Santos, Srgio Ribeiro dos. Administrao aplicada enfermagem / Srgio Ribeiro dos Santos. 3.ed. Joo Pessoa: Idia, 2007.237p. Bibliografia. ISBN 85-7539-062-7 CDU: 616-083:658

A minha famlia Ftima, esposa amada, Sarah e Filipe meus amados filhos, pelo apoio, incentivo e compreenso. SUMRIO APRESENTAO CAPTULO 1: Introduo s teorias da administrao 1.Evoluo histrica da administrao .......................................................................2 2.Administrao cientfica ..........................................................................................4 3.Teoria Clssica e seus fundamentos ......................................................................7 4.Teoria das relaes humanas .................................................................................9 5.Administrao por objetivo (APO) ...........................................................................12 6.Teoria da burocracia ...............................................................................................14 7.Teoria estruturalista ................................................................................................15 8.Teoria comportamental ...........................................................................................16 9.Teoria de sistemas ..................................................................................................19 10. Implicaes do estudo das teorias administrativas no servio de enfermagem .....21 Resumo ......................................................................................................................23 Questes para reviso e discusso ...........................................................................24 Referncias... .............................................................................................................25 CAPTULO 2: ORGANIZAO HOSPITALAR 1.Histrico ..................................................................................................................27 2.Funes do hospital ................................................................................................29 3.Classificao dos hospitais .....................................................................................34 4.Estrutura organizacional do hospital .......................................................................38 5.Terminologia hospitalar ...........................................................................................44 6.Indicadores hospitalares ........................................................................................54 Resumo ......................................................................................................................56 Questes para reviso e discusso ...........................................................................57 Referncias... .............................................................................................................58 CAPTULO 3: O PROCESSO DE PLANEJAMENTO1.Conceitos bsicos ...................................................................................................60 2.Caractersticas do planejamento .............................................................................60 3.Tipos de planejamento ............................................................................................61 4.Etapas do processo de planejamento .....................................................................62 5.Princpios administrativos para o servio de enfermagem ......................................68 6.Planejamento da assistncia ..................................................................................69 Resumo ......................................................................................................................80 Questes para reviso e discusso ...........................................................................81 Referncias... .............................................................................................................82 CAPTULO 4: O PROCESSO DE ORGANIZAO 1.Conceitos de organizao .......................................................................................85 2.Ferramentas bsicas relacionadas com a organizao ..........................................86 3.Regimento ...............................................................................................................95 4.Normas ....................................................................................................................96 5.Rotinas ....................................................................................................................97 6.Manual ....................................................................................................................99 Resumo ......................................................................................................................101 Questes para reviso e discusso ...........................................................................102 Referncias... .............................................................................................................103 CAPTULO 5: O PROCESSO DE DIREO 1.Consideraes gerais .............................................................................................105 2.Funes bsicas da direo ...................................................................................105 3.Estilos de chefia .....................................................................................................109 4.Qualidades do chefe ...............................................................................................110 5.Caractersticas do mau chefe .................................................................................110 6.Regras bsicas para o exerccio da chefia .............................................................111 Resumo ......................................................................................................................112 Questes para reviso e discusso ...........................................................................113 Referncias... .............................................................................................................114 CAPTULO 6: O PROCESSO DE CONTROLE 1.Consideraes gerais .............................................................................................116 2.Funes do controle ............................................................................................... 116 3.Mecanismo de controle ...........................................................................................117 4.Controle do servio de enfermagem .......................................................................117 5.Orientao para o controle ......................................................................................120 6.Avaliao do servio de enfermagem .....................................................................121 Resumo ......................................................................................................................125 Questes para reviso e discusso ...........................................................................126 Referncias... .............................................................................................................127 CAPTULO 7: ADMINISTRAO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM 1.Consideraes sobre a Lei n. 7.498/86 ................................................................. 2.Poltica de recursos humanos em enfermagem ...................................................... 3.Dimensionamento do pessoal de enfermagem ....................................................... 4.Escala de servio .................................................................................................... 5.O servio de enfermagem e a gesto de pessoal ................................................... 6.Funes do gerente de pessoal no servio de enfermagem .................................. 7.Avaliao de desempenho ...................................................................................... Resumo ...................................................................................................................... Questes para reviso e discusso ........................................................................... Referncias... ............................................................................................................. CAPTULO 8: GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO DE ENFERMAGEM 1.Conceitos de qualidade ...........................................................................................175 2.Princpios bsicos da qualidade ..............................................................................176 3.Qualidade em servio de enfermagem ...................................................................177 4.Implantao da qualidade total no servio de enfermagem ....................................178 5.Busca da produtividade com qualidade ..................................................................179 6.Como medir a qualidade? .......................................................................................182 7. Humanizao da qualidade no hospital ..................................................................184 Resumo ......................................................................................................................195 Questes para reviso e discusso ...........................................................................196 Referncias... .............................................................................................................197 APRESENTAO Numapocaemquedezenaseatcentenasdelivrossobreadministraoso publicadas,podeatparecerdesnecessrioeimpertinenteescreverumlivrosobreo assunto.Contudo,olivrodoProfessorSrgioRibeirodosSantosvempreencheruma lacuna, j que dirigido para os profissionais de enfermagem.Assim,emvezdebuscardezenasdelivrosaprocuradodesenvolvimentodo pensamentoadministrativo,oestudanteougerentedeenfermagempoder,neste compndio, adquirir uma base introdutria da teoria da administrao. J que o sucesso das instituies prestadoras de assistncia de sade depende, em grande parte, da competncia administrativa da enfermagem, louvvel a tarefa de oferecer um compndio destinado educao gerencial dos profissionais de enfermagem. Por outro lado, para quem se preocupa com a desordem organizacional do nosso sistema de sade, desejacontribuirparaaformaodeadministradoresdesade,nointuitodequeo consumidor ou paciente receba um cuidado digno e humano. Apesardoavanotecnolgiconosetorsade,aprticaadministrativacontinua absoletaeseminovaoemmuitasinstituiesdesade,sobretudonospasesem desenvolvimento.Portanto,asorganizaesdesadeeasassociaesdeenfermagem devemsepreocuparcomodesenvolvimentodemodernastcnicasgerenciais.Amelhoria dogerenciamentodosserviosdeenfermagemeaavaliaoeconmicadesua contribuioparaosetorsadedevemmereceratenoredobradaporpartedos profissionais de enfermagem, considerando que o grande beneficirio o paciente. Neste sentido, a leitura desse compndio deve contribuir para o estabelecimento da terminologiadosestudosdeadministrao,demodoqueosgerentesdeenfermagem passemasepreocuparcomasquestesdeorganizao,planejamentoecontrole,tanto dos recursos humanos quanto materiais. Aenfermagem,quedetmomaiorcontigentehumanonosetorsadedequalquer pas,podesetornar,tambm,pioneiranaadministraodosrecursosdesade,deforma eficaz e eficiente. Prof. Dr. Jos Rodrigues Filho CAPTULO 1 Introduo s Teorias da Administrao Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 2 1.EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO A administrao to antiga quanto prpria origem do universo. No h registros na histriaqueapontequemfoioprimeiroadministrador.ComoCristo,acreditotersidoo DeusEterno,queposteriormentedelegouaohomemautoridadesobreosseresque habitavam o planeta. Quandooshomensespalharam-senaterra,procuraramviveremgruposparase protegerdosgrandesanimais,tudoissosobalideranadeumindivduoforteque, autocraticamente,estabeleciaasregrasdeconvivncianogrupo.Gradativamente,foram surgindonovosgruposqueseexpandiram,atravsdeconquistasmilitares,atse constiturem em povos, reinos e naes. Emtodoessecontextoaevoluohistricadaadministraopodeserdivididaem duas fases: 1. Fase Emprica da Administrao. Caracterizada por dois perodos distintos: a)Perodo Teocrtico: Forma de governo em que a autoridade era emanada dos deuses ou deDeus.Destacaram-senesseperodoascontribuiesdeMoiss(xodo18:13-27), de Hamurabi, dos faras egpcios, entre outros. b)PerododosprecursoresdaAdministraoCientfica:nesseperodoaadministrao recebeu influncia dos grandes pensadores da humanidade, tais como: Scrates (470a.C 399a.C): filsofo grego. Considerou a administrao uma habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia. Plato(429a.C347a.C):filsofogrego.Expsseupontodevistasobreaforma democrtica de governo e da administrao dos negcios pblicos. Sua principal obra foi A Repblica. Aristteles(384a.C322a.C):outro filsofo grego.Defendeuadivisodotrabalhoea uniodeesforosdostrabalhadores.NoseulivroPoltica,apresentou trs formasde governo: monarquia, aristocracia e democracia. Monarquia - Forma de governo na qual o poder supremo exercido por um monarca; Aristocracia - Tipo de organizao social e poltica em que o governo monopolizado por um nmero reduzido de pessoas privilegiadas;Democracia - Doutrina ou regime poltico baseado nos princpios da soberania popular edadistribuioeqitativadopoder,ouseja, regimede governoquesecaracteriza, em essncia, pela liberdade do ato eleitoral, pela diviso dos poderes e pelo controle da autoridade, isto , dos poderes de deciso e de execuo. Durantesculos,afilosofiadeixounomesquecontriburamparaaformaode conceitoseprincpiosdeadministrao,apesardeumintervaloimprodutivoquevaida idade antiga at a idade moderna. Mais tarde surgem nomes como Francis Bacon (1561 Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 3 1626),RenDescartes(15961778),ThomasHobbes(15881670),JeanJacques Rousseau (1702 1778) e Karl Marx (1818 1883). Almdacontribuiodosfilsofos,aadministraorecebeuinflunciadediversos camposdoconhecimentoedaorganizaosocialecultural,vivenciadonosperodos histricos. Como se sabe, a Igreja Catlica teve marcante influncia no destino dos povos porconseguinte,naadministraoporcontadeseumodelodeestruturaorganizacional, da hierarquia de autoridade e da coordenao funcional. Segundo, Chiavenato3, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitasorganizaesque,emvirtudedasmuitasexperinciasbemsucedidas,passarama incorporarumainfinidadedeprincpiosenormasadministrativasutilizadasnaIgreja Catlica. tambminquestionvelainflunciaexercidapelaOrganizaoMilitarparao desenvolvimentodasteoriasdaadministrao,como,porexemplo,oprincpiodaunidade de comando e da escala hierrquica. necessrio,ainda,consideraraimportnciadaRevoluoIndustrialcomo instrumentotransformadordaestruturascio-econmica,dedentroparafora,emborade maneiradrstica.Arndt;Huckabay1afirmamqueospioneirosdateoriaadministrativa, mesmo que fossem gnios, no estavam imunes a essas influncias. 2. Fase da Administrao Cientfica.Caracteriza-se pelo estudo do mtodo cientfico, isto , pela utilizao de experincias testadas no processo de causa e efeito, nas funes depreviso,organizao,comando,coordenaoecontrole.Podeserdivididaemtrs perodos: a)Perodo Clssico: teve com principal caracterstica a gerncia do trabalho. Seus maiores representantes foram Frederick Winslow Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol, James D. Mooney, Henry Lawrence Gantt. b)PerodoNeoclssico:caracterizou-seporenfatizarasrelaeshumanaseos fundamentos do behaviorismo (comportamento humano na organizao). c)PerodoModerno:destacou-seporressaltarateoriaorganizacionaleaanlisede sistemas. Depoisdessasbrevesconsideraeshistricas,serfeitoumestudosobreos aspectosfundamentais,conceitos,princpiosecaractersticasdasprincipaisteoriasda administrao. Os estudos iniciais das teorias podem ser considerados sintticos, mas tm a preocupao de identificar, isolar e analisar os componentes da administrao que tenham aplicaes nas atividades de enfermagem. Somenteconhecendoosprincpiosemquesefundamentamaadministraoe possuindohabilidadesparatomardecises,queoenfermeiropoderusar adequadamente as teorias para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 4 deenfermagem.Aesserespeito,Arndt;Huckabay1comentamqueacontribuioda enfermagemrelativaaconhecimentos,habilidades,atitudeseliderananaprestaode assistnciasade.Aadministraodoserviodeenfermagemdeveserbaseadanuma slida,emboraflexvel,essnciaterica.Casoissonoacontea,assoluesinovadoras para os problemas atuais e futuros deixaro de aparecer. 2. ADMINISTRAO CIENTFICA Essa abordagem tambm denominada Escola da Administrao Cientfica ou Escola de Gerncia Cientfica. Assim se denomina, porque se originou da observao sistemtica dosmeiosdeproduo,queproporcionaramumabaseparaaobservaoracionaldo trabalho e para o surgimento dos princpios de administrao. Chiavenato3esclarecequeonomeadministraocientficadeve-setentativade aplicaodosmtodosdacinciaaosproblemasdaadministrao,afimdealcanar-se elevadaeficinciaindustrial.Osprincipaismtodoscientficosaplicveisaosproblemasda administrao so a observao e mensurao. Indiscutivelmente,oprimeironomequesecostumasalientarnessecampodo engenheiroamericanoFrederickW.Taylor,consideradoofundadordamodernateoriada administrao.Deorigemhumilde,veiodeumafamliadeprincpiosrgidos,iniciandosua vida profissional aos dezoito anos, como operrio da Midvale Steel Co., passando a ocupar cargosdecapataz,contramestreechefedeoficina.Aosvinteanos,terminouocursode engenharia.Estudandoetrabalhandodeformaintensaecriativaconseguiuregistrarmais decinqentapatentesdeinvenes.Paramelhorcompreenso,otrabalhodeTaylorser dividido em dois perodos: Primeiroperodo:Taylorsepreocupouexclusivamentecomastcnicasde racionalizaodotrabalho,medindoodesempenhoedistinguindoasdiferentesfasesde umatarefa.EssemtodoficouconhecidocomoEstudodeTemposeMovimentos,cuja nfase estava voltada para a tarefa. Segundoperodo:Taylordesenvolveuestudo,oqualdenominoudeAdministrao Cientfica,emquedefiniuprincpiosdeadministraoaplicveisemtodasassituaesda empresa. Aseguirserapresentadaumasntesedealgunsprincpiostaylorianosmais divulgados em nosso meio: a)Organizao Racional do Trabalho: segundo Chiavenato3, fundamenta-se na anlise do trabalho do operrio, no estudo dos tempos e movimentos, fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. b)LeidaFadiga:trata-sedeumestudorealizadoporGilbreth,colaboradordeTaylor.A fadigaconsideradaumredutordaeficincia.Parareduzi-la,necessrioquesejam Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 5 observadosalgunsprincpiosdeeconomiademovimentos,eliminando-seaqueles desnecessriosefatigantes.Daaimportnciaessencialqueumaespecializaodo trabalho assume para o desenvolvimento das tarefas a serem realizadas. c)DesenhodeCargoseTarefas:enfatizaotrabalhosimpleserepetitivodaslinhasde produoemontagem,apadronizaoeascondiesdetrabalhoqueassegurema eficincia3. d)IncentivosSalariaisePrmiosdeProduo:Taylorreferiu-seaointeressebsicodo trabalhador pelo ganho material, pois estimulado a produzir individualmente o mximo possvel, quando recebe algum tipo de incentivo monetrio6. e)Conceitodehomoeconomicus:essaestreitavisodanaturezahumanahomem econmicosignificaqueohomemprocuraotrabalho,noporquegostadele,mas como um meio de ganhar um salrio que lhe garanta a sobrevivncia. f)Padronizao: significa a aplicao de mtodos cientficos para obter-se a uniformidade e a reduo dos custos. Taylor preocupou-se com a padronizao, porque ela conduz simplificao e a uma constante busca na obteno da eficincia. g)Superviso funcional: Taylor props a superviso funcional, simplesmente, por causa da divisodotrabalhoedaespecializao.Mas,oquesignificasupervisofuncional?De acordo com a abordagem de Chiavenato3, nada mais do que a existncia de diversos supervisores,cadaumespecializadoemdeterminadarea,osquaistemautoridade funcional(relativasomenteasuaespecialidade)sobreosrespectivossubordinados.A superviso funcional pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada. Influnciasdateoriacientficasobreaenfermagem:aprticadeenfermagemtem recebido muita influncia dos antigos princpios da teoria cientfica, podendo-se destacar os seguintes aspectos: H na enfermagem uma preocupao com regras e normas que devem ser obedecidas por todos os profissionais. Adivisodotrabalhonaenfermagemfazcomquehajaumaespecializaodeseus membrosnastarefasdecompetnciadoauxiliar,dotcnicoedoenfermeiro,que, certamente, norteia a prtica de enfermagem. Mtodosdetrabalhofuncionalista,tipicamentemecanicistadaadministrao,que direciona a assistncia de enfermagem, tornando-a fragmentada em suas atividades, ou seja,cadamembrodaequipedeenfermagemtemsuatarefacontextualizadae individualizada. Taylornoestavasozinhonadefesadesuasteses.Acompanhava-sedevrios seguidoresecolaboradores,quevieramaconstituirumaEscolaouMovimentoda Administrao Cientfica, podendo-se citar entre eles: Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 6 HarringtonEmerson:desenvolveutrabalhossobreseleoetreinamentode empregados; Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas de simbolizao do trabalho, das quais o fluxograma a mais conhecida; Henry Gantt: inventou o grfico de Gantt, conhecido como cronograma; Hugo Munsterberg: desenvolveu tcnicas psicolgicas de seleo de pessoal; Henry Ford: foi o formulador de idias e de teorias prprias a respeito da administrao, estando sua contribuio presente nos seguintes aspectos: (a)Participao acionria dos trabalhadores da empresa. (b)Estabelecimento da jornada de oito horas. (c)Definiodeprincpiosdeespecializaodatarefacomoformade permitir a produo em massa. A partir desses conceitos e princpios, foram dados os primeiros passos no estudo da administrao,numabuscaconstantedoconhecimentoedareflexo.medidaqueo processoreflexivosedesenvolvia,novasidiasforamsurgindo.Assimsendo,como aprofundamentodosaber,possvelaformulaodecrticasaantigosconceitos,sem, contudo,desmereceromritodasprimeirasteorias.Nessesentido,inevitvelquese faam algumas crticas a respeito do trabalho de Taylor, destacando-se: Seu carter mecanicista. A nfase na especializao do trabalhador como fator de produo. A desvalorizao do indivduo como ser social, sujeito s influncias do grupo. Aadoodeumateoriaessencialmenteprescritiva(norma,preceito,regra,ordem)e normativa (diz-se de conhecimento que enuncia ou que constitui uma norma). 3. TEORIA CLSSICA E SEUS FUNDAMENTOS OprximopassonoprogressodoestudodaadministraoachamadaTeoria ClssicaouEscoladeProcessoAdministrativo.Enquantoaadministraocientficase caracterizavapelanfasenatarefarealizadapelooperrio,ateoriaclssicatomavapor base a nfase na estrutura, ou seja, considerava a organizao como um todo para garantir aeficinciadaspartesenvolvidas.Aesserespeito,Arndt;Huckabay1comentamqueo pressupostoprincipalqueaadministraouniversal,tantonateoriacomonaprtica, sendooperativaemqualquerlugar.Oresponsvelporessacorrentedopensamento administrativofoioengenheirodeminasHenriFayol(1841-1925),nascidoem ConstantinoplaefalecidoemParis,cidadeondedesenvolveutodososseusprincpios organizacionaiseadministrativos.Transformou-senumtratadistadamatria,sendo cognominado de O pai da Administrao Cientfica. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 7 O que fez Fayol de importante? Ele explicou que toda empresa pode ser dividida em seis grupos bsicos: I.Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios. II.Funes comerciais relacionadas com a compra, venda e troca. III.Funes financeiras relacionadas gerncia e procura de capitais. IV.Funesdeseguranarelacionadasproteoepreservaodosbensedas pessoas. V.Funescontbeisrelacionadasaosinventrios,registros,balanos,custose estatsticas. VI.Funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa. As funes administrativas, para Fayol, englobam os elementos da administrao, que so os seguintes: Planejar ou prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos. Controlar:verificar,demodoquetudotranscorradeacordocomasregras estabelecidas. Alm disso, Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de administrao, criados apartirdesuaexperincia,nosquaisresumeaartedeadministrar,queconsubstanciou numa lista de quatorze princpios norteadores da ao dos executivos3: I.Divisodotrabalhoconsistenaespecializaodastarefasedaspessoaspara aumentar a eficincia. II.Autoridadeeresponsabilidadeautoridadeodireitodedarordenseopoderde esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. III.Disciplina aplicao, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. IV.Unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. V.Unidade de direo um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. VI.Subordinaodosinteressesindividuaisaosinteressesgeraisosinteressesgerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.VII.Remuneraodopessoal-justiaesatisfaoparaosempregadoseaempresa quanto remunerao. VIII.Centralizao refere-se a centralizao da autoridade no alto da hierarquia. IX.Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. X.Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. XI.Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 8 XII.Estabilidade do pessoal a permanncia da pessoa no cargo. XIII.Iniciativa a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. XIV.Esprito de equipe harmonia e unio entre as pessoas Segundo Maximiano9, a contribuio maior de Fayol se deu no sentido de explicar as diretrizesparaaestruturaodaempresa,delinearosprocessosquedefinemotrabalho gerencial e propor princpios que devem orientar o comportamento gerencial. necessrio, ainda, considerar que, atravs da teoria clssica, Fayol formulou uma teoria organizacional, naqualconcebeaorganizaoemtermosdeestrutura,formaedisposiodaspartes. Conforme, Chiavenato3, tudo se restringe apenas aos aspectos da organizao formal. Para divulgao da obra de Fayol, muito contriburam os trabalhos de Lyndall F. Urwick e Luther Gulick.Por sua importncia, o assunto sempre foi bastante discutido por diversos estudiosos emadministrao.Estetrabalhonotemapretensodeaprofundaraquesto.Todavia, concluiafirmandoque,apesardoimpactocausadosobreaorganizaodoconhecimento administrativo e seu aproveitamento para a formao de executivos, a abordagem clssica foiextremamentevoltadaparaaorganizaoformal,esquecendo-sedaorganizao informal. Essa viso mecanicista valeu-lhe o nome de Teoria da Mquina. Portanto, mesmo consideradacomoabaseparaaadministraomoderna,ateoriaclssicarevelou-se incompleta,porquevisualizavaaorganizaocomosefosseumsistemafechado.As principaiscrticassobreateoriaclssicaconcentram-senoseucarterprescritivoe normativo e na nfase estrutura formal da organizao. Comrelaosinflunciasdateoriaclssicasobreaenfermagem,pode-seafirmar quebasicamenteaestruturaodosserviosdesadeesuaformarigidamente hierarquizada so reproduzidas na prtica da enfermagem, atravs dos organogramas onde so expressas as linhas de subordinao. Alm disso, muitos dos princpios defendidos por Fayol, por exemplo, a diviso de trabalho, disciplina, responsabilidade, subordinao, ordem e outros, foram facilmente incorporados no exerccio profissional da enfermagem. 4. TEORIA DAS RELAES HUMANAS ATeoriadasRelaesHumanasouEscolaHumanistadaAdministraosurgiunos Estados Unidos, atravs dos esforos do seu mais importante representante, George Elton Mayoeseuscolaboradores.Essateorianasceudanecessidadedesecorrigiraforte tendnciaadesumanizaonotrabalho,resultantedosprincpiosadotadosporTaylor, Fayol e seus seguidores. Apontam-se os seguintes fatores como embasadores da teoria das relaes humanas: A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao. desenvolvimento das chamadas cincias humanas. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 9 Ainflunciadafilosofiapragmtica*deJohnDeweyedapsicologiadinmicadeKurt Lewin. As concluses da experincia de Hawthorne. AexperinciadeHawthorne foidesenvolvidapelocientistasocialaustralianoGeorge Elton Mayo que emigrou para os Estados Unidos, fixando-se profissionalmente na Escola de Administrao de Negcios da Universidade de Harvard. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisainiciouumaexperincia,cujoobjetivoeraanalisarascondiesdetrabalhode umadasunidadesfabrisdaWesternElectriCompany,situadaemChicago,nobairrode Hawthorne.Tratava-sedeumafbricaderelsparatelefone,poishaviaumaintenoda direoemestudarosfatoresqueproporcionavamndicesdeacidentesdetrabalho, rotatividade, absentesmo e reduo da produtividade da fbrica. Osestudoscomearamcomumexperimentoquevisavadeterminaroefeitoda iluminao sobre o rendimento dos operrios. Foram formados dois grupos de operrios, um experimental e um de controle. Dessa forma, seria possvel fazer-se, com maior facilidade, a anlisedasconseqnciasdaintroduodemodificaesnascondiesdetrabalhodos grupos.Forammantidososnveisderemuneraoe,sistematicamente,adotadas modificaes nas condies fsicas e ambientais de trabalho, com alteraes nos intervalos dos perodos de trabalho e de descanso. Aexperinciafoisuspensaem1932,masseusresultadosforamsurpreendentes. Pde-seobservar,aolongodoestudo,quehaviaumsistemticoeconstanteaumentona produtividadedogrupoemcadafasedaexperincia,qualquerquefosseamodificao introduzida.Verificou-se,ainda,umaacentuadacoesoesatisfaonogrupo,havendo considervel reduo no absentesmo. Muitas outras evidncias surgiram. No entanto, os resultados obtidos foram atribudos scircunstnciasdequeoscomponentesdogruposelecionadoparaaexperincia, sentindo-seobservados,passaramaseconsiderardistintosdosdemais,assumindouma posturacomportamentalfechada,julgando-se,atcertoponto,superioresemcomparao com os outros operrios do conjunto. Por outro lado, fundamental ter-se em mente que os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas abriram novos horizontes no campo da administrao, principalmente, a partirdosestudosdeHawthorne.Nosetemaquiapretensodeaprofundaroassunto, mas pode-se traar os lineamentos gerais de algumas das principais concluses: a)O rendimento do trabalho resultante da integrao social. b)Osgruposinformaisouorganizaohumanadaempresadeterminamosnveisde colaborao humana mais do que a estrutura formal da empresa. * Conjunto de normas formais e rigorosas. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 10 c)As recompensas e sanes sociais tm influncias relativas sobre a produtividade. Para ateoriadasrelaeshumanas,aspessoassomotivadasprincipalmentepela necessidadedereconhecimento,deaprovaosocialedeparticipaodas atividades dos grupos sociais onde convivem. d)O contedo do cargo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre a satisfao do trabalhador. e)Aempresatemduasfunesbsicas:produzirbensouprestarservios,mastambm pode oferecer condies de satisfao aos seus empregados. ParaMayo,otrabalhoemequipe,oautogovernoeacooperaotrabalhadores-administrao seriam as conseqncias no plano prtico da aplicao das descobertas dos estudos de Hawthorne.A seguir so apresentadas, de maneira resumida, algumas comparaes entre a teoria clssicaeateoriadasrelaeshumanas,quepossibilitamumamelhoravaliao.A elaborao desse quadro seguiu o modelo de Charles Perrow citado por Chiavenato3 no seu trabalho sobre Teoria Geral da Administrao. Teoria ClssicaTeoria das Relaes Humanas Trata a organizao como uma mquina.Trata a organizao como grupo de pessoas. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemas de engenharia.Inspirada em sistemas de psicologia. Autoridade centralizada.Delegao plena de autoridade. Linhas claras de autoridade.Autonomia do empregado. Especializao e competncia tcnica.Confiana e abertura. Acentuada diviso do trabalho.nfase nas relaes humanas. Regras e regulamentos.Preocupao com a pessoa integral. Clara separao da linha e staff.Dinmica interpessoal e grupal. Ateoriadasrelaeshumanasdeixouumasignificativacontribuioparaa enfermagem, atravs dos estudos da dinmica de grupo, da liderana, da comunicao e da motivao.Aenfermagemabsorveumuitosconceitoseprincpiosqueserviramcomo estratgianaadministraodepessoal,detalformaquenasescolasdeenfermagemso inseridos esses contedos nos currculos de graduao. 5. ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO) AAdministraoporObjetivoouAdministraoporResultadossurgiuem1954,a partirdostrabalhospublicadosporPeterF.Drucker.Nascidonaustria,formado academicamentenaAlemanhaeprofissionalmentenaInglaterra,fixou-seposteriormente nos Estados Unidos. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 11 SegundoMaximiano9,aadministraoporobjetivooprocessodeestabelecer padresindividuaisdedesempenho,emrelaoaosquaisosocupantessoavaliados. Chiavenato3estabeleceaseguinteconceituaodeadministraoporobjetivo:uma tcnicaparticipativadeplanejamentoeavaliao,atravsdasquaissuperiorese subordinados,conjuntamente,definemaspectosprioritrioseestabelecemobjetivos (resultados)aseremalcanadosnumdeterminadoperododetempoe,emtermos quantitativosdimensionaasrespectivascontribuies(metas)eacompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias. A administrao por objetivo enfatiza o trabalho e estabelece metas para definir aquilo quedeveserrealizado,numperododeterminado.Paraafixaodasmetas,levaem consideraooscritriosdeescolhadosobjetivosquedevemserestabelecidosmediante asprioridadesouhierarquizaodosobjetivosesuacontribuioparaatingiroresultado esperado. Nesse sentido, a administrao por objetivo estabelece a estratgia empresarial a ser adotada,permitindoumaaocoerenteeumainstrumentaotcnicasatisfatriaquelhe possibiliteumaaoeficaz.Assimsendo,escolheastticasquemelhorimplementama estratgia adotada. Em resumo, o plano estratgico o planejamento global, em longo prazo, envolvendo todo o sistema, enquanto que o plano ttico resultante do desdobramento e detalhamento do plano estratgico. Os planos tticos fragmentam-se em planos operacionais. Chiavenato3 faz o seguinte quadro comparativo entre estratgia e ttica: ESTRATGIATTICA Envolveaorganizaocomouma totalidade Refere-seacadadepartamentoouunidade da organizao. ummeioparaalcanarobjetivos organizacionais. ummeioparaalcanarobjetivos departamentais. orientada em longo prazo. orientado para mdio ou curto prazo. decididapelaaltaadministraoda organizao.daresponsabilidadedecadagerentede departamento. As propostas estabelecidas pela administrao por objetivo vo mais alm do que foi aquiexposto.Noentanto,nopretensodestetrabalhoaprofundaraquesto.Para informaesmaisdetalhadas,devemserconsultados,entreoutros,osseguintesautores: Drucker4, Lodi8 e Chiavenato3. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 12 6. TEORIA DA BUROCRACIA Surgiu na dcada de 1940, inspirada na teoria da racionalizao progressiva de todas as instituies. Ou seja, tornou-se necessria a criao de um modelo organizacional, capaz decaracterizartodasasvariveisenvolvidas,bemcomoocomportamentodosmembros participantes da organizao. AteoriadaburocraciafoiinspiradaporMaxWeber,socilogoalemo(1864/1920). Essa teoria inspirou o surgimento de outros estudiosos, destacando-se as figuras de Robert K.Merton,PhilipSelznick,RichardScotteTrenceHopking.Oqueburocracia? Popularmente, burocracia sinnimo de ineficincia, de espera, de papelada desnecessria queretardaoandamentodoprocessodetrabalho,impedindoassoluesrpidas.Max Weber pensava exatamente o contrrio, considerando a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Segundo Chiavenato3, burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantiramximaeficinciapossvelnoalcancedessesobjetivos.Apartirdessa conceituao, fica mais claro caracterizar o contedo especfico do modelo weberiano, que no considerou a burocracia como um sistema social, mas como um tipo de poder. O autor estudouostiposdesociedadesedeautoridades,afimdemelhorcompreendera burocracia. Emresumo,omodeloweberianoofereciavantagensorganizao,taiscomo: racionalidade,preciso,rapidez,univocidadedeinterpretao,uniformidadederotinase procedimentos,continuidadedaorganizao,constnciaeconfiabilidade.Contudo,a racionalidadeburocrtica,aomissodaparticipaodaspessoasnaorganizaoea prpriafragilidadedaestruturaburocrtica,provocada,deumlado,pelaspresses constantesdeforasexternase,deoutro,peloenfraquecimentodocompromissodos subordinadoscomasregrasburocrticas,constituramproblemasqueaburocraciano resolveu at hoje. A enfermagem, por estar inserida num sistema burocratizado, no poderia ficar isenta desse processo. Na prtica de enfermagem, considera-se atividade burocrtica todo tipo de cuidado indireto prestado pelo enfermeiro que possibilite meios para execuo da atividade-fim(assistnciaaopaciente).SegundoSantos11,empesquisarealizadanumhospital-escola, verificou que os enfermeiros consideram burocracia as seguintes atividades: Receber pacientes. Fazer pedidos farmcia e ao almoxarifado. Fazer controle de material. Receber e passar o planto. Supervisionar e orientar as atribuies dos auxiliares. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 13 Fazer proviso de recursos humanos. Elaborar escala de servio. Verificar pronturios, exames, escalas de cirurgias, etc. Trocar informaes. Agrandepreocupaodaenfermagemmodernasitua-senasdisfunesda burocracia,emqueoenfermeiroseenvolve,excessivamente,comasfunes-meio (administraodaburocracia)edelegaaosauxiliaresoutcnicosdeenfermagemos cuidadoscomopaciente.Essadisfunoproporcionaacomodaoeinabilidadeno atendimentosnecessidadesdopaciente,provocandotenso,desmotivaoeconflitos, por conta do descompasso entre teoria e prtica. 7. TEORIA ESTRUTURALISTA Ateoriaestruturalistasurgiunadcadade1950,resultantedeumaabordagem mltiplafundamentadanateoriaclssica,nateoriadasrelaeshumanasenateoriada burocracia.Procurava conciliar a tese proposta por essas trs teorias. Na realidade, a teoria estruturalista considerada por alguns autores como uma teoria de transio e de mudana. Naescolaestruturalista,avultamosnomesde PhilipSelznick,AlvinGouldner,Amitai Etzioni,PeterBlau,Lvy-Strauss,JamesD.ThompsoneDavidR.Sills.Gonalves6 apresenta o seguinte conceito de estruturalismo:ummtodoanalistacomparativoqueatribuiimportnciaespecialao relacionamento das partes na constituio do todo, sem excluir os conjuntos formados por elementos que se relacionam por simples justaposio. Assim,pode-seconcluirqueoestruturalismosepreocupacomotodoecomo relacionamentodaspartesnaconstituiodotodoorganizacional.Ateoriaestruturalista, cujos autores estavam mais voltados para a sociologia organizacional, deixou as seguintes contribuies: Criao do interrelacionamento das organizaes com seu ambiente externo. Surgimentodeumnovoconceitodeorganizaoeumnovoconceitodehomem:o homem organizacional. Desenvolvimento,porpartedosautoresestruturalistas,datipologiadeorganizaese dos objetivos organizacionais. 8. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA Ateoriacomportamentalsurgiuem1947nosEstadosUnidos,marcando profundamente a administrao pela influncia no campo das cincias do comportamento. A teoriacomportamentaltemoseumaiorrepresentanteemHerbertAlexanderSimon.H tambmoutrosnomesfamososquedominamouniversobehaviorista,taiscomo:Chester Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 14 Bernard,DouglasMcGregor,RensisLikert,ChrisArgyris,AbrahamMaslow,Frederick HerzbergeDavidMcClelland,sendoqueostrsltimossedestacaramnocampoda motivao humana. Ocomportamentoorganizacionalexplicadopelateoriacomportamental,combase nacondutaindividualdaspessoas.Paramelhorconheceressecomportamento,torna-se necessrio estudar a motivao humana. Nesse aspecto, um psiclogo americano, Abraham H.Maslow(1908/1970),destacou-seaoapresentarumateoriadamotivaoemque focalizaoindivduoemsuasnecessidades,dispostasemnveisouhierarquiade importncia,deformaqueumtipodenecessidadesurgequandoasdeordem imediatamente precedentes tenham sido satisfeitas. Paraumamelhorcompreensodoassuntoapresentadoaseguir,deforma resumida, o esquema das necessidades hierrquicas de Maslow: Necessidades fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, sexo.Necessidades Primrias Necessidadesdesegurana:proteocontraameaas(doenas, desemprego, roubo, etc.). Necessidades sociais: participao, amizade, amor. Necessidades Secundrias Necessidadesdeestima:auto-estima,auto-respeito,status, reconhecimento, admirao, etc. Necessidades de auto-realizao: uso pleno da potencialidade individual. AteoriadeMaslowdemasiadamentesimplista.Mas,apesardenotersido submetidacomprovaocientfica,fazcertosentido.Dequalquerformapareceter influenciado,porsuahierarquia,algumasteoriasdaadministrao,poroferecerum esquema orientador e til para o administrador. Paraproporcionarcontinuidadenoestudodamotivao,cabemencionaronomede FrederickHerzbergquesimplificouateoriadeMaslow,formulandoachamadaTeoriados Dois Fatores (Bifatorial), que so os seguintes: fatores higinicos e fatores motivacionais7. a)Fatoreshiginicos:baseiam-senosnveisinferioresounecessidadesprimriasde hierarquia de Maslow. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, o tipodechefiaousuperviso,condiesfsicaseambientaisdotrabalho,aspolticase diretrizes da empresa, os regulamentos internos, o clima de relao entre empresa e as pessoas, etc. b)Fatoresmotivacionais:baseiam-senosnveismaiselevadosounecessidades secundriasdahierarquiadeMaslow.Osprincipaisfatoresmotivacionaisso:as atribuiesdocargo;anaturezadatarefaqueoindivduoexecuta;oreconhecimento profissional; as necessidades de auto-realizao; o crescimento individual, etc. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 15 No elenco de teses desenvolvidas pelos autores behavioristas, destacam-se ainda as TeoriasX-Y,deDouglasMcGregor,quetratamdosestilosdeadministrao.Para McGregor10, a teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e diretivo de chefia em que as pessoas envolvidas na organizao desejam ser dirigidas e controladas, j que no gostamdoseutrabalho.Soindolentespornatureza,semambies,acomodadase incapazesdeautocontrolar-se,autodisciplinar-seetomardecisesporsimesmas.Sob certos aspectos, natural concluir que os pressupostos da teoria X so semelhantes aos da administrao cientfica de Taylor. Por outro lado, a teoria Y implica numa viso otimista da natureza humana. Baseia-se naconcepodequeaspessoasgostamdetrabalhar,quandocompreendemaquiloque delasseesperaequandorecebemumasatisfaodecorrentedotrabalho.umestilo participativo e democrtico, baseado nos valores humanos e sociais. OutroaspectoimportantedateoriacomportamentalateoriadadecisodeHerbert Simon,queconsideravaaorganizaocomoumsistemadedecises,ondeexistea participao consciente e racional das pessoas na escolha de alternativas. Chiavenato3,fazendocomentriosaesserespeito,afirmaqueosprocessosde percepodassituaeseoraciocniosobsicosparaaexplicaodocomportamento humano nas organizaes. Segundo explica, o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquiloqueveinterpreta,assimcomooqueveinterpretainfluenciaoqueapreciae deseja. Em outros termos, a pessoa decide em funo de sua percepo das situaes. Osproblemasdedeciso fundem-seapartirda.Mas,oque significadeciso?Para esclarecermelhor,pode-seafirmarquedecisooprocessodeanliseeescolha,entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir.3 Simon descreve o processo decisrio em sete etapas, a saber: 1.Percepo da situao que envolve algum problema. 2.Anlise e definio do processo. 3.Definio dos objetivos. 4.Procura de alternativas de soluo ou de curso de ao. 5.Escolha (seleo) da alternativa mais adequada. 6.Avaliao e comparao dessas alternativas 7.Implementao da alternativa escolhida. Emfunodessasconsideraes,floresceramconceitosetcnicasquedehmuito estavam latentes, originando-se da o conceito de homem administrativo, o comportamento organizacional e os conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. As principais influncias da teoria comportamental sobre a enfermagem dizem respeito adoodealgunspressupostostericos,comoporexemplo,ateoriadasnecessidades bsicasdeMaslowaplicadanoprocessodeenfermagem,atravsdeWandadeAguiar Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 16 Horta. OsestilosdechefiasapontadosporMcGregor,almdasteoriasXeY,podemser identificados na prtica de enfermagem. 9. TEORIA DE SISTEMAS A teoria de sistemas originou-se a partir dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy e espalhou-se por todas as cincias, notadamente, no campo da administrao. ParaumamelhorcompreensodosprincpiosdateoriadeBertalanffy,deve-se apresentarinicialmenteoconceitodesistemas.Apalavrasistemavemdogregosystma quesignificaumconjuntodepartescoordenadasentresi,paraaobtenoharmnicade um resultado.Chiavenato3ressaltaqueumsistemaumconjuntodeobjetosunidosporalguma formadeinteraoouinterdependncia.Qualquerconjuntodepartesunidasentresipode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todosejamofocodaateno.Ardnt;Huckabay1definemsistemacomoumconjuntode partes que trabalham juntos na realizao de objetivos da empresa. Johson;Kast;RosenwhgcitadoporChaves2,afirmamquesistemaumtodo complexoeorganizado;umareuniodecoisasoupartesformandoumtodounitrioe complexo. Realmente, difcil uma definio completa do que seja um sistema, pois cada pessoaprocuraanalis-loconformeasuaperspectiva,sendo,portanto,umaquestode abordagem.Assim,sistemapodeserconceituadocomoumconjuntodeelementos interdependentes, interagentes, trabalhados com objetivos definidos e mtuos.Normalmente, so reconhecidos dois tipos de sistemas: a)Sistema aberto: o que permite um intercmbio ou interao contnua com o ambiente. Ex.: o homem, a organizao, a sociedade e outros. b)Sistemafechado:oquenopermiteumintercmbiocomomeio.Ex.:mquinas, relgios, termostato. Processamento InputOutput throughputEntrada Sada Feedback Figura 1: Modelo sistmico e seus parmetros. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 17 Entrada ou insumo (INPUT). Processamento ou transformao (THROUGHPUT). Sada ou resultado ou produto (OUTPUT). Retroalimentao ou retroao ou retroinformao (FEEDBACK). Osistemarecebeinflunciadoambienteatravsdaentradaouinput.Nocasodo hospital,osinputsrepresentamdoistipos:inputdetrabalho(pacientes,alimentao, recursosmateriais,etc.)einputdeapoio(recursoshumanos)quesofremumprocessode transformao chamado de processamento. Em outros termos, o indivduo (paciente) entra nosistema(hospital)doenteerecebeassistnciasistematizada,capazdeproduzir mudanasnoseuestadoinicial.Oresultadodesseprocessodenominadodesadaou outputquepodeserporbitoouporrestabelecimentodoestadodesade(cura).Esse resultado deve ser coerente com o objetivo do sistema. O output ainda submetido a uma avaliao do ambiente ou comunidade, que so os usuriosdosistema.Assim,os resultadosdessasavaliaes,naformadeinformaesou comentrios sobre as situaes que necessitam de mudanas ou sobre as reas em que o padro de qualidade elogivel, retornam ao sistema para realiment-lo. Esse fenmeno denominado retroalimentao ou feedback. Aidiadevisualizaraorganizaocomoumsistemaabertono foimritoexclusivo deBertalanffy.Outrosestudiosostambmdesenvolverampesquisasnessesentido,tais como:HerbertSpencer,queafirmavaseraorganizaoumsistemaabertode comportamentoprobabilsticoenodeterminstico;KatzeKahn,quedesenvolveramum modelodeorganizaobaseadonosistemaaberto,constitudoporsistemassociaiscom sua prpria cultura ou clima em estado de dinmica sistmica; e Tavistock, que concebeu a idiadeorganizaocomoumsistemasociotcnico(tecnologiaesocial),sendo denominado de Modelo Sociotcnico de Tavistock. importante lembrar que a teoria sistmica trouxe um fantstico impulso para a viso dos problemas organizacionais. Contudo, no se pretendeu, nessas consideraes, esgotar o assunto, mesmo porque os limites de sua abrangncia e profundidade ainda devero ser objeto de discusses detalhadas sobre sua aplicao prtica. 10.IMPLICAESDOESTUDODASTEORIASDAADMINISTRAONA ENFERMAGEM. Aenfermagemumaprofissoquetemevoludomuitonosltimosanos,em decorrnciadoacompanhamentodatecnologiaedeseuaproveitamentono desenvolvimentodesuaprticaprofissional.Porseconstituirnumconjuntodecincias humanasesociais,buscounaadministraoautilizaodomtodocientficocapazde tornar o trabalho operacionalmente racional, com o nico propsito de prestar assistncia ao Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 18 paciente, famliaecomunidade,de modo quepudesseatender assuasnecessidades. Portanto,somenteconhecendoosprincpiosemquesefundamentamaadministraoe possuindohabilidadesparatomardecises,queoenfermeiropodeescolheromtodo para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio de enfermagem. Convmlembrarqueasteoriasdaadministraosouniversaisefacilmente absorvidasemqualquerreadoconhecimento.Emparticular,naenfermagem,sua influncia foi relevante, devido prpria natureza e filosofia do servio de enfermagem que obrigatoriamente faz uso dos princpios administrativos propostos por Taylor, Fayol, Maslow e outros. Dentreasinmerascontribuiesdasteoriasdeadministraoparaenfermagem, podem-se destacar as seguintes: a)Administrao cientfica de Taylor: organizao racional do trabalho. b)TeoriaclssicadeFayol:princpiosgeraisdeadministrao(planejar,organizar, comandar, coordenar e controlar). c)Teoriadasrelaeshumanas:humanizaodaorganizao,liderana,comunicaoe dinmica de grupo. d)Teoriacomportamental:motivaohumana,estilosdeadministraoeoprocesso decisrio. e)Teoria sistmica: viso sistmica das organizaes. Por tudo isso, o enfermeiro necessita, alm dos conhecimentos especficos, conhecer o processo administrativo e suas teorias, para aplic-los nas decises de sua competncia, com habilidade, confiana em si e eficcia. Aadministraopodeserconsideradaabasedetodooprocessodeenfermagem. Portanto, no um privilgio exclusivo do gerente, mas uma funo de cada componente da equipedeenfermagem distribudagradativamente,conformeonvelderesponsabilidadee hierarquia. Em qualquer trabalho que o enfermeiro desenvolva, trs fatores esto presentes:DECISOORGANIZAOEXECUO. Arndt;Huckabay1lembramqueaprticaeficazdaadministraodependedeuma sntesedeconhecimentodasquatroescolasdepensamentoadministrativo,consideradas como a base da teoria em administrao e aplicadas aos objetivos e problemas das aes deassistnciasadeesreasdeinteressesmaisamplosnosassuntosdesadeda comunidade. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 19 RESUMO 1. Evoluo histrica da administrao: Primeirafasefaseempricadaadministrao:perodoteocrticoeoperodo precursor da administrao cientfica. Segundafasefasedaadministraocientfica:perodoclssico,neoclssicoe moderno. 2. Teoria e seus representantes a)Administrao cientfica: nfase na tarefa. Taylor, Emerson, Gilbreth e Ford. b)Teoria clssica: nfase na estrutura organizacional. Fayol, Urwick e Gulick. c)Teoriadasrelaeshumanas:nfasenapessoa.EltonMayo,JohnDeweyeKurt Lewin. d)Teoria da burocracia: nfase na racionalidade. Max Weber. e)Teoria estruturalista: nfase na tipologia e objetivos organizacionais. Philip Selznick, Amitai Etzioni e Levy Strauss. f)Teoria comportamental: nfase no comportamento humano na organizao. Herbert Simon, McGregor, Maslow e Herzberg. g)Teoria de sistemas: nfase na viso sistmica da organizao. Ludwig Bertalanffy. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1)O que caracterizou a fase da administrao cientfica e como foi dividida? 2)De que forma se destaca os perodos da obra de Taylor? 3)Explique o que organizao racional do trabalho. 4)Explique o conceito de homo economicus. 5)Quais as funes bsicas da empresa para Fayol? 6)Comente os princpios gerais de administrao de Fayol. 7)Comente a experincia de Hawthorne. 8)Faa um confronto entre a teoria clssica e a teoria das relaes humanas. 9) O que significa burocracia? 10)Quais as vantagens da burocracia? 11)Defina estruturalismo. 12)Relacione as principais contribuies da teoria estruturalista na administrao. 13)Explique a hierarquia das necessidades, segundo Maslow. 14)Explique a teoria dos fatores de Herzberg. 15)Explique as teorias X e Y de McGregor. 16)Explique as origens da teoria de sistemas. 17)O que significa sistema? Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 20 REFERNCIA BIBLIOGRFICA 1.ARNDTC;HUCKABAYLMD.Administraoemenfermagem.RiodeJaneiro: Interamericana, 1983.2.CHAVESJC.Administraodosserviosdesade.RiodeJaneiro:FGV,1980.3.CHIAVENATOI.Introduoteoriageraldaadministrao.SoPaulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. 4.DRUKERPF.Prticadeadministraodeempresa.RiodeJaneiro:Fundo de Cultura, 1960. 5. ETZIONI A.Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1967. 6.GONALVESEL.Administraoderecursoshumanosnasinstituiesde sade. So Paulo: Pioneira, 1987.7. HERZBERG F. The motivation work. New York: John Wiley & Sons, 1959. 8. LODI B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972. 9. MAXIMIANO AC A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1981.10. MCGREGOR D. Motivao e liderana. So Paulo: Brasiliense, 1973. 11. SANTOSSR.Administraoemenfermagem:burocraciaouassistncia?Revista Hospital Adm. e Sade, So Paulo, v. 16, n. 1, jan./fev., 1992. CAPTULO 2 Organizao hospitalar Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 22 1. HISTRICO OtermoHospitaltemsuaorigemnoLatimhospitale4,adjetivoderivadodehospes (hspede, viajante, estrangeiro), significando aquele que d o agasalho ou que hospeda. Do primitivo latim, originaram-se os termos hospital e ospedale, aceitos em diversos pases. Entretanto,nosprimrdiosdaeracrist,aterminologiamaisutilizadarelacionava-se com o grego latinizado, salientando-se: Nosodochium: lugar para receber doentes. Ptochotrophium: asilo para pobres. Poedotrophium: asilo para crianas. Xenotrophium: asilo e refgio para viajantes estrangeiros. Gynetrophium: asilo para velhos. Hospitum: lugar que recebia enfermos incurveis ou insanos. As origens do hospital remontam idade antiga, mistificada pelas lendas ou mitos dos povosqueatribuamdoenaumcastigodosdeuses.Osgregosconstruramhospital-temploqueconsistiaemamploedifcio,segundoomodeloarquitetnicodapoca,sendo um ambiente mstico e de supersties. Amilenarndia,noreinadodoreiAsaka,em226a.C.,construiuhospitais,segundo registrosencontradosnumarochadopas.Outrosregistroscomprovamaexistnciade hospitais no Ceilo, em 437 a.C., conforme atesta Mac Earchern5. Todavia, somente a partir daeracrist,ohospitalpassouasercaracterizadocomoentidadeassistencialpara doentes, pobres e peregrinos, fundamentada nos princpios da proteo e amor ao prximo. ParaMacEarchern5,asprimeirasinstituieshospitalares,construdasnaeracrist, datam da segunda metade do sc. IV, com o estabelecimento do nosocmio erigido por So Baslio(369a372d.C.),emCesaria,naCapadcia.Joutrosautorescitamohospital mandadoerigirporFabola,emRoma,nessemesmosculo,comooprimeirohospital cristo.OimperadorConstantino,aoseconverterfcrist,destruiuostemplosde Esculpio (355 d.C.) e construiu um hospital em Constantinopla. O que caracterizava os primeiros hospitais cristos era a espiritualidade, a orao e os ofciosdereligiososquededicavamsuasvidasassistnciaaosmoribundos.Essafeio religiosadasorganizaeshospitalaresacentuou-seentreossculosXIIaXVI,nos mosteiros, onde os frades, monges e outros religiosos utilizavam-se da prtica mdica fora dos conventos, atendendo os chamados dos enfermos2. ApartirdoConcliodeViena,em1312,otratamentodosenfermospassouaser exercidoporleigos,competindoaosreligiososodireitodaassistnciaespiritual.Assim, cresceramesedesenvolveramasinstituieshospitalaresentreospovosque Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 23 gradativamenteforamlibertando-sedaigrejainstitucional,apesardaforteinfluncia religiosa, em virtude de sua origem. Atualmente, o hospital tem sido caracterizado como empresa de prestao de servio, dentrodomaisprofundosentidohumano,doamoredacaridade.Almdisso,odireito sadeuniversalmentereconhecidocomoinalienvelaosindivduosouacadanao, constando das primeiras declaraes aprovadas nas Naes Unidas. No Brasil, o governo federal, atravs do Decreto n. 37.773, de 18 de agosto de 1955, publicado no Dirio Oficial da Unio, em 22 de agosto do mesmo ano, criou uma comisso paraelaboraranteprojetodaleiorgnicadeassistnciamdico-hospitalar.Napoca,o hospitalfoiconceituadocomoumainstituiodestinadaainternar,paradiagnsticoe tratamento,pessoasquenecessitamdeassistnciademdicosecuidadosconstantesde enfermagem. Em 1977, instituda a Portaria do Ministrio da Sade N 400 que aprova normas e padres de construes e instalaes de servios de sade para hospital geral, de pequeno e mdio porte. Em 1978, o Programa de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e SistemasdeSadedaFundaoGetlioVargasdeSoPaulo(PROHASA)elaborouum ManualdeOrganizaoeProcedimentosHospitalares,cujoobjetivoeradifundirparaos estabelecimentos,pblicoseprivadosdepequeno,mdioougrandeporteumdocumento bsico que normatiza, simplifica e aperfeioa a organizao interna dessas instituies. Assim, para Mac Eachern5, pioneiro da moderna administrao hospitalar, o hospital arepresentaododireitoinalienvelqueohomemtemdetersadeeoreconhecimento formal,pelacomunidade,desuaresponsabilidadedeprovermeiosparamant-losoou restaurar-lhe a sade perdida. O Dr. John S Billings, na abertura do Hospital Johns Hopkins, de Baltimore, definiu o hospital como: [...] organismo vivo, constitudo de diferentes partes, tendo funes diversas, mastodasnadevidaproporo,relacionadosentresienoconjunto,paraproduziros resultados desejados. 6 Analisandoosaspectoscaractersticosdeumaorganizaohospitalar,adverteMac Eachern:De todas as empresas modernas, nenhuma mais complexa que o hospital. Como objetivo fundamental, tem eleum simples propsito: recebero corpo humanoquando,poralgumarazo,setornoudoenteouferido,ecuidar deledemodoarestaur-loaonormal,outoprximoquantopossvelao normal.5 Assimconceituado,percebe-sequeohospitalumainstituiodotadadeplanta fsica,organizaoadministrativaeequipamentos,capazde receberopaciente,acomod-lo, trat-lo e devolv-lo comunidade em condies satisfatrias de sade. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 24 O hospital, por sua vez, tem acompanhado o avano da tecnologia mdica e passou a consideraroserpaciente,nomaiscomomatria-primaparaproduzirserviosdesade, massoboprismasocialeeconmicodoindivduoemrelaocomunidade.Assim,o hospitalacasaemqueohspedepessoaespecial,ummembroparaoquala comunidade tem deveres, inclusive o de promover a sua completa reintegrao social mais do que a recuperao somtica, psquica ou psicossomtica. Ohospitaltambmdeveservistosobonguloeconmico,conformelembraJ.K. Owen:ohospitaldevetrabalhar365diasdoanoe,muitoembora,sejaolhadocomo instituio humanitria, encontra os mesmos problemas econmicos das indstrias.6 Enopoderiaserdeoutromodo,considerando-seacomplexidadedesua organizaoqueexigebomplanejamentocomunitrio,bomprojetodeconstruoeboa administrao, segundo McGibony7. Observando-se os diversos conceitos, sente-se que grande a responsabilidade do hospital em relao comunidade a que se destina. A antiga concepodecuidardadoenafoisendoalteradaatatingiracomplexidadequehoje alcanou a ponto de ser impossvel estabelecer limites entre a sade e a doena. 2.FUNES DO HOSPITAL As funes do hospital evoluram com sua prpria histria, deixando de ser um centro dediagnsticoetratamentodadoena,paraassumirumaposturamaiscomplexanoseio da comunidade. Atualmente, lhe so confiadas funes bsicas, de acordo com a Comisso de Peritos em Assistncia Mdica da Organizao Mundial de Sade. Em reunio realizada emGenebra,noperodode18a23dejunhode1956,acomissodefiniuhospitalcomo sendo: Umaparteintegraldeumaorganizaomdicaesocial,cujafuno prover completa assistncia de sade populao, curativa e preventiva, e cujos servios de ambulatrio atingem at a famlia e seu meio ambiente. tambm,umcentrodeensinoporexcelncia,bemcomopesquisa biossocial.9 A citada comisso tambm discutiu as funes do hospital geral e sentiu que este no poderialimitarsuasatividadesesferarestaurativa,devendo,tantoquantopossvel, organizar-se no sentido de atender as necessidades preventivas, de ensino e de pesquisa.As funes do hospital padronizadas pela comisso foram: a) Preventiva: Superviso da gravidez normal e nascimento da criana. Superviso do crescimento normal da criana. Controle das doenas transmissveis. Educao sanitria. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 25 Sade ocupacional. b) Restaurativa: Diagnstico, ambulatrio e internao. Tratamentodadoena:curativaepaliativa,envolvendoosprocedimentosmdicos, cirrgicos e especiais. Reabilitao: fsica, mental e social. Cuidados de emergncia: acidentes e doenas (mal sbito). c)Ensino: Formao de tcnicos de nvel mdio e graduao mdica/paramdica. Ps-graduao: especializao a praticantes em geral. Interessados em medicina social. Outras profisses correlatas. d) Pesquisa: Aspectos sociais, psicolgicos e fsicos da sade e da doena. Prticas hospitalares, tcnicas e administrativas. Funo preventiva Prevenir a doena , sem dvida, a funo mais importante para o hospital. Mas, em queconsisteessapreveno?Basicamente,consisteemmedidasdesupervisoe acompanhamento dos clientes que necessitam de tais medidas no controle e na educao sanitria. Mas, para que isso acontea, necessrio que exista uma intensa colaborao entre osserviosdosdiversoshospitais,medianteointercmbiodeinformaeseexperincias. Nosepodemaispensaremhospital,semumaperfeitasintoniaentreamedicina preventiva e curativa. Os hospitais devem existir com programas de medicina preventiva em execuo e eficiente. Todavia,observa-seperfeitamente,onmerocrescentedeinstituieshospitalares, semnenhumplanejamentorealdasnecessidadesdacomunidade,estabelecendo-se apenascomomarketingcomercialdeempresaprivada,produtoradeservio,quevisa exclusivamente lucratividade. Esse fato tem dificultado a preveno da doena.No Brasil, os dados levantados pelo primeiro censo hospitalar, levado a efeito sob os auspciosdoMinistriodaSade,em1965,comprovaramque,dos2.883hospitais recenseados,somente32constituamunidadesintegradas.Atualmente,oquadrono sofreusignificativasmodificaes.AgrandepreocupaodaOrganizaoPan-Americana deSade,nosentidodeassistnciamdico-hospitalar,temsidoenfatizadaatravsde resoluesdasassembliasdedelegados.NasdiscussesdaXVIIConfernciaSanitria Pan-Americana,queversousobreotema:Meiosparapromoveretornarefetivaa Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 26 coordenaoentreosservioseprogramasdoMinistriodaSade,concluiu-sequea coordenaodeesforosparaaorganizaoeadministraodosserviosdeassistncia mdico-hospitalar uma necessidade imperiosa e impostergvel6. Apropsito,assinalaCampos2:asatividadesdamedicinacurativaepreventivano podemfugirdeumesquemadecoordenao,pelaordemmetdicanousodosrecursos materiais e humanos disponveis, nas organizaes pblicas e privadas, para o cuidado da sade.Assim,alacunaexistenteatualmenteemmuitoshospitais,entreosservios preventivosecurativos,devesereliminadacomafixaodeprogramasintegradosea participao de toda a equipe de sade. Funo restaurativa Afunorestaurativa,semdvida,umadasmaisimportantesdohospital, executadaporumcomplexodetcnicascapazesderealizar,comrapidezeeficincia,o diagnstico e o tratamento das pessoas necessitadas que o procuram. A evoluo histrica e a substituio do empirismo pela tecnologia cientfica fizeram com que essa idia simplista de funo restaurativa fosse provida de instalaes, equipamentos e organizaes, a fim de possibilitar,comumamargemmaiordesegurana,odiagnsticoprecoceeotratamento adequado das doenas. No Brasil, at a segunda metade do sculo XX, os hospitais eram construdos, salvo algumasexcees,semqualquerplanejamento,apenasconsiderando-seasnecessidades comunitriasdesubsistncia.Issoretardouoprocessoevolutivodasfunes,poisnose estabeleceu,sequer,umconjuntodecondiesfavorveisaocumprimentodaatividade relacionada com o diagnstico e o tratamento. Atualmente,aidiadominanteadequeasinstituieshospitalaresdevemser planejadas, de modo a estabelecer-se uma combinao ideal entre os leitos disponveis e as necessidadesdacomunidade.Almdisso,odiagnsticoeotratamentodadoena possibilitamarestauraoqueprevareabilitaofsica,mentalesocialdoindivduo. Portanto,nasociedadeoindivduodevesersemprecolocadocomooelementomais importante,paraquesecreiaquetalcustopodersertotalmentecompensadopelos relevantes servios prestados comunidade, salienta Campos2. Funo de ensino Ohospitalexerceumpapelfundamentalnaformaoderecursoshumanosparaa readesade.Porissomesmotodososhospitaispodemsercentrodeestudoem potencial,no somente paraaprticadeestudantesdemedicinaoude enfermagem, mas para todas as reas ligadas sade, a nvel mdio e de graduao. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 27 Outrosaspectosderelevncianafunodedesenvolvimentonohospitalso aqueles relativos ao processo de treinamento e capacitao, destacando-se: a)orientao ao funcionrio novato; b)treinamento em servio. Assim,ohospitalpossibilitaumpreparoprtico,modernoeatualizadoaos enfermeiros, tcnicos e auxiliares de enfermagem, aos assistentes e demais categorias que trabalhamnainstituio.Portanto,opapeleducativodohospitalpodeserresumidode acordo com o seguinte esquema: Introduo de conhecimentos Correo e atualizao de conhecimentos Mudana de atitude Melhoria do desempenho (estudantes)(profissionais)(equipedeSade) Funo de Pesquisa Kreatchemercitadopor Maudonnet6,definepesquisacomo:oesforo conscientedo homemnosentidodeencontrarnovosfatospelaexplorao,derelacionarunscomos outros e deles derivar novos princpios e generalidades. Dentrodocampodaatividadehospitalar,apesquisaenvolveaspectosmdicos, sociaiseadministrativos.Analisando-seopapeldohospitalnocontextodesuasfunes, percebe-seque,porserumaunidadedinmicanasociedade,devemanter-seatualizado, testandoeinovandotcnicas.Sassimsercapazdeobterosmelhoresresultados,com menostempoeesforo,emenorcustooperacional.Mas,paraalcanaresseobjetivo, precisa investir em recursos, na pesquisa ligada a todos os campos de sua atividade. Cherubin3 define a pesquisa hospitalar, como meio para chegar ao conhecimento e aplicao de novos processos de diagnstico e tratamento, que vo da simples observao oupesquisapassiva,ataexperimentao,ouseja,aatitudeativadopesquisador.Seu objetivomodificarocursodadoenaouascondiesdosorganismosvivosechegar assim,aumaconclusoarespeitodosmelhoresprocessosreferentesaosobjetivosda medicina. Para Harvey citado por Campos2, no h melhor maneira de fazer avanar a prtica damedicinadoqueaplicarnossasmentes,noapenasnadescobertadotrabalhonormal danatureza,mastambmnacuidadosainvestigaodasmaisrarasformasde enfermidades. isso que faz com que a pesquisa seja considerada necessria, obrigando o hospital asemanteratualizadonosaspectosrelacionadoscomaconstanteevoluodaprtica mdica e administrativa. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 28 3. CLASSIFICAO DOS HOSPITAIS A classificao hospitalar supe uma srie de requisitos que tem por objetivo medir o desempenhoemtermosdeserviosprestados,combaseempadrespreestabelecidos pelo Ministrio da Sade, cuja finalidade estimular a melhoria do atendimento prestado ao paciente, elevando o padro das instituies. Paraaclassificaodoshospitais,utilizam-secomoparmetrosdeavaliao,os instrumentoselaboradospelacoordenaodeassistnciamdicadoMinistriodaSade, com base nos critrios baixados pelo Conselho Nacional de Classificao Hospitalar. A classificao dos hospitais obedece a uma srie de critrios. impossvel relacionar todososcritriosnestetrabalho.Pode-se,porm,apresentaralgunsaspectosadotados, seguindo o exposto no Anteprojeto da Lei Orgnica de Assistncia Hospitalar, de 1964, que define assistncia hospitalar como aquela que tem por base o hospital e a instituio para-hospitalar e que concorre para a criao de completo estado de bem-estar fsico, mental e socialdoindivduo.Portanto,aassistnciahospitalarpodeserclassificadadaseguinte forma: Geral: aquela prestada por hospitais gerais (que atendem a muitas enfermidades). Especializada:aquelaprestadaporhospitaisespecializados,comoporexemplo, tuberculose, doenas mentais, cncer, etc. Outras formas de classificao indicadas pelo anteprojeto da Lei Orgnica referida aos hospitais so: a)Nvel de competncia (nvel de servios mdicos): Hospital primrio: profilaxia, preveno, clnica bsica. Hospital secundrio: bsico, sem recursos avanados. Hospital tercirio: nvel tecnolgico desenvolvido. medida que aumenta o nvel de servios mdicos, aumentam o nvel de capacitao dos recursos humanos e a sofisticao tecnolgica dos equipamentos. b)Hospitaloficial:oprovimentocabediretaouindiretamenteadministraopblica, podendo ser: Administraocentral:ohospitalmantidoporrgosdaadministraocentralizada federal, estadual e municipal. Administraodescentralizadaouparaestatal:ohospitalmantidoporrgosda administraodescentralizadafederal,estadualoumunicipal,pelassociedadesde economia mista ou por fundao. 3.Hospitalparticular:mantidoporinstituiesparticularesoupessoajurdicadedireito privado. Pode ser: Hospital lucrativo: objetiva o lucro da empresa compensando o emprego do capital com distribuio de dividendos. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 29 Hospitalnolucrativo:noobjetivaolucro,noremuneraosadministradores(as pessoas jurdicas), no distribui benefcios a qualquer ttulo. Apenas aplica integralmente os recursos na manuteno, que tenha idnticos objetivos sociais. Hospital filantrpico: o hospital particular no lucrativo que, de acordo com o Decreto n. 1840, de 20 de julho de 1973, proporciona assistncia gratuita a um quinto do total de seusservios.Apresentaaindaoseguinte:noconceberemunerao,gratificao, vantagem ou benefcio de qualquer espcie e a qualquer ttulo, a dirigentes superiores, diretores, scio, irmos ou outras pessoas, salvo aquelas com as quais mantm vnculos legais de empregador3. Hospitalbeneficente:ohospitalparticularnolucrativo,cujafinalidadeprestar assistncia hospitalar a um grupo especfico de pessoas a respectivos dependentes que contribuem como associados, cujos atos de constituio especifiquem sua clientela. No permitidaadistribuiodedividendos,devendoseusrecursosfinanceirosser aplicados em benefcio da prpria instituio. c)Tempo de permanncia do paciente: Hospitaldecrnicos:aquelequesedestinaaprestarassistnciaapacientes,cujo quadro clnico se tenha estabilizado. Hospitaldelongapermanncia:aquelecujapermannciaprolongadapormolstia graveoudeprognsticonegativo,tendogeralmenteumamdiadesessentadias.o caso dos hospitais de psiquiatria, tisiologia e outros com caractersticas semelhantes. Hospital de agudos ou de curta permanncia: aquele cuja permanncia em mdia no ultrapassaatrintadias.ocasodassituaesmdicasdeemergnciaoumolstias agudas. d)Grupo etrio: Hospital infantil: destina-se assistir pacientes com idade de at doze anos, podendo essa faixa etria mxima variar em alguns hospitais. Hospital geritrico: destina-se a assistir pacientes idosos. Hospital de adultos: destina-se a assistir o paciente adulto. e)Faculdade do exerccio profissional mdico: Hospital de corpo clnico aberto: permite a qualquer mdico a internao e a assistncia a seus pacientes. Hospitaldecorpo clnico fechado:spermiteo exercciodamedicinaqueles mdicos que compem seu corpo clnico. f)Edificao: Hospital pavilhonar: o hospital cujos servios se apresentam distribudo por edificaes isoladas de pequeno porte, podendo ou no estar interligadas. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 30 Hospital multibloco: o hospital cujos servios encontram-se distribudos por edificaes de mdio ou grande porte, que podem ou no estar interligadas. Hospitalhorizontal:ohospitalemquehpredominnciadesuadimensohorizontal sobre a vertical. Hospital vertical: o hospital em que h predominncia de sua dimenso vertical sobre a horizontal. g)Tamanho em relao ao nmero de leitos: Hospital de pequeno porte: entre 25 a 49 leitos. Hospital de mdio porte: entre 50 a 149 leitos. Hospital de grande porte: entre 150 a 500 leitos. Hospital de porte especial ou extra: mais de 500 leitos. 8. Capacidade e localizao: HospitalUnidadeIntegradadeSadeouUnidadeMista:essasunidadesforam construdasparaservirdepontoavanadoemzonasdeescassadensidade demogrfica. Devem atender a uma faixa populacional entre 10.000 a 20.000 habitantes, centralizandoeintegrandoasatividadesdesade,basicamenteemclnicasmdico-peditricas,obsttricasecirrgicas,todasnormalmenteemcarterdeurgncia.As UnidadesMistas,almderealizarinternao,executamprogramasdesadepblica, contendo servios de ambulatrio, laboratrio e de odontologia. Hospital local ou de comunidade: um hospital destinado a populao igual ou superior a20.000habitantes,constandodeunidadedeinternaonasreasde clnicamdica, peditrica,obsttrica,cirrgicaemgeralepeditrica,ginecologiaeobstetrcia, otorrinolaringologia, oftalmologia e traumatologia. Hospitaldebase:umhospitalgeralquepossuientre300a500leitos.Destina-sea funcionarcomocentrocoordenadordeintegraodosserviosmdico-hospitalaresde uma determinada rea ou regio, prestando assistncia mdico-cirrgica e especializado e servindo de apoio aos hospitais distritais ou regionais. Alm disso, o hospital de base complementaaaodoshospitaiscomosquaismantmintercmbio,formando, treinandoeaperfeioandoopessoalhospitalar,profissionalenoprofissional, cooperando com a unidade sanitria no campo da sade pblica. Hospitaldeensino:umhospitalgeralcomacaractersticaefunodohospitalde base,destinadaformaodeestudantesnareadesade.Temsuasatividades assistenciaisajustadasaoensinoeaotreinamento,sobaresponsabilidadedocorpo docentedainstituio.Normalmentesuacapacidadede400a500leitos.Seus objetivos principais so: Formao profissional. Pesquisa clnica e social. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 31 Treinamento de graduados (aperfeioamento e especializao). Preparo do pessoal paramdico. Desenvolvimento da medicina comunitria. 4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL Aorganizaohospitalarapresentamuitasemelhanacomadeumaempresade produoindustrial.Essasemelhanadizrespeitoestruturaformal,principalmentea administrativaquesecompletacomumacomplexadivisodefunes,compessoalde profisses diferentes, agrupados e estruturados, de forma a haver distribuio de trabalho e responsabilidade,constituindo-senumconjuntodeatividades,gerenciadapelo administrador. O hospital segundo Teixeira11:umaorganizaoquetemcaractersticasprpriasqueodiferenciamde outrasinstituies;muitasreasfuncionaisquesointerdependentesese interrelacionam,necessitandodeumfuncionamentoeficientedetodosos seuscomponentesdemaneiraacomporumtodoe,noumsomatriode partes desagregadas. O hospital uma instituio de complexa estrutura organizacional, mas acima de tudo humanitria,burocrticaealtamentehierarquizadaouautoritria,mascomumaextrema divisodetrabalho,quereparteemparcelasdedensidadesdiferentesassuas responsabilidades.Seuobjetivoprincipalproporcionarcuidadoadequadoaospacientes, aplicando os recursos disponveis em tecnologia e em atividade humana. O trabalho no hospital apresenta objetivo definido. Por isso, visto como um sistema humanodeservio,tornandootrabalhoindividualizadodevidodinmicageradanoseu planejamento.Dessaforma,dependemuitodesuainteraocomaspessoasquecuidam dos pacientes, porque, apesar de o produto do hospital ser o paciente, o mesmo no pode ser considerado um objeto ou matria prima. Emboraohospitalapresenteessacaractersticahumanitria,tambmuma organizaoburocrtica,comregraseregulamentosparaocontroledocomportamentoe trabalho de seus funcionrios. Esses profissionais so, extremamente, ciosos de seu status, noapenassocial,masprincipalmentepolticoetcnico.Porm,comasmudanasna culturaorganizacionaldohospital,esseautoritarismovemperdendogradualmentesuas caractersticas, tornando a organizao mais funcional, racional e descentralizada. O esquema apresentado a seguir, exposto por Teixeira11, tem a finalidade de facilitar a compreensodaestruturahospitalar,independentementededenominaesoficiaisou peculiaresacadahospital.Aautoridadenohospitalrepartidaemparcelas,segundoas Relativo complementao de servios mdicos. Que tem relao secundria com a medicina. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 32 instituies, entre a direo superior, o corpo clnico, o corpo profissional e administrao ou diretoria. Aorganizaoformaldohospitalmostraqueadireosuperioraautoridade mxima,sendoaresponsvelpelainstituio.Afigura2apresentaossegmentosque compem a estrutura de um hospital. Conselho Diretivo Diretoria CorpoClnico Corpo Profissional Figura 2: Modelo da estrutura de um hospital a)Conselho Diretivo ou Direo Superior: recebe denominaes diversas, variando de um hospital para outro. Por exemplo: mesa administrativa ou junta de diretores, conselho de administraooudiretorgeral,ouainda,superintendente,noshospitaispblicos, conforme o porte. Compete direo superior, por ser um rgo deliberativo, tratar as polticas gerais da instituio,elaborandoasdiretrizesindispensveisconcretizaodetaispolticas.Alm disso, a direo superior responde pela administrao dos recursos econmicos que lhe so confiados e que so essenciais ao funcionamento do hospital. b)Diretoria:orgoexecutivo,aoqualcompeteplanejareestabeleceraorganizao internadasunidades,coordenarostrabalhosmdicoseadministrativos,bemcomo controlar as atividades tcnicas e administrativas. c)Corpoclnico:oconjuntodeprofissionaisdemedicina,osquaisseagrupampor especialidade,emservioseclnicas.Asespecialidadesmdicasnaorganizao hospitalarsoconstitudasde:clnicamdica,cirrgica,obsttrica,ginecolgicae peditrica. Ocorpoclnicorealizaaindaosserviosdeapoioclnico(auxiliardediagnsticoe tratamentoouserviosmdicosauxiliares),queauxiliamotrabalhodomdico,na confirmaododiagnsticoenasmedidasteraputicas,caracterizandoumaateno mdica moderna, resultando na organizao do trabalho em equipe. So eles, entre outros: Laboratrio clnico. Transfuso.Anatomia patolgica. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 33 Radiologia. Anestesia. Medicina fsica. Eletrocardiografia. Hemodinmica. Endoscopia. Medicina nuclear. Osserviostcnicossoatividadesquecolaboramdiretamentecomocorpoclnico. Socompostosdeprofissionaisparamdicosquedesempenhamdiferentesatividades relacionadasdiretamenteaopaciente.Situa-senessembito,comdestaque,oserviode enfermagem,queconstitudopelomaiornmerodeprofissionais,emtornode60%do quadrogeraldepessoal,estandopresenteemtodososturnosdefuncionamentodo hospital. Outros servios que so enquadrados dentro dos servios tcnicos so: Servio social mdico. Servio de nutrio e diettica. Servio de farmcia. Servio de psicologia. Servio de arquivo mdico e estatstico. Servio de fisioterapia. Biblioteca. d)Corpo profissional: constitudo pelo servio de apoio administrativo ou apoio gerencial. Esse servio constitui a infraestrutura do hospital, que inclui a coordenao de recursos humanosemateriais,visandoatingirosobjetivos-finsdohospital.Oserviodeapoio administrativo engloba os seguintes servios: Comunicaes e arquivo ou protocolo e arquivo ou secretaria. Recursos humanos. Recursos materiais. Recursos financeiros. Contabilidade. Engenharia e manuteno hospitalar. Processamento de dados. Lavanderia e rouparia. Zeladoria. Limpeza. Transporte. Portaria. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 34 Telefone. Servios gerais. Almdosservioscitados,ohospitalpodeaindadispordeassessoriajurdica, relaes pblicas, sistema de informaes e organizao & mtodos, fazendo parte do staff dadireodohospital.Essesserviossofundamentais,porquevoforneceraonvel tcnico,oingressodomaterial,energiaeinformaesparaqueasatividades-fimda instituio sejam realizadas com eficincia. Comosepodeverificar,aorganizaodeumhospitalgeralmentebastante complexa. No h uma resposta mgica que defina a estrutura de inter-relacionamento mais correta,nessaorganizao,fatoquedificultasensivelmenteaquelesquetrabalhamnos hospitais. e)Servio de ArquivoMdico e Estatstico SAME: no Brasil, o primeiro SAME surgiu no HospitaldasClnicasdeSoPaulo,organizadoeimplementadoem1943,pelaDra. LourdesdeFreitasCarvalho,etemservidode modeloparaosdemais quevmsendo organizado no pas. O SAME recebe outras denominaes, por exemplo: SDM Servio deDocumentaoMdica;SDCServiodeDocumentaoCientfica.Noimportaa sigla usada pelo hospital, mas sim, a forma como o setor se encontra estruturado, capaz de prestar servios ao paciente, ao corpo clnico, ao hospital e sociedade. Suaboaorganizaopossibilitaaohospitalfacilidadesnaobtenodeconvniosou contratoscomentidades,ouainda,desubvenesgovernamentais.Esseservio responsvel pelo desenrolar do SDM e tambm pela fidelidade das estatsticas. Mezomo8 ressalta que:afinalidadedaestatsticafornecerdadosparaavaliaodopadrode atendimentoedaeficinciadosservioseprestarinformaesdentrodo menortempopossvelosresultados,quandoconhecidostardiamente,no permitemsanarascausasemcurtoprazoe,dessaforma,asfalhas prolongam-se mais do que seria tolervel. OSAMEoretratodohospital,porissodeveestarestruturadoparafuncionarem perfeitaharmoniacomaimagemdainstituio.ParaMaudonnet6,oSDMdevefuncionar como os ponteiros de um relgio, mostrando os efeitos de seu mecanismo. Afirma ainda que o SDM est para a entidade assistencial mdica, assim como a central de custos est para a entidade administrativa hoteleira. Diantedetudoquantosedisseaseurespeito,oSAMEdeveserconceituadocomo sendo um rgo, hierarquicamente subordinado ao servio tcnico, destinado ao registro de dadosdopaciente,ordenaoecontroledopronturio.Almdisso,forneceinformaes para pesquisa mdico-social e para administrao do hospital. Para Maudonnet6, o SDM um rgo, destinado a coletar, controlar, apurar e fazer amostragem de todos os dados de Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 35 ordemmdico-administrativa,referentesaospacientesqueutilizamaentidadeassistencial mdica.OPROAHSAProgramadeEstudosAvanadosemAdministraoHospitalarede Sistemas de Sade define o SAME como um rgo que:temporfinalidadeamanutenodaintegridadedoconjuntodepronturio pertencenteaohospital,pormeiodeatividadesdesenvolvidassegundo critriosespeciaisdeguarda,classificao,codificaoecontroleda circulao dos pronturios, bem como do necessrio sigilo no que se refere ao contedo dos mesmos 10. QuantosfinalidadesdoSAME,pode-seenumerarosseguintesencargos,segundo PROAHSA10, Maudonnet6 e Berezovisk1 : Manterumsistemaderegistroquecontroletodaamovimentaodospacientesno hospital. Zelar pela clareza e exatido dos pronturios mdicos do hospital. Zelarpelaordenao,guardaeconservaodospronturiosmdicosdospacientes tratados no hospital. Cooperar no estudo ou na alterao dos formulrios relacionados assistncia prestada ao paciente. Manterumservioqueproporcioneestudoscapazesdefacilitarodiagnstico,o tratamento e o prognstico. Colaborar em programas de ensino e pesquisa. Paraatingiressasfinalidades,oSAMEprecisaseorganizar,sendoestruturalmente delineado pelos seguintes setores: Diretoria. Registro geral: registro, internao, informao e marcao de consultas e exames. Arquivo mdico: recepo, pronturio, ambulatrio e clnicas gerais e especializadas. Estatsticas: estatstica mdica e administrativa. Expediente. O SAME tem responsabilidade pelo controle do pronturio. Esse controle evoluiu com aintroduodenovosmtodos,formas,tcnicasedeequipamentos,sendoutilizado,por exemplo,umsistemanumriconospronturios,calculadoporcomputador,ondetodosos dadosdopacientesocadastradosembancodedados,proporcionandoosseguintes benefcios: Maiorrapideznasanotaesenatransmissodeinformaesdeinteresse administrativo. Melhoria na qualidade, na quantidade e na utilizao das informaes mdicas. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 36 Diminuionaspossibilidadesdeerroereduodotempogastonasverificaese transcries. Melhoria do sistema de informao e comunicao. Outrorecursotcnicoatualoprocessodemicrofilmagemutilizadanospronturios inativa.Esseprocessofacilitaoserviodearquivamento,emvirtudedaeconomiade espao,reduodopessoalparaordenao,guardaeconservao,possibilitandomaior rapidez na localizao de documentos e melhoria nas condies de manuteno e limpeza da documentao. Lamentavelmente,sosgrandeshospitaisutilizamosmodernosmtodosde sistematizaodotrabalhonoSAME,porvriosfatoressignificativos.Noentanto,quer utilizetcnicasavanadas,querutilizetcnicasrudimentares,esseserviocumpre,no hospital,umafundamentaltarefaderevelarograudedesenvolvimentotcnicoede eficincia da instituio. 5. TERMINOLOGIA HOSPITALAR Paraumamelhorcompreensodacomplexidadedaadministraohospitalar,o primeiro passo conhecimento de sua linguagem tcnica mais usual, transcrita em seguida. Terminologia geral mdico-hospitalar e epidemiolgica: ALOJAMENTO CONJUNTO: um tipo de acomodao em que o recm-nascido normal permanece junto ao leito da me, aps o parto hospitalar. ALTAADMINISTRAOouALTAGERNCIA:aexpressoqueincluioschefes corporativos.Emgrandesempresas,altosgerentessoosgerentesgeraiseseus subordinados. ALTA: um ato mdico, que pe termo assistncia prestada ao paciente. Pode ser por cura,melhora,apedido,porbito,transfernciaouindisciplina.Compreendealta ambulatorial, domiciliar e hospitalar. ASSISTNCIA DOMICILIAR: aquela prestada pela equipe de sade no domiclio ou na residncia do paciente. ASSISTNCIA HOSPITALAR: aquela que exige o emprego de um conjunto de aes, mtodoseprocessosdecinciadasade,comoobjetivodepromover,proteger, recuperarereabilitaroindivduo,emregimedeinternao,emestabelecimentos hospitalares. ASSISTNCIA MDICA: aquela prestada pelo mdico, onde empregado um conjunto de aes, mtodos e processos de cincia mdica, com o objetivo de promover, proteger, recuperar e reabilitar o indivduo. ASSISTNCIASANITRIA:aqueladesenvolvidapelaequipedesadejunto populao,comopropsitodeelevaronveldesade.Paraisso,empregadoum Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 37 conjuntodeaes,mtodoseprocessosdecinciasdasade,comoobjetivode promover, proteger, recuperar e reabilitar o indivduo. ATENDIMENTODEEMERGNCIA:constitui-senumconjuntodeaesdestinadas recuperao de pacientes, cujos agravos sade necessitam de assistncia imediata. ATENDIMENTODEENFERMAGEM:aqueleemqueaprestaodecuidadosao paciente realizada pelo pessoal de enfermagem, em todos os nveis. BERODEMATERNIDADE:acamadestinadaaorecm-nascidosadio,nascidono hospital.Paraorecm-nascidodoente,prematuroerecm-nascidoadmitidopara tratamento, o bero considerado leito infantil e ser computado na lotao. CAPACIDADEHOSPITALARDEEMERGNCIA:onmerodeleitos quepoderoser colocadosnohospital,emcircunstnciasanormaisoudecalamidadepblica,com aproveitamento das reas consideradas utilizveis. CAPACIDADEHOSPITALARDEOPERAO:onmerodeleitosemfuncionamento no hospital. CAPACIDADEHOSPITALARDEPLANEJAMENTO:onmeromximodeleitosque podero ser colocados em quartos e enfermarias. CENSOHOSPITALARDIRIO:acontagem,acada24horas,donmerodeleitos ocupados. CENTRODESADE:oestabelecimentodesadedestinadoaprestarcuidados mdicosesanitrioscomunidade,nasquatroespecialidadesbsicas(clnicamdica, clnica cirrgica, gineco-obstetrca e pediatria). CICLOPDCA:trata-sedeumaferramentaquepodeseraplicadospessoas,aos processos, ao sistema e gesto para aprimoramento contnuo do processo. Ele significa Plan, Do, Check e Act (Planejar, Fazer, Controlar e Agir). CLIENTE: todo aquele afetado por produto ou processo. Pode ser externo e interno. CLIENTESEXTERNOS:aquelesquesoafetadospeloproduto,masnopertencem empresa na qual o produto ou servio feito. CLIENTESINTERNOS:aquelesquesoafetadospeloprodutoetambmso integrantes da companhia que produz o produto ou servio. COBERTURA DE SERVIO DE SADE: a oferta sistematizada de servios bsicos de sade,quesatisfaamsnecessidadesdeumapopulaodeterminada,proporcionada deformacontnua,emlugargeograficamenteacessvelequegarantaoacessoda populao aos diferentes nveis de atendimento do sistema de servios de sade. COMUNICANTE:qualquerpessoaouanimalqueestejaemcontatocompessoaou animal infectado, ou com ambiente contaminado, possibilitando oportunidade de contrair a doena. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 38 CONSULTADEPRIMEIRAVEZOUPRIMEIRACONSULTA:oprimeiroatendimento mdico a um paciente ambulatorial, aps seu registro. CONSULTASUBSEQENTEOUDERETORNO:aconsultaquesucedeaprimeira, paracontinuidadedoatendimentodomesmo quadro mrbidoouavaliaoperidicada sade. CONSULTA:otipodeassistncianaqualumprofissionaldaequipedesade, geralmentemdicoeenfermeiro,interagecomoindivduoparafinsdeexame, diagnstico, tratamento e orientao. CONTGIO: a transmisso do agente infeccioso de um doente ou portador para outro indivduo. CONTAMINAO: a transferncia do agente infeccioso para um organismo, objeto ou substncia. CONTRA-REFERNCIA:oatoformaldeencaminhamentodeumpacienteao estabelecimentodeorigem,apsresoluodecausaresponsvelpelareferncia.A contrarefernciadopacientedever,sempreseracompanhadadasinformaes necessrias ao seguimento do paciente no estabelecimento de origem. CUSTODOPACIENTEDIA:umaunidadedegastohospitalar,querepresentaos dispndios diretos e indiretos por servio prestado a um paciente, num dia hospitalar. DESINFECOCONCORRENTE:adesinfecoquesefazimediatamenteapsa expulsodematriasinfecciosasdocorpodoindivduoinfectado,oulogodepoisde teremsidocomelascontaminadosporobjetodeuso,antesquequalquerpessoaentre em contato com tais materiais ou objetos. DESINFECOTERMINAL:adesinfecoquesefazquandosesubmetemroupas, objetos de uso pessoal e o meio ambiente do indivduo infectado aps a extino da fonte de infeco, por morte, remoo do doente ou suspenso das medidas de isolamento. DESINFECO:adestruiodeagentesinfecciosossituadosforadoorganismo, mediante aplicao direta de meios fsicos e qumicos. DESINFESTAO:aeliminaooudestruiodemetazoriosdasuperfciecorporal dohospedeiro,desuasroupasoumeioambiente,porqualquerprocessofsicoou qumico. DIA HOSPITALAR: o perodo de trabalho, compreendido entre dois censos hospitalares consecutivos. DIRETRIZ:arotaquesustentaodesenvolvimentodasestratgiasdeaprimoramento contnuodaspessoas,processos,sistemasdegestonoatingimentodeseusobjetivos de curto, mdio e longo prazos. DOENA INFECCIOSA: aquela resultante de uma infeco. Administrao aplicada enfermagemSrgio Ribeiro dos Santos 39 DOENATRANSMISSVEL:aquelacausadaporumagenteinfecciosoouporsuas toxinas,contradasatravsdatransmissodesseagente,oudeseusprodutos, diretamentedeumapessoaouanimalinfectado,oudeumreservatrioaohospedeiro intermedirio,denaturezavegetalouanimal,deumvetoroudemeioambiente inanimado. DOENA: o distrbio da sade fsica ou mental. EFICCIA:oresultadodat