LIDERANÇA E SETOR PÚBLICONO SÉCULO 21

LIDERANÇA E SETOR PÚBLICONO SÉCULO 21:GOVERNANÇA

Ministério do Planejamento, Orçamento e GestãoSecretaria de Gestão

Coleção Gestão PúblicaBrasília2002

2002Impresso no BrasilPrinted in Brazil

NORMALIZAÇÃO: DIBIB/CODIN/SPOA

Presidente da RepúblicaFERNANDO HENRIQUE CARDOSO

Ministro do Planejamento, Orçamento e GestãoGUILHERME GOMES DIAS

Secretário-ExecutivoSIMÃO CIRINEU DIAS

Secretário-Executivo AdjuntoPEDRO CÉSAR LIMA DE FARIAS

Secretária de GestãoEVELYN LEVY

Coleção Gestão Pública - Equipe Editorial:MARIANNE NASSUNO

CRISTÓVÃO DE MELO

CARLOS H. KNAPP

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃOSECRETARIA DE GESTÃO

ESPLANADA DOS MINISTÉRIOS, BLOCO K - 4° ANDARCEP: 70.040-906 - Brasília - DF

FONES: (061) 429-4905; 429-4940FAX: (061) 429-4917

E-MAIL: seges-gab-sec@planejamento.gov.br

Coleção Gestão PúblicaVOLUME 4

LIDERANÇA E SETOR PÚBLICO NO SÉCULO 21Tradução: MARIA EMÍLIA SOARES MENDES - ME

Edição de Texto: PAULO ANTHERO SOARES BARBOSA

Capa e Projeto Gráfico: MOEMA CAVALCANTI E SILVIA MASSARO

Revisão: HELENA JANSEN

Organização Para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico.Liderança e Setor Público no Século 21 : Governança / Organizaçãopara a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico. - Brasília : MP,SEGES, 2002.128 p.

1. Liderança 2. Administração pública I. Título

CDU 658.012.4:35

ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E ODESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

De conformidade com o Artigo 1o da Convenção firmada em Paris em 14 de dezembrode 1960, que entrou em vigor em 30 de setembro de 1961, a Organização para aCooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) promoverá políticas que

busquem:- alcançar o mais alto nível de desenvolvimento econômico sustentável e de emprego

e um padrão de vida progressivamente melhor nos países membros, mantendoao mesmo tempo a estabilidade financeira e contribuindo, por conseguinte, parao desenvolvimento da economia mundial;

- contribuir para a expansão econômica estável, tanto nos países membros quantonos não membros em processo de desenvolvimento econômico; e

- contribuir para a expansão do comércio mundial calcada no multilateralismo ena não-discriminação, de conformidade com as obrigações internacionais.

Integraram a OCDE, originalmente, os seguintes países membros: Alemanha, Áustria,Bélgica, Canadá, Dinamarca, Espanha, Estados Unidos, França, Grécia, Holanda, Irlanda,Islândia, Itália, Luxemburgo, Noruega, Portugal, Reino Unido, Suécia, Suíça e Turquia.Posteriormente, foram admitidos como países membros, nas datas indicadas: Japão (28 deabril de 1964), Finlândia (28 de janeiro de 1969), Austrália (7 de junho de 1971), NovaZelândia (29 de maio de 1973), México (18 de maio de 1994), República Checa (21 dedezembro de 1995), Hungria (7 de maio de 1996), Polônia (22 de novembro de 1996),Coréia (12 de dezembro de 1996) e República Eslovaca (14 de dezembro de 2000). AComissão das Comunidades Européias participa dos trabalhos da OCDE (Artigo 13o daConvenção da OCDE).

Obra publicada originalmente pela OCDE em inglês e em francês sob os títulosPUBLIC SECTOR LEADERSHIP FOR THE 21st CENTURY:

LE SECTEUR PUBLIC AU XXIe SIÈCLE: REPENSER LE LEADERSHIP© 2001, Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), Paris.

Todos os direitos reservados

Edição em português:© 2002, Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Brasil.

Publicada com permissão da Organização para a Cooperação e o DesenvolvimentoEconômico (OCDE) Paris

Permissões para a reprodução parcial do presente trabalho, para propósitos não comerciaisou uso para fins de formação, deverão ser obtidas no Centre Français d’Exploitation duDroit de Copie (CFC), 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris, França, tel. (33-1) 44 07 4770, fax (33-1) 46 34 67 19, para todos os países, com exceção dos Estados Unidos. NosEstados Unidos, as permissões deverão ser obtidas no Copyright Clearance Center, CustomerService, (508) 750-8400, 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923 EUA, ou por meio deCCC On-line: www.copyright.com. Quaisquer outras solicitações referentes à permissãopara reprodução ou tradução integral ou parcial do presente livro deverão ser endereçadasà OCDE Publications, 2, rue André-Pascal, 75775 Paris Cedex 16, França.

APRESENTAÇÃO

A liderança tem sido crescentemente considerada como um dos elementosessenciais da boa governança pública. Líderes no setor público precisam sabermobilizar as pessoas por meio de valores e visões; persuadi-las e fazer convergirseus esforços para uma causa comum. Disso depende o desenvolvimento deuma administração pública eficiente, com foco em resultados, orientada para aprestação de serviços de qualidade para o usuário e bem organizada.

A partir desta constatação, diversos países da OCDE têm adotado estratégiasde desenvolvimento de lideranças que – a despeito da ampla diversidade –apresentam em comum algumas tendências: desenvolvimento de estratégiasabrangentes, estabelecimento de novas instituições para a formação de líderes,inclusão do desenvolvimento de liderança nos programas existentes de forma-ção de funcionários de carreira de alto nível.

Esta publicação tem por objeto explorar as tendências gerais de formaçãode líderes que podem ser inferidas a partir das experiências de países mem-bros da OCDE. Além disso, contém estudos de casos específicos: Reino Unido,Estados Unidos, Alemanha, Suécia, Noruega e México, nos quais são apresen-tados o arcabouço conceitual dos programas de formação de lideranças emdesenvolvimento, bem como informações sobre a organização do quadro depessoal desses países.

São indicados também alguns riscos que podem se apresentar ao longo doprocesso. O principal deles é o desenvolvimento de um grupo de elite fechadoe insensível às principais mudanças exigidas pela sociedade, contrariando umdos princípios básicos da boa governança: ampliar a sintonia entre a cultura doserviço público e as demandas da sociedade.

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão está trazendo parao público brasileiro a tradução desse estudo, procurando assim contribuirpara ampliar o debate em torno do tema.

Guilherme DiasMinistro do Planejamento, Orçamento e Gestão

Este relatório examina as tendências recentes no campo da liderança nosetor público. O estudo abrange seis países membros da OCDE: ReinoUnido, Estados Unidos, Alemanha, Suécia, Noruega e México. Os respec-tivos estudos de caso foram apresentados durante a reunião do Grupo deTrabalho da OCDE sobre Gestão de Recursos Humanos ocorrida em Parisnas datas de 3 e 4 de julho de 2000.

Este relatório foi preparado pelo Serviço de Gestão Pública (PUMA)da OCDE. Deok-Seob Shim cuidou da edição do relatório; é o autor,juntamente com Alex Matheson, do capítulo de apresentação geral. HélèneLeconte, Jennifer Gardner e Marie Murphy proporcionaram apoio técni-co. O editor agradece às seguintes pessoas por sua contribuição com osestudos de caso nacionais: Malcolm Dawson, Barbara Garvin-Kester, JoachimVollmuth, Monica Wåglund, Finn Melbø, Turid Semb e Luis GuillermoIbarra. Este relatório é publicado sob a responsabilidade do Secretário-Geral da OCDE.

PREFÁCIO

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO GERAL 13

DESENVOLVENDO A LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO NO SÉCULO 21 17

1. Introdução 17

2. Por que tratar de liderança agora? 19

3. O papel da liderança 23

4. Estratégias para o desenvolvimento da liderança nos países

membros da OCDE 27

5. Ações comuns adotadas para o desenvolvimento de futuros

líderes 33

6. Outras questões 38

ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO DO

REINO UNIDO 43

1. Introdução 43

2. Importância da liderança 46

3. Estratégia para o desenvolvimento da liderança 46

4. Exemplos de esforços direcionados à definição da liderança 49

5. O futuro programa 54

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NOS ESTADOS UNIDOS 57

1. Introdução 57

2. Por que a liderança é importante 57

3. Estratégias para desenvolver e aperfeiçoar as habilidades de

liderança 59

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4. Exemplos práticos de treinamento para a liderança 62

5. Evolução futura 69

6. Conclusão 74

FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E TREINAMENTO PARA A LIDERANÇA NA

ADMINISTRAÇÃO FEDERAL DA ALEMANHA 75

1. Introdução 75

2. Princípios e instrumentos de formação de recursos humanos 76

3. Exemplos de formação para as funções de direção 81

4. Conclusão 86

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NA SUÉCIA 87

1. Introdução 87

2. Importância da liderança 89

3. Estratégias para o desenvolvimento da liderança 91

4. Treinamento para a liderança: Conselho Nacional para a Quali-

dade e o Desenvolvimento 96

DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES E DA GESTÃO NA NORUEGA 99

1. Introdução 99

2. Importância da liderança 100

3. Estratégias para o desenvolvimento da liderança 106

4. Exemplo de programa de desenvolvimento da liderança 109

5. Mulheres em posições de liderança 110

6. Evolução futura 112

PROMOVENDO A MUDANÇA NO MÉXICO 113

1. Introdução 113

2. A reforma do setor público no México 114

3. Promovendo a mudança - um exemplo de liderança 118

4. Conclusão 121

COMPETÊNCIAS EXECUTIVAS ESSENCIAIS 123

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INTRODUÇÃO GERAL

O desenvolvimento da liderança não é um tema novo ou exclusivo dosetor público. Por que então se tornou uma questão atual? De modo geral,os países membros da OCDE têm identificado uma lacuna entre o estadoatual de seus setores públicos e o estado que deverão atingir, agora ou nofuturo, para que os interesses da nação sejam bem atendidos. Os paísesmembros têm observado falhas de sintonia entre a cultura atual de servi-ço público e o interesse público. Uma queixa comum diz respeito à faltade dedicação aos valores fundamentais do serviço público e aos interes-ses do cidadão a quem se deve servir. Uma resposta comum parece ser atentativa de promover um certo padrão de liderança.

A liderança é uma variável importante e crucial que conduz a umaperfeiçoamento da capacidade de gestão, assim como do desempenhoda organização. O enfoque na liderança também tem o poder de desem-penhar papel integrador sobre os diversos componentes da Gestão deRecursos Humanos, incluindo recrutamento e seleção, formação e desen-volvimento, gestão do desempenho, ética no serviço público e planeja-mento prospectivo.

As estratégias de desenvolvimento da liderança adotadas pelos paísesmembros da OCDE apresentam ampla diversidade, seja no plano históri-co ou no cultural. Por um lado, temos um alto nível de intervençãocentral, de forma que os futuros líderes são precocemente identificados einstruídos por meio de um processo centralizado de seleção, formação egestão de carreira. Em contraste, um crescente grupo de países adotaabordagens “de mercado” para o desenvolvimento e manutenção de líde-res em seus quadros. Entre os dois pólos, podem ser observadas diferen-tes combinações das duas abordagens. Muitos países já possuem categori-as de “Serviços Executivos de Alto Nível” – que apresentam graus variá-veis de intervenção central.

As tendências gerais de desenvolvimento da liderança em países mem-bros da OCDE são:

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• Desenvolvimento de estratégias abrangentes: alguns países estabele-ceram estratégias sistemáticas para o desenvolvimento da liderança.O governo do Reino Unido, por exemplo, começou recentemente aelaborar um modelo para a formação de líderes. O governo norue-guês renovou seu plano estratégico de liderança no serviço público,de forma a refletir o crescente interesse pela mudança no setorpúblico.

• Estabelecimento de novas instituições para a formação de líderes: emalguns países, como a Suécia e os Estados Unidos, os governosinstituíram novos órgãos responsáveis pela identificação e pela for-mação de futuros líderes no setor público. Na Suécia, foi recente-mente criado o Conselho Nacional para a Qualidade e o Desenvol-vimento, com a missão principal de identificar líderes em potencial.

• Associação da formação atual de gestores com o desenvolvimento daliderança: muitos países têm expandido seus atuais programas deformação de gestores para que incluam o desenvolvimento da lide-rança. Na Finlândia, um programa de desenvolvimento da liderançacompreende a criação de um novo programa de formação de diri-gentes, que se seguirá à reavaliação do programa precedente.

Não existe um modelo único ideal para o desenvolvimento de futuroslíderes, visto que cada país possui, em seu setor público, valores própri-os que devem ser privilegiados, e que existem sistemas de gestão dife-rentes em cada país. Não obstante a diversidade de estratégias e deabordagens adotadas pelos países membros da OCDE, algumas tendênci-as gerais e comuns de formação de futuros líderes podem ser inferidas:

• Definir um perfil de competências para futuros líderes: no Reino Uni-do e nos Estados Unidos, o primeiro passo adotado para a formaçãode futuros líderes consistiu em definir o perfil de competências paraesses líderes. Parte-se do princípio de que as competências exigidasde futuros líderes poderiam ser diferentes daquelas exigidas dosatuais, em termos de responsabilidades, capacidades e atribuições.Por essa razão é essencial predizer quais formas serão futuramenteadotadas pelo setor público, e quais desafios serão enfrentados, demodo a identificar e formar líderes adaptados ao ambiente futuro.

• Identificar e selecionar líderes em potencial: uma vez estabelecido oquadro de competências dos futuros líderes, a etapa seguinte con-siste freqüentemente em identificar e selecionar os futuros líderesem potencial. A questão envolve a decisão entre selecionar futuros

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líderes no mercado ou prepará-los no próprio setor público. Casoum determinado país prefira o primeiro método, deverá tambémresponder à questão de como recrutar “os melhores e mais brilhan-tes candidatos”, em concorrência com outros setores.

• Encorajar o aconselhamento e a formação: uma vez que os líderesem potencial tenham sido identificados e selecionados, o passo se-guinte consiste em assegurar sua formação contínua. Visando isso,alguns países estruturaram instituições especializadas no desenvol-vimento da liderança. Outros optaram por reforçar o componente deliderança nos currículos existentes e estabelecer novos cursos dereciclagem para dirigentes de alto nível e funcionários graduados.

• Cuidar para que o desenvolvimento da liderança seja sustentável:tendo em mente que a formação de futuros líderes demanda umtempo considerável, é muito importante cuidar para que o desen-volvimento da liderança seja sustentável. Para isso, o desenvolvi-mento de um programa abrangente que proporcione uma perspecti-va holística do setor público é essencial para a formação dos futuroslíderes. É crucial para o sucesso dos programas de desenvolvimentode lideranças que os dirigentes em exercício consagrem mais tempoà formação dos futuros líderes e estabeleçam programas de incenti-vo vinculados ao desempenho.

A partir das experiências dos países membros, pudemos observaralgumas ciladas em meio às estratégias de desenvolvimento da liderança,às quais se deve dar atenção especial. Em primeiro lugar, embora odesenvolvimento de uma elite de dirigentes traga numerosas vantagens,também encerra alguns possíveis perigos. Caso um grupo de líderes optepor perseguir seus próprios interesses em detrimento do interesse nacio-nal, o país pode ser prejudicado. Um grupo dessa natureza pode setornar fechado e insuficientemente sensível às principais mudanças exigidaspela sociedade. Dessa forma, as novas questões a serem inseridas naagenda dizem respeito a como constituir um quadro de líderes que sejamrepresentativos ou mais sensíveis às demandas, e também como reorientare revigorar os quadros existentes, caso a atuação comece a divergir da-quela exigida pela sociedade que representam.

Em segundo lugar, muitos países membros têm considerado o fortale-cimento da liderança como a solução para os desafios públicos nacionais.Entretanto, a maneira como os países abordam a liderança precisa serconsiderada no contexto dos tipos de problemas que enfrenta. Parece

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importante que as estratégias para o desenvolvimento da liderança sejamembasadas em um diagnóstico preciso dos desafios nacionais a seremenfrentados e nas características atuais da cultura própria do setor público– buscar o desenvolvimento da “liderança” sem diagnóstico e sem estra-tégia pode resultar ineficaz.

Em terceiro lugar, qualquer estratégia de liderança bem-sucedida en-volve mudança cultural. Sabemos que a mudança cultural é muito difícil eque, onde chegou a ocorrer, foi uma resposta a pressões variadas epoderosas, e exigiu um longo período. Para reforçar as ações da OCDEnesse domínio, é evidente que precisamos de melhores informações arespeito do grau e da natureza das estratégias de promoção da liderançano setor público adotadas no passado e que lograram mudanças de com-portamento reais. Com base nessas informações, os países estarão emmelhor posição para diagnosticar o problema atual e formular estratégiasque possam ser de fato eficazes.

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DESENVOLVENDO A LIDERANÇA NO

SETOR PÚBLICO NO SÉCULO 21

1. INTRODUÇÃO

O presente capítulo propõe um modo de pensar a liderança no setorpúblico. O capítulo descreve diversas estratégias de desenvolvimento daliderança adotadas em países membros da OCDE, extrai algumas liçõesestratégicas aprendidas a partir dos casos particulares e, finalmente, deli-neia áreas que exigem maior desenvolvimento. Baseia-se fundamental-mente na experiência prática dos países membros da OCDE que apre-sentamos na reunião do Grupo de Trabalho da OCDE, sobre Gestão deRecursos Humanos (GRH), realizada em julho de 2000. O trabalho tam-bém faz referência aos resultados do levantamento conduzido pelo PUMA,em junho de 2000, a respeito dos avanços recentes em matéria de GRHnos países membros da OCDE.

O conceito de liderançaA palavra liderança possui acepções diversas. Por vezes, refere-se àposse de certas qualidades pessoais, tais como coragem, vigor ou carisma.Em outros contextos, remete à adoção de uma posição que confere a seuocupante poder, autoridade e responsabilidade. Uma revisão bibliográfi-ca da literatura consagrada ao tema “liderança” sugere tantas definiçõespara o conceito quantos forem os pesquisadores que já tenham se aven-turado a defini-la. Talvez a que mais se aproxima de uma definiçãoconsensual da liderança seja a idéia de processo de influência social,embora o mesmo possa ser dito sobre a maioria das experiências queenvolvem mais de uma pessoa.

O Serviço de Gestão Pública (PUMA) foi convidado pelos países mem-bros da OCDE a estudar a liderança. Adotamos o ponto de vista de que ocerne da liderança diz respeito à maneira como os indivíduos influenciamoutras pessoas, particularmente no que tange ao acesso a sua motivaçãomais íntima. Os líderes empolgam porque aqueles que os seguem acredi-

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tam que, assim agindo, satisfazem seus interesses e valores mais profun-dos. Apesar de não existir uma distinção precisa, a liderança difere dadireção na medida em que esta última tende a se referir a incentivos oucomportamentos mais tangíveis.

Mas, certamente, existem bons e maus líderes, e os atributos da lide-rança podem ser utilizados de modo a promover ou ignorar o interessepúblico. Partimos do princípio de que os governos dos países membrosda OCDE não estão interessados em um tratado sobre liderança queadotasse uma acepção amoral.

Qual é o problema?Portanto, preferimos formular a seguinte questão: para quais dos proble-mas que enfrentam, atualmente, os países membros esperam que a lide-rança possa representar uma solução? De modo geral, os países mem-bros da OCDE têm identificado uma lacuna entre o estado atual de seussetores públicos e o estado que deverão atingir, agora ou no futuro, paraque os interesses da nação sejam bem servidos. Em todos os países,lançou-se mão das reformas estrutural e gerencial do setor público a fimde melhor adequar os serviços públicos às necessidades da sociedadecontemporânea. Todavia, tanto ao tentar efetuar as referidas reformasquanto na situação atingida após a aplicação das mesmas, os países mem-bros têm observado falhas de sintonia entre a cultura atual de serviçopúblico e o interesse público. Onde está a falha? Uma queixa comum dizrespeito à falta de dedicação aos valores fundamentais do serviço públicoe aos interesses do cidadãos a quem se deve servir. Como solucioná-la?Uma resposta comum parece ser a tentativa de se promover um certopadrão de liderança.

Nossa definiçãoPor tudo isso, adotamos uma definição normativa para o problema daliderança no setor público:

Como formar mais funcionários públicos capazes de incutir em seuspares um vigoroso espírito de serviço público adaptado às necessidadesda sociedade contemporânea e, desse modo, tornar mais eficientes osserviços por eles oferecidos ao governo e aos cidadãos?Ao abordar o problema, não estamos supondo que a liderança emana

apenas daqueles que detêm, formalmente, posições de autoridade. Nos-so estudo dedica atenção especial a essa categoria de alto nível, mas

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reconhece igualmente que funcionários de todos os níveis exercem influ-ência sobre os outros. Por essa razão, o presente estudo trata do desen-volvimento da liderança, incluindo o desenvolvimento dos líderes, semno entanto se restringir a estes.

Liderança e governançaA liderança é um dos elementos essenciais da boa governança pública,que representa um dos grandes temas atuais de trabalho da OCDE. Demodo sucinto, a governança pode ser descrita como a maneira pela qualos valores subjacentes de uma nação (normalmente articulados de algumaforma em sua Constituição) são “institucionalizados”. Tal conceito envol-ve aspectos formais, tais como a separação dos poderes, sistemas decontrole e avaliação, processos de transferência de poder, transparênciae responsabilidade. Entretanto, para que esses valores sejam efetivos,eles devem orientar a ação dos funcionários públicos ao longo do sistema– devem estar entranhados na cultura. A esse respeito, a “liderança”, nosentido que lhe atribuímos, é a carne que reveste a ossatura da Constitui-ção. Encontra-se no coração da boa governança.

2. POR QUE TRATAR DE LIDERANÇA AGORA?

O desenvolvimento da liderança não é um tema novo ou exclusivo dosetor público. Tem sido discutido com freqüência, tanto na literatura so-bre gestão pública como naquela sobre gestão privada. Parece, entretan-to, que o interesse no desenvolvimento de liderança no setor público temressurgido em anos recentes. Um levantamento preparado pela OCDEmostra que muitos governos de países membros da OCDE, incluindo aAlemanha, Islândia, Nova Zelândia, Noruega, Reino Unido e Estados Uni-dos, têm conferido alta prioridade ao assunto ao longo dos últimos anos.

Várias razões explicam o fato do desenvolvimento da liderança ter setornado uma questão de importância nos países membros da OCDE. Parteda explicação parece advir do esforço em se promover sua reforma. Ogoverno britânico cita o fortalecimento da liderança como um dos seistemas essenciais de sua reforma do serviço público. À medida em quecresce o interesse do público pela transparência e cooperação no serviçopúblico, o governo neozelandês salienta a importância da liderança parafomentar tais ideais. Em geral, parecem existir, ao menos, quatro razõespara a crescente atenção dispensada à questão da liderança.

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Um ambiente em mutação requer um novo tipo de liderançaA globalização, a descentralização e o uso mais intensivo das tecnologiasda informação (TI) são alguns dos elementos básicos para o governo nonovo século. A globalização das políticas econômicas e sociais tornanecessárias novas capacidades para explorar novas oportunidades, demodo a gerenciar as implicações internacionais de questões políticas. Aomesmo tempo, a descentralização crescente das políticas nacionais temimplicado em maior fragmentação das responsabilidades, introduzindomaiores desafios em matéria de coordenação de políticas, transparência ecoerência. O rápido desenvolvimento da informação e da tecnologia con-fere aos governos o potencial para fazer face aos novos problemas demodo rápido, transparente e flexível. Para gerenciar de maneira eficazuma variedade de demandas dinâmicas – tais como a competição agressi-va, as necessidades dos salariados, as demandas do mercado, os avançosnas TI e as mudanças econômicas globais – são necessárias novas abor-dagens ao tema da liderança, melhor adaptadas às tarefas de transformar,renovar e reinventar as organizações existentes, e igualmente capazes deassegurar a coerência, transparência e coordenação das políticas e dosdiversos interesses.

Nesse ambiente em mutação, os países membros da OCDE estãodando maior ênfase à questão da liderança porque:

• A necessidade crescente de que os indivíduos pensem e ajam demodo global e local exige que os líderes atentem mais para acoerência de suas ações. Em particular, a transferência de poderentre os cidadãos e o governo aumentou a importância da lideran-ça no setor público e tornou a tarefa dos dirigentes mais exigente;

• Em muitos países membros da OCDE, a atração exercida pelotrabalho na iniciativa privada e em outros setores da sociedadeparece estar crescendo, em detrimento do setor público, e faz-secada vez mais necessário, em muitos casos, reexaminar os meiosde assegurar o surgimento de líderes e gestores dotados das ca-pacidades exigidas;

• Em uma economia alicerçada sobre o conhecimento intensivo, ogoverno deve ampliar a base de conhecimento de suas ativida-des, além de monitorar e integrar o conhecimento à medida emque é gerado. Faz-se necessário para tanto um novo tipo deliderança, que estimule os outros indivíduos a produzir e compar-tilhar o conhecimento;

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• Finalmente, nosso ambiente externo tem-se modificado rapida-mente e existe uma demanda contínua para que as organizaçõesdo setor público introduzam importantes adaptações em suas estru-turas, caso desejem continuar a ser úteis. Em termos práticos, essasituação apresenta uma maior demanda quanto à liderança – nãoapenas por parte de dirigentes mais experientes, mas de todos osfuncionários públicos, quer sejam eleitos ou nomeados.

O enfoque da liderança tem-se modificadoAo longo dos tempos, os líderes realmente eficazes distinguiram-se porsua sutileza, mas o paradigma tradicional da liderança – que enfatizacomando e controle – envolve uma clara distinção entre as atribuiçõesdos líderes e de seus seguidores. No âm-bito desse modelo, o relacionamento en-tre líderes e seguidores repousa solida-mente sobre a autoridade dos líderes esobre a sujeição dos seguidores a essa au-toridade.

Entretanto, em uma sociedade descen-tralizada, intensiva em conhecimento e in-terligada, esse modelo clássico de lide-rança tem perdido terreno. As relaçõesentre líderes e seguidores têm-se modifi-cado.

A autoridade não é mais tão absoluta quanto antes, em muitas organi-zações as hierarquias foram comprimidas e, devido a uma série demudanças sociais, incluindo maior mobilidade e maiores oportunidadesde trabalho, os líderes atuais no setor público precisam conquistar oengajamento dos liderados, não apenas sua obediência. Como resulta-do, os líderes de hoje precisam encontrar maneiras – que excedem suaautoridade – de influenciar seus liderados efetivamente.

A liderança difere da capacidade administrativa“Liderança” e “Direção” são freqüentemente utilizadas indistintamente.Na prática, os dois conceitos sobrepõem-se, compartilham diversos pon-tos comuns, visto que ambos repousam sobre estruturas e sistemasinstitucionais, e ambos orientam-se em direção a um melhor desempenhoda organização. No entanto, existe de fato uma diferença de ênfase entre

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os dois conceitos. Segundo Jo Brosnahan,1 a liderança pressupõe maioratenção ao desenvolvimento de atributos que têm relação com a integri-dade, a visão, a capacidade de inspirar os outros, a consciência de si, acoragem para inovar e a capacidade de discernimento. Enquanto a ênfaseda direção recai sobre sistemas, processos e incentivos formais, a lideran-ça remete em geral à influência informal – saber mobilizar as pessoas pormeio de valores e visões.

À medida que as hierarquias estão sendo reduzidas e que a informa-ção e a tecnologia se desenvolvem, o ambiente do setor público exigecertas competências que diferem daquelas convencionalmente relaciona-das à direção. Os governos têm constatado que competências e qualida-des gerenciais às quais se conferiu importância ao longo das últimas duasdécadas, aproximadamente, não são mais suficientes para fazer frenteaos desafios futuros. Parte daí o esforço para identificar novamente ascompetências e qualidades necessárias aos líderes do setor público. Apartir dos estudos de caso dos países selecionados, depreende-se que oscomponentes de liderança no setor público que exigem maior ênfasesão:

• enfocar a obtenção de resultados;• contestar postulados;• abrir-se à aprendizagem advinda do exterior;• compreender o ambiente e seu impacto;• refletir e agir de modo estratégico;• desenvolver novos padrões e modalidades de trabalho;• desenvolver e comunicar uma visão pessoal da mudança.

A nova liderança envolve todos os níveisNa hierarquia tradicional da liderança, considerava-se que os lídereseram aquelas raras pessoas que desfrutavam de posições hierárquicassuperiores. No entanto, o novo modelo de liderança envolve todos osníveis, apesar de suas atribuições diferirem entre si. O governo dosEstados Unidos identifica três diferentes tipos de liderança na hierar-quia: a liderança estratégica, a liderança de equipe e a liderança téc-nica.

1Jo Brosnahan, 1999, “Public Sector Reform Requires Leadership”, trabalho apresentado no Simpósio

da OCDE/PUMA sobre o Governo do Futuro, setembro de 1999.

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• A liderança estratégica é exigida nos níveis mais elevados, nas áre-as de planejamento estratégico, refinamento político, visão, consci-ência do mundo exterior, exercício da influência ou da negociação econsciência cultural.

• Em nível intermediário, a liderança de equipe é mais importante doque as outras, sendo que as competências cruciais são a capacidadede formar equipes e as habilidades interpessoais.

• Os funcionários de nível mais baixo necessitam de uma liderançatécnica que enfatize as competências profissionais e técnicas.

A idéia segundo a qual a liderança é necessária em todos os níveis érevolucionária em seu impacto potencial, e constitui um importante mo-tor do movimento para redefinição da liderança no setor público.

3. O PAPEL DA LIDERANÇA

Os agentes da mudança e da reformaAo longo do tempo, a atribuição mais importante dos líderes no setorpúblico tem consistido em solucionar os problemas e desafios enfrenta-dos em um ambiente específico. Qual é então o problema, para cujasolução precisamos da liderança? Heifetz 2 afirma que é o problema daadaptação. Por adaptação, entretanto, ele não se refere unicamente àcapacidade de enfrentar situações adversas. O autor faz referência àcapacidade de introduzir adaptações capazes de restaurar e promover osinteresses e valores fundamentais da sociedade ou da organização emquestão, em circunstâncias nas quais existe uma grande divergência entreo estado atual e o estado desejado do meio. Em termos de setor público,o problema consiste em saber como as nações, os governos e os órgãospúblicos podem se adaptar às circunstâncias mutáveis quando as mudan-ças por eles exigidas excedem o alcance dos instrumentos de açãovigentes.

Segundo Heifetz, quando existe uma lacuna entre o estado real dascoisas e o estado desejado pelas pessoas, elas são submetidas a fortetensão, e manifestam duas tendências igualmente negativas.

• A primeira consiste em identificar uma pessoa ou uma organização aquem possam culpar pela tensão – criando assim um “bode

2Veja Ronald A. Heifetz, 1994, Leadership Without Easy Answers.

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expiatório”. Tal atitude simplifica o problema e permite um escoa-douro para a tensão – por exemplo, é o FMI realmente responsávelpelas mudanças profundas induzidas pelo processo de globalização?

• A outra consiste em considerar um indivíduo como salvador – confi-ar cegamente na capacidade de um indivíduo particular de “livrá-las” de suas dificuldades. Ditadores quase sempre ascendem ao po-der em um período de tensão nacional no qual as pessoas aguardamdesesperadamente alguém que seja capaz de solucionar seus pro-blemas.

De acordo com essa análise, quando manifestamos nosso desejo pormais liderança no setor público, procuramos na verdade por pessoas ca-pazes de promover adaptações institucionais no interesse do público. Nes-se sentido, a liderança não é neutra em termos de valores. Ela representaa adesão à necessidade de promover certos valores fundamentais quepodem ser denominados civismo.

Em particular, a liderança desempenha um papel importante naimplementação da reforma do setor público por envolver dois dos maisimportantes aspectos da reforma: mudanças e pessoas. A liderança apare-ce nas relações entre os indivíduos. Os bons líderes inspiram as pessoas.Mudar as organizações envolve na verdade mudar o comportamento daspessoas; por isso organizações em processo de reforma têm carência deliderança. Distribuídos no seio de uma organização, os líderes podemcontribuir para a difusão e manutenção dos novos valores necessáriospara uma reforma bem sucedida do setor público. Em lugar de seremsímbolos onipotentes da autoridade, os líderes do futuro deverão sercapazes de persuadir as pessoas e de fazer convergir seus esforços parauma causa comum.

Realçar a capacidade e o desempenho organizacionalA liderança é uma variável importante e crucial, que conduz a um aper-feiçoamento da capacidade de gestão e do desempenho organizacional.A Figura 1 delineia as relações hipotéticas entre liderança e desempenhoorganizacional. No âmbito de determinada cultura organizacional, a ma-neira como a liderança é exercida determina em grande escala o nível decapacidade de gestão, ao mobilizar o uso dos recursos disponíveis – taiscomo mão-de-obra, capital, informação etc. – e ao agir sobre os diversossistemas de direção, como a gestão de recursos humanos, os sistemasorçamentários, os arranjos institucionais e as TI. Não obstante, uma capa-

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cidade de gestão aperfeiçoada não se traduz necessariamente em melhor

desempenho organizacional. Deve-se fazer uso da capacidade de gestãopara obter desempenho organizacional. Para tal fim, o papel de condu-ção exercido pelos líderes é muito importante para que se atinja o de-sempenho desejado. A cultura organizacional afeta esse processo diretaou indiretamente, seja na forma de um elemento acelerador ou como umobstáculo.

Sob essa ótica, a liderança desempenha um papel significativo namelhoria tanto da capacidade de gestão quanto do desempenhoorganizacional. No entanto, até o momento, nenhum estudo empíricoparticular chegou a explorar essa relação, que é, portanto, uma das áreaschaves a serem investigadas em futuros estudos sobre a liderança.

Para a mensuração do desempenho organizacional, em alguns países,o enfoque foi recentemente deslocado de produção para resultados. Talmudança de enfoque acompanha a necessária mudança de cultura nosetor público. O que importa de fato não são os produtos, mas sim oimpacto sobre a sociedade, o que abre os horizontes para questões maiscomplexas e mais profundas. A liderança mostra-se essencial para apoiar

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tal mudança cultural, comunicar o novo enfoque – que atinge toda asociedade – motivar o quadro de funcionários para que cumpram essatarefa e facilitar a cooperação ao longo das fronteiras departamentais.Normalmente, essa estrutura orientada para resultados proporciona àsorganizações um alto grau de liberdade e flexibilidade para que os obje-tivos sejam alcançados. Os líderes devem ser capazes de fazer uso dessaflexibilidade, motivar suas equipes e proporcionar-lhes os incentivos apro-priados para que cumpram a missão. Finalmente, os líderes (ou por ve-zes os gestores) serão considerados responsáveis pelo desempenho deseus órgãos.

Integrar outras atividades de GRHA liderança constitui um importante componente da Gestão de RecursosHumanos. Também desempenha um papel integrador com respeito aosvários componentes de GRH. O primeiro e mais crucial estágio no desenvol-vimento da liderança é a seleção de dirigentes, pois quando pessoas erradassão selecionadas a formação acarretará poucos benefícios. É essencial definiras habilidades e competências que os futuros líderes deverão possuir. Combase nessa definição, o procedimento de seleção deverá assegurar que se-jam escolhidos os candidatos mais competentes e os que tenham forte apti-dão para trabalhar com outras pessoas. A esse respeito, as competências

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próprias da liderança devem ser cuidadosamente examinadas. Conformeindicado na Figura 2, o desenvolvimento da liderança encontra-se estreita-mente associado a cada uma das atividades de GRH no ciclo de gestão depessoal.

Existe uma relação particularmente estreita entre a liderança no setor públi-co e a ética da função pública. De um ponto de vista normativo, os líderes nosetor público devem demonstrar padrões éticos de alto nível em matéria detransparência e do dever de prestar contas. Ademais, seu papel como promo-tores dos altos padrões de serviço público tem adquirido em geral mais impor-tância, visto a ética na função pública ser um pré-requisito que sustenta aconfiança do público, além de constituir a pedra angular da boa governança.

O papel da liderança varia em função do contextoO grau de importância atribuído ao desenvolvimento da liderança nosetor público difere consideravelmente de país para país. No Simpósioda OCDE sobre o Governo do Futuro, realizado em 1999, os delegadosindicaram que a importância da liderança depende em grande parte daconfiguração da sociedade, da estrutura da organização e do tipo dereforma cogitado. 3

• A formação de líderes é mais importante em uma sociedadediversificada do que em uma sociedade homogênea, porque se requerdos líderes que transmitam novos valores, intervenham nas diferençase criem coalizões de sustentação à reforma.• A liderança é mais importante em um governo descentralizado e“interligado” do que em uma administração hierárquica e regida porregras rígidas.• Os países que optaram pela via da reforma progressiva tendem amobilizar um número menor de líderes de uma só vez. No entanto,em países onde a reforma é mais ampla e profunda, o valor atribuídoà liderança é mais alto.

4. ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NOS PAÍSES MEMBROS DA OCDE

Tendências gerais nos países membros da OCDEAs estratégias adotadas pelos países membros da OCDE para formar seus

3Veja OCDE, 2000, Government of the Future.

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líderes do setor público distribuem-se ao longo de um amplo e diversifi-cado espectro, seja no plano histórico ou no cultural. Em uma das extre-midades do espectro, temos um alto nível de intervenção central, deforma que os futuros líderes são precocemente identificados e instruídospor meio de um processo centralizado de seleção, formação e gestão decarreira. O caso mais notável é o da École Nationale d’Administration(ENA, Escola Nacional de Administração) francesa. Essa escola desempe-nhou um papel determinante na criação da elite administrativa francesa.Entre seus graduados, os 20% detentores do melhor desempenho acadê-mico têm automaticamente garantidos seus postos nas cinco grandes uni-dades de elite do serviço público francês, incluindo a Inspection desFinances e o Cours des Comptes, ou no órgão de auditoria. Países do lesteasiático como o Japão e a Coréia possuem estratégias similares - selecio-nam líderes em potencial por meio de exames especiais e os instruemdesde os estágios iniciais.

Em contraste, na outra extremidade do espectro temos um grupo cres-cente de países que adotam abordagens “de mercado” para o desenvolvi-mento e manutenção de líderes em seus quadros. Na forma mais puradessa abordagem (da qual a Nova Zelândia oferece talvez um bom exem-plo), o papel de coordenação central é bastante tênue, todos os postos dealto nível são amplamente anunciados na mídia e podem, teoricamente,ser preenchidos por qualquer pessoa que atenda às exigências de quali-ficação e conhecimento.

Entre os dois pólos, podem ser observadas diferentes combinaçõesdas duas abordagens. Muitos países já possuem categorias de “ServiçosExecutivos de Alto Nível” – que apresentam graus variáveis de interven-ção central. Alguns países têm introduzido mais elementos de mercadonos sistemas de elite centralizados já que a elite pode, ao longo dotempo, tornar-se pouco sensível à mudança social. No outro extremo,alguns países têm constatado que sistemas fortemente direcionados aomercado apresentam dificuldades com respeito à formação de uma reser-va adequada, a partir da qual possam ser recrutados os indivíduos paraocuparem as funções-chave do setor público. Podem também minar odesenvolvimento de um conjunto de valores coletivos capazes de unifi-car o setor público.

Na maioria dos países membros da OCDE, o controle da liderança éexercido no nível da administração central, mas há, no seio dos diversosdepartamentos e agências, uma considerável flexibilidade para adaptar

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as estratégias de liderança de acordo com suas necessidades particulares.As tendências gerais de desenvolvimento da liderança nos países mem-bros da OCDE podem ser resumidas conforme explicitado abaixo.

Desenvolvimento de estratégias abrangentesDe acordo com os resultados do levantamento, apenas alguns poucos paí-ses estabeleceram estratégias sistemáticas para o desenvolvimento da lide-rança. Por exemplo, o governo do Reino Unido começou recentemente aelaborar um modelo para a formação de líderes. O governo norueguêsrenovou seu plano estratégico de liderança no serviço público, de forma arefletir o crescente interesse pela mudança no setor público.

Estabelecimento de novas instituições para a formação de líderesEm alguns países, como a Suécia e os Estados Unidos, os governos insti-tuíram novos órgãos responsáveis pela identificação e pela formação defuturos líderes. Na Suécia, foi recentemente criado o Conselho Nacionalpara a Qualidade e o Desenvolvimento, com a missão principal de iden-tificar líderes em potencial.

Vinculação da atual formação de gestores com o desenvolvimento da liderançaAo mesmo tempo, muitos países tendem a expandir seus atuais progra-mas de formação de gestores para que incluam o desenvolvimento daliderança. Na Finlândia, um programa de desenvolvimento da liderançacompreende a criação de um novo programa de formação de líderes, quese seguirá à reavaliação do programa precedente. Na Holanda, o ServiçoPúblico de Alto Nível foi expandido para incluir todos os dirigentes dealto nível, de modo a fazer face à necessidade crescente de executivos.

ESTUDOS DE CASO NACIONAIS

Reino UnidoNo Reino Unido, desde 1999, o Setor Público tem sido submetido a umagrande reforma, cuja duração está estimada em três a cinco anos. OCabinet Office definiu atualmente as habilidades de liderança exigidaspara o século 21, de forma a estabelecer programas que assegurem aobtenção e manutenção dessas habilidades. Para tal fim, dois projetosforam instituídos com o objetivo de definir a liderança: i) a identificaçãode um conjunto de competências fundamentais; ii) o Projeto para a Lide-

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rança na Alta Administração Pública. Foram organizados seminários eoficinas sobre liderança, freqüentados pela maioria dos funcionários pú-blicos de alto nível, com o propósito de sondar opiniões e estabelecer osparâmetros para os referidos programas. O Funcionário Público de AltoNível do século 21 precisa adquirir novas habilidades; ele deve ser dota-do do discernimento e das habilidades necessárias para comunicar a vi-são de conjunto, mostrar-se receptivo e responsivo à sua equipe e man-ter-se aberto à mudança e à aprendizagem.

Estados UnidosNos Estados Unidos, o desenvolvimento da liderança tem sido supervisi-onado pela Agência de Gestão de Pessoal (Office of Personnel Management,OPM), estabelecido há mais de 20 anos. Uma de suas primeiras estratégi-as consistiu em preparar uma lista de Competências Executivas Essenci-ais (Executive Core Qualifications, ECQ) que são continuamente monitoradase ajustadas, de forma a se adaptarem às exigências do momento. Osesquemas de treinamento são baseados nessas ECQ, planejadas para fo-mentar a reflexão criativa, a capacidade de negociação e relacionamentocom a equipe, o domínio de tecnologias da informação progressivamentecomplexas, o aperfeiçoamento da perspicácia necessária à posição pú-blica, o auxílio ao reconhecimento de talentos particulares entre mem-bros de sua equipe etc. A OPM instituiu a Agência de DesenvolvimentoExecutivo e Gerencial (Office of Executive and Management Development,OEMD) para organizar programas de avaliação, seminários de treinamen-to e oportunidades de aprendizagem contínuas. A OEMD trabalha tam-bém em parceria com agências e departamentos da administração federalpara examinar e aperfeiçoar as habilidades de liderança de acordo comsuas exigências específicas. Uma outra divisão, a Agência de Gestão deRecursos (Office of Resource Management, ORM) também oferecesimpósios e seminários sobre liderança para fomentar a criação de redesinterpessoais e o intercâmbio de idéias.

AlemanhaCom o objetivo de prover um serviço público mais eficiente e orientadopara as necessidades dos cidadãos, quase todos os ministérios e departa-mentos da administração federal alemã formularam suas próprias estraté-gias para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da liderança. Funcio-nários públicos recém-empossados participam de programas compulsóri-

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os de introdução e iniciação organizados pela Academia Federal de Ad-ministração Pública. Essa academia foi fundada em 1968 com o propósitoespecífico de formar os ocupantes de altos cargos públicos. Oferecetambém uma formação contínua durante os primeiros três anos de nome-ação. A atual administração pública alemã também favorece profissionaiscom formação generalista, e necessita gradativamente de líderes quepossuam competências internacionais e conhecimento de questões euro-péias. O controle da liderança ocorre por meio de colóquios sobre de-sempenho - promovidos ao menos uma vez por ano -, pelo estabeleci-mento de critérios de avaliação para as nomeações e promoções, e poruma nova técnica introduzida recentemente: a avaliação do desempenhodo dirigente por sua própria equipe. Esta última técnica foi recomendadapor um grupo de trabalho organizado pelo governo federal para gerenciaro desenvolvimento e a implementação de futuros programas de lideran-ça.

SuéciaNa Suécia, a maior parte das decisões de recrutamento e da formaçãode gestores é conduzida pelos diretores das agências. Tal modelo pro-porciona aos departamentos individuais maior flexibilidade com respei-to a suas políticas de pessoal, mas a administração central mantém ocontrole, ao nomear os diretores para as agências. Também mantém ocontrole de sua política oficial de recrutamento, adotada na metade dosanos 90, que identificou seis aspectos principais:

• Recrutamento profissional: é exigida uma descrição por escritode cada posto, e os candidatos são selecionados no mercado, nosmunicípios e conselhos distritais e no próprio governo.

• Mais mulheres em posições de direção: é recomendada a inclu-são de mulheres nas listas de candidatos.

• Bons programas de integração: é dispensada grande atenção aosprogramas de integração na administração pública sueca, organiza-dos tanto a título individual, para o caso de nomeações recentes,quanto para grupos.

• Aperfeiçoamento contínuo das competências dos dirigentes: aformação para a liderança é proporcionada tanto para novos diri-gentes quanto para aqueles mais experientes. Sessões em grupopermitem aos dirigentes compartilhar e solucionar seus problemascom os colegas.

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• Colóquios sobre desempenho: são mantidos anualmente entre ochefe da agência e o ministério responsável por sua designação.

• Mobilidade entre postos: é considerada vantajosa e é encorajadapor meio de nomeações por períodos limitados. O dirigente possui-dor de uma experiência mais diversificada agrega competências adi-cionais a seu departamento.

Em 1999, o governo sueco instituiu o Conselho Nacional para a Quali-dade e o Desenvolvimento, órgão responsável pelo controle global dagestão de alto nível nas agências e na administração pública, que ofereceuma gama de programas de formação gerencial, entre os quais um pro-grama para dirigentes do sexo feminino e outro para instrutores que teveum particular sucesso.

NoruegaA Diretoria de Gestão Pública, agência subordinada ao Ministério do Tra-balho e da Administração Pública, é a principal responsável pelo desen-volvimento da liderança na Noruega e preparou, recentemente, umaestratégia detalhada para os dirigentes e para a gestão no setor público.Tal estratégia também reconhece as habilidades e demandas mais com-plexas exigidas dos líderes na atual sociedade tecnologicamente avança-da e mais diversificada. Reconhece-se que o treinamento contínuo dosdirigentes é tão importante quanto a formação inicial, e o dirigente dehoje beneficia-se de seminários e oficinas de trabalho, para melhor serelacionar com sua equipe e para adquirir as competências que lhe per-mitirão encorajar o trabalho cooperativo, a visão e a iniciativa. Também éconsiderado prioritário o incremento da representação feminina em fun-ções de direção. A estratégia abrange o período 1998-2002 e compreen-derá a implementação de esquemas aperfeiçoados de treinamento para aliderança.

MéxicoA grande reforma recentemente levada a cabo no serviço público mexi-cano reconhece a importância da formação de líderes adaptados a umaadministração mais eficiente e orientada para a satisfação do cidadão. Talreforma instituirá políticas de recrutamento anteriormente inexistentes,assim como programas de aperfeiçoamento profissional e avaliações dedesempenho. Um esquema de treinamento compulsório para funcionári-os públicos foi introduzido em julho de 2000. A Unidade de Serviço Civil

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(USC), subordinada ao Ministério das Finanças, instituiu um Comitê Diretivode Qualidade e um Comitê Executivo de Qualidade, ambos projetadospara incrementar o desempenho dos dirigentes da USC e assegurar que asociedade como um todo disponha dos serviços de que necessita.

5. AÇÕES COMUNS ADOTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE FUTUROS LÍDERES

O levantamento indica que os países membros da OCDE adotaram abor-dagens variadas para o desenvolvimento de líderes em seus setores pú-blicos. Não existe um modelo único ideal para o desenvolvimento defuturos líderes, uma vez que cada país possui, em seu setor público,valores próprios que devem ser privilegiados, além de existirem siste-mas diferentes de gestão em cada país. Apesar da diversidade de estraté-gias e de abordagens adotadas pelos países membros da OCDE, algumastendências gerais e comuns de formação de futuros líderes podem serinferidas a partir das experiências de diferentes países, embora não se-jam exaustivas.

Definir um perfil de competências para futuros líderesNo Reino Unido e nos Estados Unidos, o primeiro passo adotado para aformação de futuros líderes consistiu em definir o perfil de competênci-as. Parte-se do princípio de que as competências exigidas de futuroslíderes poderiam ser diferentes daquelas exigidas dos atuais, em termosde responsabilidades, capacidades e atribuições. Por essa razão, é essen-cial predizer quais formas serão adotadas futuramente pelo setor público,e quais desafios serão enfrentados, de modo a identificar e formar líderesadaptados ao ambiente futuro.

Com esse propósito, o Serviço Civil do Reino Unido produziu a novamatriz de competências essenciais para o alto funcionalismo público (AFP),que procura refletir com maior fidelidade uma organização maisdiversificada, criativa, estratégica e orientada para o cidadão. A estruturada matriz é apresentada na Tabela 1. A primeira versão desenvolvidadessa matriz de competências foi validada por meio de numerosos levan-tamentos, oficinas e referência (benchmarking) às boas práticas. A matrizde competências foi lançada em abril de 2001 como parte de um novosistema de gestão e recompensa do desempenho do AFP, centrado nasnecessidades de formação e desenvolvimento e de planos de carreira eno provimento de incentivos para o bom desempenho e a produção de

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resultados.O governo dos Estados Unidos também elaborou e definiu um conjun-

to de características essenciais e competências de direção denominadasCompetências Executivas Essenciais (Executive Core Qualifications, ECQ).As ECQ norte-americanas e seus 27 componentes estão listadas na Tabe-la 2. Essas ECQ são utilizadas para: i) identificar as necessidades deformação dos indivíduos; ii) selecionar e aprovar os candidatos aos altoscargos públicos (Senior Executive Service, SES), o nível mais elevado nofuncionalismo público do país; e iii) mensurar o desempenho, no decor-rer do primeiro ano de serviço desses dirigentes recém nomeados.

O governo finlandês também revisou, em 1997, os critérios utiliza-

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dos para seleção de seus altos funcionários públicos. Essa revisão decritérios tem por objeto transformar as atribuições dos funcionários dealto nível para fazer face ao processo de globalização e às mudanças naadministração, especialmente aquelas que ampliaram a autoridade e aresponsabilidade dos departamentos e agências governamentais. Os no-vos critérios de seleção buscam aperfeiçoar as competências dos altosfuncionários no que diz respeito a qualificações estatutárias e gerais. Asqualificações estatutárias ou próprias do cargo compreendem os diplo-mas de nível superior, grande habilidade política e capacidade de ges-tão comprovada, e, nos níveis mais altos de governo, experiência emgestão de alto nível. As qualificações gerais, ou seja, as regras que seaplicam a todos os altos funcionários, compreendem a ética; experiên-cia e conhecimento diversificados de administração governamental; ca-pacidade de trabalhar em equipe; potencial de desenvolvimento e com-petência comprovada em matéria de relações interpessoais, de capaci-dade de comunicação e de linguagem.

Identificar e selecionar líderes em potencialUma vez estabelecido o quadro de competências dos futuros líderes, aetapa seguinte geralmente consiste em identificar e selecionar os futuroslíderes em potencial. A questão envolve escolher entre selecionar futu-ros líderes no mercado ou prepará-los no próprio setor público. Caso umdeterminado país prefira o primeiro método, deverá também responder àquestão de como recrutar “os melhores e mais brilhantes candidatos”, emconcorrência com outros setores. Em muitos países membros da OCDE, ogoverno enfrenta dificuldades em recrutar os profissionais mais talentosospara o setor público devido à imagem negativa do governo, ao mercadode trabalho pouco amplo, à remuneração relativamente baixa, e à dificul-dade de encontrar candidatos dotados de espírito empreendedor. Paratais países, identificar e selecionar futuros líderes se tornou mais impor-tante do que nunca.

Com base nos estudos de casos da OCDE, podemos observar duasamplas tendências de identificação e seleção de líderes, apesar dos paí-ses não utilizarem o termo “liderança” explicitamente. Um grupo depaíses, tais como o Reino Unido, França, Japão e Coréia, possui umsistema centralizado de seleção de futuros gestores e/ou líderes. Porexemplo, o processo de seleção rápida do governo britânico tem porobjetivo selecionar em um estágio inicial uma reserva de futuros líderes.

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A ENA, na França, forma todo um conjunto de futuras elites. No Japão ena Coréia, existe um exame especial para o recrutamento de futurosdirigentes e/ou líderes. Em contraste, países como Suécia, Alemanha eHolanda, onde pessoal de direção já foi reconduzido para o trabalho delinha nos ministérios, não existe um sistema oficial amplo para seleçãode futuros dirigentes/líderes. Ao contrário, nesses países cada ministériobusca as pessoas mais qualificadas e que melhor se encaixem em suasnecessidades organizacionais.

Uma outra maneira de identificar líderes no âmbito da organização é oplanejamento prospectivo, que também desempenha um papel importan-te na elevação do moral dos funcionários em atividade. Para aqueles quepareçam capazes de assumir funções de direção no futuro, a organizaçãodeve proporcionar uma gama de experiências em diferentes funções, emvários setores, em forças-tarefa interdepartamentais e mesmo no setorprivado. A diversidade de experiências e de engajamento favorece aformação dos futuros líderes na organização.

Encorajar o aconselhamento e a formaçãoUma vez que os líderes em potencial tenham sido identificados e seleci-onados, o passo seguinte consiste em assegurar sua formação contínua.Para isso, conforme mencionado anteriormente, alguns países estruturaramuma instituição especializada no desenvolvimento da liderança. Por exem-plo, o Governo dos Estados Unidos estabeleceu o Instituto ExecutivoFederal e os Centros de Desenvolvimento Gerencial, onde os dirigentesdo setor público são submetidos a um treinamento para o desenvolvi-mento da liderança, conhecido como “Jornada da Liderança”. Na Suécia,o governo estabeleceu o Conselho Nacional para a Qualidade e o Desen-volvimento, em 1999. Uma das funções principais desse novo institutoconsiste em recrutar e formar gestores em administração pública. Paraisso, o governo promoveu o programa de “Gestão Estratégica”, que abrangeos tópicos de liderança, tendências futuras e o desenvolvimento de ativi-dades.

Outros países, por exemplo a Áustria, Bélgica, Finlândia, Japão, Coréia,Holanda, Polônia e Portugal, optaram por reforçar o componente de lide-rança nos currículos existentes e estabelecer novos cursos de reciclagempara dirigentes de alto nível ou funcionários graduados. Por exemplo, aAlemanha desenvolveu um sistema de treinamento para liderança, naAcademia Federal de Administração Pública, constituído de quatro fases,

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conforme indicado abaixo:• Fase 1: desenvolvimento da competência dos futuros dirigentes;• Fase 2: preparação para as atribuições da liderança;• Fase 3: desenvolvimento de alto nível de competências de liderança;• Fase 4: conhecimentos especiais e de intercâmbio de experiências.A Holanda adotou – e a Islândia planeja adotar – os métodos de

“treinamento dirigido e aconselhamento” para os atuais ou potenciaislíderes, em cooperação com profissionais do setor privado. De acordocom tal método, durante um determinado período de tempo, o dirigenteexamina seus pontos fracos com o monitor e recebe seus conselhos parao desenvolvimento de liderança para o futuro. A Islândia adotou umaabordagem interessante para o desenvolvimento da liderança, por meioda qual o governo ajuda os líderes a organizar e manter redes entre si.Tal abordagem tem-se mostrado bastante útil ao compartilhamento devalores comuns entre os líderes e para a aprendizagem mútua.

Cuidar para que o desenvolvimento da liderança seja sustentávelTendo em mente que a formação de líderes demanda um tempo conside-rável, é muito importante cuidar para que o desenvolvimento da lideran-ça seja sustentável. Para tanto algumas sugestões práticas foram apresen-tadas no Simpósio da OCDE:

• O desenvolvimento de um programa abrangente que proporcioneuma perspectiva holística do setor público é essencial para a forma-ção dos futuros líderes. Na medida do possível, o governo deveriacriar uma instituição especializada no desenvolvimento da liderança.

• É crucial para o sucesso dos programas de desenvolvimento delideranças, que os dirigentes em exercício consagrem mais tempo àformação dos futuros líderes. Pesquisas demostraram que uma dasmelhores práticas em uso nas empresas privadas mais bem sucedi-das consiste em que os executivos de alto escalão despendam até25% de seu tempo formando novos líderes.

• Relacionar incentivos com o melhor desempenho de liderança, en-coraja os funcionários a aguçar suas competências e a utilizar todo oseu potencial. Também facilita os esforços constantes da organiza-ção para a formação de líderes.

Uma outra maneira de fomentar o desenvolvimento da liderança con-siste em criar um grupo de altos funcionários do serviço público (SeniorCivil Service Group). O Governo dos Estados Unidos dispõe de um dispo-

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sitivo denominado Senior Executive Service (SES), ao passo que o ReinoUnido denomina seu serviço de Senior Civil Service (SCS). A Holandaintroduziu em 1995 o Senior Public Service (SPS) e planeja ampliar o SPSgradualmente até atingir todas as posições de direção no serviço públiconacional. A maior vantagem desse sistema consiste em integrar um con-junto desorganizado de funcionários públicos em uma equipe de líderesseniores que compartilha valores comuns para o governo futuro. O siste-ma contribui não apenas para reforçar a integridade do serviço públicocomo também para acelerar a mobilidade e a flexibilidade dos dirigentesde alto nível no setor público.

6. OUTRAS QUESTÕES

A presença de mulheres entre os dirigentes do setor público Na medida em que a preocupação com a igualdade de gêneros tomacorpo nos países membros da OCDE, a questão das mulheres em cargosde direção no setor público parece ser um dos aspectos menos explora-dos, mas não menos importante no desenvolvimento da liderança. Deacordo com o levantamento, raros países mencionaram a questão da lide-rança feminina no serviço público. A Noruega abordou esse problemainstituindo um plano quadrienal para aumentar o número de mulheres,em postos de direção de nível médio e superior, de 22% em 1997 para30% em 2001.

Em geral, ao longo da última década, parece ter ocorrido um aumentosensível do número de mulheres no serviço público. Em particular, asmulheres têm maior representação no setor público do que na economiacomo um todo, em muitos países membros da OCDE. Apesar de sercrescente a proporção de mulheres no serviço público, verifica-se que onúmero de mulheres em posições de direção e de alto nível permanecerelativamente baixo. Na maioria dos países representados na Figura 3, aproporção de mulheres nas categorias respectivas de postos de alto nívelé de aproximadamente 20% ou menos, com a exceção da França. 4

Entretanto, ao longo da última década, o número de postos gerenciais

4Veja OCDE [PUMA/HRM(2000)7], The PSPE (Public Sector Pay and Employment) Update and

Future HRM Data Collection, Documento apresentado no Encontro do Grupo de Trabalho sobreGRH, em julho de 2000.

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ocupados por mulheres cresceu drasticamente em alguns países e mode-radamente em outros. Conforme indicado na Figura 3, durante os anos 90ocorreu, no Reino Unido, um aumento de aproximadamente 125% nonúmero de mulheres em cargos gerenciais. Tal crescimento pode serexplicado em parte pelo fato de que, em alguns países, foram adotadasmedidas para promover igualdade de oportunidades de emprego entrehomens e mulheres. Também se espera que a proporção de mulheresem cargos gerenciais no serviço público aumentará no futuro graças àspolíticas de emprego igualitárias que têm sido adotadas amplamente pe-los países membros da OCDE.

Assegurando o equilíbrioO desenvolvimento de um quadro de lideranças de elite apresenta nu-merosas vantagens. Além disso, promove valores e pontos de vista co-muns entre os líderes do setor público e ajuda a fortalecer a coerênciapolítica entre os departamentos. Além do mais, contribui para ampliar asperspectivas dos líderes, ao proporcionar oportunidades para diferentesconhecimentos e experiências. Entretanto, tal modo de desenvolver aliderança pode oferecer alguns perigos. Caso um grupo de líderes come-ce a buscar seus próprios interesses em detrimento do interesse nacional,o país pode sofrer as conseqüências. Tal grupo pode se tornar inacessí-vel e insuficientemente responsivo às amplas mudanças da sociedade.Portanto, deve-se considerar a necessidade de preparar um quadro delíderes que seja mais responsivo ou representativo e também de reorientare revigorar os quadros existentes, caso comecem a agir em desacordocom a sociedade que representam.

Uma questão interessante diz respeito a como gerenciar um sistema

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de elite em circunstâncias nas quais a administração pública requer aampliação das lideranças em todos os níveis. Claramente, é preciso evitaro risco de oferecer poderes a uma minoria em detrimento da motivaçãoda maioria.

Diferentes problemas requerem diferentes soluçõesMuitos países membros têm buscado o fortalecimento da liderança comosolução para os desafios públicos do país. A maneira como abordam aliderança, entretanto, precisa ser considerada com vistas aos tipos deproblemas que enfrentam. Parece importante que as estratégias de lide-rança sejam baseadas em um diagnóstico claro dos desafios nacionaisatualmente enfrentados e nas características atuais da cultura do setorpúblico – buscar o desenvolvimento da “liderança” sem tal diagnóstico etais estratégias pode ser ineficiente. Se um setor público for excessiva-mente fechado, a estratégia de desenvolvimento da liderança deve enfocarmais a diversidade e a informação, enquanto que um setor público queenfrente problemas de atomização deve buscar fortalecer os valores co-letivos. O setor público excessivamente imobilizado por regras devebuscar enfocar mais o cidadão, enquanto um setor público pouco organi-zado deve buscar líderes capazes de aplicar controles comportamentaismais poderosos.

Implicações políticas no desenvolvimento da liderançaA partir de experiências e das análises compiladas até o momento, certaslições de como abordar o desenvolvimento da liderança sugerem que:

• Um curso de liderança para o setor público deve apresentar umaagenda diferente, de certa forma, daquela de um curso comum dedesenvolvimento de liderança. Qualquer intervenção que enfoque aliderança no setor público deve se ocupar menos dos sistemas ehabilidades e concentrar-se nos desafios reais do setor público, aserem enfrentados pelo grupo em questão, e nos valores pessoais edo setor público que tais desafios ameaçam.

• A melhor maneira de se tornar um líder é agir como um líder outrabalhar em estreita relação com pessoas que ajam dessa forma. Sealguém acha que não pode considerar a liderança como um conjuntode competências individuais separadas do próprio desejo individualde enfrentar situações difíceis, deve desenvolver a capacidade deliderança enfrentando situações difíceis e trabalhando com pessoas

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que o façam enfrentá-las.• O desenvolvimento da liderança não deve ficar circunscrita àqueles

que ocupam posições de alto nível. A emergência de dirigentesexperientes certamente justifica atenção especial, mas uma estraté-gia de desenvolvimento da liderança que se restrinja a tal grupoignora o fato de que a autoridade é mais informal do que formal eque ajustes bem-sucedidos exigem responsabilidade pessoal em to-dos os níveis.

• Uma liderança bem-sucedida exige que se enfoque não apenas osfatos, mas também que exista uma profunda compreensão das pes-soas envolvidas e de como elas reagem à pressão. Também é ne-cessária a capacidade de identificar claramente quais problemas sãomais importantes e quais deles podem ser tratados ao mesmo tem-po, além da capacidade de amortecer o conflito e criar um ambienteno qual as pessoas se sintam seguras e confiantes para enfrentar osproblemas, ao invés de evitá-los ou se sentirem impotentes.

• Finalmente, uma liderança bem-sucedida também exige uma clarapercepção do que as pessoas podem fazer, e em que seqüência,para iniciar mudanças de cenário.

Os esforços governamentais para estimular a liderança, compreendidacomo o conhecimento, as habilidades e a força moral necessárias parauma ação eficaz e adaptável no setor público, devem englobar menos atransferência de técnicas ou conhecimentos do que um esforço sincerode enfrentar questões complicadas, promover valores, estimular uma açãovigorosa. Aqueles que já demonstram uma capacidade de liderança efeti-va devem ser envolvidos profundamente em qualquer processo dessanatureza.

Áreas a serem desenvolvidas futuramenteQualquer estratégia de liderança bem-sucedida envolve mudança de cul-tura. Sabemos que a mudança cultural é muito difícil, e que mudançasculturais ocorrem em resposta a uma variedade de pressões poderosas eao longo de um período significativo. Para fortalecer os esforços da OCDEnessa área, é evidente que precisamos de informações de melhor quali-dade a respeito do grau em que estratégias já aplicadas de promoção daliderança no setor público lograram, de fato, uma mudança de comporta-mento. Com base em tais resultados, os países terão em mãos melhoresferramentas para diagnosticar o problema atual e formular estratégias que

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possam ser eficazes. Há espaço para pesquisas e intercâmbios a respeitode expectativas nacionais comparativas da liderança, de modelos de qua-dros dirigentes, de objetivos e ferramentas para a diversidade, de estraté-gias de informação, da ênfase sobre o problema do gênero, da natureza eduração de estratégias de aculturação, dos graus de orientação e contro-les centrais e de como avaliar o impacto relativo na formação do treina-mento e na construção de estratégias, além da combinação de todos essesfatores.

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ESTRATÉGIAS PARA ODESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NO

SETOR PÚBLICO DO REINO UNIDO1

1. INTRODUÇÃO

O presente documento descreve esforços recentes e contínuos de mo-dernizar o tratamento conferido ao desenvolvimento da liderança do CivilService britânico. Esse trabalho se insere no contexto de um programaabrangente de reforma do Civil Service, que visa sua adequação ao século21. O programa é, em si, uma resposta à publicação do Livro Branco deModernização do Governo (Modernizing Government White Paper), lan-çado em março de 1999.

O programa de reforma do Civil Service encontra-se em estágio iniciale foi elaborado como um programa de mudança de longo prazo, quedeverá durar de três a cinco anos. O presente documento descreveráessencialmente o trabalho, conduzido atualmente pelo Cabinet Office,para assegurar que tenhamos os líderes exigidos pelo Civil Service nofuturo. Apesar de ainda ser cedo para termos certeza dos impactos dessasiniciativas, numerosas questões fundamentais referentes à gestão da mu-dança e a estratégias de desenvolvimento da liderança já foramidentificadas, e poderão ser aproveitadas por outras organizações do se-tor público interessadas em fortalecer sua capacidade de liderança.

O setor público britânicoA dimensão, estrutura e gestão do setor público britânico modificou-sesignificativamente nos últimos quinze anos. O Civil Service britânico em-prega atualmente por volta de 475.000 pessoas, correspondentes a apro-ximadamente 2% da força de trabalho britânica e 10% do setor públicocomo um todo. A maioria desses funcionários públicos está envolvida naprestação de serviços para o público em geral, tais como auxílio na busca

1O presente estudo foi preparado e apresentado pela Dra. Barbara Garvin-Kester, Diretora da Agência

de Desenvolvimento Executivo e Gerencial, Agência de Gestão de Pessoal, no encontro sobre GRH daOCDE, realizado em julho de 2000.

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de empregos, pagamento de benefícios previdenciários e emissão decarteiras de motorista. Outros se ocupam da assistência e informação aosministros e desenvolvem políticas. Os funcionários públicos nas áreas deprestação de serviços encontram-se empregados em agências executi-vas, ao passo que questões políticas são tratadas pelos departamentoscentrais. Em 1o de abril de 1999, existiam 111 agências ou organizaçõesem operação, as quais empregavam aproximadamente 80% dos funcio-nários públicos. 2

Desde abril de 1996, foi delegada a todos os departamentos e agênci-as a responsabilidade pelo pagamento e pela classificação de seu corpode funcionários, exceto para os funcionários do Senior Civil Service (SCS).O SCS consiste nos 3.000 funcionários públicos mais graduados de todosos departamentos e agências. Eles compartilham um sistema de paga-mento e classificação comum, distinto daquele adotado por seu departa-mento ou agência de origem, e existe um elemento de gestão central dacarreira e de formação e treinamento. As agências e departamentos são,entretanto, responsáveis pela gestão diária de toda a sua equipe e pelamaior parte de decisões individuais de GRH, tanto no nível do SCS comoem níveis inferiores.

A criação de agências executivas e a delegação a elas da remuneraçãoe da classificação são exemplos de mudanças ocorridas nos anos 80 e 90,visando a criação de organizações mais gerenciais, eficientes e voltadaspara o consumidor. A remuneração associada ao desempenho tem sidoadotada pelo Civil Service desde o início dos anos 90. A grande maioriados departamentos e agências é agora reconhecida como Investors inPeople (Investidores em Pessoas) - o padrão nacional para o treinamentoe o desenvolvimento efetivos. As bases européias para o modelo deexcelência em gestão de qualidade são utilizadas em mais de dois terçosdas agências. As principais metas para todos os departamentos sãopublicadas nos Public Service Agreements (Acordos para o Serviço Públi-co) e apoiadas por processos de planejamento interno. Em resumo, temocorrido uma enorme mudança na natureza do Civil Service ao longo dasúltimas duas décadas. No entanto, é evidente a necessidade de fazermuito mais.

2Veja a página web www.cabinet-office.gov.uk/civilservice-reform/index.htm.

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Reforma do Civil ServiceO Modernizing Government White Paper, publicado em março de 1999,estabeleceu um programa de mudança de longo prazo para todos osserviços públicos britânicos e apresenta, como objetivos: assegurar queas políticas sejam mais concatenadas e estratégicas, isto é, que sejam maisdirecionadas e integrem melhor as atividades de diferentes organizações;assegurar que os serviços públicos enfoquem as necessidades dos usuários enão sejam organizados de acordo com a conveniência de seus prestadores; eassegurar que proporcionemos serviços públicos eficientes e de alta qualida-de. O documento estabelece que os serviços públicos sejam mais responsivosàs necessidades das pessoas, mais inclusivos e justos e que utilizem as novastecnologias para satisfazer as necessidades dos cidadãos e das empresas. OWhite Paper deixou patente que a cultura das organizações do serviço públi-co precisava ser modificada, e que os funcionários públicos precisavamdesenvolver novas habilidades e atitudes. O documento incluiu um compro-misso específico de que o Civil Service organizaria um programa de moder-nização endógena e que um relatório de progresso seria publicado no finaldo ano.

O relatório sobre a reforma do Civil Service, preparado pelo chefe dainstituição, Sir Richard Wilson, e enviado ao Primeiro Ministro, foi publicadoem dezembro de 19993 (com detalhes do relatório principal, contêm relatóri-os dos subgrupos e o primeiro relatório anual de progresso). O documentoestabeleceu um programa ambicioso de “criar um Civil Service mais aberto,diversificado e profissionalizado”, reforçando ao mesmo tempo os valoresessenciais, duradouros, de integridade, propriedade, imparcialidade políticae seleção segundo o mérito. O relatório tem por base seis temas principais:

• uma liderança mais forte, aliada a um claro senso de propósitos;• um melhor planejamento dos negócios;• uma gestão mais rigorosa do desempenho;• um incremento expressivo na diversidade;• um serviço público gerador de talentos, mais aberto às pessoas e às

idéias;• melhores condições para o corpo de funcionários.

3Veja a página web www.cabinet-office.gov.uk/civilservice-reform/index.htm.

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2. IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA

O relatório reconheceu que a liderança - tanto corporativa quanto indivi-dual - é crucial para se obter a mudança. O documento instiga os líderespolivalentes, disseminados pelos departamentos e agências governamen-tais, a oferecerem aos demais o exemplo do comportamento exigido, atrabalharem corporativamente e ao longo das fronteiras institucionais paraproporcionarem os resultados desejados pelo governo e a articularem econquistarem o engajamento de sua equipe com respeito à idéia deorientação que sua organização tencione seguir. O Civil Service precisade líderes mais qualificados em todos os níveis, mas particularmente osde alto escalão. Caso a mudança não se inicie pela cúpula, é provávelque não ocorra de forma alguma.

3. ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

A estratégia para o aperfeiçoamento de nossa capacidade de liderança,descrita no Relatório de Reforma do Civil Service, consiste de três ele-mentos.

Definir qual tipo de liderança desejamos agora e no futuro, e efetuar asnomeações com base nessas considerações

Ao proceder à avaliação da eficácia de nossas atividades de desenvol-vimento da liderança, impôs-se uma questão fundamental: se tínhamosclareza quanto ao que procurávamos atingir por meio de nossas interven-ções, e que tipo de líderes desejávamos. Essa questão foi repetidamentesuscitada durante a concepção do programa da reforma. O Cabinet Officeconduziu dois projetos que se propõem a auxiliar a tarefa de melhordefinirmos qual liderança desejamos e que tipo de líderes devemos for-mar. Esses dois projetos - desenvolvimento de uma nova matriz de com-petências para o Senior Civil Service e definição dos atributos e da avali-ação da liderança – encontram-se descritos mais detalhadamente nos pa-rágrafos seguintes.

Estabelecimento de programas de desenvolvimento mais direcionados e maiseficazesExistem fortes evidências de que não sabemos corretamente como iden-tificar talentos internos e extrair o melhor que possam oferecer. O Civil

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Service tem também encontrado dificuldades crescentes para atrair osprofissionais mais qualificados para o serviço - sejam eles recém-forma-dos ou profissionais mais experientes. Temos adotado atualmente umasérie de iniciativas destinadas a incrementar nossa capacidade de identifi-car e treinar talentos em todos os níveis, dotando-os de um conjunto dehabilidades e experiências de que precisarão para atuar no moderno CivilService. Podemos citar alguns exemplos de trabalhos em curso:

• Estabelecimento de mecanismos para a identificação de talentos noâmbito dos departamentos. Tal ação envolve a definição, em co-mum acordo, de um modelo de abordagem que possa ser adaptadopor cada departamento e proporcionar orientação quanto às melho-res práticas.

• O Civil Service também estabeleceu um novo Sistema de Liderançano Serviço Público (Public Service Leaders Scheme), de forma a trei-nar um conjunto de nossos melhores talentos internos, juntamentecom gestores advindos do setor público em geral. O sistema permi-tiria aos participantes do Civil Service agregar experiência em outrasorganizações do setor público. O objetivo de tal ação consiste emcontribuir para a melhoria da prestação de serviços públicos, pormeio da formação de uma reserva de futuros líderes que demons-trem uma forte capacidade de trabalhar em parceria com outrasorganizações do setor público. O sistema pretende alcançar esseresultado proporcionando aos servidores públicos uma alta experi-ência potencial em diferentes áreas do setor público, de forma afortalecer seu conhecimento e sua compreensão das atividades rela-cionadas e expô-los a novas situações, desafios e reflexões.

• Os departamentos têm examinado e revisado seus programas dedesenvolvimento interno de modo a assegurar que estejam melhororientados para o fortalecimento de nossa capacidade de liderançaem todos os níveis.

• Finalmente, todos os servidores públicos experientes terão procedi-do, ao final de 2001, a uma avaliação de 360o, a qual será encadeadacom os programas de desenvolvimento pessoal. É amplamente acei-to que um dos elementos essenciais da liderança efetiva é aautoconsciência e a compreensão do impacto exercido pelos líderessobre o comportamento de outras pessoas. O programa 360o tem opropósito de assegurar a oportunidade a todos os servidores públi-cos experientes de descobrirem qual opinião seus colegas, subor-

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dinados, assim como seus superiores – e, em alguns casos, conta-tos externos – manifestam a seu respeito. A análise visa, exclusi-vamente, atender aos propósitos de formação, e não contribui parao processo de avaliação anual do desempenho. O acesso às infor-mações reunidas é franqueado unicamente à pessoa a que se refe-rem e tais informações não precisam ser compartilhadas com seussuperiores. A avaliação trata essencialmente das competências doSCS. Um questionário de avaliação 360o revisado será elaboradode forma a adequar-se às novas competências de SCS, tão logotenham sido definidas.

Criação de um serviço público mais aberto e mais diversificadoReconhece-se que o Civil Service é excessivamente insular, e que nãoreflete a diversidade da sociedade moderna. Precisamos aperfeiçoar nos-sa capacidade de atrair e desenvolver os melhores profissionais, semdistinção de classe social, dissipar estereótipos incompatíveis acerca dosservidores públicos, atrair mais profissionais com uma certa experiênciae assegurar que o SCS seja dotado de uma visão de futuro mais aguçada epossua uma experiência mais ampla. Entre as principais ações exigidaspara tanto incluem-se:

• Redefinir o fast stream (o sistema de recrutamento de recém-forma-dos para seleção dos mais qualificados), de forma a ampliar o in-gresso de recém-graduados, definir exatamente o que desejamosdos mesmos e, em conseqüência, reformular o processo de seleção.

• Ao longo dos próximos dez anos, atingir um crescimento anual de10% dos efetivos de gestores plenos e sêniores, por meio de con-cursos externos. Tal ação objetivará particularmente a busca de no-vas reflexões e habilidades atualmente escassas no Civil Service,referentes à gestão de projetos, comércio eletrônico e liderançapara organizações voltadas para a prestação de serviços.

• Aumentar o volume de intercâmbios entre o setor público e outrossetores da economia, de forma que, em 2005, 65% dos altos funcioná-rios públicos tenham agregado experiência fora do serviço público.

• Utilizar a tecnologia da internet para proporcionar melhor acessoexterno às informações sobre oportunidades de emprego no CivilService. Uma página web foi implantada, na intranet do Governo,para anunciar vagas internas no Civil Service, e um site paralelo foiimplantado, em ambiente web (internet), para anunciar as vagas

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abertas à competição e fornecer informações sobre como ingressarno Civil Service.

• Trabalhar para modificar a imagem do Civil Service apresentada pelamídia e nos anúncios de recrutamento. Para reforçar tal ação, serãoarregimentados profissionais da área de publicidade e consultoresespecializados, que ajudarão a modificar as atitudes com relação à orga-nização manifestadas por grupos étnicos minoritários e outros grupos.

4. EXEMPLOS DE ESFORÇOS DIRECIONADOS À DEFINIÇÃO DA LIDERANÇA

Dois projetos voltados à definição da liderança necessária ao Civil Servicebritânico encontram-se atualmente em andamento.

Competências do SCSNo primeiro projeto do Cabinet Office, que se inscreve em um projetomais amplo de reforma dos sistemas de remuneração e de gestão dodesempenho do Senior Civil Service, desenvolvemos uma nova matriz decompetências essenciais para o SCS. Essa matriz substitui aquela adotadadesde a criação do Senior Civil Service, em 1996. O objetivo consistia emdesenvolver uma matriz que refletisse melhor a organização que almeja-mos, mais diversa, criativa, estratégica e orientada para o cidadão. Oprojeto de matriz foi produzido no início de abril de 2000. Tal projeto foidesenvolvido com base nas informações reunidas em entrevistas comprofissionais de alto escalão (o chefe do Civil Service, chefes de departa-mentos, diretores de recursos humanos, parceiros externos etc.); em ofi-cinas com funcionários que ocupam posições hierarquicamente inferioresao SCS, para verificar o que esperavam de seus líderes; em entrevistascom um grupo diversificado de servidores públicos experientes, notabili-zados pelo alto desempenho; e em pesquisas de referência(benchmarking) acerca das práticas correntes nos setores público e pri-vado, tanto no Reino Unido quanto fora.

O projeto da nova matriz apresenta diferenças significativas em mui-tos aspectos. A apresentação tornou-se mais simples e mais didática. Anova matriz apresenta bases exclusivamente comportamentais, com oobjetivo tanto de tornar seu uso mais fácil como de sinalizar com maiorclareza que as ações executadas pelos líderes geram impactos muitomaiores do que suas declarações. A matriz também enfoca com maiorrigor um número menor de competências que realmente causam impacto

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sobre o desempenho de funcionários públicos experientes. Uma inova-ção final no projeto da matriz foi a inclusão de descrições de comporta-mentos eficazes e ineficazes, com o intuito de auxiliar a análise do de-sempenho e a discussão das necessidades de formação. A matriz consi-dera a liderança o elemento chave que reflete a contribuição singularesperada do SCS por todos. Para tanto, não apresenta uma competênciaou competências específicas relacionadas à liderança, mas reflete compor-tamentos próprios da liderança em cada uma das competências da matriz.

A matriz de competências preliminar foi aprovada pelo Conselho deAdministração do Civil Service em maio de 2000, como base para umexercício extensivo de consultas, validação e testes piloto. O programade validação e experimentação tinha como propósito testar tanto o con-teúdo da matriz quanto sua aplicação prática nos diversos processos paraos quais foi preparada. O processo de validação baseou-se em um levan-tamento, do qual participaram todos os membros do SCS, e em oficinascom grupos de servidores públicos tanto do SCS quanto de outras agênci-as. Foram organizadas 10 oficinas com profissionais do SCS e de níveishierárquicos inferiores, para testar o conteúdo da matriz. O documentoutilizado no levantamento solicitava aos membros do SCS que preenches-sem um questionário sobre sua opinião acerca da matriz, e também lhesoferecia a oportunidade de acessarem o web site do Cabinet Office epreencherem on-line uma auto-avaliação, tendo como referência as no-vas competências, para então formularem seus comentários acerca doprocesso. Esse elemento de auto-avaliação adicional contribuiu igual-mente para uma análise das possíveis implicações em matéria de forma-ção advindas da nova matriz.

O programa piloto foi executado em parceria com 14 departamentose agências. As organizações testaram o uso das competências em umadeterminada gama de aplicações, incluindo a avaliação 360o, auto-avalia-ção, centros de desenvolvimento, cursos de treinamento, monitoramentoe avaliações em tempo real.

Ao aprovar a passagem à segunda etapa, o Conselho de Administraçãodo Civil Service expressou preocupação particular com respeito à capaci-dade da matriz de promover suficientemente a diversidade. Para atendera essa preocupação, 3 das 10 oficinas enfocavam especificamente osprofissionais de grupos insatisfatoriamente representados (mulheres, mi-norias étnicas e deficientes físicos) para verificar se o projeto de matrizrefletia adequadamente seus interesses. Paralelamente ao teste, também

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consultamos a Comissão para a Igualdade de Oportunidades (EqualOpportunities Commission), a Comissão para a Igualdade Racial(Commission for Racial Equality) e a Comissão para os Direitos dos Porta-dores de Necessidades Especiais (Disability Rights Commission), assimcomo especialistas independentes.

A validação e os testes piloto, juntamente com as pesquisas adicionaissobre diversidade, foram concluídos em setembro de 2000. Ao final dasduas etapas, aproximadamente 900 pessoas haviam contribuído para odesenvolvimento da matriz. Os resultados revelaram um forte apoio àabordagem geral adotada, ao passo que identificaram um certo númerode áreas com respeito às quais a matriz poderia ser aperfeiçoada. Alinguagem foi ulteriormente simplificada e burilada; foi dado um maiorenfoque à obtenção de resultados; duas das seis competências foramsignificativamente reestruturadas; e os comportamentos que promovem adiversidade foram explicitados. Uma matriz revisada, dotada de uma apre-sentação detalhada, foi aprovada pelo Conselho de Administração doCivil Service em novembro.4 Reconheceu-se amplamente que o trabalhotraduzia uma melhoria significativa dos critérios existentes e representa-va um elemento catalisador potencialmente poderoso para a mudança eo fortalecimento da capacidade de liderança. A matriz foi integrada aonovo sistema de gestão da remuneração e do desempenho do SCS emabril de 2001, provendo insumos para futuros processos de nomeação,seleção e formação, assim como para decisões acerca da remuneração.

Nova liderança no Civil ServiceO segundo projeto, relacionado ao trabalho sobre competências do SCS,tem por objetivo definir com maior detalhamento os atributos necessáriosa um líder eficaz no Civil Service; em outras palavras, definir como oslíderes precisam ser, e o que devem saber e fazer. Esse novo projeto deliderança no Civil Service enfoca inicialmente o SCS - particularmente osdetentores dos 600 postos mais elevados - e foi elaborado de forma a nosproporcionar uma imagem tridimensional do líder do futuro, e não sim-plesmente os benefícios trazidos pelas competências individualmenteconsideradas. O projeto está organizado em dois estágios, e seus resulta-

4Veja a nova matriz de competências e o relatório final na página web www.cabinet-office.gov.uk/

civilservice/scscompetencies/index.htm.

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dos serão integrados nos processos de recrutamento, seleção e formaçãopara os postos mais elevados da hierarquia. Na primeira etapa, realiza-mos pesquisas qualitativas destinadas a mapear a situação e obter daspessoas, seja ou não no âmbito do Civil Service, um quadro amplo do tipode líderes de que necessitamos e do tipo de desafios que os mesmosenfrentam. Um determinado número de questões fundamentais emergiudas entrevistas com os servidores públicos, particularmente as conduzidascom servidores graduados:

• Líderes versus liderança: de acordo com a opinião geral dos servi-dores públicos, a liderança surge em função do cargo – ou seja, chefede unidade, chefe de divisão, chefe de departamento –, e o cargo trazconsigo certas responsabilidades e exigências. A idéia de liderançacomo um padrão de comportamento, passível de ser demonstrada porqualquer pessoa – por exemplo, como um membro de uma equipe –não foi imediatamente aventada pelos servidores.

• Os servidores públicos sabem gerir os escalões superiores da hie-rarquia – ou seja, dirigentes graduados e ministros –, mas gerem demodo insatisfatório suas próprias equipes, a relação com organiza-ções parceiras e outras partes interessadas, além das relações noâmbito de sua própria organização.

• Foi identificado certo nervosismo com respeito ao conceito de lide-rança transformacional – seria tal conceito apropriado em uma orga-nização do setor público na qual a estabilidade e a confiabilidadesão também importantes?

• Lideranças mais atuantes serão necessariamente melhores e produ-zirão em melhores resultados?• Verificou-se entre os entrevistados uma forte sensação de que o

exercício da liderança no setor público mostrava-se inerentementemais difícil, devido à complexidade e à ambigüidade das circunstân-cias em que os servidores públicos devem agir. Qualquer nova defi-nição de liderança deve refletir tal dimensão, mas alguns servidoresacham que a dificuldade que sentem de demonstrar o que definemcomo liderança decorre da sensação de que tentativas de estimularlideranças mais atuantes seriam um exercício infrutífero.

• A maioria das pessoas entrevistadas trazia consigo sua própria defi-nição de liderança. Freqüentemente, o conceito por elas explicitadorefletia modelos heróicos e carismáticos tradicionais, associados aomilitarismo ou ao setor privado. Esse modelo foi considerado inade-

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quado para uma organização governamental central na qual a rela-ção entre servidores públicos e ministros, além da responsabilidadeperante o Parlamento, exercem impacto significativo sobre o com-portamento. Essa dimensão da liderança no setor público fica evi-dente em diversas referências sobre a importância dos valores e daética. Os entrevistados deixaram claro que um elemento importanteda liderança no Civil Service consiste na demonstração de valorestanto organizacionais quanto pessoais.

• Não queremos clones. É importante reconhecer que existe umagama de estilos de liderança, que poderão ser adequados e eficazesem diferentes situações. A nova definição deve reconhecer e valori-zar tais diferenças. Do mesmo modo, existem certamente estilos eabordagens que não desejamos.

Durante essa fase inicial da pesquisa, logramos estabelecer parâmetrospara o padrão de liderança de que necessitamos, com base em umacombinação dos pontos de vista acerca dos líderes atuais e futuros e naagenda para a reforma. Também logramos estabelecer alguns princípios,que orientarão nosso trabalho ulterior, a respeito da natureza da lideran-ça. De acordo com tais princípios, a liderança:

• enfoca essencialmente o futuro e tem o compromisso de torná-lomelhor do que o passado;

• pode ser aprendida e desenvolvida – alguns nascem líderes, mas amaioria se torna líder;

• assume diversas formas – não existe um método único melhor queos demais, mas as qualidades e os processos fundamentais são es-sencialmente os mesmos, embora os desafios sejam variáveis e asabordagens, diferentes;

• em uma estrutura organizacional descentralizada, na qual as deci-sões são tomadas, cada vez mais, na linha de frente, torna-se evi-dente que a liderança é indispensável em todos os níveis, não ape-nas nos níveis hierárquicos superiores;

• consiste fundamentalmente na construção de relações efetivas;• diz respeito à transformação dos insumos (individuais, de equipe

ou organizacionais) em resultados.De acordo com os parâmetros considerados para nossa definição da

Nova Liderança no Civil Service, a liderança implica em:• enfoque na geração de resultados;• proposições inovadoras;

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• abertura à aprendizagem advinda do exterior;• compreensão do ambiente e seu impacto;• postura estratégica na reflexão e na ação;• desenvolvimento de novos padrões e modalidades de trabalho;• desenvolvimento e comunicação de uma visão pessoal da mudança.

5. O FUTURO PROGRAMA

A partir das considerações anteriores, passamos a dispor do esqueletoque agora precisamos revestir. Estamos próximos de iniciar a segundafase do projeto dos atributos da liderança, durante a qual procuramosidentificar os atributos específicos que possibilitarão a nossos líderes seocuparem dessa agenda desafiadora. O plano consiste em convidar umgrupo de servidores públicos para uma série de oficinas sobre os desafi-os da liderança, incluindo servidores experientes, que têm demonstradoatualmente um alto desempenho; profissionais próximos de serem pro-movidos ao SCS e participantes dos programas de desenvolvimento. Elesserão submetidos a um conjunto de testes psicométricos e participarão deuma série de estudos de caso que têm por propósito verificar quais serãosuas escolhas em diferentes situações. O referido exercício objetiva for-mular descrições dos atributos de líderes bem-sucedidos do Civil Service,definidas segundo suas características pessoais, competências, habilida-des profissionais e experiências. Esse programa compreenderá uma aná-lise das diferenças, caso existam, entre as exigências de liderança noCivil Service e em outras instituições. O processo de identificação dosatributos nos permitirá, igualmente, estabelecer quais combinações deferramentas psicométricas serão mais adequadas para testar o potencialde liderança.

Resultados e lições esperadasNosso trabalho para o desenvolvimento de uma imagem bem definida daliderança que buscamos proporcionará uma importante contribuição paragarantir que nossas atividades de desenvolvimento da liderança sejamefetivamente direcionadas e focalizadas. Entretanto, os resultados - emtermos da matriz de competências, da descrição da forma a ser assumidapela nova liderança no Civil Service e das normas e medidas destinadas apermitir uma melhor identificação das possibilidades e indicações maispertinentes – não constituem mais do que um simples passo. Considerada

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em seu todo, a estratégia de desenvolvimento da liderança que atualmen-te buscamos é voltada para a conquista de cinco objetivos estratégicos,expostos no Relatório de Reforma do Civil Service, entitulado Bringing inand Bringing on Talent:

• proporcionar experiência adequada aos indivíduos destinados a as-sumir cargos de liderança estratégica;

• criar um Senior Civil Service mais profissionalizado, edificado sobrebases mais amplas e dotado de experiência em outros setores;

• identificar e desenvolver o talento;• recrutar profissionais em meio de carreira;• criar uma base mais ampla e diversificada ao longo de todo o Civil

Service.No entanto, o processo destinado a fazer avançar essa série de inicia-

tivas, e particularmente o trabalho para a definição do novo formato daliderança no Civil Service, suscitaram um certo número de questões.

Existem tensões inerentes a uma organização descentralizada que bus-ca encontrar equilíbrio entre a) a flexibilidade necessária para que oslíderes do Civil Service possam atender a uma grande diversidade defunções e de situações, b) a necessidade de uma estrutura simples ecompreensível e c) a produção de algo que possua utilidade real. Há orisco constante de que os resultados alcançados não satisfaçam a nenhumdos três critérios. Tornou-se evidente, desde o princípio, a importânciade se integrar e capitalizar as atividades atuais do Civil Service – nãotrabalhamos em uma folha em branco e, se não reconhecermos esse fato,corremos o risco de alienar parceiros importantes, alguns dos quais terãoinevitavelmente interesses conflitantes.

Um dos problemas revelado pela pesquisa inicial diz respeito à difi-culdade de se desenvolver uma descrição, para o futuro, do que viria aser a liderança bem-sucedida, que considerasse ao mesmo tempo ospontos de vista e as análises de desempenho de uma leva de nossolíderes atuais e potenciais. Um problema constante consiste em tentaradivinhar as necessidades futuras de uma determinada organização, comose fosse possível vê-las em uma bola de cristal. Em termos de gestão damudança, deparamo-nos com a necessidade de definir o equilíbrio idealentre dar andamento à agenda de liderança, mudando os hábitos, e poroutro lado, agir de modo tão cauteloso que leve as propostas a seremrejeitadas como inviáveis. Tal consideração, entre outras que determinama possibilidade de atingirmos progressos reais, mostra como é importante

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encontrar e empregar paladinos que apoiem o programa e sejam capazesde influenciar os outros. Finalmente – e talvez paradoxalmente – reco-nhecemos a necessidade de liderança agora, particularmente nos níveishierárquicos mais elevados, se desejarmos ter sucesso na implementaçãode nossa estratégia para o desenvolvimento dos líderes do futuro. Issoimplica a responsabilidade dos funcionários nos postos mais elevados deliderança, para os quais a maior prioridade não deve ser o sucesso nocurto prazo e sim a saúde da organização a longo prazo.

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DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

NOS ESTADOS UNIDOS1

1. INTRODUÇÃO

A Agência de Gestão de Pessoal (OPM) norte-americana tem por missãodesenvolver talentos para os quadros de liderança destinados a serviremao país no século 21. Caso tencionemos proporcionar o padrão de servi-ços desejado por nossos consumidores - o povo norte-americano - acredi-tamos ser necessário um tipo especial de líder. Ademais, reconhecemosque a economia mundial e o mercado global contemporâneos tambémimpõem que o novo líder/executivo público, revestido de uma visão demundo global, possua habilidades diferentes daquelas necessárias nopassado. Historicamente, os líderes no setor público precisavam ser dota-dos das habilidades tradicionais de liderança representadas pelo modelomilitar e por um forte individualismo. Esses líderes tradicionais eramapoiados por legiões de seguidores, sobre os quais detinham virtualmen-te controle total, e determinavam o objetivo final para o qual os conduzi-am. Em contraste, para que os atuais líderes do setor público sejam bemsucedidos, devem trabalhar em conjunto com seus subordinados parasolucionar os problemas, em vez de simplesmente ditar soluções do alto.

2. POR QUE A LIDERANÇA É IMPORTANTE

A liderança contemporânea exige uma abordagem diferente daquela ado-tada em épocas anteriores, em função, pelo menos, de três razões:

• Em primeiro lugar, questões de políticas públicas crescentementecomplexas e interdependentes requerem soluções inovadoras. Acriatividade envolve a sugestão, por parte de todos, das melhores

1O presente estudo foi preparado e apresentado pela Dra. Barbara Garvin-Kester, Diretora da Agência

de Desenvolvimento Executivo e Gerencial, Agência de Gestão de Pessoal, no encontro sobre GRH daOCDE, realizado em julho de 2000.

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idéias. O líder não pode solucionar os problemas por si só.• Em segundo lugar, o simples fato de ter em mãos uma solução cria-

tiva não significa que se possa implementá-la. Sob o antigo modeloautocrático, os líderes podiam solucionar o problema, anunciar adecisão e determinar sua aplicação, com base unicamente em suaautoridade. Mas os líderes atuais do setor público devem conquistaro engajamento de sua equipe, não apenas sua obediência – e por-tanto um estilo colaborativo faz-se necessário. Atualmente, os líde-res só são bem-sucedidos se forem capazes de influenciar os outros– e freqüentemente aqueles de cujo apoio necessitam não são seussubordinados.

• Em terceiro lugar, os atuais líderes do setor público não podem se-quer esperar que seus subordinados sigam suas ordens – e nemdeveriam. Atualmente, os profissionais têm à sua disposição umagama variada de escolhas. Dada a taxa de desemprego de menos de4% nos Estados Unidos – a menor desde 1970 – nosso mercado detrabalho exige um nível de competitividade desconhecido ao longoda última geração. Os trabalhadores norte-americanos, especialmen-te os jovens, apreciam vencer desafios e controlar seu ambiente detrabalho. Sem estímulo profissional e sem poder exercitar a lideran-ça, eles recolhem suas pensões, suas habilidades e seus computado-res portáteis e partem para oferecer seu talento em um outro merca-do de trabalho. De um ponto de vista puramente econômico, con-servar profissionais altamente qualificados é uma questão vital paraos líderes do serviço público. As habilidades que permitem a umlíder energizar seus liderados são essenciais, obviamente.

No entanto, os líderes do setor público enfrentam um desafio aindamaior do que conquistar seus subordinados por meio do uso de suashabilidades de liderança. Eles devem levar a cabo tal tarefa sem desres-peitar os princípios constitucionais. Devem promover a democracia aomesmo tempo em que perseguem os objetivos programáticos. Se paraobter sucesso, em termos programáticos, o tecido da democracia é preju-dicado, então a iniciativa terá sido malograda. Isso porque, em sua essên-cia, a liderança no setor público e o desenvolvimento da liderança de-vem basear-se em valores. O líder democrático difere do demagogo emrazão dos valores que representa. À medida que tais valores são morais eevocam o que há de melhor nos outros, fortalecem a democracia. Àmedida que são imorais, conduzem ao exercício da força ou das armas e

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não a ideais. Dessa forma, a adoção de uma liderança baseada em valoresfundamentais, ancorados na Constituição, é especialmente importante paraos líderes do serviço público norte-americano. A Constituição exige quepreparemos dirigentes competentes. Nossos políticos nos exortam a for-mar líderes extraordinários e, talvez tão importante quanto qualquer outracoisa, a população exige que o governo conduza de modo responsávelos assuntos da nação.

Levando-se em consideração nossa crença em que uma liderança efe-tiva é necessária e útil, assim como nossa aceitação desse pressuposto, aOPM reconhece que estratégias para o investimento contínuo em apren-dizado e formação são essenciais para assegurar a melhoria do desempe-nho governamental e o sucesso de nossos líderes no setor público.

3. ESTRATÉGIAS PARA DESENVOLVER E APERFEIÇOAR AS HABILIDADES DE LIDERANÇA

O objetivo da Agência de Gestão de Pessoal norte-americana (OPM),com vistas ao desenvolvimento e aperfeiçoamento das habilidades deliderança de nossos altos funcionários, consiste em reformular as ativida-des de treinamento e formação de funcionários públicos, com ênfase noaperfeiçoamento do desempenho e na obtenção de resultados adequadosàs missões e aos objetivos da administração. Uma estratégia para a conse-cução de tal tarefa, tem consistido em definir uma série de característicasessenciais e de competências ligadas à liderança, denominadas Compe-tências Executivas Essenciais (Executive Core Qualifications, ECQ), utili-zadas para a seleção de novos membros para o Senior Executive Service(SES) – o mais alto nível do serviço público norte-americano. A OPMdefiniu e validou tais competências por meio de um programa contínuode pesquisa, conduzido por nossos próprios psicólogos em cooperaçãocom especialistas eminentes no campo da avaliação. Essa pesquisa foirealizada ao longo dos últimos vinte anos, e verificou a evolução dosmodelos de liderança desde aqueles adequados a uma burocracia tradici-onal e hierárquica até uma abordagem melhor preparada para suprir ogoverno reinventado do século 21. Foram identificadas cinco ECQ, quese desmembram em 27 competências (uma lista completa das competên-cias é fornecida no Apêndice). Essas cinco ECQ compreendem:

• Conduzir a Mudança, o que encoraja a reflexão criativa, ao mesmotempo em que integra as metas e prioridades nacionais eprogramáticas para aperfeiçoar a prestação de serviços ao consumi-

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dor e o desempenho dos programas.• Conduzir as Pessoas, o que enfoca a maximização do potencial dos

agentes e a promoção de altos valores éticos.• Produzir Resultados, incitando a produção de resultados por meio

da responsabilização e do aperfeiçoamento contínuos.• Perspicácia, centrada na utilização de novas tecnologias e de recur-

sos de informação para incrementar a tomada de decisões.• Fomentar Coalizões e Comunicações, enfatizando a capacidade de

explicar, advogar e expressar idéias de modo convincente; a capacidadede negociar com indivíduos e grupos, e a capacidade de desenvolveruma rede profissional receptiva.

Tais ECQ são utilizadas para:• identificar as necessidades de formação dos indivíduos, em progra-

mas oficiais de formação de candidatos aprovados pela OPM;• selecionar e aprovar os candidatos aos altos cargos públicos para o

Senior Executive Service (SES);• avaliar o desempenho, ao curso do primeiro ano de serviço, desses

dirigentes recém-nomeados.As ECQ constituem igualmente a base de nosso currículo de formação

executiva e gerencial. Nossa Agência de Desenvolvimento Executivo eGerencial (OEMD) organiza estágios inter-agências para o treinamento eo desenvolvimento da liderança no Instituto Executivo Federal (FederalExecutive Institute, FEI), em Charlottesville, Virginia, e em nossos Centrosde Desenvolvimento Gerencial, localizados em Shepherdstown, WestVirginia, e em Aurora, Colorado. A OEMD proporciona a nossos dirigen-tes no setor público um treinamento para o desenvolvimento da lideran-ça, conhecido como “Jornada da Liderança”, composto de programas deavaliação, seminários de treinamento e a possibilidade de formação con-tínua, com base nos ECQ e ministrados de acordo com os valores e osprincípios de nossa Constituição.

A Jornada da LiderançaO programa “Jornada da Liderança” oferece a nossos dirigentes umsistema de aperfeiçoamento contínuo que os acompanha ao longo detoda a sua vida funcional, além de proporcionar-lhes apoio no pla-nejamento de sua carreira e de sua sucessão. Compreende os se-guintes programas de avaliação, planos de estudos contínuos e acom-panhamento das experiências:

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• Programas de avaliação de uma semana, oferecidos nos Centros deDesenvolvimento Gerencial (MDC) e no Instituto Executivo Federal(FEI). Tais programas têm por propósito ajudar os profissionais aidentificarem seus pontos fortes e fracos, com respeito às 27 com-petências de ECQ, e a desenvolverem planos para o aperfeiçoa-mento de suas habilidades. A avaliação é um componente de supor-te essencial para que os agentes desenvolvam suas carreiras eevitem “descarrilar” em momentos críticos de transição.

• Um Seminário sobre o Potencial da Liderança (LPS), que estabeleceas bases para o desenvolvimento de uma carreira de liderança. Oseminário ajuda os profissionais que ainda não tenham desenvolvidosuas características de liderança a identificar o que é necessário parase tornarem líderes bem-sucedidos e a decidirem se desejam desen-volver a liderança como uma “segunda carreira”. Sua concepção ébaseada em pesquisas conduzidas pelo Centro de Liderança Criativalocalizado em Greensboro, NC, assim como nos comentários emiti-dos pelos próprios profissionais, em reuniões para esse fim.

• Um Seminário de Supervisão da Liderança (SLS) enfatiza as compe-tências de ECQ exigidas de um supervisor recém-selecionado, inclu-indo competências tais como a capacidade de gestão de projetos ehabilidades básicas de gestão administrativa e de recursos humanos.

• Nosso Seminário para Novos Dirigentes (SNM) foi concebido paraajudar os novos dirigentes a supervisionarem suas equipes e enfatizaa “Condução de Pessoas”.

• O Seminário de Desenvolvimento da Liderança (MDS) é um progra-ma de “ajuste” para os dirigentes de alto nível, que enfoca as habili-dades de liderança organizacional.

• O Seminário de Desenvolvimento Executivo (EDS) destina-se aogestor em fase de transição para níveis de direção, e estimula habi-lidades tais como o refinamento político, a compreensão das políti-cas públicas, o desenvolvimento de relações externas e a conduçãode mudanças organizacionais.

• Finalmente, o Programa de Liderança para uma Sociedade Democrá-tica (LDS), oferecido pelo FEI, caracteriza-se como um prolonga-mento do EDS e proporciona uma experiência mais ajustada eaprofundada na condução da mudança organizacional. O programaenfatiza a habilidade de “Fomentar Coalizões e a Comunicação”.

Os programas adicionais oferecidos pelo Centro de Liderança Executi-

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va (CEL) do FEI e em nossos MDC proporcionam conhecimentosaprofundados e a prática necessária em competências particulares, emconjuntos de habilidades ou em assuntos específicos. Esses programasadicionais não são simplesmente “complementos” para o executivo bem-sucedido. Constituem oportunidades de aprendizagem contínua para osatuais executivos e atividades de formação para futuros executivos, es-senciais para a consecução dos resultados esperados pelo povo norte-americano. O CEL também proporciona treinamento dirigido eaconselhamento aos executivos, freqüentemente necessários para a apren-dizagem contínua, de forma a assegurar a conquista segura das novashabilidades/conhecimentos e manter os executivos atualizados, com res-peito a suas competências, mesmo após a certificação pelo SeniorExecutive Service (SES).

4. EXEMPLOS PRÁTICOS DE TREINAMENTO PARA A LIDERANÇA

Programa Liderança para uma Sociedade DemocráticaO Programa Liderança para uma Sociedade Democrática (LDS) é um ex-celente exemplo de como os valores e o desenvolvimento de habilida-des são integrados em um programa de estágio inter-agências, de forma aproporcionar uma experiência completa e holística para os executivosmais graduados. O currículo do programa enfoca o aproveitamento dashabilidades executivas para a promoção dos valores democráticos. Noâmbito da estrutura geral da governança constitucional, o programa enfocaquatro temas curriculares.

• A liderança pessoal (o primeiro tema curricular) assume posiçãocentral no currículo, já que os líderes precisam compreender sua nature-za e a maneira como seus valores condicionam suas hipóteses, crenças eações. Devem compreender igualmente seus pontos fortes e como taispontos podem ser utilizados para compensar eventuais fraquezas. De-vem ser capazes de promover a mudança pessoal, caso desejem transfor-mar qualquer outra pessoa ou situação. Toda a primeira semana do pro-grama é consagrada a permitir que os executivos desenvolvam o auto-conhecimento e iniciem o processo de transformação endógena.

• A mudança pessoal, no entanto, não é suficiente para o aperfeiçoa-mento do governo. Os executivos devem ser igualmente capazesde transformar sua organização (segundo tema curricular).

• Para tanto, devem agir em conformidade com uma estrutura política

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que envolve o Congresso, os tribunais, a mídia, grupos de interessese outros grupos (terceiro tema curricular).

• E devem se conscientizar acerca das competências necessárias paratrabalhar no contexto mais geral da sociedade norte-americana e domundo exterior (quarto tema curricular).

Os quatro temas descritos anteriormente são apresentados no Progra-ma Liderança para uma Sociedade Democrática (LDS) lançando-se mãodas seguintes abordagens curriculares:

A liderança origina-se internamentePor meio de auto-avaliação, de avaliação orientada (incluindo a opiniãode colegas, dos responsáveis diretos e de superiores), e docompartilhamento e análise de dados em pequenos grupos, cada execu-tivo carrega ao final do programa três questões principais:

• O que me permitiu chegar à minha atual posição?• Qual é o próximo passo que desejo dar?• O que devo conservar (e o que devo abandonar) para a próxima

etapa?Uma Equipe de Desenvolvimento da Liderança - um pequeno grupo

de oito ou nove executivos monitorados por um facilitador - auxiliam-semutuamente a explorar tais questões por meio de exercícios em grupo ereflexão pessoal.

O líder é um indivíduo global que conduz indivíduos globaisLíderes e liderados possuem necessidades físicas e intelectuais. Possuemsonhos e informação. O programa de LDS atenta para o indivíduo como umtodo, incluindo o bem estar físico e a saúde emocional e financeira. Umcurrículo que se interessa pelo indivíduo como um todo apresenta umaprobabilidade maior de produzir executivos globais que se interessarãopor seus subordinados em sua totalidade. Além de uma avaliação físicacomputadorizada e de exame de sangue (opcional), o programa oferecesessões gerais para a discussão de tópicos como nutrição, gerenciamentoda estafa profissional e questões relacionadas à saúde na meia-idade.

O aprendizado advém das expectativas frustradasNinguém aprende ao fazer algo perfeitamente já na primeira tentativa. Oprograma proporciona uma atmosfera que encoraja os indivíduos a sesuperarem num ambiente livre de riscos. Os participantes envolvem-se

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em estudos de caso, simulações e cursos baseados nas competências(gravados em vídeo).

Todos são professores e aprendizesOs executivos ensinam uns aos outros na mesma medida em que rece-bem orientação dos treinadores. No âmbito de uma série de fóruns notur-nos, os executivos transmitem suas experiências de trabalho e comparti-lham suas competências e melhores práticas. Os treinadores continuam aaprender a partir de suas interações com os participantes tanto dentroquanto fora da sala de aula.

Os estágios encorajam uma visão corporativaAs pessoas solucionam problemas ao superarem barreiras técnicas,organizacionais e jurisdicionais e ao confiarem em seus interlocutores. Aocompartilharem seu tempo informalmente, os executivos passam a sefamiliarizar com os problemas enfrentados por seus colegas e a estabele-cer com eles relações de trabalho que expandem suas perspectivas e oslevam a ajudar-se mutuamente após a certificação.

EscolhaAo longo de quatro semanas, cada executivo pode escolher três cursosentre os doze oferecidos, além de lhe ser dada a opção de participar desessões plenárias, atividades voltadas ao bem-estar pessoal, fóruns exe-cutivos e opções de estudo independentes, em consulta à nossa bibliote-ca e ao nosso corpo de treinadores.

Aplicação do aprendizado em desafios práticosA ênfase do programa recai sobre teorias e conceitos aplicáveis a situaçõesreais. Ao fim do programa, os executivos devem propor a si mesmos quatroquestões:

• Quais são meus valores fundamentais?• Quais são os propósitos de nossa organização?• Que metas devemos alcançar?• Por quais transformações devo passar?Pede-se então ao executivo que exponha as referidas questões de forma

narrativa aos demais participantes, os quais o aconselharão e o encorajarãocom o intuito de ajudá-lo a formular o desafio crítico que deverá apresentar àsua organização ou agência, após o encerramento do programa.

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O Programa Liderança para uma Sociedade Democrática, ponta-de-lança de nosso sistema, empenha-se em ajudar nossos líderes a desenvol-ver integralmente seu potencial. O programa lhes mostra como conduziras pessoas por meio do exemplo, a partir de uma base de altos valoresmorais, e como incentivar seus supostos seguidores a solucionar os pro-blemas da nação.

Programa de Liderança Executiva no TesouroUma outra estratégia-chave voltada à melhoria do desempenho gover-namental consiste em ajudar as agências a integrar suas estratégias derecursos humanos, metas e objetivos em planos estratégicos para aagência. A Agência de Desenvolvimento Executivo e Gerencial (OEMD)ocupa-se do estabelecimento de parcerias estratégicas com as demaisagências, de forma a ajudá-las a elaborar iniciativas de aprendizageme de formação que proporcionam apoio às orientações estratégicas daorganização e asseguram seu sucesso. Até o momento, foram desen-volvidas pela OEMD parcerias estratégicas com doze diferentes agên-cias. Um exemplo excelente de como tais parcerias ajudam as agênci-as a adaptar suas políticas de recursos humanos a seus planos estraté-gicos pode ser encontrado no Departamento do Tesouro norte-ameri-cano.

Em 1998, o Secretário do Tesouro Robert Rubin conclamou todos osseus subordinados diretos a discutir questões afeitas a recursos huma-nos. Foi a primeira vez na história do Tesouro norte-americano que sereuniu um grupo de executivos dessa natureza para examinar taisquestões. Durante uma discussão ampla sobre os quadros de liderançado Departamento, os participantes perceberam que o Departamentodo Tesouro proporcionava uma preparação adequada para seus futu-ros executivos, mas não se ocupava dos executivos já empossados. OTesouro propôs ao Centro de Liderança Executiva (CEL) do InstitutoExecutivo Federal (FEI) um trabalho em parceria para desenvolveremum intenso programa de treinamento. Os principais objetivos consisti-am em elaborar um programa capaz de aperfeiçoar as CompetênciasExecutivas Essenciais e as habilidades mais importantes para o suces-so do Tesouro, além de integrar as oportunidades de trabalho em redeao longo das numerosas divisões do Departamento.

Após diversas reuniões de elaboração conjuntas, o FEI desenvolveuum programa de estágio com duas semanas de duração, o Programa de

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Liderança Executiva no Tesouro. Ao longo da primeira semana, os execu-tivos recebem um diagnóstico de sua eficácia pessoal por meio de avali-ações, ao estudar a arte de liderar e de conquistar seguidores, a comuni-cação eficaz na liderança, a gestão da mudança e técnicas de acompanha-mento executivo. Ao fim da primeira semana, cada executivo determinametas para ação pessoal. Três meses mais tarde, retornam para discuti-rem as experiências proporcionadas por seus planos de ação e examinara eficácia organizacional. Cada grupo de 16-20 executivos (ao longo deum ano e meio foram oito grupos) tem o apoio de um “PatrocinadorExecutivo”, selecionado entre os funcionários mais graduados do Tesou-ro, para agirem como elementos catalisadores tanto na sala de aula quan-to, posteriormente, no trabalho. O programa desenvolveu uma amplabase de apoio no Departamento à medida em que membros do SeniorExecutive Service (SES) voltaram ao trabalho entusiasmados. Uma sérieextensa de entrevistas foi realizada para verificar o que os participantesdo programa lograram colocar em prática e como o programa pode con-tinuar a satisfazer seus objetivos.

Um subproduto importante do Programa de Liderança Executiva noTesouro foi a criação de uma comunidade de aprendizagem e liderançaque parece estar subsistindo após o fim do programa. Os participantesconsideram-se um recurso essencial de direção para o Departamento etêm-se preparado para pilotar um novo programa de desenvolvimentodo FEI baseado em princípios de Aprendizagem pela Ação, que lhespermitirá continuar a aprofundar suas habilidades de liderança ao passoem que abordam questões estratégicas específicas.

Outras estratégias para a aquisição e o aperfeiçoamento das competênciasA OPM tem a intenção de oferecer outras oportunidades de aprendiza-gem aos executivos, por meio das quais possam se conhecer e interagir.A Agência de Gestão de Recursos Executivos (OERM) e a Agência deDesenvolvimento Executivo e Gerencial (OEMD) da OPM têm trabalha-do em conjunto para oferecer um número maior de simpósios sobreliderança e outros encontros destinados a estimular o intercâmbio deidéias e a estruturação de redes de trabalho. Para tal fim, a OPM temtrabalhado em parceria com as agências para prover um banco de da-dos eletrônico que enumere tais oportunidades. Levantamentos realiza-dos com membros do SES indicam que a “mobilidade” profissional podemelhorar o desempenho. Em resposta, a OPM tem se dedicado a iniciati-

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vas para ampliar os pontos de vista e as experiências de nossos executi-vos, oferecendo-lhes oportunidades de aperfeiçoamento em diversas agên-cias e obtendo autorização governamental para permutar profissionaiscom o setor privado, o que poderá expor os membros do SES a melhorespráticas.

A tecnologia está representando igualmente uma estratégia chave,que está revolucionando o modo como nossos líderes aprendem. Sob ocomando da OPM, mais de 31 agências federais trabalharam em proje-tos que ilustram as diferentes aplicações das tecnologias de aprendiza-gem em um ambiente federal. O Departamento de Trabalho proporcio-nou aos agentes federais formação sobre direito do trabalho, por meiodo uso de “sistemas inteligentes”, ou seja, programas de computadorque permitem aos agentes apresentar dúvidas e receber orientação ime-diata acerca de questões legais e das táticas a serem empregadas paraenfrentá-las. O Departamento de Defesa assegurou a formação de equi-pes de intervenção imediata graças a uma rede de PC acoplados asimulações virtuais sofisticadas em 3-D. O Departamento de Estadoensinou a seus agentes sessenta línguas estrangeiras, lançando mão deuma abordagem híbrida - a combinação de treinamento computacional,enlaces por satélite e acesso à internet. Para nossos executivos, o Cen-tro de Liderança Executiva (CEL) oferece um curso com uma semana deduração, no qual é simulado um ambiente de trabalho virtual e se ensi-na aos líderes e às suas equipes como assegurar uma gestão eficaznesses novos contextos de trabalho. A OEMD também preparou uma“espinha dorsal tecnológica”, que permitirá a seus executivos e gestoresefetuarem inscrições on-line em programas de formação, completaremon-line seus formulários de preparação e suas avaliações, submeteremavaliações por via eletrônica, acessarem e conhecerem as melhorespráticas e participarem de simulações em ambiente web, de forma areceberem aprendizagem contínua.

Mensuração do sucessoEm 1979, nosso governo reorganizou sua estrutura de altos funcionários,criando um corpo de alto nível, o Senior Executive Service (SES). O Serviceconta atualmente com 6.778 membros, 5.991 dos quais são servidores decarreira, ao passo que os restantes são nomeados pelo presidente esubstituídos a cada administração. Os membros de carreira pre-cisam ser aprovados por um Conselho de Análise das Competên-

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cias (Qualifications Review Board – QRB) independente, com base nasECQ estabelecidas pela OPM. Conforme exposto anteriormente, essasECQ são utilizadas para constituir uma reserva de candidatos prontos paraserem integrados ao SES, por meio da participação nos Programas deDesenvolvimento dos Candidatos. O Programa Jornada de Liderança de-senvolvido pela OEMD proporciona o treinamento e a experiência ne-cessários para que executivos e gestores exponham tais competências esejam aprovados pelo QRB. Caso sejam reprovados, os candidatos sãoconvidados a identificar e aperfeiçoar as áreas em que apresentam defi-ciências.

A OEMD avalia, em diferentes níveis, a eficácia do currículo da Jorna-da de Liderança. Fazendo uso do modelo de avaliação Kirkpatrick, esti-mamos a adesão dos participantes e a adequação de nossos programas,em matéria de concepção e resultados (avaliação de nível 1). Os progra-mas da OEMD obtêm de modo consistente notas superiores a 4,5, emuma escala de 5 pontos. Também lançamos mão de estudos de caso,simulações e de nosso Programa de Desafios à Liderança para mensurar oaprendizado do treinando em sala de aula (avaliação de nível 2). Condu-zimos estudos de acompanhamento com executivos graduados paramonitorar a aplicação dos conhecimentos adquiridos no ambiente de tra-balho (avaliação de nível 3). Ademais, estamos instituindo um programade retorno do investimento destinado a avaliar o impacto de nossos pro-gramas sobre o governo federal. No último ano, por exemplo, os dadoscoletados em nossa Oficina Virtual de Colaboração revelaram o sucessoalcançado por nossos participantes na consecução das metas de curtoprazo de seus planos de ação, que visam incrementar o desempenho dasagências. Outros instrumentos de mensuração têm sido atualmente utili-zados para avaliar a melhoria do desempenho das agências.

A tabela a seguir apresenta os resultados de um de nossos estudos deavaliação realizados no Instituto Executivo Federal. Dois executivos denosso Programa de Liderança para uma Sociedade Democrática (LDS)foram entrevistados para que pudéssemos apreciar com maior precisão oretorno do investimento realizado.

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A OEMD deseja, igualmente, completar um total de seis estudos base-ados no modelo de Kirkpatrick para analisar de modo mais aprofundadoo impacto do treinamento de liderança sobre o desempenho de executi-vos e das agências.

5. EVOLUÇÃO FUTURA

Estamos satisfeitos com o progresso que logramos atingir, e temos recebi-do manifestações positivas de nossos clientes. No entanto, não podemosnos acomodar. Temos consciência de que existem numerosos problemasque demandam constante monitoramento e adaptação por parte do go-verno para enfrentá-los. Alguns dos mais importantes são os seguintes:

Planejamento prospectivoO envelhecimento de nossos quadros governamentais de elite significaque, na maioria das agências governamentais, a metade ou mais dosmembros do SES estarão aptos a se aposentar voluntariamente ao longodos próximos anos. A partida deste corpo de elite criará dificuldades paraque as agências continuem a agir de modo eficaz, a menos que tenham

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preparado a próxima geração de líderes. Dando continuidade ao estabe-lecimento de parcerias estratégicas com as agências, podemos ajudá-las aconceber e executar programas de planejamento prospectivo.

Gerir a diversidadeOs executivos do governo operam em um mundo diversificado e em umasociedade norte-americana também crescentemente diversificada. Por vol-ta do ano 2050, pouco mais de 50% da população dos Estados Unidos serácomposta de brancos de origem européia, contra os mais de 70% atuais.Pode-se esperar que um padrão similar será observado na força de trabalhodo governo. O gerenciamento de uma sociedade e de uma força de traba-lho diversificadas exige uma perspectiva e um conjunto de habilidades queuma grande parte dos dirigentes não possui atualmente. Gerir a diversida-de não é apenas uma ação bem-vista, é uma necessidade. Enquanto ogoverno norte-americano tem fomentado, já há algum tempo, a formaçãode líderes neste domínio, o enfoque tem recaído sobre programas de açãoafirmativa, igualdade de oportunidades de emprego e respeito ao próximo.Tais ações são importantes, mas não suficientes. Devemos ajudar os líderesde nossa administração a criar instituições, incluindo sistemas, processos epolíticas que permitam o desenvolvimento e a participação de todos osmembros da força de trabalho e da sociedade. No âmbito da OEMD, temosorganizado programas de formação isolados sobre a gestão da diversidadee integrado as habilidades relacionadas com a diversidade ao núcleo dosprogramas que oferecemos.

Desenvolver competências internacionaisA gestão da diversidade é também importante no plano internacional.Um recente levantamento conduzido com participantes de programas daOEMD revelou que 28% supervisionam ou gerenciam profissionais quetrabalham no exterior e outros 28% oferecem ou comercializam progra-mas e serviços com outros países. Quarenta e nove por cento viajam parafora dos Estados Unidos a trabalho, enquanto 47% trabalham com repre-sentantes de outros países. Outros 47% estudam e trabalham com ques-tões que geram implicações internacionais. Na medida em que desenvol-vemos líderes governamentais para gerir a diversidade no âmbito denossa sociedade e nos locais de trabalho, devemos também nos preocu-par em formá-los para que sejam bem-sucedidos internacionalmente. AOEMD já adiciona a seus currículos uma perspectiva global; mas os nú-

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meros revelados por nosso levantamento mostram que o número de qua-dros que necessitam de conhecimentos nesse domínio é significativo etem aumentado. Subseqüentemente, devemos fortalecer o conhecimentode nossos executivos acerca de questões internacionais, assim como seupotencial de relacionamento inter cultural. Ademais, devemos expandirnossa clientela internacional, aceitando participantes internacionais emnossos programas e estimulando permutas. Devemos incrementar nossasperspectivas globais e dotar nossos altos funcionários de conhecimentosaprofundados sobre as atividades internacionais.

A OEMD mantém atualmente relações de trabalho com a Irlanda doNorte, o Bahrein e a Austrália, e executivos de seus setores públicos têmparticipado freqüentemente de nosso programa de LDS. É necessárioexpandir tal participação para outras partes do mundo, tais como a Amé-rica Latina, a África, a Europa Oriental, a Rússia e a China. Acreditamosque nossos programas possam ser úteis para os executivos de seus go-vernos, sabendo que eles têm muito a oferecer aos nossos. Temos busca-do maiores recursos financeiros para oferecer um número maior de bol-sas, de forma a operacionalizar tais arranjos, além de que temos fortaleci-do nossa perspectiva global com novos cursos e workshops que enfocamtendências globais, negociações, colaboração, manutenção da paz e lide-rança internacional.

Competências para o século 21A OPM tem também trabalhado com afinco para determinar a naturezaespecífica das habilidades e competências necessárias aos líderes doséculo 21. Temos trabalhado em colaboração com o Chief InformationOfficers Council, o Chief Financial Officers Council o AcquisitionCommunity, e outras agências, para ajudá-los a redefinir as competênciasnecessárias para que suas classes profissionais permaneçam eficazes eatuais na economia global em rápida mutação. Também os temos ajudadoa identificar modos inovadores de adquirir as novas habilidades. É neces-sário ainda que nos submetamos a um processo de revisão para assegurarque nossas ECQ permaneçam tão atualizadas quanto possível, de formaque nossos executivos possam conduzir, adequadamente, trabalhadoresaltamente qualificados.

Tecnologias de aprendizagemEm janeiro de 1999, o presidente Clinton assinou um Decreto Executivo

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relativo à utilização da tecnologia para incrementar as oportunidades deformação profissional no governo federal. Estimulada pela crença de quea maioria dos funcionários federais demandará formação especializada,para fazer face aos desafios da próxima década, uma força-tarefa foiconstituída para identificar os problemas e avaliar possíveis opções quepossam oferecer a todos os funcionários oportunidades de aprendizadomelhores e mais acessíveis, graças à utilização eficaz da tecnologia. AOPM tem conduzido a força-tarefa nesse esforço, que nos tem proporci-onado a oportunidade de sensibilizar as agências para a necessidade dedispensar maior atenção ao treinamento em seus planos estratégicos. Umoutro indicador da importância dada às tecnologias de aprendizagem foi aapresentação, na 2a sessão do 106o Congresso, em abril de 2000, doprojeto de lei HR 4232, que prevê o estabelecimento de um programasegundo o qual o governo forneceria gratuitamente, a cada servidor pú-blico, um computador pessoal (que poderá ser utilizado para propósitosnão profissionais) capaz de acessar a internet.

A difusão das tecnologias de aprendizagem permite às agências trei-nar mais facilmente as suas forças de trabalho espalhadas geografica-mente e proporcionar, em tempo real, o desenvolvimento de compe-tências e o aperfeiçoamento dos conhecimentos, de forma corresponderao ritmo veloz de mudanças observado atualmente e evitar aobsolescência das competências desenvolvidas. Isso permitirá às agên-cias oferecer um aprendizado sofisticado e tecnologicamente avançadaa profissionais de tecnologia da informação entre outros, que precisamse manter atualizados diante das exigências mutáveis e altamente com-plexas de seus postos. A força-tarefa está considerando opções taiscomo o estabelecimento de um comitê diretor para tecnologias de apren-dizagem e de um centro de tecnologia com recursos de aprendizagem,os quais proverão informações e promoverão as tecnologias de apren-dizagem.

O problema da OEMD consiste em saber como manter a qualidadede seus programas – cujo sucesso depende em grande medida dasrelações e das redes que possam ser estabelecidas entre os executivos– ao mesmo tempo em que estimula o uso de recursos tecnológicospara prover um acesso ao aprendizado mais amplo e a qualquer tempo.Pesquisas têm demonstrado que as tecnologias disponíveis não são apro-priadas para todos os tipos e padrões de aprendizagem. Entretanto, acrescente pressão sobre o tempo dos executivos e a necessidade de

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maior acesso à tecnologia forçam os grupos de treinamento a buscarrecursos alternativos para proporcionar programas de aperfeiçoamentoeficazes.

Flexibilidade necessária à formação e ao aperfeiçoamentoA OPM tem-se esforçado continuamente para identificar novos recursos,mais flexíveis, que facilitem a formação e o desenvolvimento. Recente-mente, apresentou minuta de legislação que permite às agências financi-ar os custos de cursos universitários, que sejam oferecidos por instituiçãoacreditada e respondam a uma necessidade reconhecida da agência. Atu-almente, as agências só podem financiar a formação universitária parapostos nos quais exista uma deficiência notória de candidatos. Uma outraproposta de modificação da legislação permitiria às agências financiar oscustos de licenças, certificados e outras credenciais profissionais de seusfuncionários. Ambas as propostas dariam às agências maior flexibilidadepara ajudar a enfrentar os problemas de recrutamento ou de retenção deseu pessoal e prover a formação necessária para aperfeiçoar os talentose competências. Entretanto, essas opções são freqüentemente mal utiliza-das. Em particular, durante certo tempo as agências foram dotadas deautoridade para instituir assistência financeira para a formação universitá-ria e programas de reembolso. Tais programas financiam parcial ou inte-gralmente os custos de cursos universitários. Proporcionam aos servido-res federais a oportunidade de completar sua formação universitária eampliar seus conhecimentos técnicos ou profissionais. Não obstante, mui-tas agências não lograram explorar integralmente essa oportunidade embenefício de seus dirigentes e funcionários.

Um recente decreto executivo permitirá às agências explorar as opor-tunidades existentes de modo criativo e estimulante. Tal decreto permite,por meio de opções e recomendações, o estabelecimento de uma contade formação individual para cada trabalhador federal, a ser utilizada emoportunidades de formação relevantes para seu cargo, recorrendo paratanto aos recursos existentes. Entre as opções, incluem-se as de proveraos funcionários recursos financeiros e tempo para a atividade de forma-ção. A OPM tem discutido esse conceito com um determinado número deagências e organizações, incluindo o Retirement and Insurance Service,que disponibiliza um crédito em dólares e licença para cada funcionário,de forma a permitir o acesso a professores e a outras formas deautodesenvolvimento. Um número maior de programas piloto precisa ser

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conduzido e os resultados compartilhados com todas as agências, a fimde permitir o aproveitamento integral das oportunidades disponíveis.

6. CONCLUSÃO

Os programas e iniciativas de desenvolvimento da liderança e da gestãooferecidos pela OPM são concebidos de modo a reforçar a crença de queos ativos mais valiosos de nosso governo federal são os homens e mulhe-res talentosos e diferenciados, que trabalham todos os dias para tornarmais fácil a vida dos cidadãos americanos a que servem. Para isso, a OPMcriou a OERM e a OEMD, que têm por objetivo identificar, selecionar edesenvolver líderes governamentais cujo engajamento com as políticas ea administração públicas transcendem seu compromisso com a missão deuma agência específica ou uma profissão individual. Tem sido oferecidaa nossos executivos uma compreensão clara das competências necessári-as para se tornarem líderes bem-sucedidos no setor público. Tambémlhes são oferecidos programas de desenvolvimento, oportunidades e re-cursos que os ajudarão a manter continuamente uma visão “corporativa”do governo, imbuída de valores profundamente assentados sobre ideaisfundamentais da nossa Constituição. Tais valores abarcam a dinâmica dademocracia norte-americana e uma abordagem da governança que pro-porciona um meio contínuo de transformação no âmbito do governo fe-deral, de forma a fazer face aos atuais desafios da economia mundial e domercado global.

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FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

E TREINAMENTO PARA A LIDERANÇA

NA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL DA

ALEMANHA1

1. INTRODUÇÃO

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA A LIDERANÇA

O Estado eficiente, dinâmico e orientado para o cidadão tornou-se pontode referência para a modernização do setor público na Alemanha. Seusinstrumentos são o moderno desenvolvimento dos recursos humanos, autilização de métodos de gestão empresarial e uma revisão abrangentedas atribuições. Os quadros superiores da administração federal devemassimilar e promover todas as medidas que possam contribuir para aconsecução dos objetivos: devem atuar como agentes da mudança. Emparticular, são necessárias, nos postos mais altos da hierarquia, persona-lidades capazes de pensar além dos limites e das responsabilidadesorganizacionais e que pratiquem as lições aprendidas como diretrizespara sua própria atividade administrativa e para sua participação na ela-boração de políticas. As exigências centrais para a modernização do Esta-do compreendem:

• apoiar o desenvolvimento das qualidades de liderança específicasdos dirigentes de alto escalão por meio de medidas apropriadas;

• preparar os futuros dirigentes, de modo sistemático, para a consecu-ção de suas atribuições.

Seleção e promoção dos futuros líderes no âmbito da estrutura dedesenvolvimento de recursos humanos

Na Alemanha não existem procedimentos formais para a seleção pre-coce de uma reserva de futuros líderes, a exemplo do fast stream noReino Unido. Ao contrário, a seleção de futuros dirigentes ocorre no

1O presente estudo foi preparado e apresentado pelo Dr. Joachim Vollmuth, Chefe da Divisão de União

Européia e Relações Internacionais do Serviço Público, Ministério do Interior, no encontro sobre GRHda OCDE, realizado em julho de 2000.

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âmbito do processo geral de desenvolvimento de recursos humanos. Dessemodo, pode se estender ao longo de diversos anos do desenvolvimento dacarreira dos futuros dirigentes. Isso comporta vantagens e desvantagens:

• Vantagem: O processo de seleção não se limita aos estágios iniciaisda carreira, permitindo àqueles que tenham ingressado mais tarde achance de progresso.

• Desvantagem: programas de suporte específicos não podem seroferecidos aos futuros líderes nos primeiros estágios de suas carreiras.

Tendo em mente essas considerações iniciais, apresentaremos ao lon-go deste estudo uma visão geral dos objetivos e instrumentos de forma-ção geral de recursos humanos.

2. PRINCÍPIOS E INSTRUMENTOS DE FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

No nível federal, muitos ministérios e agências desenvolveram conceitose diretrizes para o desenvolvimento de recursos humanos. Nas seçõesseguintes, os principais aspectos serão brevemente descritos.

Objetivos e estrutura legal para o desenvolvimento de recursos humanosO desenvolvimento de recursos humanos objetiva o aperfeiçoamentosistemático e direcionado dos conhecimentos e competências dos agen-tes governamentais, levando em consideração suas necessidades profissi-onais. O desenvolvimento de recursos humanos deve permitir a cadafuncionário o cumprimento das atribuições concretas de um determinadocargo, da melhor forma possível, assim como daquelas que lhe serãoatribuídas no futuro. Portanto, as competências e capacidades profissio-nais atuais, assim como as oportunidades de desenvolvimento pessoal,deverão ser consideradas.

O desenvolvimento de recursos humanos tem lugar no âmbito de umaestrutura jurídica predefinida para o serviço público. As disposições jurí-dicas que regem as carreiras do serviço público compreendem um con-junto importante e abrangente de regras que definem as condições deingresso no serviço público, as diferentes categorias profissionais, ascondições para promoção a categorias superiores etc. O libreto entitulado“O Serviço Público na Alemanha”, publicado pelo Ministério do Interior,fornece informações acerca das questões básicas.

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INSTRUMENTOS DE FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Admissão e integração sistemática de novos profissionaisA relevância da recepção e da integração sistemática de novos profis-

sionais é amplamente subestimada. Esta é uma atribuição importante dossuperiores diretos, relacionada a seu papel de líder. Os novos colegastambém devem aceitar parte da responsabilidade devido à freqüência,duração e intensidade dos contatos. Um “tutor” escolhido entre os profis-sionais da divisão oferece suporte a seu superior nas tarefas de recepçãoe integração. Com o intuito de evitar atritos indesejáveis, os predecesso-res são igualmente envolvidos.

Funcionários públicos recém-empossados devem participar de um pro-grama de formação compulsório, organizado pelos departamentos do go-verno federal em cooperação com a Academia Federal de AdministraçãoPública. A academia foi fundada em 1968 como a instituição central deformação dos altos servidores públicos da Federação. O programa tem aduração de seis semanas e se divide pelos três primeiros anos de traba-lho do servidor público na administração federal, incluindo as seguintesfases:

• admissões específicas no setor ou na agência; seminários sobre“missão e funcionamento dos ministérios e agências federais” (fasede orientação);

• programas de estágio sobre os “princípios e estrutura da gestãoadministrativa geral”, economia, direito público, gestão orçamentá-ria (cooperação inter-disciplinar);

• seminários sobre “formação e trabalho em equipe”, “liderança ecooperação” (promoção das competências essenciais).

Planejamento da formação de recursos humanos

O planejamento da formação de funcionários é uma das principais tarefasda administração de recursos humanos. Tem como propósito analisar, acada ano, a situação dos recursos humanos em cada departamento ouagência, e as conseqüências para sua formação, além de efetuar consul-tas com os representantes dos funcionários. O objetivo dessas ações con-siste em planejar a carreira dos funcionários de acordo com a demanda.

Uma meta importante consiste em encorajar generalistas. À medidaque os ministérios enfrentam questões complexas e freqüentemente no-

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vos programas são necessários funcionários altamente qualificados e,concomitantemente, adaptáveis e flexíveis. Desse modo, um alto nívelde especialização é adequado apenas para o caso de funcionários cujospostos apresentam funções especiais claramente delimitadas. Caso con-trário, normalmente se espera que os servidores públicos aceitem renun-ciar às suas atribuições atuais para adquirir novas competências e técnicas.Tal ação inclui trabalhar fora, em uma organização internacional, por exem-plo. Espera-se semelhante prontidão para a mudança não apenas dos maisnovos, mas também de agentes em estágio mais avançado na carreira.

A fim de promover os atributos de liderança dos futuros dirigentes dosetor público, os recém admitidos à primeira categoria são geralmenteempregados em agência públicas. Assim eles têm a oportunidade deadquirir experiência prática de liderança e gestão num estágio inicial dacarreira.

Diálogo com a equipeCom o intuito de aperfeiçoar a liderança cooperativa e a formação derecursos humanos, são conduzidas pelos superiores, ao menos uma vezao ano, entrevistas especiais com os membros de sua equipe. Tais entre-vistas visam proporcionar um diagnóstico do desempenho dos membrosda equipe, assim como das perspectivas de formação e promoção. Qua-lificações, comportamentos relacionados ao trabalho e desempenho sãodiscutidos e mensurados a partir das metas acordadas. O objetivo consisteem mostrar como manter e incrementar os níveis de desempenho. Asmetas, desejos e planos profissionais da equipe, assim como as oportuni-dades de formação, constituem parte importante da entrevista.

FormaçãoA formação é um elemento central no desenvolvimento dos recursoshumanos. Tem como objetivo incrementar a eficácia do trabalho e qualifi-car os funcionários para “postos mais altos” – em particular as posiçõesde liderança. Conforme mencionado anteriormente, cabe à Academia Fe-deral de Administração Pública preparar e implementar tais programas.Seus programas de formação incluem uma ampla gama de semináriosprofissionais e cursos sobre temas específicos, desenvolvidos e adapta-dos em consulta aos departamentos e agências a cada ano.

A concepção do programa na Academia Federal tem sido crescen-temente determinada pelo objetivo de incrementar, de modo mensurável,

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o nível de competências dos participantes. Em conseqüência, os progra-mas de formação não devem ser compostos por uma variedade de pro-gramas isolados, mas sim integrar-se em um programa de qualificaçãosistemático. Nossa meta é desenvolver uma série de programas que secomplementam de modo progressivo.

Igualmente, os conteúdos e os métodos devem satisfazer os perfisexigidos, os quais devem ser definidos de acordo com a demanda (minis-térios e agências) e levar em consideração funções (por exemplo, chefede seção) e áreas de intervenção específicos (organização, legislaçãoetc.). Assim, as qualificações essenciais devem ser deduzidas a partir dadefinição das competências e dos conhecimentos necessários à gestãoótima das respectivas atribuições e responsabilidades. As atividades deformação devem ser concebidas com respeito à lacuna típica existenteentre as competências essenciais e as habilidades e qualificações atuais.

Foi igualmente instituída, em determinados períodos, a obrigatoriedade daparticipação em programas de formação específicos, em função das decisõesconcernentes à política de pessoal (rotação profissional, promoção, etc.).

Em resposta às necessidades atuais, o programa da Academia Federalenfoca as seguintes atribuições e responsabilidades:

• treinamento para a liderança e formação de futuros dirigentes;• funções transversais importantes: pessoal, organização, orçamento,

TI, verificação de contas;• preparação de nova legislação;• atividades internacionais, línguas estrangeiras; e• conhecimento de questões européias.

Procedimentos de avaliação para as decisões relativas aos recursos humanosPara que a formação de pessoal atinja suas metas, é indispensável que osservidores públicos, seus superiores e o departamento de GRH dispo-nham do máximo de informações possível sobre a qualificação, as capa-cidades e o desempenho de cada membro da equipe. A esse respeito, osistema de avaliação é de extrema relevância. Ademais, avaliações distin-tas e confiáveis tornam as decisões sobre recursos humanos transparentese aceitáveis para todos.

A avaliação de recursos humanos deve cumprir diferentes funções.Proporciona uma ferramenta para o planejamento da carreira, assim comoinformações necessárias para se estimar o potencial de desenvolvimentopara usos futuros. Portanto, a avaliação envolve duas dimensões:

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• desempenho anterior; e• avaliação das futuras competências e sua adequação.

A avaliação nessas áreas baseia-se em diferentes critérios:• avaliação do desempenho:

- resultados do trabalho: qualidade e utilidade, volume de trabalhoe pontualidade, razão entre “insumos” e resultados;- conhecimentos profissionais: atualidade e precisão;- método de trabalho: iniciativa, visualização de atribuições, orien-tação para o trabalho;- responsabilidade social: abertura para assunção de responsabilida-des, confiabilidade, comportamento em situações conflitivas;- liderança: organização, delegação, motivação, apoio à equipe etc.

• avaliação das competências e de seus usos futuros:- capacidade de compreensão;- capacidade de julgar de modo prudente e de reflexão;- capacidade de tomar decisões e de se impor;- capacidade de desenvolver conceitos;- capacidade de gerenciar a estafa profissional;- capacidade de se expressar bem, oralmente e por escrito;- habilidades organizacionais etc.

Transparência nas decisões de seleção tornando públicos os postos e promoçõesCom o intuito de garantir igualdade de oportunidades e a transparêncianecessária para que as decisões relativas a recursos humanos sejam objetode controle ex-post, todos os postos disponíveis são amplamente anuncia-dos. Essa prática só pode ser desrespeitada em casos especiais, de acordocom critérios predefinidos e com a concordância dos representantes deequipes. No caso de recrutamento externo para os postos disponíveis e,em particular, para a promoção a posições mais elevadas, existem exigên-cias procedimentais especiais. Em geral, um procedimento de seleção éobrigatório, voltado à verificação das qualificações profissionais e pessoaisde um determinado candidato, incluindo sua competência social, de modosimilar àquele empregado por centros de avaliação.

Evolução posterior dos métodos de aperfeiçoamento de recursos humanosA exposição precedente foi uma breve descrição dos conceitos que exis-tem sobre a formação de recursos humanos. As atividades relacionadascom a modernização do Estado na Alemanha se concentram num desen-

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volvimento adicional dos conceitos, assim como nas ações deimplementação, tanto no nível federal quanto nos Bundesländer (os esta-dos). O governo federal instituiu um grupo de trabalho inter-departamentalpara essa tarefa. Em seu relatório, datado de 1o de novembro, esse grupoapresenta um novo instrumento voltado para o desenvolvimento de ca-pacidades, a avaliação do desempenho dos superiores pelos membros deuma equipe. A crítica construtiva dos membros da equipe deverá estimu-lar os superiores a refletir acerca de seus métodos de liderança e iniciarum processo de aperfeiçoamento.

3. EXEMPLOS DE FORMAÇÃO PARA AS FUNÇÕES DE DIREÇÃO

Formação dos quadros de direção no nível federalA necessidade de formação sistemática de quadros superiores foi umadas razões determinantes para a fundação da Academia Federal de Admi-nistração Pública. Ao longo de seus mais de 30 anos de existência, aAcademia desenvolveu continuamente esse pilar central e elaborou umsistema de formação de quadros dirigentes dotado de quatro fases.

Os programas atuais baseiam-se no reconhecimento de que os desafi-os específicos enfrentados pelos dirigentes impõem-lhes a aquisição denovas competências essenciais, de modo a desempenharem suas funçõescomo agentes da transformação, no âmbito do quadro de modernização ereforma do governo e da administração pública. As denominadas “softcompetences” (competências sociais, estratégicas e relacionadas à gestãoda mudança) devem permitir que os dirigentes reflitam em termos deestruturas estratégicas e de redes, e possam orientar e motivar suas equi-pe para o desenvolvimento de um trabalho voltado para resultados, lan-çando mão, para tanto, de um estilo de liderança cooperativo e dotado deinstrumentos apropriados (por exemplo, trabalho em equipe, diálogo comos subordinados, delegação de tarefas).

O sistema de formação de quadros dirigentes elaborado pela Acade-mia Federal, constituído de quatro fases, funciona do seguinte modo:

• Fase 1: Desenvolvimento de competências para os futuros líderes- Competências de liderança e comunicação para os futuros dirigen-tes (negociações, retórica, perfis pessoais), treinamento intensivoem matéria de comunicação, cooperação, trabalho em equipe.

• Fase 2: Qualificação para as atribuições de direção – cursosde quatro semanas destinados a prover treinamento aos dirigentes,

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com os seguintes objetivos:- conhecimentos e competências para gerir e dirigir unidades autônomas da organização;- primeiros elementos da liderança, em psicologia, teoria da organi-zação e ciências sociais;- análise do próprio trabalho e do comportamento de liderança;- programas de simulação: simulações computacionais de decisõesadministrativas;- seminários de acompanhamento:

• organização do trabalho e situações de stress;• gerenciamento do tempo;• treinamento para contribuições à mídia televisiva e radiofônica;• gestão do conhecimento;• gestão da mudança no âmbito da modernização da administração;• desenvolvimento de pessoal em empresas privadas.

• Fase 3: Aprofundamento das competências de direção (dirigen-tes experientes):

- estágio de três semanas no setor privado;- treinamento para aperfeiçoar os conhecimentos acerca de ques-tões européias e cooperação internacional;- seminários de acompanhamento nas área de:

• personalidade e êxito na liderança;• gestão de grupos de trabalho e equipes, especialmente equi-pes de projetos;• gestão do diálogo e das negociações.

• Fase 4: Conhecimentos especiais e intercâmbio de experiências(alta direção):

- fórum de diretores/presidentes;- treinamento para contribuições à mídia televisiva e radiofônica;- treinamento individual, dirigido para posições de alto nível e dedireção;- liderança para dirigentes.

No contexto da modernização do Estado, um desenvolvimento interes-sante pode ser observado. Existe uma demanda crescente por treinamen-to e consultoria, os quais devem ser integrados em projetos internosglobais dos ministérios ou agências, referentes a formação de pessoal oureestruturação organizacional. Os serviços da Academia Federal esten-dem-se a:

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• definição de metas;• análise qualitativa e quantitativa das necessidades de formação;• recomendações metodológicas;• gestão financeira e de contratos individuais, com o apoio de consul-tores especializados, incluindo o aconselhamento às partes contratan-tes durante o processo de implementação (por exemplo a introduçãode um novo sistema de avaliação de recursos humanos em um minis-tério, incluindo consultoria acerca de novos acordos de desempenho,da concepção de formulários de avaliação e de notas explicativas).Uma outra tendência é a organização de oficinas temáticas, destinadas

aos profissionais que trabalham em projetos de reforma semelhantes.Esses profissionais demandam um fórum centrado e profissionalmentedirigido, que permita o intercâmbio de experiências, aplicando-se paratanto os métodos de “aprendizado a partir das melhores práticas” e de“referências” (benchmarking).

Formação de dirigentes no nível dos BusdesländerOs Bundesländer têm desenvolvido diferentes conceitos para a forma-ção de seus dirigentes. Os modelos de formação de longo prazo destina-dos aos futuros quadros de direção são particularmente interessantes. Opresente estudo descreve brevemente os seguintes modelos:

• A Academia da Liderança em Baden-Württemberg;• O Instituto de Liderança no Setor Público, em Speyer.Deve-se mencionar que conceitos de formação de dirigentes de longo

prazo também foram desenvolvidos e implementados por outrosBundesländer, como por exemplo a Bavária.

A Academia da Liderança em Baden-WürttembergAdmissão e cursos:

• Curso de quinze meses de duração, para até 20 participantes advindosdo governo e até 10 participantes externos; organização: curso bási-co de três meses / três meses de estágio em uma empresa privada /quatro meses de estudos intensivos / três meses de estágio em umaadministração estrangeira / um mês para a conclusão do curso.

• Os participantes são beneficiados com uma licença especial e sãoapoiados pela Academia da Liderança.

• Condições de admissão: avaliações acima da média; tempo de expe-riência no setor público: três a cinco anos em dois postos.

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• Os participantes são freqüentemente profissionais prestes a assumirpostos de direção, e sua idade média é de 36 anos.

• Seleção dos participantes: recomendação por superiores ou candi-datura pessoal.

• Seleção por centros de avaliação: avaliação por funcionários graduados.• Não há garantia legal de promoção após a conclusão do treinamento

para a liderança.Estrutura temática:• Desenvolvimento da personalidade: matriz de competências para os

dirigentes, auto-avaliação, feedback; trabalho em equipes/projetosinter-disciplinares autônomos, gerenciamento dos conflitos, acom-panhamento por tutor, supervisão.

• Instrumentos de desenvolvimento pessoal e organizacional: planeja-mento estratégico, tomada de decisões, métodos de direção, gestãoda qualidade, gestão de projetos, técnicas de apresentação e denegociação, diálogo interpessoal, gestão por objetivos, análiseorganizacional, análise dos valores, conhecimento de questões eu-ropéias, negociações internacionais, formação inter-cultural, TI.

• Segundo o conceito de “Formação 2001”, desenvolvido pelo gover-no de Baden-Württemberg, os participantes serão treinados em diversoscampos temáticos, a fim de apoiarem os processos de mudança na admi-nistração pública. Devem promover a transferência de conhecimentosentre administração pública, política, economia e grupos sociais.

Fatores que restringem a consecução dos objetivos:• O fato de que os futuros dirigentes são liberados do trabalho permi-

te a eles, por um lado, concentrar-se no treinamento ministrado. Poroutro lado, algumas desvantagens podem derivar do fato de que oprograma de formação não faz parte, até o momento, de um sistemacoerente de planejamento da carreira, que esteja fundamentado naparticipação bem-sucedida no treinamento e ofereça perspectivasprofissionais mais nítidas aos participantes. Não é assegurada aosparticipantes promoção após a conclusão do treinamento. Caso nãosurjam ofertas de carreira promissoras após a certificação, a frustra-ção do profissional pode ser uma conseqüência natural.

O Instituto de Liderança no Setor Público de SpeyerAdmissão e cursos:

• Dezesseis semanas de curso ao longo de dois anos e meio, seguidos

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de um estágio. Organização: curso básico e cursos voltados aosprojetos, exercícios práticos e “discussões ao pé do fogo”, realiza-das sob a direção da equipe científica da Escola Alemã de Pós-graduação em Ciências Administrativas de Speyer.

• Os participantes permanecem ativos em seus postos no setor públi-co e continuam a cumprir suas atribuições, mas seus superioresdevem concordar com sua participação em seis semanas de cursospor ano.

• Condições de admissão: avaliações acima da média; tempo de expe-riência no setor público: sete anos; categoria exigida: A15 ou A16.

• Participantes que já ocupem posições gerenciais ou que em breveserão promovidos a funções de alto nível; a idade média é de 40anos de idade.

• Seleção dos participantes: recomendação por superiores ou candi-datura pessoal.

• Seleção pela Conferência das Secretarias de Estado dos estados par-ticipantes.

• Não há garantia legal de promoção após a conclusão do programagerencial.

Estrutura temática:• Os principais campos temáticos da formação gerencial oferecida

pelo Instituto de Liderança no Setor Público de Speyer são similaresàqueles oferecidos pela Academia da Liderança de Baden-Württemberg, ou seja, instrumentos de desenvolvimento pessoal eorganizacional / planejamento e tomada de decisões / gestão orça-mentária e controle / política e administração pública / competênciaem questões européias. O programa detalhado relaciona-se ao cam-po de trabalho dos participantes em muitos aspectos e abre umasérie de novas perspectivas. A análise comparativa de sistemas ad-ministrativos diferentes, particularmente em outros países, possibili-ta aos participantes refletir criticamente sobre as estruturas tradicio-nais de seu próprio trabalho administrativo.

Fatores que restringem a consecução dos objetivos:• A formação gerencial oferecida pelo Instituto de Liderança no Setor

Público de Speyer caracteriza-se por uma alternância constante en-tre semanas de seminários e semanas reservadas à execução dasatribuições regulamentares dos participantes. Por um lado, talalternância acarreta um volume adicional de stress aos participantes.

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Por outro lado, a relevância prática do treinamento torna-se maisevidente.

• O treinamento tem por objeto permitir aos participantes assumirposições de liderança na administração pública. Seu enfoque nodesenvolvimento de recursos humanos, entretanto, requer uma claraarticulação com um sistema coerente de planejamento da carreira,que ofereça perspectivas profissionais nítidas aos participantes. OInstituto de Liderança no Setor Público de Speyer chama a atençãoclaramente para o fato de que, a esse respeito, ainda há muito a serfeito. Será extremamente importante que haja progresso com res-peito às atividades – mencionadas acima – voltadas ao desenvolvi-mento dos conceitos e à promoção de sua implementação.

4. CONCLUSÃO

Em resumo, pode-se dizer que ambos os programas gerenciais empreen-deram significativos esforços para desenvolver um esquema de formaçãoeficaz para os futuros quadros de altos funcionários do setor público. Suaabordagem ambiciosa necessariamente levanta questões e problemas deimplementação de ordem prática, particularmente com respeito ao de-senvolvimento dos recursos humanos e ao planejamento de carreiras nosministérios e nas agências da administração. Tais questões deverão seradicionalmente abordadas no curso de trabalhos futuros.

Conforme mencionado acima, o estabelecimento de um grupo de tra-balho inter-governamental responsável por estudar os conceitos de aper-feiçoamento dos recursos humanos e sua implementação, no nívelfederal e nos Bundesländer, constitui uma importante ferramenta para aevolução futura das discussões.

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ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

DA LIDERANÇA NA SUÉCIA1

1. INTRODUÇÃO

Todas as atividades da administração pública sueca2 devem basear-se emtrês princípios fundamentais: democracia, estado de direito e eficiência.A democracia exige que a administração pública desempenhe suas atri-buições em conformidade com as decisões do Parlamento e do governo.O estado de direito reza que a administração pública deve tomar deci-sões corretas com base nas leis e outras regras estatutárias vigentes, eque deve ser concedida às pessoas a chance de submeter seus casos aostribunais. A eficiência determina que a administração pública produza osresultados desejados e atinja os objetivos instituídos pelo governo, res-peitando uma boa relação custo/benefício.

Na Suécia, ações de desenvolvimento e revisões estão atualmente sen-do empreendidas na administração pública, de forma a assegurar que suasatribuições sejam desempenhadas com alto nível de qualidade, com gestorescompetentes, grande capacidade de mudança e mantendo-se a transparên-cia e o acesso público às informações. O presente trabalho descreve ospontos de vista do governo sueco acerca da liderança na administraçãopública e suas estratégias para obtenção de uma liderança eficaz.

Delegação de responsabilidadeDesde a metade dos anos 80, o Estado sueco é fortemente descentraliza-do. O Estado, isto é, a administração central, compreende o governo e osMinistérios do Governo, o Judiciário e as agências centrais. Estas últimastêm o dever de prestar contas ao governo como um todo, mas cada qual

2O termo “administração pública”, utilizado ao longo do presente estudo, refere-se à administração

central e não leva em conta a administração em nível municipal.

1O presente estudo foi preparado pela Dra. Monica Wåglund, Diretora de Desenvolvimento do

Conselho Nacional para a Qualidade e o Desenvolvimento.

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é subordinada a um ministério. Responsabilidades foram delegadas edesregulamentadas de modo a incrementar tanto a eficiência interna quantoa externa. Tem-se observado uma tendência de restruturação do Estado,de um modelo de governança regulatória e controle para outro, caracteri-zado pela formulação de objetivos.

O governo delegou às agências boa parte de sua política de emprego.Os presidentes das agências são, portanto, responsáveis pela política deemprego de suas respectivas agências, ou seja, questões relacionadas arecrutamento de funcionários e dirigentes, desenvolvimento de capacida-des e mobilidade e condições de remuneração e emprego. A política deemprego do governo é centrada na geração de modelos de organização,controle e gestão, que possibilitam que os três valores fundamentais dedemocracia, estado de direito e eficiência impregnem toda a administra-ção pública.

A razão pela qual as próprias agências são responsáveis pela políticade emprego advém de se presumir que as mesmas lancem mão da polí-tica de emprego como um meio de atingir, com alta eficiência, as metasdeterminadas, de forma a inspirar a confiança dos cidadãos. A tarefa dogoverno consiste em determinar os padrões de qualidade pertinentes, afim de acompanhar a política de emprego da agência.

Para que a política de emprego seja eficaz ela precisa ser adaptada àsexigências dos diversos setores, o que inclui familiarizar os funcionárioscom os objetivos de suas atividades e assegurar que lhes sejam propor-cionadas boas condições de trabalho, que suas habilidades sejam desen-volvidas e sua experiência aproveitada.

ControleO Parlamento e o governo dispõem de três importantes instrumentospara controlar a administração pública:

• o poder da legislação;• o poder das finanças;• o poder das nomeações.O exercício do poder das finanças origina-se da documentação orça-

mentária das agências, detalhadamente examinadas pelos ministérios aque se submetem e pelo Ministério das Finanças. Como resultado, éapresentado, a cada primavera, o Projeto de Lei sobre Orçamento e Fi-nanças do Governo, que propõe os limites de despesas para as diversasáreas de ação, e o subseqüente Projeto de Lei sobre Orçamento e Finan-

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ças, apresentado no outono e submetido à apreciação do Parlamento. Asresoluções mais detalhadas relativas aos objetivos das atividades e àsinstruções para as agências, em conformidade com o orçamento governa-mental adotado, estão contidas nos documentos oficiais do governo quedisponibilizam as dotações orçamentárias para as agências interessadas.Os relatórios anuais preparados pelas agências para os respectivos minis-térios são importantes instrumentos para o trabalho de acompanhamentoefetuado pelo governo. O governo também controla as atividades aoescolher os presidentes e os membros dos conselhos das agências.

Visto que o poder de nomeação constitui um instrumento fundamentalde controle da administração pública, o governo cuida de nomear ospresidentes das agências. Entretanto, uma pré-condição para a viabilida-de do controle pelo governo é a existência de uma política de recruta-mento gerencial cuidadosamente concebida e implementada. As compe-tências de liderança dos dirigentes determinam em ampla medida o su-cesso do governo na implementação de sua política. A gestão do desem-penho das agências pelo governo acarretou a diminuição do volume deregras que determinam como as atividades devem ser conduzidas. Aomesmo tempo, impôs maiores demandas às agências, ao vincular sualiberdade de escolha dos próprios métodos para a consecução de objeti-vos ao dever de prestar contas. O governo parte da premissa de que oprofissional que uma agência tenha nomeado para executar determinadaatividade deverá, igualmente, dispor de autoridade para escolher os ins-trumentos e meios necessários para a consecução de suas metas.

2. IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA

Em sua política de gestão, o governo formula a seguinte definição para aatribuição dos diretores de agências:

Um diretor de agência deve possuir um amplo conhecimento acerca daárea específica da agência que dirige, e uma visão de conjunto de suamissão. Dirigir uma agência subordinada ao governo central tambémpressupõe uma série de outras importantes qualidades. O diretor devesaber cooperar com o escalão superior, ou seja, o governo e o ministé-rio a que a agência esteja ligada. As capacidades de empreender análi-ses, tomar decisões e assumir responsabilidades por suas decisões tam-bém são necessárias. Ademais, o diretor deve ser capaz de comunicar-se com outras partes interessadas, incluindo – não exaustivamente – o

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público e os meios de comunicação. Os conhecimentos lingüísticos e acompetência geral para trabalhar em um ambiente internacional es-tão se tornando sempre mais importantes, especialmente em vista dacondição sueca de membro da UE.

Fundamentalmente, o cargo exige capacidade de liderança –a habilidade de fazer aceitar os objetivos adotados, delegar tarefas e incen-tivar o engajamento e o entusiasmo de seus subordinados com respeito aotrabalho exigido para atender os objetivos. O que torna um dirigente umverdadeiro líder é essa capacidade singular de mobilizar os esforços deoutras pessoas e lançar as bases para que sintam alta motivação e satisfa-ção com o trabalho.Exige-se dos diretores das agências que direcionem as atividades de

acordo com as intenções do governo, o que inclui esforços vigorosos derenovação. Tenciona-se igualmente que os diretores reexaminem e defi-nam novas prioridades, e que criem oportunidades ao encontrar medidaspara fortalecer a eficiência, permitir a racionalização e incrementar aprodutividade. A grande liberdade de que as agências dispõem paraescolher suas próprias formas de trabalho impõe, no entanto, demandasparticulares a seus dirigentes, entre as quais as mais importantes são:

• direção competente;• capacidade de apresentar e valorizar os objetivos das agência;• delegação de responsabilidades;• capacidade de instigar o entusiasmo e inspirar os funcionários a se

esforçarem de modo coordenado para atingir os objetivos.Um verdadeiro líder se caracteriza, de acordo com a política do gover-

no, pela capacidade de induzir as pessoas e se sentirem altamente moti-vadas e engajadas em seu trabalho.

Os esforços de renovação e desenvolvimento em curso na administra-ção pública sueca dependem de uma liderança adequada aliada a funcio-nários criativos. Por essa razão, é importante cultivar e ajudar a promovernas agências condições de trabalho adequadas para possibilitar que acriatividade seja desenvolvida. Dessa forma, uma administração públicacaracterizada pelos valores fundamentais da democracia, do estado dedireito e da eficiência pode ser alcançada.

Encontrar a pessoa certa para comandar uma agência é tarefa funda-mental. Os ministérios do Governo buscam candidatos dentro e fora daesfera das agências. Visto estar ocorrendo uma transformação significa-tiva na sociedade como um todo, a administração pública também exige

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dirigentes com experiência em negócios e em outros setores. Deve-seconceder a tais dirigentes a oportunidade de se consagrarem aos impe-rativos particulares que regem o trabalho da administração pública.

Um levantamento realizado anos atrás indica que, em geral, o diretorgeral sueco médio é, na maioria dos casos, um homem com 55 anos deidade, detentor de um diploma universitário nas áreas de direito, eco-nomia ou ciências sociais e que durante toda a sua vida profissional,virtualmente trabalhou no governo central. O governo tem se esforçadoparticularmente para aumentar, em postos de direção nas agências, onúmero de mulheres, de pessoas que tenham experiência em outrossetores da sociedade e de funcionários com antecedentes não suecos. Aproporção de dirigentes do sexo feminino nas agências cresceu aolongo dos últimos anos. A mobilidade de dirigentes foi consideravel-mente incrementada ao longo da última década e o governo continuaráa trabalhar em favor da mobilidade natural entre os diretores das agên-cias.

3. ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

O governo considera o recrutamento gerencial como vital para a adminis-tração pública, e considera igualmente que a questão deveria recebermaior atenção em todos os níveis da administração. O recrutamento dedirigentes para as agências sujeita-se à política de recrutamento geraladotada pelo governo na metade dos anos 90. Tal política identifica osseguintes aspectos fundamentais:

• recrutamento profissional;• maior presença feminina em posições de direção;• programas de integração adequados;• desenvolvimento contínuo das competências dos dirigentes;• diálogos de avaliação;• mobilidade.

RecrutamentoApós consultas ao Cabinet Office e ao Ministério da Justiça, determinou-se que cada ministério passaria a responsabilizar-se pelo recrutamentode dirigentes para as agências em sua área. No caso de universidades efaculdades, o recrutamento de vice chanceleres e reitores tem lugar emfunção das propostas submetidas pela instituição de educação superior

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em questão. Nesses casos, não existe um procedimento de recrutamentoespecial nos Ministérios do Governo.

Um cronograma das necessidades, baseado nas atividades atuais efuturas da agência, deve ser sempre redigido antes de se iniciar a buscapor candidatos. Deve-se enfatizar particularmente as qualidades de lide-rança e a experiência gerencial prévia. Um procedimento de busca am-plo envolve a procura de candidatos por parte do governo no setorprivado, nos municípios e mesmo nos conselhos distritais.

Candidatas do sexo femininoNa medida do possível, a lista final de candidaturas deve sempre contero nome de uma candidata do sexo feminino. O objetivo de se recrutarpara a administração pública quadros dirigentes que sejam tão qualifica-dos quanto possível deve considerar a necessidade de aproveitar as ca-racterísticas dos homens e das mulheres.

IntegraçãoDeve-se proporcionar aos dirigentes recém-nomeados tanto uma introduçãogeral, relacionada a suas novas atribuições, como adaptada a seu perfil.

Deve-se devotar atenção especial aos programas de integração, demodo a assegurar que estabeleçam as bases para uma cooperação cons-trutiva e sem obstáculos. Rotinas de integração geral devem existir emcada ministério, ao passo que a integração individualmente adaptada deveincluir, por exemplo, uma reunião com a direção do ministério, na formade um diálogo inicial de avaliação.

Os ministérios do Governo organizam seminários gerais de integração,reunindo novos dirigentes nomeados para as agências. Tais semináriostêm por propósito elucidar as solicitações e as expectativas com respeitoàs atribuições do dirigente, além de desenvolver a capacidade de lide-rança desses dirigentes na administração pública.

Formação para a liderançaA formação para a liderança, em suas diversas formas, deve ser oferecidatanto para os novos dirigentes quanto para aqueles já lotados nos cargos.

Aos dirigentes das agências que tenham se submetido ao treinamentode iniciação é oferecida a oportunidade de dar continuidade à sua forma-ção gerencial em pequenos grupos. Tais atividades têm o propósito depermitir aos participantes engajar-se com seus pares em discussões aber-

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tas a respeito de questões atuais relacionadas ao papel gerencial. Semi-nários temáticos acerca de tais questões gerais são organizados sempreque necessário, e são frequentados também por representantes dos qua-dros de direção política dos ministérios.

Também se inclui na formação de líderes a oportunidade de conside-rar as experiências pessoais para aguçar suas competências gerenciais,de modo a adquirirem os conhecimentos especializados necessários àdireção de cada agência particular.

Diálogos de avaliaçãoO diálogo de avaliação regular entre a direção do ministério e o dirigenteda agência consiste em um instrumento de controle suplementar para ogoverno, no âmbito do processo orçamentário normal.

O diálogo é normalmente dividido em duas partes. Durante a primei-ra, discutem-se os objetivos do trabalho, os resultados atingidos, os efei-tos e os custos. Com relação a esses aspectos, a direção do ministériodeve esclarecer e definir com maior precisão os objetivos adotados pelogoverno para o trabalho da agência.

A segunda parte do diálogo toma a forma de uma discussão de plane-jamento individual entre o dirigente da agência e o ministro ou secretáriode Estado. Durante essa parte da discussão, os assuntos em pauta abar-cam a situação profissional do dirigente e as necessidades de desenvolvi-mento e mudança.

Normalmente, diálogos de avaliação regulares devem ser mantidosanualmente com os dirigentes das agências.

MobilidadeA mobilidade em postos de direção promove tanto a eficiência da agên-cia quanto o desenvolvimento pessoal do dirigente. Um alto grau demobilidade também torna menos dramáticas mudanças nos postos e even-tuais remoções, e permite que a alternância entre funções de direção eoutras funções seja considerada com maior naturalidade.

Nomeações por períodos limitados devem ser utilizadas tanto comoum instrumento para promover a mobilidade entre diferentes funções eatribuições quanto para afastar, quando necessário, os dirigentes das agên-cias. Novas indicações para cargos de direção nas agências devem selimitar a períodos de seis anos, com recondução ao cargo por um períodomáximo de três anos.

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A menos que já tenha sido incluído em um diálogo de avaliação, oministro ou secretário de Estado deve discutir questões de planejamentocom o dirigente da agência no máximo até seis meses antes do fim doperíodo de seu mandato.

Em cada ministério devem existir rotinas de funcionamento regularespara o monitoramento e o planejamento de nomeações de longo e curtoprazo para os cargos de direção das agências.

Recrutamento de quadros de alto nível e formação para a liderança em níveisinferiores aos do dirigente da agênciaÉ baixa a mobilidade entre gerentes, em nível hierárquico inferior ao dosdirigentes das agências. Cabe às próprias agências o trabalho do recruta-mento de novos quadros para esse nível hierárquico, dada sua responsabi-lidade e seus poderes. Desse modo, os próprios dirigentes das agênciasindicam seus colegas imediatos. Entretanto, em certos casos – devido àescala de importância particular das atividades consideradas – o governopode optar por designar um diretor qualificado que faça parte do comitêexecutivo e também exerça a função de adjunto ao diretor geral.

As agências também têm a oportunidade de desenvolver alguma for-ma de cooperação entre empregadores no âmbito da Agência Nacionalde Empregadores no Governo, com o intuito de proporcionar maior mo-bilidade. O propósito essencial de se ter maior mobilidade consiste ematingir o equilíbrio ideal entre continuidade e renovação.

Os diálogos de avaliação mantidos entre a direção do ministério e osdirigentes das agências podem proporcionar-lhes informações valiosas arespeito da existência de gerentes qualificados, e detentores de capaci-dade de liderança, que poderiam ser aproveitados em postos de direçãonas agências ou em outra posição de alto nível na administração pública.

Espera-se que os dirigentes das agências respeitem a política gover-namental de recrutamento gerencial e formação para a liderança, noâmbito de suas agências, e dispensem a devida atenção a esses aspectosessenciais. Desse modo, devota-se inicialmente amplo cuidado ao pro-cesso de recrutamento. Não raramente, as agências recorrem ao auxílioexterno de consultores especializados em recrutamento profissional, es-pecialmente em pequenas agências nas quais tais processos de recruta-mento dificilmente ocorrem. Em agências mais estruturadas, pode-se ins-tituir uma equipe responsável unicamente pelo recrutamento de quadrosde alto nível. Os próprios dirigentes das agências costumam se envolver

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no processo de seleção. Os representantes do sindicato local tambémgozam freqüentemente da oportunidade de desempenhar um papel par-ticular no processo, ao conhecer candidatos em potencial e realizar en-trevistas. As agências geralmente têm a consciência de que o recruta-mento de quadros de alto nível é extremamente importante para o suces-so de suas atividades, por afetar de forma significativa o engajamento dasoutras pessoas e sua satisfação com o trabalho na agência.

Após a nomeação, e especialmente no caso de que o novo diretortenha sido recrutado externamente, um determinado programa deintegração é oferecido. As grandes agências podem ter seus própriosprogramas de formação para novos quadros de alto nível, ao passo queas outras podem combinar a integração de um novo diretor com a ofertade participação em algum programa externo de formação gerencial, dis-ponível no mercado.

As abordagens das agências, com respeito à formação gerencial contí-nua, variam, de certo modo. Freqüentemente, a direção da agência orga-niza seminários especiais acerca de questões relacionadas às atribuiçõesdo gestor e do líder, ou acerca de questões atuais concernentes ao desen-volvimento de atividades. Tais seminários beneficiam-se freqüentementedo apoio e da assistência externos. Um exemplo a ser considerado podeser o treinamento para a realização de entrevistas pessoais com os funci-onários. Discussões gerenciais anuais acerca do planejamento e desen-volvimento das atividades são um outro exemplo de medidas adotadas.

Tanto quanto seja permitido pela disponibilidade de recursos (o que seaplica normalmente apenas a agências de grande e médio porte), progra-mas de formação mais extensivos são organizados em intervalos mais oumenos regulares, com assistência externa. Tais programas são tanto conce-bidos internamente quanto contratados com empresas de consultoria, sen-do a direção executiva o comprador – em ambos os casos, freqüentementecom o envolvimento íntimo do dirigente e da direção da agência. Consulto-res em gestão e outros especialistas nas áreas em questão são envolvidosna implementação do programa. Em agências de grande porte, nas quais ogrupo de direção pode compreender 50 pessoas ou mais, programas deformação avançados podem ser solicitados a provedores externos, comouniversidades ou faculdades nas quais trabalhem pesquisadores e profes-sores especializados no campo, por exemplo, de desenvolvimentoorganizacional. Programas de formação de grande envergadura, que se es-tendem por diversos meses ou mesmo por um ano, podem fazer parte de

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uma fusão mais abrangente de atividades e podem ser adequados para apreparação dos gerentes para atribuições de direção.

Assim, os elementos para a formação de quadros de alto nível sãodelegados às agências a que se referem, além de outros aspectos dapolítica de recursos humanos de sua responsabilidade. No momento,observa-se uma carência de programas de formação especial que, emprimeiro lugar, enfatizem as funções particulares dos dirigentes na admi-nistração pública e, por outro lado, proporcionem o espaço necessáriopara o intercâmbio de experiências entre as agências. Além do mais, asagências de menor porte – e a maioria das agências na administraçãopública apresentam tal característica – dispõem de pouco campo de açãopara conceber ou solicitar programas de formação avançados: os recursosa elas alocados não lhes permitem tais iniciativas. Essa deficiência, com-binada com a importância que a política administrativa do governo atribuiao acesso dos gestores do setor público a programas de formação orien-tados às suas necessidades, foi uma das razões para a instituição doConselho Nacional para a Qualidade e o Desenvolvimento.

4. TREINAMENTO PARA A LIDERANÇA: CONSELHO NACIONAL PARA A QUALIDADE E ODESENVOLVIMENTO

O governo estabeleceu o Conselho em 1999 com a função, no interessedo público, de apoiar e estimular o trabalho no desenvolvimento daqualidade e a oferta de pessoal qualificado para a administração central.O Conselho tem por propósito encorajar e facilitar o trabalho das agênci-as relativo ao desenvolvimento sistemático da qualidade geral em suasatividades. Um outro objetivo do Conselho é o de apoiar a administraçãocentral em seu esforço de adquirir, desenvolver e manter as competênci-as de que necessita.

Uma tarefa essencial para o Conselho consiste em assistir o recruta-mento e a formação de quadros dirigentes para a administração pública.O Conselho tem desenvolvido atualmente diversos programas voltados àformação de quadros dirigentes, vários dos quais descritos neste docu-mento com maior detalhamento.

Gestão estratégicaEsse programa compreende as atribuições de liderança, análise de tendênci-as futuras e o desenvolvimento de atividades no ambiente dinâmico em que

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as agências da administração central operam. O treinamento tem como pro-pósito contribuir para o aperfeiçoamento das competências pessoais, pormeio da análise das tendências internacionais, de uma abordagem global eda capacidade de enfocar e de gerir as mudanças em organizações comple-xas. Pretende-se que os participantes desenvolvam, ao longo do programa,uma compreensão mais sólida e geral de certos aspectos, tais como:

• a situação das agências face aos fatores políticos, sociais e econômi-cos que caracterizam o mundo que nos envolve;

• as conseqüências da internacionalização do universo das agências;• as atribuições e responsabilidades da administração pública no âm-

bito de um sistema democrático.Pretende-se igualmente que os participantes desenvolvam suas

competências para:• avaliar as possibilidades de configurar, desenvolver e assegurar a

eficiência nas atividades próprias da agência;• desenvolver métodos para a análise das atividades;• identificar oportunidades de desenvolvimento;• iniciar e conduzir o desenvolvimento, de modo geral.O programa foi concebido para dirigentes de alto nível e funcionários

experientes, os quais respondem diretamente aos dirigentes das agênci-as, em instituições de médio e grande porte. Compreende oito seminári-os, que duram ao todo 24 dias, distribuídos ao longo de um ano.

Programa para quadros do sexo femininoEsse programa foi concebido para os quadros femininos responsáveis poratividades e recursos humanos. Tem por propósito ajudar a desenvolveras competências pessoais, sociais, profissionais e funcionais das partici-pantes, impulsionando assim sua capacidade de direção.

Tem por objeto, entre outros:• encorajar um número maior de mulheres em posições gerenciais a

se candidatar aos postos de direção mais elevados das agências daadministração central;

• incrementar, em conseqüência, a representação de mulheres emposições de alto escalão;

• criar novas interfaces e comunicação em rede entre as agências.O programa tem como objetivo que, uma vez concluído, ao menos

metade das participantes tenham conquistado ou estejam em vias deconquistar postos de alto nível.

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O programa tem uma duração total de 25 dias e inclui cinco séries deseminários, quatro sessões distintas de supervisão, consultas pessoais deorientação profissional e uma viagem de estudos.

Programa de tutoriaEste programa é voltado para os quadros gerenciais, de nível médio,recentemente nomeados na hierarquia das instituições.

O desenvolvimento gerencial por meio da tutoria é um processo se-gundo o qual dois profissionais são deliberadamente reunidos para arealização de um objetivo comum, que lhes permite aprender a partir daexperiência mútua. Para cada gerente (adepto) é designado um tutorpessoal, e ambos delineiam, em conjunto, uma forma de cooperaçãoalicerçada sobre critérios de igualdade.

O programa tem por propósitos:• promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos participan-

tes com respeito a suas atribuições de direção;• permitir a cada participante obter o apoio de um profissional quali-

ficado, que lhe será útil como uma “caixa de ressonância”;• desenvolver novas redes;• gerar oportunidades de aprendizagem mútua.O programa tem sido oferecido há apenas pouco mais de um ano, e

compreende dois cursos em período integral e dois em período parcial.Inicia-se com uma introdução, em período parcial, oferecida a adeptos etutores, na qual são apresentados aos outros participantes, examinamsuas próprias expectativas e adquirem uma clara compreensão dos pa-péis de adeptos e tutores e dos modos de funcionamento do programa.Tal ocasião tem por propósito permitir que todos os participantes possamse conhecer e, também, descrever o método de tutoria e os métodos detrabalho adequados para se atingir os resultados esperados.

Ao longo do ano que se segue, adeptos e tutores reunem-se conformesua consciência, e também em jornadas de treinamento previstas no pro-grama. Oficialmente, o programa termina com diversos cursos de um diade duração, ao final do ano.

Foi constatado, por parte dos dirigentes mais velhos e experientes,um desejo manifesto de agir como tutores de seus colegas mais novos.

Além dos programas acima mencionados, a Suécia procurará se articu-lar para proporcionar aos participantes outros programas conjuntos nonível da UE.

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DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES EDA GESTÃO NA NORUEGA1

1. INTRODUÇÃO

Em 1992, o antigo Ministro da Administração Governamental, em coope-ração com a Diretoria de Gestão Pública, preparou uma estratégia dedesenvolvimento da administração pública para o período 1993-1995. Oprincipal ponto de partida foi o Relatório ao Storting no 35 (1991-1992),“As políticas de Administração e de Recursos Humanos do Governo Cen-tral”. O Ministério do Trabalho e da Administração Governamental deci-diu continuar esse trabalho estratégico durante o período de 1998 a 2002.

Ao nível da administração central, a Diretoria de Gestão Pública é aprincipal responsável por diversas ações de formação de quadros diri-gentes e pela assistência à formação dos quadros gerenciais nas agênciasgovernamentais.

A estratégia para a formação de dirigentes e o desenvolvimento dagestão, apresentada nesse estudo, foi preparada a partir das recomenda-ções formuladas pelos diretores de recursos humanos. Fundamentalmen-te, partiu-se do princípio de que o aperfeiçoamento das competênciasdos dirigentes e de outros funcionários é importante para o desenvolvi-mento de uma administração pública eficiente, favorável ao usuário, ori-entada para a obtenção de qualidade e bem organizada. Enfatizou-se aresponsabilidade dos dirigentes na implantação de um processo de de-senvolvimento dessa natureza.

Os dirigentes políticos eleitos (nos ministérios) e os diversos quadrosdirigentes nas agências públicas possuem diferentes atribuições. Este es-tudo não trata das ações de aperfeiçoamento para os dirigentes políticose para aqueles que exercem funções governamentais, mas consideraunicamente as funções de gestão. É voltado aos dirigentes que ocupam

1O presente estudo foi preparado por Finn Melbø e Turid Semb. O Sr. Melbø é Diretor Geral Adjunto

do Ministério do Trabalho e da Administração Governamental. O Sr. Semb é consultor do Ministério.

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postos de alta responsabilidade tanto nos ministérios como nas agênciasexternas, ou seja, os dirigentes de alto escalão, os quadros superiores eos quadros médios, que contam atualmente com 10 mil profissionais naNoruega. De um modo geral, visa proporcionar apoio aos dirigentes, àsequipes responsáveis pelos recursos humanos e a outros profissionais deimportância envolvidos no desenvolvimento da liderança, tanto em nívelcentral como local na administração norueguesa.

No presente estudo, estabelecemos uma distinção entre o desenvolvi-mento de quadros dirigentes – que diz respeito aos conhecimentos ecompetências necessários aos dirigentes individuais para que exerçamsuas funções – e o desenvolvimento da gestão – que concerne aos siste-mas de gestão e controle das agências. O fortalecimento da gestão éconsiderado essencial para o desenvolvimento dos dirigentes individual-mente e vice versa.

2. IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA

Formação de quadros e desenvolvimento da gestão: finalidades e exigênciasNo serviço público, os dirigentes são responsáveis pelo recrutamento desua equipe e pela implementação de ações de formação. Os cidadãosexigem acesso e qualidade, e não estão interessados em saber qualagência fornece o serviço que desejam. É importante, portanto, encorajaros membros da equipe a adotar uma concepção integrada e holística deadministração pública e envolvê-los em trabalhos de reajuste e orienta-dos ao usuário final.

Os desafios enfrentados atualmente pelos dirigentes do setor públicoexcedem significativamente aqueles enfrentados pelo servidor públicosênior tradicional, que gozava de uma responsabilidade estatutária distin-ta e de uma descrição precisamente definida de suas atribuições. Um dosaspectos importantes das responsabilidades inerentes às funções de dire-ção é a evolução contínua que acontece em seu próprio setor. Muitasagências devem fazer face, na atualidade, a desafios significativos parareadequações.

Formação de quadros dirigentes e desenvolvimento da gestãoOs termos “treinamento gerencial” e “formação de dirigentes” sãofreqüentemente utilizados como sinônimos. Neste documento, o treina-mento gerencial subordina-se à formação de dirigentes. O treinamento é

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tão-somente uma entre numerosas medidas adotadas para fins de forma-ção. Entendemos por desenvolvimento da gestão o aperfeiçoamento sis-temático da função de gestão, em cada agência, e dos sistemas queproporcionam suporte aos dirigentes, tais como a gestão financeira, osserviços de recursos humanos e remuneração, informações, ambiente,saúde e segurança. Os dirigentes envolvem-se em uma interação direta eíntima entre si, com ênfase no desenvolvimento do trabalho em equipe ena cooperação para além das fronteiras das agências e das unidadesorganizacionais de uma determinada agência. Por essa razão, os dirigen-tes devem conhecer e compreender as instruções e as estruturas doserviço público.

O desenvolvimento da gestão deve se basear em demandas concretase nos desafios enfrentados por uma agência. No trabalho de readequação,o desenvolvimento da gestão e o desenvolvimento organizacional sãoassociados de forma particularmente estreita.

A formação de dirigentes considera os dirigentes como indivíduos,e visa lhes conferir:

• conhecimentos – compreensão integral dos papéis e atribuiçõesgerenciais;

• competências exigidas para a gestão prática;• atitudes que mobilizem os recursos da equipe e dos colegas e

aperfeiçoem continuamente a capacidade de enfrentar novos desafios;• autoconhecimento e auto-aperfeiçoamento – percepção da própria

personalidade e maneira de ser, que são forças determinantes daconduta e do aperfeiçoamento;

• uma percepção social de sua equipe e dos colegas e a capacidadede fazer uso de técnicas de comunicação mútuas para exercitar aliderança (“inteligência social”).

Em todas essas áreas é importante que os dirigentes sejam capazes deprovocar melhorias e transformações e estejam predispostos a tanto.

Medidas destinadas à formação dos quadros dirigentes devem ser pla-nejadas em função das qualificações pessoais e profissionais do dirigen-te, correspondentes ao posto em questão, e em relação ao estágio atingi-do pelo dirigente em sua carreira. A própria função de direção é, em si,uma oportunidade de aprendizado contínuo. Poucas outras funções pro-porcionam as mesmas possibilidades de ampliar a capacidade de absor-ver novos conhecimentos e experimentar competências. Entretanto, aaquisição de competências gerenciais não é de forma alguma automática.

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O aprendizado pode ser parcialmente apoiado por ações relacionadas aotrabalho diário do profissional. Como exemplo, podemos citar a constitui-ção de equipes, os sistemas de feedback, a orientação pelos colegas detrabalho, dispositivos de tutoria e cursos relacionados às necessidades con-cretas. A maioria dessas ações envolve treinamento externo sistemático.

Objetivos do desenvolvimento da gestão e da formação de dirigentesO Relatório ao Storting no 35 (1991-1992) estabeleceu a política de ges-tão como uma área importante de desenvolvimento. A política de gestãono serviço público tem por objeto promover a transparência em todos osníveis e ajudar a criar uma administração versátil e orientada para ocidadão. A política de gestão deve ser executada por meio de medidasque favoreçam:

• o desenvolvimento de sistemas de controle e da função de gestão;• utilização de instrumentos da política de recursos humanos para os

quadros dirigentes.O desenvolvimento da gestão deve estar associado aos requisitos de

desempenho e à atenção às funções de gestão em cada agência. Objeti-vos e métodos concretos devem ser definidos em nível local nas própriasagências. Medidas de desenvolvimento sistemáticas devem ajudar a forta-lecer as funções de gestão nas agências governamentais, de forma apermitir que cada agência satisfaça as demandas relativas a:

• orientação para objetivos e para desempenho;• adaptabilidade;• estímulo aos processos de aprendizagem;• orientação para uma interação efetiva entre níveis e entre setores.As medidas de desenvolvimento da gestão devem ajudar a salvaguar-

dar o conjunto de valores do setor público – enfatizando particularmentea igualdade de tratamento, a garantia do amparo da lei e a previsibilidade– e contribuir para o fortalecimento da transparência na administração.

A formação de quadros dirigentes no setor público deve, em largamedida, ajudar os dirigentes a definir suas atribuições de direção, a fazerescolhas conscientes, com conhecimento de causa, em caso deenvolvimento em conflitos ou desacordos acerca de atribuições, e a forta-lecer sua capacidade de exercitar a liderança. A meta da formação dedirigentes deve ser definida em função dos desafios concretos enfrenta-dos por cada agência e por seus quadros dirigentes e da demanda porformação manifestada pelos dirigentes.

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O Relatório ao Storting no 35 (1991-1992) enumera alguns princípiosúteis aos profissionais detentores de responsabilidades gerenciais. In-cumbe aos quadros dirigentes:

• atender às metas existentes estabelecidas em benefício dos cidadãose respeitar as decisões políticas e executivas;

• desempenhar seu papel na melhoria, na renovação e na readequaçãoda administração, a fim de alcançar seus objetivos de longo prazo;

• desenvolver a independência, a competência e o senso de respon-sabilidade da equipe;

• representar o empregador e exercitar a boa gestão dos recursoshumanos;

• preservar as disposições relativas à igualdade de gêneros;• aperfeiçoar-se em sua condição de líder.As medidas de formação dos quadros gerenciais têm por propósito

ajudar os dirigentes do setor público a satisfazer as demandas gerais quelhes são dirigidas e, ao mesmo tempo, estimulá-los a cumprirem suasatribuições gerenciais do melhor modo possível.

Em novas fases e situações, certas necessidades se manifestam, o quetorna o aperfeiçoamento das próprias competências um desafio e umprocesso contínuo. A frase “uma pessoa que se considera um dirigenteacabado, logo verá sua carreira como dirigente acabar” não é apenas umprovérbio. Com respeito às necessidades tanto do indivíduo quanto daorganização, é desejável encarar o conceito de carreira no âmbito de umcontexto mais amplo, e não simplesmente como uma escolha entre acarreira gerencial e a profissional. Devem ser estabelecidas regras quegarantam maior flexibilidade às carreiras individuais, tanto permitindoque os dirigentes ocupem, ao longo de suas carreiras, posições distintasem diferentes postos gerenciais, como lhes permitindo optar por alterna-tivas ao trabalho de direção em estágios naturais durante suas carreiras.

Desafios enfrentados pelo líder de hojeOs dirigentes das agências governamentais devem se manter informadosa respeito das características do desenvolvimento na comunidade a queservem e detectar sinais precoces que podem ser importantes para aagência pela qual são responsáveis. Espera-se também que se mante-nham informados a respeito da evolução em setores diferentes daqueleem que trabalham, a fim de adquirir uma visão de conjunto e fomentar acoordenação.

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As características do desenvolvimento particularmente importantes parao aperfeiçoamento da gestão são as seguintes:

• Reajustamentos e mudanças organizacionais significativas: um deter-minado número de agências vem sofrendo modificações quanto aseu modo de associação ao Estado e a suas estruturas internas, assimcomo alterações concernentes a sua diversidade e complexidade.Um ritmo de mudanças acelerado deve ser esperado na sociedadeem geral e na administração em particular.

• Evolução da TI: novas soluções técnicas aumentam o ritmo de mu-danças e possibilitam à administração aperfeiçoar suas funções in-ternas e os serviços que oferece aos usuários finais e à sociedadecomo um todo. Uma estratégia de TI para a administração públicadeve explorar ganhos de sinergia e prover uma interface maisunificada com os usuários dos serviços.

• A aquisição e o aperfeiçoamento das competências devem constituirum domínio prioritário, enfocando tanto a educação e a formaçãocontínua como o aprendizado por meio do trabalho diário nas agên-cias. As alterações de distribuição etária nas agências públicas resul-tarão na necessidade de se priorizar a formação e o aperfeiçoamen-to das competências para todos os grupos etários, não apenas paraos mais velhos.

• Mercado de trabalho em mudança. A crescente competição porprofissionais altamente qualificados em todos os níveis aumentará osdesafios envolvidos no recrutamento de recursos humanos para asagências governamentais.

• Enfoque crescente na mídia, não apenas no setor público.• A internacionalização mais intensa exige que os dirigentes mante-

nham-se informados a respeito da evolução dos acontecimentos ex-ternos e se envolvam mais intimamente com ações coordenadas emnível internacional.

• As questões éticas aplicadas à administração têm estado em evidên-cia nos meios nacional e internacional.

O dirigente idealUm retrato um tanto exigente do dirigente ideal para o setor públicopode ser sugerido. Idealmente, precisamos de dirigentes que:

• sejam os primeiros a demonstrar visão e otimismo e estimulem aprodutividade em todos os níveis;

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• tomem a iniciativa de levar a cabo as mudanças necessárias, esejam capazes de preparar estratégias sólidas de mudança e deimplementá-las;

• sejam mediadores naturais e contribuam de maneira construtiva paraa solução de conflitos, para o estabelecimento de redes de comuni-cação e para a coordenação e a solução de problemas ao longo dasfronteiras organizacionais;

• sejam capazes de prover orientação, de determinar regras e deavaliar, acompanhar e responsabilizar-se pelos resultados;

• sejam conselheiros competentes, cujo trabalho seja tanto orientadopara processos como para resultados;

• inspirem e extraiam energia daqueles que trabalham sob seucomando;

• facilitem o crescimento e o desenvolvimento pessoal e de suaequipe;

• estimulem um ambiente de trabalho sadio e adotem uma política derecursos humanos que seja reconhecida como justa e por meio daqual as demandas pelo aperfeiçoamento de competências e reajus-tamentos sejam satisfeitas;

• façam uso da tecnologia da informação como um instrumento deplanejamento de longo prazo e de reajustamento. A competência dadireção em matéria de TI é importante para que as novas tecnologiaspossam ser utilizadas efetivamente em operações correntes, para acooperação interna e externa, de modo a realizar readaptações econquistar sinergia;

• sejam capazes de aproveitar o trabalho em equipe para fortalecer esuplementar a competência dos membros da equipe individualmen-te e para promover o desenvolvimento ao longo das fronteiras dasunidades organizacionais, setores e agências;

• sejam capazes de se relacionar bem com a mídia.Poucas pessoas seriam capazes de preencher todas essas exigências,

que podem ser consideradas, entretanto, um modelo ideal a ser seguido.A dificuldade não é reduzida pela variedade crescente de participantes ede agências, pela atenção crescente da mídia, pelo controle mais rigoro-so do setor público e pelo enfoque freqüente sobre questões relativas àspolíticas aplicadas ao trabalho diário. A demanda por competências inter-pessoais e emocionais também tem crescido.

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3. ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Valores e principais enfoques para o desenvolvimentoNa plataforma de valores do setor público, atribui-se importância particu-lar à igualdade de tratamento, à proteção da lei e à previsibilidade. Aolongo de um período caracterizado pela transformação, os imperativosconcernentes à transparência na administração são confrontados com nu-merosas dificuldades. Os pontos descritos abaixo visam chamar a atençãopara alguns dos fatores que devem ser levados em consideração noplanejamento e na implementação de medidas em benefício dos quadrosdirigentes. O governo deve priorizar:

• Uma administração orientada ao usuário e consciente de sua quali-dade, que atente continuamente para as avaliações e necessidadesdos usuários. Os beneficiários dos serviços fornecem informaçõesvaliosas para o trabalho interno de desenvolvimento, sob a forma denotificações de serviço, opiniões construtivas e diálogos.

• Uma administração que considere a transparência e o acesso à infor-mação valores intrínsecos. Em uma democracia, a transparência éuma pré-condição para a participação e o envolvimento;

• Uma gestão orientada ao desempenho, que coexista com o conheci-mento do modo como os resultados são alcançados. Os resultadosincluem serviços e produtos, conseqüências sociais e a satisfação dousuário. Uma pré-condição essencial para a obtenção desses resulta-dos é a participação ativa dos recursos humanos.

• Comunicação e interação entre diferentes órgãos públicos, e entrediferentes níveis da administração.

• Percepção e postura ativa no trato de dilemas éticos, e atitudes paracom tais dilemas, enfrentados pelos quadros dirigentes, particular-mente no serviço público. A possibilidade de comunicar abertamenteseus dilemas éticos constitui uma importante etapa de sua resolução.

• Uma concepção mais clara e mais responsável do papel do empre-gador, que se aplica aos seguintes fatores, entre outros:

- Aperfeiçoamento das competências e aprendizagem na organização. Tal exigência se aplica a todas as etapas da vida profissional,desde a responsabilidade pelo recrutamento até as medidas dealto nível que contribuem para o aperfeiçoamento das competên-cias profissionais ao longo da carreira do dirigente. As necessida-des de aperfeiçoamento e de aprendizagem ao longo de toda a

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vida devem ser satisfeitas por meio de arranjos organizacionais quepromovam o aprendizado empírico e por meio da participação emcursos.- Competência para a utilização de instrumentos e acordosconcernentes às políticas de remuneração e de recursos humanos.- Promoção e utilização dos diversos recursos humanos, pela aplica-ção de medidas de recrutamento e aperfeiçoamento. Durante operíodo de planejamento, deve-se enfocar de modo determinadoo recrutamento de líderes do sexo feminino para altos postos dedireção no setor público.- Gerenciar a diversidade e heterogeneidade crescentes, tanto nasagências como na sociedade como um todo. Os principais fatoressão a origem étnica, a composição dos quadros em termos degênero, o conhecimento e a experiência.- Acompanhamento profissional e diálogo com a equipe. O incre-mento das competências da equipe implica a adoção de uma abor-dagem cooperativa do desenvolvimento. Também deve haver umfortalecimento da independência e do senso de responsabilidadede cada membro da equipe, associado a um diálogo aberto ereceptivo com os usuários.- A função de informação e a necessidade de clareza no papel dodirigente.- O esforço de reajuste. O ritmo veloz de mudança exige que osgestores sejam capazes de participar do trabalho de desenvolvi-mento e assumam a responsabilidade do reajustamento.- A gestão construtiva dos conflitos internos e externos.- Trabalho contínuo e sistemático efetuado para melhorar o ambiente,a saúde e a segurança.

Gestão e mudançaCom respeito ao trabalho direcionado à mudança, a consciência acerca dediferentes papéis gerenciais é especialmente importante. É obvio que asdificuldades não são as mesmas enfrentadas por um dirigente eleito, sejapolítico ou profissional (como no sistema universitário), quando se traba-lha em uma secretaria juntamente com líderes políticos (tal como umministério), quando se faz parte do conselho diretivo de uma agênciagovernamental ou ou quando se atua como diretor geral ou nos quadrossuperiores de uma agência. As medidas voltadas ao desenvolvimento

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devem, na medida do possível, levar em consideração tanto os aspectosdistintivos quanto o nível da instituição. Por exemplo, no sistema universi-tário, os dirigentes são eleitos por períodos relativamente curtos. Tais insti-tuições de conhecimento enfrentam dificuldades especiais no que diz res-peito à responsabilidade pelos recursos humanos e pelas finanças, quandoos mandatos se limitam a períodos de um a três anos. A gestão satisfatóriadessas instituições e a salvaguarda da função do empregador exigem queos administradores eleitos sejam dotados do necessário treinamento.

As atribuições gerenciais associadas às mudanças organizacionais dife-rem daquelas que são típicas das operações estáveis. Entretanto, é cres-cente a necessidade de aperfeiçoamento contínuo e de adaptação dasorganizações. O reajustamento freqüentemente envolve transformaçõesradicais, como novas formas de associação, redução das unidades, redu-ção da equipe e/ou importantes reorientações com respeito aos associa-dos e usuários. Os processos de reajustamento, aliados à tensão queprovocam nos funcionários, exercem carga considerável sobre a a ges-tão de recursos humanos.

Grupos de gestão consistem freqüentemente de dirigentes setoriaisque gozam de acessos variados à informação, diferentes experiências ediferentes percepções de questões distintas. As formas de comunicação eos métodos de trabalho no âmbito de grupos de gestão são fatores impor-tantes no reajustamento estratégico e no desenvolvimento dos órgãospúblicos e, portanto, desempenham um papel relevante ao assegurarque os processos de reajustamento sejam levados a cabo de modo cons-trutivo. Espera-se que cada membro do grupo identifique-se com os pro-pósitos globais da instituição, e que assuma concomitantemente as res-ponsabilidades que lhe caibam. O equilíbrio entre as partes e o todorepresenta sempre um desafio para a gestão de uma agência.

Como resultado da complexidade das agências públicas e da comuni-dade que as cerca, é virtualmente impossível a uma única pessoa assumirtodas as atribuições gerenciais. Um bom trabalho de equipe, importantedurante períodos de estabilidade é, no entanto, essencial durante perío-dos de reajuste. É, portanto, uma vantagem o fato de diferentes membrosda equipe serem especializados em diferentes áreas, de forma que pos-sam exercer diferentes funções, complementando-se mutuamente. Sa-bendo que tais diferenças podem levar a conflitos danosos, sublinhamosa importância da constituição consciente de equipes.

Durante um processo de reajustamento, um grupo de gestão deve

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avaliar continuamente se os métodos que emprega permitem-lhe solucio-nar questões complexas, resguardando ao mesmo tempo a transparênciae a confiança mútua entre os membros do grupo.

A orientação dos superiores assim como dos subordinados, sempreserá uma tarefa importante para quadros dirigentes do serviço público.Entretanto, pode ocorrer que seja atribuída uma prioridade elevada àsinstruções profissionais, em detrimento de outras atribuições de gestão.Mesmo considerando que os dirigentes do setor público devem possuirum bom conhecimento de suas áreas de especialização, o papel do “super-conselheiro” é repleto de armadilhas.

4. EXEMPLO DE PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

A Diretoria de Gestão Pública tem-se envolvido no trabalho de desenvolvi-mento tanto da administração central como das agências externas. Poucoslevantamentos sistemáticos foram realizados, até o momento, com respeitoàs medidas adotadas, aos resultados alcançados ou às experiências adquiri-das. Durante o período de planejamento, serão priorizadas, portanto, a avali-ação e a documentação sistemáticas das medidas em favor do desenvolvi-mento. As impressões colhidas a propósito dos trabalhos anteriores sobre odesenvolvimento da gestão podem ser resumidas em alguns pontos:

• Os dirigentes apresentam graus variados de consciência a respeitode seu papel como empregador e um envolvimento variado em ques-tões concernentes ao ambiente de trabalho, aos conflitos entre mem-bros da equipe, à aquisição e desenvolvimento de competências e àpolítica de remuneração. É necessário fortalecer a função de emprega-dor no setor público. O novo acordo de remuneração é um instrumentoconcebido para permitir uma função de empregador mais claramentedefinida. O Departamento de Relações Trabalhistas do Ministério doTrabalho e da Administração Governamental também enfocou a funçãodo empregador com a publicação de um livreto de discussão especial.

• É necessário desenvolver, nas agências públicas, um enfoque cons-ciente na gestão, a fim de incrementar o nível de competência gerencial.

• Os dirigentes ainda sentem certo receio em incluir questões deliderança nas agendas de discussão. Talvez isso ocorra por recearemque tal manifestação seja percebida como uma admissão de suasdeficiências como líder. É mais provável que o contrário seja corre-to: os melhores dirigentes são aqueles que se mostram mais preocu-

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pados com o desenvolvimento de suas próprias competências.• As medidas voltadas ao desenvolvimento dos quadros dirigentes

devem ser diferenciadas, com vistas a responder a necessidadesdiferentes, de acordo com a situação. Os dirigentes devem, portan-to, assumir a responsabilidade de assegurar que medidas de desen-volvimento adequadas sejam formuladas e aplicadas.

• Os dirigentes devem freqüentemente assumir a direção de atividades que exigem compreensão e refinamento político, de onde advéma necessidade de acompanhamento, diálogo efetivo e reflexão so-bre as experiências vividas.

• Quando confrontados com dilemas profundos relacionados com seupapel de líder, muitos dirigentes precisam da ajuda de seusinterlocutores e conselheiros.

• Redes de experiências compartilhadas por ministérios, em diversosníveis e setores, têm proporcionado uma experiência positiva.

• Todos os dirigentes afirmam que aprendem compartilhando suasexperiências com outros dirigentes. Numerosas agências, mas nãotodas, prepararam planos de ação voltados à aquisição e ao aperfei-çoamento de competências que incluem os dirigentes. Existe igual-mente uma demanda para que sejam proporcionadas aos dirigentesoportunidades de carreira alternativas, assim como por medidas quetornem mais simples e mais naturais a alternância entre os papéisexigidos nas funções de direção e outros postos não relacionadosaos quadros dirigentes.

É necessário avaliar sistematicamente as diversas medidas voltadas aodesenvolvimento. O Ministério do Trabalho e da Administração Governa-mental e a Diretoria de Gestão Pública priorizarão essa questão.

5. MULHERES EM POSIÇÕES DE LIDERANÇA

Em 1997, 22% dos dirigentes na administração central eram do sexofeminino. A proporção de mulheres nos postos mais elevados era de12%. Existem atualmente na administração pública mais funcionáriasaltamente educadas e proficientes do que em qualquer momento dopassado. Não obstante, a representação de mulheres em postos dedireção no serviço público ainda é claramente pouco significativa,apesar de que as estatísticas para o setor público mostram númerosmais generosos do que no setor privado. O governo tem como meta

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declarada alcançar um melhor equilíbrio entre os gêneros. É certa-mente necessário aproveitar melhor as competências das mulheres nosetor público.

Duas razões principais militam em favor do aumento do número demulheres em postos administrativos de alto nível. Em primeiro lugar, éimportante que os membros de equipes de direção se beneficiem decompetências gerenciais complementares. Em segundo lugar, é impor-tante aproveitar em sua integralidade os recursos gerenciais de uma agên-cia. Um numeroso grupo de mulheres altamente qualificadas oferecerecursos consideráveis, tanto para postos de direção quanto para postosque demandem conhecimentos profissionais especializados.

Os principais obstáculos para o aumento da proporção de mulheresem cargos de direção são os de mentalidade. Campanhas e medidasisoladas não alcançaram o sucesso desejado. São necessárias medidasgenuínas de longo prazo, nos níveis central e local. O Ministério doTrabalho e da Administração Governamental deu início, assim, ao projeto“Mulheres, Qualidade e Competência no Serviço Público”. Agências emtodas as áreas e em todos os níveis da administração são responsáveispor identificar e desenvolver dirigentes do sexo feminino em potencial.

As principais estratégias do projeto são as seguintes:• Em cooperação com outros ministérios, o Ministério do Emprego e

da Administração Governamental estabeleceu uma meta, para cadasetor, relativa ao crescimento do número de mulheres em postos dedireção de alto nível e de nível intermediário. Para atingir tais metas,serão remetidas cartas de alocação às agências externas, associadasàs demandas por desempenho afeitas a cada dirigente. Os ministéri-os submeterão relatórios anuais ao Ministério do Trabalho e da Ad-ministração Governamental.

• Estabelecimento de uma base de dados, que conterá detalhes dascandidatas adequadas para os postos de direção de alto nível dosetor público.

• Planejamento de um programa de tutoria distinto para o setor gover-namental.

• Lançamento de projetos piloto, nos quais serão envolvidas agênciasque desejem adotar medidas ativas para incrementar a representa-ção feminina nos postos de alto nível e intermediários.

• Assistência para a disseminação dos resultados de pesquisas, deexperiências e outras informações.

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• Desenvolvimento de conhecimentos baseados em P&D na área degênero e competência, e lançamento de discussões sobre os papéisda gestão e o recrutamento de dirigentes.

• Temos como meta global que a proporção de mulheres no setorpúblico exceda os 30% ao final de 2001.

6. EVOLUÇÃO FUTURA

Os produtos mais importantes proporcionados pela Diretoria de GestãoPública são as medidas para o desenvolvimento de competências, docu-mentos de orientação, consultoria e documentação na forma de análises,avaliações etc. Os esforços para o desenvolvimento da gestão e a forma-ção de dirigentes serão integrados àqueles em outras áreas, tais como ocontrole e a orientação do desempenho, as modalidades de organização ede reajustamento, as tecnologias da informação e a internacionalização. Noâmbito da estrutura explicitada no presente documento, a Diretoria assegu-rará o acompanhamento nos domínios de interesse, conforme os sinaisemitidos pelo ministério.

As conseqüências diretas deste documento estratégico, para a administra-ção, serão decididas fundamentalmente pelas próprias agências. Não obstantealguns recursos terem sido reservados a atividades de aquisição e aperfeiço-amento de competências, como resultado de negociações, e de uma partedesses recursos ter sido aplicada no desenvolvimento da gestão, o montantede recursos reservado para o aperfeiçoamento das competências gerenciaisé decidido pelas próprias agências. O Ministério do Trabalho e da Adminis-tração Governamental encoraja as agências a reservar um montante ade-quado de recursos para implementar as intenções dessa estratégia.

Ao aplicar essa estratégia, o Ministério do Trabalho e da AdministraçãoGovernamental priorizará particularmente medidas que:

• resultem em um número maior de mulheres em postos de direção;• fortaleçam as interações entre as unidades e agências;• fortaleçam a abertura e a transparência na administração;• fortaleçam o trabalho contínuo voltado à melhoria do serviço público;• incrementem a capacidade dos dirigentes de fazer face a reade-

quações e projetos mais complexos;• propiciem a formação da alta direção do setor público;• assegurem a documentação necessária e a avaliação do trabalho

voltado ao desenvolvimento.

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PROMOVENDO AMUDANÇA NO MÉXICO1

1. INTRODUÇÃO

Em razão de seus antecedentes, a administração pública federal mexica-na desenvolveu-se de forma diferente daquela observada na maioria dospaíses da OCDE. Suas principais características são: mobilidade e flexibi-lidade totais, devido a pressões dos grupos políticos, na contratação edemissão de funcionários públicos experientes e em meio de carreira;existência de um sistema de carreira informal (em média, os funcionáriospúblicos permanecem na administração por vinte e cinco anos, assumin-do ao longo desse período diversos postos em diferentes ministérios ouagências); uma formação transversal informal, realizada no ambiente detrabalho, devido à alta mobilidade; grande flexibilidade necessária paraadaptação às mudanças; e titularidade dos funcionários sindicalizados.

Mesmo que um sistema de carreira informal tenha funcionado comrelativo sucesso na administração pública federal, as circunstâncias - taiscomo as competências técnicas avançadas exigidas atualmente para di-versos postos na administração pública federal, e a possibilidade de quediferentes partidos políticos possam governar o México - tornaram neces-sário o estabelecimento de um sistema de carreiras no serviço público,que assegure uma administração pública profissional e politicamente neutra.

Uma nova abordagem (nova no contexto político e histórico mexica-no) exige um processo de reforma global e ambicioso da administraçãopública. As principais metas são a eficiência, a eficácia e o melhor aten-dimento à população. Desnecessário dizer, uma inércia significativa pre-cisa ser vencida para que possam ser implantados uma nova cultura noserviço, novos processos e, em resumo, toda uma nova forma de condu-

1O presente estudo foi preparado e apresentado pelo Sr. Luís Guillermo Ibarra, Chefe da Agência de

Serviço Público, Ministério das Finanças e do Crédito Público, no encontro sobre GRH da OCDE,realizado em julho de 2000.

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zir a gestão pública. O sucesso nessa tarefa exige conhecimento, capaci-dade técnica e política e, especialmente, um plano bem construído, base-ado em um diagnóstico preciso da situação real e que defina objetivosclaros.

O Ministério das Finanças e a Controladoria Geral desempenharam umpapel preponderante nesse processo, ao passo que a responsabilidadepelo componente de gestão de recursos humanos (GRH) do processo dereforma foi atribuída à Unidade de Serviço Civil (USC) do Ministério dasFinanças. Essa agência detém poderes para regular o serviço públicofederal, planejar e manter o controle do orçamento destinado à área derecursos humanos e autorizar mudanças estruturais no âmbito dos minis-térios e das agências do governo federal.

2. A REFORMA DO SETOR PÚBLICO NO MÉXICO

Antecedentes geraisA administração pública federal mexicana comporta dois tipos de agen-tes: sindicalizados (450.000 postos ativos, sem considerar os professorese médicos) e não sindicalizados (39.000 postos de direção). Em razão dasrelações políticas que o Estado mantém com os sindicatos, incluindo aFederação de Sindicatos dos Trabalhadores do Serviço Estatal (FSTSE), osservidores públicos sindicalizados gozam dos benefícios proporcionadospor um regime de trabalho especial, provido pela Lei Federal para osTrabalhadores do Serviço Estatal, ao passo que os servidores públicosnão sindicalizados não gozam dos mesmos direitos.

Assim, a lei estabelece uma espécie de plano de carreira no serviçopúblico para os agentes sindicalizados, mesmo que sua operação se mos-tre repleta de problemas, ao passo que por mais de 70 anos a ausênciade um regime jurídico específico aplicável aos servidores públicos emfases intermediárias e avançadas da carreira impediu o estabelecimentode um serviço público federal.

Na administração pública federal mexicana não existiam processosformais de recrutamento e seleção ou de aperfeiçoamento profissional.As capacidades pessoais dos candidatos eram mais importantes do quecritérios técnicos e objetivos que assegurassem adequação ao posto ofe-recido, além de que o favorecimento político afetava igualmente o recru-tamento e o aperfeiçoamento de pessoal experiente.

A remuneração dos servidores públicos não se relacionava à ava-

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liação do cargo ou do desempenho. Os salários eram fixados deacordo com a hierarquia, sem levar em consideração diferenças deresponsabilidade, complexidade ou risco. Existia também uma flexi-bilidade injustificada quanto à concessão de bônus (pagamento pormérito), que criava ainda mais desigualdade e suscitava entre osservidores públicos a lealdade pessoal, e não institucional. Além domais, existiam cinco diferentes grupos de remuneração, o que refle-tia a capacidade política de alguns ministérios e agências para obtermais recursos econômicos.

O treinamento só era concedido a servidores públicos sindicalizados.Servidores públicos em etapas intermediárias e avançadas da carreira nãoparticipavam dos cursos de formação, pois era considerado essencial quenão se afastassem de suas funções. Por essa razão, esses servidores maisexperientes eram incapazes, por vezes, de adquirir novas ferramentastécnicas e competências administrativas que lhes permitissem aperfeiço-ar sua capacidade de gestão e de tomada de decisões. Além do mais, ogoverno federal não era legalmente obrigado a prover treinamento paraservidores públicos não sindicalizados.

Construindo o serviço público federalA Unidade do Serviço Civil (USC) foi encarregada de levar a cabo aconstrução de um serviço público federal que incrementasse a eficiênciana administração pública mexicana. Entretanto, faltava à USC uma organi-zação coerente e a capacidade operacional para executar seu mandato. AUnidade possuía procedimentos de tomada de decisão pesados, além deque lhe faltavam regras sobre GRH e procedimentos operacionais. Ob-servava-se igualmente um nível muito restrito de comunicação entre asdivisões da USC; a informação concentrava-se em algumas poucas pesso-as, criando dessa forma enclaves de poder na organização.

Em 1995, a USC instituiu uma equipe de pesquisa, com o intuito dereunir informações a respeito dos sistemas de serviço público em opera-ção na América e em outros continentes. Em 1996, a equipe de pesquisadesenvolveu um modelo para a administração pública federal mexicanaque compreendia os seguintes elementos:

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Escala de remuneração e bônusUma das primeiras medidas adotadas pela USC foi reestruturar o sistemade remuneração (salários, bônus e outros benefícios), de forma a torná-lomais transparente, justo e competitivo. Uma nova escala de salários foiintroduzida em 1995, com a implementação gradual de faixas de valoresem cada nível hierárquico. Em 2000, tal medida permitiu a implementaçãode uma escala de salários flexível, dividida em grupos hierárquicos, grausde responsabilidade (de acordo com a avaliação do cargo) e níveis salari-ais. A falta de transparência no sistema de remuneração, gerada pelaexistência dos bônus, também foi modificada, de forma a assegurar queos bônus e os benefícios adicionais se tornassem transparentes e eqüitati-vos.

Essas mudanças no sistema de remuneração exigiram uma redução daadministração pública federal, para que os custos orçamentários suple-mentares pudessem ser cobertos. Exigiu-se que ministérios e agênciasreduzissem em 30% as despesas salariais dos servidores públicos de altonível e de nível intermediário. Diversos regulamentos foram emitidos, demodo a induzir os ministérios e agências a economizar seus recursos.

O novo sistema de remuneração encontra-se descrito com precisão no Ma-nual de Pagamentos e Benefícios para Servidores Públicos de Nível Intermediárioe Alto Nível da Administração Pública Federal, lançado em janeiro de 2000. Pelaprimeira vez, um sistema moderno prevê promoções segundo a hierarquia, o

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grau de responsabilidades e o nível salarial, determinadas por meio de umsistema de avaliação das atribuições, que facilitará o funcionamento de umserviço público baseado no mérito, na administração pública federal mexicana.

Avaliação do desempenhoEm março de 2000, o Ministério das Finanças emitiu o regulamento queestabelecia as diretrizes para a avaliação de desempenho dos servidorespúblicos federais. Essas diretrizes forneciam um quadro geral ao qual cadaministério ou agência deveria se conformar no tocante ao estabelecimentode seus sistemas particulares de avaliação do desempenho. Os sistemasdeveriam entrar em vigor em julho de 2000, de forma a permitir aosministérios e agências a concessão de bônus e de aumentos salariais a seusservidores. Tais sistemas não permitirão apenas uma avaliação objetiva dosrecursos humanos, mas também ajudarão a avaliar as necessidades de trei-namento. Avaliações deverão ser feitas ao menos duas vezes por ano. Umainovação importante é que a avaliação do servidor público, em certoscasos, será realizada não apenas por seu superior, mas também por seuscolegas e subordinados (ou seja, avaliação 360 graus).

FormaçãoDe 1996 a 1999, a USC estabeleceu as bases necessárias para tornarcompulsória a formação para servidores públicos de nível intermediárioe alto nível. Em julho de 2000, o regulamento que estabelecia o esquemade formação geral dos servidores públicos federais foi publicado.

O sistema de formação se divide em três etapas: avaliação das neces-sidades de formação (ao longo do qual o sistema de avaliação do desem-penho é utilizado); execução da formação (associada às exigências docargo) e avaliação e monitoramento da formação.

O regulamento que disciplina a formação garantirá a todos os níveishierárquicos da administração pública federal o acesso ao aperfeiçoa-mento profissional. Tal inovação representa um avanço notável na admi-nistração pública federal mexicana, pois, conforme explicado anterior-mente, a formação era oferecida em caráter irregular e unicamente aosníveis operacionais (os escalões inferiores da estrutura hierárquica).

Ademais, pela primeira vez os resultados da formação serão avaliadose utilizados com o propósito de aperfeiçoar os programas de formação emensurar seu impacto global sobre o provimento de serviços pelos mi-nistérios. Tais ações permitirão a identificação das áreas a serem incluí-

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das na programação dos cursos. Espera-se que a avaliação não apenasreforce o aperfeiçoamento profissional, mas também que incremente aprodutividade, a eficiência e a sensibilidade das organizações da admi-nistração federal.

Base de dadosO Sistema de Informações Unificado (SIARH) também foi criado duranteo processo de reforma. O SIARH é uma base de dados sobre recursoshumanos acessível a todos os ministérios e agências do governo federal.Um Sistema de Afiliação Nacional agora reúne informações referentesaos seguintes aspectos: dados de ordem geral; educação; formação; ava-liação do desempenho e registros das promoções referentes a cada servi-dor público federal, entre outros dados. Adicionalmente, funciona comouma base de dados sobre postos vagos para todos os ministérios e agên-cias, que permitirá atribuir novos postos aos funcionários que não maisexerçam suas funções. O Sistema de Integração dos Orçamentos paraRecursos Humanos acelera os processos de integração, execução e acom-panhamento do orçamento global para os recursos humanos do governofederal. Finalmente, o Sistema de Estruturas Organizacionais permite oregistro automático de mudanças estruturais no âmbito dos ministérios eidentifica o servidor público que ocupa cada posto da administração pú-blica federal.

3. PROMOVENDO A MUDANÇA - UM EXEMPLO DE LIDERANÇA

A importância da liderançaAo longo do processo de transformação que culminou com o estabeleci-mento de um serviço público federal, diversas dificuldades que ameaça-vam a capacidade da USC de conduzir a mudança tiveram de ser vencidas.A modificação da cultura organizacional prevalecente na administraçãopública federal implicou em uma estratégia de liderança complexa, quedemandava, em primeiro lugar, uma mudança da própria culturaorganizacional da USC, de modo a torná-la capaz de conduzir a reformada área de recursos humanos com credibilidade. Ademais, suas ações emudanças, visto afetarem não somente o funcionamento dos ministérios eagências, mas também as próprias pessoas, precisavam ser legitimadaspelos níveis mais altos. Para cumprir essa tarefa, o presidente, por meiodo Ministério das Finanças, precisou persuadir o Congresso a incorporar

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no Decreto Orçamentário alguns regulamentos que proveriam suporte àsorientações e compartilhariam as responsabilidades pelas ações adotadas.

Estratégias de liderançaA redefinição da estrutura da USC e a mudança da cultura organizacionale profissional de todos os seus funcionários, de forma a permitir a condu-ção do processo de reforma de GRH, foram alcançadas por meio daimplantação de um sistema de garantia da qualidade (QS). Tal sistemacontribuiu para o desenvolvimento de uma nova cultura de serviço, noâmbito da organização da USC, em que a satisfação das necessidades eexpectativas dos clientes tornou-se o principal objetivo.

Pela primeira vez em sua história, a USC teve de definir claramentesua missão, visão, políticas de qualidade e os princípios de desempenhobásicos da organização. Tal transformação demandou a criação do ComitêDiretor de Qualidade (DCQ), do qual participavam os servidores públi-cos de alto nível da USC (isto é, o chefe da USC, juntamente com osdiretores gerais assistentes e os diretores).

Um vez vencidas essas etapas básicas, era necessário elevar a consci-ência dos funcionários da USC sobre sua missão, de sua visão e da impor-tância de se incrementar a qualidade dos serviços prestados. Com o intui-to de executar tal tarefa, o chefe da USC reuniu-se com os funcionáriosda unidade (340 pessoas) para explicar os propósitos do sistema e persu-adir os servidores públicos a assumir um papel ativo no cumprimentodessa meta ambiciosa. Ademais, o antigo presidente do National QualityAward (Prêmio de Qualidade Nacional, orientado para o setor privado)foi convidado para proferir uma palestra sobre os benefícios da gestão daqualidade total, de modo a introduzir uma perspectiva externa e motivaros funcionários.

Para que fosse capaz de implementar as decisões definidas pelo DCQe manter uma ligação permanente com as áreas operacionais da USC, umComitê Executivo de Qualidade (ECQ) foi estabelecido, contando com aparticipação de todos os funcionários públicos de nível intermediário (ouseja, diretores, diretores adjuntos e chefes de departamento). A principalfunção do ECQ é conceber o programa para a implementação das políti-cas de qualidade definidas pelo DCQ. Após a aprovação do programapelo DCQ, o ECQ tem a responsabilidade de implementá-lo, auxiliadopor grupos de trabalho específicos integrados por servidores públicos,que intervêm no processo em revisão, independentemente de seu nível

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hierárquico. Os grupos de trabalho são as células da estrutura de qualida-de: por meio deles, o DCQ recebe informações acerca da viabilidade daspolíticas definidas, o que constitui o melhor meio de se ter em conta osdesejos e as expectativas das pessoas com relação a seu trabalho.

Tanto o DCQ quanto o ECQ contribuíram para a identificação dasáreas que demandavam melhoria, o que incluiu a avaliação dos recursosnecessários à prestação dos serviços. Posteriormente, os servidores pú-blicos de todos os níveis da organização precisaram aprender a trabalharem equipe e a participar da redação dos procedimentos operacionais,além de revisar os regulamentos, com o intuito de desregulamentar esimplificar os procedimentos. O chefe da USC participou ativamente daimplementação do QS, e ainda o faz quando necessário.

Como resultado da revisão dos procedimentos, as exigências quanto àprestação dos serviços foram claramente definidas e desregulamentadas,permitindo dessa forma fixar um tempo de resposta controlado para cadaprocesso. Guias de serviço foram publicadas, de modo a promover acompreensão, nos ministérios e agências, acerca das exigências para aobtenção de autorizações. A responsabilidade pelas autorizações foi de-legada e os servidores públicos dos escalões mais baixos da organizaçãoforam dotados de poderes para tomarem decisões. A implementação doQS contribuiu para a identificação e a formação de líderes naturais emtodos os níveis da organização.

Na maioria dos casos, tais pessoas foram designadas pelos diretoresgerais adjuntos como agentes ISO de mudança, responsáveis por facilitar,monitorar e emitir recomendações acerca do desempenho do QS. Atual-mente, o chefe da Unidade monitora os tempos de resposta e a qualidadedos serviços prestados, de modo a ser capaz de prever as medidas ne-cessárias para mantê-los dentro dos limites definidos. Juntamente com osdiretores gerais adjuntos, ele também visita regularmente as diversas áre-as da Unidade para avaliar o ambiente de trabalho, verificar se as políti-cas de qualidade têm sido seguidas e receber, em primeira mão, feedbackacerca das expectativas e necessidades pessoais.

É importante indicar que o QS tem contribuído para avaliar as compe-tências de liderança dos diretores, diretores adjuntos e chefes de departa-mento, visto ter-se desenvolvido uma competição saudável entre as áreasoperacionais da USC. Tal fato orientou o modo como os cursos de forma-ção para a liderança precisam ser providos e alertou o DCQ para que seconcentre nos servidores públicos em meio de carreira que demonstrem

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capacidade de liderança mais fraca.Já em 1997, tornou-se manifesto que o QS funcionava de modo

satisfatório, de modo que o DCQ decidiu registrar todos os processos eserviços prestados de acordo com os padrões de afirmação de qualidadeda International Standards Organization (ISO). Para tornar a tarefa maisdesafiadora, o padrão ISO 9001 foi escolhido. O ISO 9001 é o padrãoque apresenta maior dificuldade para ser atendido, visto abarcar todo oprocesso de produção de bens e serviços, desde sua concepção até seufornecimento. Desnecessário dizer, pouquíssimas empresas privadas noMéxico e em todo o mundo foram capazes de certificar seus padrões dequalidade em conformidade com o padrão ISO 9001.

Em julho de 1999, a USC conseguiu que seu QS fosse registrado peloInstituto de Gestão da Qualidade do Canadá, a principal organização deregistro da América do Norte e, também, a que preside a IQNet, uma redede 28 organizações de registro de diferentes países. De acordo com asinformações de que dispomos, tal certificação torna a USC a única agênciade um governo federal no mundo a obter uma certificação completa detodos os seus serviços e processos nos termos do padrão ISO 9001.

Atualmente, a USC tem trabalhado na preparação de um guia sim-plificado sobre a implantação de sistemas de garantia da qualidade emorganizações do setor público. Este documento tem como propósito contri-buir para que os ministérios e agências implementem o QS como um modode aperfeiçoar a sensibilidade do governo às necessidades da população.

4. CONCLUSÃO

Um dos maiores desafios em um processo de reforma surge quando aunidade administrativa, responsável por conduzir a mudança, ocupa umaposição hierárquica inferior à das unidades que demandam seus serviços.Este era o caso da USC, e de outras unidades de planejamento orçamen-tário do Ministério das Finanças, onde os servidores públicos que deman-davam seus serviços ocupavam postos mais altos do que os dos chefesdessas unidades.

Embora o controle do orçamento represente o exercício de um poderconsiderável sobre os ministérios e agências, é importante para aquelesque o exercem legitimar suas decisões e ações, com vistas a não geraremconflito político e serem capazes de conduzir a mudança. Nesse sentido,as ações adotadas pela USC para incrementar a qualidade de seus servi-

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ços e demonstrar transparência e imparcialidade, com respeito ao modocomo as decisões que afetam os ministérios e agências são tomadas,proporcionaram credibilidade à organização e contribuíram para que fos-sem evitados confrontos desnecessários, permitindo assim a implementaçãodas medidas mencionadas anteriormente.

A USC e as áreas responsáveis pela GRH na administração públicafederal publicarão a regulamentação que estabelece o esquema geral deformação. Foram necessárias várias reuniões com as áreas responsáveispela GRH em todos os ministérios e agências para persuadi-las a respeitoda importância de aperfeiçoar os programas de formação; além dissoforam introduzidos “bloqueios” no orçamento federal para salvaguardaros recursos necessários à formação. Ademais, a Controladoria Geral esta-beleceu um mecanismo destinado a avaliar a eficácia dos recursos inves-tidos em formação.

É importante mencionar que o processo de reforma da GRH, para quepudesse ser bem-sucedido, precisou oferecer benefícios também aosfuncionários sindicalizados. Por essa razão, diversas medidas foramadotadas para incrementar sua renda, desde o início da administração dopresidente Zedillo, com a concordância da FSTSE. Um novo benefícioadicional foi criado como um incentivo para que os trabalhadores sindica-lizados se formassem e desenvolvessem suas competências pessoais.Além disso, os regulamentos referentes à avaliação do desempenho fo-ram revisados e aperfeiçoados, a fim de tornar compulsória a avaliaçãodas necessidades de formação desses funcionários.

Atualmente, para que possamos regulamentar e implantar um sistemade recrutamento e seleção de servidores federais, incluindo servidores denível intermediário e de alto nível, foi implementado um programa experi-mental, em caráter voluntário, em sete ministérios. Para isso, cada ministé-rio escolheu as divisões nas quais o programa será aplicado. As divisõesdeverão definir as exigências correspondentes a cada um de seus postos eelaborar os exames de seleção e os procedimentos administrativos a seremutilizados para preencher os postos. Caso o programa experimental sejabem sucedido, será implementado na administração pública federal.

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COMPETÊNCIAS EXECUTIVAS ESSENCIAIS

CONDUZIR A MUDANÇA

Aprendizagem contínua - Compreende a essência das novas informa-ções; domina os novos conhecimentos técnicos e de negócios; reconheceos próprios pontos fortes e fracos; busca o auto-desenvolvimento; procu-ra obter feedback das pessoas e aproveita as oportunidades para adquirirnovos conhecimentos.

Criatividade e inovação - Considera as situações sob um novo ângu-lo e aplica soluções inovadoras para aperfeiçoar a organização; cria umambiente de trabalho que estimula a reflexão criativa e a inovação; con-cebe e implementa novos programas/processos de ponta.

Consciência do mundo exterior - Identifica e mantém-se atualizadoacerca das principais políticas e tendências econômicas, políticas e sociais,nacionais e internacionais, que afetem as organizações. Compreende pla-nos de curto e longo prazo e determina como estar melhor posicionadopara adquirir uma vantagem competitiva na economia mundial.

Flexibilidade - Sempre aberto a mudanças e a novas informações:adapta seu comportamento e seus métodos de trabalho em função dasinformações ou situações novas, ou de obstáculos imprevistos. Ajusta-serapidamente a novas situações que demandem atenção e resolução.

Capacidade de adaptação - Suporta efetivamente a pressão; não sedeixa abater e mantém-se otimista e persistente, mesmo em situaçõesadversas. Recupera-se rapidamente dos reveses. Equilibra efetivamentea vida privada e profissional.

Motivação para o trabalho - Cria e sustenta uma cultura organizacional

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que encoraja os outros a proverem a qualidade de serviço essencial para umalto desempenho. Permite aos outros adquirirem as ferramentas e o suportede que necessitam para trabalharem bem. Demonstra comprometimento como serviço público. Influencia os outros para que demonstrem senso de servi-ço e o desejo de contribuir eficazmente para o cumprimento das missões.

Reflexão estratégica - Formula estratégias eficazes e consistentescom os negócios e a estratégia competitiva da organização em uma eco-nomia global. Examina questões afetas a políticas e ao planejamentoestratégico, com uma perspectiva de longo prazo. Determina os objetivose estabelece prioridades; prevê ameaças potenciais ou oportunidades.

Visão - Demonstra uma visão de longo prazo e age como elementocatalisador para a mudança organizacional; faz surgir uma visão comparti-lhada entre sua equipe. Persuade os outros a traduzirem sua visão emação.

CONDUZIR AS PESSOAS

Gestão de conflitos - Identifica e adota as medidas necessárias paraevitar confrontos indesejáveis. Gerencia e soluciona conflitos e desacor-dos de modo positivo e construtivo, a fim de reduzir ao mínimo seuimpacto negativo.

Consciência cultural - Inicia e gerencia intercâmbios culturais embenefício da organização. Valoriza a diversidade cultural e outras diferen-ças individuais na força de trabalho. Assegura que a organização se bene-ficie com essas diferenças e que os funcionários sejam tratados de modojusto e eqüitativo.

Integridade/Honestidade - Instaura a confiança mútua; fomenta umacultura que estimule os altos padrões éticos; comporta-se de modo justo eético com os outros, e demonstra um senso de responsabilidade corporativae de comprometimento com o serviço público.

Capacidade de constituir equipes - Inspira, motiva e orienta osoutros para o cumprimento dos objetivos. Desenvolve e mantém de modoconsistente relações de trabalho cooperativas. Encoraja e facilita a coope-

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ração no âmbito da organização e com grupos de clientes; fomenta oengajamento, o espírito de equipe, o orgulho, a confiança. Desenvolve acapacidade de liderança de outras pessoas por meio do aconselhamento,da tutoria, de recompensas e da orientação de seus funcionários.

BUSCAR RESULTADOS

Prestação de contas - garante que controles efetivos sejam desenvolvi-dos e mantidos, de modo a assegurar a integridade da organização. Asse-gura sua própria responsabilização e a dos outros membros da equipepelas regras e atribuições. Assegura que os projetos em áreas de respon-sabilidade específicas sejam concluídos na data esperada e dentro doslimites orçamentários. Monitora e avalia planos; privilegia os resultados ea mensuração de sua consecução.

Foco no cliente - Equilibra os interesses de uma variedade de clien-tes; reajusta prontamente as prioridades para responder a demandas pre-mentes e mutáveis de seus clientes. Prevê e satisfaz as necessidades deseus clientes; oferece produtos finais de qualidade; mostra-se compro-metido com o aperfeiçoamento contínuo dos serviços.

Capacidade de tomada de decisão - Exercita uma boa capacidadede julgamento, ao tomar decisões judiciosas e bem informadas, percebe oimpacto e as implicações das decisões; toma decisões efetivas e conve-nientes, mesmo quando os dados disponíveis são limitados ou as solu-ções produzem conseqüências indesejáveis; demonstra ser pró-ativo eorientado para realizações.

Espírito empreendedor - Identifica oportunidades a serem desenvol-vidas e novos produtos e serviços no âmbito ou fora da organização. Mos-tra-se pronto a assumir riscos; empreende ações que envolvam um riscocalculado a fim de alcançar uma vantagem ou benefício reconhecido.

Capacidade de solucionar problemas - Identifica e analisa os pro-blemas; distingue entre informações relevantes e irrelevantes para tomardecisões lógicas; fornece soluções para problemas individuais eorganizacionais.

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Credibilidade técnica - Compreende e aplica apropriadamente osprocedimentos, exigências, regulamentos e políticas relacionadas comconhecimentos especializados. É capaz de tomar decisões judiciosas emmatéria de recrutamento e de recursos materiais para responder às ne-cessidades de formação e desenvolvimento. Compreende as relaçõesentre competências administrativas e necessidades das missões.

PERSPICÁCIA

Gestão financeira - Demonstra uma compreensão ampla acerca dosprincípios de gestão financeira, além do conhecimento de técnicas co-merciais necessário para assegurar níveis de financiamento apropriados.Prepara, justifica e/ou administra o orçamento em seu domínioprogramático; estabelece suas prioridades mediante considerações decusto/benefício; monitora as despesas relacionadas à execução dos pro-gramas e políticas. Identifica abordagens que permitam uma relação cus-to/benefício adequada. Gerencia as compras e os contratos.

Gestão de recursos humanos - Avalia as necessidades correntes efuturas de recursos humanos com base nos objetivos organizacionais e narealidade orçamentária. Lançando mão dos princípios de mérito, asseguraque os membros da equipe sejam adequadamente selecionados, forma-dos, utilizados, avaliados e recompensados; adota as medidas corretivasnecessárias.

Gestão de tecnologia - Lança mão de soluções eficientes e dotadasda adequada relação custo/benefício, a fim de integrar a tecnologia aoambiente de trabalho, e aperfeiçoa a eficácia dos programas. Desenvolveestratégias fazendo uso de novas tecnologias que propiciem a tomada dedecisões. Compreende o impacto exercido por mudanças tecnológicas naorganização.

FOMENTAR COALIZÕES/COMUNICAÇÃO

Capacidade de influenciar/negociar - É capaz de persuadir as outraspessoas; estabelece o consenso por meio de concessões mútuas; con-quista a cooperação de outras pessoas para obter informações e cumprirseus objetivos; facilita situações em que todos ganham.

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Habilidades inter-pessoais - Considera e responde apropriadamen-te às necessidades, sentimentos e capacidades de diferentes pessoas, emdiferentes situações; é dotado de tato, compreensão e sensibilidade, etrata os outros com respeito.

Comunicação oral - Profere apresentações orais claras e convincen-tes para indivíduos ou grupos; escuta efetivamente e esclarece informa-ções sempre que necessário; facilita um intercâmbio produtivo de idéiase fomenta uma atmosfera aberta de comunicação.

Parcerias - Desenvolve redes de comunicação e constitui alianças,participa de atividades trans-funcionais; colabora com agentes externos,e encontra pontos em comum com uma gama crescente de interlocutores.Utiliza os contatos para edificar e fortalecer bases de apoio internas.

Refinamento político - Identifica as políticas internas e externasque podem exercer impacto sobre o trabalho da organização. Abordacada situação problemática com uma percepção precisa da realidadeorganizacional e política; mostra-se consciente do impacto de diferentesmodos de ação possíveis.

Comunicação escrita - Expressa fatos e idéias por escrito de formaclara, convincente e organizada.