livro transporte vol 8

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria

Prof. Dr. Marcelo Augusto de Felippes

2009

ESTE LIVRO ESTA CADASTRADO NO ESCRITRIO DE DIREITOS AUTORAIS (EDA/BN) EM NOME DE MARCELO AUGUSTO DE FE-LIPPES. EXPESSAMENTE PROIBIDA A VENDA DESTE LIVRO BEM COMO A REPRODUO PARCIAL OU TOTAL SEM AUTORIZAO DO AUTOR.

Registro de direito autoral: n 431.843

Livro: 809; Fl 3

FELIPPES, Marcelo Augusto de

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria

Braslia-DF 2009

200 il

1. Introduo, 2. Gesto Estratgica Organizacional, 3. Planejando Es-trategicamente a Logstica, 4. Anlise e Melhoria de Processos Logsticos, 5. Tcnicas de Logstica, 6. Consultoria

Transporte ganha a importncia de seu oitavo volume.

Um setor que fundamental para o desenvolvimento de um pas e de suas riquezas, tem todo o respeito e reconhecimento presente nessas pginas. E o apoio de quem sempre trabalhou para oferecer o que existe de melhor em trans-portes no mundo

A oportunidade de colaborar com o trabalho do Professor Doutor Mar-celo Augusto de Felippes e participar desse lanamento uma grande alegria para a Scania. Mais que isso. poder mostrar, mais uma vez, a dedica-o que a Scania tem em fazer mais pelo setor de transportes. Apoiando no s a logstica para o desenvolvimento, mas o conhecimento sobre esse setor. E para o sucesso de todo o mundo. Parabns!

Scania Brasil.

Aos leitores desta obra

O livro VIII Gesto Administrativa, Logstica, Transpote e Con-sultoria, est pronto. Como j fao em todos os anos, venho com imenso prazer e satisfao saldar a qualidade da obra e a dedicao do autor Professor Doutor Marcelo Augusto de Felippes, em nos brindar com atualizaes precisas e oportunas do cenrio vigente nas reas da Administrao da Logstica e, em especial, os Transportes.

Em verdade, essa uma peculiar qualidade que nos atende, na Cmara Interamericana de Transportes CIT, que, j pelo oitavo ano, adota os volumes do trabalho em questo como obras basilares e ex-clusivas dos seus cursos desenvolvidos.

Ressalto que, tais obras vm atendendo perfeitamente aos requi-sitos previstos pelos projetos do GETRAM - Gerncia Executiva de Transporte e Mobilizao, programa desenvolvido pela parceria da CIT e com a Universidade Catlica de Braslia UCB, Universa Escola de Gesto, pelo CELTEM - Certificate in Logistics and Transportation for the Executive Manager, CABEM - Certificate in Administration and Business for the Executive Manager e ao CISMEM Certifica-te in Competitiveness and Innovation Strategil Management for the Executive Manager, desenvolvido em parceria com a Universidade de Miami.

PAULO VICENTE CALEFFI - SECRETRIO-GERAL

CMARA INTERAMERICANA DE TRANSPORTE CIT

Ainda que sejamos prudentes e experientes, no podemos desprezar um bom conselho, pois esse um ato prprio das grandes almas. No existe no mundo detrito absoluto. Tudo que humano, animal, vegetal ou mineral tem seu valor. O principal descobrir o valor intrnseco das coisas e faz-lo sobressair. Por mais absurda que aparentemente seja uma idia, pondere. No existe nada permanente, somente a mudana.

Foi um conselho da Senhora Deborah Wince-Smith, Presidente do Con-selho de Competitividade dos Estados Unidos, minha amiga empreen-dedora, que me alertou sobre a importncia da mudana permanente em nossas vidas pessoal e profissional: temos que estar sempre abertos para mudanas.

Concluo dizendo que o conformismo e a mesmice so os perversos car-cereiros da liberdade e da criatividade, e o pior, inimigos implacveis do crescimento pessoal e organizacional.

Marcelo Augusto de Felippes

Captulo 1

Esta introduo visa a comentar alguns exemplos ocorridos na histria da gesto,coernciaderecursos,mudanas,riscos,criseseainflunciaquesepodeexercer sobre as pessoas na vida corporativa, entre outras consideraes.

Introduo

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

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1.1 EM GESTO SEMPRE H UM PRIMEIRO APRENDIZADO E NEM SEMPRE BEM-SUCEDIDO.

O filho de um ex-ministro da Fazenda austraco, nascido em Vie-na, em 1909, formado em Direito pela Universidade de Frankfurt, e que sempre trabalhou com assuntos econmicos, ganhou um prmio, em 1929, escrevendo uma anlise provando, com certeza matemti-ca, que a bolsa de valores de Nova York s podia subir. O estudo do ento jovem advogado foi publicado uma semana antes da histrica quinta-feira negra, 24 de outubro de 1929, quando houve a forte in-verso do movimento comprador para o vendedor da Bolsa de Wall Street, produzindo um colapso nas cotaes, marcando o incio do deplorvel perodo da Grande Depresso, que assumiu dimenses mundiais.

Todos podem se equivocar. Assim foi o incio da carreira de Peter Drucker. Se o papa da administrao moderna desistisse na sua pri-meira decepo no teramos sido brindados com tantos ensinamen-tos que muito contriburam para que muitas organizaes alcanas-sem a Excelncia Gerencial.

H vrios referenciais na histria da administrao moderna que imperiosamente devam ser considerados para qualquer programa de gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde se inclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que se debruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna.

H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de tipos, por volta do sculo XV, e do tear hidrulico (sc. XVIII), pas-sou-se a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e em srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco da histria que caracteriza essa mudana ocorreu, em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro tipo de energia.

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

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As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produ-o de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo pro-porcionando o nascimento das fbricas.

Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX es-tudaram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresa-rial. Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma de como as organizaes operam e se estruturam. Todos os seus su-cessores, incluindo Peter Drucker, receberam influncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias.

Diante de vrios modelos de cenrios, as prximas dcadas exi-giro muito dos lderes e gerentes de organizaes o perfeito enten-dimento que cada vez mais o horizonte tempo do cenrio varia em funo da dinmica e da evoluo dos diferentes ambientes internos e externos que envolvem a organizao. Contudo, cada vez mais, se confirma que as pessoas faro a diferena e que modelos de gesto e tecnologia sero, indubitavelmente, fortes complementos deste dife-rencial.

1.2 A COERNCIA ORGANIZACIONAL NA GESTO

O lder organizacional s ser aceito se reunir em torno de si os seus seguidores. Do contrrio, tentar exercer uma autoridade no conquistada, ou seja, baseada no poder de sua funo dentro da or-ganizao.

Toda autoridade precisa ser conquistada antes de ser exercida, normalmente admirada pelos resultados positivos que brindam a organizao e todos os seus seguidores. As decises de uma li-derana no podem mais ser tomadas de maneira isolada. Devem reunir contribuies de colaboradores os quais devem confiar que


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tm autonomia e liberdade para opinar e participar ativamente do processo decisrio.

As organizaes que se utilizam de avaliaes de desempenho dos seus colaboradores tm dificuldade de inovar, pois o ambiente de tra-balho se torna psicologicamente inseguro. Algumas dvidas tomam a mente do colaborador e perguntas martelam a sua mente: A minha proposta ou inovao ser aceita ou bem recebida pelos meus chefes e colegas de trabalho? Se no der certo, terei outra chance de recomear? Sero compreensveis com os meus ensaios e erros? Vale a pena correr o risco ou manter tudo como est?. A organizao que se dispe a inovar participa, indubitavelmente, de constantes processos de experimentao, ou seja, ensaio e erro, no qual cada tentativa resulta em nova informao sobre o problema. Como tornar a organizao coerente? Se por um lado se deseja a inovao, por outro pune o colaborador que erra.

A principal frente de mudana no comportamento humano o des-conforto. Quando o indivduo se v ameaado, ele tende a permanecer na zona de conforto.

Quando vamos a uma loja comprar uma roupa, normalmente expe-rimentamos vrias delas at encontrar aquela que melhor atende nossos anseios. Quando vamos abrir uma porta de um lugar desconhecido e estamos com um molho de chaves, seguramente tentaremos vrias cha-ves at que uma delas abrir a porta. At acertamos, erramos algumas vezes. Os erros so uma conseqncia inevitvel do processo da experi-mentao.

Uma inovao, normalmente, rene erros acumulados, fundamen-tais para o aprendizado. Os erros tambm acarretam custos e muitas or-ganizaes no esto dispostas a arcar com esses custos, mas desejam a inovao. Percebe-se que a incoerncia organizacional mais freqente do que a coerncia, sobretudo em organizaes com grandes estruturas verticais ou de alto grau de conservadorismo. A inovao e a criativida-de organizacional, ao sistema de recompensa ou remunerao, ao est-mulo dos superiores, ao grau de confiana e autoconfiana, e os recursos que se predispe a empregar. Entretanto, caso haja a presso avaliadora e monitoramento sobre o colaborador, a tendncia aumentar a incoe-


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rncia e diminuir a probabilidade de inovao organizacional.

Como reflexo, deixa-se um pensamento de Maquiavel: O Prn-cipe deve proteger o desafio. Somente com forte apoio do Prn-cipe que uma organizao baseada em sistemas de avaliao e monitoramento dos seus colaboradores poder tornar-se coerente. Tendo a crena no lder, os colaboradores transformaro as dificul-dades em desafios, na busca de atingir, a qualquer preo, os resul-tados desejados de sua organizao, pela qual ele se compromete e faz as coisas acontecer. Entretanto, confiana a cola dos relaciona-mentos. Se os colaboradores perderem essa cola, jamais a organiza-o ser a mesma.

1.3 A COERNCIA NA GESTO DOS RECURSOS

H que se considerar que os recursos so fundamentais para uma gesto organizacional efetiva. A gesto dos recursos humanos (pesso-as) a base de qualquer organizao. Tambm etiquetada por HRM (Human Resource Management), os recursos humanos demandam capacitaes de competncias alinhadas horizontalmente e vertical-mente com os objetivos estratgicos organizacionais, aprimorando permanentemente a cultura da excelncia. No basta saber fazer, mas sim fazer o melhor: O que pr ser feito, tem que ser bem feito.

Isso exige comprometimento e conhecimento seguro da misso e viso da organizao, em perfeita sintonia vertical. Incentivar e apri-morar as prticas organizacionais, alinhando-se horizontalmente aos projetos e processos que so considerados fundamentais para que a organizao atenda os anseios dos clientes externos e externos, cum-prindo planejamentos que contemplem resultados a curto, mdio e longo prazo. Uma pessoa pode ser o grande diferencial de uma or-ganizao.

Certa feita, Steve Jobs, criador da empresa Apple, discursou na universidade norte-americana de Stanford, durante a formatura dos alunos. Iniciou afirmando que jamais tinha se formado e aquele mo-


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mento era o mais prximo que chegara a uma formatura universit-ria. Contou trs histrias:

a primeira foi sobre juntar pontos: relatou sua infncia difcil e a. sua vida como filho adotivo de pais sem muitos estudos. Aos dezessete anos de idade escolheu cursar em uma universidade bastante cara que consumia toda a economia domstica. Aps seis meses, concluiu que isso no valia pena e decidiu aban-donar a escola e acreditar que tudo ia ficar bem.

Foi um momento de muita incerteza. Passou a freqentar como ouvinte algumas aulas que eram do seu interesse, dormia no cho do alojamento, recolhia e vendia latas de coca-cola a 5 centavos cada, para comprar comida. Realizou um curso de caligrafia na Reed School, aprendendo sobre serifas, espaamentos, tipografia, combinaes de letras, etc. Naquele momento no passava na sua cabea que 10 anos mais tarde estaria projetando o primeiro Macin-tosh com mltiplos tipos e fontes. Segundo ele, o Windows copiou o Mac. Se no tivesse largado o curso regular no teria realizado o Mac. Concluso: nunca se consegue unir os pontos para o futuro, s olhando para trs. preciso acreditar que os pontos ligados vo nos conectar ao futuro, sendo necessrio acreditar em algo, tal como, coragem, destino, carma, vida, qualquer coisa.

a segunda histria versou sobre amor e perda: afirmou que b. deu sorte ao descobrir muito cedo o que desejava fazer. Jun-tamente com o seu scio Woz, Steve Job comeou a Apple na garagem da casa de seus pais quando tinha 20 anos. Traba-lhando com foco e obstinao, aps 10 anos possuam uma empresa de 2 bilhes de dlares. Apesar de estranho, no auge do sucesso, Steve Job foi despedido. Como se pode ser despe-dido de uma empresa que voc mesmo criou? Com o cresci-mento da Apple, Steve e Woz contrataram algum que acre-ditavam ser talentoso para tocar a empresa. No primeiro ano tudo correu bem, mas as vises de futuro comearam a se di-vergir e o conselho diretor decidiu pelo outro. Foi arrasador e doloroso. Durante meses Steve no sabia o que fazer, contudo


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amava muito o que fazia, portanto decidiu comear de novo. Sim, recomear do zero. Nos 5 anos seguintes, Steve teve os momentos mais criativos de sua vida e comeou a NeXT, a Pixar e se apaixonou por sua esposa. A Pixar, considerado atualmente como o estdio de animao de maior sucesso no mundo, criou o primeiro desenho animado em computador: Toy Story. A Apple comprou a NeXT e Steve voltou par a sua empresa de origem. A NeXT fez renascer a Apple. Por ironia do destino, foi necessrio despedir Steve para que ele depois voltasse e recuperasse aquilo que ele criou. O que fez Steve prosseguir foi o amor que ele sentia pelo que fazia.

a terceira histria foi sobre a morte: aos 17 anos Steve leu a c. seguinte frase Se voc viver cada dia como se fosse o lti-mo, um dia voc estar certo. Muita coisa que nos atormenta, o orgulho, o medo do fracasso e a insegurana desaparecem quando estamos frente a frente com a morte. Sim, permanece somente o que realmente importante. Lembrar da morte o melhor meio de evitar a armadilha de que voc tem algo a perder. Aos 39 anos de idade, foi diagnosticado em Steve um cncer no pncreas. Os mdicos informaram que era um cn-cer incurvel e que Steve teria somente de 3 a 6 meses de vida, e orientaram-no que fosse para casa e preparar-se para morrer. Contudo, no final da tarde do mesmo dia, Steve solicitou uma biopsia que foi diagnosticada como um cncer curvel. Mais tarde fez uma cirurgia e se curou. Aprendeu rapidamente que nosso tempo limitado, portanto no se pode desperdi-lo. No se deixar influenciar com o rudo da opinio de outras pessoas sufocando a sua voz interior. Tenha coragem de se-guir sua intuio e seu corao. Encerrando, deixou a seguinte mensagem para os formandos: No deixem de ter fome, no deixem de ser tolos.

Esse relato um significativo exemplo de vida que mostra que apenas uma pessoa pode ser o maior diferencial de uma organizao. Entretanto, h valores e competncias que so imprescindveis. Uma gesto organizacional bem-sucedida tem por base as pessoas que fa-


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zem a diferena.

A vontade e o conhecimento quando esto juntos, os obstcu-los so ultrapassados e as metas e os objetivos so alcanados. O esgotamento do mercado consumidor e a globalizao vm exigin-do das organizaes permanentes adaptaes e elas se do, prin-cipalmente, atravs dos recursos humanos. A produtividade orga-nizacional adquire uma nova conotao que vem se modificando paulatinamente. Pouco a pouco, o sucesso organizacional depende mais do conhecimento e vontade dos seus colaboradores do que a velocidade da mquina ou da informao, ambas tambm muito importantes. Atravessa-se um momento de mudana na gesto or-ganizacional, que busca a sua consolidao.

O administrador austraco Peter Druck (1909-2005) chamava esse momento de transformao de Sociedade do Conhecimento. Os tra-balhadores nessa Sociedade, esto divididos em 3 partes:

parte 1: trabalhadores no especializados, que vendem sua -fora fsica e precisam estar presentes no trabalho.parte 2: profissionais que tm especializao, mas no tm ca- -ractersticas para liderar. Parte 3: so os especializados e lderes. -

Em suma, o mnimo que se deseja um especialista. O generalis-ta tende a desaparecer ao longo do tempo. Contudo, o especialista deve ser multidisciplinar, ou seja, conhecer bem seu ofcio, mas ter conhecimento e cultura diversificada e ter aptido para acompanhar incessantemente o seu entorno e as evolues sociais, tecnolgicas e de mercado.

As empresas j no tm mais a certeza da sobrevivncia to pou-co por quanto tempo sero competitivas e se mantero no mercado. No h tempo planejado para formar o especialista dentro da em-presa. As empresas esto dispostas a adapt-los, mas no investir na formao do seu colaborador desde suas bases primrias. No h tempo para isso. A palavra fcil desapareceu do dicionrio organi-


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zacional. Tudo demanda esforo e dedicao. Nos pases desenvol-vidos as novas geraes que esto chegando ao mercado, cada vez mais no se preocupam muito com a perenidade de seu emprego. Esto aprendendo a vender suas competncias e esto fomentando um novo tipo de profissional: virtual. As empresas bem-sucedidas s tempestades econmicas vividas nas duas ltimas dcadas vm adotando o profissional virtual em larga escala. No h batimento do ponto e nem controle rgido de horrio, contudo as cobranas dos resultados esto mais fortes e definem a permanncia do profis-sional na organizao.

A conseqncia desse novo modelo exigir profundas transfor-maes na formao dos recursos humanos no futuro. O modelo andraggico pouco a pouco ir substituir o modelo pedaggico, pois a valorizao da disciplina consciente, comprometimento e concretizao de resultados sero a tnica obrigatria de qualquer gesto, seja pblica seja privada. O no atendimento s exigncias dessa transformao conduzir as empresas privadas inevitvel falncia e as pblicas a perderem sua relevncia, sejam quais forem. Portanto, a coerncia entre todos os recursos organizacionais so importantes, mas sem dvida o grande diferencial so os recursos humanos.

1.4 COMPREENSO DA NATUREZA DAS MUDANAS

Os fundamentos de excelncia atualmente adotados na maio-ria das organizaes mundiais de mdio e grande porte colaboram significativamente com a adaptao da organizaes aos diferentes momentos de mudana pela qual passam. No h como parar com o surgimento de novas necessidades humanas, mesmo as mais vai-dosas. Teoricamente, h as tradicionais 11 dimenses que causam impacto direto na gesto organizacional: ambiente externo, organi-zaes, sociedade e meio-ambiente, interao, estrutura, percepo de valor, liderana, inovao, conhecimento, aprendizado e educao e tecnologia da informao. As organizaes so e sero por muito tempo consideradas como organismos vivos, ou seja, sistemas vivos,


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integrados a outros sistemas do seu entorno, interagindo e adaptan-do-se ininterruptamente. Pouco a pouco, as estruturas verticais vo cedendo aos sistemas, tornando a gesto organizacional mais hori-zontalizada.

Sem dvida, a liderana o que mais demandar tempo com-preenso da natureza das mudanas na gesto organizacional, pois o lder coercitivo ser substitudo pelo lder servidor, mentor e exemplar, para ser seguido por suas competncias e no pela funo. Ser o grande smbolo das boas prticas e referencial or-ganizacional para a caminhada da organizao rumo viso insti-tucional. No h mais como evitar que isso ocorra.

1.5 RISCOS E CRISES

Nunca se sabe quando vai ocorrer uma crise, contudo h meios de minimizar os seus danos. Sim, danos sempre haver. A gesto de uma crise visa ao controle das conseqncias, ou seja, diminuir os danos para a organizao.

Uma organizao tem o seu ambiente interno e externo. No seu ambiente interno ela pode gerenciar variveis relacionadas com suas Fortalezas (pontos fortes) e Debilidades (pontos fracos). J no seu ambiente externo, a organizao no pode gerenciar as variveis re-lacionadas com as Oportunidades e Ameaas, contudo pode influen-ci-las. Sorte ou azar se acham na prudncia ou na precipitao. A escolha de cada um de ns.

O ideograma chins para a palavra crise a juno de dois ide-ogramas: Ameaa e Oportunidade. H muitas teorias sobre crises. Basicamente, uma crise est dividida em dois momentos: Ameaa e Oportunidade. Curiosamente, coincidente com o ideograma chins, que milenar. Por que isso?

Bem, vamos iniciar do incio. A imagem de uma organizao o reflexo das atitudes de seus colaboradores, princpios, crenas e valores nela incorporados. H vrios tipos de crises, contudo as


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crises fabricadas influenciam diretamente na percepo do pblico, e para evit-las ou saber como enfrent-las, indica a categorizao da potencialidade de ocorrncia de cada situao, onde se deve diferen-ciar o que possvel do que provvel.

Numa crise organizacional, h que se identificar no pblico dos ambientes interno e externo aqueles que so preservadores, des-truidores e os indiferentes. Uma organizao que tem uma imagem forte ser alvo de crises de maior intensidade do que aquelas que tm imagens mais fracas. Exige-se mais habilidade para se lidar com uma s pessoa do que com um grupo. A crise de imagem uma situao anormal de conhecimento pblico. Muitas vezes, sem relao com a realidade organizacional. Apenas um ponto ou uma pequena parte discrepante toma a imagem da organizao e ela vista pelos pblicos como o todo. O pblico no obrigado conhe-cer em detalhes a organizao que passa pela crise. O pblico tira concluses baseadas nas informaes que lhe chegam.

Uma crise tem o poder de desorganizar o funcionamento, afe-tar relaes, comprometer carreiras, onerar com processos judiciais e deixar heranas na memria coletiva. A modulao do ambiente externo depende diretamente da capacidade de adequao do am-biente interno. Portanto, muito se depende do que foi feito e pratica-do num perodo normal prvio. Preparao organizacional funda-mental para enfrentar uma crise.

Faz-se necessrio identificar as vulnerabilidades, manter atuali-zada a matriz de boas relaes, incentivo constante ao comprome-timento, investimento em preveno e permanente respeito opi-nio pblica. Uma verdade absoluta: a crise vai passar. O segredo passar com o mnimo de estragos possveis e diminuir a escala de repercusso que ela pode alcanar.

Se no houver providncias preventivas, comprometimento dos colaboradores internos e rede de relacionamentos externa ativas, comentrios internos durante uma crise chegaro comunidade e imprensa, desencadeando verses, fatos inidneos e rumores inver-dicos. A valer mais a verso do que os fatos.


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A falta de informao gera o vazio e abre espao para boatos e de-sinformao, e com isto surge o oportunismo, a m f, aes da con-corrncia e a desorientao de possveis preservadores e aliados. A corrida contra o tempo torna-se o ponto mais crtico dessas situaes. O que fazer, como fazer, quando fazer, etc, so perguntas que mar-telam qualquer um que esteja gerenciando uma crise organizacional.

O como muito importante, pois um comportamento correto conquista afeio dos outros, contribuindo com fecundidade para o sucesso da superao das crises. Quando a organizao detm as pos-sibilidades de divulgar a sua verso e atingir em grande amplitude os ambientes interno e externo, esses efeitos podem ser minimizados, desde que possuam pessoas com habilidades, competncias e conhe-cimentos especficos para gerenciar o processo.

O pico da crise vai depender da extenso de alguns vetores, como contexto, nmero, notoriedade, falhas, repercusso na imprensa, etc. Alguns agravantes no setor so a espetacularizao da notcia, com priorizao do sensacionalismo, explorao exaustiva, invaso de privacidade, fabricao de acontecimentos, mistificao de persona-gens (heri e vilo, vtimas e culpados), fragmentao da realidade. Nunca o real poder alcanar o imaginrio. Isso faz parte do jogo.

Concorre para este tipo de panorama a atuao das assessorias, cujas mensagens devam ser baseadas na incisividade, na abrangncia de interesses baseados na verdade, defendendo princpios e buscan-do um clima de tranqilidade.

Episdios tm mostrado que usar estatsticas nestes momentos no adianta. A gerncia emocional cresce de importncia. Em muitos casos, extremamente recomendvel ser sempre sensvel emoo dos familiares dos envolvidos. Evitar a idia de chamar prioritaria-mente os advogados, pois uma boa gesto sempre evitar uma justi-a, mas demandar negociao. Normalmente, a rea jurdica sugere no lamentar ou solidarizar-se com as vtimas, porque seria um reco-nhecimento de culpa. Para cada cultura, h traos caractersticos com reaes heterogneas.


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Os brasileiros tm um trao cultural que tende esconder os acon-tecimentos, mas uma histria de transparncia seria a nica sus-tentao positiva para a crise. A sinceridade com os pblicos o mnimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociaes posteriores.

H crises previsveis (relacionadas com atividades intrnsecas da organizao, com razovel domnio das possibilidades), crises pon-tuais (no previsveis, mas possveis) e crises recorrentes (quando a memria coletiva reativa o problema).

Os princpios, crenas e valores amplamente definidos criam um lastro favorvel na crise, por conta de uma estrutura de reputao que permita a crena em um dilogo, minimizando os riscos atuais e potenciais. Normalmente, o respeito ao cliente e a tica comporta-mental so mais demandados nos difceis momentos de uma crise de alto risco organizacional. Por vezes, uma crise mal gerenciada pode ter conseqncias indesejveis e duradouras para a imagem da organizao. A mdia quando bem informada no vai prevaricar com a verdade em suas funes. O dia em que se fizer isto se est aban-donando os conceitos ticos desses profissionais da comunicao. Informar o papel deles e a organizao tem que entender isso. A organizao deve conviver com isso e no desprez-la. Sem dvida, que entre eles h tentaes dirias de subverso tica nos momentos de crise de uma organizao, principalmente as que desfrutam de uma alta credibilidade na sociedade, contudo cabe a organizao no aumentar essa tentao.

A tarefa dessa comunicao cabe a um elo de ligao ou porta-voz, cuja atuao e empatia relevante, porque fala para uma diver-sidade de pblicos com compreenses distintas. E ele deve seguir uma agenda prpria, e no guiada pelos interesses da mdia. Deve se pautar nas idias-fora aprovadas pela organizao. H treinamen-tos especficos para isso. Cabe a organizao valorizar esse aspecto em momentos de calmaria. No haver tempo para isso duran-te as tempestades. Em determinadas situaes, recomendvel no usar um nico porta-voz, mas sim apontar a melhor pessoa


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para cada tipo de demanda, ainda que sob uma gesto integrada. Esse procedimento pode aumentar a credibilidade da informao que est sendo passada. O saber prtico e atualizado, se possvel j experimentado, ajudam a gerenciar uma crise. Nos treinamentos, sugere-se a simulao de situaes de crises e seus desdobramentos ao longo de determinado tempo, cumprindo as duas fases: Ameaa e Oportunidade. No silncio cauteloso que a sensatez se refugia. Na crise, os participantes dos grupos tm o seu valor de assessor efetivo pelo que sabem, demonstrando domnio de si prprio e de suas paixes e convices. Sugere-se a constituio de dois grupos, sendo um para cada fase, contudo o grupo Oportunidade comea a atuar desde o incio da deflagrao da crise ou de seus indcios. To-dos na organizao devem passar por esse treinamento: secretrias, telefonistas, motoristas, vigilantes, etc. Contudo, os grupos devem ser divididos em participantes permanentes e ad hoc, para atender demandas especficas e/ou permanentes (mdicos, psiclogos, en-genheiros, etc). No basta ser inteligente para participarem desses grupos. Torna-se imprescindvel ter o carter apropriado.

Em qualquer situao, deve-se priorizar o pleno atendimento das vtimas, quando houver.

O planejamento a base da ao para cada um dos riscos. Uma matriz elaborada com antecipao vai apresentar os procedimen-tos padres de conduta, iniciando com uma atuao pr-formatada especfica. Sugere-se separar funes de gestor da crise de comuni-cador da crise: o primeiro seria o agente estratgico coordenador do processo (podendo at ser o porta-voz), e o segundo trabalharia pr-ativa ou reativamente com as demandas dos pblicos afetados ou interessados, enquanto um grupo local trataria de questes tc-nicas.

Nas organizaes em que h freqentes mudanas de posio das pessoas que chefiam ou lideram sees, departamentos ou pro-cessos, h uma caracterstica que as torna mais vulnervel aos riscos e s crises. Esses lderes ou chefes, sabedores que em breve estaro deixando aquele cargo, no se preocupam com a fase da oportuni-


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dade das crises e vivem apagando incndios. Tradio no garan-te sucesso. Diante de uma crise, todos os acertos no chamam tanta ateno quanto um nico fracasso. O sucesso de anos no encobre um nico deslize, pois a malevolncia do sensacionalismo tentar ressaltar todos os possveis e provveis defeitos organizacionais e jamais a suas virtudes.

1.6 CONQUISTE O INTERIOR DAS PESSOAS ORGANIZAES QUE AGREAGAM VALOR

HUMANIDADE CONQUISTAM O INTERIOR DAS PESSOAS

Um dos grandes desafios dos estrategistas buscar solues que diminuam a distncia entre o que ocorre no ambiente externo e a ve-locidade das respostas no ambiente interno da organizao. Alguns so iludidos ao pensarem que as mudanas so prerrogativas do am-biente externo e no acreditam que um dos principais fatores para o sucesso organizacional tornar, sempre que possvel, o processo decisrio mais gil e, principalmente, realstico e efetivo no fazer acontecer. A concorrncia crescente em todos os campos de atuao organizacional obrigam uma melhoria contnua das pessoas e dos processos, e a crena de que o ambiente externo sempre ser um uni-verso crescente de oportunidades e ameaas.

A telemtica vem criando alguns paradigmas que desafiam, cons-tantemente, a capacidade de absoro do crebro humano. A quan-tidade de informao disponvel e a velocidade com que mudam mostram que o melhor caminho para os resultados positivos orga-nizacionais esto na simplicidade das solues baseadas em dados e fatos fidedignos. As informaes esto se tornando infinitas, mas o engajamento humano continua. Intuio preciso e no h chips capaz de fornec-la. As organizaes que esto voltadas para agre-gar valor humanidade e preocupadas com princpios e valores so consideradas como aquelas que utilizam atributos estratgicos com o mais alto nivel de nobreza e conquistam, paulatinamente, o interior das pessoas, formando uma parceria adulta e invisvel, que podem ser observadas pelo crescente comprometimento de ambos,


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organizao e cliente, baseados na confiana mtua e no desejo de evoluirem juntos. Nesse contexto, o gerente envolvido nos planeja-mentos estratgicos de sua organizao deve manter um constante entusiasmo, que a qualidade bsica para os desafios das prximas dcadas. Transmitir o entusiamo aos seus colaboradores deve ser uma preocupao permanente e considerada como a energia que far movimentar pessoas. sempre interessante lembrar que a pa-lavra entusiamo vem do grego e significa Deus dentro de si.

O melhor remdio colocar amor em tudo que faz. Mostar o brilho do prazer nos olhos ao vencer cada desafio. No obstante estar constantemente focado no curto prazo, o gerente deve des-tinar parte do seu tempo e planejamento para o longo prazo. Ser empreendedor e tentar o diferente tm dado excelentes resultados para gerentes que se defrontam com os riscos crescentes da organi-zao. O ato de valorizar as pessoas jamais ir aumentar os riscos ou diminuir o lucro de qualquer organizao. O mercado demanda do gerente uma maior abertura e maior dilogo com seus colaborado-res nos planejamentos organizacionais, mas requer um comporta-mento rigoroso e uma marcante e decisiva liderana quando de sua execuo. E principalmente lealdade. A lealdade a rosa dos ventos da organizao. fcil ser leal para os superiores, mas sublime e verdadeiro ser leal para todas as direes e com tudo da sua orga-nizao, e, principalmente, consigo mesmo. A lealdade o principal pilar que sustenta o valor de um lder. A falta da lealdade do lder o prenncia da decadncia de qualquer organizao e como dizia o Marques de Maric A lealdade refresca a conscincia; a traio atormenta o corao.

Conquistando o interior das pessoas de forma sincera e leal, o espao para o erro, intrnseco da condio humana, muito reduzi-do, e os lucros sero, to somente, o resultado das coisas bem feitas, idealizadas e realizadas por simples seres humanos que agiro em-penhando suas prprias almas.


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1.7 EXEMPLO DE CUIDADOS ATUAIS COM A SEGURANA CORPORATIVA

Com apenas um celular nas mos, pode-se grampear conversas te-lefnicas, acessar dados de outros aparelhos e usar os celulares gram-peados como microfones para escutas ambientais.

Isso j foi demonstrado no exterior e no Brasil, feita a um pblico de agentes de inteligncia de diversos rgos como a Polcia Federal (PF), a Agncia Brasileira de Inteligncia (Abin), o Tribunal de Contas da Unio e a Corregedoria Geral da Unio, reunidos em seminrio pela Comunidade de Inteligncia Policial e Anlise Evidencial (CIPAE).

Usando um vrus enviado por meio de SMS (mensagem de texto), pode-se grampear qualquer telefone celular basta possuir o nmero do aparelho. O programa espio chamado RexSpy foi desenvolvido por uma empresa para mostrar a vulnerabilidade do sistema de tele-fonia celular. O pior que verses similares do vrus circulam pela in-ternet em comunidades de hackers, principalmente na China e Coria do Sul.

A primeira incidncia no Brasil desse vrus se deu em agosto de 2008. A primeira vez que se ndetetou uma tentativa de invaso foi em abril de 2008, na Frana.

Ao receber o vrus, o telefone infectado sequer alerta para a chegada da mensagem. A partir de ento, o espio passa a ter acesso a todos os dados do aparelho, como a agenda telefnica, mensagens de texto, fotos e vdeos. Alm disso, o telefone que enviou o vrus recebe uma mensagem cada vez que o aparelho grampeado usado, permitindo ouvir ou gravar as conversas realizadas.

Tambm sem deixar pistas, possvel que o espio use o celular infectado como microfone, ouvindo conversas de reunies privadas, bastando que o aparelho infectado esteja no recinto. H vrias modali-dades de grampo que j foram detetadas.


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Pode-se adquirir pela internet um programa chamado FlexiSpy, que tambm permite o grampo de celulares, mas, diferente dos v-rus similares ao RexSpy, preciso instal-lo diretamente no celular, o que dificulta seu uso. O produto pode ser adquirido por cerca de R$ 250 (em 2008) e, na maioria das vezes, tem sido usado por mu-lheres que querem monitorar seus maridos.

Apesar do empecilho de instalao do FlexiSpy diretamente no celular a ser atacado, existem vdeos e ringtones (sons para celu-lar, como campainhas personalizadas) que podem estar infectados e o usurio, sem perceber, acaba por instalar o programa.

Portanto, novos tempos e novas maneiras de se fazer negcios. Para alguns, os fins justificam os meios. Todo cuidado pouco.

1.8 ALGUNS SMBOLOS NA GESTO

Muitos so os smbolos em gesto, mas muitos no so to recen-tes. No reagir deve ser a primeira atitude do gestor ao deparar-se com situaes novas ou smbolos novos, pois nem tudo modismo.

Na idade mdia os livros eram escritos pelos copistas mo. Precur-sores da taquigrafia, os copistas simplificavam o trabalho substituindo letras, palavras e nomes prprios, por smbolos, sinais e abreviaturas. No era por economia de esforo nem para o trabalho ser mais rpido. O motivo era de ordem econmica: tinta e papel eram valiosssimos. Foi assim que surgiu o til (~), para substituir uma letra (um m ou um n) que nasalizava a vogal anterior. Um til um enezinho sobre a letra, pode olhar. O nome espanhol Francisco, que tambm era gra-fado Phrancisco, ficou com a abreviatura Phco. e Pco. Da foi fcil o nome Francisco ganhar em espanhol o apelido Paco. Os santos, ao serem citados pelos copistas, eram identificados por um feito sig-nificativo em suas vidas. Assim, o nome de So Jos aparecia seguido de Jesus Christi Pater Putativus, ou seja, o pai putativo (suposto) de Jesus Cristo. Mais tarde os copistas passaram a adotar a abreviatura JHS PP e depois PP. A pronncia dessas letras em seqncia expli-ca porque Jos em espanhol tem o apelido de Pepe.


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J para substituir a palavra latina et (e), os copistas criaram um smbolo que o resultado do entrelaamento dessas duas letras: &. Esse sinal popularmente conhecido como e comercial e em in-gls, tem o nome de ampersand, que vem do and (e em ingls) + per se (do latim por si) + and. Com o mesmo recurso do entrelaamen-to de suas letras, os copistas criaram o smbolo @ para substituir a preposio latina ad, que tinha, entre outros, o sentido de casa de. Veio a imprensa, foram-se os copistas, mas os smbolos @ e & continuaram a ser usados nos livros de contabilidade. O @ aparecia entre o nmero de unidades da mercadoria e o preo- por exemplo: o registro contbil 10@3 significava 10 unidades ao preo de 3 libras cada uma. Nessa poca o smbolo @ j ficou conhecido como, em ingls, at (a ou em).

No sculo XIX, nos portos da Catalunha (nordeste da Espanha), o comrcio e a indstria procuravam imitar prticas comerciais e cont-beis dos ingleses. Como os espanhis desconheciam o sentido que os ingleses atribuam ao smbolo @ (a ou em), acharam que o smbolo seria uma unidade de peso - por engano. Para o entendimento contriburam duas coincidncias: 1- a unidade de peso comum para os espanhis a poca era a arroba, cujo a inicial lembra a forma do smbolo; 2- os carregamentos desembarcados vinham freqentemente em fardos de uma arroba. Dessa forma, os espanhis interpretavam aquele mesmo registro de 10@3 assim: dez arrobas custando 3 libras cada uma. Ento o smbolo @ passou a ser usado pelos espanhis para significar arroba. Arroba veio do rabe ar-ruba, que significa a quarta parte: ar-roba (15 kg em nmeros redondos) correspondia a de outra medida de origem rabe (quintar), o quintal (58,75 kg).

As mquinas de escrever, na sua forma definitiva, comearam a ser comercializadas em 1874, nos Estados Unidos (Mark Twain foi o primeiro autor a apresentar seus originais datilografados). O teclado tinha o smbolo @, que sobreviveu nos teclados dos computadores. Em 1972, ao desenvolver o primeiro programa de correio eletrnico (e-mail), Roy Tomlinson aproveitou o sentido @ (at -em Ingls), disponvel no teclado, e utilizou-o entre o nome do usurio e o nome do provedor. Assim Fulano@ProvedorX ficou significando:


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Fulano no provedor (ou na casa) X. Em diversos idiomas, o smbolo @ ficou com o nome de alguma coisa parecida com sua forma. Em italiano chiocciola (caracol), em sueco snabel (tromba de elefante), em holands, apestaart (rabo de macaco). Em outros idiomas, tem o nome de um doce em forma circular: shtrudel, em Israel; strudel, na ustria; pretzel, em vrios pases europeus. Em suma, nunca ignore a origem dos smbolos em gesto, pois sempre h uma histria.

Captulo 2

Este captulo visa a ambientar o participante no universo da gesto estratgica relacionada com a logstica, mobilizao, transporte, produo, armazenagem, suprimento, manuteno, meio-ambiente e outras funes essenciais, utilizando-se de uma abordagem terica e prtica do Planejamento Estratgico Organizacional e sua materializao em um Plano, utilizando ferramentas de diagnstico estratgico com foco em resultados.

Gesto Estratgica Organizacional


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2.1 PLANEJAR SEMEMAR E LIDERAR INFLUENCIAR

Ou fazei a rvore boa e o seu fruto bom, ou fazei a rvore m e o seu fruto mau, pois pelo fruto se conhece a rvore (Mateus 13-33)

Os fencios tinham um modelo de poltica que visava busca de novas fontes de riquezas. Adotaram uma estratgia: navegar pelo mar para encontrar novas riquezas. H muitas provas de que isso foi verdade e que os fencios cumpriram com sua poltica e estratgia durante muitos anos. Muitos pesquisadores afirmam que a origem do nome Brasil advinda desses visitantes pr-colombianos s Am-ricas. Em conseqncia disso, h indcios que o nome Brasil j fosse bem conhecido quando fomos descobertos por Pedro lvares Cabral, em 1500. Brzl, acrescentando-se palavra as vogais complementares, quer dizer ferro em fencio, hebraico e aramaico, e de acordos com os registros histricos significava, naquela poca, uma terra rica em ferro em algum lugar do oceano.

Numerosas pedras com inscries em fencio e cartagins encon-tradas ao longo das margens do rio Amazonas e nas selvas brasi-leiras, descrevendo viagens de Tiro ou Cartago, ou mensagens de agradecimento aos deuses, tm sido classificadas como brincadei-ras. Seguramente uma brincadeira cara e perigosa e feita por brin-calhes capazes de escrever em fencio antigo.

A pedra da Paraba, encontrada em 1872 naquele estado, des-crevia em fencio uma expedio de 10 navios, que navegaram por cerca de dois anos e que tiveram como sobreviventes somente sete homens e trs mulheres.

A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desen-volvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituintes de qualquer evoluo. A evoluo dos tempos apenas diversificou os modelos de materializ-las. Planejando, tambm, o homem chegou a Lua, conseqncia de uma poltica e de uma estra-


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tgia arrojada. Contudo, a origem dessa evoluo teve como origem um episdio interessante. Trs dias depois da fracassada e desas-trosa invaso da Baa dos Porcos, Cuba, em abril de 1961, o ento presidente dos EUA, John Kennedy, expediu diretrizes estratgicas de governo e uma ordem para que seu vice verificasse se:

Temos alguma chance de derrotar os soviticos colocando um laboratrio no espao? Ou fazendo uma viagem ao redor da Lua? Ou aterrissando um foguete na Lua? Ou man-dando Lua um foguete tripulado por um homem, que retornasse Terra? H algum outro programa espacial que nos prometa resultados dramticos e com qual possamos vencer? (JOHNSON, Paul , Tempos Modernos, 1970, P 531).

A estratgia adotada foi a implantao do Programa Apolo, que previa 20 expedies, contudo somente 17 foram realizadas, mos-trando que nem tudo que planejado totalmente executado. O foguete Apolo 11 realizou o feito mais marcante para humanidade, permitindo que o Homem, por primeira vez, caminhasse pela Lua. Outra falcia que interfere no delineamento de polticas e estrat-gias de uma organizao a crena de que tudo se resolve com leis. Os exemplos norte-americanos abaixo falam por si s:

- Em Minnesota, na cidade de Pine Island, um homem deve tirar o seu chapu quando encontrar uma vaca;- Na Califrnia, quem descascar uma laranja em quarto de hotel estar infringindo a lei;- No Kentucky, as esposas precisam de licena do marido para mudar os mveis de lugar, em suas casas;- Na Flrida, h uma lei que exige que se tome banho vestido. Mesmo na banheira de casa;- Em Michigan, os crocodilos no podem ser amarrados a hidrantes;- Em Detroit, dormir em banheira ilegal;- Em Denver, por outro lado, ningum pode usar mscaras;- Em Cleveland, dois homens no podem beber na mesma garrafa, em um bar;


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- Em Natchez, Missouri, os elefantes so proibidos de beber cerveja;- Em Indiana, proibido tomar banho no inverno;- No Alabama, no se pode comprar amendoins depois do pr do sol;- Em Oxford, Ohio, as mulheres no se podem despir de frente do retrato de um homem;- Em Portland, Oregon, ningum pode entrar de patins em banheiros pblicos. (MATOS, Francisco G, Desburocratizao, 1980, P 61)

Entre a Revoluo Industrial e a Segunda Grande Guerra, os mo-delos de poltica corporativa e estratgia organizacional evoluram significativamente. Ganha fora a produtividade. Embora sua cor-relao com salrio e gratificaes elevadas possivelmente seja um erro que tenha persistido ao longo dos tempos, somente na primeira dcada do sculo XXI que a produtividade passou a ser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Tudo isso mostra que decidir posicionar-se em relao ao futuro. A pol-tica corporativa nos indica o que fazer e a estratgia organizacional como fazer o que foi delineado pela poltica.

Toda organizao deve ter sua misso muito bem definida. De acordo com seus princpios e valores, deve diagnosticar os ambien-tes interno e externo organizao e definir seus objetivos estra-tgicos. Cada objetivo a atingir deve ser medido com indicadores para se verificar a situao que a organizao se encontra em um determinado momento e assegurar a tendncia e relevncia do que se est fazendo. E o mais importante: fazer acontecer o que foi planejado. Planejar semear. Se assim no o fosse, os fencios no teriam sido os grandes conquistadores dos mares e o Homem no teria ido Lua.

O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a roti-na do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanida-de. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.


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2.2 INICIANDO COM UM EXEMPLO

A nossa capital federal, Braslia, foi um planejamento de alguns anos. Desejava-se levar a capital para o interior do pas. Isso era um princpio de defesa do pas, pois as invases se davam pelo mar e a capital era o Rio de Janeiro, a cidade maravilhosa e expoente do turis-mo nacional, contudo no litoral.

2.3 APRECIAO DA ESTRATGIA LOGSTICA MILITAR E CIVIL

Atualmente, a funo logstica recebe inmeras conceituaes, mas nenhuma delas consegue definir totalmente as suas aes, pois logstica uma cincia viva e evolutiva.

Em seu sentido etimolgico, logistiks era a denominao dada pelos gregos arte de calcular, significando clculo prtico em oposio a aritmtica terica. Como cincia, a logstica comea ser empregada a partir do sculo XIX sendo consolidada no incio do sculo XX.

Uma das conceituaes aceitas no meio civil, atualmente, a se-guinte:

A logstica o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes (BOWERSOX;CLOSS, 1966).

A Logstica Nacional entendida como um conjunto de atividades e atua sobre o Poder Nacional existente para prover todos os recur-sos necessrios consecuo das aes planejadas a serem realizadas pela Estratgia Nacional.


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Sabemos que as bases da logstica como cincia tiveram incio na arte militar. Para o Ministrio da Defesa, a logstica o conjunto de atividades relativas previso e proviso dos recursos e meios ne-cessrios realizao das aes decorrentes da Estratgia Nacional e define a logstica militar como o conjunto de atividades relativas previso e proviso dos recursos humanos, materiais e animais, quando aplicvel, e dos servios necessrios execuo das misses das Foras Armadas.

As 3 (trs) fases da logstica militar esto compreendidas em de-terminao das necessidades, obteno e distribuio. Observa-se que em todas as fases a tecnologia vem exercendo forte influncia para o aperfeioamento dos diferentes projetos e processos logsti-cos.

No h dvidas de que a logstica moderna est sendo fortemen-te influenciada pela evoluo da tecnologia da informao (TI). Essa evoluo tecnolgica proporciona vantagens para as operaes lo-gsticas, que as tornaram mais rpidas, confiveis, de menor custo e mais eficientes.

A indstria da TI vem vivendo uma significativa transformao, criando ciclos de mudanas cada vez mais freqentes e proporcio-nando aos seus usurios maior facilidade de aquisio e acesso aos recursos de informtica, facilitando o processo de tomada de deci-ses, integrando informaes entre as atividades que compem a cadeia de valor de uma Organizao.

Nas empresas, quando a concorrncia era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlvel. O objetivo era perseguir a excelncia nos negcios atravs da gesto eficiente das atividades isoladas como compras, transportes, arma-zenagem, fabricao, manuseio de materiais e distribuio. Essas funes empresariais eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transpor-tes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo.


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At nesse momento, a logstica militar foi um grande exemplo para a logstica empresarial e serviu de modelo durante muitos anos.

Com os mercados cada vez mais globalizados e dinmicos e os clientes cada vez mais exigentes, as empresas comearam a investir consideravelmente em logstica, vindo a proliferar inmeros tipos, linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. A gesto de materiais, da produo e a da distribuio passou a exigir maior controle, coordenao e efetividade para responder mais efi-cazmente aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam.

Diante da nova realidade, o mundo empresarial implementou o conceito da Logstica Integrada, que passa a considerar como um todo o sistema de vrios sistemas que eram independentes, facilitan-do o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informao que monitoram os produtos em movimento.

A Logstica, atualmente, enfatiza mais a estratgia e um elemen-to diferenciador nos negcios, identificadas como a ltima fronteira empresarial em que se pode explorar novas vantagens competitivas.

Com a evoluo da Logstica Integrada, a nfase na globalizao e o avano da tecnologia da informao, surge o conceito de Cadeia de Suprimento ou como comumente conhecido de Supply Chain Management (SCM).

Cientistas da Universidade de Dortmund (Alemanha) inven-taram um equipamento de radiofreqncia que viabiliza o rastreamento de queijos produzidos na Espanha denominados cabrales. O equipamento colocado no queijo no momento que ele est sendo derramado no molde. Durante o processo de embalagem do quei-jo, o equipamento retirado e substitudo por um nmero em srie, permitindo a consulta por internet. Isso um exemplo da influncia crescente da tecnologia da informao nos processos logsticos.


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Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades, o SCM representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedo-res e ao cliente final.

A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e contribuir para reduo de custos, assim como identificar formas de agregar va-lor de produtos.

Entender as expectativas do cliente/consumidor fundamental para uma boa estruturao e bom desempenho do sistema logstico. As experincias na logstica empresarial esto repletas de ensinamen-tos que foram migradas da logstica militar.

A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvol-vimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a po-ltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituin-tes de qualquer evoluo.

Outra considerao importante em relao poltica e estratgia de muitas organizaes teve sua origem na Revoluo Industrial.

A correlao entre produtividade e salrio com gratificaes eleva-das um erro que persiste ao longo dos tempos.

A produtividade deve ser cada vez mais correlacionada com a satis-fao do trabalho realizado.

Decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica gerencial nos indica o que fazer e a estratgia como fazer o que foi delineado pela poltica. O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a rotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.Sobre a origem da Logstica moderna:


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2.4 A EXCELNCIA GERENCIAL NAS PRXIMAS DCADAS

H vrios referenciais na histria da administrao moderna que imperiosamente devam ser considerados para qualquer programa de gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde se inclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que se debruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna.

Alguns sbios cresceram pelas prticas momentaneamente cor-retas que aplicavam em sua gesto, alguns cresceram pela sorte contida em suas aes e outros cresceram, ainda mais, justamente por aprender a crescer com seus equvocos.

O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade com que se processam as mudanas, impulsionadas particularmente pelas freqentes inovaes tecnolgicas e transfor-maes sociais.

-Vem de LGICA: do grego logique que se alatinizou em logica.

-Raciocinar com justeza; bom senso; coerente; racional.

-Melhor definio at os dias de hoje: Baro de Antoine Henri de Jomini (1779 1869), general do exrcito francs sob comando de Napoleo A Logstica tudo no campo das atividades militares, exceto o combate(A Arte da Guerra);

-Vocbulo logistique derivado de um posto existente no exrcito francs no sculo XVII: Marechal de Logis, responsvel pelas ati-vidades administrativas relacionadas com o transporte, suprimen-tos e alojamento em campanha.


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Diante desse quadro desafiador, com reflexos diretos sobre as pes-soas e as organizaes, descortina-se perante os lderes, em todos os nveis, a premente necessidade de buscar novas tcnicas, mtodos e procedimentos que tornem suas organizaes e seus liderados: ma-leveis diante do novo; susceptveis implementao consciente e voluntria de novas metodologias; voltados ao desempenho de suas funes; e permanentemente compromissados com resultados.

A Excelncia Gerencial um pressuposto bsico e imprescind-vel nas atividades logsticas das prximas dcadas.

2.5 UMA ABORDAGEM HISTRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO E ALGUMAS REPERCURSES

H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de ti-pos (por volta do sculo XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), passou-se a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e em srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco da histria que caracteriza essa mudana ocorreu em 1776, com o de-senvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro tipo de energia.

As transformaes sociais podem criar novos mercados para a logstica. Voc consegue imaginar uma senhora rabe mul-umana vestindo o mesmo biquni que uma carioca? Talvez sua resposta seja impossvel. Errou. As mu-lheres mulumanas esto descobrindo os biqunis e as roupas de festas produzidas no Brasil, ampliando um mercado que era muito restrito. Por baixo dos vus e burcas, muitas mulumanas esto surpreendendo. Normalmente, elas se vestem com esses produtos brasileiros para mostrar s amigas em clubes privados. Alm de roupas, outro mercado crescente nos pases mulumanos so os brincos e pulseiras que trazem referncias tpicas do Brasil.


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As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produ-o de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo proporcionando o nascimento das fbricas.

A minha av materna trabalhou por muitos anos numa fbrica txtil no Rio de Janeiro e com ela muito aprendi. Nascida na cidadela de Campanh, cidade do Porto, Portugal, terminando a dcada de 20 do sculo XX, ela ingressou no seleto quadro de funcionrios que experimentavam no Brasil as primeiras conseqncias da influncia da mquina na mudana do cotidiano das pessoas. Era uma operria coadjuvante da mquina, com trabalho rotineiro e padronizado. Na dcada de 60, nas conversas familiares de fim de semana e comentando fatos de seu honroso trabalho, minha av passava-me a idia de que ela no tinha a viso global do negcio da empresa e que cada um tinha a sua tarefa. Foi a primeira vez que entendi a diviso de trabalho entre os que gerenciam (diretores e administradores) e os que executam (operrios). Embora ela no soubesse, minha av me ensinava as minhas primeiras preciosas lies de administrao. (FELIPPES, Marcelo, Administrao, Logstica e Transporte, 2007).

Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estu-daram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresarial. Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como a logstica opera e se estrutura.

Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam influncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, mo-delos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias.

2.6 UMA ABORDAGEM DA EXCELNCIA GERENCIAL

Considerado por muitos historiadores como o pai da adminis-trao moderna, Henry Fayol (1841-1925), francs e engenheiro de


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minas, dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades gerenciais, com notvel sucesso. Em 1916, consolidando uma vasta bagagem cultural e profissional, publicou uma das mais famosas obras tcnicas, A Administrao Industrial e Geral, que constituiu a base da Escola da Administrao Clssica, na qual defende a estru-turao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, finan-ceira, contbil, administrativa e de segurana.

Como era francs, a literatura norte-americana no d muita n-fase para Fayol e, por conseqncia, muito do que se estuda nos dias atuais no costuma reconhecer as verdadeiras razes da admi-nistrao moderna. Contudo o PDCA de Shewhart, o DMAIC da estratgia dos Seis Sigmas, entre outros exemplos adotados na Ex-celncia Gerencial nos dias atuais, seguem alguns dos fundamentos filosficos de Fayol. Os processos logsticos fundamentados na ad-ministrao moderna no so excees. Seguem, em grande parte, muito que Fayol deixou sobre gerenciamento organizacional.

Fayol subdividiu as atividades da funo administrativa em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POC). Fayol lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem apenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem ape-nas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizao hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as fun-es de assessoramento.

No incio do sculo XX, a influncia francesa no Brasil era for-te. No campo militar, a misso francesa, em 1918, introduzia im-portantes doutrinas. Na administrao pblica brasileira tambm foi adotado o modelo francs, mantendo at os nossos dias fortes influncias da escola da administrao clssica. Nessa poca, a lo-gstica militar francesa chegou ao Exrcito Brasileiro e contribuiu consideravelmente com os primeiros princpios de planejamento e execuo.


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Outro grande contribuinte para as bases da administrao mo-derna foi Frederick Winston Taylor (1856-1915), reconhecido como o criador da administrao cientfica, aplicada na prtica na empresa de Henry Ford. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903, de-senvolveu estudos sobre a organizao das tarefas e os tempos e movi-mentos gastos por um operrio em sua execuo.

Inovou com a introduo da premiao para os profissionais que fossem mais destacados e produtivos, pois tinha como crena que a razo de trabalhar estava no dinheiro.

Por meio de sua obra denominada Princpios da Administrao Cientfica, publicada em 1911, Taylor descreve a estruturao global da empresa e defende a aplicao de alguns princpios: superviso fun-cional, padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos, estudo de tempos e movimentos, planejamento de tarefas e de cargos e sistemas de premiao por eficincia. Destacam-se como importantes contribuies para administrao moderna os conceitos de: diviso do trabalho, especializao profissional e administrao pela exceo.

Contudo, somente na dcada de 50 que a repercusso de sua obra se torna expressiva com a adoo de seu modelo pelas multinacionais americanas, que se instalaram em vrias partes do mundo favorecidas pelo Plano Marshall (1947).

Realmente, aps a Segunda Guerra Mundial (1939 1945) que a logstica militar comea a influenciar as organizaes civis, ainda que modestamente.

O Plano Marshall, conhecido como ajuda econmica aos pases eu-ropeus assolados pela Segunda Grande Guerra (1939-1945), permitiu que se desse comeo aos programas de reconstruo nacional. Alm disso, este Plano foi tambm a consolidao da expanso norte-ame-ricana em vrios mercados mundiais, substituindo, paulatinamente, a influncia da escola francesa de administrao, j que a Frana, no final da Segunda Guerra Mundial, encontrava-se fragilizada.

As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica conduziam a uma administrao deficiente em relao aos aspectos


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humanos, a qual prejudicava a relao entre as pessoas e forava um relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. No consi-deravam, tambm, as peculiaridades culturais de cada empresa.

Em conseqncia, apesar dos lucros serem elevados, havia, em muitos casos, baixa produtividade, absentesmo, alta rotatividade de mo-de-obra, inmeros furtos e altos prejuzos com sabotagens.

Max Weber (A Burocracia, anos 10-20 do sculo XX) e Alfred Sloan (A Organizao multidivisional, 1923-25) tambm colabo-ram de maneira marcante com a histria da administrao moderna.

Surge ao final dos anos 20, um trabalho de grande importncia que influenciaria as bases das doutrinas administrativas at ento em curso. Elton Mayo e seus colaboradores estudam profundamente as relaes humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas como ex-perimento de Hawthorne.

Durante cinco intensivos anos, Mayo e sua equipe identificaram alguns fatores que influenciavam a produtividade de grupos de tra-balhadores em uma indstria de equipamentos eltricos (a fbrica da Western Electric, em Hawthorne), concluindo que os fatores psicol-gicos so mais importantes para a produtividade se comparados aos fatores fisiolgicos.

Equilibrando-se os dois fatores, admite-se que estaramos muito perto de um dos pilares da Excelncia Gerencial das prximas dca-das: Gerncia Total (Gerncia Cognitiva e Gerncia Emocional), fun-damental na logstica organizacional.

Entre os fatores fisiolgicos, incluem-se: alimentao, descanso, moradia, atividade fsica e ldica, satisfao sexual, conforto e se-gurana fsica. Para Mayo e sua equipe, estes seriam os fatores cuja satisfao est diretamente relacionada com o nvel de remunera-o do trabalhador. As necessidades psicolgicas dizem respeito ao desejo de segurana social e pessoal do trabalhador, de afeio, de participao e de auto-estima. Esto relacionados com o ambiente de trabalho amistoso, relaes de confiana, desenvolvimento social


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com os colegas, esprito de equipe e existncia de liderana e de ob-jetivos comuns no grupo.

Um terceiro nvel de necessidade estaria relacionado com a auto-realizao, reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o seu prprio potencial e o seu desenvolvimento humano.

O estudo dos fatores humanos na administrao desdobrou-se na anlise dos papis da liderana, no estudo da formao e das ati-vidades das equipes, nos papis da compensao e da frustrao no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna viso da gesto. Todos estes fatores, por sua vez, tambm esto sendo considerados na Excelncia Gerencial.

Terminando a dcada de 20, o estatstico Walter Shewhart (1891-1967), dos Laboratrios Bell, desenvolveu alguns conceitos bsicos da administrao moderna e publicou-os na obra Economic Control of Quality of Manufactured Products, em 1931.

Shewhart aceitava em seus estudos que o operrio era perfei-tamente capaz de entender, observar e controlar a sua produo. Desenvolveu processos e o ciclo de melhoria contnua, que foram aplicados, experimentalmente, na fbrica de Hawthorne, j no final dos anos 20.

Combinando alguns fatores (equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matria-prima), Shewhart acreditava que alterando algum desses fatores ou a sua combinao, iniciava-se um novo processo. Em sua viso, ao executar sua atividade, o operrio colocava o processo em andamento.

Ele defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qual-quer problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execu-o cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema:

planejar (plan, P): etapa em que se planeja a abordagem a ser dada, definem-se as variveis a serem acompanhadas e treinam-se os profissionais envolvidos no problema; executar (do, D): etapa em que o processo em estudo acompa-


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nhado e medidas so coletadas; examinar (check, C): etapa de verificao dos dados coletados e da anlise dos problemas identificados e suas causas; eajustar (act, A): etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou elimi-n-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento.

Esses conceitos foram amplamente utilizados no esforo de guer-ra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Contudo, aps a guerra, dada disponibilidade de mercado e as amplas margens de lucro de que as empresas norte-americanas dispunham, essas tcni-cas foram abandonadas e as corporaes retornaram a uma adminis-trao taylorista convencional.

Percebe-se que o resultado fundamental para adoo de um mo-delo logstico. As corporaes ao decidirem em retornar ao modelo de Taylor, o fizeram porque os resultados prticos, obtidos segundo este modelo, lhes favoreciam mais.

A aplicao do ciclo PDCA ainda era, portanto, mais terico e, por isso, academicamente bastante utilizado, sendo menos comum nas em-presas que necessitavam de resultados mais concretos.

Reunindo os princpios de Fayol, Taylor e Schewhart, foram desen-volvidos estudos sobre gesto, nos anos 50, a partir dos trabalhos de Ar-mand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming.

Deming (1900-1993) era fsico e estatstico. Discpulo de Shewhart e de Fisher, ambos grandes estatsticos, trabalhou desde 1927 no De-partamento de Agricultura dos EUA. Contribuiu para o desenvolvi-mento de procedimentos estatsticos adotados pelo censo americano a partir de 1940.

Durante a Segunda Guerra, prestou consultoria s empresas nor-te-americanas na implantao do ciclo PDCA. Aps a guerra, desilu-dido pelo abandono dessas tcnicas, Deming aceitou um convite para ir ao Japo aplicar seus conhecimentos, divulgando os conceitos de melhoria contnua e de controle estatstico de processos. Os japoneses passaram a chamar a melhoria contnua de Kaizen e adotaram o pen-


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samento de que o consumidor a pea mais importante da linha de produo. No seu livro Out of the Crisis, de 1982, Deming relaciona 14 pontos fundamentais:

Crie constncia de propsito para a melhoria do produto I. e do servio;Adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova II. religio;Deixe de depender de inspeo macia;III. Acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo;IV. Aperfeioe constantemente e para sempre o sistema de V. produo e de servio;Institua o treinamento e o re-treinamento;VI. Institua a liderana. Liderar a tarefa do gerente;VII. Elimine o temor;VIII. Derrube as barreiras entre reas do staff;IX. Elimine slogans, exortaes e metas;X. Elimine quotas numricas;XI. Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito;XII. Institua um vigoroso programa de educao; eXIII. Aja. Tome a iniciativa para alcanar a transformao.XIV.

Deming jamais ofereceu receitas mgicas, mas um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Essa filosofia fundamental para as organizaes que buscam a Exceln-cia Gerencial para as prximas dcadas. Cada organizao tem seus princpios, valores e cultura organizacional.

Joseph M. Juran, nascido em 1904, iniciou em 1924 suas atividades como engenheiro, empresrio e consultor. Em 1950 enunciou a aplica-o do princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevan-tes. Contudo vale a pena observar que a citada curva foi criada por Vilfredo Pareto, na Itlia em 1897, para estudar a renda populacional de uma determinada regio.


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Durante esse estudo, Pareto desenvolveu a curva de Pareto, co-nhecida tambm como Curva ABC, a qual na atualidade utilizada em diversas reas do conhecimento. Assim, somente 53 anos depois de sua criao que a curva de Pareto teve uma aplicao prtica com resultados efetivos.

Destina-se a tirar concluses e avaliar dentro de um percentual de dados (em torno de 20% sobre o todo 100%), considerando um critrio de importncia no volume total de informaes, ganhando rapidez na tomada de deciso.

Essa reflexo imprescindvel na logstica e muitas vezes no percebida por gestores que so responsveis por implantar aes que visem a resultados concretos e que correspondam aos anseios de to-dos os interessados (stakeholders). Muitas organizaes gastam re-cursos financeiros, humanos, tecnolgicos e materiais em tarefas que do muito pouco ou nenhum retorno.

Juran sugeriu, tambm, a implementao de sistemas da qualida-de atravs de trs etapas distintas: planejamento, controle e melhoria, dando continuidade de pensamento aos seus antecessores.

Pelo que se tem notcia, Armand V. Feigenbaum lanou o con-ceito de qualidade total em seu livro Total Quality Control, de 1951. Com uma abordagem sistmica, Feigenbaum considera que a quali-dade deve estar embutida no produto ou servio a ser oferecido ao cliente, diminuindo ao mximo a possibilidade de falhas.

A gesto da qualidade total pode ser entendida como um con-junto integrado e sistmico de procedimentos que visam a coorde-nar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de se melhorar continuamente os produtos e servios, os processos e a qualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preven-tivo.

Nota-se a incluso das aes das pessoas como primordial para a consecuo na qualidade daquilo que se prope a fazer. E uma pessoa o somatrio de corao e mente, razo e emoo, cognitivo e emocional.


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A partir dos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade que permitiram alcanar um elevado grau de qualidade, associado a nveis de falhas e de perdas nfimos, as quais so medidas em ppm (partes por milho) e contribuem para que a produo se aproxime, na prtica, ao ideal de produo com zero erro.

Kaoru Ishikawa, um dos representantes dessa corrente, desen-volveu tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos.

Posteriormente, desenvolveram-se novas formas de organizao da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao devi-do ao alto custo da ocupao do solo no Japo. Dentre as principais formas de organizao da produo, destaca-se aquela alcanada atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, sem estoques intermedirios na linha de produo.

O controle da produo feito por cartes (kanban). As limita-es de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpeza e organizao do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos).

Desenvolveram-se, ainda, tcnicas para flexibilizar a produo pois, em funo do just-in-time, a empresa no sabe exatamente que produto, entre os vrios existentes em catlogo, ser solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe tem que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mu-dar a configurao do processo em poucos instantes. o conceito de clula flexvel de manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de tcnicas para a rpida re-configurao de processos, denominado SMED (single-minute change of die). Para melhorar os projetos, permitindo o uso de componentes menos crticos sem perda de qualidade, adotaram-se as tcnicas de projeto robusto, desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco influenciado por fatores externos, em funo de caractersticas pre-vistas no projeto.


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Para chegar-se ao completo domnio de tais tcnicas e incorpor-las ao processo produtivo, necessrio trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparao cultural da empresa. O foco da gesto japonesa est na preparao do profissional, que domina plenamen-te, quase que por reflexo, as tcnicas de trabalho em equipe, de or-ganizao e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistemati-zada dos problemas.

Nos anos 80, a indstria japonesa j oferecia ao cliente a possibi-lidade de escolha de inmeras opes de configurao do produto que iria adquirir e o produzia quase que por encomenda. Graas sua organizao do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produo artesanal: um produto personalizado, tecnicamente per-feito, com um nmero quase ilimitado de alternativas disposio do cliente.

Apesar da agressiva competio no mercado global, as grandes corporaes daquele pas avanaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indstrias em inmeros pases. O desafio japons s indstrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: decifra-me ou te devoro. E os norte-americanos e euro-peus debruaram-se sobre os mtodos orientais em busca de uma resposta.

A partir de ento, nos anos 80, trs abordagens distintas a respei-to da gesto da qualidade com forte impacto na evoluo da logsti-ca mundial evoluram e se consolidaram.

ABORDAGEM 1: JAPO

No Japo era dada nfase formao do homem, organizao do local de trabalho, ao trabalho em equipe e criao de um ambiente de fidelidade mtua entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistncia sindicalizao, com o objetivo de alcanar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado.


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ABORDAGEM 2: ESTADOS UNIDOS

Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indstrias blica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exign-cias de segurana dessas aplicaes. O estudo das falhas de segurana nessas reas levou concluso de que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza sistmica. A viso norte-americana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confivel, garantindo que o produto final atendesse s especificaes estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, ento, Garantia da Qualidade.

ABORDAGEM 3: EUROPA

A postura europia enfatizou, por sua vez, a relao fornecedor-cliente pelo lado da certificao dos fornecedores. Tal orientao decor-ria das necessidades de unificao do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vrios pases da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa portuguesa poderia fornecer produ-tos para parceiros alemes, britnicos ou italianos. Para tal, em vez de necessitar de uma certificao de cada cliente, a empresa seria auditada uma nica vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critrios padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certificao era aceita em todos os pases da CEE e representava um requisito para acesso a esses mercados.

MISTO DE ABORDAGENS: BRASIL

No Brasil no houve uma tendncia predominante. As empresas do setor automobilstico e de auto-peas adotaram preponderantemente o modelo norte-americano. J no setor siderrgico, diversas empresas im-plantaram projetos de orientao japonesa. A certificao ISO-9000, por sua vez, tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procurada por empresas do setor eletro-eletrnico, de informtica e de servios.


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Nos anos 90, por exemplo, a certificao de fornecedores pelos critrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas espe-cficas para determinadas indstrias. Um exemplo disso a inds-tria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A mesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qua-lidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dos conceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidade nos diversos pases.

Outra forte tendncia ao final do sculo XX a incorporao de conceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de ci-dadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de pro-dutos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade, mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentes da produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, ofe-recendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador e apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criao das normas ISO-14000 para certificao ambiental de fornecedores.

Tambm importante a postura dos governos nacionais de ado-o dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes, seja como estratgia de desenvolvimento (atravs de exigncias de certificaes, da criao de prmios ou da montagem de programas governamentais).

As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo da gesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaes da empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhas que venham chegar ao consumidor.

Hoje o fornecedor responsvel pelo produto e pelas garantias implcitas quanto ao seu uso e fica sujeito inverso do nus da pro-va no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade do seu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma inds-tria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colo-cado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz de rastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse modo,


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toda a produo ficou sob suspeio, comprometendo a viabilidade do negcio.

Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sen-do incorporado formao profissional de todos aqueles que estejam envolvidos com o projeto, produo e oferta de bens e servios. A busca da qualidade est deixando de ser uma disciplina especiali-zada para gradualmente tornar-se mais um conhecimento bsico de profissionais de todas as reas, particularmente na logstica.

A estratgia Seis Sigma pode ser entendida como uma continua-o da Qualidade Total baseada na melhoria contnua dos processos, principalmente aqueles que esto diretamente ligados ao cliente. A estratgia Seis Sigma no algo novo.

Ela considera todas as ferramentas de qualidade que so usual-mente utilizadas ou que j foram implantadas na organizao, har-monizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo dos excessos.

No Brasil, de acordo com pesquisas realizadas, a estratgia Seis Sigma utilizada na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Voto-

Alm de receber fortes ataques quanto ao tipo de alimenta-o servida nos seus restaurantes espalhados pelo mundo, a McDo-nald vinha sendo alvo tambm dos ambientalistas, acusada de no se preocupar com a preservao ecolgica do planeta devido ao com-bustvel convencional utilizado em sua frota logstica. Surge ento uma soluo logstica: usar nos seus cami-nhes o leo usado na fritura de batatas fritas. Aps pesquisas e desenvolvimentos, a McDonald entra no time do biodiesel, pois um combustvel renovvel e biodegradvel, obtido a partir de re-ao qumica de leos ou gorduras de origem animal ou vegetal, acrescido de um pouco de lcool. A frmula da McDonald 85% de leo de cozinha e 15% de leo de canola puro. Resultado: o motor do caminho da McDonald movido ao leo de bata frita apresenta uma economia de 10% por litro em relao ao diesel convencional.


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rantim Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Fiat Automveis, Kodak e Mangels, entre outras.

A base do Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada a todo tipo de empresa, nos vrios ramos de prestao de servios ou de produo, seja da administrao pblica ou privada.

A estratgia Seis Sigma leva em conta o tipo de negcio, seu ta-manho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e so-ciais das pessoas que dele participam. So identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e anseios dos clientes e as atuais possibilidades produtivas da organizao. Para cada empresa, so elaborados planos de gesto que incluem as ferramentas da quali-dade a serem empregadas, estabelecimento de metas e estimao dos recursos de toda ordem que sero necessrios para atingi-las.

A sua aplicao demanda um planejamento estratgico organi-zacional (PEO), contendo um diagnstico e a elaborao de projetos personalizados para a implementao de projetos de inovaes e melhorias (PIM).

Cabe enfatizar que uma empresa que utiliza mquinas sofisti-cadas, desenvolve processos inteiramente automatizados e fabrica produtos de altssima preciso e sem defeitos no necessariamente representa uma organizao Seis Sigma, se nessa empresa existirem outros processos ineficientes e pessoas descomprometidas.

Uma organizao pode iniciar a estratgia Seis Sigma melhoran-do alguns processos, implementando alguns PIM e convivendo com outros que optar por manter sem alteraes devido a limitaes de recursos financeiros, materiais, tecnolgicos e de pessoas.


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Ao adotar o Seis Sigma, uma organizao no precisa obrigatoria-mente utilizar esse nome. Muitas instituies adotaram a estratgia Seis Sigma e a personificaram, pois o mais importante so os resul-tados.

Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a redu-o da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno).

O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel muito baixo causa um bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamente impossvel.

Contudo, mesmo grandes e famosas empresas que adotaram a estratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcanaram nveis baixssimos em alguns de seus processos. A adoo da estratgia as direciona a busca permanente da melhoria nos demais processos.

Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), de Walter Shewhart. Esse modelo aplica o ciclo continuamente, ou seja, a ltima etapa de um ciclo de-

Graas a modelos que adotam o 6 Sigmas em seus pro-cessos que a tecnologia gestual est crescendo, para sorte de mui-tos deficientes fsicos e para atender, tambm, ao desejo de muitos preguiosos. Desde 1962 que a Universidade de Stanford, EUA, vem se dedicando a esse tipo de pesquisas tecnolgicas e atualmente desenvolve um equipamento denominado EyePoint, que substitui o mouse por gestos. A tecnologia gestual uma forma natural de se interagir com a mquina seja utilizando as mos, movimento dos olhos ou qualquer outra parte do corpo que possa caracterizar um gesto. O Microsof Surface substitui o mouse opor toque na tela. Mais uma vez, esse tipo de tecnologia colaborar para o aprimora-mento de muitos processos logsticos.


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termina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas caractersticas. Este ciclo formado pelas seguintes etapas:

D DEFINIR.

definir com preciso as necessidades e desejos dos clientes; e -transformar as necessidades e desejos dos clientes em projetos -e processos de acordo com as possibilidades da organizao.

M MEDIR.

Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho -de cada etapa do processo, identificando as debilidades e as fortalezas.

A ANALISAR.

Determinar o que falta nos processos para atender e encantar -os clientes.

I IMPLEMENTAR.

Demonstrar as vantagens que a mudana vai trazer e -aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a estratgia.

C CONTROLAR.

Estabelecer um sistema permanente de avaliao e controle. -


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2.7 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Drucker, uma vez mais, marcaria o tom da poca em A Socie-dade Ps-Capitalista, publicada em 1993, explicando desenvolvida-mente a economia emergente, a economia do conhecimento, os seus protagonistas (o trabalhador do conhecimento) e as implicaes para as organizaes.

A idia do trabalhador do conhecimento velha para Drucker, se por velho aceitarmos que ele descobriu esse personagem nos anos 50 do sculo XX. Esse grupo social hoje 1/3 da populao ativa e ser 40% em 2020, segundo um estudo feito por Drucker e divulgado pelo The Economist (de 3/11/2001).

Interrogado sobre o que tal coisa, Drucker respondeu sem grande floreado: um conceito simples. Num sistema capitalista, o capital o recurso de produo crtico e est totalmente separado (podendo estar at mesmo em oposio) com o trabalho. Na so-ciedade para qual nos encaminhamos muito rapidamente, o saber o recurso-chave. Ele no pode ser comprado com dinheiro nem criado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, no trabalhador do conhecimento. E mais polmico ainda diria: O capital est tornando-se redundante, isto , est deixando de ser um recurso. O capital importante enquanto fator de produo, mas no mais um fator de controle.

Neste perodo de ouro de meados dos anos 90, o management cada vez mais era invadido pela anlise histrica, sociolgica e at mesmo pela filosofia. Charles Handy, um irlands radicado na Inglaterra, a quem chamam o Drucker europeu, publica uma s-rie de obras de reflexo, entre elas A Era do Paradoxo.


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2.8 EVOLUO ESTRATGICA DA ADMINISTRAO LOGSTICA

Um dos principais desafios de uma organizao obter do traba-lho das pessoas, resultados

livro transporte vol 8

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