competÊncias essenciais para melhoria contÍnua da

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARAMELHORIA CONTÍNUA DA PRODUÇÃO:ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA

INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

Melissa MesquitaArvin Meritor, LVS Wheels Division,

Av. Major José Levy Sobrinho, 2700, CEP 13486-925,Limeira, SP, e-mail: [email protected]

Dário Henrique AlliprandiniDepartamento de Engenharia de Produção,

Universidade Federal de São Carlos,Via Washington Luís, km 235,

CEP 13565-905, São Carlos, SP,e-mail: [email protected], n.1, p.17-33, abr. 2003

Resumo

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa descritiva e exploratória realizada em trêsempresas da indústria de autopeças, certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim de identificarcompetências essenciais para melhoria contínua da produção. As principais observações encontradasforam: as empresas há muito vêm estruturando uma sistemática e desenvolvendo o treinamento emtécnicas e ferramentas necessárias, considerando-se, assim, habilitadas a executar atividades demelhoria. Entretanto, elas não estão conduzindo atividades de melhoria contínua visando ao aumentode seu nível de maturidade, com foco no desenvolvimento de competências. Este artigo apresenta umadiscussão sobre a importância da condução da gestão da melhoria contínua com base na gestão decompetências, visando garantir o amadurecimento contínuo das atividades de melhoria contínua naorganização.

Palavras-chave: melhoria contínua, gestão da produção, gestão do conhecimento, gestão daqualidade, gestão de competências.

Mesquita & Alliprandini – Competências Essenciais para Melhoria Contínua da Produção...18

1. Introdução

Ocuidado com as competências existentesna organização pode garantir que elas sejam

vistas em sua totalidade e, se utilizadas na práticada melhoria contínua, levem ao aperfeiçoamentoauto-sustentado e continuado dos processos daprodução.

A melhoria da produção deve ser tratada deforma completa, o que requer balanceamentoe integração dos sistemas técnicos e sociais. Issoconduz à necessidade de atuação em diferentesáreas e à consideração de aspectos comohabilidades e motivação (Harrison, 2000); o quetambém pode ser confirmado nos trabalhos deBrannen et al. (1998) e Harrison & Storey (1996).

É possível verificar, em várias empresas ouorganizações, atividades de melhoria que muitasvezes são chamadas de “melhoria contínua”,como, por exemplo, nas empresas com sistemade qualidade com base nos requisitos da QS 9000.Entretanto, não se pode afirmar que essasatividades são realmente de melhoria contínua.Uma possível explicação seria o fato de elasressaltarem a aplicação de técnicas e ferramentassem entendimento básico dos comportamentosrelacionados à cultura da empresa, os quais afetamo desempenho da atividade (Rodrigues, 1998).

Atualmente, é razoável admitir haver carêncianas empresas quanto à coordenação das atividadesde melhoria dentro de uma visão sistêmica dosprocessos existentes. As atividades normalmentefocam a solução necessária para se adequar a umou outro indicador de desempenho, e não estendema análise para implicações em outros processos.Pode-se, então, esperar, como contribuição impor-tante deste trabalho, o reconhecimento de algunstipos de comportamentos que já são praticados nasempresas e que serviram de base ou alavanca parainiciar a estruturação de uma sistemática demelhoria contínua.

Assim, este artigo contribui para ampliar oescopo da coordenação das atividades de melho-ria, que passa a ter consciência da importância

de aspectos associados ao desenvolvimento decompetências para a melhoria da produção.Afinal, o objetivo principal do estudo realizadofoi identificar tais competências, sendo que otermo competência não foi relacionado aoindivíduo em si, mas abordado segundo o aspectoorganizacional e de gestão das atividades demelhoria contínua da produção. Para isso, foramdesenvolvidos os seguintes objetivos suple-mentares: caracterizar a sistemática de melhoriadas empresas, incluindo técnicas, metodologias,abordagens utilizadas e capacitação; e identificarcomportamentos relacionados às competênciaspara melhoria contínua em empresas da indústriade autopeças.

Em razão de o trabalho ter seu foco nasatividades de melhoria, foram selecionadasempresas que já passaram pelo processo deimplementação dos requisitos da QS 9000, poisestruturaram uma sistemática mínima paracondução e coordenação das atividades de melhoria.Além disso, teve-se o cuidado de escolher as quejá tinham prática em desenvolver atividades demelhoria da produção, principalmente para nãolimitar o escopo da pesquisa ao que a empresarealizou para atender ao requisito da norma emquestão.

Além desta introdução, contextualizando oobjetivo do estudo realizado, o artigo expõealguns conceitos sobre melhoria contínua,seguidos de discussão sobre aspectos abstratosda melhoria contínua da produção, nesse caso,habilidades para melhoria contínua. A próximaseção trata de competência, de conhecimentoe de sua relação com a melhoria contínua daprodução. Em outra seção, é mostrado o métodode pesquisa utilizado e, em seguida, a descriçãoe a discussão dos casos estudados. Por fim, sãoapresentados aspectos como a importância damelhoria contínua, a razão de melhorar conti-nuamente, a importância da gestão das atividadesde melhoria contínua, a identificação de umanova habilidade básica e, em seguida, algumasconsiderações finais.

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003 19

2. Compreendendo os conceitos eabordagens para melhoriacontínua

Primeiramente, é importante apresentar umconceito para melhoria contínua; para isso foiescolhida a definição utilizada por Caffyn &Bessant (1996), por ser simples e ao mesmotempo representar todo o seu escopo: “Melhoriacontínua é um processo, em toda a empresa,focado na inovação incremental e contínua”.

A obra de Slack et al. (1997) traz abordagemmais genérica, importante para contextualizar amelhoria contínua da produção em termospragmáticos. Eles estabelecem passos a seremseguidos para chegar à melhoria. Na realidade, éo que acontece nas organizações: o desempenhoé medido e acompanhado (com diferentes níveisde estruturação), e chega-se, então, aos pontos quemerecem especial atenção e que precisam sermelhorados. Assim, escolhe-se melhoria contínuaou revolucionária (ou inovação), ou uma com-binação das duas (nesse ponto já não há grandeclareza por parte das organizações). Melhoriacontínua e inovação são dois conceitos que, apesarde opostos, caminham juntos, pois são formasdiferentes de tratar a melhoria de um padrão, nãodeixando de ser melhorias e, portanto, de havera necessidade de serem analisadas conjuntamente.

Davenport (1994) trata especificamente dadiferenciação entre melhoria contínua e inovação,aconselhando, assim como Juran (1969), acombinação das duas. Merli (1993) contextualizaa melhoria contínua na história do Japão,importante para enxergá-la como parte da culturade uma organização, ou seja, a melhoria contínuanão é eficaz se tratada isoladamente ou apenascomo informação, precisa ser vivida.

Upton (1996) trata o tema melhoria contínuacom enfoque mais prático para as organizaçõese apresenta passos que devem ser seguidos paraefetivar essa melhoria, sendo menos genérico queSlack et al. (1997). Isso é importante para sabermais claramente onde a melhoria se aplica, comoproceder e que recursos organizacionais usar,ajudando, assim, na contextualização das com-

petências nas práticas das organizações, ou seja,é uma forma de identificar e desenvolvercomportamentos para chegar às competênciasessenciais. Afinal, é na prática das atividades demelhoria contínua que se formam os comporta-mentos para adquirir algum tipo de competênciaessencial visando à melhoria contínua da produção.

Já Imai (1997) aborda especificamente amelhoria contínua, mostrando conceitos esistemas associados a ela, o que facilita bastantesua identificação e desenvolvimento. Tambémestabelece uma comparação entre melhoriacontínua e inovação.

Davenport (1994) também afirma que aparticipação nos programas de melhoria contínuada qualidade ocorre de baixo para cima no orga-nograma organizacional, em que os funcionáriossão estimulados a examinar e recomendarmudanças nos processos de trabalho dos quaisparticipam. Por outro lado, a reengenharia deprocessos, cuja abordagem é baseada na revisãoe no reprojeto amplos dos processos de negóciosde uma empresa, se dá muito mais de cima parabaixo, pois exige administração forte da altagerência, afinal, apenas os que estão em posiçõesque controlam funções múltiplas podem sercapazes de reconhecer oportunidades de ino-vação. Obviamente, para que níveis organiza-cionais e operacionais tomem iniciativas paramelhorar processos, a alta administração precisaestar comprometida com essa prática. Ou seja,Davenport não deixa de ter razão, afinal, todosna organização estão aptos a participarem deprogramas de melhoria contínua. Porém, assimcomo para a inovação, a melhoria contínuaprecisa do comprometimento da alta admi-nistração; sua alavanca não pode ficar apenasno nível operacional, também precisa estaralinhada estrategicamente e, assim, desdobradade cima para baixo, caso contrário, tende atornar-se um evento isolado. Isso pode serevidenciado pelo estudo de caso realizado.

Shiba et al. (1997) também comparamrapidamente melhoria contínua e inovação,voltando-se para o operacional. Enfatizam bastantea gestão por processos, já citada por outros autores


(“... os gerentes devem ser capazes de ver oprocesso de melhoria como um processo, como propósito de proporcionar direção e apoio aossubordinados engajados nas atividades demelhoria”). Isso significa enxergar a melhoriacomo um processo. É esse processo que diferen-ciará uma empresa da outra, o como fazer, o comochegar às competências essenciais para melhoriacontínua e os comportamentos particulares de cadauma visando chegar a um resultado comum: acompetência essencial para melhoria contínua.Os autores consideram a melhoria um processode resolução de problemas e, a partir daí, propõemum modelo para essa resolução, definindo trêstipos de melhoria: controle de processos, melhoriareativa e melhoria proativa. O uso dessaterminologia auxilia bastante na identificação donível de prática para melhoria contínua em queas organizações se encontram.

Outras abordagens também são importantes,como, por exemplo, os sistemas da qualidadeISO 9000 e QS 9000 – ambiente escolhido paraa realização da pesquisa de campo –, o CEDAC(Cause and effect diagram with the addition ofcards), o PDCA (o já conhecido ciclo Plan-do-check-action), as sete ferramentas da qualidade,o TQM (Total quality management), o CCQ(Círculos de controle da qualidade), o Seis Sigmae a metodologia Triz (Teoria da solução inventivade problemas), pois dependendo de seu nívelde prática, pode-se definir o grau de maturidadede uma empresa em relação à melhoria contínua.Também é relevante o fato de já haver uma novanorma para o setor automotivo, a ISO/TS 16949,que aborda a melhoria contínua dentro dorequisito “Responsabilidade da Administração”,uma evidência de que a melhoria contínua daprodução tem de estar alinhada estrategicamente.

Finalmente, Bessant et al. (1994) apresentama importância do gerenciamento das atividadesde melhoria contínua, explicitando aspectos dogerenciamento, como objetivos, planejamento,comprometimento da alta gerência, etc., sendode fundamental importância na investigação dasistemática de melhoria contínua nas empresas.

3. Habilidades para melhoriacontínua

Neste item a melhoria contínua é voltada paraaspectos mais abstratos das organizações, ou seja,são apresentadas apenas ferramentas para ampliaro foco, vislumbrando comportamentos, habili-dades, competências, aprendizagem e conhe-cimento.

A Tabela 1 apresenta as habilidades e as normascomportamentais propostas por Caffin & Bessant(1996). A primeira coluna mostra as habilidadesbásicas que uma organização deve apresentar paraser capaz de promover a boa prática da melhoriacontínua. Relacionadas a cada uma das habilidadesbásicas, as normas comportamentais estão listadasna segunda coluna. Elas representam os padrõesde comportamento que devem estar presentes naorganização, a fim de que a empresa tenha ahabilidade básica associada à norma comporta-mental. Mais adiante essa tabela é adaptada paraos objetivos da pesquisa realizada (Tabela 2).

Caffin & Bessant (1996), assim como os autoresdeste estudo, se depararam com a falta de clarezaquando se tratava do tema melhoria contínua. Issopode levar as empresas a se equivocarem no quediz respeito a sua implementação. Assim, nasanálises que fizeram das várias implementaçõesde melhoria contínua, conseguiram identificar ashabilidades básicas e as normas comportamentais,constatando que nem todas as empresas que dizempraticar melhoria contínua realizam uma gestãoque considera aspectos relacionados ao desen-volvimento de habilidades, ou seja, não somenteaspectos técnicos e metodológicos.

Portanto, é importante analisar e gerir a práticada melhoria contínua da produção a partir de umponto de vista diferente e mais abrangente do queo considerado “usual” (prática de uma sistemáticapreestabelecida para melhoria e solução deproblemas, bem como para capacitação e uso deferramentas apropriadas). Vale destacar que amelhoria contínua não deve ser desconectada dastécnicas, afinal são elas que capacitam as empresasa desenvolver habilidades e comportamentos.


Assim, são estabelecidas fases de desenvol-vimento ou maturidade para melhoria contínua(Caffin & Bessant, 1996), o que contribui paraa realização do estudo de caso; afinal, o quepode diferenciar uma empresa de outra é seunível de prática – como desenvolve a melhoriacontínua –, que não pode ser copiado. Taisníveis de maturidade também são importantespara guiar as empresas. Por meio deles é possívelsaber o patamar atual e onde se pode e se querchegar, pelo levantamento de habilidades ecomportamentos existentes e dos que se desejaobter. No desenvolvimento da melhoria contínuae do foco nas competências essenciais o impor-tante é agir conscientemente em relação a cada

passo dado e a ser dado. Dessa forma, a melho-ria contínua, normalmente, vai se enraizandona rotina da empresa, passando a fazer partede sua cultura. E é nesse ponto que se encontraa maior dificuldade das empresas; afinal, orompimento de paradigmas culturais podedemorar bastante tempo.

As fases da estrutura de maturidade em me-lhoria contínua são (Caffin et al., 1997):

� Nível 1 (melhoria contínua natural): aorganização não tem nenhuma das habi-lidades essenciais e nenhum dos compor-tamentos-chave está presente. Mas pode teralguma atividade de melhoria, como asolução de problema que ocorre ao acaso.

Tabela 1 – Habilidades básicas e normas comportamentais (Caffin & Bessant, 1996).

Habilidades básicas Normas comportamentais

(A) Ligar as atividades de melhoria contínua em todos os níveis de estratégia da empresa.

1. Indivíduos e grupos usam metas e objetivos estratégicos da organização para focar e priorizar suas atividades de melhoria.

2. Sistema de melhoria contínua é constantemente monitorado e desenvolvido.

(B) Gerenciar estrategicamente o desenvolvimento do sistema de melhoria contínua nas estruturas da organização.

3. A avaliação progressiva assegura que a estrutura e a infra-estrutura da organização, bem como o sistema de melhoria contínua, consistentemente, reforcem e apóiem um ao outro.

4. Gerentes de todos os níveis mostram compromisso ativo e liderança em relação à melhoria contínua. (C) Gerar envolvimento sustentado em inovação

incremental. 5. Participação pró-ativa em melhoria incremental.

(D) Trabalhar efetivamente por meio das divisões internas e externas.

6. Trabalho efetivo de indivíduos e grupos por todos os níveis das divisões internas e externas.

7. Aprendizagem por intermédio de experiências próprias e de outros, tanto positivas como negativas. (E) Garantir que a aprendizagem ocorra e seja

capturada e compartilhada em todos os níveis. 8. A organização articula e desdobra a aprendizagem de indivíduos e grupos.

(F) Articular, demonstrar e comunicar os valores da melhoria contínua.

9. As pessoas “vivem” os valores da melhoria contínua.


� Nível 2 (melhoria contínua formal): hámecanismos capacitadores alocados eevidência de que alguns aspectos doscomportamentos-chave estão começandoa ser desempenhados conscientemente.Características comuns deste nível são:solução sistemática do problema, treina-mento no uso de ferramentas simples demelhoria contínua e introdução de veículosapropriados para estimular o envolvimento.

� Nível 3 (melhoria contínua dirigida paraa meta): a organização está segura de suashabilidades e os comportamentos que assuportam se tornam norma. A solução deproblema é direcionada para ajudar a em-presa a atingir suas metas e objetivos,havendo monitoramento e sistemas demedição eficientes.

� Nível 4 (melhoria contínua autônoma): amelhoria contínua é amplamente auto-dirigida, com indivíduos e grupos fomen-tando atividades a qualquer momento queuma oportunidade aparece.

� Nível 5 (capacidade estratégica emmelhoria contínua): a organização tem todoo conjunto de habilidades e todos os com-portamentos que as reforçam tornam-serotinas engrenadas. Muitas característicasatribuídas à “organização de aprendiza-do” estão presentes.

A organização muda ao longo dos níveis,construindo as habilidades básicas e desen-volvendo as normas comportamentais da melhoriacontínua.

Também é de extrema importância o impactodas atividades de melhoria contínua no desem-penho e na prática das organizações (Bessantet al., 2001), o que evidencia e redução de custosdas empresas. Afinal, quando se trata de aspectosmais abstratos nas organizações, fica difícilvisualizar seu impacto nos custos. Na realidade,em uma empresa tudo deve estar relacionado,pois a empresa é um todo e não pode ser tratadade forma fragmentada, toda ação realizada emcerto lugar terá repercussão no restante. Aí está

a importância de expandir a melhoria contínuae enxergá-la de forma sistêmica. Seu tratamentoisolado tem vida curta.

4. Conhecimento, competências esua relação com melhoriacontínua

A questão “gestão de conhecimento” teveimportante papel no desenvolvimento destetrabalho. Neste contexto, a questão das compe-tências foi abordada para fundamentar aimportância de sua gestão para melhoria contínuada produção. A correlação das competênciasessenciais com as habilidades básicas paramelhoria contínua da produção foi realizada combase em Leonard-Barton (1995), assim comoo conceito de competências focado no desenvol-vimento de produto, adaptado para este trabalho.Essa correlação é importante para a visualizaçãodo gerenciamento estratégico da melhoriacontínua e, conseqüentemente, de seu impactona vantagem competitiva da organização. Éimportante notar que a autora foca habilidadesindividuais, não as habilidades organizacionais,tratadas no presente trabalho. O comportamento,apesar de ser visualizado em nível individual,também está associado às ações de um grupode pessoas, ou seja, às ações presentes na orga-nização como um todo.

A rigidez essencial, considerada por Leonard-Barton (1995), é extremamente importante paraatentarmos se as competências presentes em umaorganização estão exercendo sua função (queé prover vantagem competitiva, ou seja,diferenciar uma empresa) ou se estão secomportando com rigidez essencial (causandodesvantagens para a empresa) – aspecto impor-tante a ser levado em consideração no momentoem que as organizações fazem uma análise deseu status, identificando em que nível estão emrelação à melhoria contínua. Assim, não bastalevantar comportamentos e chegar às competên-cias, é necessário identificar o papel dessascompetências dentro das organizações e verificarse estão cumprindo seu propósito.


Neste trabalho, a associação de habilidadebásica e competência essencial garante o focona questão do conhecimento organizacional.

A discussão sobre o desenvolvimento de umaproposta para gestão das atividades de melhoriacontínua que levasse em consideração questõesrelacionadas às habilidades básicas e à gestãode competências surgiu a partir de algumasreflexões acerca das relações entre os elementosda melhoria contínua da produção e os tipos decompetências escolhidos para o trabalho. A idéiainiciou-se pela associação de aspectos damelhoria contínua da produção com os três tiposde competências – suplementares, habilitadorase essenciais – apresentados por Leonard-Barton(1995). Competências essenciais são aquelas queconstituem uma fonte de vantagem competitivapara a empresa e que foram construídas ao longodo tempo e dificilmente são imitadas. Já ascompetências habilitadoras são necessárias, masnão suficientes para diferenciar a empresa deforma competitiva, são o mínimo para a empresaser competitiva. As competências suplementaresadicionam valor às competências essenciais,entretanto podem ser imitadas. Como o próprionome sugere, é bom tê-las, porém não sãoessenciais. Tanto as competências habilitadorascomo as suplementares não são suficientementesuperiores para proporcionarem vantagemsustentável. A autora descreve a evolução daimportância estratégica das competências tecno-lógicas, que se inicia com as competênciassuplementares, com menor importância estraté-gica, passa pelas competências habilitadoras e,finalmente, chega às competências essenciais,que são as mais importantes estrategicamente.

Neste artigo, procurou-se adaptar os tipos decompetências identificados por Leonard-Barton(1995) para o caso específico da gestão damelhoria contínua. Pode-se notar, como segue,que a estratificação dos diversos aspectos damelhoria contínua nos três tipos de competênciasé bastante útil para facilitar o entendimento dacomplexidade das atividades de melhoria daprodução.

Leonard-Barton (1995) trata as competên-cias de forma sistêmica, englobando todas asatividades da empresa, principalmente odesenvolvimento de produto. Deseja-se aquiassociar as competências às atividades demelhoria contínua da produção, ou seja, o focoestá nas competências relacionadas à melhoriacontínua da produção. Assim, como competên-cias essenciais consideraram-se os comporta-mentos relacionados às habilidades básicas paramelhoria contínua (veja Tabela 1), ou seja, oconjunto de habilidades básicas para melhoriacontínua foi adotado como competências essen-ciais para melhoria contínua da produção

Na classificação de competências habilitadorasforam alocados os aspectos considerados mínimospara uma empresa iniciar atividades de melhoria,como, por exemplo, técnicas de solução deproblemas, trabalho em grupo, etc.

Como competências suplementares foramincluídos os aspectos relacionados a práticas quepossibilitam alavancar ou maximizar os benefí-cios das atividades de melhoria. Iniciativasparticulares podem ser adicionadas à empresaa fim de ampliar, esclarecer e até aperfeiçoaras competências essenciais (neste caso, oscomportamentos). Pode-se ter, por exemplo, agerência por processos, um sistema da qualidade,um sistema de informação estruturado paraqualidade, um sistema de custos da qualidadee o treinamento contínuo associado às iniciativasou comportamentos afetados.

Dessa forma, pode-se dividir competênciasessenciais em dois tipos. O primeiro é o conhe-cimento específico do mercado/processo/produto,que não está explicitamente colocado por serespecífico ou mesmo confidencial dentro de cadaempresa. Outro tipo são as competênciasessenciais para atividades de melhoria contínuada produção, incluídas com base nas habilidadespara melhoria contínua (Tabela 1). Obviamente,essa foi uma adequação aos propósitos destetrabalho, que aborda as competências para me-lhoria contínua da produção de maneira geral,não específica para empresa. Essa especificidade


deve ser tratada por empresa, baseando-se navisão geral das competências essenciais,levando-se em consideração o ambiente e ascompetências essenciais de mercado/processo/produto.

As competências essenciais para melhoriacontínua da produção foram tratadas no levan-tamento de comportamentos que pudessemevidenciar a devida prática de atividades demelhoria. Tais comportamentos foram associa-dos às habilidades básicas para melhoriacontínua. As competências habilitadoras esuplementares foram associadas à sistematizaçãodas atividades de melhoria.

O conceito de competência essencial defineque ela não pode ser copiada, no caso de produtose processos isso fica muito claro. Entretanto, aassociação feita no presente trabalho é diferente.Neste caso, as competências essenciais paramelhoria contínua da produção são um objetivoque pode e deve ser copiado e seguido, porém,os comportamentos que levam a essas compe-tências serão diferentes de uma empresa paraoutra. Ou seja, o que diferenciará uma empresada outra é como chegar às competências.

Nonaka & Takeuchi (1997) apresentam umadefinição de conhecimento importante para aassociação com as habilidades básicas ou compe-tências essenciais. Afirmam que o conhecimentoestá em indivíduos, rotinas, processos, normase práticas da organização, e a criação de conheci-mento na empresa deve ser o cerne dasestratégias de recursos humanos. Neste trabalho,o essencial das competências para melhoriacontínua é o conhecimento arraigado na práticadas atividades de melhoria contínua, ou seja, noscomportamentos que são capazes de diferenciaruma empresa de outra e, assim, proporcionarvantagem competitiva.

Davenport & Prusak (1998) contextualizama gestão do conhecimento, importante para estapesquisa, na associação com a gestão de compe-tências. Afinal, não basta possuir habilidades,é necessário gerenciá-las – o que não as desvin-

cula do gerenciamento dos comportamentos –de forma a proporcionarem vantagem competi-tiva para a empresa e não um conjunto de rigidezessencial.

O conhecimento está arraigado nos compor-tamentos e sua gestão pode servir de alavancapara a estruturação de um comportamento or-ganizacional, levando naturalmente às habilidadesbásicas para melhoria contínua. Assim, a gestãodo conhecimento leva aos comportamentos orga-nizacionais; por sua vez, a presença dos compor-tamentos e sua boa gestão levam às competênciasessenciais e, por intermédio da gestão dascompetências essenciais, uma organização podealcançar a vantagem competitiva. Afinal, oconhecimento arraigado nas atividades, nasnormas, nas práticas, na experiência e nos valorespode suportar os comportamentos, caracterizando,assim, as normas comportamentais que levam àshabilidades básicas para melhoria contínua daprodução.

Esse referencial teórico serviu de base paraa condução do estudo exploratório deste trabalho,permitindo ampliar a compreensão da práticada melhoria contínua nas empresas e, juntamentecom os conceitos estudados na revisão teórica,construir um conjunto de considerações quepodem ser bastante úteis para a gestão damelhoria contínua nas organizações.

5. Método de pesquisa

Com base nas características da pesquisa,seguiu-se os critérios: adequação aos conceitos,adequação aos objetivos, validade de construção,validade interna, validade externa e confia-bilidade; a fim de selecionar a abordagem depesquisa (Salomon, 1991; Bryman, 1989; Yin,1989). Assim, entre as abordagens quali equantitativa pôde-se concluir que a qualitativafoi a mais adequada para o desenvolvimento dapresente pesquisa. Afinal, houve necessidadeda presença do pesquisador, de captar e entendera interpretação e a opinião das pessoas, as


variáveis eram difíceis de quantificar, houvecontribuição para a teoria, necessidade decompreensão do uso da informação, conhe-cimento do sistema de gestão de competências,necessidade de identificar comportamentosorganizacionais e de compreender os tipos demelhoria praticados, além da possibilidade degeneralização da teoria.

Já o método de procedimento da pesquisa foiselecionado tendo por referência as característicasda pesquisa e a adequação dos métodos. Assim,considerando os métodos: pesquisa experimental,pesquisa de avaliação, estudo de caso e pesquisa-ação, foi possível concluir que o mais adequadoàs características da pesquisa desenvolvida foio método de estudo de caso (presença do pes-quisador, construção de teoria, variáveis difíceisde quantificar, responder à pergunta de pesquisa“como?” e dificuldade de manipulação dasvariáveis).

Utilizou-se a entrevista semi-estruturada comotécnica para coleta de evidências. No nível macro,a unidade de análise foi um conjunto de empresasda indústria de autopeças, que preencheram osrequisitos preestabelecidos para investigação eque estavam abertas à realização do estudo emsua estrutura organizacional. Já no nível micro,a unidade de análise foram as pessoas queparticipavam direta ou indiretamente dasatividades de melhoria da produção.

6. Descrição e discussão doscasos estudados

Foram realizadas visitas em três empresasda indústria de autopeças (empresas A, B e C),nas quais foi aplicado um roteiro de pesquisaque contemplava questões relacionadas àsistematização das atividades de melhoriacontínua da produção e às habilidades básicaspara melhoria contínua da produção, tomandopor base a Tabela 1, apresentada anteriormente.A escolha das empresas foi basicamente definidapor dois critérios: a) ter o sistema da qualidade

certificado pela ISO 9000, há pelo menos cincoanos, e QS 9000, há pelo menos um ano; e b)ter programas formais relacionados à melhoriacontínua. A constatação desses critérios foi feitapor meio de contato prévio com as empresas.

As três empresas são de grande porte,multinacionais e fornecedorass de primeiro nívelna cadeia da indústria automotiva. A empresa“A” desenvolve e fabrica sistemas automotivose os principais produtos são baterias e injeçãoeletrônica. Ela certificou-se nos requisitos QS9000 em 1997 e já realizou três revisões em suasistemática relacionada à melhoria contínua. Asegunda empresa estudada, a empresa “B”,também certificou-se nos requisitos QS 9000em 1997 e já realizou cinco revisões nosprocedimentos relacionados à melhoria contínua.Os principais produtos dessa empresa sãotransmissões para diversos tipos e porte deveículos automotores. A empresa “C” tem acertificação QS 9000 desde 1996 e as revisõesdas sistemáticas relacionadas à melhoria contínuasão realizadas uma vez por ano. Essa empresadesenvolve e fabrica rodas de aço paraautomóveis e utilitários.

Cada uma dessas empresas apresenta progra-mas específicos, e as habilidades relacionadasà melhoria contínua estão assinaladas nas últimascolunas da Tabela 2. Dentro de uma mesmaempresa, os programas normalmente sãodiferentes, sendo que ao menos um é diretamenteligado ao chão-de-fábrica e outro apresentacaracterísticas mais estratégicas que envolvemdecisões gerenciais para a implementação dasações. Isso foi observado nas três empresas. Aprática de atividades de melhoria sob aresponsabilidade dos funcionários de chão-de-fábrica é advinda das atividades dos círculos decontrole da qualidade, e seu principal papel aindaé motivar a participação de todos, o que levaas três empresas a realizarem premiações e/ououtros mecanismos para manter o nível departicipação dos funcionários (índice monitoradoinclusive pela área de recursos humanos).


Empresas Habilidades básicas

Normas comportamentais

Exemplos de comportamentos vistos na prática A B C

– Times de MC com potencial impacto sobre os objetivos da empresa quando avaliam soluções alternativas para os problemas

(A) Ligar as atividades de melhoria contínua em todos os níveis de estratégia da empresa

1. Indivíduos e grupos usam metas e objetivos estratégicos da organização para focar e priorizar suas atividades de melhoria

– Juntos, todos os membros dos departamentos envolvidos identificam e priorizam melhorias para irem ao encontro dos objetivos do departamento

X X X

2. Sistema de melhoria contínua é continuamente monitorado e desenvolvido

– A freqüência, a localização e os resultados das melhorias são monitorados – O sistema de MC é revisto periodicamente e ações são tomadas para melhorar sua eficiência – Treinamento relacionado à MC é estabelecido e melhorado depois de cada entrega

X X X (B) Gerenciar estrategicamente o desenvolvimento do sistema de melhoria contínua dentro das estruturas da organização

3. A avaliação progressiva assegura que a estrutura e a infra-estrutura da organização, bem como o sistema de melhoria contínua, consistentemente, reforcem e apóiem um ao outro

– A organização do trabalho foi reestruturada para facilitar o trabalho em grupo – Antes de uma fusão entre empresas um diretor estabelece seu impacto na atividade de MC e, como resultado, uma ação é tomada

X

X

4. Gerentes de todos os níveis mostram compromisso ativo e liderança em relação à melhoria contínua

– Gerentes sêniors promovem o treinamento em MC – Gerentes liberam as pessoas da linha para participarem do trabalho de melhoria

X X X (C) Gerar envolvimento sustentado em inovação incremental 5. Participação pró-ativa em

melhoria incremental

– Pessoas de todos os níveis iniciam atividades de MC – A medição do processo é amplamente utilizada

X X

(D) Trabalhar efetivamente ao longo das divisões internas e externas

6. Trabalho efetivo de indivíduos e grupos por todos os níveis das divisões internas e externas

– Alto nível de cooperação entre departamentos e funções – Pessoal da produção se reúne com os fornecedores-chave para discutir problemas e melhorias

X X

7. Aprendizagem por meio de experiências próprias e de outros, tanto positiva como negativa

– Problemas, assim como empreendimentos, são livremente discutidos com os colegas – Participação nas revisões de projetos divulgados e anunciados

X X (E) Garantir que a aprendizagem ocorra e seja capturada e compartilhada em todos os níveis

8. A organização articula e desdobra a aprendizagem de indivíduos e grupos

– Uma ferramenta de matriz é usada para identificar outras áreas em que a melhoria pode ser aplicada

X

(F) Articular, demonstrar e comunicar os valores da melhoria contínua

9. As pessoas “vivem” os valores da melhoria contínua

– Quando algo dá errado, as pessoas procuram a causa, em vez de um responsável – O pessoal administrativo acredita que fazer melhoria faz parte de seu trabalho

X X X

Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais(adaptada de Caffin & Bessant, 1996).


Por outro lado, apesar de o objetivo sermotivacional, as atividades desenvolvidas poresses grupos de melhoria seguem uma orientaçãoestratégica, que chega até eles por meio dequadros de gestão à vista e normalmente expli-citam os indicadores de qualidade, produtividade,prazos e segurança. Apesar de as atividadesserem relacionadas aos indicadores, não sãoinibidas outras propostas de melhoria.

Conforme citado, as três empresas possuemum programa de melhoria que trata de açõesestratégicas. O uso dos programas Seis Sigmaé um dos mecanismos utilizados, porém não oúnico, mesmo porque nessas empresas o pro-grama ainda estava em seu início. Entretanto,a sistemática de analisar os objetivos estratégicos,relacionados ao desempenho atual e ao futuro,que inclui o desenvolvimento de novos projetos(produtos, clientes, redes de fornecimento eoutros), envolve a participação gerencial e umgrupo coordenador para acompanhar a imple-mentação das ações definidas a partir da análisedos objetivos estratégicos da empresa.

Assim, parece que a prática de duas sistemá-ticas de melhoria contínua tem trazido benefíciospara a produção, pois as empresas investigadasnão pretendem eliminar nenhum dos programas.Ao contrário, buscam alguma solução quepermita integrar as atividades desenvolvidas noâmbito das duas sistemáticas.

É importante destacar que, para as trêsempresas, considerando o lado pragmático, amelhoria contínua ocorre quando não há problemae se deseja melhorar os índices de desempenho.

Conclui-se, por intermédio da pesquisa, queainda estão presentes atividades de melhoria locaise não necessariamente voltadas para a estratégiada empresa. Nos casos B e C, por exemplo, muitasiniciativas eram para melhoria de indicadoreslocais. Isso se torna comum em decorrência deproblemas, como, por exemplo, o desdobramentoineficiente das estratégias. Porém, a continuidadedessas atividades de melhoria locais permitiu aparticipação do nível operacional.

As empresas estudadas apresentam siste-máticas de melhoria equivalentes, porém, quelevam a comportamentos diferentes, o que pode

ser explicado pelo fato de a ênfase estar emapenas observar oportunidades de melhoriafocando na medida de desempenho associada.É razoável, então, supor que o fator diferenciadoré o nível de prática das atividades de melhoria,considerando as atividades já desenvolvidas antesda QS 9000, ou seja, o tempo em que a empresajá pensava e realizava atividades de melhoriacontínua da produção.

Os termos “habilidades” e “comportamentos”para melhoria contínua não eram de conhe-cimento das empresas. Dessa forma, podem atéexistir (o que foi verificado), porém, as empresasnão têm consciência de sua presença no sistema,ou seja, não se pensa na habilidade como objetivo(realizar atividades de melhoria para alcançara habilidade para melhoria contínua), o que podeprejudicar a gestão efetiva das atividades demelhoria contínua da produção. Seria importantea organização verificar primeiramente a compe-tência que se quer ter e, assim, desenvolverpráticas e comportamentos que suportassem elevassem a essas competências.

Além disso, não há preocupação em ter ahabilidade (para resolver o problema, porexemplo) e sim sistemáticas e ferramentas.Entretanto, as pessoas nas empresas estão cadavez mais conscientes da importância dessasquestões e, certamente, iniciativas voltadas parao aprimoramento de competências essenciaistendem a crescer.

O fato de as empresas apresentarem algunscomportamentos apenas diz que elas estãocaminhando para adquirir a habilidade paramelhoria contínua da produção. Mesmo queapresente todos os comportamentos, não se podeafirmar que a empresa tenha competência (apti-dão) para melhoria contínua e que, portanto, estejano nível máximo de maturidade para melhoriacontínua. É importante deixar claro que nível dematuridade não significa “ter as habilidades”. Umavez tendo a habilidade, não é possível avaliar onível de prática/maturidade, ou seja, é difícilavaliar o grau com que a habilidade se encontraem termos de prática.

O nível de maturidade mostra uma evoluçãoda melhoria em termos de sistematização,


comportamentos enraizados e atividades ineren-tes aos programas de melhoria contínua daprodução que estejam implementadas e sejampraticadas. Não é possível afirmar no presentetrabalho que a existência do comportamentogarante que a empresa tenha a habilidade relacio-nada em sua forma integral e madura, ou seja,com diferentes níveis de capacitação. Encontraro grau de capacitação em cada uma das habili-dades requer acompanhamento de atividades ede comportamentos ao longo de um períodomaior, mas, em razão de sua especificidade, nãofoi avaliado neste trabalho.

A partir do momento em que a empresa tivera consciência de que possui uma ou mais habili-dades e, portanto, está em determinado nível dematuridade, além de ter por objetivo o próximonível, precisará manter e melhorar os compor-tamentos que sustentam as habilidades já exis-tentes em um contínuo processo de evolução.Assim, quando alcançar o último nível, nãopoderá estacionar só porque já apresenta todasas habilidades. Ela precisa constantemente reverseus processos para sempre melhorar, capa-citando-se para novos desafios (dessa forma,chega-se à aptidão para melhoria contínua), casocontrário, o conjunto de competências essenciaisalcançado poderá se tornar um conjunto derigidez essencial. Afinal, a empresa pode ter ahabilidade, porém, se acreditar que o comporta-mento ou a prática é um fato resolvido, podedesprezar oportunidades ou lições aprendidasque permitiriam desenvolver outros comporta-mentos que, certamente, seriam necessários paraacompanhar a dinâmica das mudanças nas orga-nizações.

Quanto aos programas de capacitação, estessão muito voltados para o treinamento em técni-cas de melhoria, sem evidência de abordarquestões associadas às habilidades. São ne-cessárias abordagens que possam observarcompetências individuais e organizacionais,necessárias e existentes. De fato, os entrevistadosevidenciaram a importância de um sistema degestão que aborde essa questão.

Também foi identificada a necessidade de umgrupo para analisar as informações que poderãoser colocadas em uma base de dados para me-lhoria contínua, o que pode significar, de certaforma, fazer gestão do conhecimento. Alémdisso, não há acompanhamento para verificarse as soluções atualmente implementadas ocorremmais rapidamente que no passado, ou seja, sea aprendizagem realmente ocorre. Todas essasinformações e dados teriam de ser lançados emum sistema para gerar uma base de conhecimentoda empresa.

Em relação às habilidades, foram apontadasas observações mais relevantes. Apesar de teremsido identificadas na prática condutas associadasàs normas, que por sua vez estão associadas àshabilidades, a pesquisa não teve por objetivoacompanhar e compreender mais detalhadamenteem que grau essas práticas efetivamente ocorremna organização. Assumiu-se, então, a postura deanalisar se o comportamento citado pela empresapoderia realmente ser associado à norma com-portamental.

É importante observar que a terceira colunada Tabela 2 apresenta uma lista de exemplosde comportamentos identificados na prática dasempresas, correspondendo a cada uma dasnormas comportamentais associadas às habilida-des básicas. Essas observações correspondema comportamentos identificados por meio depesquisa realizada por Caffyn & Bessant (1996)e, da mesma forma, verificados nas empresasbrasileiras estudadas. Já as três últimas colunasda Tabela 2, que correspondem a cada uma dasempresas estudadas, identificadas por A, B eC, mostram o que foi encontrado em cada casoem relação à presença de comportamentospraticados que pudessem ser relacionados àsnormas comportamentais e, conseqüentemente,às habilidades básicas para melhoria contínua.

Além de sintetizar parte dos resultados doestudo, a Tabela 1 pode servir de guia para realizarum diagnóstico preliminar em uma organizaçãoquanto à presença ou não de práticas associadasàs normas comportamentais. Obviamente, a pre-


sença de um ou mais comportamentos não revelase há ou não uma prática de gestão que considereessas questões, mas ajuda a chamar a atenção paraa sua importância.

Acompanhando a coluna “empresas” da Tabela2, pode-se relatar alguns pontos importantes. Todasas empresas apontaram comportamentos associa-dos às normas 1 e 2. A priorização estratégicadas empresas foi realmente notada. Esse pensa-mento se torna uma forte base para a sustentaçãoe o alinhamento das atividades de melhoria deacordo com os objetivos e as metas da orga-nização. O contínuo monitoramento também éessencial para sustentar as atividades de melhoriapara que elas não ocorram ao acaso, como umevento isolado. É importante que as atividadesestejam sempre direcionadas, considerando osobjetivos e as metas da organização. Porém, aempresa C não apresentou comportamentos asso-ciados à norma 3, relacionada à habilidade B;realmente, o monitoramento e o acompanhamentoda empresa ainda não estão efetivamente sis-tematizados para assegurar essa avaliaçãoprogressiva.

Todas as empresas apontaram comporta-mentos associados à norma 4. De fato, elasapresentam tal norma, porém em níveis deenvolvimento e comprometimento diferentes.A empresa A não apontou comportamentosassociados à norma 5, relacionada à habilidadeC, provavelmente por não possuir compro-metimento ativo da alta administração. Afinal,quando a gerência é modificada, muda-se o focodas atividades de melhoria dentro da empresa,o que deixa o sistema sem consistência, fraco,sem continuidade, não levando a um compro-metimento efetivo. Apesar de a empresa Capresentar comportamentos associados à norma5, como a medição de processos, ela vai utilizá-la amplamente e de forma sistemática apenasno programa de indicadores estratégicos.

As empresas também apontaram comporta-mentos associados à norma 9, evidenciando apresença da habilidade F. Na realidade, aspessoas não vivem os valores da melhoria con-

tínua – a todo momento, todos estão preocupadoscom atividades de melhoria – como uma siste-mática já enraizada nas rotinas e na cultura daempresa. O que realmente fazem é a prática.Dessa forma, apenas a habilidade A foi evi-denciada em todas as empresas.

A empresa A não apontou comportamentosassociados à norma 6, não apresentando, portanto,a habilidade D, provavelmente pelo fato de aformação dos grupos ser fechada, ou seja, por jáhaver grupos predefinidos (times de produto,engenharia industrial e engenharia estatística).Apesar de evidenciar comportamentos relacio-nados a essa habilidade, a empresa C apresentaproblemas com comunicação e cooperação entredepartamentos, isto é explicado pelo fato de nãohaver retroalimenação efetiva para as atividadesde melhoria, um sistema de feedback.

Apenas a empresa C não apontou comporta-mentos associados à norma comportamental 7,não podendo evidenciar a presença da habilidadeE por não apresentar sistemática e sistemaefetivos para lançamento de experiências, tantopositivas quanto negativas. As outras empresaspossuem comportamentos associados a essanorma, porém, vale lembrar que, apesar depossuírem sistemas estruturados para troca deinformações e experiências, não lançam nosistema as experiências negativas, o que com-promete o processo de aprendizagem.

Em relação à norma 8, apenas a empresa Bapontou comportamentos associados. Ou seja,foi a única que diz estabelecer uma coordenaçãodas atividades de melhoria para que possam serestendidas para toda a organização, podendo seraplicadas em diferentes áreas.

Esses casos mostram que as empresas nãoestão conduzindo atividades de melhoria contínuada produção visando ao aumento de seu nívelde maturidade (veja os cinco níveis de ma-turidade na Seção 2). Na realidade a empresaestrutura uma sistemática, desenvolve o treina-mento em técnicas e ferramentas necessárias e,assim, considera-se habilitada a executar asatividades de melhoria. No entanto, a imple-


mentação da sistemática e conseqüente práticarotineira de melhorias estratégicas ou locais ea solução de problemas sustentaram o desen-volvimento de comportamentos associados àshabilidades. Dessa forma, é possível admitir quea sistematização adequada fundamenta o desen-volvimento das habilidades.

Diante dos dados encontrados nesta investiga-ção, uma motivação aparece no sentido dedirecionar o interesse para questões associadasà gestão das atividades de melhoria nas empresas.A concepção de um modelo conceitual e refe-rencial para gestão das atividades de formaintegrada e completa pode ser de grande valia;bem como um conjunto de questões pode serdetalhado para aprimorar o conhecimento sobrea prática da melhoria contínua nas organizações.

7. Discussão de alguns aspectosimportantes

Importância da melhoria contínuaA partir do estudo realizado, torna-se

relevante refletir sobre a importância do temamelhoria contínua da produção para as organi-zações que desejam se manter competitivasbuscando sempre uma evolução consciente.Pode-se constatar que as empresas estão bus-cando alternativas para desenvolver projetos demelhoria mais intensamente. Observam-se aforça dada pelas empresas aos projetos SeisSigma e o esforço para envolver as gerênciasna definição de ações de melhoria estratégica.Atualmente, a qualidade não está mais associadaapenas à produtividade, mas à vantagem com-petitiva, o que influencia as atividades de me-lhoria contínua e a forma como estas devem sertratadas nas organizações. Pretende-se contribuirpara o aumento da conscientização e motivaçãoacerca da estruturação da melhoria contínua daprodução como parte da estratégia do negócio,não como uma atividade isolada, destacando quea melhoria contínua pode ser uma abordagemcom possibilidades muito mais amplas do queuma simples abordagem para aumento da

produtividade. Assim, a melhoria contínuaextrapola os limites de cumprimento de requisitosnormativos, como os da QS 9000.

Por que então melhorar continuamente?O perfeito não existe na prática. A motivação

está em buscar o estado da arte, alcançando acada dia um novo padrão de evolução. A essênciada melhoria contínua está nessa busca rumo àevolução constante e consciente, superando osobstáculos, solucionando problemas, aprendendocom erros e acertos, ensinando, conhecendo,compartilhando cada conhecimento, contri-buindo, assim, não somente para o crescimentopessoal e individual, mas também profissionale organizacional. O que se vê atualmente é odinamismo de mercados, clientes, técnicas,metodologias, enfim, do ambiente.

Há um ritmo acelerado de mudanças. E, paraacompanhar esse ambiente em constante trans-formação, torna-se essencial ter pensamentose ações voltados para a melhoria contínua, enfim,desenvolver uma cultura com base nela. Suaprática facilita a criação de um ambiente deaprendizagem continuada, buscando o melhoruso do conhecimento existente na organizaçãoe potencializando a capacidade de criação denovos conhecimentos. Isso posiciona a melhoriacontínua como uma prática útil nessa era doconhecimento.

As empresas podem apresentar algumashabilidades sem possuírem um modelo estru-turado de gestão da melhoria contínua com baseem competências.

Os resultados obtidos neste estudo mostrama preocupação das empresas em fazer uma boagestão das atividades de melhoria contínua daprodução. Provavelmente, foi a partir daí que elasconseguiram obter algumas habilidades. A razãopela qual não desenvolveram alguns dos com-portamentos talvez se deva ao fato de não associa-rem a importância das condutas já existentes parasua sistemática de melhoria. É coerente, por exem-plo, uma empresa apresentar algumas habilidades,e até mesmo todas as habilidades, sem nem mesmo


ter consciência de sua existência. Afinal, o termo“habilidades básicas” foi retirado da boa práticadas empresas. Inclusive, a elaboração da Tabela2 teve por base um resultado misto entre práticae teoria. Dessa forma, a empresa que tem porobjetivo as habilidades, conscientemente, podefacilitar o foco em como e o que fazer paraadquirir as competências essenciais para melhoriacontínua da produção.

Uma nova habilidade básicaNo decorrer da realização do trabalho, em

relação às habilidades básicas para melhoriacontínua, foi identificada outra habilidade quetambém pode ajudar as empresas a se capacitarempara gerenciar suas competências para melhoriacontínua da produção. Essa habilidade pode serchamada de habilidade de capturar, analisar aviabilidade, capacitar-se para implementar eimplementar a inovação tecnológica, ou seja, saberse é melhor desenvolver a melhoria incrementalou a inovação a todo o momento.

Daí a importância de conhecer o ambienteno qual a organização se insere para implementara melhoria incremental ou a inovação, ou as duas,uma complementando a outra.

Por que olhar para as competências?O foco em competências pode facilitar o como

e o que fazer para atingir os objetivos de formamais direcionada, aplicando as ferramentasnecessárias e facilitando, assim, a preparaçãopara o futuro. O pensamento e as ações voltadospara as competências podem ser formas dediferenciar a empresa, fazendo-a pensar alémde técnicas e ferramentas, levando em conside-ração aspectos abstratos. A atenção às compe-tências permite que as organizações aloquemesforços em aspectos mais relevantes para suaestratégia e sobrevivência. Elas podem sepreparar melhor para desafios futuros e direcionarsuas atividades de capacitação para alavancarconhecimentos úteis.

8. Considerações finais

Acredita-se que, com este artigo, a abordagemda melhoria contínua por meio de gestão decompetências possa ser melhor compreendidae que as empresas praticantes possam usufruirde benefícios maiores que os experimentadoscom a abordagem “usual” (capacitação e uso deferramentas para melhoria contínua – que éapenas um dos três grupos de competênciaspropostos aqui: competências habilitadoras).

A importância da realização de um estudo decaso foi conhecer como as atividades de melhoriacontínua da produção estavam sendo conduzidas,a fim de compará-las com as habilidades básicaspara melhoria contínua da produção. Dessa forma,pôde-se diagnosticar a realidade das empresase fazer algumas proposições que podem serconsideradas para estruturar uma abordagem maisampla para melhoria contínua nas organizações.

Os casos estudados mostram que as compe-tências estão, de um forma ou de outra, presentesna organização, mas nenhuma atividade é condu-zida para geri-las. Assim, um modelo de gestãocom base em competências para melhoria contínuapoderia ser utilizado como guia referencial, per-mitindo ao gestor da melhoria contínua alavancarseu potencial, tanto na eficiência da realização desuas atividades quanto na eficácia em relação aosobjetivos da organização.

Com base no ponto de vista deste trabalho –olhando as competências para melhoria contí-nua –, as empresas apresentam algumas diferen-ças (veja Tabela 2), e as sugestões para que elaspossam ampliar suas habilidades para realizara melhoria contínua são no sentido de desen-volver ou aprimorar os comportamentos que aslevariam a níveis superiores de maturidade damelhoria contínua.

Esse modelo pode servir de guia para a boagestão de competências, visando à melhoriacontínua da produção. Assim, é possível consi-derar aspectos técnicos e metodológicos juntamente


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com aspectos abstratos, estratificando-os de acordocom os três tipos de competência. Porém, cabe acada empresa estruturar-se para que o uso de ummodelo para gestão de competências possa se tornaruma rotina enraizada em sua cultura. Dessa forma,

esse modelo facilitaria as empresas a passarem peloprocesso de desenvolvimento das competências,um aprendizado que ficaria impregnado na culturaorganizacional e permitiria a passagem pelos níveisde maturidade da melhoria contínua.


CORE COMPETENCE FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT INPRODUCTION OPERATIONS: CASE STUDY IN AUTOPARTS

INDUSTRY COMPANIES

Abstract

This paper presents the results of a exploratory research realized in three ISO 9000 and QS 9000certified companies of the autoparts industry to identify essential competences for continuous improvementin production operations. The main results are: companies have been practicing continuous improvementwithin a very good structure and in accordance with some specific systematics, developing training intechniques and tools, and by this way they consider theirself well able to realize improvement activities.However, they are not performing those activities to meet goals related to maturity level of continuousimprovement, focusing in development of competences that are important to guarantee a long timeevolution of continuous improvement in any company. Hence, this paper presents a discussion about theimportance of managing continuous improvement based in competence management approach to facilitateorganization to carry on the way to evolve in the level of continuous improvement maturity.

Key words: continuous improvement, knowledge management, operations management, qualitymanagement, competences development.

competÊncias essenciais para melhoria contÍnua da

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