nº 23 - ano vi - janeiro revista trimestral publicação ...€¦ · revista nem do ipai. a...

Nº 23 - Ano VI - Janeiro • Março 2006

Revista Tr imestral Publ icação Gratuita

A Corporate Governance no Sector Público:

princípios, elementos e enquadramento

conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PÁG 08

Gerir o Risco através da Criação de Valor

(Intervenção do Engº Belmiro de Azevedo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . PÁG 14

Auditoria a Empreitadas de Obras Públicas . . . . . . . . PÁG 16

Auditores Internos Certificados

(CIA em Portugal) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PÁG 19

OBJECTIVIDADE • INTEGRIDADE • CONFIDENCIALIDADE • COMPETÊNCIA • CÓDIGOS DE CONDUTA E DE ÉTICA

CORPOS SOCIAIS para o BIÉNIO 2006 – 2008

Assembleia Geral Presidente da Mesa: João António Lopes AlvesSecretário: Alfredo Mendonça David

Vogal: António Manuel Nascimento Dinis

Direcção Presidente: Manuel Marques Barreiro

Vice-Presidentes: Domingos Sequeira de Almeida, CIAFrancisco Melo Albino, CIA (Tesoureiro)Raúl FernandesAntónio Neutel Neves, CIAOrlando de Sousa

Secretário: Álvaro da Silva João

Vogais: Rodrigo Mário de CarvalhoNuno Miguel Moita da CostaNuno Luís do Rosário Martins, CIALuís Mário de Oliveira Galriça, CIAGiovani EhrhardtPedro Salgueiro, CIALuís CordeiroLuís Filipe Tavares Marques Machado

Conselho Fiscal Presidente: Manuel dos Santos Gomes

Vogais: Joaquim Santos SilvaJoão Manuel Barata da Silva

AUDITORIA INTERNA 3

PROPRIEDADE E ADMINISTRAÇÃO

Av. Duque de Loulé, 5 - 2B - 1050-085 Lisboa

Telefone: 21 315 10 02 • Fax: 21 315 10 02

Contribuinte nº 502 718 714

Email: [email protected] www.ipai.pt

FICHA TÉCNICADirector:Joaquim Leite [email protected]

Coordenação de Edição:Nuno Moita da [email protected]

Redacção:Manuel Marques BarreiroIPAI - Av. Duque de Loulé, 5 - 2B1050-085 Lisboa

Conselho Editorial:Manuel BarreiroDomingos SequeiraFrancisco M. Albino

Colaboradores:Maria da Conceição da Costa MarquesPaulo Lajoso / Nuno Moita da CostaRaúl Fernandes

Publicidade:EQUICONSULTE, SA

Pré-Impressão:CROMOLITO - Artes Gráficas, Lda.

Impressão e Acabamento:JOTAGRAFE - Artes Gráficas, Lda.Rua das Hortas, 3 A - Casal da Mata2725-199 Mem MartinsTel.: 21 917 84 17 • Fax: 21 917 84 27E-mail: [email protected]

ÍNDICEEditorial J. Leite Pinheiro

Auditoria internacomportamentos éticos . . . . . . . . . . . . . . . . . 04

Primitivas & DerivadasForum IPAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

Artigos- A Corporate Governance

no Sector Público: princípios, elementose enquadramento conceptual . . . . . . . . . . . . 08

- Gerir o Risco através da Criação de Valor . . . 14- Auditoria a Empreitadas de Obras Públicas . . 16

NotíciasPesquisa na Rede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Notícias do IPAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Notícias do IIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Pesquisa em Blogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Caneta Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Biblioteca do Auditor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

"Os artigos vinculam exclusivamente os seus autores, não reflectindo,necessariamente, as posições da Direcção e do Conselho Editorial daRevista nem do IPAI. A aceitação da publicação dos artigos na RAI(Revista Auditoria Interna do IPAI), implica a autorização para inserçãono site do IPAI (www.ipai.pt) após decorrido, pelo menos, três mesessobre a distribuição da revista"

ANO VII - Nº 23 TRIMESTRALJ A N E I R O / M A R Ç O 2 0 0 6Tiragem: 1.000 exemplaresRegisto: ICS com o nº 123336Depósito Legal: 144226/99Expedição por Correio Grátis

A NOSSA MISSÃO

Fornecer informações, notícias, análises,

comentários e observações aos Auditores

portugueses, de língua portuguesa e

a outros profissionais correlacionados

com a função auditoria, conducentes ao

entendimento do risco, controlo e gestão das

Organizações / Empresas.

Nº 23 Janeiro • Março 2006

4

O Julgamento dos responsáveis pelo colapso daENRON, começou em Março de 2006. Assim,faz sentido relembrar algumas coisas escritas

no início do processo, no ano de 2002, já que,recentemente, ocorreu uma nova situação dramáticade uma empresa americana (Calpine) da era pósENRON e da era pós Sarbanes-Oxley Act (SOX).

A derrocada da Arthur Andersen, (uma das big five dosector de auditoria externa) e com prestígio mundial,assentaram na atitude gananciosa de algunselementos da firma, que não souberam resistir àtentação de sacar alguns dólares, em detrimento deuma ética profissional e de respeito pelos outroscolegas de profissão. A divulgação dos contornos dosfactos, agravada pela destruição de documentos, foicatastrófica para a marca e para os profissionais deauditoria externa, que viram desaparecer num ápiceos sonhos e a energia, para os quais tinhamdispendido muito esforço e muito trabalho, numalógica de respeito pelo mercado e pelos accionistas,enquanto alguns se aproveitaram do sistema e daconfiança que neles depositavam, violando algunsprincípios sagrados, que passam pela ética eintegridade profissional.

O caso ENRON foi um autêntico sismo, que deveriaservir para que a auditoria interna reformulasse a suaforma de actuar, com especial incidência nos aspectosrelacionados com o controlo de qualidade da própriaauditoria, visando reforçar a confiança, que osutilizadores devem ter na informação disponibilizadapelas empresas aos mercados e certificada pelosauditores.

Como alguém já questionou "quem deve auditar osauditores?", de modo que o mercado sinta que ainformação, veiculada pelas empresas, corresponde àverdade e que cumpre os requisitos essenciais, desdeo requisito da fidedignidade ao da oportunidade.No caso da ENRON, a estratégia foi alicerçada pelotopo da gestão, o que torna ainda mais difícil aactuação da auditoria externa, agravado pelo factode não existir auditoria interna. Assim, as empresas,devem reforçar o sistema de controlo interno (SCI) epromover o reforço/implementação de auditoriainterna, com o reforço do seu papel, que poderápassar pelo seu enquadramento, reportando aadministradores não executivos e estabelecendo umapolítica de divulgação do plano de auditorias erespectivos resultados, aos accionistas que assim o

Pode comentar este editorial para:

[email protected]

Um autêntico sismo, que deveria servir para que a auditoriareformulasse a sua forma de actuar, com especial incidência nosaspectos relacionados com o modelo de governo e do controlo dequalidade da própria auditoria interna e externa, numa lógica defornecer valor à empresa.


AUDITORIA INTERNA

Auditoria Internacomportamentos éticos

Joaquim Leite Pinheiro - Director da revista Auditoria Interna, do IPAI

5

desejarem. É evidente que os accionistas minoritáriosnão devem ser "sleeping partners", mas exercer umpapel activo de fiscalização e controlo dos actosfundamentais da empresa, principalmente factosrelevantes e a explicitação dos principais riscos daactividade e metodologia para os minimizar.

Ultimamente a lógica empresarial, com casos conhecidosde falências, com especial incidência empresas dachamada "nova economia", colocou em dificuldadesemocionais um conjunto alargado de pessoas, que nãoesperavam que assim acontecesse, que se viram à beirado precipício sem que tivessem culpa do sucedido. Ocaso relatado da ENRON é flagrante. No entanto, sendonos EUA, as coisas têm menor impacto, já que osAmericanos, conseguem dar a "volta por cima", commuito mais facilidade do que nós. E conseguem umacoisa extremamente crucial, numa economia demercado: investigar, responsabilizar e implementarmedidas correctivas com a aprendizagem dos erros.

No contexto actual, a adopção dos princípios deCorporate Governance e algumas medidas sadias noâmbito das empresas com impacto na auditoria interna,são extremamente importantes, tais como:

11. Melhorar as regras de transparência, conforme jápreconizado pela Securities Exchange Commission(SEC), potenciando uma maior credibilidade dainformação disponibilizada ao mercado e aosinvestidores;

12. Reduzir o diferimento de aprovação do relatório econtas, face à data de encerramento (três mesescom os sistemas de informação existentes e tantosfactos ocorridos);

13. Melhorar a informação sobre factos relevantes, comespecial incidência em actos de aquisição e fusões;

14. Melhorar a informação sobre factos relacionadoscom aquisição de acções da empresa e prémios dedesempenho, por parte da gestão de topo,incluindo a primeira linha;

15. Melhorar a divulgação da informação relacionadacom informações/riscos relevantes para a actividadeda empresa, incluindo a perda de negócios e/ou aperda de clientes importantes;

16. Não contratar serviços de consultoria a empresas deauditoria externa, que estejam envolvidas emcertificação de contas da empresa, conformeprocedimento adoptado publicamente pelaUnilever e pela Disney;

17. Implementar uma comissão de auditoria, cujacomposição resulte de administradoresindependentes e não executivos;

18. Criação de uma hotline para permitir a canalizaçãode informações que possam ter impacto negativonas contas e no desempenho da empresa;

19. Criar um Conselho de Ética que permita um controloefectivo sobre situações menos claras e que potenciea formação em ética;

10. Não efectuar o outsourcing da auditoria interna,mas reforçar/implementar o seu papel, comenquadramento de responsabilidade peranteadministradores não executivos e/ou o reporte àComissão de Auditoria (Audit Committee);

11. Implementar e divulgar o plano de acções daauditoria interna, baseado numa lógica de riscoparas as principais actividades;

12. Articular o desempenho da auditoria interna com opapel da auditoria externa, numa lógica de sinergiade combate aos riscos negativos e implementaçãode melhores controlos;

13. Divulgar os relatórios da auditoria interna,potenciando o acesso à informação por parte dosaccionistas, utilizando as tecnologias actuais,disponibilizando as sínteses executivas no sítio daempresa;

14. Fomentar a cultura ética de desempenho,sustentada na prática quotidiana por parte dagestão de topo;

15. Divulgar informação oportuna e fidedigna, comdestaque para os factos "materialmente relevantes",visando criar uma cultura de responsabilidade e departicipação na vida da empresa;

16. Implementar os princípios da boa governação(Corporate Governance), com reforço do papel dosadministradores independentes;

17. Implementar o desempenho de uma cultura ambiental,sustentada nas melhores práticas e que reforce o papelda empresa na comunidade onde se insere;

18. Reforçar o sistema de controlo interno, com especialincidência nas actividades estratégicas, que passapela elaboração de uma matriz de riscos, que deveser desenhada em parceria com os principaisresponsáveis das actividades e que visa o autocontrolo (Control Self Assessment) dos diversosdepartamentos nos riscos associados;

19. Identificar os principais riscos negativos envolvidos nasactividades e potenciar a participação de todos para asua minimização, que passa também pela criação deincentivos no processo de melhoria contínua;

20. Fomentar a partilha da informação, de modo quetodos percebam os objectivos traçados para alcançara estratégia de sucesso;

21. Promover a formação dos colaboradores, numalógica de acrescentar valor no desempenho dasdiversas actividades de controlo e visando a reduçãode tarefas inúteis ou que não criem valor accionista.

O caso ENRON1 provocou na Europa, através daComissão Europeia, a preparação de uma directivasobre o funcionamento e das relações da auditoriaexterna, na qual destaco o princípio de que a auditoriaexterna não deve aceitar trabalhos em que haja conflitode interesses com a empresa a auditar, deve haveralteração periódica dos responsáveis pela supervisãodas acções de auditoria, não mantendo sucessivamenteo mesmo "Partner/Manager" com essa responsabilidadee os respectivos honorários devem ser divulgadospublicamente.

Um grande camiinho a percorrer para que as empresassejam geridas de forma sustentável, comcomportamentos éticos exemplares e com um modelode governação exemplar e, nesse sentido, a divulgaçãoda informação aos Stakeholders não deveria terqualquer restrição. n


AUDITORIA INTERNA

1 Em 2005, aconteceu mais uma situação na empresa americana Calpine (outros casos, como a Worldcom, Parmalat, foram igualmente relevantes).

6


AUDITORIA INTERNA

Forum IPAIManuel Marques Barreiro - Presidente do IPAI

N o sentido de sensibilizar os responsáveis nasorganizações empresariais e nas principaisinstituições portuguesas, pelas questões

relacionadas com o controlo interno, bem como todaa área envolvente, a Direcção do IPAI decidiupromover um FORUM dedicado àquelas entidades.

Esta acção, como naturalmente não podia deixar deser, será bidireccional. Isto é, pretendemos saber,auscultando os nossos interlocutores, o que é ou oque devia ser, a Auditoria Interna.

O propósito da recolha deste tipo de informação,entronca numa outra acção que a Direcção do IPAIvisa empreender. Nada mais do que, sem grandespretensões, a elaboração de um “Livro Verde” sobre oestado da Auditoria Interna em Portugal.

A razão de fundo desta iniciativa radica em aspectosque na nossa perspectiva merecem ser abordados coma profundidade e o desassombro que a disponibilidadedos participantes permita.

Somos um País em que as questões relacionadas coma gestão do risco, o controlo e as respectivasavaliações nem sempre são levadas muito a sério.Melhor dizendo, não são entendidas com a eficiênciae a eficácia que são exigidas numa boa prática degestão global.

Embora consideremos ser importante tentar perceber,em toda a profundidade, a razão desta postura,achamos que o momento não é o mais oportuno parao fazer. O que nos preocupa agora, é procurar saber oque é que deve ser feito para que esta tendência sejainvertida.

Todos sabemos da pouca importância que tem sidodada, ao controlo, entendido este no seu sentido maisgenérico, pelas instituições que ministram o ensino dematérias com ele directamente relacionadas ou comelas tenham alguma afinidade.

As escolas que formam economistas e gestores, têmsido, até aos nossos dias, no que respeita a auditoria

Somos um País em que as questões relacionadas com a gestão dorisco, o controlo e as respectivas avaliações nem sempre são levadasmuito a sério. Melhor dizendo, não são entendidas com a eficiênciae a eficácia que são exigidas numa boa prática de gestão global.

7


AUDITORIA INTERNA

interna (tal como a entendemos), pouco ou nadaintervenientes. Não há uma focalização no ensino dematérias de auditoria, risco e controlo interno. Hásim, uma preocupação com os aspectos directamenterelacionados com a revisão de contas, com o controlofinanceiro e, por vezes, consoante a sensibilidade dosprofessores, algumas incursões, fugidias, por aspectosgenéricos e subtis da auditoria interna.

Quero exceptuar contudo os Institutos Politécnicosque ministram o ensino da auditoria. Esses, tantoquanto é do nosso conhecimento, têm vindo aactualizar os seus programas, no sentido deproporcionar aos seus formandos, um nível adequadode formação nestas matérias.

Nesta perspectiva, nem tudo é mau.

E quanto às empresas?

É evidente que não temos um conhecimentoprofundo da situação. Tanto quanto sabemos, há detudo. Os que pura, e simplesmente, ignoram aauditoria interna, preocupando-se simplesmente,porque são obrigados por lei, com trabalhosrelacionados com a auditoria externa.

Outros que têm auditores internos mas que,naturalmente por ignorância, não os deixamultrapassar o limiar da auditoria contabilística efinanceira.

E por fim existem outros, não muitos, infelizmente,que têm departamentos de auditoria interna bemequipados, quer em termos de organização, quer emtermos de efectivos e onde os trabalhos de auditoriasão um “must”.

Face a este panorama, torna-se absolutamente inadiável acriação e desenvolvimento nas empresas de uma “culturade gestão do risco e de controlo”.

Sabemos de antemão que não vai ser uma tarefa fácil. Isto,como todas as outras coisas que se vão submetendo àmudança, têm que ser entendidas muito a sério. Nadadisto pode ser imposto de fora para dentro. Se não seconseguir reunir sensibilidades dentro das organizações,de molde a provocar um interesse plasmaste do topo àbase, tudo ficará condenado ao fracasso.

Quando as escolas entenderem a importância destasquestões e passarem a ensinar, não só os aspectos técnicosda função, mas também a necessidade de se ter semprepresente, em todas as questões de gestão global anecessidade do controlo interno, temos resolvido oprimeiro membro desta equação.

Enquanto isto se não verificar, terão as empresas e asinstituições de fazer um esforço suplementar no sentido demanter “up to date”, as suas auditorias internas e,consequentemente, os seus auditores.

Numa época em que por todo o mundo, as grandes emédias empresas estão certificando os seus departamentosde auditoria interna, no sentido da sua profissionalização,é urgente que entre nós se dêem passos de gigante paranos conseguirmos colocar a par dos outros, pelo menos.

Estas são algumas das razões que levaram a Direcção doIPAI a promover, em data a indicar oportunamente, arealização do FORUM.

Até lá vamos trabalhando para ver se conseguimosque seja um êxito, sobretudo no que respeita aosresultados que pretendemos alcançar. n

P U B L I C I D A D E

ARTIGOSPARAPUBLICAÇÃO

COLABORE!Envie o seu artigo, sugestãoou comentário para o IPAI.

ARTIGOSPARAPUBLICAÇÃO

8


AUDITORIA INTERNA

Introdução

A Corporate Governance (governançacorporativa) começou a ser populartardiamente, sendo bastante útil na

organização de processos destinados a dirigir e atingira “accountability” dentro de uma organização. Existe,no entanto, o perigo do termo poder ser usado deforma imprópria e, assim, obscurecer o seu significado O conceito de Corporate Governance está, portanto,relacionado com a “accountability”, cujas exigênciasdiferem consoante a natureza da organização emcausa. O termo é vantajoso para agregar um númerode processos destinados a assegurar a “accountability”dentro das entidades públicas, tendo, numa fase inicial,a sua popularidade ocorrido nos Estados Unidos.

1. Enquadramento conceptualA Corporate Governance (ou governança corporativa) éum conceito relativo sobre o modo como as empresas sãodirigidas e controladas. Com esta expressão pretende-seabranger os assuntos relativos ao poder de controlo edirecção de uma empresa, bem como as diferentes formase esferas de seu exercício e os diversos interesses que, dealguma forma, estão ligados à vida das sociedadescomerciais. Entre os instrumentos de fiscalização e controlo de gestãodas companhias, podem referir-se: um conjunto dedeveres legais atribuídos aos administradores e accionistascontroladores; a actuação independente do conselho deadministração e um sistema de informação eficiente.

A Corporate Governance noSector Público: princípios,elementos e enquadramento conceptual

Maria da Conceição da Costa Marques - Professora Adjunta; Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra.

A Corporate governance na perspectiva dos Estados Unidos influenciou largamente aEuropa, mas não serviu assim tão bem quanto isso. A Corporate governance é paraassegurar que as empresas apresentam melhor performance, melhor monitorização eprotecção dos investidores. No modelo anglo-saxónico, os accionistas estão longe da empresa, mas nos EstadosUnidos as administrações são dominadas pela gestão, e existe algum conflito real entreo CEO (Chief Executive Office) e o Presidente.Eles têm muito poder e dão poucas oportunidades aos accionistas para comunicar com aAdministração. A divulgação da informação é obviamente crítica, sobretudo quando omodelo de governo entra em crise, como em 2002.

9


AUDITORIA INTERNA

A governança corporativa agrega valor, apesar de,isoladamente, não ser capaz de criá-lo. Isto apenasocorre quando ao lado de uma boa governançacorporativa se possui também um negócio dequalidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso,a boa governança permitirá um melhor desempenho,em benefício de todos os accionistas e das demais partesinteressadas (stakeholders). Nos últimos anos, a questão da governança corporativatem sido fortalecida por iniciativas institucionaisrelevantes, em vários países. Em Portugal, a Comissãodo Mercado dos Valores Mobiliários (CMVM) emitiu as“Recomendações sobre o Governo das SociedadesCotadas em Bolsa”, cuja versão originária, datada de1999, a qual era acompanhada de uma recomendaçãono sentido da sua divulgação e cumprimento. Dois anosmais tarde, o Regulamento n.º 07/2001 da CMVMobrigou as sociedades emitentes de acções admitidas ànegociação em mercado regulamentado, à divulgaçãoanual de informação sobre diversos aspectos ligados aogoverno societário. De entre a informação a prestarnesse âmbito, salientava-se a relativa ao cumprimentodas recomendações actuais ou ao seu não cumprimentoe respectiva fundamentação. Em 2003, apesar de se manterem as linhasfundamentais do Regulamento n.º 7/2001, este voltou aser actualizado, de forma a tornar mais completo orelatório anual sobre governo das sociedades.Paralelamente à evolução das recomendações, é delouvar que estas tenham conhecido um grau crescentede cumprimento por parte das sociedades portuguesas. O objectivo destas recomendações é que sejamentendidas como recomendações de e para o mercado.Assim, o documento continua aberto a apreciações esugestões e, como tal, sujeito a revisões e aditamentos.A versão actual das recomendações da CMVM data deNovembro de 2003 e nela são incluídos aspectos como adivulgação da informação, o exercício do direito devoto e representação de accionistas, regras societárias,órgão de administração e investidores institucionais.

1.1 O que é a Corporate Governance?

De maneira bastante genérica, a Corporate Governancepode ser descrita como os mecanismos ou princípios quegovernam o processo decisório dentro de uma empresa.Corporate Governance é um conjunto de regras quevisam minimizar os problemas de agência.O objecto central dos sistemas de CorporateGovernance não é o de intervir na autonomia dasorganizações mas, ao contrário, pretende equilibrar acompetitividade e produtividade da empresa com umagestão responsável e transparente da mesma.

A aplicação sistemática das iniciativas legislativas,regulamentares e de auto-regulação geraram uma

cultura de transparência nos negócios e de gestão nassociedades, cujos resultados se traduzem na captaçãode novos e melhores recursos humanos e financeiros.Ao mesmo tempo resultaram numa melhoria das suascondições, para enfrentar com maior êxito os mercadosinternacionais, motivando o consumo de bens eserviços, constituindo-se numa excelente carta deapresentação perante os órgãos de vigilância econtrolo.

1.2 Conceito

A Corporate Governance é um termo que emergiurecentemente como disciplina autónoma, ainda que assementes deste conceito se encontrem nos anais daeconomia, da política e do direito, provenientes deséculos atrás. A importância do tema é reconhecidamundialmente, mas a terminologia e as ferramentasanalíticas estão ainda a emergir, continuam a evoluir epreparam-se para se auto superar dia após dia.

Assim, para este conceito, encontramos definições comoas seguintes (Confecamaras, 2002):1. Universidade de Maryland (USM): a faculdade de

compartilhar a responsabilidade da administração e atomada de decisões importantes de uma empresafrente à potencialidade dos seus recursos humanos, ainvestigação, a missão, e o orçamento.

2. Organização para a Cooperação e DesenvolvimentoEconómico (OCDE): Corporate Governance é osistema pelo qual as sociedades do sector público eprivado são dirigidas e controladas. A estrutura daCorporate Governance especifica a distribuição dosdireitos e das responsabilidades entre os diversosactores da empresa, como por exemplo, o Conselhode Administração, o Presidente e os Directores,accionistas e outros terceiros fornecedores derecursos.

3. University of New South Wales School of Economics:a definição mais restrita refere-se à forma mediantea qual uma empresa protege os interesses dosaccionistas e de outros devedores. Os princípiosfazem ênfase na protecção dos accionistasminoritários, posto que os grandes accionistas nãoprecisam geralmente de protecção. Num sentidomais amplo, refere-se à responsabilidade dagerência, incluindo directores (administradores emembros das juntas directivas), perante osaccionistas e perante os devedores.

4. Corporate Governance Project: a CorporateGovernance é um sistema interno de uma empresamediante o qual se estabelecem directrizes quedevem reger o seu exercício. A Corporate Governanceprocura a transparência, a objectividade e a equidadeno tratamento de sócios e accionistas de umasociedade, a gestão da sua directoria, e a

responsabilidade frente aos terceiros fornecedores derecursos. A Corporate Governance responde àvontade autónoma da pessoa jurídica, de estabelecerestes princípios para ser mais competitiva e dargarantias a todos os grupos de interesse.

1.3 Princípios

O conceito de Corporate Governance foi-sedesenvolvendo através de diferentes vias e um dosprincipias promotores do tema foi a OCDE queconstruiu os princípios, permitindo que se estabeleçamos seus pilares fundamentais:

• Os direitos dos accionistas.∑ • O tratamento equitativo dos accionistas.∑ • O papel dos terceiros fornecedores de recursos.∑ • Acesso e transparência da informação.∑ • A responsabilidade da directoria e do conselho de

administração. Os princípios da OCDE tomam-se como ponto dereferência para que as empresas e países desenvolvamos seus próprios princípios, obedecendo às suasparticularidades e necessidades. Hoje em dia, aevolução de princípios é tão ampla que abarca outrostemas, como os métodos alternativos de solução deconflitos, a responsabilidade social da empresa, aspolíticas de “e-governance” e o meio ambiente dasempresas, etc.

2. A Corporate Governance no SectorPúblico

Antes de centrarmos a nossa atenção na CorporateGovernance aplicável ao sector público, contemplemosa estrutura fundamental da accountability para asentidades deste sector:

Fonte: Adaptado de International Federation of Accountants (2000)

A Figura I mostra a separação das funçõesexecutivas e legislativas de governo, uma vez que oParlamento (legislatura) tem autoridade parafinanciar a aquisição e uso de recursos de todo osector público, sendo o governo eleito (executivo)responsável pelos recursos específicos,planeamento, direcção e controlo das operaçõesdeste sector. A legislatura tem o direito e aresponsabilidade de manter o governo responsávelpela gestão e actividades. Uma das vias paraviabilizar esta responsabilidade, é através deauditorias e relatórios elaborados pelo auditorlegislativo (Revisores Oficiais de Contas ou empresasde auditoria). Assim, um dos elementos da governança no sectorpúblico tem a ver com a governança pública e incluisistemas de “accountability” aos ministros e aoParlamento. O núcleo da missão, visão e osobjectivos das agências públicas são tambémajustados frequentemente a este nível. É justo dizer que muitas das agências já utilizamalguns conceitos da boa Corporate Governance.Estes incluem o planeamento do negócio e aestratégia, comités de auditoria, controlo deestruturas, incluindo a gestão de risco, avaliação emonitorização do desempenho (incluindo avaliaçãoe revisão). A Figura 2 apresenta a percepção da CorporateGovernance diagramaticalmente e ilustra a relaçãoexistente entre todos os elementos da governançae, assim, a necessidade de os integrar eficazmentepara atingir a boa governança. Indica, também, adificuldade de balancear todos estes elementosnalgum ponto do tempo, e a todo o tempo, efornecer o “mix” apropriado de conformidade eperformance.

Fonte: adaptado de ANAO

Figura 2Elementos da governança das entidades públicas

10


AUDITORIA INTERNA

Figura 1Modelo do processo global de responsabilidade no sector público

LL EE GG II SS LL AA TT UU RR AA

Auditorialegislativa

Auditoria

Governançadas Entidades

Públicas

Reconhecimento da Responsabilidade

GovernançaPública

Gestãode Risco

Auditoria

Valores eCódigos de

ética

Estruturade

Gestão

Concordânciae

Controles

Informaçãodo

Desempenho

Estratégico ePlaneamentodo Negócio

InformaçãoObjectiva eIndependente

Transparência

Executivo

Resp

onsa

bilid

ade

Conf

erid

a

Rela

tório

de A

udito

ria

Responsabilidade Conferida

Relatório de Gestão

11


AUDITORIA INTERNA

Existem outras maneiras de representar a CorporateGovernance no sector público. De novo estasreflectem a complexidade do quadro conceptual degovernança e a diversidade das aproximações feitaspelas entidades do sector público. A CorporateGovernance nos sectores privado e público apresentaas seguintes dimensões (Barret, 2003):

´Não obstante o modo como esta estrutura é usada, a boaCorporate Governance nos sectores público e privadorequer:

• Uma clara identificação e articulação das definições deresponsabilidade;

• Uma compreensão real das relações existentes entreos stakeholders (partes interessadas) da organização eoutros interesses para controlar os seus recursos edividir resultados; e

• Sustentação da gestão, particularmente do nívelsuperior.

As auditorias mostram que é preciso mais trabalho nosector público para apresentar os elementos da CorporateGovernance neste sector de modo significativo, por formaa que as pessoas da organização possam prontamentecompreender e aceitar a sua finalidade e o modo como osvários elementos se combinam para atingir a requeridaperformance organizacional e a descarga das espectáveisobrigações de accountability (Barret, 2003).

3. O papel da Corporate Governanceno Sector Público

Nos estados democráticos existem três órgãos dedecisão altamente importantes: o executivo, olegislativo e o judicial. Quanto ao poder dos primeirosjá foi apresentado; sobre o último, é de referir que emmatéria de governança pública o Tribunal de Contasdetém um papel importante. Trata-se de umainstituição independente, que controla o poderexecutivo. Nalguns países o poder do Tribunal deContas é mais restrito do que noutros. Mas em

resultado dos grandes escândalos ocorridos nosEstados Unidos, os governos estão a impor regras queclaramente separem o poder executivo das funções deauditoria. Está aqui uma área em que a CorporateGovernance aprendeu directamente da publicgovernance, mas apenas depois de elevados custos(Frey, 2003: 21; Kaplan, 2003).

Os passos fundamentais para se atingir uma efectivagovernança corporativa, segundo o AustralianNational Audit Office (ANAO) e de acordo com aliteratura existente sobre o tema (Barret, 2003) sãoseis, que as entidades públicas devem seguir e aplicarpara atingirem as melhores práticas de Corporategovernance (Figura III). Três destes elementos –liderança, integridade e compromisso – remetem-nospara as qualidades pessoais de todos na organização.Os outros três elementos – responsabilidade,integração e transparência – são principalmente oproduto das estratégias, sistemas, políticas e processosestabelecidos (Díaz Zurro, 2001: 22).

Fonte: ANAO

Missão Governança Planeamento do Negócio

Governança de posse Múltiplos proprietários e múltiplas agências e constituintes.

Governança estrutural Conselhos demasiado cansados.

Governança estratégica Planos corporativos e de negócios.

Governança da performance Incluindo gestão de risco organizacional, individual, financeira e legal.

Governança da concordância Incluindo conformidade, diligência, risco de gestão financeira e legal.

Governança da tomada de decisão Incluindo relacionamento interno e externo, gestão e comunicação.

Governança da responsabilidade Proprietários e accionistas bem como stakeholders.

Realce do valor-capital Incluindo sustentabilidade a longo prazo do capital corporativo, assim como “triplebottom line” (balanço final triplo) ênfase no capital financeiro, ambiental e social.


Figura 3Princípios de boa governança nas entidades do sector público

PRINCÍPIOSDE BOA

LIDERANÇATransparência

Responsabilidade

Integração

Integridade

Liderança

Compromisso

12


AUDITORIA INTERNA

Liderança – A governança do sector público requerliderança desde o governo e/ou do órgão executivo daorganização. Um quadro efectivo requer a claraidentificação e articulação da responsabilidade, bemcomo a compreensão real e apreciação das váriasrelações entre os “stakeholders” da organização eaqueles que são responsáveis pela gestão dos recursos eobtenção dos desejados resultados (outcomes). Nosector público, é necessária uma lúcida e transparentecomunicação com o Ministro e é fundamental oestabelecimento de prioridades governamentais demodo claro. Compromisso – A boa governança é muito mais do quepôr as estruturas a funcionar, pugnar pela obtenção debons resultados e não é um fim em si mesma. Asmelhores práticas de governança pública requerem umforte compromisso de todos os participantes, para seremimplementados todos os elementos da Corporategovernance.Isto exige uma boa orientação das pessoas, que envolveuma comunicação melhor; uma abordagem sistemáticaà gestão da organização; uma grande ênfase nos valoresda entidade e conduta ética; gestão do risco;relacionamento com os cidadãos e os clientes eprestação de serviço de qualidade. Integridade – A integridade tem a ver com honestidadee objectividade, assim como altos valores sobrepropriedade e probidade na administração dos fundospúblicos e gestão dos negócios da entidade. Ela édependente da eficácia do controlo estabelecido e dospadrões pessoais e profissionalismo dos indivíduosdentro da organização. A integridade reflecte-se naspráticas e processos de tomada de decisão e naqualidade e credibilidade do seu relatório deperformance. Responsabilidade (accountability) – Os princípios daCorporate governance requerem de todos os envolvidos,que identifiquem e articulem as suas responsabilidades eas suas relações; considerem quem é responsável porquê, perante quem, e quando; o reconhecimento darelação existente entre os “stakeholders” e aqueles aquem confiam a gestão dos recursos; e que apresentemresultados. Requer também uma compreensão clara e apreciaçãodos papéis e responsabilidades dos participantes noquadro da governança, onde os Ministros, aAdministração da entidade e o CEO são componenteschaves de uma responsabilidade saudável. Oafastamento destes requisitos impede a organização deconseguir os seus objectivos. Transparência – A abertura, ou a equivalentetransparência, consiste em providenciar aos“stakeholders” a confiança no processo de tomada dedecisão e nas acções de gestão das entidades públicasdurante a sua actividade. Sendo aberta, através designificativos encontros com os “stakeholders”, com

comunicações completas e informação segura etransparente, as acções são mais atempadas e efectivas.A transparência é também essencial para ajudar aassegurar que os corpos dirigentes são verdadeiramenteresponsáveis, e isso é importante para uma boagovernança. A International Federation of Accountants (IFAC) (Study13, 2000) realça que “a transparência é mais do queestruturas ou processos. Ela é também uma atitude euma crença entre os intervenientes chaves, políticos,funcionários públicos e outros “stakeholders”, a quem ainformação tem de ser exibida, e não é detida porqualquer entidade particular – ela é um recurso público,assim como o dinheiro público ou os activos”. Integração – o desafio real não é simplesmente definiros vários elementos de uma efectiva Corporategovernance, mas garantir que eles estão holisticamenteintegrados dentro de uma abordagem da organização,pelos seus funcionários e bem compreendida e aplicadadentro das entidades. Se estiver correctamenteimplementada, a Corporate governance podeprovidenciar a integração do quadro de gestãoestratégica, necessária para obter os padrões deperformance de output e outcome requeridos paraatingir as suas metas e objectivos.Butler (1999) defende que nas entidades públicas aaplicação prática da Corporate governance envolve osseguintes aspectos:

• Separação dos papéis do Presidente e do DirectorExecutivo;

• Um conselho que tenha a maioria de directores não-executivos;

• Criação de um comité de auditoria com membrosnão-executivos;

• Protecção da independência dos auditores externos;• Manutenção de padrões de relatórios financeiros;• Adopção de códigos de ética da organização;• Instruções para conduta dos directores, que

particularmente prevejam a inexistência de conflitose divulguem os benefícios;

• Identificação do risco e gestão do risco. Se a gestão tiver a ver com um processo de negócio, agovernança diz respeito ao seu correctodesenvolvimento. O processo de Corporate governancepode ser pensado como tendo quatro actividadesprincipais. Assim:

• Acção executiva – envolvimento em decisõesexecutivas cruciais;

• Direcção – Formulação da direcção estratégica parao futuro da organização a longo prazo;

• Supervisão – Monitorização e vigilância daperformance da gerência; e

• Accountability – Reconhecimento dasresponsabilidades aqueles que legitimamenteprocuram pela responsabilidade.

Na literatura inglesa o tema Corporate governance é

13


AUDITORIA INTERNA

usado, por exemplo, para preparar um código de boaspráticas para as autoridades governamentais. O termotem-se tornado agora muito popular e em sua defesasurge, assim, filosofia associada com ele:“There is no one system of governance, in the same wayas there is no one model of public administration.Nevertheless, there are likely to be some fundamentalaspects that underpin a strong governance framework.”Neste estudo de 2000 (Estudo 13), designado CorporateGovernance in the Public Sector: A Governing BodyPerspective, a International Federation of Accountants(IFAC) refere que:“The public sector is complex, and public sector entitiesdo not operate within a common legislative frameworkor have a standard organisational shape or size. It isimportant, therefore, to recognise the diversity of thepublic sector and the different models of governancethat apply in different countries and in the differentsectors, each of which has unique features that requirespecial attention and impose different sets ofaccountabilities.” (IFAC, Study 13, p. 2).Claramente, o sector público tem responsabilidades e“accountabilities” perante numerosos e os mais variadosstakeholders e as mais diversas exigências sobre aberturae transparência. Inversamente, o sector privado tem deser competitivo e entregar bons resultadosregularmente. A tabela seguinte destaca algumas dasprincipais diferenças nas estruturas típicas da Corporategovernance nos sectores público e privado:

Fonte: CPA Austrália (2002)

Conclusões

Neste trabalho discutimos sobre a recente globalizaçãoda Corporate governance e do seu significativodesenvolvimento, visto numa perspectiva de agência. Os cidadãos esperam uma boa Corporate governancedas suas autoridades governamentais e, por isso, asociedade reclama cada vez mais que as autoridadesgovernamentais prestem contas. O governo é não sóresponsável perante o Parlamento como tambémperante outras partes, nomeadamente a sociedade. Estasituação é causada por todas as vertentes do progressoda sociedade, tais como, o incremento no nível deeducação das pessoas, acompanhado por um aumentona emancipação, dos progressos verificados no campodas tecnologias da informação, e a influência dos meiosde comunicação. É importante que um gestor no sector público saibacontrolar os riscos associados à sua posição naadministração pública, pelo que uma análisegovernamental se mostra como ferramenta útil para sealcançar isso. Este trabalho discute a forma como essaanálise pode ser realizada. Por último, uma Corporate governance eficaz deve serapoiada por toda a organização, desde o CEO aoConselho, através do “staff”. Por outro lado, o quadroconceptual da Corporate governance da organizaçãodeve ser claramente entendido e compreendido portodos. n

ANAO Audit Report No 18 2001-2002, Performance Information in Portfolio BudgetStatements. Canberra.Audit Office, 2003. Public Sector Governance and the Individual Officer. Paper No. 1Better Practice Guide. Australia.Audit Office, 2003. Monitoring Board Performance Guidance Paper No. 5. BetterPractice Guide. Australia.Australian National Audit Office, 1997. Control Structures in the CommonwealthPublic Sector - Controlling Performance and Outcomes: A Better Practice Guide ToEffective Control. Camberra, December.Baker, C. Richard and Owsen, Dwight M., 2002. Increasing the Role of Auditing inCorporate Governance. Critical Perspectives on Accounting Conference, 2002. BaruchCollege, New York (published in Critical Perspectives on Accounting, Volume 13, Nº 5-6, October-December 2002, pp. 783-795.Barret, Pat, 2003. Achieving Better Practice Corporate Governance in the Public Sector.AM Auditor General for Australia. www…..Borges, António, 2002. António Borges on Corporate Governance. EBF LIVE.www.ebfonline.comBroadbent, Jane and Laughlin, Richard, 2003. Control and legitimation in governmentaccountability processes: the private finance initiative in the UK. Critical Perspectiveson Accounting, Volume 14, Nºs 1-2, January 2003, pp. 23-48.

Butler, Brendan, 1999. Corporate Governance in the Public Sector. 4th Annual PublicSector Symposium – Queensland, Australia, June. www.cmc.qld.gov.au/library.Confecamaras (2002). Corporate Governance. www.cipe.orgCPA Australia, 2002. Inquiry into Corporate Governance in the Victorian Public Sector.www.cpaaustralia.com.auInternational Federation of Accountants – IFAC, 2001. Study 13 - CorporateGovernance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. August, p. 2.International Federation of Accountants – IFAC, 2001. Study 13 - CorporateGovernance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. August, p. 5.International Federation of Accountants – IFAC, 2001. Study 13 - CorporateGovernance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. August, p. 8.Monks, Robert A.G., 2001. Redesigning Corporate Governance Structures and Systemsfor the Twenty First Century. Corporate Governance, Volume 9, Nº 3, July 2001. The Netherlands Ministry of Finance – Government Audit Policy Directorate [DAR],2000. Government Governance – Corporate Governance in the Public Sector, Why andHow?. Paper presented on the 9th FEE (Federatión des Experts ContablesEuropeénnes) Public Sector Conference, 2-4 November 2000. Zaman, Mahabub, 2002. Globalisation of Corporate Governance: An AlternativeFramework for Conceptualising Innovation and Effects. Critical Perspectives onAccounting Conference. Baruch College. New York City.

Bibliografia


“Accountability” CEO Conselho

Membros do Conselho Principalmente executivo Principalmente não executivo

CEO and chairman Um e um só Separados

Tipo de Conselho Por vezes composto Unitário

Sector Público Sector Privado

14


AUDITORIA INTERNA

C omo empresário e como gestor tenhodesenvolvido no meu Grupo uma cultura de“Risk taking”, ou se preferirem de “Risk apetite”,

que nos tem aberto grandes oportunidades denegócio, levando-nos à liderança do mercadoportuguês em diversos sectores.

Queremos e gostamos de correr riscos, mas apenas osnecessários para continuarmos a desenvolver e fazercrescer o nosso negócio, garantindo a criação de valorpara o accionista e para a sociedade de uma formasustentada. Não seria uma boa estratégia ou acto degestão expor a organização a riscos que podemfacilmente ser evitados ou colocar a organização emsituação de ruptura.

Para podermos assumir riscos temos que ter uma boaconsciência dos mesmos, uma cultura de “Riskawareness”, que cruze toda a organização. Em todosos níveis hierárquicos de decisão devemos ter aconsciência que é necessário ousar mas não abusar, eque todos os decisores são participantes activos,mesmo para justificadamente discordar.

Criar valor implica assumir riscos; conhecê-los e geri-los dá-nos a força necessária para a fabulosa“aventura” que é a de criar riqueza e emprego.

Num ambiente de globalização crescente, de umacada vez menor tolerância social ao risco, de umaenorme transparência de processos exigida pelasautoridades, accionistas e diferentes stakeholders, aGestão de Risco assume ou deverá assumir um papeldecisivo na organização das empresas, constituindoum pilar importante do Governo das Sociedades, emconjunto com outras funções e actividades como o

Planeamento e Controle de Gestão e Auditoria.

A par da Gestão Ambiental e da ResponsabilidadeSocial, a Gestão de Risco é uma das componentes dodesenvolvimento sustentável das empresas, uma vezque contribui para um desenvolvimento continuadodos negócios, através de um maior conhecimento e deuma gestão mais efectiva dos riscos que podemafectar as organizações.

Deste modo, a Gestão de Risco deve estar na agendados gestores, em todo o ciclo de planeamento e degestão dos negócios, desde o planeamentoestratégico até ao planeamento operativo. Deveigualmente estar presente nos actos de gestão edecisão quotidianos da empresa. O conhecimento e aconsciência do risco contribuem para aumentar aqualidade e a segurança dos actos de gestão.

Deve estar presente nas grandes decisões estratégicasde negócio, como por exemplo o lançamento denovos negócios e produtos e a entrada num novomercado, como também noutras decisões e actos degestão, como por exemplo, a segurança física dasinstalações e das pessoas.

Por outro lado, devemos estar atentos aos novosriscos que estão a emergir. A sua natureza, as suasformas de manifestação e os seus impactos sãoclaramente diferentes dos chamados riscos “actuais”.Para citar algumas áreas de produção de novos riscos,elegeria as Tecnologias da Informação, a Nanotecnologia e a Biotecnologia. Não sabemos aindatodos os problemas que nos vão trazer, mas já háalguns impactos e vão desde questões físicas atéquestões éticas e morais.

Gerir o Risco atravésda Criação de Valor

Belmiro de Azevedo - Presidente do Grupo Sonae

A Gestão de Risco, função indiscutivelmente de topo, éresponsabilidade de todos os gestores, em toda a cadeia da empresa,e é um elemento de responsabilização dos mesmos.

(Extracto da intervenção proferida no Risk Management Forum 2005 FERMA, Lisboa, 3 de Outubro de 2005- Com a colaboração e patrocínio da APOGERIS - Associação Portuguesa de Gestão de Risco e Seguros

15


AUDITORIA INTERNA

É um grande desafio escrutinar os riscos que aindanão conhecemos e que estão para vir. Pois é neles queaparecerão novas oportunidades que eu comoempresário estou com vontade de explorar.

A Gestão de Risco envolve um conjunto muitodiversificado de actividades e acções, desde as que serelacionam mais com os riscos dos negócios, produtose mercados, até às que dizem respeito aos riscos dosprocessos de gestão, da actividade operacional daempresa, dos recursos humanos, das instalações, dossistemas e tecnologias de informação e dos riscosfinanceiros.

No entanto, esta gestão deve ser integrada eunificadora pois as decisões de uma determinada áreana redução dos seus riscos poderão criar ou aumentá-los noutra. Mas esta abordagem deve, também, seracompanhada pela gestão em comum dos riscos, poiso risco não conhece fronteiras organizacionais.

Aqui também o gestor de risco tem um papelfundamental. Deve haver uma partilha de saber einformação dentro de uma organização e este deveestar atento a isso. Não tem que ser necessariamenteformal e não devem ser só as estruturas de topo afazê-lo, deve ser uma cultura de empresa.

E deve ser sobretudo uma cultura de grandetransparência entre gestores de elevada competênciatécnica e posições éticas inquestionáveis.

É hoje reconhecido que a Gestão de Risco atingiu jáum estado que em muito ultrapassou a compra de umprograma de seguros de uma empresa. Foi-seimpondo no seio das corporações, chegando hoje aum patamar mais elevado que passa pela construçãode uma verdadeira cartografia de riscos e no trabalhoda sua redução.

A Gestão de Risco deve ser assim uma actividadeglobal dentro da organização que permita identificar,avaliar, gerir e monitorizar os principais riscos comimpacto significativo nos negócios.

E isto é uma grande evolução. Hoje a Gestão de Riscosdeve ser encarada:

– primeiro, pelo seu lado estratégico, e portanto aomais alto nível das empresas;

– e, segundo, pelo seu lado oportunidade, eportanto abrangendo toda a organização econstituindo mais um factor evidente de inovaçãoe criatividade.

A Gestão de Risco, função indiscutivelmente de topo,é responsabilidade de todos os gestores, em todaa cadeia da empresa, e é um elemento deresponsabilização dos mesmos.

O “dono” do risco é aquele que está melhorpreparado e capacitado para o gerir.

O gestor de risco é um dinamizador, coordenador efacilitador dos processos e das actividades de gestãode risco. Deve contribuir para aumentar oconhecimento e a consciência sobre os riscos. Motivaras estruturas alertando para as deficiências existentese realçando as boas práticas dentro da organização.Não será ele o responsável pela gestão de todos osriscos, mas deverá garantir que aqueles que sãoidentificados sejam também conhecidos e geridos deforma consentânea com a estratégia do negócio.

Não queria no entanto terminar sem uma pequenareflexão que me parece importante e que tem a ver como próprio risco que este tipo de práticas pode assumir:

É bem verdade: até a gestão de risco tem riscos. E esseé o de levarmos ao extremo o famoso “princípio daprecaução”. Que é de certa forma um inimigo dainovação.

No século XIX e princípios do século XX usávamos apalavra progresso. Progresso da humanidade, queindiscutivelmente introduziu novos riscos para ohomem e a sua envolvente. E parece claro queprogresso quase significa risco. Não há progresso,numa palavra mais moderna inovação, sem risco.

Ora, a baixíssima tolerância ao risco das sociedadesactuais, agravada pela excessiva mediatização; osprocessos quase sempre exagerados deregulamentação; legislações fortemente securitárias;tudo isto constitui uma nuvem capaz de abafar,condicionar ou mesmo esmagar a pulsão criativa dassociedades e das empresas. Isto é, todos estesfenómenos poderão constituir poderosos factores debloqueio do próprio PROGRESSO.

Temos que ter bem claro que não podemos eliminar orisco. O “princípio da precaução” não nos podedestruir a coragem de inovar, de arriscar, de progredir,de pensar a prazo longo.

Citando um famoso cientista e político francês, “aaventura humana, a vida ela própria, a evolução dosseres vivos, tudo está repleto de riscos, por vezes sérios,que precisamos de saber ultrapassar mas também depoder e saber assumir no limite do razoável”. n

16


AUDITORIA INTERNA

1. Introdução

O peso que o sector das obras públicas representa naeconomia nacional é consideravelmente elevado,considerando os milhões de euros que anualmente

mobiliza e os efeitos induzidos que potencia, justificando anecessidade premente de controlo, sobretudo em resultado dasdiversas deficiências verificadas no âmbito dos procedimentosadoptados na execução das empreitadas de obras públicas.

Assim, a presente análise é relevante pela sua importânciacomo área de risco do controlo e pela necessidade de definiruma metodologia de intervenção.

Não obstante a existência de duas partes contratantes, nacelebração de um contrato de empreitadas de obras públicas,a Administração Pública assume um papel preponderante, namedida em que, da sua intervenção resulta o poder:

• De direcção e fiscalização, ao interferir na execução daempreitada através de emanação de ordens ao outrocontratante, e não apenas na verificação seo contrato está a ser cumprido de formaadequada; com o propósito de controlar oscustos e os “timinigs” da execução;

• De alteração, representado na faculdadede modificar o conteúdo das prestações, deforma qualitativa e quantitativa;

• Sancionatório, com vista a impor à outraparte o cumprimento adequado docontrato;

• De resolução unilateral, atenta anecessidade de garantir a melhor forma deprossecução de interesse público,salvaguardando o direito de indemnizaçãoque à outra parte possa caber.

Em regra, um contrato de empreitada de obraspúblicas, face à natureza e especificidades que

encerra, desenvolve-se num ambiente de algumacomplexidade, susceptível de inúmeros desvios, quer pelodono da obra, quer pelo empreiteiro.

2. Áreas de Risco numa EmpreitadaO processo inerente à execução de uma empreitada de ObrasPúblicas desenvolve-se, essencialmente, nas seguintes fases:Estudo Prévio; Ante-Projecto (projecto base) e Projecto deexecução; Expropriações; Concurso e Empreitada.

Neste sentido e no âmbito da realização de uma análise a umaempreitada de Obras Públicas, são normalmente consideradascomo áreas de risco, as referentes à:

1. Contratação e elaboração do projecto;2. Processo de expropriações;3. Procedimentos relativos à contratação pública;4. Execução material da empreitada;5. Execução financeira da empreitada;6. Organização técnico-administrativa e financeira da empreitada.

Na contratação e elaboração do projecto,deverá ser função do auditor aferir anecessidade e razoabilidade verificada norecurso frequente à figura do ajuste directo,atendendo à simplicidade dos procedimentosem causa, a tipologia de empresas a quem éadjudicado o projecto, as suas capacidades evalências técnicas.

Deverá ainda ser constatado a correctadefinição dos termos de referência do objectodo contrato, comprendendo os objectivos, ascaracterísticas orgânicas e funcionais da obra,incluindo os adequados estudos geotécnicos eos possíveis serviços (Externos) afectados, ascondicionantes ambientais, os condicionalismosfinanceiros, os custos e prazos de execução naelaboração do projecto.

Auditoria a Empreitadasde Obras Públicas

Paulo Lajoso – Director do Gabinete de Auditoria da ADSENuno Moita da Costa – Vogal da Direcção do IPAI / Gabinete de Auditoria da EP - Estradas de Portugal, EPE

“Em regra, um contrato de empreitada de Obras Públicas, face à

natureza e especificidades que encerra, desenvolve-se num

ambiente de alguma complexidade, susceptível de inúmeros desvios,

quer pelo dono da obra, quer pelo empreiteiro”.

17


AUDITORIA INTERNA

http://www.ecgi.org

http://www.audit.gatech.edu/

http://www.fvsu.edu/

INTERNAL AUDITING

Internal Auditing is an independent, objective

assurance and consulting activity designed to add

value and improve an organization's operations. It

helps an organization accomplish its objectives by

bringing a systematic, disciplined approach to

evaluate and improve the effectiveness of risk

management, control and governance. At Fort Valley

State University, the Internal Audit department is

authorized by the Board of Regents to examine,

evaluate, advise and assist all components of the

University. n

Estas situações, quando avaliadas, de forma atempada, sãosusceptíveis de evitar sobredimensionamento do projecto,considerando os erros de concepção, medição e orçamentaçãodo projecto, e de incompatibilidade entre as váriasespecialidados do projecto, quando elaboradas por diferentesentidades subcontratantes.

No processo de expropriações é essencial, por um lado,garantir a existência de um planeamento integrado com asoutras componentes da execução de uma empreitada deObras Públicas, e por outro lado, controlar os desviosfinanceiros que podem surgir entre os valores deindemnização calculados no projecto de expropriação e osvalores finais a desembolsar pelo Dono da Obra, os quaisestão associados, em geral, à qualidade do projecto.

Na formação do contrato da empreitada, afigura-se relevanteverificar aspectos como sejam o lançamento da obra aconcurso sem os meios financeiros necessários à sua conclusão,o cumprimento das formalidades legais em matéria deformação dos contratos, especialmente no que respeita àescolha e/ou ao cumprimento dos procedimentos aplicáveis, àrealização de concursos suportados por cadernos de encargoscorrectamente formulados (v.g. sem cláusulas estranhas aoobjecto da empreitada, sem partes não aplicáveis e omissasem matéria de especificações técnicas), à existência deprojectos inadequados ou à avaliação incorrecta e/ounegociação arbitrária das propostas.

Na execução material da empreitada, importa aferir daconsignação atempada dos trabalhos (v.g. pela existência doterreno de implantação do empreendimento ou efectivação

da posse, pela realização da limpeza do terreno, ou daexistência de desconformidades notórias no terreno face aoprevisto no projecto de execução), do nível de execução detrabalhos decorrente de deficiências de omissões no projecto,do grau de fiabilidade das medições, da necessidade erazoabilidade da execução de trabalhos a mais ou imprevistos,do grau de deficiências e complexidade dos respectivosprojectos, do grau de preparação, qualidade e quantidade dasequipas de fiscalização.

No que concerne à execução financeira da empreitada,merece destaque verificar a necessidade na concessão deadiantamentos ao empreiteiro sem garantias reais ou nãocobrindo os trabalhos por realizar, a razoabilidade naautorização de adicionais, ao contrato, de trabalhos a mais eimprevistos, o cálculo dos honorários do projectista ou aeventual realização de pagamentos com deficiências (v.g. nãoautorizadaos pela entidade competente, promovidos comgrandes atrasos sobre a data do seu vencimento, a ausência dedescontos e retenções exigidos por lei).

Por último, na organização técnico administrativa e financeirada empreitada, deverá ser detectado o nível de articulaçãoentre o projectista, a equipa de fiscalização e o sectoradministrativo, a informação respeitante à gestão corrente daempreitada, a formação existente em determinadas áreas deconferência e/ou de processamento de dados, bem como asjustificações para eventuais atrasos na execução. ä

Este artigo continua na próxima edição ä

18


AUDITORIA INTERNA

R ealizou-se no passado dia 28 de Março de2006 a Assembleia Geral Ordinária do nossoInstituto, para aprovação do Balanço e Contas

relativos ao exercício de 2005, as quais foramaprovadas por unanimidade, bem como para aeleição dos corpos sociais para o biénio 2006/2008,cuja lista eleita consta desta revista.Após a Assembleia seguiu-se um debate com umabrilhante apresentação sobre a Gestão Empresarial doRisco feita pelo nosso colega Nuno Martins, CIA, oqual exemplificou a técnica utilizada através de umcaso prático, apresentação que foi muito apreciadapor todos os presentes.Culminou o debate com um agradável jantar no HotelLisboa Plaza.Lamentamos que muitos dos nossos colegas nãopudessem estar presentes, os quais teriam certamenteconsiderado esta apresentação como uma mais valiapara o seu trabalho do dia a dia. n

Assembleia Geraldo IPAI

Raúl Fernandes - Vice-Presidente do IPAI

Nuno Martins; CIA,Durante a apresentação do tema Gestão Empresarial do Risco

Participantes do jantar - debateAssembleia Geral

19


AUDITORIA INTERNA

Organizações com AuditoresInternos Certificados (CIAs) NºÁguas de Portugal 3Banco de Portugal 2Bristol Mayers Squibb Co. 1Cimpor 1Deloitte, SROC, S.A. 1Ernst & Young 2Estradas de Portugal 3Grupo Portugal Telecom 3Grupo SONAE 5INCM 1Inst. Emprego e Formação Profissional 2Inst.Gest. e Crédito Público 1London Gen.Insurance, Co 1Nestlé 1Portucel 1PriceWaterhouseCoopers 3Profissão liberal 1PT Multimédia 1ROC 1Soc. Estoril Sol 1Univ. Técnica de Lisboa 1Vicaima 1Vodafone 1T O T A L 38

Auditores Internos Certificados (CIAs)Alcídio da Silva Figueiredo Ana João Figueiredo António dos Santos Ramos António Honório P. Duarte António Neutel Neves Carla Isabel V. Silva Cristina Isabel Gaspar David M. Esteves Domingos Sequeira de Almeida Eduardo Sérgio Neves Martins Fernando Alberto Monteiro Francisco de Melo Albino Germano Rodrigues Graciete Maria Fonseca Amaral Helena Patrícia de Freitas Hugo Pedro Taborda José Eduardo Mendonça Gonçalves José Manuel GarciaLuís Fortes Luís Mário Galriça Luís Miguel Soares da Silva Madalena Figueiredo Albuquerque Maria Dulce Barros Maria José Dias Vaz Maria José Gama Cunha Maria Teresa Machado Gomes Nuno Luís do Rosário Martins Nuno Miguel Filipe Oliveira Nuno Miguel Guerreiro Patrícia Brito Coelho Paulo Jorge Antão Soares Pedro Alexandre Salgueiro Raquel Pinto de Almeida Ricardo João Reis Ricardo Miguel Correia Rui Jorge Bastos Sara de Melo Pestana Tiago Afonso Brito Lopes

Pagamento da quota de 2006, p.f. utilize oNIB do IPAI Portugal:

NIB: 003300000001396510269

Banco: Millenium BCP

Balcão: Conde de Redondo

50 €€ Quota Anual

45 €€ Subscrição da revista bimensal americanadenominada 'Internal Auditor' (facultativa)

Após efectuar a transferência, por favor, informe o IPAI Portugal, peloCorreio electrónico [email protected], indicando as referências e o númerode sócio.Caso deseje ser membro do IPAI, e após verificar que preenche ospré-requisitos, descarregue o formulário, preencha-o e envie-no-lo porcorreio junto com uma foto tipo passe e um cheque à ordem do IPAIPortugal, no valor correspondente à sua inscrição. (jóia: 20 €).Ver em www.ipai.pt

O s exames para certificação internacional emauditoria interna iniciaram-se em Portugalem Novembro de 2003, sob organização do

IPAI, após negociação e acordo com o IIA. Desde então,o exame CIA foi realizado em Lisboa em 5 edições,tendo obtido aprovação 38 auditores internos.Apresenta-se de seguida a lista das empresas eorganizações públicas que têm ao seu serviço auditores

internos detentores do grau de CIA, certificaçãoprofissional internacionalmente reconhecida.A obtenção do grau de CIA é um marco muitoimportante quer para os auditores quer para asorganizações que os têm ao seu serviço pois, dessaforma, assumem o compromisso e a vontade de adoptaras práticas profissionais mais avançadas quanto à gestãodo risco, o controlo interno e a governação.

Empresas e organizações públicas com AuditoresInternos Certificados (CIA) em Portugal

Francisco Melo Albino - Vice-Presidente do IPAI

Para além destes Auditores, também o colega LeonardoCerejeira, da Soares da Costa, obteve o seu grau de CIAem exame realizado no estrangeiro.

20


AUDITORIA INTERNA

http://www.theiia.org/training/conf/index.cfm?e_code=INT0606

TTHHEE IINNSSTTIITTUUTTEE OOFF IINNTTEERRNNAALL AAUUDDIITTOORRSSHHOOUUSSTTOONN 22000066IINNTTEERRNNAATTIIOONNAALL CCOONNFFEERREENNCCEEA CONFERENCE OF INFINITE POSSIBILITIESHouston, Texas USA • June 18 – 21, 2006

http://margaridaathleling.blogspot.com/2005/07/auditoria.html

Quinta-feira, Julho 28, 2005Auditoria As auditorias são o sonho de qualquer pessoa. Mais ainda de uma rapariguinha deletras, que se vê atirada para a frente e obrigada a preparar tudo e a assumir aresponsabilidade.Dormi duas horas e meia.Tomei o pequeno-almoço e, depois disso, o único tempo que consegui arranjar foramdez minutos para comer um iogurte a fingir que era almoço.Ela, a pessoa da auditoria, esteve aqui até agora!Papéis, papéis, papéis... mais registos informáticos. Declarações, certificados, registos,planos, cadernos de campo, elementos contabilísticos...Pronto. Estava tudo em dia.Passou a estar depois desta noite. Livra! Não sabia que conseguia sair-me tão bem disto!E depois... nem foi desagradável.Começámos na conversa e foram horas. Os cães, a praia, a mudança dela para Braga(farta-se de fazer quilómetros!), os livros, a prima, os homens, a família, o Norte...Tudo esta bem quando acaba bem!E a verdade é que me queixo mas gosto bem de desafios. Posso estarmorta de cansaço, mas a sensação de ter cumprido um objectivo é muitoboa.E agora... vou jantar, pois claro!posted by Margarida Atheling @ 9:17 PM n

http://sorumbatico.blogspot.com/2005/10/auditoria.html

21


AUDITORIA INTERNA

““DDoo tthhee rriigghhtt tthhiinngg"";; ""DDoo tthhiinnggss rriigghhtt""“Yet people of high effectivness are conspicuous by their absence in knowledge jobs. High intelligence is commonenough among knowledge workers. Imagination is far from rare. The level of knowledge tends to be high. But thereseems to be little correlation between a man's effectivenss and his intelligence, his imagination, or his knowledge.Brillian man are often strikingly ineffectual; they fail to realize that the brilliant insight is not by itself achievement.They never have learned that insights become effectivenss only through hard systematic work. Conversely, in everyorganization there are some highly effective plodders. While so often confuse with "creativity," the plodder puts onefoot in front of the other and gets there first, like the totoise in the old fable.Intelligence, imagination, and knowledge are essential resources, but only effectivenss converts them into results. Bythemselves, they only set limits to what can be attained”. Drucker, Peter

WWoommaann iinn BBuussiinneessssOn 5 May 2005, the Financial

Times quoted a Deloitte's

survey which found that the

number of women on boards

of FTSE 350 companies had

not risen during the past few years. Only 3% of

executive directors and 8% of non-executives at

longer established FTSE 350 companies were

women.

http://www.sap.com/company/governance/

PPoorrttuuggaall 2200 AAnnooss ddee AAddeessããoo1986 - 2006

VVaalloorriizzaammooss oo ccoommppoorrttaammeennttoo ééttiiccooCom o decorrer dos anos, os colaboradores da Unisysdesenvolveram e consolidaram a nossa reputação, através depráticas justas e honestas, em qualquer relacionamento profissional.A nossa reputação enquanto uma companhia que valoriza, acimade tudo, o comportamento ético, é vital para o nosso sucesso. Areputação fundamenta-se não só nos nossos serviços e produtosmas, também, na maneira pela qual os nossos negócios sãoconduzidos.Os nossos princípios constituem a base dos padrões éticos da Unisys:

• Integridade – somos honestos no nosso negócio e actuamoscom base no que está correcto.

• Respeito – mostramos respeito por cada um ao tratar todas aspessoas com dignidade e justiça.

• Responsabilidade – somos responsáveis pelos nossos actos ehonramos os nossos compromissos.

• Cidadania – conduzimos o nosso negócio de acordo com as leise os regulamentos aplicados em cada país onde operamos.

• Excelência – desempenhamos as nossa tarefas da melhor formae fazemos o nosso melhor para atingir os standards de qualidademais elevados para acrescentar valor aos nossos clientes.

• Trabalho em equipa – trabalhamos juntos com a nossa força detrabalho diversa e colectiva para criar produtos inovadores esoluções que respondam às necessidades dos nossos clientes.

Auditor em notícia:O Director Geral

da Auditoria do Millennium Bcpfoi nomeado CFO do NovaBank,

na Grécia.

22


AUDITORIA INTERNA

Um livro a ler com entusiasmo

“A Intel tem de ir ondeestiver o Q. I….Lembre-sede que os chips da Intelsão feitos a partir deapenas duas coisas:coragem e massa cinzenta…neste momento, a massacinzenta é o problema…”.

…”Uma vez que otema da governação dassociedades empresariaiscomeçou a dar que falar

no início de 2000, Seidman percebeu que os seusclientes, como a E*Trade, iriam precisar de umaplataforma mais integrada. Apesar de ser óptimoque ele instruísse os empregados da empresaatravés de um programa on-line e que prestasseaconselhamento aos conselhos de administraçãosobre assuntos éticos através de outro programa,ele sabia que os executivos das empresasdesejavam um interface único na Web, ondepudessem aceder a todas as questões com que seconfrontavam relacionadas com a governação e a

ética – quer se tratasse de formação aosempregados, informação sobre algumcomportamento anómalo, gestão da boareputação da empresa conseguida mediantetrabalho árduo, ou cumprimento das normasgovernamentais – e onde pudessem perceberimediatamente em que posição é que a empresase encontrava” das equipas de auditoria... depoisde 12 semanas de análises fatigantes, regressam…para apresentar as suas conclusões....Muitasvezes, têm muito para relatar e alguns dessesrelatos não são nada simpáticos.

"Ao início, estes jovens auditores estão hesitantes,guardando os seus comentários enquanto osmembros mais antigos da equipa fazem assuas exposições"... "com o tempo, que varianormalmente entre os três e cinco anos, já vi estesauditores desenvolverem uma capacidade decisivapara arriscar"...

"...vários Presidentes Executivos das maioresunidades da GE, bem como um Vice-Presidente,são veteranos provenientes do processo dedesenvolvimentos dos auditores"…

DESTAQUE

Audit des Rémunérations

Help Compiler Guide

Código das Sociedades Comerciais - 4ª Edição

Corporate Fraud - Second Edition

Contabilidade, Fiscalidade, Auditoria - Breves Reflexões

Prestação de Contas - Elab., Apreciação, Depósito, Publ.

Foreign Exchange Dealer´s Handbook

A Fiscal.das Peq. e Médias Empr.-Est. Comp. na U.E.

Econ. Global e Gestão - Gl. Econ. and Manag. Review

Auditoria e Gestão

Estudos do I. S. C. A. A. - II Série nº 5

The IIA Handdb. Series - Fraud, Prev. in the Gaming Ind.

Jacques Igalens, Jean Marie Peretti

—

António Batista da Silva e José Alves Rodrigues

Michael J. Comer

Joaquim Fernando da Cunha Guimarães

Adélia Tiago, Rui Almeida e Telmo Pascoal

Raymond G. F. Coninx

Cidália maria da Mota Lopes

Jacques de Brandt, Luís Todo Bom e Outros

Madeira Marques

—

Ron W. Reigle, CFE

LIVROS do IPAI

Continua na próxima edição

Título do Seminário Data Local Duração Monitor

1 Auditoria de Sistemas e Tecnologias de Informação 13-14 Fev Lisboa 2 dias Dr. Paulo Gomes

2 Enquadramento de Práticas Prof. de Auditoria Interna 6-7 Mar Porto 2 dias Dr. Raúl Fernandes

3 Casos Práticos de Auditoria em Amb. Informático 27-28 Mar Lisboa 2 dias Dr. Nuno Borges

4 CIA Review 10-13 Abr Lisboa 4 dias Prof. Dr. G. Sumners

5 Relatórios de Auditoria 9 Mai Lisboa 1 dia Dr. Domingos Sequeira, CIA

6 CIA Exam 17-18 Mai Lisboa 2 dias

7 Internal Audit Update 29 Mai Lisboa 1 dia Prof. Dr. G. Sumners

8 Organizational Governance 30 Mai Lisboa 1 dia Prof. Dr. G. Sumners

9 Audit Sampling 31 Mai Lisboa 1 dia Prof. Dr. G. Sumners

10 Auto-avaliação do Risco e do Controlo (CSA) 19-20 Jun Lisboa 2 dias Dr. Domingos Sequeira e Dr. Orlando Sousa

11 Auditoria de Sistemas e Tecnologias de Informação 18-19 Set Porto 2 dias Dr. Paulo Gomes

12 CIA Review 9-12 Out Lisboa 4 dias Prof. Dr. G. Sumners

13 As NIC para Auditores Internos 7-8 Nov Lisboa 2 dias Dr. Arménio Breia

14 CIA Exam 15-16 Nov Lisboa 2 dias

15 XIII Conferência Nacional do IPAI 22 ou 23 Nov Lisboa 1 dia

16 Auditoria de Instituições Públicas 12-13 Dez Lisboa 2 dias Dr. Francisco Melo Albino, CIA

No programa de formação e certificação do IPAI para 2006, privilegiaram-se asmatérias cobertas pelo exame de certificação profissional em auditoria interna (CIA)e em auto-avaliação de risco e controlo (CCSA).

NOTA: Este programa pode sofrer ajustamentos. Para uma melhor actualização e conhecimento das datas exactasconsulte o programa de formação em www.ipai.pt ou contacte o IPAI em [email protected].

nº 23 - ano vi - janeiro revista trimestral publicação ...€¦ · revista nem do ipai. a...

Documents