LIDERANÇA

SESSÃO 3 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional

Estudo sistemático das ações e das atitudes das pessoas dentro das organizações. (Robbins, 2004)

ABORDAGENS AO COMPORTAMENTO HUMANO

Determinantes:

• Disposições INDIVIDUAIS

• Fatores SITUACIONAIS

PERSONALISTAS - (ANÁLISE DE VARIÁVEIS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

INTERACIONISTAS - (ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E SITUAÇÕES)

SITUACIONISTAS - (ANÁLISE DAS CARATERISTICAS DA SITUAÇÃO)

TENDÊNCIA: Dar relevo aos fatores individuais em detrimento dos contextuais

“ERRO FUNDAMENTAL DA ATRIBUIÇÃO”

“Todas as pessoas possuem certas caraterísticas ou atributos que vão influenciar o seu comportamento, quer ao nível

da sua vida pessoal, quer ao nível da sua vida profissional”.

Sousa (2006)

VERTENTES DO CONHECIMENTO INDIVIDUAL

• Identidade (quem é?)

• Conhecimentos (o que sabe?);

• Experiência (o que sabe fazer?);

• Personalidade (como é?);

• Atitudes e valores (como se comporta?);

• Aspirações e expectativas (o que o motiva?).

AGENDA

1. Vertentes do conhecimento individual

2. Inteligência Emocional

3. Motivação e Satisfação

4. Comunicação

VALORES

“Crenças fundamentais relativamente estáveis no tempo, que um individuo considera ser importantes e têm impacto nas

atitudes, na perceção e comportamentos.”

Daft (2005:105)

Dos valores abaixo escolha os cinco que considera mais importantes em contexto de trabalho

Organização

Grupo

Individuo

Disciplina Honestidade Sacrífico Humildade Credibilidade Coragem Integridade Altruísmo Rigor Ética

Autenticidade Respeito Eficácia Humanidade Espírito de missão Profissionalismo Camaradagem Mérito Abnegação Compromisso

Inovação Dedicação Superação Cooperação Confiança Honra Liderança Lealdade Responsabilidade Coerência

ATITUDE

Predisposição positiva ou negativa sobre eventos, pessoas, coisas.

Componentes:

➢ Cognitiva; ➢ Afetiva;

➢ Comportamental

“O pessimista queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas.”

William George Ward

PERCEÇÃO

Perceção é, em psicologia, neurociência e ciências cognitivas, a função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas, para atribuir significado ao seu meio. (Robbins, 2005)

Consiste na aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos sentidos.

Do ponto de vista psicológico ou cognitivo, a perceção envolve também os processos mentais, a memória e outros aspetos que podem influenciar na interpretação dos dados percebidos.

Perceção organizacional, refere-se a um senso de observação e análise do ambiente da organização. (…) é possível identificar as necessidades de melhoria dentro do ambiente de trabalho, bem como fatores positivos que

podem ser fortalecidos.

Perceção externa, são identificados comportamentos provocados por situações ou pelo ambiente em que o indivíduo

está inserido (…) Na perceção interna, são comportamentos realizados por estímulos pessoais, como sentimentos, emoções, experiências

passadas e expectativa do observado (…)

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

“Capacidade que a pessoa tem de perceber, identificar, compreender e gerir as suas próprias emoções e as dos outros.”

Goleman (1998)

Experiência

Atitude Autonomia

Zona de

conforto Autoestima

Autoconfiança

Otimismo

Pessimismo

O modelo de Goleman (1998) refere que a eficácia da liderança se alicerça em diversas características de personalidade e competências, na IE, sugerindo que quase 90% das necessárias para o sucesso da liderança são de natureza emocional

e social.

Cinco dimensões: 1. Conhecimento das emoções próprias

2. Gestão das emoções

3. Automotivação

4. Reconhecimento das emoções nos outros

5. Gestão dos relacionamentos

“Capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber

regulá-la em si próprio e nos outros."

Salovey & Mayer (2000)

Dimensões da IE:

• Gerir as emoções para atingir objetivos específicos

• Compreender as emoções, linguagem emocional e os sinais associados às emoções

• Usar as emoções para facilitar o pensamento

• Perceber as emoções próprias e dos outros

Mayer et al (2008:507)

Própria Outros

Co

nsc

iên

cia

C

om

po

rta

me

nto

Daft (2008:146)

Gestão

emocional

Tolerância

Flexibilidade

Escutar

Dialogar

Motivar

Espirito e atitude

positivos

Foco na equipa e não em si mesmo

Auto

Controlo

MOTIVAÇÃO

“Se queres construir um navio, não comeces por chamar as pessoas para irem buscar a madeira, preparar as ferramentas,

atribuir funções e distribuir o trabalho, mas desperta primeiro

O Principezinho, Saint-Exupéry

Questões

Quais os fatores que mais motivam profissionalmente?

Da sua experiência profissional, quais os aspetos que privilegia para motivar os seus subordinados?

• Condições de trabalho

• Relacionamento interpessoal

• Prestígio do cargo

• Autonomia decisória

• Tratamento da chefia

• Relevância do trabalho

• Reconhecimento em tempo

• Número de subordinados

• Compensação salarial

• Realização pessoal

O que é a motivação?

MOTIVO + AÇÃO – a força (motivo) que leva à ação; a palavra vem do latim moveres, mover. Está diretamente ligada

aos nossos desejos, necessidades e vontades.

“Motivation refers to the forces either internal or external to a person that arouse enthusiasm and persistence to pursue

a certain course of action”.

É a força que impele o ser humano a agir:

• Intrínseca – reside na própria pessoa (Automotivação)

• Extrínseca- com origem em fatores externos o Reforço (elogios, recompensas, etc.)

o Receio de Punição

É a força que impele o ser humano a agir: Energia interior

• Intrínseca

• Extrínseca

o Liderança

o Exercício da competência disciplinar

o Gestão de pessoal

Motivação Individual

Decorre da pessoa estar convicta e ter vontade em agir. Manifesta-se pelo entusiasmo e pelo empenho que a pessoa coloca na tarefa que executa.

“Corrigir, ajuda; encorajar, ajuda ainda mais”. Goethe (citado na Revista Dirigir nº 117)

MOTIVAÇÃO – é o impulso que estimula o indivíduo para uma atividade que transcende a satisfação imediata.

Contributos da motivação?

• Elevados padrões de desempenho;

• Produtividade.

Desempenho = Motivação x Capacidade

MOTIVAÇÃO = ≠ ≤ ≥ SATISFAÇÃO

Reforço

INSATISFAÇÃO ➔SATISFAÇÃO

DESCONTENTES

• Apreciam o trabalho

• Não apreciam as condições para a sua

realização

ENTUSIASTAS

• Apreciam o trabalho

• Apreciam as condições para a sua

realização

RESIGNADOS

• Não gostam do trabalho

• Não gostam das condições

para a sua realização

ACOMODADOS

• Não gostam do trabalho

• Apreciam as condições

para a sua realização

Motivação e Satisfação

Motivação “natureza cognitiva Autoeficácia Satisfação “natureza afetiva”

Teorias de motivação

• Teoria das necessidades de Maslow

• Teoria ERG de Aldelfer

• Teoria dos motivos de McClelland

• Teoria bifactorial de Herzberg

• Teoria da equidade de Adams Teoria das expectativas de Vroom

• Modelo das características do trabalho de Hackman & Oldham

MASLOW – TEORIA DAS NECESSIDADES

A motivação do ser humano está diretamente ligada à satisfação das suas necessidades

MO

TIV

AÇ

ÃO

D

ES

MO

TIV

AÇ

ÃO

AUTOMOTIVAÇA O

MOTIVAÇA O HUMANA

As necessidades humanas motivam o comportamento. "… à medida que os aspetos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, podem deslocar o seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas” (Maslow)

A Teoria da Motivação Humana de Abraham Maslow parte da ideia de que uma necessidade satisfeita deixa de ser

fonte de motivação para o comportamento; Por outro lado, uma necessidade não satisfeita afeta diretamente o comportamento humano como fator desmotivador.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO – ALDERFER MCCLELLAND

Necessidades Cunha et al (2003)

Maslow Alderfer McClelland

Necessidades de Existência:

Incluem todos os desejos

materiais e fisiológicos (ex.

comida, água, ar,

segurança, sexo, etc.).

Primeiros dois níveis de

Maslow.

Necessidades de Relação: referem-se

à motivação que s pessoas têm para

manter relações interpessoais

(envolvimento com família, amigos,

colegas de trabalho e patrões).

Terceiro e quarto níveis da

pirâmide de Maslow.

Necessidades de Crescimento: referem-se

ao desejo intrínseco de desenvolvimento

pessoal, às necessidades de estima e autorrealização (desejo de ser

criativo, produtivo e completar tarefas

importantes).

Quinto nível (topo da pirâmide) de

Maslow.

Necessidade de

Realização: reflete a

vontade de atingir

objetivos que apresentam

algum desafio; de fazer

alguma coisa melhor do que anteriormente

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO – HERZBERG

TEORIAS DE MOTIVAÇÃO – VROOM

Teoria das Expetativas de VROOM

• Expetativa

• Valência

• Instrumentalização

Necessidade de Poder: vontade de

controlar, influenciar e ser

responsável pelas outras pessoas

Preocupa-se com o prestígio Necessidade de Afiliação:

traduz o desejo de estabelecer

relações pessoais próximas Procura aprovação dos outros

para as suas opiniões e

atividades

nem

satisfação

nem

insatisfação

Desenvolvimento Reconhecimento

Responsabilidade Autonomia

Crescimento

Chefia Condições Trabalho

Relações interpessoais Salário

Fatores motivadores

influenciam os níveis de satisfação

Fatores higiénicos influenciam os

níveis de insatisfação

Teoria Bifatorial de

Frederick Herzberg

Elevada

satisfação

Elevada insatisfação

Daft (2008:231)

Abordagem cognitiva: • O comportamento e o desempenho resultam de uma

escolha consciente; • O comportamento escolhido é aquele que conduz a

maior ganho.

Força Motivacional

que dirige o comportamento

EXPETATIVA - Grau de convicção de que o esforço conduzirá a um desempenho bem sucedido /

recompensa

VALÊNCIA - Valor afetivo que representa para a pessoa / recompensa positiva e muito

desejada

INSTRUMENTALIZAÇÃO -

Obtenção de resultados que conduzam a consequências positivas / recompensas que

permitam alcançar outros desejos

TEORIAS DE MOTIVAÇÃO – ADAMS (EQUIDADE)

JUSTIÇA

• Destaca a perceção pessoal de cada um sobre a justiça relativa numa situação laboral;

• Compara desempenhos e benefícios individuais;

• Compara desempenhos e benefícios entre pessoas em situações

• análogas;

• Revela que uma pequena iniquidade aos olhos do líder pode ser muito importante para quem é afetado.

TEORIAS DE MOTIVAÇÃO – HACKMAN & OLDHAM

EXPETATIVA - Grau de convicção de que o esforço conduzirá a um desempenho bem sucedido /

recompensa

VALÊNCIA - Valor afetivo que representa para a pessoa / recompensa positiva e muito

desejada

INSTRUMENTALIZAÇÃO -

Obtenção de resultados que conduzam a consequências positivas / recompensas que

permitam alcançar outros desejos

ELEVADA

Crença de que um esforço elevado permite alcançar o resultado

desejado

ELEVADA

Valorização do que a

organização tem para oferecer

ELEVADA

Perceção de que é necessário alcançar um elevado nível de desempenho para

obter os resultados pretendidos

Equidade:

rácios iguais

Iniquidade

favorável:

Rácio maior

Iniquidade

desfavorável:

Rácio menor

Resultados recebidos

Contributos do próprio

Resultados recebidos

Contributos dos outros

Vs

LIDER ENQUANTO AGENTE MOTIVADOR

MOTIVAR = CRER + QUERER + INFLUENCIAR

“É impossível motivar outra pessoa se não estiver motivado”

Denny (1998:21)

ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS

• Os líderes devem ser sensíveis às diferentes necessidades e desejos dos seus trabalhadores;

• Os trabalhadores devem ser tratados de forma justa e equitativa;

• Os líderes devem clarificar qual o esforço que conduz ao desempenho eficaz;

• As organizações devem implementar metas que tenham forte valência positiva para os seus membros.

“It is not enough to do our best. Sometimes we have to do what is required.”

Churchil (citado por Thomas 2008)

ELEMENTOS CARATERIZADORES DE UM GRUPO

Grupo (Pessoas)

• Objetivo comum

• Interação

• Influência mútua

• Cultura

• Pertença • Interdependência

ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

1. FORMAÇÃO Estudo mútuo / relações interpessoais / tarefas

2. TUMULTAÇÃO Confrontação / subgrupos / luta de poder

3. NORMALIZAÇÃO

Trabalho em conjunto / padrões / responsabilização

4. REALIZAÇÃO

Maturidade / espirito de equipa / desempenho /eficácia

COMUNICAÇÃO

COMPETÊNCIAS COMUNICACIONAIS

• Oral o Menos estruturada

o Espontânea

o Voz ativa

• Escrita o Pensada, estruturada e formal

o Sintaxe elaborada e léxico variado

o Voz passiva privilegiada

➢ Uso correto da linguagem

➢ Adequação da comunicação à formalidade da situação

➢ Clareza e simplicidade

FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO

• Influenciar, motivar, dar feedback…

• Transmitir ordens, controlar, negociar …

• Transmitir e partilhar informação

• Expressar sentimentos

• Emitir opiniões

• Coordenar processos de trabalho

• Estabelecer e manter relações interpessoais, e conviver em sociedade.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

ESCUTA ATIVA

Ouvir é algo muito mais complicado do que o processo físico da audição

• Processo consciente;

• Voluntário;

• Dar sentido ao que ouvimos.

CAPACIDADE DE ESCUTA ATIVA

• Estabelecer uma relação empática;

• Prestar atenção;

• Evitar distrações e distrair os outros;

• Esforçar-se por compreender;

• Colocar questões bem elaboradas;

Comunicação Descendente Discursos

Diretivas Despachos

Ordens de serviço Avaliação

Objetivos, ordens, instruções, procedimentos, informação …

Relatos, relato rios Informaço es, comunicaça o de problemas, sugesto es, ocorre ncias …

Comunicação Ascendente

Canais formais

Comunicação Horizontal Coordenação interdepartamental

• Exibir expressões faciais e postura adequadas;

• Não interromper.

- Elemento chave da comunicação -

“Possuímos dois ouvidos e apenas uma língua para que possamos ouvir melhor e falar menos”.

Diógenes (filósofo grego)

FILTROS

Mensagem

• Conhecimentos

• Juizos iniciais

• Preconceitos

• Experiência

• Interesses

• Valores

• Ego

Significado

BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

• Falta de clareza da comunicação;

• Sobrecarga de informação;

• Tempo;

• Problemas tecnológicos;

• Deficiente escuta ativa;

• Interesse e motivação;

- Comunicação pobre ou inexistência de comunicação -

ESTILOS DE COMUNICAÇÃO

Passivo

• Fala a medo e num tom muito baixo;

• Atua timidamente;

• Evita o conflito para não desagradar aos outros;

• Não expõe os seus pontos de vista;

• Sente-se desconfortável quando é desrespeitado, mas não toma posição firme.

Agressivo

• Defende os pontos de vista de modo impetuoso;

• Desrespeita os direitos dos outros;

• Tenta dominar os outros através de uma postura de superioridade;

• Tem dificuldade em lidar com a discordância;

• Mostra-se irritado quando confrontado;

• Eleva frequentemente o tom de voz.

Assertivo

• É direto, franco e honesto relação com os outros;

• Não admite ações desrespeitadoras e atua com serenidade;

• Defende os seus pontos de vista de modo construtivo;

• É firme na defesa das suas ideias, mas aceita discuti-las sem ansiedade e irritação (está aberto a novos

pontos de vista).

ASSERTIVIDADE NA COMUNICAÇÃO

Capacidade de proferir as palavras certas no tempo e lugar adequados e da forma correta, reforçando a mensagem com uma comunicação não verbal coerente.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO (PERDAS)

Emissor Aquilo que quero dizer 100%

Aquilo que digo 80%

Recetor Aquilo que ouve 60%

Aquilo que compreende 40%

Aquilo que retém 30%

“The biggest problema with communication is the illusion that it has been accomplished”.

George Bernard Shaw (cit. por Runde & Flanagan 2008)

É fundamental que cada indivíduo tenha a perfeita noção do seu contributo, no seio do respetivo grupo de trabalho, para o cumprimento da missão da organização.

SESSÃO 4 – COMANDO, GESTÃO E LIDERANÇA

COMANDO

FUNÇÃO DE COMANDO

A função comando traduz-se no exercício da autoridade que é conferida a um militar para dirigir, coordenar e controlar

comandos, forças, unidades e estabelecimentos.

EMFAR; art. 35.º; nº1

O exercício da autoridade conferido pelas leis e regulamentos é acompanhado da correspondente responsabilidade, que

não é delegável, sendo o comandante o único responsável, em todas as circunstâncias, pela forma como as forças ou unidades subordinadas cumprem as missões atribuídas.

EMFAR; art. 35.º; nº2

AUTORIDADE ➔ Poder de tomar decisões, influenciar pessoas e comportamentos e de ser obedecido pelo grupo

RESPONSABILIDADE ➔ Obrigação resultante da aceitação da autoridade

O Comandante além de cumprir tem de fazer cumprir a disciplina, e garantir:

• Cumprimento dos deveres militares, leis e regulamentos;

• Aceitação dos valores militares fundamentais e pelo sacrifício dos interesses individuais em favor do interesse coletivo;

• Dedicação integral e permanente ao serviço;

• Conduta e postura éticas;

• (…).

PODER E INFLUÊNCIA

Poder da posição Obediência

Formas:

• Legitimo

• Coercivo

• Recompensa

Comando

Poder &

Influe ncia

Compete ncias

Confiança

Gesta o

• Informacional

➢ Direito de decidir e dirigir os outros

➢ Competência disciplinar

➢ Acesso à informação

CONCEITO DE LIDERANÇA

1. É o processo através do qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos a alcançar um objetivo comum. Northouse (2010)

• Intenção

• Ação

• Resultado

2. É uma relação de influência entre o líder e liderados destinada a mudanças reais e resultados que reflitam propósitos comuns.

Rost (1993)

3. É um processo de influenciar as pessoas através de um propósito, direção e motivação para cumprir a missão e

melhorar a organização.

Army Doctrine Reference Publication No. 6-22

Depois de analisar 221 definições de liderança, presentes em 587 livros ou artigos, escritos entre 1900 e 1990, Joseph Rost chegou à seguinte conclusão:

“O (…) problema com os estudos de liderança enquanto disciplina académica, e com as pessoas que exercem liderança, é que nem os académicos nem os praticantes têm sido capazes de definir liderança com precisão, exatidão e concisão,

para que as pessoas sejam capazes de a identificar corretamente (…)”

Joseph Rost (Leadership For The Twenty-First Century, 1991)

4. É o processo de influenciar os outros a compreender e concordar com as necessidades e a forma de as satisfazer

e o processo de promover o esforço individual e coletivo para atingir os objetivos comuns

Yulk (2010)

As definições de liderança são influenciadas pelo contexto temporal

Finalidade Mudança para atingir um estado desejável futuro correspondente a propósitos comuns do líder e dos liderados

Influência

Não passiva

Recíproca

Multidirecional

Influência

Propósito

Direção

Motivação

Finalidade Cumprir a missão & Melhorar a organização

Influência

Compreensão

ConcordÂncia

Adesão

Finalidade Compromisso e esforço na concretização dos objetivos

1920s ➔ Abordagem dos Traços

1940s ➔ Abordagem Comportamental

1960s ➔ Abordagem Contingencial

Hoje ➔ Abordagem situacional/Integrativa

A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e

o sucesso das organizações de que são membros.

House et al. (1999)

PODER E INFLUÊNCIA

Compromisso ➔ Poder pessoal (Expertise; Referência; Ligação) ➔ Capacidade; Carisma; Fonte de Inspiração

• Integridade

• Capacidade de decisão

• Competência

• Visão

Hogan & Kaiser (2005)

FUNÇÃO DO PODER

É a capacidade de exercer influência sobre os outros, induzindo a aceitação de ordens e, consequentemente, afetando as

suas decisões, atitude e comportamentos.

Complementada com uma componente instrumental para cumprir e fazer cumprir as tarefas.

INFLUÊNCIA

Processo transacional no qual um indivíduo ou grupo atua com o propósito de modificar o comportamento de um outro

sujeito ou grupo num determinado sentido.

Rego (1997)

A capacidade de influência advém não só das bases de poder que o líder possui, como também da forma como as

operacionaliza.

Esta capacidade advém de várias fontes de poder e é exercida através da adoção de estratégias de influência.

É o processo de influência em que o líder ganha a confiança e respeito dos subordinados e os conduz em direção aos

objetivos sem contar excessivamente com a autoridade da posição.

Taylor et al. (2009:101)

Influência

Motivar

Habilitar

Finalidade Desenvolvimento na concretização dos objetivos

Mais do que invocar o seu estatuto de autoridade, o líder necessita de ser capaz de, relativamente aqueles que dirige,

levá-los a reconhecer essa autoridade.

Araújo (2008:9)

É o processo de influência em que o líder ganha a confiança e respeito dos subordinados e os conduz em direção aos

objetivos sem contar excessivamente com a autoridade da posição.

Taylor et al. (2009:101)

Termos como influência, poder e autoridade estão em perfeita sintonia com as questões relativas à liderança.

A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e

o sucesso das organizações de que são membros.

House et al. (1999)

COMPETÊNCIAS NUCLEARES DO LÍDER

Liderar

outros

Estender a

influência além da cadeia de

comando

Liderar pelo exemplo Comunicar

Lid

era

r

➢ Providenciar

propósito, motivação

e inspiração;

➢ Reforçar padrões;

➢ Balancear a missão e

o bem-estar da

equipa.

➢ Construir a confiança para

lá da linha de autoridade;

➢ Compreender a esfera,

meios e limites da

influência;

➢ Negociar, construir

consensos e resolver

conflitos.

➢ Mostrar caráter;

➢ Liderar com confiança

em situações adversas;

➢ Demonstrar

competência.

➢ Escutar ativamente;

➢ Declarar objetivos de

ação;

➢ Assegurar partilha de

conhecimento.

ADRP 6-22

Criar um ambiente

positivo

Preparar-se a si próprio Desenvolver os outros

Desenvolver ➢ Definir as condições

para um bom clima;

➢ Construir trabalho de

equipa e coesão; ➢ Demonstrar

preocupação pelas

pessoas.

➢ Estar preparado para os desafios esperados e

incertos;

➢ Expandir o conhecimento;

➢ Manter a

autoconsciência

➢ Avaliar as necessidades de desenvolvimento;

➢ Apoiar o crescimento

profissional e pessoal; ➢ Ajudar a aprender.

➢ Aconselhar, coaching e

mentoring ➢ Construir as

competências da

equipa.

ADRP 6-22

Obter Resultados

Alcançar ➢ Providenciar direção, linhas orientadoras e prioridades; ➢ Desenvolver e executar o plano;

➢ Cumprir consistentemente as tarefas.

ADRP 6-22

CONFIANÇA NA LIDERANÇA

Ele disse para

saber quais as

funções pelos

americanos

PONTOS CHAVE PARA EDIFICAR E PRESERVAR A CONFIANÇA AO LONGO DO TEMPO

• CLAREZA/SINCERIDADE - (missão, objetivos, expetativas, atividades, prioridades…)

• COMPAIXÃO - (preocupação com os outros, descentração…)

• CARÁCTER - (optar sempre pelo correto em detrimento do fácil ou do “pessoalmente” mais benéfico…)

• CONTRIBUTO - (apresentar os resultados prometidos)

• COMPETÊNCIA - (disponibilidade para a aprendizagem contínua e aperfeiçoamento das capacidades, bem

como para a partilha do conhecimento e colocação em prática de novas ideias e desafios)

• CONEXÃO - (estabelecer relacionamentos e ligações: questionar, ouvir, dialogar, agradecer, reconhecer…)

• COMPROMISSO - (resistência à adversidade, preservando os ideais, a ética e sacrificando-se pelos principios

defendidos)

• CONSISTÊNCIA - (em qualquer vertente da vida são as pequenas, mas importantes, tarefas executadas de

forma consistente que fazem a grande diferença)

GESTÃO

Processo de utilização dos recursos organizacionais [humanos, materiais, financeiros e tempo] para alcançar os objetivos

organizacionais através do planeamento, organização, direção e controlo.

Dubrin (2012:2)

Paradigma - Fazer mais e melhor com menos recursos

MANAGERS (things right) VS LEADERS (right thing)

Utilização

judiciosa

recursos

Alcançar os objetivos Organizacionais

Eficiência Eficácia

GESTOR LÍDER

Interessa-se pelo presente Prefere estabilidade

Atua no curto prazo

Prefere a execução Trata do «como»

Aprecia a complexidade

Preza a lógica

Interessa-se pelo futuro Prefere a mudança

Pensa o longo prazo

É cativado por uma visão Trata do «porquê»

Sabe como simplificar

Confia na intuição

Do things right (Faz as coisas bem)

Do the right things (Faz as coisas certas)

GESTÃO VS LIDERANÇA

GESTÃO

É crucial para assegurar a gestão eficiente dos processos, evitando o desperdício e fazendo bom uso dos escassos

recursos existentes.

Um bom gestor atinge eficientemente os objetivos.

LIDERANÇA

É crucial para criar a visão, delinear a estratégia, promover a mudança e mobilizar o esforço dos executantes.

Um bom líder não só atinge consistentemente os objetivos como invariavelmente os supera.

GESTOR VS LIDER

“Managers get paid to make decisions, but leaders get paid to make decisions and set the example in implementing

them”.

Kollenda (2003)

“Os melhores líderes fazem o que pode ser denominado de uma combinação de liderança e gestão”.

Sutton (2010) citado por Rego e Cunha (2011:34)

PESSOAS QUE TÊM HABILIDADES DE LIDERANÇA E GESTÃO

CONCEITO DE COMANDANTE

“é um conceito de ordem superior que inclui, mas não pode ser reduzido ao de líder”

Pigeau & McCann (2000)

A liderança e a gestão são processos usados na resposta ao que é esperado do Comandante.

Não se pode comandar sem a capacidade de decidir e atribuir recursos para o cumprimento dos objetivos e sem conseguir

influenciar coletivamente os subordinados a cumprirem a missão.

“Os melhores [comandantes] fazem o que pode ser denominado de uma combinação do [exercício da função de

comando], liderança e gestão”.

Adaptado de Sutton (2010)