UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS DAS EMPRESAS

VALÉRIA GOYTACAZES COUTINHO

ORIENTADOR:

Prof. Robson Marteko

RIO DE JANEIRO – RJ

SETEMBRO/2001

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS DAS EMPRESAS

VALÉRIA GOYTACAZES COUTINHO

Trabalho monográfico apresentado

como requisito parcial para obtenção

do Grau de Especialista em

Reengenharia e Recursos Humanos.

RIO DE JANEIRO – RJ

SETEMBRO/2001

A G R A D E C I M E N T O S

Primeiramente agradeço a Deus por ter me dado força, saúde para que eu

pudesse concluir essas monografia e o meu curso, evitando que eu desistisse nos

momentos mais difíceis.

Agradeço aos meus pais pelo apoio e por escutar pacientemente todos os

meus problemas, aos meus irmãos e a minha amada avó que, apesar da minha

distancia pela falta de tempo, sempre estiveram prontos a me dar um pouco de

carinho.

Ao meu orientador Robson Marteko que se mostrou sempre disposto a me

ajudar no que fosse preciso.

Não posso esquecer a equipe com quem trabalho e meus verdadeiros

amigos que sempre me incentivaram e continuam me incentivando para que eu

tenha uma longa e consistente carreira.

Enfim a todas as pessoas que me querem bem e torcem pelo meu futuro.

A todos aqueles que me ajudaram

de alguma forma, seja através de

livros e ensinamentos, ou através de

conforto e consolo nas horas mais

difíceis. Obrigada por tudo.

“As motivações podem ser

entendidas como certos impulsos

para certos tipos de comportamento

que satisfaçam as necessidades

pessoais, seus desejos e

aspirações”.

Agostinho Minicucci

S U M Á R I O

RESUMO.............................................................................................................. 06

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 07

1. TEORIAS MOTIVACIONAIS........................................................................... 09

1.1. ABRAHAM H. MASLOW ...................................................................... 09

1.2. DOUGLAS MCGREGOR ..................................................................... 11

1.3. FREDERICK HERZBERG.................................................................... 12

1.4. VICTOR H. VROMM ............................................................................ 13

2. AMBIENCIA MOTIVACIONAL ........................................................................ 15

2.1. AMBIENTE DE DESMOTIVAÇÃO ....................................................... 16

2.2. AMBIENTE FAVORÁVEL A MOTIVAÇÃO........................................... 17

3. COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS............................ 19

3.1. RECOMPENSA-DESEMPENHO ......................................................... 20

3.2. BENEFÍCIOS........................................................................................ 21

3.3. CARGOS E SALÁRIOS ....................................................................... 22

3.4. INCENTIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR (IES)...... 23

4. MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO............................................................. 25

4.1. MECANISMOS DE DEFESA PARAO COMPORTAMENTO

IRRACIONAL............................................................................................... 26

4.2. MOTIVAÇÃO PARA PARTICIPAR....................................................... 27

5. LIDERANÇA ................................................................................................... 28

5.1. ENERGIZAÇÃO ................................................................................... 29

CONCLUSÃO....................................................................................................... 33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 35

ANEXOS .............................................................................................................. 37

R E S U M O

A monografia Motivação dos Recursos Humanos das Empresas, foi

elaborada para o estudo dos processos motivacionais das empresas. O mundo

dos negócios cada vez mais se torna competitivo, exigindo assim, uma constante

motivação da força de trabalho. Aprender a motivar as pessoas tornou-se uma

habilidade essencial para os gerentes.

Através de pesquisa bibliográfica foram colhidas as formas de motivação

que a Administração de Recursos Humanos das empresas podem aplicar para a

melhor realização das tarefas e um maior comprometimento dos funcionários na

Organização Empresarial. A motivação é essencial para o sucesso pessoal e

profissional de qualquer ser humano pois as pessoas precisam sentir prazer no

que fazem, precisam estar felizes com seus empregos. Atualmente, a maioria das

empresas não dispõem de determinação suficiente no sentido de motivar seus

funcionários. Desta forma, buscaremos mostras as formas de motivação que vão

muito além de um aumento de salário, tem haver com as necessidades básicas

ou essenciais do ser humano.

Motivar as pessoas independe do número de funcionários da empresa e se

ela é de pequeno, médio ou grande porte. Desta forma, o assunto é válido para

todos os tipos de empresas, principalmente as brasileiras. Entretanto, devido a

experiência profissional em Instituição de Ensino Superior é possível a colocação

de incentivos motivacionais desse tipo de empresa.

Esta monografia expõe as teorias motivacionais e alguns de seus grandes

estudiosos e suas filosofias; a questão da ambiencia motivacional, o clima

organizacional para o bem estar do funcionário; a motivação e o comportamento,

contrastando com as políticas de benefícios e cargos e salários; a liderança como

fator de grande importância; e a energização de pessoal.

I N T R O D U Ç Ã O

A Motivação dos

Recursos Humanos das Empresas é

um assunto que deve ser analisado

e discutido amplamente pelas

Administrações de Recursos

Humanos para que a empresa

possa contar com funcionários

satisfeitos e que realizem suas

tarefas com prazer. Desta forma, a

tendência de crescimento interno e

externo para a empresa é

inevitável. Crescimento interno

devido ao grande

comprometimento e satisfação dos

funcionários e crescimento externo

pois os serviços serão realizados

com mais ênfase e qualidade.

A motivação consiste em inspirar as pessoas no trabalho em grupo ou

individual, garantindo assim, o alcance dos melhores resultados. A arte de motivar

as pessoas inicia-se com a descoberta de como influenciar o comportamente de

cada uma delas.

Motivar as pessoas é muito difícil devido as diferenças individuais,

personalidades próprias e condição social e cultural. Deve-se sempre buscar o

melhor rendimento possível e o equilíbrio do grupo.

É necessário, primeiramente, avaliar o potencial de cada um, sua

maneira de agir, de identificar as coisa ao seu redor, seus conhecimentos

básicos, sua formação e sua personalidade. Tal análise permite, de maneira vaga,

motivar cada um a atingir o seu potencial máximo. Para resgatar o melhor das

pessoas, é necessário reconhecer suas características específicas e analisá-las

individualmente.

Atribuir tarefas em função de sexo, conhecimentos, idade, cargo e

outros diferenciais, é de suma importância para o alcance de melhores resultados.

O objetivo de uma boa divisão de recursos humanos é atingir as metas

desenvolvendo habilidades e aumentando o grau de motivação dos recursos

humanos.

As empresas podem motivar seus funcionários, seja através de salários justos para

que se possa satisfazer as necessidades principais e básicas até um simples elogio e o

reconhecimento de um trabalho bem feito.

O plano de cargos e salários e as políticas de benefícios das empresas podem ser

grandes motivadores se forem oferecidos de acordo com o bem estar do trabalhador. Uma

promoção de acordo com o bom rendimento do trabalhador ou um plano de saúde podem ser

grandes motivadores para os trabalhadores fazendo com que eles não queiram ser demitidos e

realizem suas tarefas com excelência.

Temos que aprender distinguir motivação de manipulação e respeitar as

necessidades humanas, tais como alimentação, abrigo, amizade, afeto, auto-estima,

reconhecimento, realização pessoal, auto-desenvolvimento, autocontrole e liberdade. É

fundamental ter consciência que um ambiente sem motivação – onde as necessidades

humanas não são respeitadas leva a passividade, falta de interesse, falta de estímulo para

aprender, etc.

Teremos adiante cinco capítulos dedicados ao aprendizado e acompanhamento

da motivação e sua vertentes. Veremos as teorias motivacionais e suas aplicações, a seguir

teremos ambiencia motivacional, como motivar os funcionários de uma empresa através de

recompensa-desempenho, benefícios e cargos e salários, motivação e comportamento e

liderança.

1. TEORIAS MOTIVACIONAIS

A motivação é direcionada ao sucesso pessoal e profissional do ser humano e

principalmente para sua felicidade. Ela pode ser definida como um elemento capaz de fazer

os indivíduos agirem de formas específicas, porém está definição torna-se inadequada para

se aplicar ao ambiente empresarial.

Várias Teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. Vários

estudiosos se aprofundaram nesse assunto, sua amplitude engloba a filosofia, a psicologia e

quaisquer outras ciências que estudam o comportamento humano.

Podemos enumerar alguns estudiosos fundamentais para o reconhecimento da

motivação como item de grande importância para os Recursos das Organizações.

1.1. Abraham H. Maslow:

“A motivação dos indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as mais simples – até as mais complexas ou psicológicas (auto-realização), pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento.” (Maslow, 1954)

Como enfatizado acima, Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico

motivacional, foi um psicólogo americano que formulou uma teoria da motivação com base no

conceito de hierarquia das necessidades que influenciam o comportamento humano e que

precisavam ser satisfeitas. Graficamente, a hierarquia das necessidades de Maslow é

representada por uma pirâmide. Segundo Maslow, as necessidades humanas estão,

hierarquicamente, assim distribuídas:

1º. necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso abrigo, etc.);

2º. necessidades de segurança (proteção contra o perigo ou privação);

3º. necessidades sociais (amizades inclusão em grupos, etc.);

4º. necessidades de estima (reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor,

etc.);

5º. necessidades de auto-realização (realização do potencial, utilização plena dos

talentos individuais, etc.).

Figura 1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades

de

auto-realização

Necessidades de estima

Necessidades Sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

Fonte: Chiavenato (1995, p. 69)

Nas organizações, a teoria de Maslow poderiam ser relacionada as exigências de

funcionários dentro do ambiente de trabalho. As necessidades fisiológicas seriam as ligadas a

salário e benefícios. As necessidade de segurança estariam vinculadas a assuntos como

segurança no trabalho, auxílio-doença e planos de previdência, períodos de folga suficientes,

proteção quanto a injustiças e segurança física. As necessidades sociais, associadas a um senso

de participação, amizade e prestatividade a colegas de trabalho e superiores hierárquicos. As

necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de

supervisores e gerentes, juntamente com perspectivas de transferências de cargos e promoções.

As necessidades de auto-realização podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos

gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla.

1.2. Douglas Mcgregor:

Mcgregor (1960) complementa a linha de raciocínio de Maslow dizendo que essas

necessidades encontram satisfação no próprio trabalho.

A Teoria X e a Teoria Y foi desenvolvida por Mcgregor o qual defende que a empresa

tradicional, com suas tomadas de decisão centralizadas, pirâmides superiores-subordinados e

controle externo do trabalho, está baseada em certas suposições a respeito da natureza e da

motivação humanas.

A Teoria do X supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não está

interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurança. Essa filosofia é

acompanhada pela crença de que as pessoas são motivadas pelo dinheiro, pelos benefícios

marginais e pela ameaça de punição. Mcgregor concluiu que as hipóteses da Teoria X sobre a

natureza humana, quando universalmente aplicadas, são muitas vezes inexatas, e que os

métodos administrativos baseados nessas idéias podem ser incapazes de motivar as pessoas a

trabalhar de acordo com os objetivos da empresa.

A Teoria do Y supõe que as pessoas não são preguiçosas e irresponsáveis por

natureza. Postula que os indivíduos podem basicamente autodirigir-se e ser criativos no trabalho,

se forem adequadamente motivados. Por isso uma função essencial dos administradores é a de

desencadear esse potencial nas pessoas. A Teoria X foi desenvolvida como uma teoria alternativa

do comportamento humano em decorrência de uma convicção de Mcgregor. A convicção está

relacionada ao seu julgamento de que os administradores tinham necessidade de métodos

baseados numa compreensão mais exata da natureza e motivação humanas.

As teorias X e Y são atitudes ou predisposições em relação às pessoas.

1.3. Frederick Herzberg:

Frederick Herzberg (1959) foi quem mais ressaltou a questão da importância da

motivação no trabalho. Afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no

interior de seu próprio trabalho. Ele sugeriu que existem dois grupos igualmente importantes de

fatores relevantes à motivação: fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Herzberg afirma que fatores de higiene (ou “não-satisfatórios”) na verdade, não

chegam a estimular, mas que precisam ser pelo menos satisfatórios para não se tornarem a causa

da desmotivação das pessoas. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si

só, não irá motivar os funcionários a trabalharem com mais afinco e/ou melhor, porém, deixa-os

satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los. No entanto, se as condições de

trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e tanto esses como outros

elementos simplesmente não irão funcionar como motivadores.

Os fatores higiênicos referem-se as condições que rodeiam a pessoa enquanto

trabalha. Correspondem à perspectiva ambiental. A expressão higiene serve exatamente para

refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar

fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quanto esses

fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam insatisfação; quando são precários, provocam

insatisfação. Incluem:

• condições de trabalho e conforto;

• políticas da organização e administração;

• relações com o superior;

• competência técnica do superior;

• salários;

• segurança no cargo; e,

• relações com colegas.

Os fatores

motivacionais referem-se ao

conteúdo do cargo, às tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo

em si. Quando os fatores

motivacionais são ótimos, elevam

substancialmente a satisfação;

quando são precários, provocam

ausência da satisfação. Incluem:

• delegação de responsabilidade;

• liberdade de decidir como executar o trabalho;

• promoção;

• uso pleno das habilidades pessoais;

• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e,

• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

1.4. Victor H. Vromm:

Tomando por base a

“Pirâmide de necessidades e a

“Teoria dos dois fatores”, Victor

H. Vromm formulou sua “Teoria

da expectativa”. Para ele, existem

duas partes que compõem a

motivação: os desejos individuais e

as expectativas de alcançá-los. Ele

utilizou a palavra “valência” para

descrever o nível de um desejo em

particular: um alto nível de

valência indicava um desejo forte,

enquanto em um nível baixo

sugeriria que o desejo tinha menor

importância para a pessoa, a ponto

de este ser uma causa pouco

provável de alguma modificação.

No entanto, se um alto

nível de motivação de valência age

como motivador, o indivíduo

também precisa sentir que esse

desejo específico pode ser

satisfeito. Um funcionário, por

exemplo, pode ter um forte desejo

de adquirir um automóvel de

determinada marca, em vez de um

carro mais popular. SE esse

indivíduo acredita poder realizar

seu desejo, uma vez que se trata de

um carro para consumidores de

alta renda, ele então tomará as

providências necessárias, de modo

a produzir o resultado exigido e a

satisfação de seu desejo. Se o

desejo não for acessível, há então

pouca probabilidade de essa pessoa

trabalhar com mais afinco e/ou

melhor. A pessoa não se sentirá

motivada.

Ainda podemos citar

B. F. Skinner, George C. Homans,

Elton Mayo, Chris Argyris e Julian

Rotter como pensadores do

processo motivacional do trabalho.

Todas as teorias são válidas,

embora cada uma delas tenha sua

própria abordagem e dê mais

ênfase a alguns fatores do que

outros. Contudo, a

responsabilidade de motivar as

pessoas é a organização,

principalmente através de sua

Divisão de Recursos Humanos. É

necessário observar os aspectos

práticos de:

• liderança;

• trabalho em equipe;

• aprimoramento de trabalhos;

• desenvolvimento de pessoas;

• remuneração de funcionários;

• proporcionalidade de um ambiente de trabalho seguro e saudável.

2. AMBIENCIA MOTIVACIONAL

A questão da

ambiencia motivacional, ou de

acordo com alguns livros, clima

organizacional é de suma

importância para o bom

desempenho e motivação dos

funcionários das empresas. Clima

organizacional é o que o ambiente

tem de desfavorável ou de

favorável para as pessoas de uma

organização (Werther, 1983, p.

299). Algumas organizações vivem

pelas regras e são burocráticas,

outras são amigáveis e agem de

maneira folgada. Algumas realçam

trabalho; outras enfatizam trabalho

de equipe.

Com muita facilidade

vivemos analisando o

comportamento das pessoas nos

ambientes de trabalho. Criticamos

a falta de engajamento,

morosidade, falta de iniciativa,

resistência a mudanças, ausência

de comprometimento, passividade,

sem nos perguntar sobre a razão

desse estado de coisas. Se

procurarmos a razão,

descobriremos que grande parte

desses ambientes possuem

controles exacerbados e relações

autoritárias, as pessoas tenderão a

ter seu próprio comportamento

controlado; não arriscarão, só

seguirão normas e padrões,

dependerão de ordens para agir.

Nesse tipo de ambiente

descrito acima, programas de

criatividade, inovação, qualidade e

encantamento do cliente, é pura

peça de ficção, pois as próprias

pessoas não estão encantadas,

portanto não responderão as

expectativas.

“As políticas e atividades da divisão de recursos humanos afetam todos os empregados de numerosas maneiras, e a divisão de recursos humanos tem oportunidades diárias de fortalecer ou enfraquecer a organização ante os olhos dos empregados. De acordo com um ditado, quase, que por si só os recursos humanos pode “fazer ou desfazer” a humanidade de uma organização. Já que a influência da divisão de recursos humanos é disseminada e importante, os especialistas de pessoal precisam perguntar-se dia-a-dia à medida que executam seu trabalho se mostra as pessoas se elas são importantes; se são vistos como auxílio ou problema para elas; encorajam o crescimento de cooperação e trabalho de equipe; e, finalmente, se encorajam o crescimento das pessoas.” (Werther, 1983, p. 299 - 300)

Sabemos identificar

um ambiente motivado se as idéias

e sugestões das pessoas são

espontâneas, há reação positiva nas

tarefas delegadas e o trabalho é

executado com qualidade. O

ambiente motivado é alegre,

descontraído e portanto, amigável.

As pessoas das organizações

motivadoras são sinceras nas

respostas, as equipes são pró

ativas, o ambiente é organizado.

Existe profissionalismo.

É de suma importância

que o ambiente organizacional

esteja voltado para a busca de uma

melhor qualidade de vida, tanto, a

nível profissional quanto pessoal.

Para que o ambiente e o

comportamento estejam

sintonizados, é necessário

visualizar cada membro da equipe,

como a si mesmo, como parte

integrante de um todo.

Valorizando e elevando a estima

sempre que possível. Todos são

importantes dentro de uma

organização.

2.1. Ambiente de Desmotivação:

• Insegurança quanto aos rumos da organização;

• Constantes alterações de planos e projetos;

• Falta de perspectivas e desenvolvimento profissional;

• Sub aproveitamento das capacidades;

• Falta de afeto e generosidade nas relações interpessoais;

• Tratamento desigual para potenciais similares;

• Chefias despreparadas, prepotentes e autoritárias;

• Competição entre departamentos e equipes;

• Privilégio para alguns “escolhidos”;

• Comunicação deficiente. A rádio corredor é intensa;

• Controles exagerados, excesso de burocracia e formalidades;

• Atitudes e decisões da organização que denunciam baixo comportamento

ético e pouca preocupação em agir de forma responsável perante a sociedade.

2.1. Ambiente favorável a motivação

• Missão clara da Organização;

• Definição de metas, objetivos e planos de trabalho, acordados de forma

participativa;

• Acompanhamento da realização das tarefas e avaliação de desempenho, com

base nos planos de trabalho previamente acordados.

• Aprendizagem constante: treinamentos, palestras, seminários, estímulo a

pesquisa, programas culturais e sociais, desenvolvidos com base na metas da organização e

nas necessidade dos funcionários quanto ao desenvolvimento pessoal e como cidadãos

conscientes;

• Sistema de comunicação interna que objetive manter o corpo funcional

informado de tudo o que esta acontecendo, além de ouvir o que as pessoas tem a dizer;

• Relacionamento interpessoal entre gerências e equipes, com base na

franqueza, afeto e respeito, tratando as pessoas como adultos.

• Organização interagindo com a sociedade de forma socialmente

responsável, praticando ações éticas;

• Remuneração condizente com as capacidades profissionais, as necessidades

de manutenção e desenvolvimento dos indivíduos;

• Relações de trabalho baseadas na autonomia do indivíduo e equipe,

estimulando o autocontrole;

• Combate a crenças e preconceitos relacionados a visão de que as pessoas

precisam ser controladas, pois não merecem confiança;

• Normas, rotinas e sistemas de informação devem existir na medida em que

facilitem e apoiem o trabalho das pessoas, e não no sentido do controle das próprias

pessoas. As normas e rotinas devem poder ser questionadas e alteradas.

• Ambiente de trabalho que não reprima manifestações de humor e alegria;

• Muita conversa. Os conflitos devem ser tratados com franqueza, e não

jogados para “debaixo do tapete".

• Cultivar valores de amizade, esforço solidário, ajuda mútua;

• Ações sinceras e concretas, buscando a qualidade de vida nas organizações;

• Cultivar condições para que seja possível a experiência de felicidade no

trabalho;

• Fazer o que gosta, sentir-se útil, ter desafios e obter reconhecimento do

outro e de si próprio.

3. COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS

As empresas para

motivar seus funcionários precisar

saber o que eles esperam dela. Os

funcionários precisam estar

satisfeitos e entusiasmados para

que suas tarefas sejam executadas

com eficiência e criatividade.

O sistema de cargos e

salário bem estruturado, a política

de benefícios e a estabilidade

demonstrada por funcionários

antigos são fatores importantes

para motivar os funcionários.

Desta forma, temos ciência de que

políticas e práticas de pessoal têm

uma influência direta sobre

motivação e satisfação.

Figura 2 – Influência da Função de

Pessoal na Motivação

e Satisfação no Cargo

D

I

R

E

Educação e treinamento

AconselhamentoOutras

C L I

M A

Função de Pessoal

T

A

Motivação

Supervisores Empregado

Satisfação

no cargo

I

N

D

I

R

E

T

A

Fonte: Werther (1983, p. 299)

3.1. Recompensa-desempenho

Existe um modelo

motivacional chamado

recompensa-desempenho ele se

acha demonstrado como uma roda

porque é um relacionamento

circular que reforça regularmente o

desempenho dos funcionários, de

modo que este continuará.

Essas recompensas

podem ser extrínsecas ou

intrínsecas. As extrínsecas estão

concentradas, basicamente, em

valores monetários, ou seja,

aspectos materiais, benefícios,

salário, condições de trabalho,

carro ou prêmios por produção. As

recompensas intrínsecas são

aquelas que visam o bem estar do

empregado, ou seja, natureza do

trabalho em si, desejo ou prazer

em cumprir as tarefas, trabalho

visto como auto conceito de uma

pessoa e realização pessoal.

É importante que a

Administração de Recursos

Humanos das empresas desenvolva

processos para a integração das

recompensas intrínsecas e

extrínsecas de forma a desenvolver

o bem estar por inteiro dos

trabalhadores.

Figura 3 – Motivação de

recompensa-desempenho

Reforço com

recompensas

EMPREGADO

Desempenho

Satisfação

Motivação

Auto-imagem

Motivos íntimos

Auto-estima

Auto-expectativas

Necessidades e desejos

Fonte: Werther (1983, p. 307)

A Administração

estratégica de Recursos Humanos é

regida pelo princípio fundamental

no campo motivacional:

“fazer com que uma tarefa, uma responsabilidade ou um trabalho como um todo seja mais valorizado pelo empregado, que aplicará nele todas as suas forças motivacionais. Quanto mais o empregado vê o seu trabalho recompensado, mais ele estará comprometido em cumprir as metas que lhe são estabelecidas.” (Marras, 2000, p. 281)

Há três formas de

estimular o processo motivacional

de um empregado para agregar

valor ao trabalho:

• delegando tarefas que permitam a o empregado atingir também seus

objetivos pessoais;

• auxiliando o empregado a identificar recompensas intrínsecas, tais como o

senso de realização;

• reforçando constantemente os resultados favoráveis com recompensas

extrínsecas por parte da organização, como dinheiro, elogios e promoções.

3.2. Benefícios

Os benefícios são

ótimas fontes de motivação.

Segundo Idalberto Chiavenato,

essas facilidades poupam esforços

e preocupação do trabalhador e

constituem-se sempre de meios

indispensáveis na manutenção da

força de trabalho dentro de um

nível satisfatório de moral e

produtividade.

“O atendimento das necessidades dos indivíduos parte do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus funcionários, ao mesmo tempo que carrega um forte tom de paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um trabalhador necessita para garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como alimentação e assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração.” (Marras, 2000, p. 138)

Os planos de

benefícios trazem vantagens tanto

para a organização quanto para o

empregado.

Quadro 1 – Vantagens dos planos

de benefícios

Fonte: Coutinho (2001)

3.3. Cargos e Salários

Salário é uma contrapartida pecuniária pelo serviço prestado. O projeto

do cargo é o projeto de planejamento e especificação das funções do cargo em

seus diversos arranjos para a realização do trabalho.

Um dos fatores extrínsecos que poderão acionar os aspectos

intrínsecos de um sujeito contribuindo para motivação, seria o projeto de cargos.

Os cargos devem, ser bem projetados para que atendam tanto a busca de

satisfação pessoal quanto a necessidade de alto desempenho da organização.

Quando as pessoas trabalham em empresas que possuem plano de

cargos e salários e uma política salarial clara tendem a participar e planejar com

maior ênfase suas tarefas. O entusiasmo acontece com a possibilidade de uma

promoção ou um aumento salarial por mérito.

3.4. Incentivos em Instituições de Ensino Superior (IES)

Geralmente,

instituições de ensino, de forma

geral, possuem como maior

incentivo motivacional para seus

empregados a bolsa de estudos

integral. Desta forma, trabalhar em

uma IES é uma possibilidade

muito atraente para quem deseja

cursar um curso a nível superior ou

uma pós-graduação.

Baseando-se nos

incentivos de duas universidades

no estado do Rio de Janeiro, pode-

se perceber que os incentivos

possuem diferenças. Usaremos a

nomenclatura ABC e XYZ para

referência as universidades.

Quadro 2 – Incentivos em IES

Fonte: Coutinho (2001)

Como podemos

observar a IES XYS possui bons

incentivos para seus funcionários e

sua principal forma de motivação,

assim como na IES ABC, é o

oferecimento de bolsas de estudos

integral.

A questão salarial nas

duas instituições é bastante

parecida, porém é evidente um

ambiente motivacional positivo na

IES XYZ, devido a existência de

muitos funcionários antigos o que

condiciona uma estabilidade,

pouca rotatividade de pessoal.

4. MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO

O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum

objetivo. Nem sempre, porém, este objetivo é. conhecido pelo indivíduo. Boa parte

da motivação humana localiza-se na região abaixo os nível do consciente,

conforme a analogia do iceberg apresentada por Freud.

A unidade básica do comportamento é uma atividade. O ser humano

esta, sempre desenvolvendo uma ou mais atividades: falar. andar. comer,

trabalhar etc. A qualquer momento pode, porém. decidir mudar de atividade. Daí

advém as perguntas: Por que as pessoas mudam de atividade? É possível

compreender, prever ou controlar as atividades das pessoas?

Para tentar responder a essas questões, convém considerar,

primeiramente, que a motivação de uma pessoa depende da força de seus

motivos (motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no

interior dos indivíduos).

Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos

indivíduos. São, por assim dizer, as molas da ação. Também se pode identificar

os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas

necessidades.

Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos. que estão

fora dos indivíduos. Por exemplo, se alguém está premido pela necessidade de

como dirige seu comportamento em direção ao objetivo comida.

Os indivíduos tem milhares de necessidades. Todas competem por seu

comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que

conduzirá à atividade. Por exemplo, um indivíduo pode estar com fome, com

sede e com sono, mas naquele momento sua necessidade mais forte é a de

aprovação num exame no dia seguinte. Então, ele poderá estar mais motivado

para estudar, do que para comer, beber ou mesmo dormir. (Gil, 1994, p. 120).

4.1. Mecanismos de Defesa para o Comportamento Irracional:

Como já vimos anteriormente, os motivos ao serem satisfeitos perdem sua força.

Quando não alcança qualquer resultado positivo, a pessoa pode direcionar seus comportamento

para objetivos substitutos. Porém, quando esse direcionamento para objetivos substitutos não

produz resultado positivo, as pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver comportamentos

irracionais.

Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob diversas formas, conhecidas

como mecanismos de defesa. As mais comuns são:

Agressão: hostilidade contra o causador da frustração;

Deslocamento: devido a possível impotência não se ataca diretamente a causa

da frustração, desloca-se a agressividade a outros alvos;

Racionalização: devido a incapacidade para realizar determinado objetivo, se

racionaliza, ou seja, procura desculpas para seu insucesso;

Regressão: desistência de tentativas construtivas de solução de problemas

causa regressão a um comportamento infantil;

Fixação: apresentação repetidamente de comportamento improdutivo;

Fuga: ignorar ou fugir de um problema;

Resignação: após prolongada frustração, há desistência de alcançar o objetivo.

4.2. Motivação para participar:

“A motivação dos trabalhadores para participar é, em geral, extremamente pragmática e mais relacionada a objetivos

pessoal mediatos do que a uma ideologia sistemática, estruturada por uma consciência de classe; a consciência desempenha um papel, embora não haja, necessariamente, uma relação entre tal característica e a propensão a participar Resumidamente, os motivos dos trabalhadores são em geral salários mais elevados, regularidade e segurança de renda, de emprego, boas condições de trabalho, relações sociais agradáveis e trabalho interessante.” (Motta, 1991, p. 173)

As formas de participação e agregação de interesses são

desenvolvidas não só porque os objetivos mencionados necessitam de definições

mais aprimoradas e estruturas de poder para influenciar as decisões, mas

também porque essas decisões são tomadas longe do local de trabalho dos

trabalhadores, escapando-lhes a possibilidade de contato pessoal. A organização

dá sentido de direção e força à participação. Ainda assim, inúmero são os estudos

que mostram que a ligação do trabalhador nos esquemas participativos está

direta e prioritariamente relacionada às percepções de vantagens pessoais

advindas da participação e apenas secundariamente à percepção do poder

relativo, ou seja, de que o sistema de poder organizado em defesa de seu

interesse tem força suficiente para obter algum sucesso

5. LIDERANÇA

“O profissional de Recursos Humanos vem sendo solicitado a desempenhar o papel de líder. Isto porque uma empresa moderna requer a adesão de seu pessoal para alcançar seus objetivos, para prosseguir sua missão. (...) Para obtenção dessa adesão, requer-se dos gerentes capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos nos esforços para a realização de objetivos em determinadas situações...” (Gil, 1994, p. 119)

A liderança no ambiente de trabalho vem sendo mal administrada na maioria das

organizações. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada do que se diz. Em primeira

instância, a própria empresa é responsável por uma boa liderança; em segunda, o próprio líder.

É a Administração de Recursos Humanos que numa atitude pró-ativa deve estudar,

desenhar e propor os contornos de uma sistema de liderança que deverá, devido a grande

importância que tem, ser aprovado diretamente pelo conselho diretor da organização.

O líder, conforme Blanchard (1986), deve agir segundo o nível de conhecimento do

seu liderado, assumindo papeis diferenciados de acordo com cada circunstância ou situação que

se lhe apresenta (líder situacional). (Marras, 2000, p. 38-39)

A medida que os gerentes são capazes de motivar, influenciar ou dirigir o

comportamento das pessoas, estão exercendo liderança.

A liderança constitui uma das mis importantes influências que se pode exercer em

relação ao desempenho das pessoas. E pode-se dizer que a capacidade para o exercício da

liderança determina uma larga escala a eficácia do gerente.

Quadro 3 – Comportamento do líder, segundo Blanchard

Situação Comportamento do líder

Nível de conhecimento ou de prática muito baixo ou inferior (por exemplo, um estagiário ou um auxiliar)

Diretivo, autocrático. Deve dar ordens claras e com soluções previamente orientadas para que o orientado execute a tarefa com o menor risco possível de erro

Nível de conhecimento ou de prática médio inferior (por exemplo, um profissional de categoria Júnior)

O papel de instrutor treinando o liderado em todos os sentidos e apoiando-o simultaneamente.

Nível de conhecimento ou de prática médio superior (por exemplo, um profissional de categoria Pleno)

O líder apoia o liderado de forma completa, dando-lhe o máximo de segurança para que este desenvolva com certa liberdade o que aprendeu no estágio anterior.

Nível de conhecimento ou de prática muito elevado (por exemplo, um profissional de categoria Sênior)

O liderado nesta fase não precisa de apoio nem de acompanhamento: sabe exatamente o que ou como fazer para executar uma tarefa ou resolver um problema. O líder apenas lhe delega responsabilidades e cobra resultados

Fonte: Marras (2000, p. 39)

O papel de líder

organizacional é difundido pelas

organizações como sendo aquele

que faz o grupo participar, que

delega responsabilidades (e não só

tarefas) e que o recompensa à

altura (não só financeira, mas

psicologicamente também).

5.1. Energização:

Trabalhar consiste entre outras coisas, ser dotado de energização e motivação que é

mais um dos paradigmas para as administrações de Recursos Humanos. Consiste em trabalhar

em equipe como fator crítico de sucesso, liderar com uma visão compartilhada; ter como fator

imprescindível a arte e a inteligência emocional no processo da comunicação e saber gerenciar

conflitos com sabedoria.

O avanço da própria tecnologia influencia a energização pois já temos hoje um

programa de treinamento avançado, que se utiliza de técnicas educacionais inovadoras para

simular situações vividas pelos executivos em suas empresas. Inteiramente orientado para

obtenção de resultados positivos.

O desenvolvimento de equipes, a formação de líderes e a separação dos limites

individuais devem ser estimulados pelos dirigentes das empresas. “O estímulo é a melhor forma

não só de educar-se, mas de fazer com que se ampliem as virtudes em nossos semelhantes,

sendo o seu uso um fator de sucesso para a harmonia nas relações de trabalho.” (Sá, 1994, p.

188)

Os Administradores de Recursos Humanos do mercado atual têm que estar

preparados para lidar no ambiente profissional com os desafios dos novos tempos. A energização

age como um forte estímulo de conjunto com a motivação, que ao ser bem direcionada desperta

nos focalizados o instinto de cooperação. Assim o trabalho rende e o índice de competitividade

baixa.

Energização para mudanças por exemplo, tem como objetivo difundir em toda a

empresa a reação positiva às mudanças, desenvolver na equipe o potencial para a busca da

melhoria de resultados dentro da organização.

A Energização deve estar presente em nosso dia-a-dia e também em nossas vidas.

Pois ela contribui muito para o nosso desenvolvimento e crescimento profissional, com ela

aprendemos a exercitar nosso instinto e também a usufruir melhor de nossos talentos.

O que diferencia um profissional energizado de um não energizado é a auto estima e

a vontade de melhorar sempre visto que, o funcionário não energizado não é comprometido nem

consigo, nem com a empresa.

Podemos citar diversas formas de estímulos à energização do profissional, entre elas

estão:

• Acreditar em seu potencial de realização e lutar para que ele se torne realidade;

• Manter a auto estima;

• Poder receber apoio sem perder responsabilidade;

• Trabalhar em equipe;

• Sentir-se bem com o que faz, entre outros.

O que não estimula a energização dentro da empresa:

• Falta de confiança;

• Não ser ouvido;

• Alguém resolvendo problemas por você;

• Normas e regulamentos impostos sem escolha;

• Chefe que rouba o mérito de idéias dos outros.

A energização não deve ser encarada pelas empresas como um projeto, mas

como um processo gradual, que leva anos e começa com a escolha dos objetivos para o

futuro que já chegou. Segundo especialistas, o sistema só pode ser adotado quando os

objetivos estão todos traçados.

Na maioria das empresas, o processo começa na diretoria e, gradativamente, se

estende às demais áreas. Considerando que, na visão dos especialistas, o futuro reservará

melhores oportunidades para os profissionais energizados. A energização já é encarada pelas

empresas como pré-requisito tão importante quanto o poder de liderança

Os líderes energizados mantêm a auto estima das pessoas, tendo o cuidado de não

ferir seus sentimentos nem diminuir-lhes o valor, principalmente quando se discutem problemas.

Durante uma conversa sobre questões delicadas, devem concentrar-se nos fatos, não nas

pessoas.

O verdadeiro líder eleva a auto estima de seus companheiros, reconhecendo as boas

idéias dos outros, demonstrando confiança na capacidade deles e tratando-os como indivíduos

competentes. Essa é uma característica que os Administradores de Recursos Humanos deve

possuir e dominar.

C O N C L U S Ã O

Motivar os Recursos Humanos das empresas vai muito além de um aumento de

salário, tem haver com as necessidades pessoais e profissionais dos trabalhadores.

Podemos concluir com a monografia Motivação dos Recursos Humanos das

Empresas que os trabalhadores necessitam de reconhecimento e recompensas para que possa

executar bem suas tarefas. Condições de trabalho são indispensáveis para a satisfação dos

empregados. A ambiencia motivacional ou clima organizacional é uma situação favorável ou

desfavorável do ambiente para as pessoas na organização.

A motivação é o impulso de uma pessoa de agir porque assim o deseja. É um

sistema complexo de relacionamentos que são afetados por forças dentro e fora da organização.

Os principais arcabouços para compreender motivação incluem uma hierarquia de necessidades

(Maslow), satisfação dessas necessidades no próprio trabalho (Mcgregor) fatores motivacionais e

fatores de manutenção (Herzberg), teoria da expectativa (Vromm) e mudanças de comportamento.

Essas teorias podem ser combinadas em um modelo de recompensa-desempenho

que responde às necessidades dentro de um ambiente do cargo, pequenos grupos, a organização

e o sistema social. Este modelo é retratado de maneira circular a fim de mostrar que a

recompensa reforça o comportamento desejado em base regular. Forma satisfação, auto-imagem

e auto-expectativa, de modo que a motivação seja encorajada a continuar.

A motivação e satisfação do empregado são afetadas por muitas outras atividades de

uma Divisão de Recursos Humanos. Dentre essas atividades, nos concentramos nas políticas de

benefícios e cargos e salários. Tomamos como exemplo as Instituições de Ensino Superior (IES)

que possuem como maior benefício motivacional a bolsa de estudos para seus funcionários.

O comportamento e a motivação humanos estão estritamente relacionados. O

comportamento é motivado pelo desejo de se atingir algum objetivo. O trabalho quando não é

sadio ou sem motivação gera um comportamento passivo e sem estímulo para continuara

executar as tarefas e, além disso, falta de interesse.

A liderança do administrador de Recursos Humanos deve se concentrar em

esclarecer o “caminho” de um subordinado para uma meta ou objetivo desejados. Deve-se adotar

um estilo de liderança que vise motivar e energizar os empregados da empresa.

R E F E R Ê N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S

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A N E X O S