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ANÁLISE DE TRIÊNIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM

UMA EMPRESA DO SETOR DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

PNEUMÁTICOS

Sandra Arnold Loureiro*

RESUMO

Um dos fatores que mais impactam na vida dos colaboradores dentro das organizações é o

clima organizacional, razão pela qual é temática fundamental à Gestão de Pessoas. Diante

disto, o presente estudo tem por objetivo geral analisar os fatores organizacionais que

contribuem para a satisfação e insatisfação dos colaboradores de uma empresa do setor de

máquinas e equipamentos pneumáticos, no que se refere ao relacionamento com a liderança.

A pesquisa caracteriza-se quantitativa e descritiva, sendo a coleta de dados realizada de forma

documental, em recorte ex post facto, a partir da pesquisa de clima organizacional da

empresa, no triênio 2015-2017. A amostra é composta por 60 funcionários dos setores de

produção e administração. A análise das informações é feita por estatística descritiva,

compreendendo-se os resultados a partir de teorias de motivação, considerando fatores que

levam à satisfação e insatisfação dos funcionários, onde se torna possível identificar questões

de comunicação, motivação, autonomia, insatisfação com a liderança, sentimentos de

desvalorização bem como a falta de perspectiva profissional na empresa. Comparando os três

períodos e as diferentes abordagens da pesquisa, 22% dos funcionários respondentes

demonstram insatisfação, ou seja, falta de visão quanto ao futuro profissional na organização,

e o único item que obteve aumento de satisfação no período de 2017-2018, inclusive em

“muito satisfeito”, foi o de comunicação com a liderança. Ainda assim há um nível de

satisfação de 85%, o que é importante, pois pessoas buscam além da satisfação profissional, o

reconhecimento, que serve como fator motivacional no desenvolvimento do colaborador.

Palavras-chave: Comportamento organizacional. Motivação e satisfação no trabalho. Teorias

de motivação.

* Discente do curso MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle – Unilasalle,

matriculada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Cuso. E- mail: [email protected], sob a

orientação da Prof.ª Mª. Alessandra Rodrigues Gonzaga. E-mail: [email protected]. Data de entrega:

20 jul. 2018.

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1 INTRODUÇÃO

O desempenho dos colaboradores depende do seu grau de motivação e para entender o

comportamento destes na organização é preciso conhecer os fatores que estão levando os

indivíduos à desmotivação, ou à falta de vontade de fazer.

Conhecer os fatores associados à satisfação no trabalho pode ser fundamental para que

o gestor consiga reverter possíveis falhas que possam levar ao baixo desempenho e

desenvolvimento da equipe e, consequentemente, da organização. Esse tipo de avaliação

costuma ser em torno do que é chamado “clima organizacional”.

Chiavenato (2014) coloca que a satisfação das necessidades humanas deve ser

considerada no sentido de proporcionar à equipe condições para que manifestem seus desejos

e opiniões, permitindo que assim busquem seu crescimento pessoal e profissional. O

indicador de satisfação dos funcionários é o clima organizacional, que revela os diferentes

aspectos da cultura ou realidade da organização. Ele é percebido, direta ou indiretamente,

pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e acaba por influenciar a motivação e

o comportamento destas pessoas.

Herzberg em sua Teoria dos Dois Fatores coloca que a motivação das pessoas para o

trabalho depende de dois fatores: os higiênicos, que correspondem ao contexto do trabalho; e

os motivacionais, que levam à satisfação no trabalho e correspondem ao cargo, às tarefas e

atividades relacionadas.

Neste contexto, a pesquisa tem por objetivo geral analisar os fatores organizacionais

que contribuem para a satisfação e insatisfação dos colaboradores de uma empresa do setor de

máquinas e equipamentos pneumáticos, no que se refere ao relacionamento com a liderança.

E, por objetivos específicos:

a) explorar resultados comparativos da pesquisa de clima da empresa, na dimensão

de relacionamento com a liderança, dos anos de 2015, 2016 e 2017;

b) compreender os resultados da pesquisa de clima e autoavaliação dos colaboradores

a partir de teorias de motivação, considerando fatores que levam à satisfação e

também à insatisfação.

Na próxima seção, pretende-se explorar os referenciais teóricos das teorias de

motivação, levando-se em consideração sua aplicação em gestão de pessoas.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Considerando-se que o estudo tem por base uma pesquisa de clima organizacional

optou-se por realizar uma fundamentação teórica nos temas de comportamento

organizacional, conceitos de motivação, satisfação e insatisfação no trabalho e teorias

específicas sobre motivação humana.

2.1 Comportamento organizacional

Segundo Griffin (2006, p. 7), Comportamento organizacional é o estudo do

comportamento humano em ambientes organizacionais, da interface entre o comportamento

humano e a organização e da organização em si. Este campo de estudos tem o propósito de

utilizar o conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. O comportamento

organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da

estrutura sobre este, fazendo com que as organizações trabalhem mais eficazmente. É a área

que se ocupa do estudo sobre o que as pessoas fazem nas organizações e de como esse

comportamento afeta o desempenho organizacional, enfatizando o comportamento relativo a

tarefas, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho e administração.

(ROBBINS, 2010).

Para Griffin (2006) a compreensão do comportamento organizacional é fundamental,

pois proporciona um conjunto de ferramentas que todos os gestores podem utilizar para

executar seu trabalho com mais eficiência.

Robbins (2010) diz que os seres humanos são complexos, e poucos princípios simples

e universais explicam o comportamento organizacional. Como somos todos diferentes, a

possibilidade de fazer generalizações é muito limitada, o que significa que os conceitos de

comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais.

Segundo Bergamini (1997), cada indivíduo traz de forma intrínseca suas próprias

motivações e a organização deve agir de forma que as pessoas não percam sua sinergia

motivacional. Um colaborador pode possuir todas as qualidades necessárias ao desempenho

da função, ter o conhecimento, ser treinado e ter um bom ambiente de trabalho, contudo, isto

não garantirá que ele realize sua tarefa de forma produtiva.

Ainda segundo Bergamini (1997), a recompensa é um fator motivacional de grande

importância para as organizações, uma vez que está ligada à crença do colaborador de que seu

comportamento gera resultados. Neste contexto, a organização deve observar a necessidade

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do colaborador, auxiliando para o comportamento organizacional esperado.

Griffin (2006) ainda relata que a análise e o entendimento do comportamento

organizacional contribuem para que gestores vejam mais claramente porque as demais

pessoas na organização agem de determinada maneira.

Para Cortella (2016), a empresa precisa entender que necessita criar movimentos de

estímulo, promover formação continuada e reconhecimento, tudo aquilo que faz com que a

pessoa ganhe energia e receba combustível, sugerindo ainda que ninguém motiva alguém, o

que se pode é estimular. A motivação é movimento interno – uma pessoa se encontrará mais

motivada se ela for estimulada a fazê-lo. Quem é cuidado por uma organização também vai

cuidar dela.

2.2 Motivação, satisfação e insatisfação no trabalho

Para Robbins (2010), motivação é um conjunto de sentimentos que uma pessoa tem

em relação ao seu trabalho, sendo esta mais uma atitude do que um comportamento.

Bergamini (1997) acredita que todo o indivíduo, consciente ou inconscientemente, conhece

suas motivações, e assim busca organizações onde possa desenvolver suas habilidades de

maneira que não perca sua motivação. A autora também ressalta que quando se assume a

possibilidade de motivar as pessoas, confunde-se motivação com condicionamento.

Uma vez que se aborda condicionamento, sabe-se que, quando as forças

condicionantes desaparecerem, sejam eles reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas

param, precisando de novos estímulos para que voltem a movimentar-se. Seria indiscutível

então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a motivação nasce no interior de

cada um. No entanto, é possível de acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas

quando se conhece suas necessidades e se oferece fatores de satisfação para tais necessidades.

Em Bergamini (1997), a motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. As

organizações não devem adotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo,

oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tônus motivacional.

A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que as pessoas não

façam as mesmas coisas pelas mesmas razões.

Segundo Robbins (2010), evidências mostram que funcionários mais satisfeitos e

tratados de maneira justa têm mais propensão a desenvolver o comportamento de cidadania

organizacional que supera suas funções. Dessa maneira, pode-se inferir, na linha de raciocínio

de Robbins, que uma pessoa satisfeita com seu trabalho gerará sentimentos e atitudes

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positivas no ambiente organizacional, diferentemente de um funcionário insatisfeito, que

apresentará atitudes negativas e desestimulantes, podendo inclusive influenciar o próprio

grupo de trabalho negativamente.

Bergamini (1997) diz ainda que cada indivíduo possui objetivos motivacionais

próprios, e o sentido dado a cada atributo é único. Isto é, o significado das ações tem ligação

com a escala pessoal de valores. O referencial próprio é que dá sentido à maneira pela qual

cada indivíduo leva sua existência de motivação. Assim, a satisfação não só está inversamente

ligada ao absenteísmo e à rotatividade, mas as organizações têm a responsabilidade de

oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes.

Segundo Cortella (2016), há um anonimato muito forte na produção. Como existe uma

estrutura de trabalho em equipe muito grande, o trabalho em equipe quase leva à anulação do

reconhecimento do indivíduo. E isso significa que um trabalho em equipe não prescinde da

atuação de cada pessoa. É necessário que não se gere anonimato, afirmando ainda que o

reconhecimento não é só pecuniário e financeiro, é autoral. É necessário que a empresa exalte,

mostre quem colaborou com o feito. À medida que se tem reconhecimento, comemoração,

celebração, isso dá energia vital para continuar fazendo. Não se entende aquilo como sendo

apenas uma tarefa. O reconhecimento para Cortella (2016) ultrapassa a ideia de tarefa, é a

principal forma de estímulo que alguém pode ter.

De acordo com Hollenbeck (1999), a insatisfação é uma das principais causas de

absenteísmo e rotatividade de funcionários nas organizações, problema que acaba gerando

custos altos para as empresas. A insatisfação também gera declínio no compromisso

organizacional, pois segundo os autores, compromisso implica uma dose de esforço e vontade

de ficar na empresa.

Para Wagner e Hollenbeck (1999), algumas características das organizações podem

causar, além da insatisfação, o estresse. Assim, atitudes e comportamentos dos funcionários

devem ser monitorados e avaliados pelos gestores, para que não se chegue ao ponto do

trabalhador achar que é perda de tempo informar a razão de sua insatisfação.

Diversas são as teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual esta

se processa no indivíduo. Apesar de divergentes, Bergamini (1997) acredita que estas teorias

“se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser

humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”. Sobre algumas

dessas teorias trata a próxima seção desse estudo.

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2.3 Teorias de motivação

Várias são as teorias de motivação que dão embasamento aos líderes, para que possam

identificar e compreender quais fatores motivam as pessoas nas organizações. Dentro das

teorias clássicas de motivação encontram-se a Teoria de Maslow, Teoria de dois fatores de

Herzberg, a Teoria X e Y de McGregor e a Teoria de McClelland, resumidas no quadro 1.

Corrente/autor Características Fator de Motivação Necessidade dominante

Maslow Hierarquia das

Necessidades Humanas: a

cada momento há uma

necessidade insatisfeita

predominante

Perspectiva de satisfação

da necessidade dominante

Hierarquia das

necessidades

Herzberg Divisão entre fatores

higiênicos e motivacionais

Enriquecimento do

trabalho

Estima,

autorrealização

McGregor Duas maneiras de encarar

o trabalhador: Teoria X e Teoria Y

Autonomia, desafios Estima,

autorrealização

McClelland Pessoas não são colocadas

em categorias. Elas têm

vários graus de cada uma

das necessidades

Realização, poder e

afiliação

Realização,

poder e afiliação

Quadro 1 – Comparação entre teorias de motivação

Fonte: Slideshare, 2018.

Conforme quadro 1, para Maslow os seres humanos funcionam com base em uma

hierarquia de necessidades. Herzberg divide sua teoria entre fatores motivacionais e

higiênicos. Já McGregor divide os trabalhadores entre as Teorias X (necessidade de

recompensa) e Y (trabalho como fonte de satisfação), e para McClelland as pessoas não são

classificadas em categorias, elas possuem vários graus de necessidades.

2.3.1 Teoria de Maslow

Chiavenato (2009) afirma que as necessidades humanas estão divididas em

hierarquias, denominadas por ele de hierarquia dos motivos humanos. Conforme seu conceito,

uma necessidade é substituída pela seguinte mais forte na hierarquia, à medida que começa a

ser satisfeita onde o esforço de motivação deste se colocará na busca de satisfação do nível

imediatamente superior.

Maslow hierarquizou as necessidades humanas na seguinte ordem de premência:

a) necessidades de autorrealização;

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b) necessidades de autoestima;

c) necessidades sociais;

d) necessidades de segurança;

e) necessidades fisiológicas.

As necessidades fisiológicas são as mais fortes e demandam um nível mínimo de

satisfação para a sobrevivência do homem. Estas necessidades englobam aspectos como fome,

sede, sono, abrigo contra intempéries e alívio de perigos de ordem fisiológica. As

necessidades de segurança estão em um nível superior às fisiológicas e se relacionam com

segurança física, estabilidade, sentimentos de dependência e proteção. As necessidades sociais

ou de afiliação estão vinculadas à carência que as pessoas têm de amar, participar de grupos

sociais, de clubes, igrejas e demais. As necessidades de autoestima se apresentam sob o

aspecto de autoafirmação, de valorização das pessoas em relação a elas mesmas ou aos outros.

A procura de poder, de status, de prestígio, de reconhecimento, de apreço, de competência ou

suficiência indica a busca de satisfação das necessidades vinculadas a este nível.

Mais elevado e mais difícil de ser alcançado, o nível mais raramente preenchido em

sua plenitude é, segundo Maslow, o das necessidades de autorrealização. Este engloba a

necessidade dos indivíduos de realizar ou atualizar seu potencial, de concretizar ou

operacionalizar suas possibilidades. Assim, por exemplo, a busca de vencer, de ser coerente,

de possuir conhecimentos, revela necessidades em nível de autorrealização.

Chiavenato (2009) tece algumas considerações a respeito da teoria de Maslow, dentre

elas o fato de que uma necessidade satisfeita não é motivadora, considerando que apenas as

não satisfeitas influenciam o comportamento humano e motivacional, que as necessidades

localizadas nas partes mais baixas da pirâmide exigem um ciclo motivacional rápido,

enquanto as que estão mais elevadas demandam um ciclo motivacional mais lento.

2.3.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg publicou em 1959 (apud ROBBINS, 2010) a obra “The

Motivation to Work”, na qual traz uma concepção diferente com relação às razões para

motivação no trabalho, que originou sua teoria sobre fatores motivacionais e higiênicos.

Segundo Herzberg, os fatores higiênicos são aqueles que, quando faltam ou estão

inadequados levam a insatisfação com o trabalho, porém, isto não quer dizer que deixem os

trabalhadores satisfeitos quando estão presentes. A motivação dependeria de outros fatores,

chamados de motivacionais.

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Pesquisas realizadas por Herzberg (1959, apud ROBBINS, 2010), o levaram a afirmar

que o contrário de satisfação não pode ser chamado de insatisfação, mas caracteriza-se mais

como nenhuma satisfação. Da mesma forma, o contrário de insatisfação não pode ser

entendido como satisfação, mas nenhuma insatisfação.

Outro aspecto interessante encontrado em suas pesquisas é o poder de diferenciar

pessoas em tipos ou estilos motivacionais. Em sua teoria, Herzberg aponta que há pessoas

voltadas basicamente à procura da realização, da responsabilidade, do crescimento, da

promoção do próprio trabalho de reconhecimento merecido – pessoas estas são tidas como

tipos que “procuram motivação”.

Por outro lado, existem pessoas que centralizam seus objetivos em elementos como o

pagamento, vantagens adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho,

segurança, políticas da empresa e colegas de trabalho. Estas pessoas Herzberg chama de tipos

que “procuram manutenção”.

Quadro 2 – Visão de Herzberg

Fonte: Shermerhorn, 2001, p. 8.

Segundo Robbins (2000), apesar das críticas, esta teoria foi amplamente divulgada

entre os executivos. Para o autor deve-se atribuir a Herzberg em virtude de suas

recomendações, a popularidade da verticalização das funções, o que permitiu aos funcionários

maior responsabilidade no planejamento e controle do próprio trabalho.

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2.3.3 Teoria X e Y de McGregor

McGregor propõe duas visões distintas do ser humano, sendo uma basicamente

negativa – Teoria X, e outra basicamente positiva – Teoria Y.

Quadro 3 – Pressupostos teoria X e Y

Fonte: Loreto, 2018.

No quadro 3, pelas pressuposições da Teoria X, percebe-se que o indivíduo motiva-se

pelo menor esforço, necessitando de acompanhamento por parte da liderança para o

desenvolvimento de suas tarefas. Já na Teoria Y, os indivíduos são motivados, criativos,

procuram e aceitam responsabilidades, demandando uma participação maior nas decisões

inerentes a suas atividades.

Para Gil (2011, p. 203) a teoria X “supõe que a maioria das pessoas não gosta de

trabalhar e consequentemente as equipes só funcionam pela disciplina e possibilidade de

recompensa”. Já a teoria Y preza pela ideia de que os colaboradores encaram o trabalho como

fonte de satisfação, onde são capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados.

Adeptos da teoria X costumam trabalhar afastados de sua equipe e focados em resultados,

enquanto aqueles que se identificam com a teoria Y trabalham em conjunto, partilhando

decisões e ações a serem tomadas. (GIL, 2011).

Na concepção da teoria X, a tarefa da administração se restringe a aplicação e controle

da energia humana unicamente em direção aos objetivos da organização, deixando de levar

em consideração os objetivos pessoais dos colaboradores. A teoria Y contempla uma tarefa

mais ampla de administração, a qual cria oportunidades, encoraja o crescimento, orienta,

desenvolve potenciais. É uma administração por objetivos e não controles. (GIL, 2011).

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2.3.4 Teoria das necessidades socialmente adquiridas (McClelland)

Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas

descreve que pessoas são motivadas por três necessidades básicas: necessidade de realização,

necessidade de poder e necessidade de afiliação.

Para Griffin (2006), a necessidade de realização representa um interesse recorrente em

fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência, é o desejo de alcançar um

objetivo ou realizar uma tarefa de forma mais eficaz do que no passado.

Os indivíduos bem cotados neste aspecto preferem situações em que obtenham

feedback acerca do seu desempenho, caracterizam-se pela vontade de ser bem sucedidos em

situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais

eficiente.

McClelland em sua teoria considera que as pessoas que tem necessidade de realização

como motivadora, primeiramente focam o crescimento pessoal, em fazer melhor. Em seguida

querem feedback concreto e imediato do seu desempenho. Uma característica é evitar tarefas

que visualizem como muito fáceis ou muito difíceis. Buscam superar obstáculos, mas

precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações. Significa assim

dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediária. (ROBBINS, 2010).

A necessidade de poder vem do desejo de controlar o ambiente, inclusive recursos

financeiros, materiais, de informação e humanos. As pessoas, as quais possuem essa

necessidade em alta, gostam de estar no comando, buscam a influência sobre os outros,

preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o

prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. (GRIFFIN, 2006).

Por fim, em Griffin (2006), a necessidade de afiliação, um anseio humano de ter

companhia vem da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais

agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação.

Tendem a querer apoio e aprovação dos outros, e geralmente se preocupam com os

sentimentos alheios. Uma característica das pessoas que possuem esta necessidade é que são

mais propensas a fazer concessão a demandas particulares.

3 METODOLOGIA

A pesquisa teve o objetivo de analisar os fatores organizacionais que estariam

contribuindo para a satisfação e insatisfação dos colaboradores atuantes na área administrativa

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e fabril de uma empresa do setor de máquinas e equipamentos pneumáticos, no que se refere

ao relacionamento com a liderança. Foram analisados resultados da Pesquisa de Clima

Organizacional (PCO) da empresa, referentes aos anos do triênio 2015, 2016 e 2017.

3.1 Caracterização da pesquisa

Para Gil (2010), quanto à natureza das variáveis pesquisadas a pesquisa caracteriza-se

por quantitativa, visando analisar o grau dos fatores de satisfação e insatisfação dos

colaboradores, compreendendo as variáveis e as relações entre elas. A pesquisa quantitativa é

utilizada para medir opiniões, atitudes e preferências. Por considerar informações decorrentes

de avaliação realizada na empresa da pesquisadora, o delineamento do estudo é por pesquisa

documental.

A abordagem de pesquisa é descritiva, já que foi possível descrever a população

participante em produção e administração e utilizar uma técnica padronizada para coleta de

dados, realizando os registros, analises, classificação e interpretação dos questionamentos,

sem interferir nos mesmos.

3.2 Técnica de coleta de dados

A coleta de dados foi realizada em recorte ex post facto, tendo em vista que as

pesquisas de clima em questão foram realizadas pela empresa nos anos de 2015, 2016 e 2017.

De acordo com Gil (2010) esse tipo de experimento é “a partir do fato passado” e busca

verificar a existência de relações entre as variáveis coletadas. O detalhamento a respeito de

setores e número de participantes por setor é apresentado no item 4.1 de apresentação da

amostra.

O acesso aos dados deu-se de forma satisfatória, uma vez que a pesquisa de clima está

diretamente ligada ao setor de atuação da pesquisadora – área de Recursos Humanos. Porém,

para que os dados pudessem ser publicados, a empresa optou por manter a confidencialidade

do nome. No que se refere aos dados das pesquisas de 2015 e 2016, os mesmos estavam

disponíveis desde o início deste artigo, mas como a pesquisa de clima se dá de forma anual e a

possibilidade de incluir os resultados de 2017, foi necessário aguardar até o mês de novembro

de 2017 para que estes fossem compilados. Após coletados, os dados do triênio 2015-2017

foram analisados por meio de estatística descritiva, a partir da construção de gráficos

comparativos em torno do índice de satisfação dos colaboradores, sendo esses considerados à

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luz de teorias de motivação estudadas.

3.3 Sobre a organização

A empresa pesquisada é nacional, atuante no mercado desde 1959, e dedica-se ao

desenvolvimento e aprimoramento constante de soluções em ferramentas pneumáticas. Ao

longo de meio século, conquistou significativa posição no mercado industrial, liderando

segmentos com produtos de alto desempenho e consolidando sua marca. Possui um parque

industrial em sede própria, situado em Porto Alegre, com mais de 5.000m², tornos, retíficas e

centros de usinagem totalmente computadorizados. Atualmente conta com aproximadamente

95 colaboradores, tendo filiais em Caxias do Sul e São Paulo. Possui rede de consultores

técnicos externos por todo território nacional e rede de assistência técnica em grandes cidades

brasileiras.

4 ANÁLISE DE DADOS

O presente estudo analisa os resultados das pesquisas de clima organizacional de uma

empresa do setor de máquinas e equipamentos pneumáticos decorrentes dos anos de 2015,

2016 e 2017. Na sequência, segue a apresentação da amostra e a apresentação dos dados da

pesquisa, de forma geral e por questão pesquisada.

4.1 Apresentação da amostra

No triênio de escopo do presente estudo, a amostra é composta por funcionários dos

setores de produção e administração. A metodologia utilizada pela empresa não possibilita

identificar características específicas, tais como, idade, sexo ou departamento. A única

distinção realizada é a identificação da área de trabalho, dividida em administração e

produção.

O montante de questionários entregues refere-se ao número de funcionários ativos na

empresa na oportunidade da realização das pesquisas, descartando-se deste universo, apenas

os funcionários legalmente afastados.

A tabela 1 abaixo apresenta demonstrativo relacionando questionários entregues

versus questionários respondidos e avaliados nas pesquisas, proporcionando conhecer o

percentual de adesão dos funcionários em responder a pesquisa.

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Tabela 1 – Questionários entregues x questionários avaliados

Questionários Entregues Questionários Respondidos e Avaliados

ANO ADM PRODUÇÃO ANO ADM % ADESÃO PRODUÇÃO % ADESÃO

2015 29 53 2015 21 72% 45 85%

2016 32 38 2016 30 93% 35 92%

2017 29 36 2017 21 72% 30 83%

Fonte: PCO - Triênio 2015-2017.

Diante dos dados apresentados na tabela 1, podemos observar que no ano de 2016

obteve-se uma população maior participando da pesquisa, chegando a um percentual de 93%.

Já nos anos de 2015 e 2017, a participação média na administração foi de 72% e na produção

85%.

4.2 Apresentação dos dados da pesquisa

Apresentam-se as respostas das questões do instrumento de pesquisa através de nove

gráficos. Os aspectos analisados referem-se a questões diretamente ligadas a liderança, tais

como: orientação, comunicação, liberdade, valorização. Também foram analisados aspectos

quanto à satisfação pessoal com o trabalho, motivação, expectativa profissional e sentimento

geral do colaborador com relação à empresa como um todo.

Gráfico 1 – Orientação da liderança

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de PCO - Triênio 2015-2017.

O gráfico 1 mostra um alto nível de satisfação em relação à orientação da liderança.

A orientação que recebo de minha LIDERANÇA faz com que eu me sinta...

2015 2016 2017

83% 74% 77%

15% 17%

0% 0% 2% 2% 9% 8%

13%

Muito Insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Muito Satisfeito

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A comunicação que tenho com minha LIDERANÇA faz com

que eu me sinta...

2015 2016 2017

77% 83%

68%

20%

3% 12%

20%

0% 2% 0% 5% 10%


Em 2017 a satisfação aumentou levemente (de 74% no ano anterior para 77%), porém ainda

não atingindo o índice de 2015 (83%). Ainda no ano de 2017 aparece um escore de 2% no

quesito Muito Insatisfeito, o que não foi identificado nos anos anteriores.

O fator de orientação da liderança é considerado pela teoria Y como importante, pois

mostra o encorajamento por parte da liderança pelo crescimento e desenvolvimento dos

potenciais. Na empresa, isso significa um trabalho conjunto entre líderes e subordinados,

partilhando decisões e ações a ser tomadas, criando oportunidades para o líder encorajar o

crescimento, orientar e desenvolver potenciais dos colaboradores.

Gráfico 2 – Comunicação da liderança


A boa comunicação entre os gestores e colaboradores é muito importante, pois

favorece o clima da empresa, facilita o desenvolvimento de ações, proporciona uma maior

participação dos colaboradores no dia a dia da organização, e consequentemente no

desenvolvimento profissional de cada membro da equipe. Novamente um fator considerado

pela teoria Y como importante, pois mostra o encorajamento por parte da liderança pelo

crescimento e desenvolvimento dos potenciais.

Observa-se no gráfico 2 que houve a retomada em 2017 do índice atingido em 2015

por parte da liderança no quesito Muito Satisfeito, porém, no que se refere ao quesito

Insatisfeito ocorreu no mesmo período de comparação (2015/2017), um aumento de 10%.

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Gráfico 3 – Liberdade com a liderança


O gráfico 3 apresenta os resultados sobre a percepção de liberdade para exposição de

ideias. Diante dos resultados apresentados, observa-se que os colaboradores sentem-se em sua

maioria satisfeitos ou muito satisfeitos. Um resultado importante, pois o colaborador não se

sente apenas um executor de tarefas, mas sim alguém que tem participação no

desenvolvimento da empresa, e que faz parte de uma equipe. Pela teoria de Herzberg, a

verticalização das funções permite ao funcionário maior responsabilidade no planejamento e

controle do próprio trabalho.

Ainda no gráfico 3 observa-se que o índice de satisfação vem tendo leve queda nos

anos de comparação, e uma elevação na questão da insatisfação. Porém, no que se refere aos

colaboradores que se consideram muito satisfeitos, os índices vêm sendo mantidos, chegando

a 27% em 2016.

Gráfico 4 – Valorização pela liderança


Percebo que minha LIDERANÇA valoriza meu trabalho

2015 2016 2017 75%

67% 69%

13% 19%

15%

4% 4% 3% 8% 10%

13%


Sinto que tenho liberdade para expor minhas opiniões e ideias para minha

LIDERANÇA

2015 2016 2017

77%

64% 62%

20% 27% 25%

3% 5% 5% 0%

5% 8%


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Neste aspecto, pelo gráfico 4, observa-se que houve um aumento no percentual de

colaboradores insatisfeitos. Porém, considerando que o reconhecimento para cada colaborador

seja percebido de forma diferente, podemos dizer que o número de colaboradores satisfeitos e

muito satisfeitos representa até 85% dos pesquisados, o que é importante, pois as pessoas

buscam além da satisfação, o reconhecimento profissional, e este serve como um fator

motivacional no desenvolvimento do colaborador. A necessidade de afiliação, pela teoria de

McClelland, vem da necessidade de afeição. As pessoas tendem a querer apoio e aprovação

dos outros, necessitam ser valorizadas.

Gráfico 5 – Sobre o que trabalho me torna


O gráfico 5 apresenta a percepção dos funcionários sobre a relação direta entre o

trabalho e a satisfação pessoal. Revela elevado índice de colaboradores satisfeitos (em 2017 =

67%) e muito satisfeitos (em 2017 = 23%), levando a percepção de que os colaboradores

gostam das atividades que realizam, ainda que tenha ocorrido um aumento no índice de

colaboradores insatisfeitos se comparados os períodos de 2015 e 2017 (aumento de 10%).

A necessidade de realização pela teoria de McClelland representa um interesse

recorrente em fazer as coisas da melhor forma possível. Funcionários gostam de situações que

obtenham feedback acerca de seu desempenho, caracterizando-se pela vontade de serem bem

sucedidos.

O trabalho/atividade que faço me torna uma pessoa...

2015 2016 2017

73% 66% 67%

27% 31%

23%

10%

0% 0% 0% 0% 3%


17

Gráfico 6 – Motivação para o trabalho


Contextualizando a pergunta apresentada no gráfico 6, podemos observar a

instabilidade nas respostas dos funcionários. Apesar do maior percentual permanecer entre os

funcionários satisfeitos (69%) e muito satisfeitos (17%), observamos que com o passar dos

anos os índices de colaboradores muito insatisfeitos (2%) e insatisfeitos (10%) vem sendo

mantido ou até mesmo elevando, o que indica um decréscimo na motivação geral dos

funcionários, ainda que de forma gradual.

A teoria de McClelland considera que pessoas que tem necessidade de realização

como motivadora focam o crescimento pessoal, em fazer melhor. São indivíduos que gostam

de desafios. Já a teoria de Maslow traz a motivação como algo constante. À medida que

satisfazemos uma necessidade, sobrevém outra, sempre iremos desejar algo.

Gráfico 7 – Expectativa quanto ao futuro profissional


A expectativa que tenho quanto ao meu futuro profissional na empresa me

deixa...

2015 2016 2017

63% 54%

62%

17% 22% 21% 19%

6% 5% 11% 13%

6%


Minha motivação para o trabalho me deixa...

2015 2016 2017

65% 68% 74%

13% 22% 20%

11% 11%

0% 3% 4% 8%


18

Diante dos resultados do gráfico 7, observa-se que o grau de satisfação com relação à

expectativa de futuro profissional na empresa é significativo, porém instável, pois existe um

percentual considerável de colaboradores insatisfeitos ou muito insatisfeitos (na soma, 2017

chega a 32%), ou seja, quase metade se considerarmos o total de satisfeitos e muito satisfeitos

no mesmo período (68%).

Segundo a teoria de Maslow, o nível das necessidades de autorrealização é o mais

raramente preenchido em sua plenitude. Este engloba a necessidade dos indivíduos de

realizar, de concretizar ou operacionalizar suas possibilidades, o que pode levar a frustrações

diante de obstáculos ao tentarem vislumbrar seu futuro profissional na empresa.

Gráfico 8 – Sentimento


A partir do gráfico 8 podemos observar que os colaboradores dividem bastante suas

opiniões, e o sentimento de bem estar para com a empresa de maneira geral, pode não ser

considerado satisfatório. Há um índice considerável de colaboradores muito insatisfeitos (11%

em 2017) e insatisfeitos (19% no triênio), enquanto o número de colaboradores muito

satisfeitos teve uma queda significativa se comparados os anos de 2016 e 2017 (queda de

35%). Ainda assim, o percentual de colaboradores satisfeitos manteve uma média no período

analisado (63%).

Pela teoria de McClelland, os indivíduos que possuem necessidade de afeição buscam

relacionamentos interpessoais agradáveis, precisam estar bem com todo mundo. São pessoas

que buscam cooperação, apoio e aprovação.

Ultimamente me sinto...

2015 2016 2017

65% 61% 64%

19% 19% 19% 11%

15% 17%

2% 3% 6%


19

Gráfico 9 – Resultado geral


Diante dos resultados apresentados nos gráficos 1 a 8 e considerando uma média geral

desses, que é o gráfico 9, resume-se um resultado positivo no que se refere ao grau de

satisfação dos funcionários. É possível perceber que o percentual de funcionários satisfeitos

no triênio 2015-2017 vem sendo mantido (89%), o que é bastante significativo, uma vez que o

colaborador satisfeito desempenha suas tarefas de forma mais prazerosa, representando

inclusive maior produtividade. Importante, porém, verificar o índice de colaboradores que

estão insatisfeitos, o qual também mantém uma média no período avaliado (12%).

A identificação dos fatores motivadores é fundamental para evitar que colaboradores

satisfeitos se transformem em insatisfeitos, afetando inclusive o desempenho profissional.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa teve por objetivo analisar os fatores organizacionais que contribuem

para a satisfação e insatisfação dos colaboradores de uma empresa do setor de máquinas e

equipamentos pneumáticos, no que se refere ao relacionamento com a liderança.

Analisando os resultados das pesquisas de clima dos anos de 2015, 2016 e 2017,

percebe-se que a grande maioria das respostas se concentra entre o Satisfeito e Muito

Satisfeito, onde o grau de satisfação se mantém em 70%, e o índice de funcionários muito

satisfeitos atinge a marca de 19% na média do triênio. Comparando os três períodos e nas

diferentes abordagens da pesquisa, há um nível de satisfação de 85%, o que é importante,

pois pessoas buscam além da satisfação, o reconhecimento profissional, e este

reconhecimento serve como fator motivacional no desenvolvimento do colaborador. Porém, é

RESULTADO GERAL Compilação de todas respostas da pesquisa

2015 2016 2017

91% 89% 88%

10% 11% 13%

Insatisfeito Satisfeito

20

possível observar que existe relativa insatisfação em questões como o sentimento de

valorização pela liderança, que chega a 13% de funcionários insatisfeitos no ano de 2017, na

motivação para o trabalho que na média também atinge 13% de insatisfeitos, e na expectativa

de futuro na empresa, onde até 22% dos funcionários que responderam aos questionários

demonstram sua insatisfação, ou seja, falta de visão quando ao futuro profissional nesta

organização. O contexto da pesquisa de clima organizacional demonstra um bom nível de

integração entre funcionários e líderes. Ainda assim, muitos são os aspectos a serem

melhorados para que os colaboradores atinjam melhores níveis de motivação. Medidas como

a garantia de valorização através de recompensas não somente financeiras, mas por

reconhecimentos pessoais, seriam de grande valia, bem como, o aproveitamento do potencial

através de metas e desafios que proporcionem ao funcionário crescimento profissional e

ganho de responsabilidades.

De modo geral, a pesquisa permitiu maior conhecimento sobre os fatores

motivacionais dos funcionários da empresa pesquisada e também de expectativas futuras

relacionadas à empresa, possibilitando a implementação de melhorias e manutenção de um

clima e ambiente favoráveis.

A pesquisa limitou-se ao triênio de 2015-2017, houve um enfoque maior na questão

das lideranças, considerando os setores de administração e produção. Para pesquisas futuras,

sugere-se realizar entendimentos mais próximos dos funcionários. Uma opção seria a

realização de “focus group” com os colaboradores, em questões específicas como motivação,

valorização, comunicação e expectativas futuras, para que possam assim trazer resultados

mais direcionados. Outra possibilidade seria a aplicação de questionários “online” que seriam

formulados e respondidos de forma totalmente anônima, possibilitando trazer muitas

informações, abrindo espaço para que os funcionários sintam mais liberdade em expor suas

opiniões e tragam sugestões mais específicas daquilo que gostariam de mudar.

ANALYSIS OF A TRIENNIUM OF ORGANIZATIONAL CLIMATE RESEARCH IN

A COMPANY OF THE MACHINERY AND PNEUMATIC EQUIPMENT

ABSTRACT

One of the factors that most impact on employees' lives within organizations is the

organizational climate, which is why this theme is key to People Management. Given this, the

present study has the general objective of analyzing the organizational factors that contribute

21

to the satisfaction and dissatisfaction of the employees of a company from the machines and

pneumatic equipment sector, regarding the relationship with the leadership. The research is

quantitative and descriptive, and the data collection was done in a documentary form, in an ex

post facto approach, from the organizational climate survey of the company, during the

triennium 2015-2017. The sample is made up of 60 employees from the production and

administration sectors. The analysis of the information is made through descriptive statistics,

understanding the results using theories of motivation, considering factors that lead to

employee satisfaction and dissatisfaction, where it becomes possible to identify issues of

communication, motivation, autonomy, dissatisfaction with the leadership, feelings of

devaluation and lack of professional perspective in the company. Comparing the three

timeframes and different approaches to the survey, 22% of the respondents showed

dissatisfaction, that is, lack of vision regarding the future professional in this organization,

and the only aspect that had increased satisfaction in the period of 2017-2018, including "very

satisfied", was the communication with the leadership. Nevertheless, there is an 85%

satisfaction level among employees, which is important because people seek recognition,

in addition to professional satisfaction, and this recognition serves as a motivational factor in

the development of the employee.

Keywords: Organizational behavior. Motivation and job satisfaction. Theories of motivation.

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anÁlise de triÊnio de pesquisa de clima … · ... sejam eles reforçadores positivos ou...

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