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Baseado em contribuição e engajamento dos colaboradores, o TPM
(Gerenciamento Produtivo Total) atua na gestão e melhora a eficiência
operacional da Sandvik
Por Inês Pereira
O país começou o ano contabilizando perdas. Nesse cenário de incertezas,
o Gerenciamento Produtivo Total (TPM) é um dos principais recursos
utilizados pela Sandvik Machining Solutions, Unidade de Produção
Indexables Brasil, para aumentar a sua competitividade. Desde os primeiros
dias de 2015, o comitê envolvido na condução do programa arquitetou as
principais ações envolvendo toda a operação. “Utilizamos o TPM como uma
ferramenta de gestão estratégica. Tudo o que fazemos na fábrica tem o
suporte do programa, pois sua aplicabilidade cabe para qualquer atividade.
C O M E N T Á R I O S
ESCRITO POR ADMIN
CATEGORIA PRODUTIVIDADE
10.12.2014
SEM COMENTÁRIOS
ESCRITO POR ADMIN CATEGORIA PRODUTIVIDADE 10.12.2014 SEM COMENTÁRIOS
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Funciona da seguinte forma: analisamos os indicadores da fábrica e
pensamos no que o TPM pode fazer para ajudar. No começo do ano,
conversamos sobre estratégias de produção para 2015, reforçando a
utilização do programa TPM dentro da planta ”, resume Wagner Cirilo,
coordenador do programa, presente há quatro anos na planta de pastilhas e
ferramentas do Brasil.
A equipe da revista OMU já apresentou antes (edição 99) o trabalho do
TPM, com foco no pilar Manutenção Autônoma e Planejada. Para o
momento, achou oportuno abordar o pilar Melhoria Específica (ME), que se
concentra principalmente na redução de custos e otimização de recursos,
elementos fundamentais para a competitividade das empresas.
Saldo positivo
O TPM é uma ferramenta idealizada no Japão pós-guerra. Composto por
oito pilares, inicialmente tinha o grande objetivo de aprimorar
constantemente os processos de manutenção de máquinas e equipamentos.
As crescentes necessidades das grandes corporações, entretanto, levaram
seus criadores a ampliar o foco da ferramenta para o âmbito da gestão.
Utilizado por muitas empresas em diversos países, na Sandvik, o TPM
ganhou contornos próprios, adaptados ao seu universo. “Alguns pilares não
se aplicam à nossa estrutura”, explica o Controller Alessandro Stanguini,
líder do pilar ME.
Em 2009, as possibilidades do TPM começaram a ser estudadas na Sandvik.
“A fábrica estava com um número alto de manutenções corretivas. As
máquinas quebradas atrasavam as entregas para os clientes. Iniciamos a
implementação do projeto e, em 2010, demos o kick-off na área de
pastilhas. Começamos com uma máquina-piloto e um projeto de melhoria
também. Daí por diante, só expandimos o programa”, conta Wagner Cirilo.
Em 2011 e 2012, novos projetos foram incluídos ao TPM e, em 2013, o
programa expandiu para a área de ferramentas especiais. Atualmente, a
Sandvik tem cinco pilares consolidados e em andamento — Manutenção
Autônoma, Manutenção Planejada, Educação e Treinamento, Melhoria
Específica e o recentemente introduzido, o pilar da Manutenção da
Qualidade — faltam mais três para completar a consolidação. “O
aperfeiçoando dos pilares, entretanto, nunca vai terminar”.
Foco no envolvimento
Da esq. para a dir.: Wagner Cirilo, coordenador do TPM; Alessandro Stanguini, líderdo Pilar ME; Welington Renzo, responsável pelo Kaizen
O incentivo à colaboração e a diversidade em seu sentido mais amplo, que
abrange inclusive a diversidade de opiniões e pensamentos, permeiam o
trabalho dos vários grupos do TPM. E estão na base da estratégia de
trabalho das equipes propiciando o real envolvimento, engajamento e
empoderamento das pessoas envolvidas. “Queremos que todos entendam o
conceito. Não tendo o envolvimento total, não funciona”, reforça o
coordenador do programa.
Por exemplo, em um grupo não participam somente as pessoas envolvidas
no dia-a-dia e que conhecem a fundo aquele processo ou tarefa em
específico. São convidados a participarem colaboradores de outras áreas, o
que acaba por enriquecer o resultado como um todo. “Nós procuramos por
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um engenheiro, um funcionário da manutenção, um operador de outra área
para, juntos, dar diferentes olhares e contribuições. Inclusive pessoas de
RH”, descreve Cirilo. Os times de projetos se reúnem semanalmente para
discutir o andamento, o status, entre outras coisas.
A escolha do líder do pilar contempla, no entanto, o conhecimento que a
pessoa tem a respeito daquela determinada operação, processo ou área
que irá cuidar. Por exemplo, a mesma pessoa que faz a gestão do pilar de
Manutenção da Qualidade, hoje é responsável pelo Sistema de Gestão da
Qualidade, que é de importância fundamental para a empresa. Se ela
perceber que algum dos pilares está se sobrepondo ou indo contra um
procedimento, seguramente vai nos alertar. Essa é a nossa estratégia”,
afirma. Em Manutenção Autônoma, por exemplo, estão envolvidos
supervisores de fábrica, porque eles são “donos” da máquina. “O operador
lida diretamente, mas o supervisor tem toda a responsabilidade e um olhar
mais qualitativo. Temos toda uma estratégia nas escolhas. Dessa forma,
para liderar o pilar Melhoria Específica, ninguém mais indicado do que o
Alessandro, que é (nosso) Controller”.
Vale também dizer que o entendimento da cultura da empresa também
tem papel relevante para o funcionamento do TPM. Diz- -se que a cultura
do TPM anda de mãos dadas com a cultura da empresa. “A nossa unidade
está a mais de 1.200 dias sem nenhum acidente com afastamento
registrado, e isso tem que ser mantido nessa fábrica. O objetivo é zero
acidentes, e as pessoas levam a sério. Esse conceito é utilizado no TPM”,
diz Cirilo. Se elas podem prevenir uma quebra, por exemplo, precisam
entender de que forma. “O operador utiliza os cinco sentidos para ver se a
máquina está com algum problema e como evitá-lo. Mas isso exige todo um
trabalho baseado em colaboração, engajamento e empoderamento”,
resume o coordenador do programa.
Melhoria específica
A Sandivik recebeu o Prêmio Loss –Excelência 2014, de melhor empresa praticante do TPM no Brasil
Os pilares estão ligados entre si, direta ou indiretamente – o que torna o
programa realmente de gerenciamento total. Os pilares Manutenção
Planejada e Autônoma estão focados em manter, respectivamente, a
qualidade do equipamento e o equipamento funcionando. Educação e
Treinamento dá suporte a todos os outros pilares. Ou seja, treina
adequadamente as pessoas para que elas possam desempenhar as suas
funções. O pilar de Manutenção da Qualidade é voltado ao produto
propriamente dito e o Pilar de Melhoria Específica (ME) tem a função
primária de eliminar toda e qualquer perda e reduzir custos, o que acaba
por otimizar os recursos disponíveis. “Pode ser de horas trabalhadas,
relacionadas ao pessoal; pode ser perda dos insumos; perda de recursos, e
aí podemos falar dos recursos de utilidade como água, energia etc. Com o
uso racional desses recursos, eliminamos desperdício”, descreve o líder do
pilar Alessandro Stanguini.
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O foco é manter um trabalho saudável e competitivo. “Estamos competindo
com mercados extremamente produtivos, caso do Japão e dos Estados
Unidos; e com outros extremamente baratos, como a Índia e a China. O
Brasil está passando por uma situação em que é muito difícil manter a
competitividade. Nós conseguimos preservar um nível de produtividade
bom, e o pilar de Melhoria Específica trabalha para aumentá-lo cada vez
mais volume sem adicionar recursos”, diz Stanguini. Em outras palavras,
redução de custo e maximização da utilização de ativos e recursos. Com
essa prática, a fábrica do Brasil se mantém entre as principais unidades do
Grupo Sandvik – na área de ferramentas de corte. “Exportamos mais de 80%
da nossa produção”.
A aplicação do ME consiste nas respostas às seguintes perguntas: ‘Como
vamos buscar a redução de custo?’, ‘Como vamos melhorar nossa
produtividade?’, ‘Como podemos aumentar o número da produção sem
adicionar pessoas ou recursos?’. Por meio do comitê de quatro
membros,são analisados pontos da fábrica, perdas ou aspectos que podem
ser melhorados. “Nós estudamos a fundo, definimos um tema e criamos um
grupo formado pela base: alguns operadores-chave, algumas pessoas da
engenharia e manutenção. Damos sugestão, propomos ao grupo que faça
uma melhoria naquele determinado processo e equipamento. Eles têm de
trabalhar, levantar os problemas, quais as possíveis soluções e fazer uma
contraproposta para o comitê”, descreve o líder do ME. Com a aprovação, o
grupo implementa as melhorias e o comitê passa a contabilizar os
benefícios. “Fazemos o acompanhamento dos resultados durante 12 meses,
e isso é o que tem ajudado a manter a competitividade”.
Projetos – complexidade e execução
O barco viking reúne o conceito do TPM, cuja meta é alcançada pelo engajamentodas pessoas. Todos juntos, soprando a vela, para seguir em frente
No total, desde o começo do programa, o ME realizou 35 projetos, sendo 32
finalizados e três em andamento. Além deles, o grupo também gere
projetos de escopo menor, chamados de Projetos de Execução Rápida
(PER). O ME clássico demora, aproximadamente, quatro meses para
ser estudado, avaliado e concluído. Já os PER têm um tempo médio de duas
semanas. “São ideias simples. Um projeto traz retorno pequeno, mas a
execução é rápida. Estamos focando em multiplicar esses projetos
pequenos, porque eles vão alcançar os mesmos montantes dos projetos
grandes pela quantidade e pela simplicidade dos casos”, explica Stanguini.
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Um projeto grande e um pequeno são diferenciados pela complexidade de
execução. O número de pessoas, de células envolvidas e o tempo
necessário para a implementação. O ME nasce do pilar para a operação.
Um projeto de execução rápida nasce da operação para o pilar. É uma
proposta da operação para o pilar. Cada supervisor tem a autonomia de
analisar. “O PER é muito menos burocrático, tem menos
fases (praticamente uma ou duas etapas), validação financeira e estudo dos
problemas. E é por isso que são tão interessantes, porque são
muito rápidos”, afirma o Gerente de Produção Welington Renzo”.
O Pilar de ME lançou um projeto, no ano passado, para substituir o
equipamento que faz a filtragem do óleo nas máquinas e não era eficiente.
“Com a troca do equipamento, reduzimos o consumo de 1000 litros de
óleo para 60 litros de óleo por mês. Mas ainda estava gastando demais”,
lembra Alessandro Stanguini. Duas pessoas da área estudaram o sistema de
filtragem da máquina e desenvolveram um pré-filtro e, assim, fazer
uma dupla filtragem. “E por meio de PER, eles reduziram ainda mais o
consumo de óleo, e o produto final (lama de metal duro) agora sai mais
seco do equipamento e pode ser vendido”.
Kaizen
O colaborador Marcelo Oliveira,responsável pelo projeto de Setup que melhora a performance da máquina
O termo japonês, Kaizen, significa ‘mudança para melhor’ ou ‘melhoria’ e
no ambiente da manufatura refere-se às práticas contínuas para melhoria
dos processos. O gerente Welington Renzo introduziu esse conceito na
planta da Sandvik, há dois anos. Adaptou- o à necessidade que tinham de
dar mais espaço e liberdade para o desenvolvimento e aplicação de
pequenas e, no entanto, ótimas ideias. Diferentemente dos projetos de
execução rápida ou longa, que demandam algum investimento para
realização, usar omKaizen não depende de custos, e sim de ideias — a
mudança de um equipamento de lugar, a mudança da maneira de fazer, a
mudança da posição da peça. “O robô de uma máquina não pegava uma das
pastilhas por causa da sua posição. O operador testou colocar a peça
na vertical e o robô passou a pegá-la. Com isso, ele economizou
muito tempo, já não precisava parar a atividade para virar e fazer o
posicionamento de todas as peças. Agora, com a peça na vertical, o robô
faz todo o manuseio”, exemplifica o gerente de produção.
Projetos grandes demandam esforço, estudos e dificuldades. Um operador
cheio de boas ideias não tinha espaço para desenvolvê-las. Para o
gerente, o Kaizen se encaixa perfeitamente nessa lacuna — as
pequenas ideias que precisavam ser realizadas. “Não fazemos
praticamente nenhuma restrição a toda e qualquer melhoria. Pode
ser qualidade, segurança, processo, custo que o operador identifique e
implemente. O supervisor avalia e aprova. O autor recebe uma premiação
simbólica. Não é o valor do prêmio que importa. É o reconhecimento.
No kaizen, todo mundo pode participar um pouco, seja com atividades
pequenas ou maiores. “Vimos muitos casos em que as pessoas faziam
melhorias, mas não eram reconhecidos, não tinha essa oportunidade. Hoje,
o programa gera, inclusive, uma competição saudável dentro do
grupo, porque fazemos a eleição do melhor do mês e, posteriormente, o
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melhor do ano. Então se cria essa expectativa”, conta Renzo. “Para nos
mantermos competitivos, temos de ser inovativos. E o cenário, hoje, não
permite que inovemos uma vez por ano. Como é impossível ser inovativo a
cada segundo, precisamos de um time maior, trabalhando na melhoria. É o
que essa ferramenta possibilita”, explica Alessandro Stanguini.
No Kaizen, todos participam e são reconhecidos. Na foto, Stanguini com ocolaborador Ricardo Ruiz Cereto, eleito o melhor Kaizen de Janeiro
No ano passado, a fábrica conseguiu fazer 298 kaizen — não só na área de
pastilhas, mas em toda a produção. Temos alguns casosque aumentam a
produtividade em um ou dois segundos por peça. Para você calcular
financeiramente isso é muito pouco. Mas esses segundos, ao longo de
um ano, permitirão aumentar o volume de produção em 10%
naquele equipamento. Esse é o grande ganho”, conclui o Controller.
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