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Dina T

Organização doTrabalho

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15

Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

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ção:

Organização do Trabalho

ii

Ficha Técnica

Título Organização do Trabalho

Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade

Volume 15

Autor Dina da Conceição da Fonseca B. Teixeira

Ano 2005

Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda

Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50

6300-559 Guarda

Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150

www.estg.ipg.pt

Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)

Ester Amorim

Vítor Gabriel

Dina Teixeira

Isabel Morais

Entidades Promotoras e

Apoios

Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e

Programa Operacional Emprego, Formação e

Desenvolvimento Social (POEFDS),

co-financiado pelo Estado Português e pela União

Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério da Segurança Social e do Trabalho.

Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação

Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG

Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

http://www.estg.ipg.pt/


iii

Índice

Pág.Capítulo 1Evolução da Organização do Trabalho 11.1. Conceitos Básicos 11.2. Abordagens Clássicas 2

1.2.1. Teoria da Gestão Científica do Trabalho 21.2.2. Teoria Clássica da Administração 8

1.3. Abordagens Comportamentais 101.3.1. Teoria das Relações Humanas 111.3.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg 13

1.4. Abordagens Sociotécnicas 15Questões para discussão 17

Capítulo 2Concepção do Trabalho 182.1 Conceitos Básicos 182.2. Ideias Base na Concepção do Trabalho 21

2.2.1. Procedimentos Básicos 242.3. Instrumentos de Análise do Trabalho 25

2.3.1. Gráficos de Análise 262.3.2. Mapas de Therblig 272.3.3. Cartas SIMO 312.3.4. Análise de Trabalho não Repetitivo 332.3.5. Outras Técnicas de Análise 34

Questões para discussão 35

Capítulo 3Tecnologias de Produção 363.1. Conceitos Básicos 363.2. Tecnologia de Produção 383.2.1. Produção Integrada por Computador 393.3. Produção de Serviços 423.3.1. Organização de Serviços 433.4. Organização Departamental 443.4.1. Projecto Departamental 463.4.2. Interdependência do Fluxo de Trabalho entre Departamentos 48

Questões para discussão 50

Capítulo 4Ergonomia no Local de Trabalho 514.1. Introdução 514.2. Definição de ergonomia 524.3. Classificação de ergonomia 534.4. Estudo e Análise Ergonómica de um Posto de Trabalho 56


iv

4.4.1. Fadiga 584.4.2. Princípios de Economia e Movimentos 594.4.3.4.4.4.4.5.4.6.

Postura e forçaManipulação e transporte de cargasErgonomia e novas tecnologiasInteracção do Homem com as novas tecnologiasQuestões para discussão

6567717276

Bibliografia 77


v

Índice de Figuras

Pág.

Figura 1: Plano de incentivo salarial 7Figura 2: Supervisão funcional de Taylor 8Figura 3: Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol 11Figura 4: Teoria dos dois factores de Herzberg 14Figura 5: Modelo da abordagem sociotécnica 15Figura 6: Descentralização de poderes de decisão 20Figura 7: Decomposição de uma operação 23Figura 8: Gráfico de actividades homem/máquina 26Figura 9: Gráfico de actividades de uma equipa 27Figura 10: Símbolos therblig 28Figura 11: Simograma de duas mãos 32Figura 12: Processo de transformação numa empresa 37Figura 13: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos 38Figura 14: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos 39

Figura 15: Comparação entre as características organizacionais associadas àprodução em massa e à CIM 42

Figura 16: Configuração e características estruturais das organizações deserviços vs organizações de produtos 43

Figura 17: Estrutura para tecnologias departamentais 45Figura 18: Relação entre tecnologia departamental e características estruturais 47Figura 19: Classificação da interdependência e implicações de gestão 49Figura 20: Classificação de ergonomia 54Figura 21: Operações com ambas as mãos 60Figura 22 Zonas de trabalho 61Figura 23 Zonas de trabalho 62Figura 24 Um lugar par cada coisa 63Figura 25 Utilização da força de gravidade 64Figura 26 Exemplo de postura a ser adoptada 67Figura 27 Equipamento ergonómico 72


1

Capítulo 1

Evolução da Organização do Trabalho

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

Identificar os fundamentos da chamada Administração Científica e

compará-los com os fundamentos da Teoria Clássica da Administração;

Identificar a exagerada ênfase na estrutura da organização como base para

o alcance da eficiência;

Mostrar a importância do factor psicológico e sociológico sobre o ser

humano enquanto elemento da organização;

1.1. Conceitos Básicos

A organização do trabalho é nos dias de hoje um dos parâmetros de medição de

eficiência e eficácia dos trabalhadores das empresas. É importante ter consciência de um

estabelecimento adequado de critérios de actuação e da hierarquização das tarefas a

executar segundo critérios e uma planificação atempada do trabalho e dos timings de

actuação conduzem a total eficácia profissional.

Existem diferentes abordagens feitas à organização e concepção do trabalho, que podem

ser agrupadas em três categorias:

Abordagens clássicas;Abordagens comportamentais;Abordagens sociotécnicas.


2

1.2. Abordagens Clássicas

No início do século XX foi desenvolvido um conjunto de actividades que pretendiam

levar as organizações a funcionar de uma forma tão racional e eficiente quanto possível.

A eficiência surgia assim como principal critério pelo qual se deveriam pautar as

organizações. Para atingir a eficiência, deveriam ser utilizados procedimentos

administrativos racionais e tornava-se necessária a existência de regras de coordenação

das diferentes actividades organizacionais.

1.2.1. Teoria da Gestão Científica do Trabalho

A primeira abordagem clássica surgiu nos Estados Unidos da América, Teoria da Gestão

Científica do Trabalho, desenvolvida pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856 –

1915). Taylor teve inúmeros seguidores entre os quais Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford e

Barth. A sua principal preocupação foi tentar eliminar o desperdício e as perdas

sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através da

aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

Taylor veio de uma família de princípios rígidos e foi educado dentro de uma

mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Nos seus primeiros estudos,

contactou directamente com os problemas sociais e empresariais decorrentes da

Revolução Industrial. Iniciou a sua vida profissional como operário, em 1878, na

Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em

1885, quando se formou pelo Stevens Institute.

Taylor iniciou as suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,

generalizou as suas conclusões para a administração geral. A sua teoria seguiu um

caminho de baixo para cima e das partes para o todo.

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop

Management, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do

trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time


3

Study). Taylor começou pelo nível mais baixo da organização decompondo os

movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os gradualmente. Verificou que o

operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o

equipamento disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à

produtividade percebesse que ganharia tanto como um colega menos interessado e

produtivo, acabaria por se desinteressar e não produzia de acordo com a sua

capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que

produzisse mais.

Para conseguir esse objectivo, a administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa e experimentais, a fim de formular princípios e estabelecer processos

padronizados que permitam o controlo das operações fabris. Os empregados devem ser

cientificamente instruídos para aperfeiçoarem as suas aptidões e, executarem um serviço

ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.

Por último, uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada pela administração e os

trabalhadores.

Mais tarde concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada

de uma estrutura geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus

princípios. Taylor assegurava ainda que as indústrias da sua época padeciam de três tipos

de problemas.

O objectivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter

baixos custos unitários de produção;

Chiavenato (1987)

1. Vadiagem sistemática por parte dos operários;

2. Desconhecimento, pela equipa de gestão, das rotinas de trabalho

e do tempo necessário para a sua realização;

3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Chiavenato (1987)


4

Apesar da sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o

operário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor preocupou-se em criar um

sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência

empresarial.

Segundo esta teoria, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve dar lugar ao planeamento e o

empirismo à ciência.

O facto de Taylor ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho,

inclusive dos tempos e movimentos, de ter sido ele que estabeleceu padrões precisos de

execução, que treinou o operário, que especializou o pessoal, inclusive o de direcção, que

instalou uma sala de planeamento, eleva-o a uma altura não comum no campo da

organização.

Para Taylor as bases de aplicação da Administração Científica são:

Estudo de tempo e padrões de produção;

Supervisão funcional;

Padronização de ferramentas e instrumentos;

Planeamento das tarefas e cargos;

Princípio da execução;

Utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar

tempo;

Fichas de instrução de serviço;

Ideia de tarefa, associada a prémios de produção pela sua

execução eficiente;

Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado

na manufactura;

Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Chiavenato (1987)


5

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar tarefas do trabalho

através da observação dos companheiros vizinhos. Essa observação levava a diferentes

maneiras e métodos de realizar a mesma tarefa, e a uma grande variedade de

instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.

Como entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada trabalho há sempre

um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os restantes, estes

métodos e instrumentos podem ser melhorados através de uma análise científica do

trabalho associada à determinação de tempos e movimentos em vez de ficar ao critério

de cada operário.

Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos

operários era o estudo de tempos e movimentos. Verificou que o trabalho pode ser

executado melhor e de forma mais económica através da análise do trabalho, ou seja, da

divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação

ou tarefa.

Os movimentos inúteis eram eliminados. Os movimentos úteis eram simplificados,

racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar uma economia

de tempo e de esforço ao operário.

O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de

trabalho do operário e a fixação do tempo padrão para a execução das operações e

tarefas trouxe outras vantagens, tais como:

1. Eliminar movimentos inúteis;

2. Tornar mais racional a selecção e formação de pessoal;

3. Melhorar a eficiência do operário;

4. Distribuir uniformemente o trabalho;

5. Ter uma base uniforme para os salários;

6. Calcular com mais precisão o custo unitário.

Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor

no seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Foi o

responsável pela introdução do estudo de tempos e movimentos dos operários como


6

técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente

os métodos de Taylor passando posteriormente a desenvolver as suas próprias técnicas.

Chegou à conclusão de que todo o trabalho manual pode ser reduzido a movimentos

elementares, aos quais deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth), para definir os

movimentos necessários à execução de uma tarefa qualquer. Por exemplo, a tarefa de

colocar parafusos pode representar sete movimentos elementares:

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos procurava encontrar-se

a melhor maneira (the best way) de se executar uma tarefa e elevar a eficiência do

operário.

Para Gilbreth, o estudo dos movimentos é realizado com uma tripla finalidade:

1. Evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

2. Executar o mais economicamente possível – do ponto de vista fisiológico – os

movimentos úteis;

3. Dar a esses movimentos seleccionados uma seriação apropriada (princípios de

economia de movimentos).

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para

uma total reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos

desnecessários e economizando energia e tempo. Uma consequência do estudo dos

tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário, a fim de

elevar a produtividade.

Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais económica

através da subdivisão das tarefas chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa

Pegar no parafuso;

Transportá-lo até à peça;

Posicioná-lo;

Pegar na chave de fenda até ao parafuso;

Utilizar a chave de fenda;

Colocar a chave de fenda no lugar inicial.


7

deveria limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto,

cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas

simples e elementares, para se ajustar aos padrões descritos e às normas de desempenho

estabelecidas pelo método.

Uma vez analisado o trabalho, realizadas as tarefas e padronizado o tempo para a sua

execução, seleccionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método

estabelecido, restava fazer com que o operário colaborasse com a empresa e trabalhasse

dentro dos padrões de tempo previsto. Para alcançar a colaboração do operário, Taylor

e os seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais ou prémios de

produção (figura 1).

Figura 1: Plano de incentivo salarialFonte: (adaptado de Chiavenato, 1987)

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e

não de uma centralização da autoridade. Taylor propunha a chamada supervisão

funcional, que corresponde à existência de diversos supervisores, cada qual especializado

em determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa apenas à sua

especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade é relativa e parcial (figura

2).

Rem

uner

ação

Peças produzidas e nível de eficiência

100% 110%

Prémio deprodução


8

Figura 2: Supervisão funcional de Taylor

1.2.2. Teoria Clássica da Administração

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a Administração

Científica, em 1916 surgia na França, a chamada Teoria Clássica da Administração,

desenvolvida por um engenheiro francês, Henry Fayol (1841 – 1925), a quem já

chamaram “o pai da moderna teoria da gestão”, não por ter sido o primeiro a

investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo.

Esta teoria caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir

para ser eficiente. Nesta teoria partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para

garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos ou pessoas. Fayol

partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma

abordagem anatómica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e

concreta de Taylor.

Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades ou funções fundamentais.

Supervisor deprodução

Supervisor demanutenção

Supervisor dequalidade

OperárioA

OperárioB

OperárioC

OperárioD


9

A função administrativa engloba os elementos da administração ou seja, as funções do

administrador. Os elementos da administração constituem o chamado processo

administrativo e estão associadas ao trabalho do gestor, qualquer que seja o nível em

que este se encontre.

Embora Fayol considere administração como sinónimo de organização, ele faz uma

profunda distinção entre ambos os conceitos. Para ele administração é constituída por

vários elementos e da qual a organização é uma das partes. A organização pode ser

usada com dois significados distintos.

a. Usada como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre

si para alcançar objectivos específicos. Nesta perspectiva a organização pode

ainda ser entendida como formal (baseada numa organização do trabalho

racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum

critério estabelecido por quem tem poder de decisão) ou informal (emerge

espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização

formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos);

b. Usada como função administrativa e parte do processo administrativo e parte

do processo administrativo (como a previsão, comando, coordenação e

controlo).

Segundo Fayol existem catorze princípios gerais da gestão (administração).

Função administrativa

Função técnica

Função comercial

Função financeira

Função contabilística

Função de segurança

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar


A teor

forma

forma

essas p

Para e

direcç

1.

Em m

consid

a cont

1.2.3.4.5.6.7.8.9.1011121314

Divisão do trabalhoAutoridadeDisciplinaUnidade de comandoUnidade de direcçãoSubordinação do interesse individual ao interesse colectivoRemuneraçãoCentralizaçãoCadeia de comando. Ordem. Equidade. Estabilidade de emprego. Iniciativa

10

ia clássica da administração preocupa-se essencialmente com a estrutura e com a

da organização. Neste sentido concebe a organização em termos de estrutura,

e disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre

artes. Limita-se apenas aos aspectos da organização formal.

sta teoria, os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo (da

ão para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise) (figura 3).

1. Abordagens Comportamentais

eados do século XX surgem críticas à abordagem clássica do trabalho,

erando que essa forma de concepção do trabalho aumentava a produtividade sem

abilização dos custos humanos que lhe estavam associados.

. Espírito de equipa


11

Figura 3: Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol

1.3.1. Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequência

imediata das conclusões obtidas na experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton

Mayo (1880 – 1948) e seus colaboradores. Foi essencialmente um movimento de reacção

e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à

desumanização surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos

quais os trabalhadores deveriam forçosamente ser submetidos.

As principais origens desta teoria são as seguintes:

Necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos

conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica;

Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e

a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras

tentativas de aplicação à organização industrial;

Conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a

A

B C

D E

GF

Presidência

H I

Direcção

Gestão

Chefia

Supervisão


12

coordenação de Elton Mayo pondo em xeque os principais postulados da teoria

clássica da administração.

A experiência de Hawthorne tentava verificar a correlação entre produtividade e

iluminação do local de trabalho dentro dos pressupostos básicos de Taylor e Gilbreth.

Procurava saber até que ponto a produtividade estava relacionada com o nível de

iluminação do ambiente de trabalho. A administração científica salientava que as

condições de trabalho influenciam a produtividade, principalmente pelo facto de

reduzirem a fadiga do operário.

Pouco tempo antes de 1923, Mayo conduzira uma pesquisa numa indústria têxtil que

tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal muito elevada (cerca de 250%) e

tinha tentado várias formas de incentivos, mas sem resultados. Inicialmente, Mayo

introduziu um intervalo de descanso, deixou ao critério dos empregados a decisão de

quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco

tempo, surgiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal

diminuiu.

Mais tarde, em 1927, foi iniciada uma experiência numa fábrica da Western Electric

Company, localizada em Chicago no bairro de Hawthorne, que procurava determinar

a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida através

da produção. Esta experiência coordenada por Elton Mayo estendeu-se também ao

estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação de pessoal e dos efeitos das

condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Os responsáveis pelo estudo verificaram que os resultados desta experiência eram

prejudicados por variáveis de natureza psicológica e não encontraram uma relação

directa entre o efeito da iluminação e o rendimento dos operários. Verificaram ainda a

existência de outras variáveis, difíceis de isolar. Um dos factores descobertos foi o factor

psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com as suas suposições

pessoais.

As conclusões obtidas com esta experiência permitiram introduzir novas variáveis ao

dicionário da administração de entre as quais se destaca:


13

Pelo que se torna necessário conciliar duas funções básicas da organização: a função

económica cujo objectivo era produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio

externo e a função social cujo objectivo era distribuir

1.3.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg

A teoria dos dois factores, desenvolvida na década de 50 do século XX por Frederick

Herzberg, um psicólogo norte-americano, coloca a tónica no significado do trabalho em

si mesmo, como factor de motivação e satisfação do trabalhador. Segundo esta teoria

existem dois factores que permitem compreender o comportamento das pessoas no

desempenho da sua actividade profissional (figura 4).

a) Factores higiénicos ou factores extrínsecos localizados no ambiente que rodeia as

pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham o seu

trabalho. De acordo com o trabalho desenvolvido por Herzberg, quando os

factores higiénicos são óptimos, eles apenas evitam a insatisfação dos

empregados, uma vez que eles não conseguem elevar de forma permanente a

satisfação e, quando a elevam não a conseguem manter por muito tempo.

Quando estes factores são péssimos, eles provocam a insatisfação dos

A integração social e o comportamento social dos empregados;

As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas

formas de recompensas e sanções não materiais;

O estudo de grupos informais e da chamada organização informal;

O despertar para as relações humanas dentro das organizações;

A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento

das pessoas;

A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que

os realizam e executam.


14

empregados. Os factores higiénicos apenas evitam a insatisfação mas não

provocam a satisfação.

Figura 4: Teoria dos dois factores de Herzberg

b) Factores motivacionais ou factores intrínsecos, estão relacionados com o

conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estes

factores são controlados pelo indivíduo, pois estão relacionadas com aquilo que

ele faz. Envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento

profissional, necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o

indivíduo executa no desempenho das suas funções. Quando estes factores são

óptimos provocam a satisfação das pessoas, quando são precários evitam a

satisfação.

Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus críticos

referem a subjectividade e a pouca aplicabilidade a todos os elementos da organização. É

criticado o facto de esta teoria focar essencialmente o nível de satisfação e não o

desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são sinónimos.

Factores Motivacionais

Factores Higiénicos

NãoSatisfação

Satisfação

InsatisfaçãoNão

Satisfação

- +

- +


15

1.2. Abordagens Sociotécnicas

Neste tipo de abordagem as componentes técnicas e sociais são integradas e interligadas

porque para se perceber o funcionamento de uma organização deve conhecer-se o seu

contexto social. Uma vez que existe uma interacção permanente entre o contexto em

mudança e a organização técnica do trabalho, são necessárias revisões permanentes da

situação.

A parte social da abordagem refere-se às pessoas e grupos que trabalham em

organizações e ao modo como o trabalho é organizado e coordenado. A parte técnica

da abordagem diz respeito às matérias-primas, ferramentas, máquinas e processos

utilizados para converter as entradas organizacionais em produtos.

A figura 5 ilustra os três principais componentes da abordagem sociotécnica. O sistema

social inclui todos os elementos humanos – como comportamentos individuais e em

equipa, cultura organizacional, práticas administrativas e grau de abertura na

comunicação – que podem influenciar o desempenho do trabalho. O sistema técnico

diz respeito ao tipo de tecnologia de produção, o nível de interdependência, a

complexidade das tarefas.

Figura 5: Modelo da abordagem sociotécnicaFonte: (adaptado de Cummings, 1998)

Projecto para aoptimizaçãoconjunta

Papéis de trabalho,tarefas, fluxo de

trabalhoMetas e valoresQualificações e

habilidades

Sistema social

Comportamentosindividuais e de equipa;Cultura organizacional ede equipa;Práticas de gestão;Estilo de liderança;Grau de abertura dacomunicação;Necessidades e desejosindividuais.

Sistema técnico

Tipo de tecnologia deprodução;

Nível deinterdependência;Contexto físico do

trabalho;Complexidade do

processo de produção;Natureza das matérias-

primas;Tempo.


16

O objectivo da abordagem sociotécnica é projectar a organização para a optimização

conjunta, o que significa que uma organização apenas funcionará melhor quando os

seus sistemas sociais e técnicos forem projectados para atender às respectivas

necessidades.

Projectar a organização para atender a necessidades humanas e ignorar o sistema

técnico, ou mudar a tecnologia para melhorar a eficiência ignorando as necessidades

humanas podem inadvertidamente provocar problemas de desempenho.

A abordagem sociotécnica tenta encontrar um equilíbrio entre o que os trabalhadores

desejam e necessitam e os requisitos técnicos do sistema de produção e organização.


17

Questões para discussão

1. Comente os princípios da Administração de Taylor.

2. Em que consiste a divisão do trabalho e especialização do operário?

3. Identifique e caracterize as funções essenciais da empresa, segundo a Teoria

Clássica.

4. Quais as origens da Teoria das Relações Humanas?

5. Apresente as diferenças e semelhanças entre a Teoria Clássica e a Teoria das

Relações Humanas.


Capítulo 2

Concepção do Trabalho


Definir os princípios para gerir e organizar o trabalho.

Analisar a existência de períodos produtivos e improdutivos na realização

de um trabalho.

Caracterizar os instrumentos de análise de trabalho.

2.1. Conceitos Básicos

Independentemente das diferentes abordagens utilizadas pela organização, existem

alguns princípios considerados fundamentais para gerir e organizar o trabalho, que são:

O

Di

Co

De

Ge

Lig

Ex

Fo

principal factor são as pessoas;

stinguir o fundamental do acessório;

municar eficazmente;

legar;

stão por Objectivos;

ar o trabalho à tarefa;

istência de responsáveis;

18

rmar.


19

O principal factor são as pessoas: dizer que o principal factor para gerir e organizar o

trabalho são as pessoas é dizer que a organização é uma equipa de pessoas.

Contrariamente a outros recursos utilizados pela organização as pessoas devem ser

vistas como talentos criativos com necessidades, desejos e objectivos que pretendem ver

satisfeitos, que reagem de forma diferente de acordo com o estilo de liderança

adoptado.

Distinguir o fundamental do acessório: é necessária a separação do acessório e

fundamental porque a não separação destes dois conceitos implica uma deficiente

definição de objectivos que provavelmente se irá reflectir nos resultados organizacionais.

Comunicar eficazmente: para que se transmita às pessoas a informação necessária e de

forma clara é necessário saber comunicar. Mais importante do que transmitir uma

grande quantidade de informação é saber transmiti-la de forma adequada.

Reduzir o número de intervenientes no processo de comunicação pode ser benéfico. Na

comunicação oral, a intervenção de um número alargado de pessoas na transmissão da

mensagem pode deturpar o sentido inicial da mesma. A existência de ruído nesse

processo de transmissão pode implicar que quando a mensagem chegue ao receptor

tenha um significado completamente distinto do original.

Para evitar esta situação as organizações transmitem a informação necessária através de

documentos escritos (memorandos, ofícios, notas de serviço, entre outros) ou através de

correio electrónico (electronic mail).

Delegar: aliada ao processo de comunicação está a delegação. Delegar consiste na

descentralização de poderes de decisão.

Através da delegação, várias decisões podem ser tomadas pelos diferentes níveis

hierárquicos da organização, evitando desta forma a sobrecarga do nível institucional.


Figura 6: Descentralização de poderes de decisão

Gestão por objectivos: a gestão por objectivos é um processo pelo qual os elementos da

organização, desde os gestores de topo aos ocupantes de nível mais baixo, identificam

objectivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de

resultados esperados e utilizam esses objectivos como guias para o seu desempenho.

Genericamente a gestão por objectivos apresenta as seguintes características:

Quando o

podem nã

não conh

de trabalh

Nível Institucional

Nível Intermédio

Nível Operacional

Estabelecimento conjunto de objectivos;

Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou

posição;

Interligação dos objectivos departamentais;

Elaboração de planos tácticos e operacionais com ênfase na

medição e controlo;

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;

Participação activa da chefia;

20

s objectivos não são fixados os resultados do desempenho dos trabalhadores

o corresponder às necessidades organizacionais. Nesta situação, o trabalhador

ece os objectivos organizacionais pode implicar a sua desmotivação no local

o.

Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.


21

Ligar o trabalhador à tarefa: Uma vez que não existem duas pessoas iguais, estas

devem ser escolhidas para desempenhar uma função com base nas suas diferenças,

aptidões e preferências pessoais. Actualmente além de trabalhadores devidamente

seleccionados e com formação para desempenhar uma determinada tarefa, existe

também a necessidade de trabalhadores polivalentes.

Existência de responsáveis: a definição de responsabilidade permite uma adequada

supervisão e um controlo eficaz. Na definição do sistema de controlo deve definir-se

claramente os objectivos a alcançar pois só é possível controlar algo que tenha sido

previamente planeado. Na fase de controlo existe a realimentação de resultados que é

um processo através do qual se transmite informação ao trabalhador sobre o seu

desempenho.

Formar: sendo as pessoas o principal recurso de uma organização torna-se necessária

actualizar os seus conhecimentos e aptidões. Através da formação que deve ser contínua

e adequada às características do trabalhador e posto de trabalho é possível assegurar que

o trabalhador é competente para desempenhar uma função específica.

2.2. Ideias Base na Concepção do Trabalho

O trabalho, desenvolvido por um trabalhador ou por um grupo de trabalhadores, deve

ser concebido de forma a ser eficaz, cómodo e motivador. Reunir estas características

num trabalho pode ser uma tarefa árdua porque frequentemente existem conflitos de

interesses e objectivos dos processos de produção e do trabalhador ou do grupo. Um

outro aspecto que dificulta essa reunião é a diversidade de aspectos comportamentais e

fisiológicos dos trabalhadores. A evolução constante, quer dos processos utilizados, quer

da natureza da força de trabalho é outro aspecto que não raras vezes dificulta a

concepção do trabalho de forma a permitir que este seja visto como algo atractivo para

o trabalhador.

A utilização dos diferentes processos tecnológicos e tecnologias tem impacto na

estrutura organizativa da produção, nos graus de autonomia, responsabilidade e

criatividade dos postos de trabalho.


A produção unitária é caracterizada da seguinte forma:

Os proc

interdep

padroni

Na orga

consider

compor

interage

En

qu

Po

ab

En

co

Su

e p

ac

Redução das linhas de comando;

Pouca formalização;

Delegação de autoridade;

Menor divisão do trabalho;

Maiores actividades de grupo;

Responsabilidades definidas de modo mais amplo e

essos de transformação constituídos por tarefas e operações sequencialmente

endentes e passos repetitivos (produção em série) ou, de sequências fixas e

zadas (produção contínua), são caracterizados por:

Linhas de comando;

Extensa formalização;

Pouca delegação de autoridade;

Maior divisão do trabalho.

nização do trabalho além de se considerar aspectos tecnológicos há ainda que

ar aspectos relacionados com as características dos trabalhadores (condições

tamentais e fisiológicas). Por outro lado, devem ser considerados aspectos que

m com a concepção da organização do trabalho, nomeadamente:

descentralizado.

volvimento directo do trabalhador nas acções de controlo da

alidade;

livalência que exige uma abrangente formação e qualificação

rangentes;

volvimento do trabalhador e de equipas na concepção do trabalho

m maior autonomia na tomada de decisões;

bstituição de actividades manuais exigentes em termos de esforço

erigosidade, por equipamentos de movimentação e transporte e de

tividades repetitivas por robots.

22

Roldão (2004)


23

Após o estabelecimento destes aspectos, pode então definir-se a concepção de trabalho

como um procedimento para a determinação das actividades que constituem o trabalho

a desenvolver por um indivíduo ou por um grupo de indivíduos, sem esquecer a

organização de tarefas, eliminando as tarefas desnecessárias. Caso seja benéfico para a

organização deve proceder-se à standardização da utilização de métodos adequados a

um trabalho específico.

Uma operação ou conjunto de operações pode ser decomposta em relação à sua

duração total. Na figura seguinte podem ser identificados os períodos de tempo

realmente produtivos e os períodos improdutivos. Os períodos improdutivos podem ser

consequência de:

Defeitos de concepção do trabalho;

Defeitos da especificação do produto;

Utilização de métodos de trabalho inadequados;

Insuficiências da direcção;

Tempo improdutivo dos trabalhadores.

Figura 7: Decomposição de uma operaçãoFonte: (adaptado de Roldão, 2004)

A

B

C

D

E

Conteúdo de trabalho fundamentalDo produto ou da operação

Dur

ação

tota

lda

oper

ação

Nas

cond

içõe

sex

iste

ntes

Cont

eúdo

dotr

abalho

tota

lTem

poim

prod

utivo

tota

l

Conteúdo de trabalho suplementarDevido a defeitos de concepção ou deespecificação do produto

Conteúdo de trabalho suplementarDevido ao emprego de maus métodosde fabricação ou de execução

Tempo improdutivoDevido a insuficiências da direcção

Tempo improdutivoImputável ao trabalhador


24

Devido ao tempo improdutivo existe uma necessidade permanente de examinar os

métodos previstos e utilizados na execução de um trabalho com o objectivo de os

aperfeiçoar, tornar mais cómodos, mais eficazes e reduzir custos.

As especificações das actividades de trabalho de um indivíduo ou de um grupo deve ter

como objectivo a satisfação das necessidades de uma organização, tendo em atenção a

tecnologia disponível, sem contudo esquecer as necessidades pessoais e individuais do

trabalhador.

2.2.1. Procedimentos básicos

Quando se procede à concepção de um trabalho operacional, que exclui o trabalho de

coordenação ou de supervisão devem considerar-se os movimentos, as sequências e os

esforços necessários à execução desse mesmo trabalho.

No contexto do trabalho podem ser consideradas as seguintes actividades:

O micromovimento é a mais pequena actividade que envolve movimentos elementares

tais como agarrar ou largar um objecto. O elemento é a sequência de dois ou mais

movimentos. A tarefa é uma agregação de dois ou mais elementos numa actividade

completa. Por sua vez o trabalho é o conjunto de todas as tarefas que têm que ser

executadas por um trabalhador.

Na concepção de um posto de trabalho, além de se definir as tarefas que o constituem,

há que determinar o trabalhador que vai executar esse trabalho, o porquê da escolha,

onde e quando vai ser executado. Devem ainda ser conhecidas os métodos e ferramentas

a ser utilizadas pelo trabalhador.

Micromovimento;

Elemento;

Tarefa;

Trabalho.


25

Para que a concepção do trabalho permita à organização determinar as actividades

necessárias à sua execução há que considerar os seguintes procedimentos básicos:

1. Determinação de objectivos;

2. Análise do trabalho;

3. Aplicação dos princípios de concepção;

4. Selecção de uma solução;

5. Formulação dos métodos de trabalho;

6. Revisão dos métodos de trabalho;

7. Teste aos métodos de trabalho;

8. Implementação do método;

9. Elaboração de standards.

2.3. Instrumentos de Análise do Trabalho

Depois de definidos os objectivos gerais da organização e os problemas a resolver com a

simplificação do trabalho, há que recolher a informação necessária que permita

proceder à análise da mesma de forma a poder analisar o trabalho.

Existem vários instrumentos, que permitem o registo análise, através dos quais se pode

visualizar as actividades seleccionadas, devendo ser utilizados de acordo com as

características da actividade a analisar e o grau de profundidade desejado. Esses

instrumentos são os seguintes:

Gráficos de análise;

Mapas de Therblig;

Cartas SIMO.


26

2.3.1. Gráficos de Análise

Para a análise do trabalho actual ou para a definição de novos métodos, podem ser

utilizados gráficos diferentes. Estes podem ser gráficos de processos e gráficos de análise

através dos quais se descrevem:

Sequências de operações;

Transportes;

Controlos;

Esperas;

Armazenagem.

Por vezes podem ser elaborados gráficos de actividades múltiplas, nos quais se podem

efectuar registos, tendo como referência uma escala de tempo comum, das sequências de

actividades interdependentes de vários executantes ou máquinas. A representação gráfica

em cada um dos casos será diferente. Assim, quando se trata do trabalho de um

operador e uma máquina o gráfico terá duas colunas, a primeira das quais diz respeito

às actividades desempenhadas pelo operador e a outra às actividades desempenhadas

pela máquina (figura 8).

Gráfico de actividades múltiplas

Designação da peça: …………………Tempo de operação

Operário Máquina

(Minutos)

Desenho Nº: ……………………Tempo morto

Operário Máquina

(Minutos)

Operação: Quinagem Observações: …………………………Máquina: ……………………

Tempo(Minutos) Operário Máquina

Tempo(Minutos)

0,2 Retirar peça cortada 0,20,4 Colocar na quinadeira 0,40,6 1ª Quinagem 0,60,8 Virar peça 0,81,0 2ª Quinagem 1,01,2 3ª Quinagem 1,2

1,4 Colocar peça quinada nocontentor 1,4

1,6 1,6Figura 8: Gráfico de actividades homem/máquina

Fonte: (adaptado de Roldão, 2004)

Quando o gráfico retratar uma equipa e/ou uma ou várias máquinas terá tantas colunas

quantos os operadores e máquinas (figura 9).


Horas Equipaextintores Electricista Montador Controlador

Retirar do localaparelho ar decondicionado

Desmontar naoficina

Reparar naoficina

Montar naoficina

Controlar

Montar no local

1

2

3

4

5

27

Figura 9: Gráfico de actividades de uma equipaFonte: (adaptado de Roldão, 2004)

2.3.2. Mapas de Therblig

Estes mapas correspondem a uma análise simbólica e sistemática detalhada dos

movimentos elementares do trabalho humano, utilizados essencialmente em operações

repetitivas (Figura 10):

Procurar: o ícone sugere um olho girou, como se procurasse algo. A procura

começa quando os olhos e/ou a mão começam a procurar o objecto necessário.

Encontrar: o ícone sugere um olho que olha em frente um objecto. Este therblig

verifica-se quando existe algo perdido ou não localizado e é encontrado. Embora

este não seja utilizado com frequência, deve manter-se disponível, porque pode

ter grande importância em futuras aplicações do sistema.

6


28

Therblig Cor Símbolo/ícone Therblig Cor Símbolo/ícone

Procurar Preto Utilizar Púrpura

Encontrar Cinzento Desmontar Violetaclaro

Escolher Cinzentoclaro Controlar Ocre

queimado

Pegar Vermelho Préposicionar Azul pálido

Segurar Amarelodourado Largar Vermelho

carmimTransportar

em carga Verde Esperainevitável

Ocrealaranjado

Transportarem vazio

Verdeazeitona

Esperaevitável

Amarelolimão

Posicionar Azul Reflectir Castanho

Montar Violeta Repousar Laranja

Figura 10: Símbolos TherbligFonte: (adaptado de Roldão, 2004)

Escolher: o ícone sugere que uma seta atingiu um objecto, ou o cursor de um

computador a permitir a escolha de algo. Este therblig pode ser considerado

como parte da procura. Por exemplo, um artista pode procurar uma caixa de

lápis de cor e posteriormente escolher a cor adequada. Outro aspecto incluído

neste therblig diz respeito à quantidade.

Um factor importante a reter é que o therblig procurar, encontrar e escolher

podem ou não ser elementos separados, dependendo inteiramente do tipo de

trabalho em análise.

Pegar: este ícone sugere uma mão sobre um objecto que se prepara para o

agarrar. De maneira muito simplificada pode dizer-se que o therblig corresponde

ao momento em que a mão do trabalhador agarra o objecto. Este therblig

termina quando o therblig seguinte, utilizar ou transportar em carga, começa.

Segurar: o ícone sugere um íman em forma de ferradura que prende uma barra.

Este therblig corresponde à retenção de um objecto depois de ter sido agarrado


29

sem que nenhum movimento do objecto ocorra. Por exemplo um objecto pode

ser segurado com uma mão enquanto a outra executa uma função.

Transportar em carga: o ícone mostra uma mão em forma de concha

prendendo um objecto. Este therblig começa após o therblig pegar. O seu

principal objectivo é reduzir a distância, esforço e tempo envolvidos no

transporte. As distâncias e o esforço podem ser reduzidos utilizando apenas a

gravidade com vãos inclinados.

Transportar em vazio: o ícone mostra uma mão vazia. Este é o movimento de

mover a mão livre desde o ponto da carga até à função seguinte dentro da

sequência estabelecida. Pode-se também considerar os movimentos da mão

envolvidos entre escolha e agarrar, onde o olho identifica o objecto e a mão se

mexe agarrar. Este therblig não é produtivo e como tal deve ser mantido a um

mínimo.

Posicionar: este ícone sugere um objecto preso numa mão que se prepara para o

utilizar. Este movimento é o acto de colocar o objecto na posição adequada para

ser utilizado. Considere-se um parafuso que se encontra na bancada numa

posição horizontal, mas que deve ser usado numa posição vertical. Posicionar

ocorreria quando o parafuso é escolhido e colocado na posição vertical para se

introduzir num objecto específico.

Montar: o ícone mostra diversos artigos (linhas) colocados juntos. Este therblig

começa quando duas ou mais partes estão colocados juntas (uma cavilha para

meter num buraco), quando o objecto é montado ou transportado em carga.

Utilizar: o ícone é simplesmente a letra U – de uso. Este therblig não deve ser

confundido com montar e é usado quando um objecto que está utilizado como

se planeou. Pode ser apenas uma ferramenta.

Desmontar: a forma deste ícone mostras do montam o símbolo do therblig

montar com a uma parte removida. Este movimento é essencialmente o oposto


30

de montar, dependendo das circunstâncias. Pode ser utilizado quando se cometeu

um erro no de montar. Pode também ser o acto de remover uma peça.

Se um artigo tiver que ser parcialmente desmontado para inspecção ou para a

adição de outras peças, a ordem das operações deve ser revista de forma a

eliminar etapas desnecessárias.

Controlar: o ícone sugere uma lupa. Este therblig envolve o acto de comparar o

objecto com um padrão predeterminado. O controlo pode ser efectuado em

termos de quantidade (uma quantidade ou tamanho) ou de qualidade. O

movimento começa quando o artigo é escolhido e termina quando é liberado ou

utilizado.

Pré posicionar: o ícone sugere um pino de bowling a ser colocado na posição

certa. Este é o movimento de substituir um artigo e colocá-lo na posição

adequada para ser utilizado.

Largar: ícone sugere uma mão com um objecto em queda. Este movimento

envolve liberar o objecto quando alcança seu destino.

Espera inevitável: o ícone sugere um homem que colide seu nariz

involuntariamente. Este therblig é medido do ponto onde uma mão é inactiva

até ao ponto onde se torna activa novamente, com um outro therblig. Estes

períodos de tempo devem ser usados para o descanso.

Espera evitável: este ícone mostra um trabalhador que se encontra

intencionalmente para baixo no trabalho. Se ocorrer uma avaria nas ferramentas

ou uma inspecção durante o período de trabalho, o trabalhador não é

responsável pelos atrasos verificados.

Reflectir: o ícone mostra um trabalhador com os dedos na cabeça, pensando.

Esta é uma função mental, que pode ocorrer antes do therblig montar ou antes

do controlo. Por exemplo, se existem artigos comprados é necessário reflectir

sobre as suas instruções de utilização e sobre as ferramentas necessárias.


31

Repousar: o ícone mostra uma pessoa que descansa numa posição sentada. Este

therblig representa uma falta do movimento. Normalmente apenas é encontrado

onde o descanso é prescrito pelo trabalho.

Estes therbligs constituem três grupos diferentes de acordo com as operações que

representam. O primeiro grupo produz (execução), o segundo retarda (procura) e o

terceiro e último não produz (espera ou repouso).

Com a utilização destes símbolos, podem ser desenvolvidas cartas para registar os

métodos utilizados, para definir novos métodos. Podem ainda ser utilizadas nos

movimentos da mão direita e da mão esquerda.

2.3.3. Cartas SIMO

As cartas SIMO ou Simogramas são utilizadas para se efectuar uma análise detalhada dos

movimentos das duas mãos de um operador. Estas cartas utilizam a simbologia de

therblig e podem ser elaboradas através da observação da filmagem das operações. A

Grupos

Produz (executa)

Retarda (procura)

Não produz(espera ou repouso)

Transportar em vazio; transportar

em carga; pegar; posicionar; largar;

controlar; montar; desmontar;

utilizar.

Pré-posicionar; Procurar; Encontrar;

Escolher; Reflectir.

Segurar; espera evitável; espera

inevitável; repousar.


32

figura 11 representa o exemplo de um SIMO que corresponde aos movimentos das duas

mãos de um operador nos trabalhos de prensagem de uma peça.

SIMOGRAMADesignação da peça: ……………. Filme nº: …………………Desenho nº: ……………………... Gráfico nº: ……………….Operação: Estampagem Folha nº: …………………

Leitu

raM

icro-

cron

omet

rada

Mão esquerda Therblig

Tem

po Tempo emminutos Te

mpo Therblig Mão direita

120

130

Transportar apeça metálica

para a mesa daprensa

200

20

40

60

80

100

5

15Movimentar amão para a

mesa da prensa140

150Posicionar a

peça 20 20

Ajudar a mãodireita a

posicionar apeça

160 Retirar a mão 10 10 Retirar a mão170

180

Colocar opolegar no

botão12 12

Colocar opolegar no

botão190 Pressionar o

botão 8 8 Pressionar obotão

200 Retirar a peçaestampada da

mesa15

Retirar a peçaestampada da

mesa210

22012

Colocar a peçaestampada no

contentor

Figura 11: Simograma de duas mãosFonte: (adaptado de Roldão, 2004)


33

2.3.4. Análise de trabalho não repetitivo

Tanto os gráficos de análise como os mapas de therblig ou as cartas SIMO são

instrumentos de análise do trabalho utilizados principalmente em trabalhos repetitivos

ou em ciclos de produção pouco variados. Para análise de trabalhos não repetitivos

utilizam-se as seguintes técnicas:

Observação em trabalho: segundo esta técnica é feita uma observação directa ao

trabalhador ou ao grupo através da qual se registam todas as actividades e

tempos ao longo do dia. Esta observação pode afectar o comportamento do

trabalhador ou do grupo, razão pela qual os resultados desta observação podem

não corresponder a desempenhos normais.

Observação por filme: nesta técnica existe uma câmara que filma o trabalhador

ou o grupo. Posteriormente pode ser feita uma análise das actividades e tempos

que poderão ser revistas tantas vezes quantas forem necessárias. Uma

desvantagem é que apenas pode ser aplicada em áreas de trabalho restritas.

Estudo de ocorrências: segundo esta técnica são feitas várias observações que

permitem determinar a percentagem de tempo que um trabalhador ou grupo

necessita para realizar actividades específicas. Esta percentagem é calculada

através das médias das várias observações, que podem ser realizadas enquanto se

achar necessário.

Registo pelo próprio operador: esta técnica é utilizada em situações em que os

operadores se movem numa distância maior. O operador recebe uma listagem

com várias actividades a desenvolver e é o próprio executante dessas actividades

que deverá registar o tempo necessário para cada uma.

Observação em trabalho;

Observação por filme;

Estudo de ocorrências;

Registos pelo próprio operador.


34

2.3.5. Outras técnicas de análise

Além das técnicas já referidas, que podem ser utilizadas isoladamente ou combinadas,

existem ainda outras técnicas que devem ser utilizadas em situações particulares, como é

o caso de:

Recursos fotográficos;

Aplicação de sinais luminosos nas mãos do operador;

Diagrama de cordas;

Equipamentos electrónicos específicos.


35


1. Quais os aspectos que interagem com a concepção e organização do trabalho?

2. Explique a importância da decomposição de uma tarefa.

3. Quais os procedimentos básicos para a concepção do trabalho?

4. Identifique e caracterize os diferentes instrumentos de análise de trabalho.


36

Capítulo 3

Tecnologias de Produção


Definir tecnologias de produção.

Distinguir tecnologia de serviços de tecnologia departamental.

Caracterizar os diferentes tipos de produção.

3.1 Conceitos Básicos

As tecnologias de produção incluem os processos tradicionais e os novos sistemas

baseados em computador. A tecnologia diz respeito às ferramentas, técnicas,

equipamentos e acções utilizadas para transformar entradas (matérias-primas,

informação) em produtos (bens e serviços). A tecnologia é o processo de produção de

uma organização e inclui tanto os procedimentos de trabalho como a maquinaria.

A tecnologia de uma organização começa com um determinado tipo de matéria-prima.

Os trabalhadores transformam essa matéria-prima no produto da organização. A figura

12 apresenta um exemplo de tecnologia de produção utilizado numa empresa.


37

Figura 12: Processo de transformação numa empresaFonte: (adaptado de Daft, 2002)

A tecnologia pode ser parcialmente avaliada através de:

Processos detransformação

Tecnologia

Produtos ou serviçosSaídas

Matérias-primasEntradas

Departamentos

AmbienteOrganização

Montagem

Inspecção

Manuseamentodos materiais

Fresagem

Exame das matérias-primas que flúem para a organização;

Nível de variação das actividades do trabalho;

Nível de mecanização do processo produtivo;

Medida na qual uma tarefa depende de outra no fluxo de

trabalho;

Quantidade de saídas de novos produtos ou serviços.


38

3.2 Tecnologia de Produção

O primeiro e mais importante estudo da tecnologia de produção foi realizado por Joan

Woodward, uma socióloga industrial inglesa. A sabedoria administrativa dominante na

época (anos de 1950) estava contida no que era conhecido como princípios universais

da administração. Esses princípios eram receitas do tipo “uma melhor maneira” que as

organizações eficazes deveriam adoptar.

Joan Woodward realizou estudos em cerca de uma centena de empresas para

conhecerem a sua organização. Ela desenvolveu uma escala e organizou as empresas de

acordo com a complexidade técnica do processo produtivo. A complexidade técnica

representa o nível de mecanização do processo produtivo. Um elevado nível de

complexidade significa que a maior parte do trabalho é realizada através de máquinas.

Baixa complexidade técnica indica que os trabalhadores desempenham um papel

importante no processo produtivo.

A escala de complexidade técnica de Woodward tinha inicialmente dez categorias

(figura 13).

Figura 13: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivosFonte: (adaptado de Daft, 2002)

Grupo I

Grupo II

Grupo III

1. Produção unitária de peças a pedido dos clientes;2. Produção de unidades tecnicamente complexas uma a

uma;3. Produção de grandes equipamentos por fases;4. Produção de peças em pequenos lotes;5. Produção de componentes em grandes lotes

posteriormente montadas de outro modo.

Baixa

Alta

Complexidadetécnica6. Produção em grandes lotes, tipo linha de montagem.

7. Produção em massa;8. Produção em processo contínuo combinada com a

preparação de um produto para venda por métodos deprodução em massa ou em grandes lotes;

9. Produção em processo contínuo de produtos químicos emlotes;

10.Produção de fluxo contínuo de líquidos, gases e formassólidas.


39

Essas categorias foram adicionalmente consolidadas em três grupos básicos de

tecnologia:

Grupo I: Produção unitária e em pequenos lotes. Estas empresas tendem a

produzir de forma a satisfazer necessidades específicas dos clientes. O trabalho

personalizado é a norma.

Grupo II: Produção em massa e em grandes lotes é um processo produtivo

caracterizado por longas sequências de produção de peças padronizadas. O

produto muitas vezes vai para armazém, de onde os pedidos são atendidos,

porque os clientes não possuem necessidades específicas.

Grupo III: Produção contínua. Na produção contínua, todo o processo é

mecanizado. Máquinas automatizadas controlam o processo contínuo e os

resultados são altamente previsíveis.

Algumas das principais conclusões desta classificação da tecnologia são apresentadas na

figura 14:

Características

Estruturais

Tecnologia

Produção em

pequenos lotes

Produção em

massa

Processo

contínuo

Nº de níveis da administração 3 4 6

Amplitude do controlo do supervisor 23 48 15

Relação da mão-de-obra directa/indirecta 9:1 4:1 1:1

Relação de gestores/pessoal Baixa Média Alta

Nível de qualificação dos trabalhadores Alta Baixa Alta

Procedimentos formalizados Baixa Alta Baixa

Centralização Baixa Alta Baixa

Quantidade de comunicação verbal Alta Baixa Alta

Quantidade de comunicação escrita Baixa Alta Baixa

Estrutura geral Orgânica Mecanicista Orgânica

Figura 14: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivosFonte: (adaptado de Daft, 2002)

3.2.1. Produção Integrada por Computador

Os anos que sucederam a pesquisa de Woodward, foram realizados novos avanços na

tecnologia de produção. As novas tecnologias de produção incluem robôs, máquinas de


40

comandos codificados e software de computadores para o projecto de produtos, análise

de engenharia e controlo remoto da maquinaria. A tecnologia mais recente é

denominada por «Produção Integrada por Computador» (CIM, ou Computer-

Integrated Manufacturing). A CIM interliga componentes da produção que

anteriormente eram independentes. Deste modo, robôs, máquinas, projecto de produtos

e a análise de engenharia são coordenados por um único computador. A CIM é o

resultado de três subcomponentes:

No CAD os computadores são utilizados para auxiliar no esboço, projecto e engenharia

de novas peças. Os computadores são programados para desenharem configurações

específicas, que incluem dimensões e detalhes dos componentes.

Na CAM as máquinas controladas por computador na manipulação de matérias-

primas, fabricação, produção e montagem aumentam em muito a rapidez com que os

itens podem ser fabricados. O CAM também permite que uma linha de produção passe

rapidamente da fabricação de um produto para qualquer variedade de outros produtos

pela mudança de instruções ou do software do computador. O CAM possibilita que a

linha de produção atenda rapidamente às requisições do cliente de modificações no

desenho do produto e no mix de produtos.

Através de uma rede de informação integrada, um sistema informático liga todas as

áreas da empresa. Este sistema, apoiado numa base comum de dados e informações,

permite aos gestores tomarem decisões e conduzirem o processo de fabricação de modo

verdadeiramente integrado.

A combinação CAD, CAM e sistemas de informação integrados representa o nível mais

elevado da produção integrada por computadores. A fábrica ideal pode passar

rapidamente de um produto para outro, trabalhando com rapidez e precisão, sem

Concepção Assistida por Computador (CAD – Computer-Aided Design);

Produção Assistida por computador (CAM – Computer-Aided

Manufacturing);

Rede de informação integrada.


41

grande volume de papel ou armazenamento de registos que travam o sistema.

A integração da CIM com os processos flexíveis de trabalho está a modificar o perfil da

produção. A tendência da produção do futuro é a personalização em massa, pela qual

as empresas serão capazes de fabricar em massa produtos projectados de acordo com as

especificações exactas dos clientes.

A grande vantagem da CIM é que produtos de diferentes tamanhos, tipos, requisitos do

cliente podem ser livremente intercalados na linha de montagem. Os códigos de barras

impressos numa peça permitem que as máquinas executem mudanças instantâneas sem

reduzir a velocidade da linha de montagem. Um fabricante pode trabalhar com uma

enorme variedade de produtos em lotes de tamanhos ilimitados.

Comparando as tecnologias tradicionais com a CIM no que diz respeito à flexibilidade

do produto e ao tamanho do lote, pode dizer-se que com as tecnologias tradicionais à

medida que diminui a flexibilidade do produto e aumenta o tamanho do lote passa-se

da produção de pequenos lotes para uma produção em massa e por último para o

processo contínuo de produção. Se for utilizada a CIM à medida que vai aumentando o

tamanho do lote passa-se de uma produção de pequenos lotes para uma produção de

manufactura flexível e posteriormente para uma produção personalizada. Neste caso a

flexibilidade do produto permanece elevada em todas as situações.

Com a CIM a utilização das máquinas é mais eficiente, a produtividade da mão-de-obra

aumenta, as taxas de refugo diminuem e a variedade de produtos e a satisfação de

clientes aumentam.

Comparando as tecnologias tradicionais de produção em massa com a CIM, verifica-se

que (figura 15):


42

Característica Produção em massa CIM

EstruturaAmplitude de controloNíveis hierárquicosTarefasEspecializaçãoTomada de decisõesGeralRecursos HumanosInteracçõesFormaçãoConhecimento especializado

Inter-organizacionalProcura do clienteFornecedores

AmplaMuitos

Rotineiras, repetitivasAlta

CentralizadaBurocrática, mecanicista

IndependentesEstreito, uma vezManual, técnico

EstávelMuitos, em base comercial

EstreitaPoucos

Adaptáveis, artesanaisBaixa

DescentralizadaAuto-reguladora, orgânica

Trabalho de equipaAmplo, frequenteCognitivo, social

Resolver problemas

MutávelPoucos, relações estreitas

Figura 15: Comparação entre as características organizacionais associadas à produção em massa e àCIM

Fonte: (adaptado de Daft, 2002)

A tecnologia só por si não pode proporcionar às organizações os benefícios da

flexibilidade, qualidade, maior produção e maior satisfação do cliente. Estudos recentes

mostram que a CIM pode tornar-se mais um factor competitivo do que uma vantagem

competitiva, a não ser que as estruturas organizacionais e os processos de gestão sejam

reformulados para se poder tirar proveito da nova tecnologia.

3.3. Tecnologia de Serviços

Uma das maiores mudanças que se têm verificado na tecnologia das organizações é o

seu crescimento na área dos serviços.

Embora as unidades fabris atinjam o seu objectivo com a geração de produtos, as

organizações de serviços atingem o seu principal objectivo através da produção e

fornecimento de serviços.

O facto de o resultado da tecnologia de serviços ser intangível constitui a principal

diferença entre esta tecnologia e a tecnologia de fabricação. Um serviço é abstracto, e

muitas vezes consiste mais em ideias ou conhecimento do que de um produto físico.


43

Desta forma, enquanto o resultado da tecnologia de fabricação pode ser armazenado, os

serviços são caracterizados pela produção e consumo simultâneos.

Apesar das diferenças referidas, a característica final que define a tecnologia de serviços

é que a escolha do local de consumo é normalmente muito mais importante do que no

caso da fabricação. Uma vez que os serviços são intangíveis, devem estar disponíveis

onde o cliente deseja.

3.3.1. Organização de Serviços

A característica das tecnologias de serviços que exerce uma influência clara sobre a

estrutura organizacional e os sistemas de controlo é a necessidade de que os

funcionários/técnicos estejam próximos do cliente. As diferenças entre as organizações

de serviços e de produtos em função da necessidade de contacto com os clientes são as

seguintes (Figura 16):

Estrutura Serviços Produtos

Funções de fronteira independentesDispersão geográficaTomada de decisõesFormalizaçãoRecursos HumanosGrau de qualificação dos funcionáriosHabilidades

PoucasMuita

DescentralizadaReduzida

Mais altoInterpessoais

MuitasPouca

CentralizadaElevada

Mais baixoTécnicas

Figura 16: Configuração e características estruturais das organizações de serviços vs organizações deprodutos

Fonte: (adaptado de Daft, 2002)

A empresa de serviços lida com informações e resultados intangíveis e não precisa de ser

de grande dimensão. A tecnologia de serviços também tem influência nas características

organizacionais internas utilizadas para dirigir e controlar a organização. As habilidades

dos recursos humanos/técnicos devem ser maiores. Esses recursos precisam de

conhecimentos e atenção suficientes para lidar com problemas dos clientes em lugar do

suficiente para apenas executar uma única tarefa mecânica. Algumas organizações de

serviços dão aos seus funcionários o conhecimento e a liberdade necessários para a

tomada de decisões e fazer o que for necessário para satisfazer os clientes. Outras fixam


44

regras de procedimentos para o atendimento ao cliente.

No entanto, em todos os casos, os funcionários dos serviços necessitam de habilidades

sociais e interpessoais além das habilidades técnicas.

Compreender a natureza da tecnologia de serviços ajuda o gestor a definir estratégias,

estrutura e processos administrativos que podem ser totalmente diferentes dos utilizados

para uma tecnologia baseada em produtos ou numa tecnologia tradicional.

3.4 Tecnologia Departamental

Cada departamento de uma organização tem um processo de produção que utiliza

tecnologia específica. Charles Perrow especificou duas dimensões de actividades

departamentais relevantes para a estrutura e o processo de organização.

A primeira é o número de excepções no trabalho que diz respeito à variedade de tarefas

ou seja, a frequência de eventos inesperados ou novos que ocorrem no processo de

conversão. Quando as pessoas encontram um elevado número de situações inesperadas,

com problemas frequentes, a variedade é considerada alta. Quando existem poucos

problemas, e os requisitos do trabalho diário são repetitivos, a tecnologia tem variedade

baixa. A variedade nos departamentos pode ir desde a repetição de uma acção única até

ao trabalho sobre uma série de problemas ou projectos sem relação entre si.

A segunda dimensão da tecnologia diz respeito à capacidade de análise das actividades

do trabalho. Quando o processo de conversão é analisável, o trabalho pode ser reduzido

a etapas mecânicas e os participantes podem seguir um procedimento objectivo para

resolver o problema. Existem contudo trabalhos cuja solução para os problemas que lhe

estão associados não é clara. Nestes casos, os trabalhadores devem recorrer à experiência

acumulada, à intuição e ao julgamento para a sua resolução.

Estas duas dimensões da tecnologia são apresentadas na figura 17.


45

Figura 17: Estrutura para tecnologias departamentais

As dimensões de variedade e capacidade de análise formam a base para quatro grandes

de tecnologias:

Rotineiras;

Artesanais;

Engenharia;

Não rotineiras.

As tecnologias rotineiras caracterizam-se por uma pequena variedade de tarefas

padronizadas.

As tecnologias artesanais são caracterizadas por um fluxo estável de actividades.

As tecnologias de engenharia tendem a ser complexas porque existe uma grande

variedade nas tarefas executadas.

As tecnologias não rotineiras têm grande variedade de tarefas. Neste tipo de

tecnologia, um grande esforço é dedicado à análise de problemas e actividades.

Tecnologias departamentais

Baixa AltaVariedade

Baixa

Alta

Artesanais Não rotineiras

Rotineiras Engenharia

Capacidadede Análise


A tecnologia representada pela linha diagonal da figura anterior diz respeito à

tecnologia rotineira/não rotineira. Os diferentes departamentos podem ser

avaliados segundo uma única dimensão rotineira/não rotineira que combina

tanto a capacidade de análise como a variedade, o que é uma medida

importante e concisa para analisar a tecnologia departamental.

3.4.1. Projecto Departamental

Após a identificação da tecnologia do departamento, pode determinar-se a estrutura

apropriada. A tecnologia departamental tende a ser associada a um conjunto de

características departamentais, como o nível de habilitações dos trabalhadores, a

formalização e o padrão da comunicação. As relações fundamentais entre a tecnologia e

outras dimensões dos departamentos são apresentadas na figura 18.

A estrutura geral dos departamentos pode ser caracterizada como orgânica ou

mecanicista. As tecnologias rotineiras estão associadas a uma estrutura e processos

mecânicos, regras formais e processos administrativos rígidos. As tecnologias não

rotineiras estão associadas a uma estrutura orgânica e a administração departamental é

mais flexível e de fluxo mais livre. As características específicas do projecto

departamental (formalização, centralização, nível de qualificação, amplitude de

controlo, comunicação e coordenação) variam em função da tecnologia da unidade de

trabalho.

Os gestores devem projectar os departamentos considerando que:

Os departamentos diferem entre si e podem ser classificados de

acordo com as tecnologias usadas;

Os processos estruturais e de gestão distinguem-se pela

46

tecnologia departamental.


47

Figura 18: Relação entre tecnologia departamental e características estruturaisFonte: (adaptado de Daft, 2002)

Quando o projecto departamental não considera estes factores, pode tornar-se

incompatível com a tecnologia. Se as características da estrutura e da comunicação não

reflectem a tecnologia, os departamentos tendem a ser menos eficazes. Se os

trabalhadores não podem comunicar entre si com a frequência necessária para resolver

os problemas, por vezes podem ser obrigados a infringir as regras para se poder adaptar

à tecnologia existente no departamento.

Estrutura mais orgânica Formalização moderada Centralização moderada Experiência de trabalho Comunicação horizontal

e verticalARTESANAL

Estrutura orgânica Baixa formalização Baixa centralização Formação e Experiência Comunicação horizontal

e reuniõesNÃO ROTINEIRA

Estrutura mecanicista Alta formalização Alta centralização Pouca experiência Comunicação horizontal

e escritasROTINEIRA

Estrutura maismecanicista

Formalização moderada Centralização moderada Comunicação escrita e

verbalENGENHARIA

Aspectos chave Formalização Centralização Qualificação pessoal Amplitude de controlo Comunicação/ coordenação


3.4.2. Interdependência do Fluxo de Trabalho entre Departamentos

Uma última característica da tecnologia que influencia a estrutura é denominada de

interdependência.

Um

de

tro

ne

Se

in

A

de

pa

po

As

rel

pr

de

qu

A

de

co

é

rec

Interdependência significa o nível em que os departamentos dependem

48

a interdependência baixa significa que os departamentos podem fazer o seu trabalho

forma independente dos outros e têm pouca necessidade de interacção, consulta ou

ca de materiais. Alta interdependência indica que os departamentos têm uma

cessidade constante de trocar recursos.

gundo James Thompson existem diferentes formas de interdependência que

fluenciam a estrutura das organizações que são as apresentadas na figura 19.

interdependência agrupada é a forma mais suave de interdependência entre

partamentos. Aqui o trabalho não flúi entre as unidades. Cada departamento faz

rte da organização e contribui para o seu bem comum. A interdependência agrupada

de estar associada às relações no interior de uma estrutura divisional.

implicações a nível de gestão relacionadas com a interdependência agrupada são

ativamente simples. Segundo Thompson os gestores deveriam utilizar regras e

ocedimentos para padronizar as actividades entre os departamentos. Cada

partamento deve usar os mesmos procedimentos e fórmulas financeiras de modo a

e os resultados de todos os departamentos possam ser medidos e agrupados.

interdependência sequencial ocorre em série, com as peças produzidas num

partamento a servir de entradas para outro. O primeiro departamento deve executar

rrectamente a sua tarefa para que o segundo departamento possa fazer o mesmo. Este

um nível de interdependência superior à agrupada, porque os departamentos trocam

ursos e dependem uns dos outros para um bom desempenho.

entre si quanto a recursos ou materiais para realizarem as suas tarefas.


49

Interdependência

Procura decomunicaçõeshorizontais etomada dedecisões

Tipos decoordenação exigida

Prioridade paralocação das

unidades comproximidade

estreita

Agrupada

Clientes

Comunicaçãobaixa

PadronizaçãoNormas

Procedimentos

Estrutura divisional

Baixa

Sequencial

Cliente

Comunicaçãomoderada

PlanosCronogramas

Feedback

Forças-tarefas

Média

Recíproca

Cliente

Comunicaçãoalta

Mútuo ajustamentoReuniões

interdepartamentaisTrabalho de equipaEstrutura horizontal

Alta

Figura 19: Classificação da interdependência e implicações de gestãoFonte: (adaptado de Draft, 2002)

Ocorre interdependência sequencial naquilo que Thompson chamou de tecnologia de

longas ligações, que se refere à combinação de sucessivos estágios de produção numa

organização. Cada estágio utiliza como entrada a produção do estágio precedente e

produz entradas para o estágio seguinte.

O nível mais elevado de interdependência é a interdependência recíproca. Ela existe

quando o produto da operação A é entrada para a operação B e o produto da operação

B é novamente entrada para a operação A.

A interdependência recíproca tende a ocorrer em organizações que têm o que

Thompson chamou de tecnologias intensivas, que fornecem para um cliente uma série

de produtos ou serviços combinados.


50


1. Defina tecnologias de produção.

2. Em que é que a produção integrada por computador difere de outras tecnologias

de produção. Qual a principal vantagem da CIM?

3. O que é a tecnologia de serviços? Diferentes tipos de tecnologia de serviços

tendem a ser associados a estruturas diferentes? Explique.

4. Explique os níveis de interdependência de Thompson. Apresente um exemplo

para cada nível.


51

Capítulo 4

Ergonomia no Local de Trabalho


Definir ergonomia e explicar os seus elementos básicos.

Identificar as tarefas que potencialmente podem causar lesões por esforço

repetitivo e lesões nos músculos e articulações.

Desenvolver um programa de ergonomia e estabelecer os objectivos para um

local de trabalho.

Concentrar-se na resolução dos problemas com o envolvimento de

empregados e administração da empresa.

Compreender a relação entre ergonomia e novas tecnologias.

4.1. Introdução

As novas formas de produção, condicionadas por factores demográficos, económicos,

tecnológicos, de organização social, etc., tornaram mais interdependentes as condições de

execução do trabalho e a condição do trabalhador.

A vocação e o papel da ergonomia evoluíram durante as últimas décadas, confirmados

na reflexão e debate crescentes na sociedade.

Até à década de 70 a ergonomia centrava-se sobretudo no trabalho mais duro,

característico da maioria das organizações e situações industriais. Depois dos anos 70,

com a evolução da tecnologia e das condições de trabalho, tem-se assistido a uma grande


52

alteração das exigências do trabalho. Este período ficou marcado por evoluções técnicas,

de organização do trabalho e pessoais, desencadeando uma reformulação da “paisagem

laboral”:

uma imposição da mecanização, originando novos agentes agressores nos locais

de trabalho;

a redução do chamado trabalho físico dinâmico (através das ajudas mecânicas, o

que implicou, de certo modo, uma degradação biológica do Homem).

o crescimento do trabalho de natureza estática, de um modo geral numa posição

fixa, apelando ao uso de pequenos grupos musculares, mas implicando um ritmo

de trabalho intenso, em muitos casos associado a um elevado grau de precisão.

A reformulação da designada “paisagem laboral”, cujas consequências mais directas

aconteceram ao nível das alterações da natureza do trabalho, provocou um conjunto de

problemas, que tem vindo a aumentar com implicações para o indivíduo, para a sua vida

profissional e social, bem como para o sistema produtivo.

4.2. Definição de ergonomia

Importa agora precisar o conceito de ergonomia. Para esse efeito vamos sublinhar os

conceitos ditados por duas grandes organizações de renome internacional e por uma

nacional:

"A Ergonomia é uma ciência que visa o máximo rendimento,reduzindo os riscos do erro humano ao mínimo, ao mesmo tempoque trata de diminuir, dentro do possível, os perigos para otrabalhador. Estas funções são realizadas com a ajuda demétodos científicos e tendo em conta, simultaneamente, aspossibilidades e as limitações humanas devido à anatomia,fisiologia e psicologia".

Organização Mundial de Saúde


53

Em todas estas definições há pontos de intersecção, nomeadamente os relativos a

actividades que tendem a adaptar o trabalho-Homem, consistindo essa adaptação, numa

optimização do bem-estar e da eficiência.

4.3. Classificação de ergonomia

Para qualquer empresa ou organização, a ergonomia é, no contexto da competitividade e

na relação que se pretende com o mercado, uma das as áreas passíveis de acrescentar

valor à actividade principal.

“A Ergonomia (ou o estudo dos factores humanos) é a disciplina

científica relacionada com a compreensão das interacções entre

os seres humanos e os outros elementos de um sistema, e a

profissão que aplica os princípios teóricos, dados e métodos

pertinentes para conceber com vista a optimizar o bem-estar

humano e o desempenho global do sistema”.

Associação Portuguesa de Ergonomia

"A Ergonomia consiste na aplicação das ciências biológicas do

Homem em conjunto com as ciências de engenharia, para alcançar

a adaptação do homem com o seu trabalho, medindo-se os seus

efeitos em torno da eficiência e do bem-estar para o Homem".

Organização Internacional de Trabalho


54

As modalidades de intervenção ergonómica podem ser classificadas de acordo com as

subdivisões mostradas na Figura 20.

Figura 20: Classificação de ErgonomiaFonte: Elaboração Própria

No que respeita ao objecto de intervenção, podemos distinguir:

a Ergonomia de Produção;

a Ergonomia de Produto.

A Ergonomia de Produção está vocacionada para a procura das condições de trabalho

adequadas, em termos organizacionais, de posto e ambiente de trabalho, adaptados às

características e capacidades dos trabalhadores.

A Ergonomia de Produto centra-se na área de estudos e pesquisas, colaborando com o

sector comercial, em estudos de mercado; com o sector de produção, na avaliação dos

custos da produção e na definição da sua finalidade; e com outros sectores da concepção

do produto, desde o design ao controlo da qualidade.

Quanto ao objectivo, podemos distinguir:

Ergonomia de Concepção;

Ergonomia de Correcção.

A Ergonomia de Concepção permite agir desde a fase inicial, sobre um produto ou

posto de trabalho, criando condições de trabalho adaptadas e perspectivadas no sentido

da eficácia, da segurança e do conforto.

Classificações deErgonomia

Quanto aoobjecto

Quanto aoobjectivo

Quanto aocontexto

Quanto àdimensão daintervenção


55

A Ergonomia de Correcção dá resposta às inadaptações, que se traduzem por problemas

na segurança e no conforto dos trabalhadores, ou na qualidade e quantidade da

produção.

Quanto ao contexto:

Seja qual for o objecto ou o objectivo, a intervenção ergonómica desenvolve-se nos mais

variados contextos, tais como: industrias, hospitais, escolas, transportes, construção e

obras públicas, etc.

Quanto à Dimensão numa perspectiva da intervenção, podemos classificar a

Ergonomia em Macro, Meso e Micro:

a Macro-Ergonomia considera o sistema integral Homem-Máquina, ou seja, uma

organização cujas componentes são os Homens e as Máquinas, trabalhando em

conjunto para alcançar um fim comum, estando ligadas por uma rede de

comunicações;

a Meso-Ergonomia centra-se sobre um utensílio ou uma máquina, estudando a

interdependência entre os dispositivos metrológicos e os indicadores, as alavancas

de comando e de regulação, assim como, a sua disposição em função da

velocidade e da sucessão das operações;

a Micro-Ergonomia estuda os diversos elementos específicos de uma situação de

trabalho, tais como, a insonorização de uma máquina, a iluminação de uma sala

de trabalho informatizado, etc.

Deste modo, a Ergonomia tem uma acção concreta sobre a melhoria das condições de

trabalho em geral, promovendo a saúde do trabalhador. Contribuindo para a

diminuição de absentismos, por acidentes de trabalho e doenças profissionais, a

Ergonomia procura manter e/ou aumentar a qualidade e, consequentemente, a

produtividade.


4.4 Estudo e Análise Ergonómica de um Posto de Trabalho

As condições ergonómicas são inadequadas quando o “trabalho” é incompatível com o

corpo dos trabalhadores e com a sua capacidade de continuar a trabalhar. Estas

condições podem causar desconforto, cansaço e consequentemente lesões.

A ergonomia preventiva é o estudo do posto de trabalho na fase de projecto,

actualizado ao longo do tempo, para que tanto quanto possível se mantenha adequada

às necessidades e características das pessoas que ali trabalham e não o contrário.

Se estivermos a analisar a prevenção nos postos de trabalho de computador verifica-se

que a prevenção dos problemas causados pela utilização continuada do computador,

pode passar por estimular os trabalhadores a evitarem comportamentos gravosos e a

adoptarem algumas atitudes correctas no local de trabalho. Por exemplo para se

organizar a mesa de trabalho, esta deve ser dividida em três partes.

Nest

z

q

e

a

b

f

Zona de trabalho principal: a distância do cotovelo até à mão, ou a

ona de mais fácil alcance. Usar esta zona para colocar os objectos

ue se usam com mais frequência;

Zona de trabalho secundária: a distância do braço estendido sem

sforço. Usar esta zona para colocar elementos que se usem com

lguma frequência;

Zona de apoio/arquivo: superior à distância alcançada pelos

raços. Usar esta zona para os objectos que se usem com menos

56

e exemplo o trabalhador deve evitar:

requência.


57

O estudo ergonómico deve contemplar e relacionar da melhor forma o conhecimento

que se tem do trabalhador e das condições de trabalho. Do trabalhador deve conhecer-

se:

Características físicas;

Personalidade, interesse e aptidões;

Caso seja deficiente, a descrição das ajudas técnicas ou outros instrumentos que

utiliza ou foi aconselhado a utilizar;

Outras características relevantes.

Em relação às condições de trabalho o conhecimento deve abranger os seguintes

aspectos:

Cargo, objectivos, planeamento e organização de tarefas;

Organização do espaço e relação entre os vários postos de trabalho;

Mobiliário/equipamentos ou instrumentos;

Condições ambientais do local.

A ergonomia permite optimizar o relacionamento entre os trabalhos e as respectivas

actividades através de uma sistémica aplicação das ciências humanas integradas na

estrutura dos sistemas de engenharia maximizando a eficiência, a produtividade, a

segurança e o bem-estar do trabalhador.

Sentar-se em posições incorrectas;

Manter a mesma posição durante longos períodos de tempo;

Empregar demasiado esforço muscular, inclusive em tarefas

relativamente sensíveis;

A pressão nas partes delicadas do corpo, por exemplo repousar

sobre a mesa do escritório;

Realizar tarefas repetitivas que requeiram uma posição estranha ou

acções forçadas, sem permitir que o corpo recupere.


4.4.1. Fadiga

As lesões e doenças relacionadas com as condições ergonómicas inadequadas podem ser

prevenidas, fazendo com que o local e a organização do trabalho se ajuste às necessidades

físicas e mentais de cada trabalhador individualmente.

As lesões resultantes das condições ergonómicas inadequadas são conhecidas como

Lesões por Esforço Repetitivo (LER), Distúrbios Osteomusculares Relacionadas com o

Trabalho (DORT) ou Lesões por Movimentos Repetitivos (LMR) podem causar fadiga

no trabalhador.

A fadiga excessiva torna os reflexos do trabalhador mais lentos, enfraquece a atenção e

provoca nervosismo, tornando os movimentos imprecisos, mal coordenados,

intempestivos e desajustados o que prejudica o trabalho e a segurança.

O movimento mais ec

musculares mais pequ

Para realizações con

devido à fadiga utiliza

A utilização alternad

seu repouso em altern

Quanto mais curto f

rápida é a fadiga;

Quanto mais curto é o

À medida que a fadiga

por reflexo, o que pod

Existe um ritmo óptim

mínimo de fadiga.

Principais leis da fadiga

onómico é aquele que faz trabalhar as massas

enas;

secutivas de um mesmo esforço, o organismo,

músculos cada vez maiores;

a de diferentes grupos de músculos permite o

ância contrária;

or o intervalo entre esforços sucessivos mais

esforço, mais rápida é a recuperação;

aumenta, os movimentos tendem a encurtar-se,

e causar acidentes;

o para realizar um determinado esforço, com o

58

Roldão (2004)


59

As três últimas leis apresentadas explicam a fadiga exagerada nos trabalhos chamados

monótonos e são caracterizadas por:

Esforço pequeno;

Curto;

Mas repetitivo.

4.4.2. Princípios de Economia de Movimentos

Os princípios da economia de movimentos orientam procedimentos que visam reduzir

os movimentos do profissional e assim diminuir o seu esforço e aumentar a

produtividade. A ideia base desses princípios é a de que não se deve fazer nada que seja

desnecessário. Normalmente, esses princípios são utilizados em trabalhos contínuos,

manuais e em pequenas montagens.

A ergonomia, que tem como principal objectivo a economia dos movimentos, pode ser

subdividida em:

Economia de movimentos relativos ao homem;

Economia de movimentos relativos ao posto de trabalho;

Economia das movimentações.

Na economia de movimentos relativos ao homem pretende economizar-se o esforço

dos movimentos dos trabalhadores. Para atingir essa economia podem estabelecer-se os

seguintes princípios:

Reduzir a amplitude dos movimentos;

Evitar esforços inúteis;

Evitar trajectos sem ângulos;

Evitar movimentos pouco controlados;

Combinar movimentos;

Disponibilização das mãos;

Operações com ambas as mãos;

Simetria dos movimentos.


60

Por exemplo nas operações com ambas as mãos o trabalho deve ser organizado para que

possa ser realizado com as duas mãos ou os dois braços num mesmo momento e em

actividades iguais. Se um trabalhador tiver como função colocar uma porca num

parafuso, dar meia volta na porca e colocar a peça numa caixa de embalagem, esse

trabalho deve ser feito com as duas mãos e os dois braços (figura 21).

Figura 21: Operações com ambas as mãos

Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rápido e eficiente pelo

trabalhador, desde que se façam as adaptações necessárias no posto de trabalho e que o

trabalhador passe por um treino adequado.

É preciso demarcar bem a zona de trabalho, que é a área da extensão das mãos do

trabalhador quando ele movimenta os braços, sem precisar movimentar o corpo.

No plano horizontal, temos a chamada zona óptima, adequada para a realização de

tarefas mais precisas, em que são movimentados os dedos e os punhos. Quando usamos

dedos, punho e antebraço na execução de um trabalho, estamos a usar a zona normal. A

zona de alcance máximo dos braços corresponde à área denominada zona máxima

(figura 22).


61

Figura 22: Zonas de trabalho

Além desse limite, não é recomendável a realização de nenhuma tarefa. Todas as

ferramentas, materiais, botões de comando e pontos de operação devem estar sempre

colocados nessas áreas, seguindo, se possível, a sequência:

Zona óptima;

Zona normal;

Zona máxima.

A altura do posto de trabalho é um dos aspectos importantes para manter o conforto do

trabalhador e evitar cansaço. Sempre que possível, a pessoa deve ter liberdade para

trabalhar em pé ou sentada, mudando essas duas posições de acordo com sua disposição

física (figura 23).


Figura 23: Zonas de trabalho

As máquinas e mesas de trabalho devem ter altura adequada à altura do trabalhador para

ele trabalhar em pé. Sempre que necessário e para seu conforto, deve haver um assento

regulável à sua estatura e fisionomia, que lhe possibilite trabalhar sentado sem esforço da

coluna. Existem trabalhos que só podem ser feitos com o trabalhador sentado, como é o

caso dos motoristas, ou trabalhadoras da confecção e trabalhos que só podem ser feitos

em pé, como é o caso dos cozinheiros à frente de um fogão.

Se o posto de trabalho exigir que o operador esteja sentado numa cadeira alta, o

trabalhador precisa de ter um apoio para os pés, de modo que haja facilidade de

circulação do sangue pelas coxas, pernas e pelos pés.

Na economia de movimentos relativos ao posto de trabalho também se podem aplicar

alguns princípios tendo como objectivo a obtenção de economias de movimentos:

Posição definida e prática dos materiais e ferramentas;

Alcance fácil dos materiais e ferramentas;

62

Movimentações facilitadas.


63

Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre num lugar

próprio. Colocando isso em prática, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritação por não

se encontrar o que se necessita e quando se necessita (figura 24).

Figura 24: Um lugar para cada coisaFonte: (adaptado de Roldão, 2004)

Nas operações de manufactura como as confecções, é muito importante que a posição

dos artigos de produção e das ferramentas sejam adequadas e pré definidas. Desta forma,

o operador cria o hábito de proceder sempre do mesmo modo (mecanização) sem perder

tempo à procura dos itens de produção.

Um exemplo desse princípio de ordem e organização é o dos quadros de oficinas

mecânicas, que apresentam contornos das ferramentas para que cada uma volte sempre

ao seu local de origem, permitindo que os operadores fixem ao fim de algum tempo, a

posição da ferramenta no quadro de ferramentas.

Objectos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa sequência de operações, se usa uma

ferramentas ou outros objectos, deve-se procurar colocá-los na mesma ordem da

sequência de utilização e na zona em que vai trabalhar.

Os objectos de uso mais frequente devem ser os que ficam mais próximo do utilizador.

Em relação à economia das movimentações pode dizer-se que para o desenvolvimento

do trabalho com o máximo de comodidade, economia de movimentos e de esforços

devem ser estabelecidas áreas de trabalho tanto no plano horizontal como no plano

vertical. Para a economia das movimentações deverão ser aplicados os seguintes

princípios:


64

Para que uma organização consiga reduzir o número de movimentações deve:

Evitar retomas;

Aumentar cargas unitárias;

Contrair operações.

Aproximando operações consecutivas (layout) e alterando a ordem de operações

(processo de fabricação) a organização consegue reduzir distâncias. Essa redução

também é conseguida se a organização conseguir evitar circuitos dentados e prever

passagens entre os postos de trabalho.

Um outro aspecto que permite economia de movimentações é a redução de esforços. É

possível reduzir esforços alterando a maneira de realizar determinados trabalhos. A

utilização de meios mecânicos permite diminuir a frequência de transportes manuais. A

colocação de rodas nos recipientes permite que sejam rebocados e não transportados

pelo trabalhador. Através da utilização de cabos, ganchos argolas e ventosas torna-se

mais fácil a carga e descarga de materiais/produtos. Aproveitar planos inclinados é um

outro factor que permite reduzir esforços dos trabalhadores. (figura 25).

Figura 25: Utilização da força de gravidade

Se a bancada de trabalho tiver uma calha para receber peças de outro posto de trabalho,

evita-se a deslocação do operador dessa bancada.

Reduzir o número de movimentações;

Reduzir distâncias;

Reduzir esforços.


65

4.4.3. Postura e força

Quando é exigido algum esforço, na realização de uma tarefa, o trabalhador tende a

adoptar uma determinada postura, que pode não ser a mais adequada.

Em trabalho ou em repouso, o corpo pode assumir três posturas básicas:

deitado;

de pé;

sentado.

Interessa-nos, pois, as posturas geralmente adoptadas em situação de trabalho, portanto

as duas últimas.

Definimos postura como sendo a posição e orientação dos segmentos corporais no

espaço.

A postura está, então, dependente da força, sendo esta, o resultado de um conjunto de

contracções musculares que se realizam, no sentido de executar uma acção.

Um trabalho que obrigue uma pessoa a assumir a postura de pé durante todo o dia,

exige grandes esforços, principalmente das pernas, que incham.

Os trabalhos que requerem uma grande força muscular, mobilidade e alcance, devem

muitas vezes, ser executados de pé.

De seguida, são indicados alguns procedimentos a considerar, quando se trabalha de pé:

devem ser evitadas todas as inclinações do corpo, pois a manutenção destas

posturas, implica grandes esforços ao nível dos músculos das pernas, da coluna e

dos ombros. Os músculos da coluna ficam em tensão e quando a pessoa se

endireita, sente-se rígida e endurecida;

a altura da superfície de trabalho, deve ser ajustada à altura do trabalhador, de

modo a estar ao nível dos cotovelos, quando se está direito, de pé e com os

ombros descontraídos;


66

deve-se poder estar parado e direito, em frente e perto da superfície sobre a qual

se trabalha e com o peso do próprio corpo, igualmente distribuído sobre os pés.

Deve haver espaço suficiente para as pernas ou pés;

a natureza especial de um trabalho, pode obrigar a mudar a altura do plano de

trabalho;

os controlos e outros objectos necessários à realização do trabalho, devem

encontrar-se a uma altura inferior à dos ombros;

se possível, o trabalhador deve ter a possibilidade de alternar entre a postura de

pé e sentado;

se o trabalho se faz parcialmente sentado, deve-se poder dispor de uma cadeira

móvel ou equivalente;

a superfície sobre a qual o trabalhador permanece de pé, deve ser adequada às

condições de trabalho;

sapatos adequados diminuem os esforços ao nível das pernas e coluna lombar.

Os trabalhos que não requerem grandes esforços musculares e que se podem executar

dentro de uma área limitada, devem ser feitos na postura de sentado. A área de trabalho

deve estar ao alcance, sem haver necessidade de fazer esforços excessivos.

Para trabalhar sentado numa posição correcta, deve haver possibilidade de estar sentado

direito, em frente e perto do local em que se realiza o trabalho. A mesa e a cadeira de

trabalho devem ser desenhadas de modo a que a superfície, sobre a qual se trabalha,

fique ao nível dos cotovelos, quando a pessoa está sentada, com o tronco direito e os

ombros descontraídos.

Quando se faz um trabalho de precisão, deve haver um apoio ajustável para os cotovelos,

antebraços ou mãos.

Os princípios fundamentais da postura de sentado, são:


67

o tronco, a cabeça e os membros devem estar numa posição natural e relaxada1,

devendo ser evitada a cifose da coluna lombar (na Figura 14 tem um exemplo de

uma postura adequada);

Figura 14: Exemplo de postura a ser adoptada.

as frequentes alterações de posição, são importantes na prevenção da fadiga;

a superfície de apoio deve ser ampla, para que seja mínima a pressão por unidade

de superfície;

a altura do assento deve ser ligeiramente inferior ao comprimento da perna,

estando o pé completamente apoiado no solo e o joelho flectido num ângulo

recto; a profundidade do assento deve ser tal, que o seu bordo não exerça pressão

contra a parte posterior do joelho;

as cadeiras devem ter um encosto que proporcione um apoio à região lombar,

permitindo o relaxamento da musculatura lombar;

os cotovelos do indivíduo que trabalha sentado, devem ter, com a sua mesa de

trabalho, a mesma relação que haveria se estivesse de pé. A altura do plano de

trabalho, varia de acordo com a pressão que precisa de ser exercida.

4.4.4. Manipulação e transporte de cargas

No dia-a-dia, são vulgares as situações de transporte e/ou levantamento de cargas, seja em

contexto industrial, de comércio, de serviços ou mesmo no domicílio.

1 Em http://www.zagros.com.br/frame4.htm pode observar exemplos de posturasadoptadas pelo utilizador no seu posto de trabalho.


68

As situações de manipulação e transporte de cargas podem trazer consequências graves

na saúde e segurança dos indivíduos, se os mesmos não tiverem cuidados especiais

quando estão a manipular e/ou transportar cargas. Aliás, esta tem sido uma das mais

frequentes causas de acidentes e de doenças profissionais. Daí que este seja um problema

que merece grande atenção.

É do conhecimento geral que o levantamento e o transporte manual de cargas devem ser

evitados e realizados por equipamentos mecânicos. Se isso não for possível, várias

pessoas devem trabalhar em conjunto, sendo importante que todas elas utilizem os

métodos correctos de levantamento.

A penosidade das tarefas de manipulação de cargas está dependente de vários factores,

como:

O peso da carga;

o volume e a forma da carga;

a existência ou não de pegas;

a localização da carga;

a postura adoptada;

a técnica de manipulação adoptada;

a frequência de ocorrência;

o tempo dedicado a esta tarefa;

as condições fisiológicas do(s) operador(es).

Relativamente à manipulação de cargas, as situações de trabalho podem ser classificadas

em dois tipos:

- Manipulação Esporádica, quando está relacionada com a capacidade muscular dos

indivíduos para manipular e levantar as cargas.

- Manipulação Repetitiva, relacionada com três factores:


69

a duração do trabalho;

a capacidade energética do trabalhador;

a fadiga física.

Qualquer que seja o tipo de manipulação, o levantamento correcto de cargas deve

obedecer ao seguinte:

utilização da musculatura das pernas e não da coluna;

ombros para trás e costas direitas;

carga mantida o mais próximo possível do corpo;

pés separados e peso do corpo correctamente distribuído;

joelhos flectidos;

pescoço e costas alinhadas;

pernas distendendo-se lentamente;

manutenção da carga simétrica, apoiada nas duas mãos;

carga a, aproximadamente, 40-50 cm acima do chão;

remoção de todos os obstáculos que possam atrapalhar os movimentos, antes de

levantar um peso.

Um outro aspecto importante a considerar, é o transporte de uma carga de um local

para outro:

durante o transporte do peso, a coluna vertebral deve ser mantida na vertical;

devem-se manter os pesos próximos do corpo;

as cargas assimétricas devem ser evitadas, pois exigem um esforço adicional da

musculatura dorsal para manter o equilíbrio (usar cargas simétricas);


70

Quando a carga a transportar é volumosa ou pesada, deverão ser solicitados os dois

membros superiores, dando-se atenção aos seguintes aspectos:

a carga deve ser mantida à altura da cintura;

os braços devem ser conservados estendidos: o transporte da carga com os braços

flectidos aumenta a carga estática dos músculos;

sempre que possível, deve ser mantida uma simetria de cargas, com os dois braços

carregando, aproximadamente, o mesmo peso. No caso de cargas grandes,

compridas e desajeitadas, devem ser usados dois carregadores para facilitar essa

simetria;

o corpo deve estar ligeiramente inclinado para trás, de modo a que o centro de

gravidade da carga se aproxime da linha vertical do corpo;

de acordo com a altura da superfície onde irão ser colocados os objectos

transportados, assim se flectem mais ou menos os joelhos e nunca a coluna.

No caso de se tratar de transportar uma carga tipo fardo, então deve-se:

colocar o mais perto possível do lado anterior ou posterior do tronco, e se

possível utilizar alças ou correias, que distribuam o peso entre os ombros;

sem dispositivos de ajuda, recomenda-se que segure a carga com os braços na

linha média;

o levantamento deste tipo de carga deve ser feito com a flexão dos joelhos,

elevando-a até um dos ombros e segurando-a com ambas as mãos.

Existem outras formas de transporte, como o puxar e o empurrar. As consequências ao

nível da coluna vertebral, serão diferenciadas para cada uma destas situações:

é sempre melhor empurrar ou puxar qualquer objecto, quando este desliza sobre

o chão, ajudado por rodas; quando se utilizam carros de transporte pequenos, a

sobrecarga para a coluna lombar é menor a empurrar do que a puxar;

em geral, quando se puxa, adopta-se uma postura assimétrica e em rotação;


71

para mover um objecto grande e pesado, é melhor empurrá-lo com os pés

separados, um adiantado em relação ao outro, mantendo-se firme contra o chão,

devendo contrair activamente os abdominais, aproveitando o próprio peso do

corpo para a frente, como força adicional. O puxar, especialmente às sacudidelas,

é muito perigoso pela grande sobrecarga lombar que origina.

4.5. Ergonomia e novas tecnologias

A introdução das Novas Tecnologias Informatizadas (NTI) nas unidades produtivas

permite:

reduzir o tempo de trabalho, com a incorporação das novas tecnologias

informatizadas, em cada unidade de produção;

racionalizar e optimizar os processos de trabalho;

reduzir os custos de produção;

integrar as distintas áreas funcionais da empresa;

flexibilizar a produção, de modo a permitir uma adequação rápida e constante às

exigências do mercado;

incrementar a produtividade no trabalho;

controlar os processos de trabalho.

Estes são exemplos habituais do que as NTI proporcionam no mundo actual do

trabalho. Por tudo isto, as diversas modalidades de automatização disponíveis na micro-

informática, constituem hoje, uma ferramenta insubstituível na modernização do mundo

laboral.

Há que levar em consideração que a implementação das NTI no mundo do trabalho, vai

implicar inquestionavelmente outras inovações de carácter organizacional, tanto ao nível

do próprio posto de trabalho, como ao nível da organização de todo o processo

produtivo e da gestão de recursos humanos.


72

Figura 15: Equipamento Ergonómico

4.6. Interacções do Homem com as novas tecnologias

Não só em situações de lazer, mas principalmente em situação de trabalho, o homem

interage com as novas tecnologias.

São muitas as situações, nas quais o computador, é um meio privilegiado para

desenvolver um determinado tipo de trabalho, mas também são inúmeros os riscos, a

que o trabalhador está sujeito, por utilizar um computador durante longos períodos de

tempo.

Por este motivo, faz todo o sentido que a ergonomia tenha criado um campo de

intervenção, na área das NTI e que se tenha servido delas para intervir em outras áreas.

Assim, distinguem-se três fases de evolução até à mais recente aplicação da ergonomia ao

software:

Fase 1 - na sua origem, esta disciplina preocupava-se com:

a postura do utilizador e o melhoria do equipamento (écrans, teclados, rato, etc.).

Melhoria essa que pode ser observada nas figuras que mostramos na Figura 15;


73

a antropometria dos postos de trabalho informatizado (implantação, dimensões

do posto, cadeiras, etc.);

o envolvimento (iluminação, disposição, cor, etc.);

a organização do trabalho (tarefas, circuitos de informação, horários, formação

de pessoal).

Estes domínios são os mais conhecidos do grande público e os resultados são ainda

correntemente integrados na concepção de equipamento profissional (equipamento e

material de escritório, computador, etc.).

Fase 2 - de seguida, a ergonomia interessou-se:

pela disposição espacial de toda a informação no écran;

pelas cores;

pela sua fixação;

pela análise de melhores condições de iluminação e de contraste, etc.

Esta segunda fase não é, no fundo, mais do que a aplicação particular da investigação

aos écrans dos computadores, para um melhor conforto fisiológico.

A passagem do equipamento para o software, isto é, da 1ª para a 2ª fase, carrega, nada

mais, do que a semente do fundamento da ergonomia moderna. Pois esta mudança

coloca o problema da qualidade da interacção Homem-Computador, um termo cuja

origem remonta somente a duas décadas atrás.

A imagem da ergonomia, para os informáticos, está ainda ligada a essa época, mas o

problema da apresentação da informação no écran não é mais a questão essencial.

Fase 3 - a terceira fase da ergonomia resulta da experiência adquirida através dos

estudos da interacção Homem-Computador, que fizeram surgir dois pontos

fundamentais:


74

a aparência dos écrans modifica pouco a natureza dos problemas, pois as

principais dificuldades do utilizador têm origem na estrutura interna do

software;

a efectiva melhoria das qualidades ergonómicas do software, requer uma tomada

de consciência, desde as primeiras fases de concepção do equipamento, do

funcionamento intelectual das pessoas e dos hábitos de trabalho.

Assim, a melhoria da interacção do "diálogo" entre o Homem e a máquina (o

computador) impõe um melhor conhecimento dos processos cognitivos do trabalhador e

dos seus modos operatórios aquando na realização do trabalho, ou seja, a sua actividade

propriamente dita.

Entretanto a ergonomia conserva uma abordagem global e pluridisciplinar, que se

debruça no estudo dos mais variados aspectos, relativos à introdução da informática no

mundo laboral, tais como:

elaboração da organização dos processos de trabalho;

adaptação das funcionalidades da ferramenta às necessidades reais do utilizador;

adaptação do diálogo Homem-Computador às características individuais dos

utilizadores;

concepção, especificação e realização do software;

redacção de documentos e de manuais destinados ao utilizador ou às equipas de

manutenção;

organização dos diferentes postos de trabalho adaptado às tarefas específicas de

cada utilizador.

Uma intervenção ergonómica, seja ela ou não, numa situação de trabalho informatizado,

permite evidenciar e considerar as dificuldades ou exigências dos utilizadores.

As proposições são formuladas e as soluções aplicadas. Os resultados práticos de tal

procedimento são a melhoria das condições de trabalho e, simultaneamente, o ganho de

qualidade e eficácia, reduzindo os custos do funcionamento.


75

A ergonomia é uma resposta adaptada aos problemas específicos do terreno e não a

aplicação estandardizada de receitas pré-estabelecidas.

Consequentemente, dizer que determinado utensílio ou processo é ergonómico, não é

suficiente. Para avaliar tal qualidade, é necessário avaliar esse utensílio/processo, em

função de quem o vai utilizar e com que objectivo.

É de salientar que adaptar o trabalho ao homem, representa uma outra forma de

conceber/corrigir uma determinada situação de trabalho.

Ao servir-se do conhecimento sobre o funcionamento humano e dos métodos, que

melhor permitem aprender a realidade das situações de trabalho, a ergonomia pode

contribuir para a evolução dos métodos de análise de todo o processo de informatização.

As principais componentes a serem analisadas num sistema, caracterizado por um

processo de informatização ou pelo estudo de determinada situação individual de

trabalho informatizado, devem incluir sempre os subsistemas.

O estudo da interacção entre as várias componentes ou subsistemas de uma situação de

trabalho, mostra uma abordagem global dos problemas. Assim, cada situação de trabalho

representa uma união às múltiplas dimensões de uma empresa


76


1. Apresente uma definição de ergonomia.

2. Distinga ergonomia de produção de ergonomia de produto.

3. O que entende por meso-ergonomia?

4. Indique alguns procedimentos que devem ser observados quando se trabalha

de pé. Qual a importância da análise ergonómica de um posto de trabalho?

5. Enuncie e explique as principais leis da fadiga?

6. Quais os princípios da economia de movimentos relativos ao homem?

7. Indique alguns dos principais fundamentos a considerar quando se trabalha

na posição de sentado.

8. “Melhorar o diálogo entre o Homem e o computador, pressupõe um melhor

conhecimento dos processos cognitivos do trabalhador e da sua actividade

propriamente dita”. Comente.


77

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS

Castillo, Juan José e Villena, Jesús (2005) Ergonomia: Conceitos e Técnicas; Dinalivro, Lisboa

Chiavenato, Idalberto (1987) Teoria Geral da Administração, Vol. 2; McGraw-Hill, São Paulo

Hellriegel, Don et al (1998) Organizational Behavior; South-western College Publishing,

Scincinnati, Ohio

Hendrick, H. (1991) Ergonomics in Organizational Desin and Management, Vol. 2; McGraw-

Hill, São Paulo

International Labour Organization (1996); Productivity and Quality Management: a Modular

Programme; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North

Montmollin, M. de (1990) Lergonomie, Edições La Découvert, Paris

Roldão, Victor Sequeira e Ribeiro, Joaquim Silva (2004); Organização da Produção e das

operações: da concepção do produto à organização do trabalho, Monitor, Lisboa


78

SITES A VISITAR

http://www.iefp.pt

http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html

http://www.ergonomia.cl/ergo_salud_ofita.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ergonomia

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/teorelhum.htm

http://pme.aeportugal.pt/Aplicacoes/Documentos/Uploads/2004-10-15_16-33-11_AEP-

Produtividade-Inovacao.pdf

http://www.zagros.com.br/frame4.htm

http://www.dep.ufmg.br/ergonomia

http://www.airback.com.br/

http://members.tripod.com/~ErgoMovement/index.html

http://www.usernomics.com/

http://www.ambergo.pt/

http://www.rall.pt/ergonomia.htm

http://www.cev.pt/noticias/Cedintec/html/tecnologias_ergonomia.html

Associações de Ergonomia Internacionais:

Associação Portuguesa de Ergonomia (APERGO) Associação Brasileira de Ergonomia International Ergonomics Association Société d'Ergonomie de Langue Française Associação Alemã de Ergonomia Società Italiana di Ergonomia Ergonomics Society of South Africa

Acesso para Todos:

Age Positive

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79

Centre for Accessible Environments Joseph Rowntree Association

Anatomia e Antropometria:

Computerised Anthropometric Research and Design Labs Primal Pictures Spine-health.com

Ergonomia Espacial e de Aviação:

NASA technical reports server UK Air Accidents Investigation Branch

Ergonomia Comportamental:

Noldus Information Technology

Biomecânica:

American Society for Biomechanics Biomechanics Magazine Biomechanics World Wide International Society of Biomechanics

Ergonomia Cognitiva:

Association for Cognitive Ergonomics British Psychological Society Southern California College – ‘AmoebaWeb’

Design:

Bad Designs British Design Initiative Design Council Design Research Society Museum of Modern Art: Workspheres

Interacção Homem-Computador (HCI):

Usabilidade.com Useit.com Jnd.org Iwantolearn Ainda.info Usability.gov Usability Net Usability First Usable Web User Interface Engineering

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Higiene e Segurança / Saúde Ocupacional:

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Ergonomia no Escritório:

3M computer workstation solutions Healthy Computing Revised RULA for Computers Safe Office Practice

Lesões Relacionadas com o Trabalho:

A patient’s guide to Carpel Tunnel Syndrome CTD News CTD Resource Network Quick Exposure Check for work-related musculoskeletal risks RSI-UK Typing injuries - FAQ Work related upper limb disorders - a database of court judgements

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http://www.tifaq.org/

http://www.lboro.ac.uk/wruld-db/index2.html

manual 15 - organização do trabalhobdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/975/1/manual 15... ·...

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