métodos administrativos: um estudo sobre a implantação ...siaibib01.univali.br/pdf/daiane...
TRANSCRIPT
Daiane Rosa
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Métodos Administrativos: um estudo sobre a implantação de Manuais de
Procedimentos para Full Comex Importação e Exportação Ltda/Itajaí
Organizações, Sistemas e Métodos
ITAJAÍ (SC)
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DAIANE ROSA
Trabalho de Conclusão de Estágio MÉTODOS ADMINISTRATIVOS: UM
ESTUDO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE MANUAIS DE PROCEDIMENTOS PARA
FULL COMEX IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA/ITAJAÍ
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2008
Agradeço primeiramente a Deus por me dar forças
para seguir em frente sem ficar se lamentando
pelos acontecimentos do passado.
Agradeço a minha família que sempre esteve do
meu lado me apoiando e me ajudando, em
especial a minha mãe Zeni que sempre acreditou
em mim.
Agradeço muito a minha orientadora Ligia Ghisi
que acreditou em mim, mesmo sem me conhecer,
que lutou contra o tempo, juntamente comigo, para
finalizarmos esta pesquisa.
Os otimistas vêem o caminho à frente, os
pessimistas ficam tão ocupados em olhar
para trás que não conseguem ver a
solução bem diante deles. Se ficarmos
segurando a corda que nos arrasta para
trás não teremos mãos livres para
agarrar a corda que nos puxa para
frente.
Autor desconhecido.
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Daiane Rosa
b) Área de estágio
Organização, Sistemas e Métodos
c) Supervisor de campo
Jonas Pacheco
d) Orientadora de estágio
Prof.ª Ligia Ghisi
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Full Comex Importação e Exportação Ltda
b) Endereço
Avenida Marcos Konder, 1207 – Ed. Embraed
Sala 151 e 152 – Centro – CEP: 88301-303
Itajaí – Santa Catarina
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Importação
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Jonas Pacheco
Gerente Comercial
f) Carimbo e visto da empresa
FULL COMEX Importação e Exportação Ltda
AUTORIZAÇÃO
ITAJAÍ, 14 de novembro de 2008.
A Empresa FULL COMEX IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante
o Estágio Supervisionado, pela acadêmica DAIANE ROSA.
__________________________________
Jonas Pacheco
RESUMO
Como a globalização modificou os cenários organizacionais, a preocupação das empresas para o uso de técnicas e processos responsáveis pelo sucesso nos processos produtivos tornou-se fator relevante. Assim, o desenvolvimento de uma estrutura de recursos e pessoas orientadas no planejamento e organização dos procedimentos necessita de métodos administrativos eficientes. Este trabalho mostra a utilização dos métodos administrativos para padronização e melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, por meio do objetivo geral: analisar os métodos administrativos e as necessidades do cliente interno da Full Comex Importação e Exportação Ltda./Itajaí para apresentação de uma proposta de alternativas na manualização dos procedimentos internos para o setor de importação/exportação, assim como os específicos, tais como: identificar os processos e fluxos de informações; identificar o nível da necessidade da implantação de manuais de procedimentos e definir um padrão de apresentação para os manuais de acordo com os métodos administrativos da OSM. Para tanto, foi feito o levantamento dos dados por meio de três instrumentos: a observação participante, através do registro de eventos sobre o fluxo dos processos de importação/exportação, a entrevista, feita com os colaboradores da organização; e o questionário, aplicado logo após a entrevista. Os dados coletados com a observação participante e pela entrevista foram analisados qualitativamente, já os dados obtidos com o questionário foram analisados quantitativamente. Os resultados apresentam a importância da manualização na empresa, e a contribuição dos colaboradores quando auxiliaram na definição da forma de elaboração e distribuição do manual. Acredita-se que as sugestões propostas servirão para dar início no processo de padronização e documentação das atividades desenvolvidas pelos colaboradores da Full Comex/Itajaí.
Palavras-chave: OSM, padronização dos procedimentos, manualização.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Informantes da Pesquisa............................................................... 19
Quadro 2 – Seis Fontes de evidência: pontos fortes e pontos fracos.............. 20
Quadro 3 – Pressupostos Teóricos.................................................................. 25
Quadro 4 – Trabalhos desenvolvidos pela área da OSM................................. 35
Quadro 5 – Simbologia para elaboração de fluxograma.................................. 41
Quadro 6 – Vantagens e Desvantagens do uso de manuais administrativos.. 43
Quadro 7 – Lista de Fornecedores................................................................... 50
Quadro 8 – Lista de Clientes............................................................................ 51
Quadro 9 – Procedimentos que devem constar nos manuais.......................... 62
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Resumo Aspectos Metodológicos................................................... 23
Figura 2 – Mapa da Organização do Trabalho................................................. 24
Figura 3 – Organograma da Filial de Itajaí....................................................... 49
Figura 4 – Mapa Cognitivo................................................................................ 52
Figura 5 – Fluxograma do Processo de Importação......................................... 54
Figura 6 – Fluxograma do Processo de Importação......................................... 55
Figura 7 – Fluxograma do Processo de Importação......................................... 56
Figura 8 – Fluxograma do Processo de Importação......................................... 57
Figura 9 – Fluxograma do Processo de Exportação........................................ 58
Figura 10 – Forma de distribuição do manual.................................................. 63
Figura 11 – Informações que devem constar no manual................................. 64
Figura 12 – Tipo de redação que deve ser elaborado o manual...................... 64
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Forma de distribuição do manual................................................. 63
Gráfico 02 – Informações que devem constar no manual................................ 64
Gráfico 03 – Tipo de redação que deve ser elaborado o manual..................... 64
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................... 13
1.1 Problema de Pesquisa...................................................................... 14
1.2 Objetivos do trabalho........................................................................ 15
1.3 Aspectos Metodológicos................................................................... 17
1.3.1 Caracterização da pesquisa.............................................................. 17
1.3.2 Participantes da pesquisa................................................................. 18
1.3.3 Coleta de dados................................................................................ 20
1.3.4 Tratamento e análise dos dados.......................................................
1.3.5 Organização do trabalho...................................................................
22
23
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................. 25
2.1 Administração....................................................................................
2.1.1 Administração Geral..........................................................................
2.1.2 Administração de Recursos Humanos..............................................
2.1.3 Administração Financeira..................................................................
2.1.4 Administração de Materiais...............................................................
2.1.5 Administração de Marketing..............................................................
2.1.6 Administração da Produção..............................................................
2.1.7 Administração de Serviço..................................................................
2.2 Organização, Sistemas e Métodos...................................................
2.3 Gestão de Processos.........................................................................
2.3.1 Qualidade..........................................................................................
25
27
28
29
30
31
32
33
34
36
38
2.4 Métodos Administrativos.................................................................. 40
2.4.1 Fluxograma....................................................................................... 40
2.4.2 Manuais............................................................................................. 42
2.4.3 Formulários....................................................................................... 45
2.4.4 Arranjo Físico – Layout Organizacional............................................ 46
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO............................. 48
3.1 Caracterização da Organização........................................................ 48
3.1.1 Fornecedores.................................................................................... 50
3.1.2 Clientes............................................................................................. 50
3.1.3 Concorrentes..................................................................................... 51
3.1.4 Filosofia Organizacional.................................................................... 51
3.2 Resultado da Pesquisa...................................................................... 52
3.2.1 Identificação dos Processos e Fluxos de Informações..................... 53
3.2.2 Nível de Necessidade de Implantação de Manuais.......................... 59
3.2.3 Apresentação dos Manuais de acordo com os Métodos
Administrativos da OSM.............................................................................
62
3.3 Sugestões........................................................................................... 66
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................... 67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 69
APÊNDICES...............................................................................................
DECLARAÇÃO DA EMPRESA – CUMPRIMENTO DE HORAS..............
73
109
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..................................................... 110
13
1 INTRODUÇÃO
No contexto mundial, em virtude da complexidade da economia, da
expansão e competitividade dos mercados, verifica-se uma crescente necessidade
das empresas em buscarem instrumentos que as auxiliem na organização e controle
de seus recursos para que estes sejam usados de maneira adequada, a fim de
salvaguardar a atividade empresarial e alcançar o objetivo almejado pela empresa.
O sucesso empresarial demanda cada vez mais o uso de práticas
operacionais apropriadas, quando a realidade aponta para gestores sedentos por
informações relevantes que irão auxiliar na administração da organização e na
gestão de pessoas.
A análise e o planejamento das atividades desenvolvidas pela empresa
facilitam no desenvolvimento do processo administrativo. Em empresas de
importação e exportação não é diferente, essas empresas necessitam da
colaboração de seus funcionários para agilizar a realização das atividades que
envolvam os relacionamentos parceiros, tais como exportador/fabricante, agência
marítima, portos, eadi´s, entre outros. Para que o processo não sofra nenhum tipo
de prejuízo os serviços de cada um desses parceiros devem estar completamente
alinhados aos da empresa.
A Full Comex Importação e Exportação Ltda é uma empresa que vem
crescendo em número de clientes e de processos, com isso está em busca de
parcerias sérias e competentes, como também procura a padronização de seus
processos. Atualmente, a Full Comex tem sua matriz situada na cidade de
Vitória/ES, com filiais em Itajaí/SC, São Paulo/SP e Recife/PE, porém estas
unidades não possuem procedimentos para administração do processo operacional,
dificultando a execução das atividades rotineiras do setor de importação e
exportação, e muitos dos processos administrativos, financeiros e operacionais são
coordenados pela matriz.
A filial de Itajaí da empresa Full Comex Importação e Exportação Ltda até o
momento não conseguiu alinhar a sua produção com a de seus parceiros. Os
problemas gerados devido a falta de padronização gera atrasos na realização das
atividades do setor de importação/exportação da organização. A demora na
14
correção dos documentos é o início de todo o desencadeamento do processo,
acarretando o atraso da chegada da mercadoria e a dificuldade de remoção dos
containers para o Eadi. Estas atividades morosas representam sérios problemas no
começo, durante e no final do processo, na qual encontram-se ao final da cadeia
logística clientes prejudicados, tanto financeiramente como também moralmente.
Pretendeu-se, com o presente trabalho, conhecer os métodos
administrativos de forma tecno-científica na busca de uma padronização de
procedimentos e da melhoria do processo de atendimento ao cliente, para tanto,
este é o resultado de uma investigação no processo de importação/exportação na
empresa Full Comex Importação e Exportação Ltda - Itajaí, contemplando métodos
administrativos que documentam os procedimentos pela manualização das
atividades desenvolvidas pelos colaboradores.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
O problema de pesquisa é o ponto principal de partida, ele pode ser definido
como uma situação não resolvida ou então a identificação de uma oportunidade para
a organização.
Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização. De qualquer modo, o ponto essencial é que os alunos dependem obrigatoriamente do acesso a organização (ROESCH, 2007, p. 90).
Percebe-se que a situação das empresas de importação/exportação, com
relação a seus procedimentos operacionais é um tanto complicada, tendo em vista
que as mesmas não possuem rotinas para sistematizar os procedimentos para
execução das atividades internas e que o uso de métodos administrativos são
escassos, diante do contexto organizacional. Desta forma, o problema de pesquisa
que orientou este estudo foi: como desenvolver a manualização para o setor de
importação/exportação da Full Comex/Itajaí de acordo com os métodos
administrativos que regem a OSM e a necessidade organizacional interna?
15
Diante do exposto este trabalho apresenta argumentos que justificam o seu
desenvolvimento mostrando uma maneira de refletir sobre o tema escolhido pela
análise de uma situação-problema e que originou o tema dessa pesquisa.
Justificar é apresentar razões a própria existência do projeto! Esta seção é importante porque, por um lado, obriga o autor a refletir sobre sua proposta de maneira abrangente e, por outro, o faz situar-se na problemática. Em termos gerais, é possível justificar um projeto através de sua importância, oportunidade e viabilidade. Estas dimensões muitas vezes estão interligadas; entretanto, é possível fazer algumas distinções (ROESCH, 2007, p. 319).
Para tanto, este trabalho justificou-se por:
Oferecer oportunidade à acadêmica em comprovar na prática o que
aprendeu durante o tempo em que esteve com os professores da instituição de
ensino, alcançando crescimento profissional através do conhecimento técnico-
científico obtido no curso de Administração.
Possibilitou à organização verificar a possibilidade de melhoria da qualidade
de serviço através da manualização dos procedimentos, oferecendo aos
funcionários do setor de importação/exportação a aprendizagem do expediente
interno, ajudando assim a Full Comex Importação e Exportação Ltda./Itajaí na
organização e administração de seus processos internos.
A realização desta pesquisa foi viável, pelo acesso que a pesquisadora tem
com os dados da organização, buscando analisar cada um em especial, com o
objetivo de contribuir com um trabalho e estudo prático, no qual a organização
poderá utilizar para melhoramento interno.
Acredita-se que esta pesquisa seja uma grande oportunidade para Full
Comex melhorar a sua produção de serviços, controlar o fluxo do processo,
possibilitando a filial de Itajaí/SC planejar melhor as suas ações com o intuito de
alavancar novos clientes.
1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo geral do trabalho serve para detalhar a meta que se pretende
alcançar. Que dados serão necessários para elaboração dessa pesquisa. Como
descreve ROESCH (2007, p. 94):
16
Um objetivo é definido como “alvo ou desígnio que se pretende atingir” (Novo Dicionário Aurélio, 1986). Esta definição tem duas implicações importantes. A primeira é que, ao formular objetivos, o autor do projeto está fixando padrões de sucesso pelos quais seu trabalho será avaliado; a segunda é que a formulação de objetivos leva o autor do projeto a perceber as etapas contidas em seu trabalho, isto é, os objetivos orientam a revisão da literatura e a metodologia do projeto.
O objetivo geral deste trabalho é:
- analisar os métodos administrativos e as necessidades do cliente interno
da Full Comex Importação e Exportação Ltda./Itajaí para apresentação de uma
proposta de alternativas na manualização dos procedimentos internos para o setor
de importação/exportação.
O objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos
específicos:
• Identificar os processos e fluxos de informações no setor de
importação/exportação;
• Identificar o nível da necessidade da implantação de manuais de procedimentos
na organização;
• Definir um padrão de apresentação para os manuais de acordo com os métodos
administrativos da OSM.
O trabalho de estágio pretendeu apresentar um documento institucional que
pode ser seguido, e foi inicialmente desenvolvido para o setor de
importação/exportação da Full Comex/Itajaí, e posteriormente para outros setores.
Tais procedimentos foram definidos através de estudo do fluxo dos processos
operacionais, para o levantamento dos problemas contidos nos processos de
importação, da identificação de soluções que procuraram impactar diretamente no
controle interno.
[...] colher e analisar dados sobre a empresa-alvo é a tarefa mais importante do estágio. Uma variedade muito rica de situações problemáticas apresenta-se nas organizações. Estas oportunidades ou problemas podem ser explorados e analisados de forma mais completa por meio de métodos e técnicas. (ROESCH, 2007, p. 118).
Portanto, através da análise e estudo do processo de importação/exportação
foi possível alcançar o objetivo desejado, apresentando uma proposta de documento
17
baseado em manuais e normas com aplicação imediata ao setor de
importação/exportação.
1.3 Aspectos Metodológicos
Nos itens a seguir, é apresentada a metodologia desenvolvida neste trabalho
de pesquisa, que segundo Vieira (1995, p. 57), tem por finalidade “avaliar, analisar e
estudar os vários métodos disponíveis pela emissão e aprovação das técnicas, as
quais serão aplicadas futuramente, oferecendo algumas formas de divulgação que
orientem outras aplicabilidades.”
A utilização da metodologia de pesquisa pretendeu adequar-se aos padrões
científicos, nos quais são apresentados como segue:
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio
O trabalho foi elaborado através de proposição de planos sobre o assunto
em questão, tendo como base em livros. Trata-se de uma pesquisa que utiliza
multimétodos: baseados em dados qualitativos e quantitativos que por meio do
procedimento de estudo de caso buscou-se conhecer o fluxo do processo de
importação/exportação.
Portanto, a caracterização do trabalho apresenta três dimensões: quanto à
natureza dos dados este trabalho apresenta a abordagem qualitativa e quantitativa,
quanto aos objetivos o método aponta para atividade descritiva e quanto aos
procedimentos a pesquisa aponta para um estudo de caso.
Segundo Roesch (2007, p. 126) a pesquisa pode combinar o uso de mais de
um método:
[...] é comum que na fase exploratória se utilize a postura própria do método qualitativo de ouvir o que as pessoas têm a dizer e participar de eventos sem a preocupação de que isto possa influenciar os respondentes ou processos em andamento. Numa etapa seguinte, a tendência é buscar medir alguma coisa de forma objetiva, como é propósito do método quantitativo.
18
As pesquisas descritivas não procuram explicar alguma coisa ou mostrar
relações causais. Para Roesch (2007, p. 137): “Pesquisas descritivas não
respondem bem ao por que, embora possam associar certos resultados a grupos de
respondentes.”
A metodologia que será utilizada para elaboração desta pesquisa foi o
estudo de caso, como descreve Yin (2005, p. 20):
Como estratégia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados.
De acordo com Yin (2005, p. 81): “realizar um estudo de caso começa com a
definição dos problemas ou temas a serem estudados e o desenvolvimento de um
projeto de estudo de caso.”
Com os procedimentos de estudo de caso foi possível examinar as rotinas
utilizadas pelo setor de importação/exportação, e a execução de suas tarefas,
avaliar os dados e pessoas responsáveis pelos documentos de cada processo, por
meio de coleta de informações com os colaboradores da Full Comex Importação e
Exportação Ltda./Itajaí.
1.3.2 Contexto e Participantes da pesquisa
Neste ponto estão descritos as pessoas que participaram da elaboração
desta pesquisa, ou seja, as pessoas da organização que contribuíram para a coleta
de dados, a população-alvo é a mesma da amostra, para tanto segue-se:
O estágio pode estar concentrado em um departamento da empresa, como geralmente ocorre com propostas que visam a diagnósticos, planos ou sistemas em determinados setores. Ou englobar toda a organização, como no caso de propostas de reestruturação organizacional, normalmente em empresas de pequeno e médio porte. Nestes casos, é importante descrever a estrutura da área, incluindo a quantidade de pessoas que nela atuam. (ROESCH, 2007, p. 128).
É uma amostra definida como intencional, porque segundo Richardson
(2007) o pesquisador ao definir a amostra utiliza critérios para selecioná-la. Desta
forma a investigação foi realizada pela participação dos 09 (nove) colaboradores que
fazem os procedimentos dos setores de importação/exportação, financeiro,
comercial, administrativo da Full Comex Filial de Itajaí. Mesmo sendo uma
população-alvo pequena, os conteúdos obtidos são muito importantes porque os
informantes estavam inseridos no contexto da organização e prezaram pela
19
qualidade das informações, quando todos se mostraram interessados em participar
desta investigação.
Segundo Roesch (2007, p. 140) em uma amostra de julgamento ou amostra
intencional: “Os indivíduos entrevistados são aqueles que foram localizados pelo
pesquisador e não se tem certeza de sua representatividade”. A autora ainda afirma
que na amostra intencional “suposições estatísticas sobre erros de amostragem e
estimativas dos parâmetros da população não se aplicam”.
Os participantes da pesquisa estão descriminados no quadro 01.
DEPARTAMENTO CARGO PRINCIPAIS ATIVIDADES
Administrativo Recepcionista
Atender à todos que procuram a empresa através de ligações ou pessoalmente, enviar
correspondência e malotes. Organizar o arquivo dos processos de importação e de
documentos administrativos.
Comercial Gerente Comercial
Atender clientes e representantes que estão interessados em adquirir algum dos produto
(fios) da organização ou que tenham interesse em fazer uma importação.
Comercial Assistente Comercial
Providenciar o faturamento dos pedidos de compra enviados pelos representantes ou clientes. Organizar toda a logística para carregamento e entrega da mercadoria.
Comercial Trader
Visitar clientes que possuem processos de importação em andamento ou que já fizeram
algum processo com a organização. Conquistar novos clientes.
Financeiro Gerente Financeiro
Efetuar o pagamento das despesas administrativas, elaborar planilhas para
controle do fluxo do caixa, fazer os lançamentos das despesas dos processos de
importação.
Financeiro Auxiliar Financeiro
Elaborar planilhas para controle dos saldos que estão em aberto, aguardando o
pagamento dos clientes. Procurar cobrar os clientes por meio de ligações, calcular os
juros das duplicatas vencidas, enviar boletos para protesto.
Importação/Exportação Assistente de Importação
Acompanhar os processos de importação, analisar os documentos de importação.
Agilizar a liberação da mercadoria, informar aos clientes sobre o andamento dos processos. Atualizar os relatórios dos
processos.
Importação/Exportação Auxiliar de Importação
Lançar os dados dos documentos de importação no sistema da organização, fazer
os protocolos, organizar as pastas dos processos, conferir as faturas das despesas geradas no processo e solicitar o pagamento
das mesmas. Quadro 01 – Informantes da pesquisa Fonte: Elaborado pela acadêmica
20
1.3.3 Procedimento e Instrumentos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita de duas formas: por meio da observação
participante e pelos dados coletados por meio de entrevista e questionário.
Segundo Yin (2005) os dados para o estudo de caso podem ser coletados
em diversos tipos de fontes, alguns deles são: documentação, registro em arquivos,
entrevista, observação direta, observação participante e artefatos físicos. Os
detalhes de cada fonte de evidencia encontram-se no quadro 02.
Fonte de evidências Pontos fortes Pontos Fracos
Documentação
• Estável – pode ser revisada inúmeras vezes
• Discreta – não foi criada como resultado do estudo de caso
• Exata – contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento
• Ampla cobertura – longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos
• Capacidade de recuperação – pode ser baixa
• Seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa
• Relato de vieses – reflete as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor
• Acesso – pode ser deliberadamente negado
Registros em arquivos
• Os mesmos mencionados para documentação
• Precisos e quantitativos
• Os mesmos mencionados para documentação
• Acessibilidade aos locais devido a razões particulares
Entrevistas
• Direcionada – enfocam diretamente o tópico do estudo de caso
• Perceptivas – fornecem inferências causais percebidas
• Vieses devido a questões mal-elaboradas
• Respostas viesadas • Ocorrem imprecisões devido à
memória fraca do entrevistado • Reflexibilidade – o entrevistado
dá ao entrevistador o que ele quer ouvir
Observações diretas
• Realidade – tratam de acontecimentos em tempo real
• Contextuais – tratam do contexto do evento
• Consomem muito tempo • Seletividade – salvo ampla
cobertura • Reflexibilidade – o
acontecimento pode ocorrer de forma diferenciada porque está sendo observado
• Custo – horas necessárias pelos observadores humanos
Observação participante
• Os mesmos mencionados para observação direta
• Perceptiva em relação a comportamentos e razões interpessoais
• Os mesmos mencionados para observação direta
• Vieses devido à manipulação dos eventos por parte do pesquisador
Artefatos físicos
• Capacidade de percepção em relação a aspectos culturais
• Capacidade de percepção em relação a operações técnicas
• Seletividade • Disponibilidade
Quadro 02 – Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos Fonte: Yin (2005, p. 113).
21
Cada fonte de evidência possui os seus pontos fortes e os seus pontos
fracos, na qual se destaca a observação participante onde permite que o
entrevistador questione os dados no momento que está fazendo a coleta dos
mesmos, para maior realidade e precisão dos acontecimentos, podendo perceber o
comportamento dos entrevistados. Porém, o entrevistador deve saber como fazer a
coleta das informações sem manipular os pesquisados. Assim, baseado nas fontes
de evidência de Yin (2005) este trabalho foi orientado para a realização da
observação participativa e entrevista direcionada.
Observação participante é uma maneira de levantar dados, de algo que
desejamos ou necessitamos, tal como afirma Roesch, 2007, p. 162:
A observação participante de forma aberta ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho. [...]. A observação participante de forma aberta caracteriza-se muito mais como um envolvimento interrompido, uma vez que combina observação com entrevistas.
Completando o conceito anterior, Yin (2005, p. 121) afirma:
A observação participativa é uma modalidade especial de observação na qual você não é apenas um observador passivo. Em vez disso, você pode assumir uma variedade de funções dentro de um estudo de caso e pode, de fato, participar dos eventos que estão sendo estudados.
A observação participante permitiu conhecer o cenário conceitual da
empresa, além de analisar o fluxo dos processos de importação e observar os
métodos utilizados pelos colaboradores, onde foram identificados as não-
conformidades nos processos de importação.
O instrumento para a realização da observação participativa foi utilizado uma
ficha de observação, assim como para entrevista foi elaborado um roteiro de
perguntas semi-estruturadas e para o questionário um roteiro estruturado conforme
apêndice A,B e C respectivamente.
De acordo com Yin (2005, p. 116): “Uma das mais importantes fontes de
informações para um estudo de caso são as entrevistas.” Roesch (2007, p. 158)
também concorda, quando afirma: “Entrevistas, observação e uso de diários são as
técnicas mais utilizadas na pesquisa de caráter qualitativo.”
Quanto ao método, esta pesquisa baseou-se na definição Yin (2005) quando
afirma que o estudo de caso é um método específico de pesquisa de campo, sendo
as investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem qualquer interferência
significativa do pesquisador e tem com objetivo compreender o evento em estudo e
22
ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito dos aspectos
característicos do fenômeno observado.
Os argumentos acima sugeriram que a entrevista com os colaboradores
fosse para obter o diagnóstico do expediente, das deficiências, das estratégias que
compreendem os processos operacionais da empresa Full Comex Imp. e Exp.
Ltda./Itajaí.
As entrevistas foram agendadas previamente e realizadas no próprio local
de trabalho. Cada entrevista durou em torno de 15 a 20 minutos tendo alguns
intervalos devido ao fluxo de trabalho dos entrevistados, e os questionários foram
distribuídos durante a entrevista e recolhidos posteriormente.
O questionário aplicado e a entrevista tiveram embasamento teórico
conforme Oliveira (2006).
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados
Os dados coletados através da entrevista com os colaboradores da
organização e da análise do fluxo dos processos de importação/exportação por meio
da observação participante serão apresentados em forma de texto.
Os dados obtidos pelo questionário foram tratados por meio quantitativo e
serão apresentados em forma de gráficos e tabelas, conforme o pacote estatístico
Sphinx4.
O tipo de dado coletado delimita as possibilidades de análise. Nesta seção, sugere-se que o aluno imagine como fará a descrição e análise dos resultados de seu estágio. Poderá prever a utilização de gráficos, tabelas e estatísticas. Pensar a análise ajuda a criticar a própria coleta de dados. (ROESCH, 2007, p. 128).
Segundo Roesch (2007) existem diversas maneiras de achar o significado
dos dados analisados, varia desde táticas descritivas até aquelas mais explicativas.
De acordo com Yin (2005, p. 137): “A analise de dados consiste em
examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as
evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um
estudo.”
23
A figura 01 é uma ilustração que resume os aspectos metodológicos da
pesquisa apresentando procedimento, objetivo e natureza dos dados por meio dos
instrumentos de coleta.
Qualitativa
Procedimentos
Estudo de Caso
Objetivos
Natureza dos DadosQuantitativa
Observação Entrevista Questionário
Manualização
Full Comex
Descritiva
Figura 01 – Resumo Aspectos Metodológicos Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Os dados devidamente analisados possibilitaram definir os procedimentos a
serem seguidos para o registro do processo operacional, fazendo com que os
problemas apresentados no setor de importação/exportação sejam diminuídos
porque o setor terá seus procedimentos pré-definidos auxiliando a sua execução.
1.3.5 Organização do Trabalho
O trabalho está organizado conforme o diagrama circular mostrado na figura
02, que ilustra os seguintes capítulos:
24
AdministraçãoO
rgan
izaç
ão, S
iste
ma
e M
étod
osQualitativa e
Quantitativa
Descritiva Estudo d
e Cas
o
Obser
vaçã
o
Entrev
ista
Questi
onário
Gestão de Processos
Problem
as e Objetivos da
Pesquisa
Métodos Administra
tivos
Carac
teriz
ação
da
Empresa
Conclusão e Sugestões
Figura 02 – Mapa da Organização do Trabalho Fonte: Elaborado pela acadêmica
��Introdução: em que é identificado o problema de pesquisa e os objetivos geral
e específicos;
��Fundamentação Teórica: que apresenta quatro macro temas: Administração,
OSM, Gestão de Processos e Métodos Administrativos.
��Caracterização da Metodologia: mostrando quanto à natureza de dados –
qualitativa e quantitativa, quanto aos objetivos – descritiva, e quanto aos
procedimentos – estudo de caso;
��Considerações Finais: representado pelas conclusões e sugestões de
melhoria para empresa.
25
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este tópico apresenta o tema desta pesquisa, utilizando o método funil,
partindo da administração geral até chegar ao foco da pesquisa, a administração da
produção.
Segundo Roesch (2007, p.106): “A revisão da literatura é uma das seções
mais longas e trabalhosas do projeto. Na prática, implica seleção, leitura e análise
de textos relevantes ao tema do projeto, seguida de um relato por escrito.”
Roesch (2007) considera as principais áreas da administração como: A
administração Geral, de Recursos Humanos, a Financeira, de Materiais, de
Marketing e a de Produção. No quadro 03 são apresentados, os principais temas e
respectivos autores.
Quadro 03 – Pressupostos Teóricos Fonte: Elaborado pela acadêmica
2.1 Administração
Assim como define Robbins; Decenzo (2004, p. 6): “O termo administração
se refere ao processo de fazer com que as coisas sejam executadas, com eficácia e
Temas Autores Síntese de idéias
Administração Chiavenato (2002)
Robbins; Decenzo (2004) Cury (2000)
Conceitos de administração e organização.
Organização, Sistemas & Métodos
D’Ascenção (2001) Cury (2005)
Estudo das organizações e os trabalhos desenvolvidos pela
área de OSM.
Gestão de Processos Sordi (2008) Lacombe; Heilborn (2003)
A importância da qualidade, gestão de processos, baixo
custos, administração do sistema de produção.
Métodos Administrativos
Oliveira (2006) D’Ascenção (2001)
Cury (2005) Araujo (2001)
Definição de fluxogramas, manuais, formulários e arranjo
físico.
26
eficiência, por meio de outras pessoas e com elas”. Estes autores ainda nos dizem
que a eficiência e a eficácia caracterizam a tarefa que está sendo feita e de que
maneira está sendo feita. Eficiência é executar uma tarefa corretamente, já eficácia
significa fazer uma tarefa certa e alcançar a meta desejada pela organização.
Escolheu-se Chiavenato (1982) para conceituar administração, quando
afirma que a palavra administração surgiu do latim e significa subordinação e
obediência executada por aquele que tem uma função abaixo do comando de
outrem, aquele que presta serviço a outro.
Para Chiavenato (1997) a tarefa da administração é alcançar através de
planejamento, organização e direção os objetivos propostos pela organização,
sendo assim administrar significa planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos para alcançar os objetivos da organização.
Para Cury (2000, p.23) “administração é um tipo de esforço humano
cooperativo que possui um alto grau de racionalidade”, e Koontz; O’Donnell (1978,
p.05), “O administrador é tão claramente o foco dos eventos da atividade
organizadora que é de esperar que ele seja reconhecido”. Já Kwasnicka (1997, p.16)
nos diz que: “administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que
permeia nossa vida diária”.
O exercício da administração está diretamente relacionado com as
organizações, que conforme Chiavenato (2002) são instituições que precisam ser
administradas de maneira adequada por pessoas que gerenciem conhecimentos,
recursos físicos e materiais, financeiros, mercadológicos, tecnológicos, entre outros.
De acordo com Reis (2001) devido o avanço tecnológico o indivíduo assume
um papel de destaque nas organizações, a sua posição e a sua participação pode
ter relação com a sobrevivência da mesma. Pois é devido ao esforço e empenho das
pessoas que administram a organização que é possível atingir os objetivos
desejados pela mesma.
Segundo REIS (2001, p. 14):
No ambiente organizacional, o esforço daqueles que as administram concentra-se no atingimento dos objetivos, no desenvolvimento e na sobrevivência da organização. Concorre para que sejam obtidos tais resultados a intervenção dos indivíduos participantes deste contexto, movidos também pela necessidade que têm de satisfazerem seus próprios objetivos.
27
Segundo Vianna (1994) a empresa é composta por seres humanos
preparados para satisfazer as necessidades da sociedade que também é formada
por seres humanos.
De acordo com Kcoontz; O’Donnell (1981), as funções administrativas são
agrupadas em torno das atividades de planejamento, organização, direção e
controle, sendo que, sobre planejamento, os autores dizem que é o momento em
que o administrador deve elaborar e decidir quais serão suas metas ou objetivos,
como serão atingidos e como deverá alocar recursos de mão-de-obra, equipamento
e tempo para alcançá-los. Em relação à organização, conceituam que organizar é
identificar, enumerar as atividades e agrupar as atividades, designar o grupo de
atividades a um administrador, estipular uma coordenação vertical e horizontal das
relações de autoridade e informação dentro da organização. Sobre direção, afirmam
que consiste em oferecer orientação e reger os subordinados e, os mesmos devem
conhecer a estrutura organizacional, suas atividades, tarefas e autoridade; o
superior tem uma responsabilidade de conduzir seus subordinados a um melhor
desempenho e incentivá-los a trabalhar com vontade e confiança. O controle
resume-se em avaliar e corrigir o trabalho dos subordinados, a fim de garantir que
tudo seja feito do modo planejado. Quem controla deve ter a capacidade de
identificar e indicar onde estão os problemas e encontrar meios de corrigi-los, para a
realização dos planos. Pode-se concluir que os autores Chiavenato (2002); Cury (2000); Koontz;
O’Donnell (1981); Kwasnicka (1997); Robbins; Decenzo (2004); Vianna (1994); Reis
(2001) conceituam administração como sendo a forma adequada de executar as
tarefas diárias de uma organização, visando alcançar os objetivos desejados. Sendo
que as organizações são um conjunto de pessoas com o propósito de alcançar
algum propósito específico com eficiência e eficácia.
2.1.1 Administração Geral
Conforme Robins; Decenzo (2004) administração geral apresenta variadas
atividades que compreendem as áreas especificas: financeiro, recursos humanos,
etc. concentradas em ações globais, no qual o administrador deve estar preparado
28
para atuar como um líder-gestor que possui amplos conhecimentos com capacidade
de se posicionar diante de suas atitudes, participando e se envolvendo na solução
de problemas da organização com um todo. A administração geral procura
estabelecer uma coordenação com os meios e recursos necessários para possibilitar
o planejamento e mostrar como a empresa atua no macro ambiente.
Para Cruz (2000) o exercício da administração geral compreende no estudo
das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades dentro as
áreas específicas a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma
sistêmica. Ainda afirma que a organização onde o é praticada a administração geral
o gestor soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja e desenvolve
estratégias exclusivas de cada área, porém a amplitude do negócio vai requer ou
não que as áreas específicas fiquem sob a responsabilidade de outras pessoas com
funções particulares.
2.1.2 Administração de Recursos Humanos
Para Quel (2006) o indivíduo ou o funcionário pode demonstrar o seu
diferencial através de seu conhecimento, habilidades e competências. E que o
grande trunfo das organizações é o investimento feito nesses indivíduos ou
funcionários, como forma de alavancar e potencializar seu mercado e atuação.
Quando o indivíduo é considerado não somente um elemento da cadeia de produção, mas um arquivo vivo de conhecimento operacional, de processos e de relacionamentos internos e externos, observa-se que o conhecimento que este indivíduo possui e formou – não somente durante sua escada nas empresas, mas por toda a vida, inclusive social –, é o instrumento mais importante e delicado nas novas estratégias de gestão de recursos humanos. (QUEL, 2006, p. 48).
Ribeiro (2003), afirma que um dos fatores que mais é trabalhado na
Administração de Recursos Humanos é a motivação por citar que o indivíduo, ao
expandir suas potencialidades, é perceber o seu crescimento profissional e suas
premiações, conquistando assim seus ideais de vida.
Segundo Robbins; Decenzo (2004, p. 203) pode-se identificar que a
motivação é a: “disposição em exercer altos níveis de esforços para alcançar os
29
objetivos organizacionais, condicionada pela habilidade do esforço em satisfazer
alguma necessidade individual”.
Robbins; Decenzo (2004) relaciona a qualidade das pessoas com a
qualidade da organização e dizem que o sucesso da organização depende da
execução de suas tarefas com êxito, atingindo as metas estratégicas da empresa.
No momento da seleção para contratar novos funcionários deve ser utilizado
critérios rigorosos garantindo a contratação de pessoas capacitadas e qualificadas
para executar as tarefas designadas pela organização.
Robbins; Decenzo (2004, p. 4) nos dizem que: “Uma organização é um
arranjo sistemático de pessoas reunidas para alcançar algum propósito específico”.
Segundo Reis (2001, p. 14):
Nestas circunstâncias, a motivação é reconhecida como importante. Atentas a este fato, algumas organizações têm investido de modo que sejam propiciadas condições favoráveis para que ambos, empresa e pessoas, atinjam seus objetivos.
Reis (2001) afirma que a motivação é o que leva um individuo a agir de uma
certa maneira (comportamento), e que nenhuma organização pode funcionar sem o
envolvimento e comprometimento de seus membros, através do esforço em conjunto
em direção a objetivos em comum.
2.1.3 Administração Financeira
Segundo Gitman (2001) o papel da administração financeira depende do
tamanho da empresa. Em empresas pequenas as funções financeiras são
desenvolvidas pelo departamento de contabilidade, com o crescimento da empresa
surge a necessidade da criação de um departamento financeiro separado.
A função financeira é necessária para que a em,presa opere em larga escala. Ela pode ser atribuída à contabilidade ou a um departamento financeiro separado, mas precisa existir, de alguma forma, para fornecer técnicas e habilidade necessárias que possibilitem à empresa maximizar seus retornos, dada a amplitude de suas operações. (GITMAN, 2001, p. 7).
De acordo com Gitman (2001) a maioria das empresas visa obter lucros, por
isso que o papel do setor financeiro é muito importante dentro de uma organização.
30
Esse departamento é responsável pelas entradas e saídas de dinheiro da empresa.
Segundo Yoshitake; Hoji (1997), um fator preocupante das organizações é a inflação
que vive passando por altos e baixos e interferindo na vida socioeconômica de
todos. Para Yoshitake; Hoji (1997, p. 19): “De forma simplista, pode-se afirmar que a
inflação é um aumento geral e cumulativo nos níveis de preços, o que provoca a
redução do poder aquisitivo da moeda.”
Um administrador financeiro tem que ter responsabilidade para honrar com
as suas obrigações. Segundo Gitman (2001) o administrador financeiro possui três
funções primordiais, que são desenvolvidas através das demonstrações financeiras
básicas, essas função é a análise dos dados financeiros, determinarem a estrutura
de ativo da empresa e sua estrutura financeira.
Para Flink; Grunewald (1977) define o administrador financeiro como uma
pessoa responsável pelo planejamento, organização, execução e controle das
atividades financeiras.
2.1.4 Administração de Materiais
De acordo com Dias (1993) a Administração de Materiais tem como
responsabilidade cuidar da compra de matérias primas, subsidiar a produção, assim
como organizar a maneira de estocagem e a forma de entrega da mercadoria.
Dias (1993) nos diz que a administração de matérias tem funções muito
importantes para a empresa, ela é encarregada por muitas atividades, fazendo com
que o consumidor final fique satisfeito com o atendimento recebido.
Em outras palavras, a administração de materiais poderia incluir a maioria ou a totalidade das atividades realizadas pelos seguintes departamentos: compras, recebimento, planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e estoque. (DIAS, 1993, p. 12).
Segundo Dias (1993, p.12): “A administração de materiais compreende o
agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a
demanda de produtos ou serviços da empresa”.
De uma forma mais abrangente as atividades da logística fazem parte da
administração de materiais, conforme afirma Dias (1993, p.12): “A logística compõe-
se de dois subsistemas de atividades: administração de materiais e distribuição
31
física, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação
demanda-suprimento.”
Para Jacobsen (2003) a logística tem como objetivo fundamental atender o
seu consumidor final com qualidade, administrando os serviços da empresa e de
seus terceiros através de um processo cooperativo e harmonioso, envolvendo toda a
cadeia de demanda e suprimento.
Dias (1993) complementa com a idéia de que a logística é encarregada de
organizar a armazenagem da carga, fazendo com que o espaço do armazém da
empresa seja preenchido da melhor maneira possível. O gerente de logística adota
métodos para definir a armazenagem da carga.
O papel da logística é muito importante para o setor de Marketing, como
também está muito ligada ao produto: “É a logística que dá condições reais de
garantir a posse do produto, por parte do consumidor, no momento desejado.”
(NOVAES, 2004, p.13).
2.1.5 Administração de Marketing
Kotler (2004) nos diz que a palavra que deriva de market (mercado),
antigamente conhecido como mercadologia e mercadização. Marketing tem como
objetivo atender os desejos dos clientes, verificando as suas necessidades e
decidindo a maneira de produzir o produto. Visa atender ao mercado futuro,
tornando-se um planejamento de longo prazo.
Dias (2005, p.2) define o Marketing na organização como “a função
empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva
duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis
controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”.
Para Kotler (1996, p.31): “Marketing é a atividade humana dirigida para a
satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca”. Afirma
também que marketing também é uma maneira de atrair e manter clientes, é uma
função gerencial para ajustar oferta e demanda. Partindo sempre das necessidades
e desejos humanos.
32
Segundo Kotler (2004) o Marketing é composto pelos 4 P´s: Produto, Preço,
Praça e Promoção, que devem ter como objetivo atingir o mercado alvo. A
administração de marketing é a analise, planejamento, implementação e controle de
programas concebidos para criar, desenvolver e manter trocas benéficas com os
compradores-alvo a fim de atingir objetivos organizacionais.
Manzo (1996) diz que o profissional de marketing deve ter capacidade de
prever e antecipar as necessidades e os desejos do mercado consumidor, elaborar
estratégias para prever as tendências do mercado e enfrentar os desafios da
concorrência. O profissional de marketing tem que se preocupar com o futuro, definir
o tamanho do mercado que deseja conquistar, ficar atento nas mudanças técnicas e
psicológicas, pois elas podem exercer grandes influências no mercado consumidor.
2.1.6 Administração da Produção
Segundo Harding (1989) a Administração da Produção tem como
responsabilidade cuidar para que os pedidos sejam efetuados da melhor maneira
possível, fazendo com os produtos tenham qualidade, atendendo as expectativas
dos clientes, obedecendo a prazos e metas estipulados.
Para Novaes (2004, p.377) “a função de produção é ajustada aos dados
através de métodos estatísticos”. O autor ainda afirma que a função de produção
facilita a analise da produtividade de diversas empresas de um determinado setor,
definindo a relação entre o que foi produzido e os insumos utilizados.
Harding (1989) afirma que a administração da produção parte de um clico de
operações considerando as necessidades e satisfação dos clientes, definindo as
características dos produtos e elementos para o processo de produção
O mesmo autor afirma que a administração da produção não é apenas um
processo de fabricação que cuida apenas da quantidade certa do produto no melhor
prazo de tempo. A administração da produção foca, ainda, a sua responsabilidade
no processo de produção, que está relacionado com as decisões, atividades,
restrições, controles e planos que permitem que as entradas sejam convertidas em
saídas.
33
Segundo Harding (1989) uma definição da administração da produção surgiu
logo após a Segunda Guerra Mundial, sugerindo que a administração da produção
fosse relacionada com a produção de produtos ou serviços na quantidade certa e
em tempo certo.
2.1.7 Administração de Serviço
Juran (1993) nos diz que a empresa que decide oferecer serviço aos seus
clientes deve estar preparada para atendê-los em qualquer horário com eficiência,
atingindo assim a satisfação das necessidades dos mesmos. Segundo Juran (1993,
p. 304): “Serviço é o trabalho desempenhado por alguém. O trabalho pode ser
dirigido a um consumidor, por exemplo, corte de cabelo, a uma instituição, como
leasing de computador, ou a ambos como serviços de energia”.
Clark; Johnston (2002) dizem que o serviço oferecido por uma organização
deve ser de qualidade e sempre visando suprir as necessidades do cliente. Os
autores também falam que a administração das operações de serviço é
caracterizada pela maneira que prestamos o serviço e de que maneira fornecemos o
mesmo. Tem como objetivo atender as necessidades dos clientes, gerenciando os
processos para que os objetivos da empresa sejam atingidos ao mesmo tempo,
procurar a melhoria contínua dos serviços alcançando assim o sucesso
organizacional.
De acordo com Clark; Johnston (2002), a administração de serviços exige
dos gerentes de operações uma atenção especial, pois eles devem ter
conhecimento dos detalhes do processo operacional para saber qual estratégia
adotar para que a organização atinja os resultados esperados.
Segundo Clark; Johnston (2002, p. 24): São três as principais tarefas para o
gerente de operações:
• Desenvolver uma estratégia de operações para o futuro, assegurando que a
organização tenha o composto apropriado dos processos, sistemas de controle e
habilidade das pessoas para competir e/ou seguir rumo ao futuro.
• Encontrar meios para melhorar continuamente os processos e motivar as
pessoas para executar as operações mais eficazmente, aumentando, assim, a
qualidade do serviço e/ou a produtividade.
34
• Gerenciar as operações diárias de modo a atingir os alvos de desempenho
exigidos, balanceando a entrega e a qualidade do serviço e a produtividade dos
recursos.
A organização que estipula alguns objetivos a serem alcançadas, procura
buscar métodos e sistemas para execução de seus serviços.
2.2 Organização, Sistemas & Métodos
Segundo Cruz (2000, p. 34) Organização & Métodos ou Organização,
Sistemas e Métodos pode ser definida como: “Estudo das organizações por meio da
análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham
a interligá-las de forma sistêmica.”
Oliveira (2006) argumenta que a incorporação da palavra sistemas, deu-se
pela importância em contemplar nas atividades administrativas os sistemas de
informação pelos fluxos de dados e documentos que são importantes para a
tomada de decisão.
Para Alvarez (1990) organização, sistemas e métodos possibilitam o
planejamento e organização através da estrutura de recursos e de operações,
definindo procedimentos, rotinas ou métodos a serem seguidos pela empresa.
De acordo com Cury (2005, p. 122) organização e métodos tem como
objetivo final “a renovação organizacional, por meio da manipulação da empresa
como um sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu
ambiente, externo e/ou interno.”
Segundo Alvarez (1990) a área de OSM pode desenvolver diversos tipos de
trabalhos, depende do tamanho da organização, no quadro 04 estão os trabalhos
que a área da OSM desenvolve:
35
* acompanhar a criação ou eliminação das unidades;
* definir os objetivos de cada unidade, bem como descrever suas funções;
* discriminar as atividades de OSM;
* monitorar in loco os trabalhos desenvolvidos sobre a estrutura organizacional;
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
* elaborar, institucionalizar as normas, regulamentos e manuais internos.
* definir o fluxo de documentos e de decisões dos sistemas; * desenvolver estudos dos sistemas e dos processos internos;
* melhorar os métodos de trabalho analisando e criando alternativas;
* atualizar os métodos administrativos e sistemas de trabalho; * definir instrumentos que auxiliem as soluções operacionais, administrativas e funcionais;
* pesquisar novas tecnologias que possam ser utilizadas pela empresa;
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
* desenvolver novas opções tecnológicas para os processos internos.
* acompanhar e definir os ciclos organizacionais;
* analisar as alternativas que possibilitam um crescimento organizacional;
* avaliar impactos ou desgastes gerados pelas ações e pelos ciclos organizacionais;
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
* definir a forma de treinamento do pessoal visando o desenvolvimento organizacional. * analisar a viabilidade econômica para criação de sistemas; * elaborar cronogramas para desenvolvimento organizacional; CONTROLE DE
SISTEMAS * avaliarmos os equipamentos, instrumentos e ferramentas disponibilizadas para desenvolvimento dos processos.
* analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados;
* definir e estruturar os dados a nível operacional das informações transacionais;
* definir e estruturar as atividades dos sistemas de informações para integração das informações gerenciais;
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
* definir as informações para auxiliar a organização na tomada de decisão
* participar dos contratos com consultores/analistas externos; CONSULTORIA EXTERNA * monitorar os serviços prestados por terceiros.
Quadro 04 – Trabalhos desenvolvidos pela área da OSM Fonte: Adaptado de Alvarez (1990)
Para D’Ascenção (2001) a estrutura organizacional pode ser definida como a
sistematização dos processos de uma organização de uma forma lógica e de
maneira eficiente e eficaz, evitando o desperdício de recursos, visando alcançar os
objetivos traçados. O autor também afirma que a estrutura organizacional é
36
representada pelo organograma, que é um gráfico que retrata a estrutura da
organização, em certo momento.
Segundo Oliveira (1997, p. 74): “A estrutura organizacional é um instrumento
básico para o desenvolvimento e implementação do plano organizacional nas
empresas”. O autor também afirma que a estrutura organizacional deve ser
delineada conforme os objetivos e estratégias da organização, com o intuito de
alcançar as situações desejadas pela mesma.
A mudança de uma estrutura deve ser estudada e desenvolvida com muito
cuidado, pois envolve problemas estratégicos, táticos e operacional, não podendo
esquecer da cultura da empresa. Para Cury (2005, p. 216): “A estrutura é o arranjo
dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual
estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa.” O
autor também afirma que “a estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o
arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os
sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização.”
2.3 Gestão de Processos
Segundo Sordi (2008), o processo pode ser definido como um conjunto de
atividade que visa atingir um ou mais objetivos predefinidos. Essas atividades
podem ser executadas manualmente ou com a ajuda da tecnologia.
Os procedimentos padrões servem para organização controlar os seus
processos fazendo com que nunca mais ocorram anomalias. Para Crosby (1994, p.
44): “Problemas geram problemas, e a falta de um método disciplinado para atacá-
los gera novos problemas”.
Segundo Lacombe; Heilborn (2003, p. 465): “A definição dos processos visa
a assegurar que os produtos serão produzidos com a qualidade requerida e a custos
que permitam estabelecer um preço competitivo.” Falconi (1994, p. 32) diz que
processo é: “toda operação que introduz uma modificação de forma, composição,
estrutura, etc”.
Segundo Falconi (1994, p. 32): “Todos os gerentes, em todos os níveis,
devem estabelecer os fluxogramas (padrões) dos processos sob sua autoridade”. O
37
autor defende a idéia de que a qualidade interna é feita pela padronização e que o
fluxograma é o melhor instrumento para viabilizá-la, porque o fluxograma ajuda
muito a organização a definir qual é o processo prioritário e quais as tarefas
prioritárias e é utilizado para: garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
A organização deve padronizar aquilo que realmente necessita para atingir o
resultado final esperado, e segundo Sordi (2008), a Tecnologia da Informação é a
melhor maneira utilizada pelas organizações para aperfeiçoar e agilizar os
processos. Todas as informações dos processos são lançadas no sistema utilizado
pela organização, essas informações ficam armazenadas no banco de dados do
sistema, e através de ferramentas do sistema é possível emitir relatórios e também
adquirir as informações necessárias para uma tomada de decisão.
De acordo com Falconi (1994), a empresa deve elaborar um fluxograma do
processo produtivo atual, e verificar onde estão às falhas e se através de
procedimentos padrões essas falhas estariam sendo eliminadas.
Falconi (1994) diz que a organização deve definir o nível de controle que
precisar ter e os métodos ou procedimentos a serem adotados por todos da
organização com o intuito de melhorar o fluxo do trabalho. Estabelecendo assim um
planejamento de qualidade.
Para Sordi (2008), a interação humana é um ponto importante para
desenvolver um sistema completo e adequado para organização. È através do
conhecimento dos envolvidos que a empresa responsável pela elaboração do
sistema estará buscando atingir ao máximo o desejado para administração dos
processos e satisfação dos usuários.
Para Falconi (1994), a organização deve definir padrões para execução das
tarefas com o intuito de melhorar o fluxo de trabalho, ajudando também aos
indivíduos da organização a desempenhar suas tarefas com confiança,
responsabilidade e obtendo um ótimo desempenho.
Segundo Falconi (1994, p. 31): “O padrão é o instrumento que indica a meta
(fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que
cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu
trabalho.” Sendo a padronização um processo de planejamento do trabalho que será
executado.
Segundo Falconi (1994), refere-se ao planejamento quando afirma que a
organização deve explicar aos funcionários qual a sua verdadeira função e os
38
objetivos que deseja alcançar se as tarefas foram seguidas conforme os
procedimentos padronizados.
Falconi (1994, p. 45) diz o seguinte: “Quando tudo vai bem, cabe ao
Operador cumprir os Procedimentos Operacionais Padrão para sua própria
segurança e bem-estar, para satisfação dos seus clientes e garantia de
sobrevivência da empresa”.
Sordi (2008) afirma que para elaborar procedimentos é preciso levantar
todos os dados e todas as tarefas executadas pelo setor. O capital intelectual que
envolve o processo deverá ser descrito em uma espécie de manual de instruções,
que auxiliará tanto os colaboradores novos quanto aos colaboradores antigos. O
capital intelectual é composto pelos conhecimentos tácitos (adquirido pelas
experiências vividas pela pessoa, está na sua mente) e explícitos (estruturados, está
escrito em algum meio de informação, pode ser adquirido por quem tiver interesse).
O treinamento do trabalho pode ajudar a organização a mostrar aos seus
funcionários quais funções cada um deve desempenhar e o que deve ser feito para
que todos possam trabalhar de forma mais harmoniosa e eficaz. (Falconi, 1994).
Para Lacombe; Heilborn (2003) deve-se existir uma cultura organizacional
definindo o nível de qualidade para os produtos, serviços e processos administrados
pela empresa, um ponto importante que não deve ser esquecido é a educação e o
treinamento dos funcionários para que seja atingida a qualidade total, alcançando os
resultados que a organização deseja.
2.3.1 Qualidade
Segundo Crosby (1994), para que a organização consiga aumentar a sua
produtividade ela precisa focar na redução dos custos de produção. Uma maneira de
reduzir esses custos é detectando se a organização possui procedimentos padrões
para desenvolver as suas atividades. O autor ainda afirma que a gerência da
qualidade garante que as atividades sejam desenvolvidas de acordo com o
planejado e desejado pela organização, evitando problemas futuros
Lacombe; Heilborn (2003, p. 459) definem qualidade como: “propriedades ou
características de um produto ou serviço relacionadas à sua capacidade de
39
satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam.” Da mesma
forma como define Crosby (1994, p. 20): “A qualidade é um fator atingível,
mensurável, lucrativo, que pode ser estabelecido, desde que haja compromisso,
compreensão e você esteja disposto a trabalhar arduamente”.
Para Lacombe; Heilborn (2003) a qualidade total não é produzir produtos
sem nenhum defeito, mas sim um sistema de administração com o objetivo de atingir
a qualidade em todas as áreas de atuação. A organização deve ter o foco no cliente,
no mercado, e a qualidade do produto ou serviço oferecido é o objetivo a ser
atingido. E é através do sistema de qualidade total que pode ser definido a forma de
se trabalhar atingindo assim os custos compatíveis com a qualidade oferecida.
Crosby (1994) nos diz que para definirmos o critério de qualidade utilizado
pelos consumidores, podemos dizer que é a preferência do consumidor pela compra
de seu produto no lugar do produto de seu concorrente.
Segundo Lacombe; Heilborn (2003) quem decide se um produto ou um
serviço é ou não de boa qualidade é o cliente. Eles nos dizem também que a
qualidade proporciona custos mais baixos.
[...] existe um custo a ser pago pela qualidade quando o produto já atingiu um alto nível de qualidade. Como a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos num produto e como atributos envolvem custos de produção, produtos de melhor qualidade são mais caros que os demais. (Lacombe; Heilborn, 2003, p. 460).
Segundo Crosby (1994), pode-se definir qualidade como tudo o que
podemos fazer de melhor para satisfazer as necessidades dos clientes, de uma
maneira confiável, acessível, segura e no tempo certo.
Para Lacombe; Heilborn (2003, p. 461): “a produção deve estar subordinada
às necessidades do mercado, isto é, dos clientes, e a qualidade deve ser o objetivo
principal da produção.”
Planejamento de qualidade para Falconi (1994, p. 6) é: “Estabelecimento de
novos padrões de trabalho (novo processo) baseados nas necessidades (novo
produto) das pessoas (entre elas os clientes internos e externos)”.
Para Falconi (1994), toda empresa precisa de um gerenciamento de
qualidade. Para isso os gestores da organização necessitam de planejamento do
trabalho, o início de tudo é detectando qual o processo prioritário e as tarefas
prioritárias que necessitam de padronização.
40
Falconi (1994, p. 34) diz que tarefas prioritárias são aquelas que:
1. Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto.
2. Já ocorreram acidentes no passado.
3. Ocorrem “problemas” na visão dos supervisores e na sua.
Toda organização procura atingir a qualidade, através de métodos
administrativos, com o objetivo de aumentar sua produtividade, que significa produzir
cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos.
2.4 Métodos Administrativos
Segundo D’Ascenção (2001, p. 58): “Método significa o caminho para se
chegar a um ponto além do caminho.”
O autor afirma que métodos administrativos são caminhos ou maneiras que
devem ser seguidos em uma ou mais operações de um processo para atingir o
resultado esperado.
2.4.1 Fluxograma
Segundo Oliveira (2006, p. 373) define fluxogramas como sendo uma:
“representação gráfica dos diversos procedimentos administrativos”. O autor nos diz
ainda que “é uma ferramenta imprescindível, que permite visão completa do fluxo do
trabalho, dentro e entre as diversas unidades organizacionais da empresa.”
Para Cury (2005, p. 340) o fluxograma representa “o fluxo ou a seqüência
normal de qualquer trabalho, produto ou documento.”
De acordo com Araujo (2001) o fluxograma procura apresentar o processo
passo a passo, ação por ação. O autor também nos diz que as organizações utilizam
o fluxograma para analisar e detectar quais pontos do processo que estão causando
problemas e atrasos na finalização do produto ou serviço. Essas falhas no processo
precisam ser estudadas e trabalhadas para que não interfiram no desenvolvimento
41
do processo, e é através do estudo do fluxograma que as organizações estão
conseguindo corrigir essas falhas.
Para Oliveira (2006) os fluxogramas representam a melhor forma de redação
dos manuais de normas e procedimentos. Para a construção do fluxograma pode-se
utilizar a simbologia, conforme quadro 05, de acordo com o PADRÃO ANSI -
America National Standards Institute, e destaca que é importante que a simbologia
usada nos fluxogramas seja de conhecimento e entendimento de todos aqueles que
fazem uso dos mesmos.
Terminal Fluxo
Atividade/ Processo
Preparação
Decisão
Atraso - espera
Conector de processo
Conector de página
Entrada manual
Operação manual
Subprocesso
Armazenamento Interno
Emissão de documento impresso
Arquivamento de
documento on-line
Entrada de dados
Arquivamento de
documento off-line
Exibir
Entrada de dados
Armazenamento de acesso direto
Operação Auxiliar
SORT / Classificar
Arquivo on-line / Dados
armazenados
Quadro 05 – Simbologia para elaboração de fluxograma Fonte: Adaptado de Oliveira (2006)
FiIníci
?
1
42
De acordo com Cruz (2000, p. 118) na construção de fluxogramas deve-se
seguir uma regra geral: “o fluxograma deve ser construído de cima para baixo e da
direita para esquerda, sentido do formulário, embora essa disposição não seja rígida
e sirva apenas para dar ordem à representação gráfica.”
De acordo com Cury (2005) os fluxogramas possibilitam um entendimento
mais simples e objetivo, facilita a verificação de falhas no processo, permiti verificar
como funciona cada componente de um sistema facilitando a análise de sua
eficácia.
2.4.2 Manuais
Para Falconi (1994), a organização deve ficar atenta também para que os
funcionários procurem seguir sempre os procedimentos, não é porque nada está
acontecendo de errado faz algum tempo que os procedimentos devem ser
abandonados. Muitos funcionários depois de algum tempo sempre utilizando o
mesmo método, pensa estar preparado para desempenhar a sua função sem a
ajuda de “manuais”.
Segundo Oliveira (2006, p. 351):
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
Para Cury (2005) os manuais são documentos elaborados dentro de uma
empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos, sendo um ótimo
instrumento de racionalização de métodos e aperfeiçoamento do sistema de
comunicações, favorecendo assim a integração dos diversos subsistemas
organizacionais.
De acordo com Araujo (2001, p. 107): “O objetivo da manualização é permitir
que a reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e
segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização.” O
autor afirma que o manual é um instrumento de permanente consulta e deve ser
elaborado de maneira que não limite a criatividade dos usuários.
43
Para Oliveira (2006) tanto o analista quanto o usuário do sistema devem
estar conscientes das vantagens e desvantagens que os manuais administrativos
possuem. No quadro 06 o autor apresenta estas duas variáveis.
MANUAIS ADMINISTRATIVOS VANTAGENS DESVANTAGENS
* correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre os trabalhos na empresa;
* constituem um ponto de partida, porém não é a solução para todos os problemas administrativos que possam ocorrer na empresa;
* facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções administrativas;
* sua preparação, quando malfeita ou pouco cuidadosa, traz, paralelamente, sérios incovenientes ao desenvolvimento normal das operações pelas várias unidades organizacionais da empresa;
* ajudam a fixar critérios e padrões, bem como uniformizar a terminologia técnica básica do processo administrativo;
* quando não são utilizados adequadamente e permanentemente, perdem rapidamente sua validade;
* possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários da empresa;
* incluem, somente, os aspectos formais da empresa, deixando de lado os aspectos informais, cuja vigência e importância para o dia-a-dia da empresa são muito grandes;
* possibilitam efetivo crescimentos da eficiência e eficácia dos trabalhos realizados;
* diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, um freio para a iniciativa e a criatividade individuais;
* representam um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento na empresa.
* seu uso pode ficar muito prejudicado e difícil devido a uma redação pouco clara, prolixa, deficiente e inadequada.
Quadro 06 – Vantagens e Desvantagens do uso de manuais administrativos Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2006, p. 352)
Abaixo estão alguns requisitos, que segundo Oliveira (2006), que os
manuais devem atender:
• As necessidades reais da empresa;
• Diagramação estruturada para suas finalidades;
• Redação simples, eficiente e clara, e com um bom índice;
• Instruções necessárias e suficientes;
• De fácil acesso para todos os funcionários que dele necessitam;
• Utilização correta pelos usuários dos sistemas abordados;
• Flexibilidade; e
• Um processo contínuo de atualização.
Segundo Oliveira (2006) existe alguns tipos de manuais administrativos para
atender diversos tipos de necessidades da empresa. Alguns deles são: manual de
44
processos, manual de organização, de normas e procedimentos, de políticas e
diretrizes, de instruções especializadas, do empregado e de finalidade múltipla.
Segundo D’Ascenção (2001, p. 152):
Manual de processo é o conjunto, ou a coleção, sistemática dos procedimentos, instruções e orientações que indicam, para os funcionários que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito.
De acordo com D’Ascenção (2001) pode-se definir os manuais
organizacionais, de diversos tipos, como um conjunto de normas, diretrizes,
objetivos, instruções e orientação para todos os funcionários da organização,
indicando o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é
feito.
Para Araujo (2001, p. 111) o manual de normas e procedimentos tem como
objetivo “estabelecer normas e procedimentos orientadores de todas as
comunicações de caráter normativo.”
Segundo Rocha (1987) o manual de normas e procedimentos ou manual de
instruções é elaborado para explicar em detalhes a rotina a ser seguida por uma
pessoa que exerce uma função específica. Oferece ao funcionário uma assistência
para que o mesmo conseguir exercer as suas funções dentro dos limites
estabelecidos.
Oliveira (2006, p. 357) nos diz que o objetivo do manual de normas e
procedimentos é “descrever as atividades que envolvem as diversas unidades
organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser
desenvolvidas”. Algumas de suas finalidades são:
• Veicular instruções corretas aos preparadores das informações para serem
processadas por um centro de serviços;
• Proporcionar, por intermédio de uma ou mais unidades organizacionais, métodos
que possibilitam a execução uniforme dos serviços;
• Atribuir às unidades organizacionais competência para definição das informações
que são incluídas no manual; e
• Coordenar as atividades das unidades organizacionais, permitindo a consecução
racional dos propósitos da empresa.
O autor ainda cita os elementos principais que fazem parte do manual de
normas e procedimentos:
45
• Normas: é a indicação de quem executa ou pode executar – pessoa ou unidade
organizacional – os diversos trabalhos do processo administrativo.
• Procedimentos: é a indicação de como são executados os trabalhos dentro do
processo administrativo.
• Formulários: é a indicação dos documentos que circulam no processo
administrativo, bem como da forma de manipulação.
• Fluxogramas: é a indicação dos gráficos representativos dos diversos
procedimentos descritos.
Segundo Oliveira (2006, p. 362) normalmente um manual contém as
seguintes partes básicas: “índice numérico ou sumário, apresentação, instruções
para uso, conteúdo básico, apêndice ou anexo, glossário, índice temático e
bibliografia”.
2.4.3 Formulários
Segundo Oliveira (2006, p. 293) “o formulário é um importante meio de
comunicação, transmissão e registro de informações, principalmente as baseadas
em dados quantitativos”. O autor também afirma que:
[..] a criação de um formulário é necessária sempre que a utilização das informações ocorrer depois do momento em que elas se tornem disponíveis e haja necessidade de armazená-las para que não se percam no desenvolvimento do processo administrativo.
Para Cury (2005, p. 371) o formulário possui uma grande importância no
crescimento das organizacionais, “em virtude de se tratar de um excelente veículo
de transmissão das informações que se tornam indispensáveis para o planejamento,
execução e controle das diferentes atividades desenvolvidas.” O autor afirma que
um formulário pode ser definido como um documento padronizado com uma
finalidade específica, possuindo características e campos apropriados para
preenchimento com as informações necessárias para definir a natureza ou cobrir um
fluxo de qualquer trabalho, do início ao fim.
Segundo Alvarez (1991) um formulário é um instrumento para receber
informações com o objetivo de armazenar e recuperar dados para serem lidos e
interpretados pelo ser humano ou máquinas. Esse formulário pode seguir regras pré-
46
estabelecidas tanto em sua estrutura, forma, conteúdo ou apresentação, podendo
ser mais ou menos rígidas ou flexíveis.
De acordo com Araujo (2001, p. 96): “O formulário pode ser definido como
um veículo que transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade
para outra, ou de uma empresa para outra.” O autor ainda afirma que os formulários
não têm apenas como objetivo corrigir falhas, “mas também prover a empresa de
uma forma de transmissão, assimilação e armazenamento de informações.”
2.4.4 Arranjo Físico - Layout Organizacional
Alvarez (1991) define arranjo físico como sendo a posição ideal das
variáveis manipuladas, como máquinas e pessoas, em cada departamento da
organização.
Segundo Oliveira (2006, p. 336) um arranjo físico tem como objetivo:
• Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de
maneira eficiente, eficaz e efetiva;
• Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;
• Tornar o fluxo de trabalho eficiente;
• Proporcionar facilidade de coordenação;
• Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa,
incluindo o isolamento contra ruídos;
• Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;
• Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o
desenvolvimento dos sistemas relacionados;
• Ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos processos; e
• Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
Oliveira (2006) afirma que para o desenvolvimento de um estudo de arranjo
físico devem-se seguir as seguintes etapas:
• Avaliar a situação atual da organização;
• Estudar as alternativas;
• Definir a melhor solução; e
• Avaliar o arranjo físico escolhido.
47
De acordo com Araujo (2001) o layout é um ponto que deve ser estudado
com muito cuidado, pois qualquer mudança de um móvel de um lugar para o outro
pode gerar conflitos maiores que a transformação estrutural de uma organização.
O autor também nos diz que não deve prevalecer o aspecto visual e de
conforto, deve-se levar em conta o fluxo de pessoas e papéis que possui do
ambiente.
Segundo Cury (2005, p. 396):
O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, maquinas, equipamentos e matérias-primas.
De acordo Alvarez (1991, p. 318) o layout “trata da disposição e localização
na planta de todas as variáveis manipuladas pó uma empresa qualquer.”
Nos dias atuais pode-se perceber que as organizações necessitam buscar
cada vez mais ferramentas que auxiliam no desenvolvimento de seus produtos ou
serviços, adquirindo vantagem competitiva no mercado em que atua. A OSM possui
métodos administrativos que facilitam na padronização das tarefas executadas pela
organização, atingindo a qualidade esperada, oferecendo assim um produto ou
serviço diferenciado aos clientes.
48
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
A primeira parte deste capítulo apresenta a história da empresa, informando
os seus melhores clientes, seus fornecedores, alguns de seus concorrentes, a
missão, visão e valores da organização, assim como consta o seu organograma e
número de funcionários. A segunda parte mostra os resultados da pesquisa com as
informações organizacionais baseadas nos eventos observados e nas informações
dos colaboradores da empresa.
3.1 Caracterização da organização
A Full Comex Importação e Exportação Ltda., iniciou suas atividades em
18/07/2003 na cidade de Vitória/ES, atuando na importação de pescados.
Mais tarde, ampliou seu mercado com importações de alimentos e produtos
têxteis, e também operando, além de importações próprias, com importações e
exportações por conta e ordem de terceiros, estando devidamente regulamentada
com os principais órgãos anuentes do governo.
Em 2005, incentivada pelo benefício fiscal do ICMS em Santa Catarina, a Full
Comex abriu sua primeira filial na cidade de Itajaí, ampliando suas operações com o
ramo têxtil pelo grande volume deste pólo no estado.
Atualmente atua na área de importação com um novo conceito de
atendimento e implementação do seu negócio, visando alcançar o melhor resultado
para sua empresa. Com amplo conhecimento e elevada experiência de seus
profissionais, a empresa reúne todas as condições para fazer com que os seus
processos de importação sejam otimizados, lucrativos e eficientes.
A Full Comex atua também nos processos de exportação e como as
empresas têm buscado cada vez mais expandir seus mercados, a melhor forma de
se fazer isso atualmente é através da exportação, que abre caminhos e mercados
novos para sua empresa, fazendo com que suas vendas aumentem. Por ser uma
nova forma de realizar negócios é imprescindível que sua empresa esteja bem
assessorada, com processos ágeis, eficientes e lucrativos. Os processos de
exportação são administrados por um analista que trabalha na matriz da empresa,
49
situada em Vitória-ES, também conta com o auxilio de um funcionário na filial de
Itajaí.
Designada a prestar serviços de qualidade, eficiência, atendendo sempre as
necessidades de seus clientes, com ética, profissionalismo, agilidade e
responsabilidade, a Full Comex, contando com Matriz e Filial, possui uma equipe de
23 colaboradores, sendo que trabalham 10 funcionários, somente na Filial de Itajaí. A
figura 03 apresenta o organograma da empresa.
A Filial de Itajaí devido a grande quantidade de funcionário possui 2 salas
alugadas no Edifico Empresarial Embraed, na Avenida Marcos Konder, 1207, no
Centro de Itajaí/SC. O seu espaço físico é suficiente para atender as suas
necessidades e as necessidades de seus clientes. Possui uma sala de Reuniões,
uma sala onde trabalha o gerente comercial, a recepção, quatro banheiros, uma sala
de espera e uma grande sala onde trabalham o setor de importação/exportação,
financeiro, logística e distribuição.
Página 1
FULL COMEX IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA – FILIAL ITAJAÍ23 de outubro de 2008
DIRETORIA
GERENTE COMERCIALGERENTE ADMINISTRATIVO/
FINANCEIROGERENTE OPERACIONAL
ASSISTENTE DE IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO
AUXILIAR DE IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO
ASSISTENTE COMERCIAL
TRADER AUXILIAR FINANCEIRO
RECEPCIONISTA
Figura 03 – Organograma da Filial de Itajaí Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
Conta também com parceiros estratégicos que são prestadores de serviços
eficientes para o bom andamento dos processos como: Aguiar Logistic Services,
Transportes Brusville, Retta Armazéns Gerais, Multilog S/A (EADI), Gestão
50
Aduaneira, entre outros.
3.1.1 Fornecedores
Para uma boa prestação de serviços na importação, é necessário qualidade
nos produtos ofertados, por isso conta com fornecedores mundialmente conhecidos
em seus respectivos ramos, como apresentado no quadro 07:
Fornecedor Procedência Produto
Apple Ton Papers Inc E.U.A Papel térmico para bobinas de
impressão
Atlas Global Ltd. Hong Kong Artigos de Bazar
Kin Po Handbag Products Co. Ltd. Hong Kong Bolsas e Mochilas
Cya SRL Argentina Cabos de Alumínio
Nantong Sheng Fastener Co. Ltd. China Parafusos e Buchas
Cheerful Toys Co. Hong Kong Brinquedos
PT Elegant Textile Industry Co.Ltd Indonésia Fio 100% Poliéster
Indo-Thai Synthetics Co.Ltd Tailândia Fio de Viscose / Fio de Poliéster
Cem Iplik Sanayi Ve Ticaret A.S. Turquia Fio de Viscose Open End
LeaLea Enterprise Co. Ltd. Taiwan Fio 100% Poliéster
Shaoxing Wuhuan Spandex Co. Ltd. China Fio de Elastano
Quadro 07 – Lista de Fornecedores Fonte: Full Comex Imp. E Exp. Ltda
3.1.2 Clientes
No momento, a empresa atua na importação de vários tipos de produtos, tais
como: alimentos, pescados, bebidas, matéria-prima têxtil, brinquedos, acessórios,
peças, dentre outros. Para tanto, possui uma grande carteira de clientes. Quadro 08
mostra os clientes que são freqüentes no faturamento da empresa.
51
Appel Malhas e Malhas
Bammo Marcel BR
Bellinzoni Marisol
Conspiração Mega Pneus
Continental Mexim
Costa Rica Netuno
Dalila Opergel
Dalutex Plaenge
Desart M Reis
Ecofibras Roma Import
Fragancia Schwanke
Free Action (Mormaii Bikes) Tecnolamp
Hidroart Waig
Hipertextil Xeryus
HOMEPLAY Quadro 08 – Lista de Clientes Fonte: Full Comex Imp. E Exp. Ltda
3.1.3 Concorrentes
A Full Comex encontra-se num mercado razoavelmente concorrido, porém
preparada para tal. Dentre seus principais concorrentes no estado de Santa Catarina,
destacam-se as empresas: Cisa Trading; Trop Cia Comércio Exterior; Sab Company;
Copper Trading; Columbia Trading; Cotia Trading e Trade One.
3.1.4 Filosofia Organizacional
O tripé dos fundamentos organizacionais da Full Comex são:
a) Missão: proporcionar uma prestação de serviços com eficiência, atendendo as
necessidades específicas de nossos clientes.
b) Visão: ser cada vez mais reconhecida e valorizada – no País e no exterior –
como uma empresa de agilidade, precisão e excelência de resultados.
c) Valores: a Full Comex possui como valores: ética e moral; inovação com
resultados; agilidade; responsabilidade; competência e capacidade de trabalho.
52
De acordo com os três pilares que regem a filosofia organizacional da Full
Comex este trabalho intenciona a melhoria contínua da organização.
3.2 Resultado da Pesquisa
A pesquisa sobre a viabilidade da manualização na Full Comex/Itajaí iniciou
em 04 de setembro terminando em 31 de outubro de 2008. Durante todo o período
foi feita a observação participante e a entrevista aconteceu no segundo momento
quando posteriormente foi aplicado o questionário.
Neste seguimento serão apresentados os resultados da pesquisa no quais
atenderam aos objetivos específicos:
• Identificar os processos e fluxos de informações no setor de
importação/exportação;
• Identificar o nível da necessidade da implantação de manuais de procedimentos
na organização;
• Definir um padrão de apresentação para os manuais de acordo com os métodos
administrativos da OSM.
Tais objetivos ajudaram na elaboração do mapa cognitivo, conforme figura 4.
FULL COMEX IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA
IMPORTAÇÃO / EXPORTAÇÃO
ANALISE E CORREÇÃO DOS DOCUMENTOS DE
IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO
ACOMPANHAMENTO PROCESSO IMPORTAÇÃO
PLANILHA DE CUSTO
PAGAMENTOS PARA LIBERAÇÃO DOS PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO
MANUALIZAÇÃO
CLIENTES FORNECEDORES / EXPORTADORES CONCORRENTES DESPACHANTES RECINTO
ALFÂNDEGADOTRANSPORTADORAS
/ ARMAZÉNS
ESTRATÉGIAS RESULTADOS AÇÕES DO TRABALHO
Figura 04 – Mapa Cognitivo Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
53
A figura 04 mostra que o universo da pesquisa foi desenvolvido da Full
Comex/Itajaí, em que a manualização converge para às ações de trabalho
executadas pelos colaboradores da empresa afetando os stakeholders para a
geração de resultados que permitem desenvolver as estratégias que auxiliarão no
andamento das atividades diárias.
Desta forma, o mapa cognitivo traduz a importância da manualização por
possibilitar a elaboração de estratégias que visam atingir os objetivos desejados pela
organização e estas estratégias auxiliam os colaboradores na execução de suas
atividades.
3.2.1 Identificação dos Processos e Fluxos de Informações
A observação participante permitiu a elaboração do fluxograma do processo
de importação e exportação, identificando os processos e fluxos para compreender
os passos que requerem a sistematização e documentação por meio de um manual.
Destaca-se que devido à complexidade das rotinas, os processos de
importação requerem documentos explicativos. As figuras de 05 a 08 mostram em
detalhes as atividades e as entidades que correspondem tais processos. Para os
processos de exportação o fluxograma da figura 09 mostra os passos muitos
simples, razão da qual não requerem manual específico.
De uma forma resumida os processos de importação compreendem:
acompanhar os processos de importação, analisar os documentos de importação,
agilizar a liberação da mercadoria, informar aos clientes sobre o andamento dos
processos, atualizar os relatórios dos processos, lançar os dados dos documentos
de importação no sistema da organização, fazer os protocolos, organizar as pastas
dos processos, conferir as faturas das despesas geradas no processo e solicitar o
pagamento das mesmas.
O início do processo de importação se dá a partir do momento que o diretor
envia o pedido para o exportador. Assim que o exportador recebe este pedido estará
providenciando a proforma e enviando a mesma por e-mail para o colaborador do
operacional, definido pelo diretor no momento do envio do pedido.
54
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Início
Enviapedido
Legenda:
Recebepedido
Emite a proformaEnvia proforma para o operacional
Está OK?Corrige a proforma
Envia proforma para o
despachante
Despachante emite a LI
Envia LI para o operacional
Sim
Solicita correção da proforma para
o exportador
RFDiretor Banco FaturamentoExportador Operacional Agente de CargaDespachante Financeiro Transportadora
Não
Sim
Informa o deferimento da LI
para o operacional
Fecha o câmbio inicial
Autoriza o fechamento do câmbio inicial
Emite o swift
Envia LI deferida para o
operacional
Envia ok para o despachante
Solicita autorização para fechamento do câmbio inicial
Está OK?
Analisa LI
Envia o swift para operacional
1
Solicita correção da Licença de Importação - LI
Corrige a LI
Não
Emite a proforma
Aguarda o deferimento da
LI
Analisa a demanda de
mercado
Elaborapedido
Figura 05 – Fluxograma do Processo de Importação Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
55
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Legenda: Financeiro BancoExportador Operacional Despachante FaturamentoAgente de Carga TransportadoraDiretor RF
Sim
Providencia o embarque da mercadoria
Providencia a mercadoria
Recebe o swift e envia para o exportador
Solicita a cópia dos documentos
de embarque
Envia cópia dos documentos para
o operacional
Analisa os documentos de
embarque
Corrige os documentos Está OK?
Corrigi os documentos
Solicita correção dos documentos
para o exportador
Envia cópia dos documentos para o despachante
1
Não
Solicita nº do currier de envio dos documentos originais para o
banco
Envia LI Sub deferida para o
operacional
Confirma o recebimento dos
documentos originais
Autoriza o fechamento do
câmbio final
Solicita autorização para fechamento do
câmbio final
Envia os documentos
originais para o banco
Acompanha a chegada dos documentos
originais ao banco
2
Fecha o câmbio final
Solicita Swift
Informa a previsão de
embarque da mercadoria
Emite os documentos de
embarque
Informa a data de embarque para o
operacional
Emite a LI Sub e aguarda o
deferimento
Informa o nº do DHL de envio
para o operacional
Emite o swift
Figura 06 – Fluxograma do Processo de Importação Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
56
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Legenda: Diretor Agente de Carga RFOperacional Despachante Financeiro FaturamentoBancoExportador Transportadora
Sim
Não
Entrega uma via dos documentos originais para o despachante
Retira os documentos
originais no banco
Envia swift para o exportador
Envia Swift para o operacional
Envia draft da DI e informa a previsão
de chegada do navio para o operacional
Verifica a previsão de chegada
Recebe os documentos
originais
Analisa o draft da DI
Está OK?
Corrigi draft da DI e envia para o
operacional
Aguarda a chegada do navio
2
Confirma o recebimento e envia cópia do
recibo por e-mail
Solicita o pagamento do numerário do
agente de carga
Envia o comprovante de
pagamento para o agente de carga
Envia os valores referentes a
liberação do BL
Solicita os valores para liberação do
BL
Confirma a chegada do navio
Providencia o pagamento do
numerário
Solicita o recibo
Envia o comprovante de
pagamento para o operacional
Providencia a liberação do BL
3
Aguarda chegada dos documentos
originais
Providencia o draft da DI
Informa as correções
necessárias para o despachante
Informa ao despachante que já pode ser feito
a liberação do BL
Aguarda transferência do
CNTR para Multilog
Figura 07 – Fluxograma do Processo de Importação Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
57
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Legenda: Financeiro BancoExportador Operacional Despachante FaturamentoAgente de Carga TransportadoraDiretor RF
Autoriza o registro da DI e o
pagamento da Marinha Mercante
Informa o canal de parametrização
Autoriza o pagamento da
Marinha Mercante
Solicita autorização para registro da DI e pagamento da
Marinha Mercante
Aguarda o canal de parametrização
Efetua o registro da DI
Faz o pagamento da Marinha Mercante
3
Informa ao operacional
quando a carga está ok registro
Envia o draft da DI com a taxa
do dia e o valor para
pagamento da Marinha Mercante
Informa ao despachante que o registro pode ser efetuado
Envia DI e comprovante de pagamento da Marinha para o
operacional
É verde?
Faz Senha de carregamento e
envia para transportadora
Armazena a mercadoria
Faz o faturamento e informar ao
operacional que já pode ser emitida a
NF
Entrega documentos na Multilog para carregamento
Emite a NF e envia para
transportadora
Preenche a planilha de despesas
Faz o carregamento da
mercadoria
Envia planilha de despesas para o
faturamento
Entrega pasta para o comercial
(distribuição)
Providencia o faturamento da
mercadoria
Envia CI para o operacional
Sim
FIM
Analisa os documentos
Entrega os documentos na
RF
Desembaraça o processo no Siscomex
Distribui o processo para o fiscal escolhido
Aguarda distribuição para
conferência documental
É vermelho?
Distribui o processo para o fiscal escolhido
Efetua a conferência física
Agenda a conferência física
Acompanha a conferência física
Envia o processo para conferência
física
Solicita a desova do CNTR para
Multilog
Não
Sim
Não
Figura 08 – Fluxograma do Processo de Importação Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
58
FULL COMEX IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA
Processo de Exportação
Envia documentos de exportação por
Imprimi os documentos de
exportação
Assina os documentos de
exportação
Envia o código do sistema da NF de
exportação
Imprimi a NF de exportação
Envia a NF de exportação para transportadora
Fim
Legenda: Analista de Exportação da Full Comex/Vitória
Analista de Exportação da Full Comex/Itajaí
Início
Figura 09 – Fluxograma do Processo de Exportação Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
59
Ao definir os processos e fluxos de informação esta pesquisa investigou a
validação da manualização atendendo o segundo objetivo específico:
• Identificar o nível da necessidade da implantação de manuais de procedimentos
na organização;
3.2.2 Nível de Necessidade de Implantação de Manuais
A observação participativa permitiu obter algumas inferências que auxiliaram
a identificar o nível da necessidade da implantação de manuais de procedimentos na
organização.
Os itens relevantes da investigação são:
��Atualmente a filial de Itajaí da Full Comex possui duas pessoas para
desempenhar a função de analista de importação/exportação, porém esses
analistas não seguem um roteiro para administrar os processos de
importação/exportação. Administram os processos da maneira que aprenderam
com outras pessoas e da maneira que acham que é o certo.
��Os problemas ocasionados pela falta de sistematização não são percebidos
apenas no setor de importação e sim em todos os setores da organização,
porque eles têm dificuldades em conseguir ajuda na execução de suas
atividades, ao surgir uma dúvida operacional.
��Percebeu-se que a ausência de manuais não é característica apenas na
empresa Full Comex, em conversa informal com os colaboradores foi detectado
que muitas organizações similares não sistematizam seus processos em forma
de um documento explicativo.
Por estas questões foi aplicado um questionário e uma entrevista para
validar a proposta de desenvolvimento de manuais.
Os resultados a partir do questionário distribuído aos 09 colaboradores serão
apresentados a seguir:
- Dos colaboradores entrevistados, 88,89% concordam que o manual corresponde a
uma importante e constante fonte de informações sobre os trabalhos na empresa.
60
Todos afirmam que o manual possibilita um efetivo crescimento da eficiência e
eficácia dos trabalhos realizados;
- Todos os colaboradores acreditam que o manual facilita o processo de efetivar
normas, procedimentos e funções administrativas, pensam que ajuda a fixar critérios
e padrões, bem como uniformizar a terminologia técnica básica do processo
administrativo. Concordam que o manual possibilita o treinamento aos novos e
antigos funcionários da empresa, que representa um instrumento efetivo de
consulta, orientação.
- Embora 78% dos colaboradores entrevistados acreditam que o manual pode
diminuir a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, um freio
para a iniciativa e criatividade individuais.
- Dos que acreditam que o manual não é a solução para todos os problemas
administrativos, de que quando mal feito traz sérios inconvenientes e quando não
forem utilizados adequadamente e permanentemente perdem rapidamente a sua
validade, são 88,89% da amostra pesquisada;
Com o processo de entrevista foi possível também identificar a necessidade
dos manuais.
Os informantes acreditam que o manual é indicado para quem inicia uma
nova atividade e para quem já está na atividade ele também pode ser útil. Esta
afirmativa justifica-se através de um dos depoimentos: “Porque no inicio do
aprendizado surgem dúvidas a todo instante, acontece de se esquecer de algumas
informações, com o manual os novos funcionários terão onde verificar qual ação
deve ser tomada, relembrando o que foi ensinado e passado por outra pessoa. Para
os colaboradores que já exercem a atividade no qual o manual auxilia como fazer,
pode utilizá-lo como consulta para evitar falhas.”
Uma das utilidades do manual é integrar um funcionário novo a uma
atividade que ele não conhece, porém o manual também poderá detectar problemas
nos processos já usados. Está é uma conclusão obtida pela opinião dos
colaboradores quando afirmaram que para criar um manual é necessária a
verificação de todas as atividades desenvolvidas a fim de detectar as falhas que
ocorriam, solucionando os problemas dos processos evitando a recorrência de
atividades erradas.
61
Os entrevistados pensam que é importante o uso de manuais e acreditam
que a obrigatoriedade do uso não configura uma atitude negativa, pelo fato de haver
a necessidade da padronização das tarefas.
Apenas um funcionário argumenta que a obrigatoriedade do uso de manuais
é viável para empresas com grande número de colaboradores, quando a discussão
de temas e padrões se tornam mais difíceis de serem executados.
A maioria dos funcionários acredita que todos da organização possam ter
acesso aos manuais, pois um setor sempre acaba influenciando nas tarefas do outro
setor, e o manual ajudaria a suprir as dúvidas de todos, auxiliando também em
momentos em que se faz necessário a substituição de um funcionário por outro de
setor diferente. Apenas um funcionário pensa que somente as pessoas do setor
referente ao manual que podem ter acesso, pois argumenta que o mesmo pode
conter informações que não permitam ser repassadas para outros colaboradores.
Dos funcionários que acreditam que todos devem ter acesso aos manuais
que a organização possui, a maioria pensa que esses manuais devem ser
elaborados pelo setor responsável, pois cada setor trabalha e possui procedimentos
diferentes. Um colaborador mostrou-se preocupado com a elaboração dos manuais
e sugere que seja designado um único funcionário para desenvolver essa atividade:
criação de manuais.
Estas informações obtidas permitiram concluir que a utilização de manuais é
importante e viável para auxiliar os novos e antigos colaboradores na execução de
suas tarefas. Aproveitando os dados obtidos foi investigado itens que podem fazer
parte de um padrão de apresentação para os manuais da empresa Full Comex/Itajaí,
conforme o objetivo específico a seguir:
• Definir um padrão de apresentação para os manuais de acordo com os métodos
administrativos da OSM.
62
3.2.3 Apresentação dos Manuais de acordo com os Métodos
Administrativos da OSM
Com as respostas por meio do questionário foi possível definir
características que deveriam estar presentes nos manuais da organização.
Inicialmente apresenta-se quais os procedimentos que requerem manuais
segundo os colaboradores, conforme o quadro 09.
SETOR PROCEDIMENTOS QUE REQUEREM UM MANUAL
COMERCIAL
* faturamento;
* atualização de estoque;
* atitudes para se manter um cliente;
* como se portar em reuniões;
* viagens e visitas;
* acompanhamento junto ao operacional.
FINANCEIRO * sistema integrado (lançamento das despesas);
* relatórios;
* cobranças.
ADMINISTRATIVO * arquivamento de processos;
* planilhas de controle.
IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO * análise de documentos de importação/exportação;
* acompanhamento dos processos de importação/exportação;
* planilha de custo. Quadro 09 – Procedimentos que devem constar nos manuais Fonte: Dados primários (elaborado pela acadêmica)
Dos nove funcionários entrevistados, cinco gostariam de ser o responsável
pela atualização do manual de seu setor, pois dizem ser organizados, responsáveis
e com grande conhecimento dos processos que a organização possui.
Dois funcionários não gostariam de ter essa responsabilidade, pois não
possuem tempo e acreditam que não possuem conhecimento necessário para isso e
para resolver este problema sugerem que os manuais devem ser elaborados com a
participação de todos, pois os procedimentos padrões devem ser amplamente
discutidos e analisados e os outros dois não opinaram.
63
Para a sistematização do manual algumas perguntas do questionário foram
desenvolvidas conforme a fundamentação teórica baseado nas afirmações de
Oliveira (2006) e Araújo (2001), quando sugerem informações que são inerentes a
confecção dos manuais.
De acordo com o questionário aplicado, os colaboradores da Full Comex
preferem a distribuição do manual em papel, como nos mostra a figura 10 , quando
77,8% dos colaboradores escolheram essa opção.
um papel
7
por meio digital
3
on-line
2
outra forma
0
0
7
Gráfico 01 – Forma de distribuição do manual Fonte: Elaborado pela acadêmica
Uma outra forma de distribuição do manual na Full Comex/Itajaí seria por
meio digital quando 03 colaboradores escolheram esta opção.
A pesquisa possibilitou levantar as informações que são relevantes para
constar no manual de importação. Na figura 11 pode-se verificar que os quatro itens
fundamentais são : instruções para uso com 88,9% ; índice numérico com 77,80% e
conteúdo básico com 66,70%.
64
instruçõespara uso
8
índicenumérico ou
sumário
7
conteúdobásico
6
apêndice ouanexo
5
apresentação
3
glossário
3
índice temático
3
bibliografia
1
0
8
Gráfico 02 – Informações que devem constar no manual Fonte: Elaborado pela acadêmica
Os três itens mais citados já são suficientes para elaboração do manual,
enquanto que itens como apêndice ou anexo, apresentação, glossário, índice
temático e bibliografia não mostraram preferencias que merecem ser considerados
para o desenvolvimento do manual proposto.
A pesquisa também possibilitou verificar qual o tipo de redação que deve ser
elaborado no manual, de acordo com a necessidade e preferencia de cada setor. A
figura 12 mostra que 66,70% dos colaboradores da Full Comex preferem que o
manual seja em tópicos.
em tópicos
6
o maisexplicado
melhor
3
simples
1
pouco texto
0
0
6
Gráfico 03 – Tipo de redação que deve ser elaborado o manual Fonte: Elaborado pela acadêmica
Embora uma grande parcela de preferência com uma estrutura em tópicos,
alguns preferem o mais explicado melhor. Devido a estas respostas o manual
65
proposto apresenta uma estrutura que tenta contemplar as duas necessidades, por
meio de uma formatação baseada em hipertexto.
Embora a utilização de hipertexto seja para documentos digitais, sua
aplicação é também empregada para uma realidade em papel, quando o hipertexto
é considerado uma nova forma de escrita e de comunicação pela capacidade de
criar conexões com o campo da leitura, sendo uma forma de produzir e de organizar
conteúdos por meio da multilinearidade.
A análise dos dados possibilitou fazer um cruzamento, para obter uma
comparação entre o tipo de redação e o que julgam relevante constar no manual. Na
tabela 01 percebe-se que dos nove questionários respondidos, quatro itens devem
estar presente no manual :
��Instruções para uso ;
��Indice numérico ou sumário ;
��Conteúdo básico ;
O tipo de redação desses itens foram definidos da seguinte forma :
Tabela 01 – Cruzamento entre tipo de redação e os itens relevantes do manual Tipo de Redação
O que julga relevante constar:
Simples em tópicos o mais explicado melhor
pouco texto
TOTAL
instruções para uso 1 5 3 0 9 índice numérico ou sumário 1 4 3 0 8 conteúdo básico 1 3 3 0 7 apêndice ou anexo 1 2 3 0 6 Glossário 1 1 2 0 4 Apresentação 0 2 1 0 3 índice temático 0 1 2 0 3 Bibliografia 0 0 1 0 1
TOTAL 5 18 18 0 41 Fonte: Elaborado pela acadêmica
Na tabela 01 pode-se perceber que para o desenvolvimento da estrutura do
manual existe uma tendência a formatar o documento com os seguintes elementos:
instruções para uso do manual e o conteúdo em tópicos quando 5 pessoas
escolheram simultaneamente estas mesmas opções. O índice numérico, conteúdo
básico em forma de tópicos e o mais explicado melhor são preferências que devem
ser consideradas quando foram escolhidas por um numero expressivo.
66
A intenção de apresentar uma proposta à empresa objeto de estudo deu-se
pela necessidade em atingir a qualidade em processos como define Falconi (1994)
que a padronização é a palavra-chave para a qualidade na execução dos trabalhos
e a padronização é buscada por meio de métodos e rotinas consolidadas.
Se D’Ascenção (2001) definiu que o uso dos métodos administrativos
viabiliza o caminho para atingir o máximo da eficácia operacional, o uso de manuais
para as rotinas de trabalho procuram abreviar ou diminuir os erros e retrabalho.
Este trabalho apresenta uma solução organizacional baseada na importância
da manualização, conforme Oliveira (2006) que aponta os procedimentos que
devem ser cumpridos para o uso dos métodos administrativos, tal como foi
apresentado nos instrumentos de pesquisa em que as questões da entrevista e do
questionário foram baseadas neste constructo.
3.3 Sugestões
De acordo com a investigação feita na Full Comex/Itajaí, os colaboradores
demonstraram interesse na utilização do manual e delinearam um modelo conforme
a necessidade e expediente de trabalho. Desta forma sugere-se a implantação de
manualização nos setores: financeiro, comercial, administrativo e
importação/exportação. Apresenta-se o modelo do manual para o setor de
importação, conforme apêndice D, como sugestão para padronização e implantação
nos demais setores da empresa.
67
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho acadêmico procurou juntar a teoria encontrada nos autores de
referência para a OSM como D’Ascenção (2001); Araujo (2001); Cury (2005);
Lacombe; Heilborn (2003); Sordi (2008) com a realidade empresarial e a
necessidade dos colaboradores da empresa estudada.
O processo de investigação mostrou a importância da padronização e do
uso dos manuais na organização, facilitando no desenvolvimento das atividades
proporcionando melhoria na qualidade do produto ou serviço oferecido.
Os objetivos foram atingidos, pois a partir da analise dos métodos
administrativos e as necessidades dos colaboradores da Full Comex/Itajaí foi
possível desenvolver uma proposta de manualização dos processos internos para o
setor de importação.
Assim, o manual sugerido foi desenvolvido a partir do processo de pesquisa,
conforme a aboservação dos fluxos internos e quando foi solicitado aos
colaboradores através da entrevista e questionário aplicado a opnião quanto a
importância da manualização e posteriormente a definição de uma formatação a
partir da apresentação por tópicos dos procedimentos a serem seguidos e por meio
da estrutura de hipertextos, nos quais os itens especiais foram explicados
detalhadamente.
A forma para coletar as informações foi adequada por que permitiu através
do estudo de caso examinar as rotinas utilizadas pelo setor de
importação/exportação, e a execução de suas tarefas, avaliando os dados e
pessoas responsáveis pelos documentos de cada processo, por meio de coleta de
informações com os colaboradores da Full Comex/Itajaí.
A pesquisa foi totalmente viável por que em todos os momentos a
organização facilitou o desenvolvimento e o levantamento dos dados, possibilitando
o acesso dos documentos internos e acompanhamento dos processos de
importação/exportação.
Os resultados obtidos foram satisfatórios devido à acadêmica ter
desenvolvido a manualização através dos conhecimentos adquiridos no curso de
Administração, e acredita-se que a Full Comex/Itajaí está satisfeita com a sugestão
apresentada a partir dos estudos feitos.
68
Destaca-se que o manual proposto como modelo padrão a ser seguido, deve
ser atualizado de acordo com as mudanças e necessidades que forem surgindo.
Podendo, futuramente, ser analisada a possibilidade de desenvolvimento deste
manual em formato on-line, facilitando o acesso a todos os usuários devido ao
avanço da tecnologia.
Como sugestões para próximos trabalhos acadêmicos, propõe-se o
desenvolvimento de novas pesquisas sobre métodos administrativos e em especial a
manualização on-line e a sistematização da comunicação organizacional por meio
da padronização de formulários.
69
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, sistemas e métodos. São
Paulo: Makron, 1990.
______. Organização, sistemas e métodos: abordagem e pressupostos
pragmáticos. São Paulo: Makron, 1991.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas
ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment,
gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem
contingencial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982.
______. Recursos Humanos. Edição compactada. São Paulo: Atlas, 1997.
______. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
CLARK, Graham; JOHNSTON, Robert. Administração de Operações de Serviço.
São Paulo: Atlas, 2002.
CROSBY, Philip B. Qualidade é Investimento. 6. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
1994.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos: estudo integrado das novas
tecnologias de informação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas,
2000.
______. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo, Atlas:
2005.
70
D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: analise,
redesenho e informatização de processos administrativos. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2001.
DIAS, Marcos Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4.
ed. São Paulo: Atlas, 1993.
______. Administração de Materiais: princípios, conceitos e gestão. 5 ed. São
Paulo: Atlas, 2005.
DIAS, Sergio Roberto. Gestão de Marketing: professores do departamento de
mercadologia da FGV-EAESP e convidados. São Paulo: Saraiva, 2005.
FALCONI, Vicente. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 3ª
ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
FLINK, Salomon J.; GRUNEWALD, Donald. Administração Financeira: a função do
administrador financeiro. 1. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1977.
GITMAN, Lawrence J.. Princípios de Administração Financeira: o papel da
administração financeira e do administrador Financeiro. São Paulo: Harper & Row do
Brasil, 2001.
HARDING, Hamish Ala. Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas,
1989.
HOJI, Masakazu; YOSHITAKE, Mariano. Gestão de Tesouraria: controle e análise
de transações financeiras em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.
JACOBSEN, Mércio. Logística Empresarial. 3. ed. Itajaí: Univali, 2003.
JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade: qualidade em diferentes
sistemas de produção. São Paulo: Makron Books, 1993.
71
KOONTZ, Harold; O’ DONNELL, Cyril. Princípios de Administração: uma análise
das funções administrativas. 10. ed. São Paulo: Pioneira, 1978.
______. Fundamentos da Administração. São Paulo: Pioneira, 1981.
KOTLER, Philip. Marketing. Ed. compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
______. Os 10 Pecados Mortais do Marketing: causas, sintomas e soluções. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004.
KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1997.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
MANZO, José Maria Campos. Marketing: uma ferramenta para o desenvolvimento.
12. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1996.
______. Introdução á administração. 4. ed. Ver. E ampl. São Paulo: Atlas, 1995.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística: e gerenciamento da cadeia de distribuição. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações & Métodos:
uma abordagem gerencial. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
______. Sistemas, Organizações & Métodos: uma abordagem gerencial. 16. ed.
São Paulo: Atlas, 2006.
QUEL, Luiz Felipe. Gestão de conhecimento e os desafios da complexidade nas
organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.
72
REIS, Jose dos Santos dos. Os Fatores Motivacionais para o Trabalho: um
estudo de caso da empresa Marilan. Florianópolis: Insular, 2001.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 7.
reimpressão. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, Stephen Paul; DECENZO, David. A. Fundamentos de Administração:
conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da. Organização e métodos: uma abordagem prática.
6. ed. São Paulo: Atlas, 1987.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de Estágio e de Pesquisa em
Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna
administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Recursos Humanos: excelência de idéias, prática
e ação. Rio de Janeiro: Quartet, 1994.
VIEIRA, Raymundo Manno. A composição e a edição do trabalho científico:
dissertações, monografias e teses. São Paulo: Lovise, 1995.
YIN, Roberto K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
73
APÊNDICE A – FICHA DE OBSERVAÇÃO
74
Ficha de observação
Dia: / / . Hora: Envolvidos: Eventos: Descrição:
75
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA
76
Roteiro de entrevista – Full Comex data:__/__/__/
Horário Início: ___:___ Horário Fim ____:____
Departamento: _________________________________
Informante (nome):______________________________
Cargo:________________________________________
1. Se a empresa implantar a utilização de manuais, certamente estabelecerá na
obrigatoriedade do uso, Qual a sua opinião a respeito?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. O manual é indicado para quem inicia uma nova atividade, mas quem está
executando uma atividade conhecida, ele pode ser útil? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Com a criação do manual, será possível detectar problemas nos processos já
usados? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Somente os funcionários ligados diretamente aos procedimentos que constam no
manual é que devem ter acesso ou qualquer colaborador pode buscar
informações em qualquer manual de procedimentos da empresa? Por quê?
77
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5. Você é a favor de uma padronização de manuais, ou cada setor deve ter a sua
forma de elaborar o documento?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
78
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO
79
Questionário
Prezado colega,
Peço a sua colaboração, mais uma vez, preenchendo este questionário que fará
parte da pesquisa sobre manualização. Suas respostas certamente serão muito
importantes para a conclusão.
Agradeço desde já, e coloco-me a disposição para prestar quaisquer
esclarecimentos.
Daiane Rosa
2. Quais os procedimentos do seu setor que requerem um manual? (colocar em
tópicos)
a) ________________________
b) ________________________
c) ________________________
d) ________________________
e) ________________________
2. Você acredita que o uso de manuais serve para:
a) Corresponder a uma importante e constante fonte de informações sobre os
trabalhos na empresa? ( ) Sim ( ) Não
b) Facilitar o processo de efetivar normas, procedimentos e funções
administrativas? ( ) Sim ( ) Não
c) Ajudar a fixar critérios e padrões, bem como uniformizar a terminologia
técnica básica do processo administrativo? ( ) Sim ( ) Não
d) Possibilitar treinamento aos novos e antigos funcionários da empresa?
( ) Sim ( ) Não
e) Possibilitar efetivo crescimento da eficiência e eficácia dos trabalhos
realizados? ( ) Sim ( ) Não
f) Representar um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento na
empresa? ( ) Sim ( ) Não
3. Você acredita que o manual:
80
a) Não é a solução para todos os problemas administrativos? ( ) Sim ( ) Não
b) Quando malfeito traz sérios inconvenientes ao desenvolvimento normal das
operações da organização? ( ) Sim ( ) Não
c) Quando não é utilizado adequadamente e permanentemente, perdem
rapidamente a sua validade? ( ) Sim ( ) Não
d) Diminui a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, um
freio para a iniciativa e criatividade individuais? ( ) Sim ( ) Não
4. A distribuição do manual deverá ser feito:
( ) por meio digital
( ) em papel
( ) on-line
( ) outra forma__________
5. Você gostaria de ser o responsável pela atualização do manual do seu setor?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________
6. Qual o perfil indicado para este papel?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________
7. Ao elaborar um manual para o seu setor, o que julga relevante constar:
( ) Índice numérico ou sumário;
( ) Apresentação;
( ) Instruções para uso;
( ) Conteúdo básico;
( ) Apêndice ou anexo;
( ) Glossário;
( ) Índice temático; e
( ) Bibliografia.
81
8. Que tipo de redação deve ser usado nos manuais:
( ) simples;
( ) em tópicos;
( ) o mais explicado melhor;
( )pouco texto.
82
APÊNDICE D – MANUAL DE IMPORTAÇÃO
Manual de Importação
Novembro, 2008
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 1
INSTRUÇÕES DE USO DESTE MANUAL
O manual possui um sumário (página 02) onde consta cada item que foi abordado no
manual e a página onde se encontra.
Inicialmente foi apresentado um fluxograma com o passo-a-passo do processo de
importação, assim facilita o entendimento das atividades explicadas posteriormente.
Para melhor entendimento do texto explicativo foi utilizado caixas de texto como
observação para algumas explicações. Abaixo estão as caixas de textos e sua respectiva
função.
Não foram acrescentados anexos ou apêndices, pois a cada item que foi sendo
explicado já houve a necessidade de incluir o exemplo do documento, facilitando o
entendimento.
Este manual foi elaborado em novembro de 2008, caso tenha alguma alteração nos
processos, o mesmo será alterado.
A última página deste manual é destinada a anotações referentes a algum
procedimento que tenha sido alterado ou que não esteja de acordo com o executado na
prática.
Explica termos
ou atividades que serão
desenvolvidas.
Chama atenção para algo que é
importante.
Complementa algo que está sendo explicado no texto.
Defini alguns termos abordados.
Explica itens
do documento em questão.
SUMÁRIO
Fluxograma............................................................................................................................ 3
1. Analise de Documentos ..................................................................................................... 8
2. Abertura do processo ....................................................................................................... 13
3. Acompanhamento Processo............................................................................................. 18
4. Numerário........................................................................................................................ 19
5. Declaração de Importação ............................................................................................... 20
6. Marinha Mercante – AFRMM e Liberação de BL.......................................................... 21
7. Liberação da Mercadoria ................................................................................................. 22
8. Faturamento ..................................................................................................................... 23
Anotações ............................................................................................................................ 25
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 3
FLUXOGRAMA
O Fluxograma a seguir mostra as atividades
desenvolvidas nos processos de importação e os
responsáveis pela execução dessas atividades.
De uma forma resumida os processos de
importação compreendem: acompanhar os processos de
importação, analisar os documentos de importação,
agilizar a liberação da mercadoria, informar aos clientes
sobre o andamento dos processos, atualizar os relatórios
dos processos, lançar os dados dos documentos de
importação no sistema da organização, fazer os
protocolos, organizar as pastas dos processos, conferir as
faturas das despesas geradas no processo e solicitar o
pagamento das mesmas.
O início do processo de importação se dá a partir
do momento que o diretor envia o pedido para o
exportador. Assim que o exportador recebe este pedido
estará providenciando a proforma e enviando a mesma
por e-mail para o colaborador do operacional, definido
pelo diretor no momento do envio do pedido.
Observe na legenda do fluxograma que o
operacional é o setor que
compreende as atividades deste
manual.
Portanto, o setor de importação deve aguardar o documento para analisar e
dar início no processo
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 4
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Início
Enviapedido
Legenda:
Recebepedido
Emite a proformaEnvia proforma para o operacional
Está OK?Corrige a proforma
Envia proforma para o
despachante
Despachante emite a LI
Envia LI para o operacional
Sim
Solicita correção da proforma para
o exportador
RFDiretor Banco FaturamentoExportador Operacional Agente de CargaDespachante Financeiro Transportadora
Não
Sim
Informa o deferimento da LI
para o operacional
Fecha o câmbio inicial
Autoriza o fechamento do câmbio inicial
Emite o swift
Envia LI deferida para o
operacional
Envia ok para o despachante
Solicita autorização para fechamento do câmbio inicial
Está OK?
Analisa LI
Envia o swift para operacional
1
Solicita correção da Licença de Importação - LI
Corrige a LI
Não
Emite a proforma
Aguarda o deferimento da
LI
Analisa a demanda de
mercado
Elaborapedido
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 5
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Legenda: Financeiro BancoExportador Operacional Despachante FaturamentoAgente de Carga TransportadoraDiretor RF
Sim
Providencia o embarque da mercadoria
Providencia a mercadoria
Recebe o swift e envia para o exportador
Solicita a cópia dos documentos
de embarque
Envia cópia dos documentos para
o operacional
Analisa os documentos de
embarque
Corrige os documentos Está OK?
Corrigi os documentos
Solicita correção dos documentos
para o exportador
Envia cópia dos documentos para o despachante
1
Não
Solicita nº do currier de envio dos documentos originais para o
banco
Envia LI Sub deferida para o
operacional
Confirma o recebimento dos
documentos originais
Autoriza o fechamento do
câmbio final
Solicita autorização para fechamento do
câmbio final
Envia os documentos
originais para o banco
Acompanha a chegada dos documentos
originais ao banco
2
Fecha o câmbio final
Solicita Swift
Informa a previsão de
embarque da mercadoria
Emite os documentos de
embarque
Informa a data de embarque para o
operacional
Emite a LI Sub e aguarda o
deferimento
Informa o nº do DHL de envio
para o operacional
Emite o swift
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 6
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Legenda: Diretor Agente de Carga RFOperacional Despachante Financeiro FaturamentoBancoExportador Transportadora
Sim
Não
Entrega uma via dos documentos originais para o despachante
Retira os documentos
originais no banco
Envia swift para o exportador
Envia Swift para o operacional
Envia draft da DI e informa a previsão
de chegada do navio para o operacional
Verifica a previsão de chegada
Recebe os documentos
originais
Analisa o draft da DI
Está OK?
Corrigi draft da DI e envia para o
operacional
Aguarda a chegada do navio
2
Confirma o recebimento e envia cópia do
recibo por e-mail
Solicita o pagamento do numerário do
agente de carga
Envia o comprovante de
pagamento para o agente de carga
Envia os valores referentes a
liberação do BL
Solicita os valores para liberação do
BL
Confirma a chegada do navio
Providencia o pagamento do
numerário
Solicita o recibo
Envia o comprovante de
pagamento para o operacional
Providencia a liberação do BL
3
Aguarda chegada dos documentos
originais
Providencia o draft da DI
Informa as correções
necessárias para o despachante
Informa ao despachante que já pode ser feito
a liberação do BL
Aguarda transferência do
CNTR para Multilog
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 7
Full Comex Importação e Exportação Ltda .
Processo de Importação
Legenda: Financeiro BancoExportador Operacional Despachante FaturamentoAgente de Carga TransportadoraDiretor RF
Autoriza o registro da DI e o
pagamento da Marinha Mercante
Informa o canal de parametrização
Autoriza o pagamento da
Marinha Mercante
Solicita autorização para registro da DI e pagamento da
Marinha Mercante
Aguarda o canal de parametrização
Efetua o registro da DI
Faz o pagamento da Marinha Mercante
3
Informa ao operacional
quando a carga está ok registro
Envia o draft da DI com a taxa
do dia e o valor para
pagamento da Marinha Mercante
Informa ao despachante que o registro pode ser efetuado
Envia DI e comprovante de pagamento da Marinha para o
operacional
É verde?
Faz Senha de carregamento e
envia para transportadora
Armazena a mercadoria
Faz o faturamento e informar ao
operacional que já pode ser emitida a
NF
Entrega documentos na Multilog para carregamento
Emite a NF e envia para
transportadora
Preenche a planilha de despesas
Faz o carregamento da
mercadoria
Envia planilha de despesas para o
faturamento
Entrega pasta para o comercial
(distribuição)
Providencia o faturamento da
mercadoria
Envia CI para o operacional
Sim
FIM
Analisa os documentos
Entrega os documentos na
RF
Desembaraça o processo no Siscomex
Distribui o processo para o fiscal escolhido
Aguarda distribuição para
conferência documental
É vermelho?
Distribui o processo para o fiscal escolhido
Efetua a conferência física
Agenda a conferência física
Acompanha a conferência física
Envia o processo para conferência
física
Solicita a desova do CNTR para
Multilog
Não
Sim
Não
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 8
1- ANALISE DE DOCUMENTOS
Segue abaixo itens que devem ser analisados nos
documentos de importação, tais como INVOICE,
PACKING LIST e BL.
• Nome e endereço completo do Exportador;
• Nome e endereço completo do Importador;
• Nome e endereço completo do Adquirente;
• Nome e endereço completo do fabricante, se diferente
do exportador;
• Especificação das mercadorias para sua perfeita
identificação;
• Marca, numeração e se houver, número da referência;
• Quantidade e espécie de volumes;
• Peso bruto e líquido da mercadoria;
• Cubagem - dimensões dos volumes;
• Unidade de medida / comercialização;
• Preço unitário e total de cada espécie de mercadoria,
e se houver o montante e a natureza das reduções e
descontos ao importador;
• Unidade Monetária comercializada;
• Frete e demais despesas relativas às mercadorias
especificadas na fatura;
Exportador é quem está vendendo a mercadoria para uma empresa de fora de seu país.
Importador é a
empresa em que está comprando
produtos de outro país.
Adquirente é utilizado para
processos de conta e ordem, em que
uma empresa contrata uma
importadora para trazer a sua
mercadoria, pois a mesma possui
algum benefício.
Esses documentos são mostrados após os itens de análise.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 9
• Condições de pagamento e moeda;
• INCOTERM (FCA / FOB / CPT / CFR / entre outros
não muito utilizados);
• Modalidade de embarque (marítimo, aéreo, rodoviário
ou ferroviário);
• Tamanho do CNTR;
• NCM dos produtos;
• País de origem;
• País de Procedência;
• País de Aquisição;
• Dados bancários do exportador;
• Data prevista de embarque;
• Porto de Embarque;
• Porto de Destino;
• Assinatura do emitente e carimbo da empresa.
INCOTERM são termos que
determinam a forma de compra da mercadoria.
Define as responsabilidades
e os riscos de cada parte envolvida na
importação.
CNTR - é o mesmo que CONTAINER são equipamentos de diversas formas que é utilizado para
importação e exportação de
produtos. O container é
lacrado no país de origem da
mercadoria, esse lacre possui uma numeração que
garante a chegada da mercadoria em seu destino sem
faltas e/ou avarias. Esse lacre fornece garantia ao cliente que seu container
não será aberto por empresas que não
possuem autorização.
FOB – O exportador deve colocar a mercadoria ao lado do costado do navio, livre para embarque. Utilizado para modalidade de transporte marítimo. FCA – Tem o mesmo significado do FOB, porém é utilizado para modalidade de transporte rodoviário e aéreo.
Se algum destes itens não estiver de acordo, você deverá solicitar a correção do documento para o exportador. Envie uma solicitação por e-mail.
CPT – O exportador é responsável pelo carregamento e pagamento do transporte internacional. Utilizado para modalidade de transporte aéreo e rodoviário. CFR – Tem o mesmo significado do termo CPT, porém é utilizado para modalidade de transporte marítimo.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 10
A proforma é o espelho da Invoice. Essa proforma é o documento que o exportador envia após receber o pedido do diretor. Após o embarque o exportador estará enviando a Invoice, o Packing List e o BL para analise.
Os dados que estão em azul deverão ser analisados.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 11
Os dados que estão em azul deverão ser analisados.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 12
BL – conhecimento de transporte
Os dados que estão em vermelho deverão ser analisados.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 13
2- ABERTURA DO PROCESSO
A abertura do processo é feita após o
recebimento da proforma e análise da mesma.
• Analisa a proforma enviada pelo exportador;
• Verifica-se o FCI que será utilizado;
• Preencha a capa do processo com o número do FCI, o
nome do cliente, o produto, o despachante, o tipo de
operação e o código do processo do sistema;
• Solicite correção da proforma se necessário;
• Envia instrução de embarque por e-mail para o
exportador providenciar o embarque e emissão dos
documentos;
• Envie cópia da proforma por e-mail para o
despachante emitir a LI (se necessário);
• Analisa LI (se houver). Caso seja necessário solicitar
correção da mesma para o despachante;
• Assim que a LI for deferida solicitar fechamento do
câmbio para o financeiro, fecha o câmbio e envia swift
para o exportador.
A seguir está o modelo da capa do processo que
deve ser utilizada e o modelo da instrução de embarque
(em três páginas) que deverá ser enviado para o
exportador.
FCI – é a abreviatura de Full
Comex Itajaí, a numeração que vem
após essa abreviatura segue
uma sequencia conforme o relatório
de processos de importação que possui dentro da
pasta Público/Processos.
Observe que as informações enviadas para elaboração do Certificado de Origem servirá para o exportador enviar ao órgão competente de seu país para que o mesma emita o documento certificando que a mercadoria foi produzida no
país do mesmo.
SWIFT – Documento emitido
pelo banco comprovando o
envio do dinheiro para o exportador.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 14
CANAL :
FULL COMEX FISCAL : DATA :
Importação e Exportação Ltda PROCESSO Nº:
CÓD. CLIENTE: OPERAÇÃO:
CLIENTE: MERCADORIA: DESPACHANTE:
CÓDIGO DO SISTEMA:
FATURA : D.I. : CERT. DE ORIGEM : DATA (DI) : NAVIO / AVIÃO : CONTAINER : BANDEIRA : LACRE : PORTO DE ORIGEM : TAMANHO CNTR : PORTO / AEROPORTO : FREE TIME : CONHECIMENTO : LI : DATADO DE : NCM : AGÊNCIA MARÍTIMA : MOEDA : TAXA : ARMADOR : VALOR : INCOTERM : DATA DE CHEGADA : FRETE : MOEDA : DST / DTA : SEGURO : ARMAZÉM : CIF R$ :
ANDAMENTO DATA OCORRÊNCIA
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 15
As informações
que estão em azul são
traduções de alguns itens
para seu melhor
entendimento.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 16
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 17
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 18
3- ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO
��O analista do processo acompanha e cobra o
embarque da mercadoria e cópia dos documentos;
��Verifica o navio que foi embarcado o CNTR, previsão
de chegada no destino final;
��Analisa os documentos de embarque;
��Atualiza os dados do processo no sistema;
��Envia cópia dos documentos para o despachante por
e-mail;
��Solicita número do currier, referente ao envio dos
originais, para o exportador;
��Confirma a chegada dos documentos originais no
banco e solicita o fechamento do câmbio final para o
financeiro;
��Envia cópia do swift para o exportador por e-mail;
��Retira os documentos originais no banco;
��Entrega uma via de cada documento original para o
despachante;
��Acompanha a carga para que chegue sem problemas
para desembaraço.
A mercadoria pode ser embarcada em um navio e chegar ao destino final em
outro, pois pode ocorrer transbordo do CNTR no meio
do trânsito. Sempre deve consultar no site do armador o
navio em que está o seu CNTR.
Currier – é o serviço executado por uma empresa de transporte de
documentos.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 19
4- NUMERÁRIO
O numerário é feito apenas em processos de
conta e ordem.
O numerário é feito e enviado ao cliente antes da
chegada da mercadoria.
No numerário são descriminadas todas as
despesas que serão geradas para desembaraço da
mercadoria com a estimativa dos valores.
O cliente deve pagar esse numerário para que
seja registrado a DI (Declaração de Importação) e
posteriormente receba sua carga desembaraçada e
liberada para utilizar da maneira desejada.
Além de enviar uma cópia do numerário para o
cliente, por e-mail, deve-se enviar uma cópia para o
financeiro, pois a pessoa responsável pelo setor estará
verificando se o cliente pagou e se o registro da DI está
autorizado.
Desembaraço é a nacionalização da
mercadoria perante a receita federal.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 20
5- DECLARAÇÃO DE IMPORTAÇÃO
A DI é feita pelo despachante. Antes do registro
da DI o mesmo deverá enviar o draft da DI para que o
analista de importação verifique se todos os dados do
processo foram lançados corretamente, caso haja
necessidade de correção de algum item o mesmo deverá
solicitar a correção por e-mail.
Após a verificação do draft da DI o analista de
importação executa os seguintes passos:
��Solicita autorização para o registro da DI ao financeiro;
��Caso seja autorizado o analista autoriza o
despachante a efetuar o registro.
��Aguarda o canal de parametrização;
��Após o canal deve-se fazer os procedimentos para
liberação da mercadoria, carregamento e faturamento.
Declaração de Importação é um
documento elaborado pelo
despachante para registro no sistema da Receita Federal (SISCOMEX). Essa
DI depois de registrada estará
parametrizando em um canal (Verde,
amarelo ou Vermelho), conforme
apresentado no fluxograma no inicio
deste manual.
Draft da DI – é o rascunho da Declaração de Importação (DI).
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 21
6- MARINHA MERCANTE – AFRMM E
LIBERAÇÃO DE BL
Após a chegada da mercadoria o analista de
importação:
��Solicita ao agente de carga os valores que devem ser
pagos para liberação do BL.
A liberação do BL é necessária para pagamento
da marinha mercante (AFRMM).
Após o pagamento ao agente de carga, a
liberação do BL está ok e juntamente com essa liberação
é fornecido o número do CE Mercante para pagamento da
Marinha Mercante.
O despachante é quem fará a liberação do BL, o
analista de importação apenas solicita os valores e o
pagamento, depois envia o comprovante de pagamento
para o despachante informando que já está autorizada a
liberação do BL.
Antes de o despachante efetuar o pagamento da
marinha mercante (AFRMM) ele irá enviar a tela aonde
consta o valor que deve ser pago, o analista solicita
autorização de pagamento ao financeiro, após receber a
autorização informa o despachante os dados bancários
que deve ser efetuado o pagamento.
AFRMM é conhecido como:
Marinha Mercante que é um percentual
sobre o valor do frete internacional que deve ser pago
ao Fundo de Recolhimento da Marinha Mercante que será destinado
à construção e reparo de navios.
CE Mercante é um número de controle utilizado para efetuar o pagamento no sistema da Marinha
Mercante.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 22
7- LIBERAÇÃO DA MERCADORIA
Após a liberação da mercadoria o despachante
entrega o jogo de documentos necessários para a Multilog
ou para o Porto, após o recebimento, o recinto
alfandegado libera a elaboração de senha de
carregamento.
O analista programa o carregamento com a
transportadora, escolhida por ele ou pelo cliente, e já
providencia a senha para carregar.
Após programar o carregamento o analista deve
verificar com o cliente ou armazém a entrega da
mercadoria, informar a data e o horário da entrega.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 23
8- FATURAMENTO
O faturamento é feito após a liberação da carga e
programação de carregamento.
O analista de importação deve:
��Levantar os valores de todas as despesas geradas no
processo e lançá-las no sistema;
Após a elaboração da planilha de despesas
(modelo a seguir) o analista de importação:
��Envia a mesma para o setor de faturamento;
��Aguarda o setor de faturamento finalizar a NF e no
sistema e informar os códigos das NF`s;
��Providencia a impressão;
��Entrega a NF de saída para a transportadora que irá
efetuar o carregamento e a entrega da mercadoria no
local determinado pelo analista.
As despesas que farão parte do
faturamento devem ser exatas, não podendo haver
alterações, pois a partir do faturamento
é que será feito o fechamento do
processo para envio ao cliente,
comprovando o que foi pago pelo
mesmo.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 24
������� ������ ������������������������ ������������
�� ����� �������� �������������������������������
�������� ������ ���������������������
���� ������ !�����"���# ��� ���������������������������������������������������������������� � �������������������������������������������������������������!�"��� �������������������������������������������������������������#�����$#� �������������������������������������������������������������
���%�%�!����$!
�$����%��& � !���
'� ���(�����"��)� !���
!����*�����+���� ���� !��� &��������������'��������(�)
��������� %��)�����������)�������(��������(�)
��% "
��% "
��������������������
,����
� �
'�&��������)�(((
����$ �������%��& �
�������"�� ����� ����
�-�������$���$���.���������
�-�������/01����$���.
#*#�#�+�$�! �# �&#��&#$ �
!�������"����������*
�"����
������� �2�"��3��
!�� "���
���������
��������������"�� ���������
��!��$!����#,-�
����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
�����#,-�������
0�#������������������������������������������������������������������������������������������������������������'4
�����(����)�������.���/(0�����1�(�
�,4'�5�����'�'�$'�1�'�,������������� ��+�,�"����
������������&����������������"���� �+��������
Colocar o tipo de operação do processo
*�!�!��+�* �#$!�������$ �&#��#,-���#+��#����� �
+�&�+�$ #,-������$ ���!�&#
����&��2���� 3�3�$��#���!!�#��%+����!%#�3#$ �
#��++
#�+#4�$#"�+
� �
3#$���$"�%+��#"�$ �
�%+���+%�� �
��% "
," ��������� ���)�
6���� ��������!��"�� ,��� �
&��5&��5&��5&��5
����(��)��6����(��)��7����(��)��8����(��)��9
���� ����
6���� ������"�����$ ����$ �7��.
���8��������*�"�������� ����0�� ���
������������$��������������(((
$�"�������*�"������5�8:�;�<:�;�=:�;�67:
Preencher: -> Somente valor FOB
sem o ADICIONAL de DI e o FRETE -
Independente do INCOTERMS;
-> Somente valor do FRETE do DI;
-> Somente valor do SEGURO da DI;
-> Somente o valor do ADICIONAL da DI.
Colocar % dos impostos ou média destes.
Manual de Importação
Nov/2008
Full Comex Importação e Exportação Ltda 25
ANOTAÇÕES
FULL COMEX Importação e Exportação Ltda
DECLARAÇÃO
A empresa FULL COMEX IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO
LTDA declara, para devidos fins, que a estagiária DAIANE ROSA,
aluna do Curso de Administração do Centro de Educação Superior
de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí,
cumpriu com a carga horária prevista para o período de 01/04/08 a
31/10/08, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 14 de novembro de 2008.
______________________________________________
Jonas Pacheco
110
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Daiane Rosa
Estagiário
Jonas Pacheco
Supervisor de campo
Prof. Ligia Ghisi
Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração