Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional

Leandro Lugli Lara

Rodrigo Fortini de Lucca

Silvio Ricardo Piva

disponvel em http://www.club33.com.br/ar_in.asp?id=27 acesso em 20/3/2011

Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao

do Professor Mauro M. Laruccia

Introduo

As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que

feito um lder? Administradores de todos os nveis em todos os setores interessam-se

por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionar melhora no desempenho

da organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades

que transformaro um administrador "mediano" num verdadeiro lder.

Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. A liderana parece

ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizada por uma

minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a

todos, no devendo ser negado a ningum".

O que liderana? Para comear, um lder algum que influencia os

outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores, tanto maior a

influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes, tanto

mais evidente a liderana. Mas deve-se explorar, alm dessa definio simples para

se captar o estmulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da

liderana sentem quando deparam com um grande lder em ao, bem como

entender o que os lderes das organizaes realmente fazem, ou o que necessrio

para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderana.

Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em

direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar

culturas organizaci-onais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So

estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas

tambm so detalhistas apaixonados - atenciosos s pequenas realidades

fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos.

Tambm, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no

uma tarefa fcil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente

programa de produtividade da empresa mais difcil ainda. Felizmente, existe

bastante informao sobre motivao para fornecer ao administrador sensato,

tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho de seu

pessoal.

Antes da chamada revoluo industrial, ningum se preocupava com os

problemas da motivao dos colaboradores. As unidades de produo eram

pequenas e as tcnicas de produo muito simples. O dia de trabalho era longo, mas

no havia problemas acerca da utilizao dos esforos humanos e da motivao.

Quando a indstria cresceu, com o aumento de capitais, fbricas,

maquinrios, comeou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador passou

a ser um outro elemento do processo de produo. E acreditou-se que o melhor

incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administrao

cientfica.

O pai da idia foi Taylor. Todos os colaboradores so iguais, e a

administrao cientfica vai aumentar a satisfao do trabalhador - concepo

tayloriana.

O colaborador comeou a ser pago em funo da produo, com salrios

adicionais. No entanto, perceberam os colaboradores que no podiam produzir alm

de certo nvel, pois no podiam exceder as demandas do mercado, j que seriam

despedidos. Entrou em jogo a necessidade de segurana.

As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer,

e a administrao cientfica chegou a ter um nmero crescente de fracassos.

Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa

indstria. Realizou Mayo uma srie de experincias, reconhecendo que os

colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam de outros

estmulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados

como membros significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um

sentimento mais do valor pessoal participam das decises que afetam o seu trabalho.

Muitos incentivos estavam sendo includos, como segurana, afiliao, estima,

interesse pelo trabalho e xito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relaes

humanas.

Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou

porque os trabalhadores conseguiram, pelas experincias que realizou um sentimento

maior de valor pessoal: participao nas decises que afetavam o seu trabalho; ter

um envolvimento no prprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho, devido

ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de

ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo.

A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentem os

esforos de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntrios como o

piscar de olhos, motivado.

O indivduo passa pela seleo, sofre a ao do treinamento, mas falta ainda

uma das fases mais importantes: a fase de ao do comportamento.

Diz um velho provrbio: " pode-se levar um cavalo gua, mas no se pode

lev-lo a beber".

Um colaborador poder estar dotado generosamente de todas as qualidades

necessrias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessrias, ter um bom

ambiente de trabalho. Mas isto no garantir, de antemo, que ele executar a

contento sua tarefa.

A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ao para executar a

tarefa est diretamente ligado aos problemas da motivao humana na empresa.

Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de

desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua funo, essa

pessoa ser altamente produtiva.

Em uma sociedade de produo em massa, o empreendimento de motivar

as pessoas a trabalhar no constitui uma tarefa fcil, visto que muitas obtm pouca

satisfao pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de realizao e

criatividade.

preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e motivao.

As necessidades so os desejos sentidos pelo indivduo. So chamadas

tambm de exigncias ou imperativos.

Os incentivos so os objetos ou os comportamentos que satisfazem as

necessidades.

Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos.

Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter

dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vrios motivos. Pode no

entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma emprea sem

roputao/ ter de/vender produtos inferiores a preos absurdos, ter dificuldade no

campo de vendas, ou ser perturbado por pocas de recesso na economia.

Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de

que as pessoas precisam para desempenhar sua funo. Podem oferecer a seu

pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessrios, oramento

apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informao suficientes para que o pessoal

faa um bom trabalho.

Sem esses elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no vo

ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situao inibe em vez de

auxiliar seu desempenho, perdem a motivao.

Contexto Histrico

A compreenso do que representa a liderana nos dias atuais, exige o conhecimento

prvio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do

tempo.

O perodo em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se

"Era Industrial Neoclssica (1950-1990)", onde a nfase nas pessoas teve seu incio

com a "Teoria das Relaes Humanas".

Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experincia de

Hawthorne, realizada na dcada de 1930 para pesquisar o efeito das condies

ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importncia ao fator

humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao das

organizaes

As principais concluses de Hawthorne foram: o trabalho uma atividade tipicamente

grupal; o operrio no reage como indivduo isolado; a tarefa da administrao

formar lderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa

motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.

Com o impacto da "Teoria das Relaes Humanas", os conceitos antigos,

tais como: organizao formal, disciplina, departamentalizao; passam a ceder lugar

para novos conceitos como organizao informal, liderana, motivao, grupos

sociais, recompensas etc.

A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas foi ressaltar a

necessidade de boas relaes humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais

humano dado s pessoas, a adoo de uma administrao mais participativa em que

as pessoas possam ter um papel mais dinmico. Como conseqncia dessa teoria,

surgem os lderes a fim de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um

ambiente motivacional de trabalho mais favorvel e amigvel.

Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes Humanas so:

organizao tratada como grupo de pessoas; nfase nas pessoas e grupos sociais;

sistemas psicolgicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e

confiana nas pessoas.

No decorrer da "Era Industrial Neoclssica" surge a Teoria Comportamental,

a moderna sucessora da Teoria das Relaes Humanas.

A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivao, liderana

e comunicao, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa,

tornando-a mais humana e amigvel.

So muitas as teorias da motivao. A teoria tradicional da motivao,

surgida de um movimento cientfico da administrao na virada do sculo, baseia-se

na suposio de que o dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira

for grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as recompensas

financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.

Provavelmente, o modelo de motivao mais difundido e mais importante

seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de

Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades no

satisfeitas so fontes de motivao". (Montana & Charnov, 1999:205)

Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem

cinco sistemas responsveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou

esses sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais primitivo e imaturo para o

mais civilizado e maduro: sobrevivncia; proteo ou segurana; necessidade de

pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realizao.

Necessidades fisiolgicas ou biolgicas: constituem o nvel mais baixo de

todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e

sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual

(reproduo da espcie). Estas necessidades so relacionadas com a prpria

subsistncia e existncia do indivduo.

Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades

humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico

ou abstrato: a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo, o

desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so

manifestaes tpicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano

quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida

associativa do indivduo com outras pessoas. So as necessidades de associao, de

participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e

amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e segurana) se

encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto

suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com

relao s pessoas que a cercam e as conduzem geralmente falta de adaptao

social e solido.

Necessidades de estima: so necessidades relacionadas com a maneira

pela qual a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto-avaliao e auto-estima.

Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e

de reconhecimento, de status, prestgio e de considerao. A satisfao dessas

necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio,

poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos de

inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, os quais, por sua vez, podem

levar ao desnimo ou a atividade compensatrias.

Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais

elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. So necessidades que levam

cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e de se desenvolver continuamente ao

longo da vida. Essas necessidades esto relacionadas com a plena realizao daquilo

que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos

individuais.

De acordo com Maslow: "existe uma tendncia natural pela qual os indivduos se

tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas

em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de

Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente

do prximo degrau pressupe uma negociao bem-sucedida do degrau anterior.

Maslow no teve a inteno de dizer que qualquer necessidade sempre

recebe uma satisfao completa. Pelo contrrio, ele acreditava que preciso um

mnimo de satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa

excluso de outras, mais elevadas. Uma vez alcanado esse ponto, a pessoa ficar

livre para sentir as tenses associadas com o prximo nvel da hierarquia e para

experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova

necessidade.

A teoria e a prtica da motivao tm estado conosco por muito tempo. A

motivao pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfao no

trabalho, alm de substanciais redues nas faltas, nos atrasos, nos agravos e da

por diante.

No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas criam tenso,

que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a

tenso. A motivao pode ser descrita como o processo de estimular o indivduo a

tomar aes que levaro ao preenchimento de uma necessidade ou realizao de

uma meta desejada.

Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a

motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em

geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivao que pareciam estar

relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho. Mesmo assim, as

investigaes de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares

s sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho.

Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de

necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow

servem como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia. Ele

descobriu que a necessidade de pertencer est de uma certa maneira ligada

motivao para trabalhar, especialmente na rea dos relacionamentos entre o

supervisor e o subordinado, e a questes relacionadas com as satisfaes pessoais.

Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por

Herzberg, de fatores de motivao ou satisfao.

Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as bsicas que

dizem respeito s necessidades fisiolgicas e de segurana, foram chamados por

Herzberg da fatores de insatisfao, em vez de fontes de motivao no trabalho. Ele

acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos.

Herzberg achava que: "os fatores de motivao do nvel superior levavam a

comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores

de insatisfao dos nveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam

assuntos perifricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Alm disso,

Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos nveis inferiores fossem

satisfeitas, ainda assim no haveria razo para esperar que as pessoas trabalhassem

com mais eficcia, pois as necessidades dos nveis inferiores servem primariamente

como fatores de higiene ou manuteno, aquelas necessidades que as pessoas

acreditam que, em sua maioria, sero satisfeitas.

O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que so

aprendidas e adquiridas socialmente atravs da interao com o meio ambiente."

(Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera trs motivos: a necessidade de

realizao, a necessidade de poder e a necessidade de afiliao.

De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade

de realizao so particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais

podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na realidade, a motivao

pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &

Charnov, 1999:213)

O papel da motivao pelo poder apoiado pelos estudos da AT&T, que

segue os graus promocionais de gerentes com padres de motivos diferentes. Por

outro lado, McClelland v a motivao pela afiliao como um fator negativo no

desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente

preocupado com os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a

racionalidade.

B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforado ser repetido, e que o

comportamento no reforado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se

um indivduo promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, muito

provvel que ele continue a aument-las substancialmente para ter outra promoo."

(Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforo presume que as conseqncias

do comportamento de uma pessoa determinam o nvel de motivao.

Uma das maiores preocupaes dos gerentes diz respeito justia e

equilbrio em relao distribuio de pagamentos e outras recompensas.

A maior fora motivadora na teoria da eqidade a luta pela igualdade, que

emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustia percebida. A eqidade

envolve uma comparao com o desempenho contra as recompensas que outros

receberam por trabalhos similares

Em 1960, Douglas McGregor salientou a importncia da compreenso dos

relacionamentos entre a motivao e o comportamento. Ele acreditava que os

gerentes motivam os funcionrios atravs de duas abordagens bsicas, denominadas

teoria X e teoria Y. A viso tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem

coagir, controlar e ameaar os funcionrios para poder motiv-los. A filosofia

alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas so

capazes de ser responsveis. Elas no precisam ser coagidas ou controladas pelo

gerente para ter um bom desempenho.

Liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os

objetivos desejados. Dentro da organizao de uma empresa, o processo de

liderana tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os

objetivos definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos diferentes de liderana em

qualquer organizao: aqueles que so definidos, ou lderes formais, e aqueles que

agem como lderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem

comportamentos de liderana para influenciar os outros.

Tipos de Liderana

Um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder

organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A

quantidade de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da

organizao. As polticas de promoo organizacional so feitas para garantir que as

pessoas com habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de poder.

Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana oficial, mas exercer

uma funo de liderana. Esse indivduo, sem autoridade formal, designao de

poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo mrito de um atributo

pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a funo de liderana.

Neste aglomerado de teorias relacionadas liderana surgem algumas

concluses de ordem prtica para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler

propem quatro tipos especficos de liderana:

Lder apoiador: aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e

necessidades dos subordinados; lder diretivo: aquele que conta aos subordinados

exatamente o que pretende fazer;

lder participativo: aquele que consulta os subordinados a respeito das

decises, encorajando-os a participar delas e utiliza as idias dos liderados; e

lder orientado para metas ou resultados: aquele que formula objetivos

claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcan-los.

Tipos de Poder

Poder o que destingue a posio de liderana. Os tipos de poder

organizacional so: poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de

especializao, poder de referncia e poder de informao.

O poder legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse

poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da

organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e

no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo

investido de poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial,

como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.

O poder de recompensa tambm inerente estrutura organizacional. Pelo

fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so

influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. Os

gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho

no trabalho. Se o gerente no puder dar a recompensa desejada, ou se as

recompensas disponveis no forem desejadas, diminuir muito o poder de

recompensa do gerente.

O poder coercitivo est relacionado habilidade do gerente em punir um

funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples

advertncia, at uma suspenso ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se

lembrar: punir ou ameaar de punio no promove o desempenho desejado do

funcionrio, apenas intimida as aes indesejadas. Mesmo que a punio no

promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar aes

indesejadas, ela uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente

em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela

aplicao das leis trabalhistas antidiscriminatrias.

O poder de especializao est relacionado s habilidades de um gerente.

Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da

experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao indivduo,

pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um

conhecimento especial ou educao avanada, pode no estar relacionado com a

idade ou o tempo de servio. Essa forma de poder permite que uma pessoa

relativamente jovem ou nova na fora de trabalho ganhe influncia dentro da

organizao.

O poder de referncia, muitas vezes chamado de carisma pessoal, o poder

de um indivduo de influenciar um outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser

admirado por uma caracterstica pessoal especfica, e essa admirao cria a

oportunidade para a influncia interpessoal. Por exemplo, os publicitrios h muito

tempo reconhecem o poder de referncia ao fazer uso de esportistas para endossar

um produto.

O carisma de um astro do esporte supostamente leva aceitao do

endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um

gerente que bonito, talentoso ou simplesmente simptico visto pelos subordinados

como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes

como gerente.

O poder de informao deriva da posse de informao importante em um

momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao. A posse

de informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder

atribudo a um indivduo. Algum que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim

sendo, a secretria de um gerente pode na realidade estar em uma posio poderosa

se tiver a confiana do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo

contrrio, se a informao de uma pessoa for "notcia ultrapassada", o poder

organizacional diminui.

Tipos de Abordagem

A mais antiga explicao de liderana a abordagem gentica, a crena de

que a habilidade de liderana transmitida geneticamente. A frase "um lder inato,

no feito" resume essa abordagem. A fora da abordagem gentica que ela

prontamente explica as origens da liderana: se voc um lder porque voc herdou

genes de liderana ou de sua me ou de seu pai ou de ambos..

Finalmente, a "Teoria da Liderana Gentica" fracassou porque o mundo

mudou. Houve um declnio nas habilidades de liderana entre a realeza europia,

mudana essa pequena comparada com o surgimento de uma liderana industrial nos

sculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que no pertenciam realeza conseguiram

poder e influncia devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria

gentica no pde explicar adequadamente por que esses indivduos chegaram a

posies de liderana.

A "Teoria de Caractersticas da Liderana", seriamente investigada aps a

Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de

lderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de

caractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no amplamente

aceita nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de

desempenho do funcionrio.

A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderana com

base em pesquisas, foi desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de

liderana no ambiente dos negcios. Apesar de vrios estudos usarem expresses

diferentes para descrever as dimenses da liderana, geralmente elas so

conhecidas como orientao para tarefa e orientao para funcionrio. A orientao

para tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar o trabalho, por

exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho

do funcionrio.

A orientao para funcionrio consiste em aes que caracterizam a

maneira como o lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo a

quantidade e o tipo de interesse que um lder mostra por seus funcionrios. A

abordagem comportamental da liderana parte do movimento das relaes humanas

na teoria da administrao, focalizava indivduo e no a tarefa. Tambm enfatizava

que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que no existe um estilo

certo de liderana.

As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" so complexas,

compreendendo os estilos de liderana, as habilidades, as aptides e as

necessidades da situao. Os fatores situacionais - as caractersticas pessoais do

gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organizao e as caractersticas do

funcionrio - influenciam a eficcia de um estilo de liderana. Foram estabelecidas

dois modelos especficos que incorporam as abordagens contingenciais.

O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variveis no

desenvolvimento de recomendaes de liderana: o colega de trabalho menos

preferido, estrutura de tarefa, relaes entre o lder e os membros e o poder do cargo

do lder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivao do

funcionrio (expectativa, instrumentalidade e valncia) e as variveis situacionais em

seu modelo.

A grade gerencial a abordagem mais usada. Sendo uma adaptao da

abordagem comportamental, uma matriz que se concentra em cinco principais

estilos de liderana que diferem nas orientaes para com as pessoas e para com a

produo.

A Motivao e a Liderana

Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivao o desejo de exercer

altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais,

condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao

depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e

durao e persistncia.

Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um

estado de tenso no organismo. Da o ciclo motivacional. As teorias de contedo da

motivao procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da

hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana,

sociais, de estima e de

auto-realizao."

Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderana um processo chave em

todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as

pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia. A influncia

uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o

comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)

Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da liderana. So elas:

Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de

personalidade possudas pelo lder, tais como: inteligncia, otimismo, empatia,

flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade etc. ;

Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se

comportar adotados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia;

Teoria situacionais de liderana: o modo de como adequar o

comportamento do lder s circunstncias da situao.

O que Significa Realmente a Motivao?

Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente

organizacional? Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de motivao

pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Chiavenato sugere a segunda

colocao. Argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e

pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu

prprio trabalho na empresa.

O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies

externas para elevar a satisfao profissional.

Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a funo do gerente de motivar o

empregado. Isto fica evidenciado na colocao em que os empregados tem

necessidades diferentes e portanto, no devem ser tratados da mesma forma. Devem

ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os

empregados devem participar de decises que os afetem, com o objetivo de motiv-

los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivao e a

satisfao do empregado no trabalho.

importante tambm vincular recompensas a desempenho, pois se os

indivduos perceberem essa relao como baixa, os resultados sero: baixo

desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e aumento nas estatsticas de

rotatividade e absentesmo.

O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme

quantidade de pesquisas sobre a motivao no existe ainda concluses

cientificamente corretas sobre o assunto.

As empresas querem funcionrios motivados, mas no sabem como motiv-

los.

De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que

efeito no comportamento motivado. E tambm no se descobriu se o

comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao

grupo. As diferenas entre as pessoas dificultam enormemente a definio de

parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em

igualdade de condies. H sempre um componente subjetivo na motivao que

provoca uma enorme complicao. A motivao funciona como um dinamizador, um

impulsionador do comportamento humano.

Muitos gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no

ter motivao.

Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto no verdade. "A motivao o

resultado da interao entre o indivduo e a situao." (Robbins, 1998:109-121)

Conclui que para formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel

de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos

diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de

esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do

esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo.

A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das

necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que

podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas

necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as

pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao.

Concluso

Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to

passivo ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de

procurar entender o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar

como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder

ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em

geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular.

ele a quem cabe fazer nascer desse intercmbio o valor que seus

seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de

maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu

reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual

necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.

Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber

que no a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua

posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia

em dirigir pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder

a agir como tal.

Essa autorizao sacramentada, principalmente quando ele

espontaneamente escolhido por eleio natural dos membros do grupo. A posio

formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No se pode

confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.

Reconhecendo a importncia da reao do seguidor, surgem as escolas

situacionais em liderana que passam a explicar o carter contingente do fenmeno

da liderana. A nfase mais expressiva passa a ser perceber a existncia de variveis

que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficcia no processo

de liderana. Neste momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana passa a

ser estudado de maneira mais aprofundada.

A partir de determinado momento, ento, esses dois termos que so

motivao e liderana passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos

desenvolvidos especialmente na dcada de 70. Descobriu-se que devem existir

razes muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e

autores a respeito da inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou

complementares que interligam a dinmica motivacional condies que possam

assegurar a eficcia do lder.

Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto

da motivao do seguidor a teoria do Caminho-Objetivo. O lder deve no s

conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas tambm desempenhar o

papel de facilitador do percurso que os leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser

tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada quilo que pretendem seus

seguidores.

Em especial, deve faz-los perceber que sua ao tem como alvo principal

criar situaes que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensvel

s oxpectatovas dos/seguidores o lder estar automaticamente valorozando

o/potenciol sinergtico de cada seguidor como um repertrio bsico de foras

pessoais.

A funo motivacional do lder deve estar ligada s crescentes recompensas

pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o

caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido, reduzindo os

bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de

satisfao pessoal em curso.

Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivao dos

seguidores representam um passo importante no reconhecimento de que a ligao

entre lder o subordonado se/faz em oupla direo, pois dessa forma admite-se a

importncia das manifestaes dos seguidores junto a seus lderes.

Nesse contexto tambm, a varivel percepo social, ou habilidade

interpessoal tem um papel relevante, uma vez que no conseguindo compreender a

realidade do relacionamento entre ambos pode-se at mesmo impedir que um

indivduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papel de lder eficaz.

especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de ser caracterizado

como um ser passivo influncia, isto , faz-se notar atravs da oxpresso dos seus

desejos, bem como atravs das expectativas que espera serem atendidas.

Bibliografia

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ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Atlas, 1998, 8 ed.,

pps.109-142

Motivao e Liderana

Mirian Ribeiro da Silva

disponvel em: http://www.club33.com.br/ar_in.asp?id=27- acesso 20/3/2011

Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das

Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M.

Laruccia

Introduo

Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos:

Os conhecimentos por ns e por qualquer um que nos observa. Este

comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que correto em

um ambiente especfico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se quilo de que

nossos parentes e amigos esto cnscios e ao que ns consideramos bvios, tais

como nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de

nossas habilidades, etc.

Outras caractersticas de comportamento so facilmente percebidos plos

outros, mas das quais, geralmente, no estamos cientes. o que nossos amigos

sabem de ns, mas que no nos dizem e que ao iniciarmos nossa participao num

grupo, comunicamos a todos os tipos de informaes das quais no estamos cientes,

mas que so observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informaes

encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros.

Detemos tambm informaes sobre ns mesmos que no comunicamos

aos outros, mantemo-las ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier,

a saber, dos nossos sentimentos, percepes opinies a respeito do grupo ou dos

seus integrantes, ou de ns mesmos, o grupo poder rejeitar-nos, atacar-nos, ou

atingir-nos de alguma forma. Em conseqncia disto, no revelamos tais informaes.

Muitas vezes, uma das razes possveis pelas quais guardamos o segredo que no

encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos.

Temos a suposio que revelando nossos sentimentos, pensamentos e

reaes, os integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no

temos condies de saber como os membros reagiro realmente, a menos que

testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns.

Ou seja, se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a

realidade e irrealidade de nossas suposies. Finalmente surgem os fatores da

personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas que esto

relacionadas conosco tambm desconhecem.

O melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se:

Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de ns e que

impedem a nossa maneira de agir;

Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria,

tristeza, raiva, etc.);

Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaas imaginrias

ou reais;

Evitarmos a tendncia frustrao;

Flexibilidade de comportamento.

Somente a partir do auto-conhecimento que se pode tentar compreender o

outro em seus atos e decises. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos

que limitam o meu relacionamento, logo, o outro tambm possui.

Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:

A) Observamos o seu comportamento;

B) Oportunizarmos a exposio dos seus pensamentos, sentimentos e

aes;

C) Eliminando as idias pr-concebidas e aes esteriotipadas.

Devemos interpretar as pessoas pelo que elas so e no pelo o que desejaramos

que fossem.

Liderana

O tema liderana muito amplo e abrange reas diversas, dos quais podemos citar

dois, o pessoal e o profissional.

Pessoalmente, tratamos a questo como sendo uma virtude em nosso

carter, porque o tema forte e ao mesmo tempo traz incurtido em si, valores

bastante positivos. Se visualizarmos um lder, teremos a viso de uma pessoa que

possui algumas caractersticas, tais como: confiana, solidez, sensatez, sobriedade,

tico, inspirador, potencializador e etc.

Dentro das organizaes, a historia no diferente no tocante s qualidades

pessoas dos lderes. A estrutura de uma organizao exige que se adote, grupos,

sees ou departamentos ou qualquer diviso que distribua as tarefas dos mais

variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas

categorias de cargo.

Estes "funcionrios" compem, cada um, uma pea de engrenagem para

funcionamento total da organizao a que se deparam com os mais variados tipos de

situaes que esto submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de

instruo, elas no conseguem sair de algumas situaes s quais no conhecem ou

no esto preparadas. Neste movimento, que entra o trabalho de uma liderana,

porque temos nele uma diretriz para qualquer situao, onde podemos encontrar

solues ou orientao de como resolve-los.

A liderana se faz presente dentro de uma organizao, para uma melhor

eficincia e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes

internos e externos, nas relaes interpessoais, na conduo da poltica

comercial/administrativa e etc.

Definio

Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de

comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um

conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende

a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que

impedira, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que

surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal.

A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da

psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer

a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo

de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os

resultados tm sido pouco conclusivos.

O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional,

da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a

liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que

distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam

desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade,

histria de vida etc.

Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco

para anlise da interao mais como uma forma de relacionamento e com a definio

de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse

encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal.

Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que

determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas

tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos

humanos (considerao) e ss aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria

aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e

comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do

grupo).

Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras

variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As

diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias

tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da

atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a

relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do

pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana

eficaz atravs do treinamento.

As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que

comprovem a validade total de vrios modelos, embora cada um deles tenha

contribudo para esclarecer alguns aspectos da questo.

Tipos de Liderana

Liderana Coercitiva

Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de

posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial

punio.

Liderana Controladora

Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de

recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de

forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional.

A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas

pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de

que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade

de controlar suas atividades.

Liderana Orientadora

um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir

alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &emdash;

portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao

contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos

influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os

expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim

que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia

organizacional.

Objetivos

A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no

grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a

clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou

frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida.

A importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seu objetivo;

Proporcionar aos funcionrios satisfao pessoal;

Estimular o funcionrio em relao importncia de sua funo na empresa;

Treinar lderes para que possuem passar aos funcionrios sua importncia no

crescimento da empresa e conseqentemente no desempenho pessoal.

Fatores Chaves

Na liderana podemos dizer que o fator chave :

Ressaltar a diviso do trabalho

Os objetivos

O poder como forma de controle dos esforos integrados visando

objetivos e variedade mutabilidade dos papis atribudos s pessoas que fazem parte

da organizao

Suas normas

Distribuio de autoridade

Sistema de incentivos ou recompensas.

Fatores Crticos

Alguns fatores crticos:

Todos que esto envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de

crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se no houver a

participao de todos neste projeto no alcanaremos o objetivo esperado;

Saber trabalhar com as opinies contraditrias;

Se um funcionrio no for liderado, ele pode se deixar levar por outros

objetivos que no seja de interesse da empresa, no saber qual direo o

seguimento da empresa, com isto poder prejudicar a parte operacional;

O lder no muda as pessoas que fazem parte do sistema e no querem

mudar; enquanto os seres humanos no decidirem alterar sua forma de trabalho,

melhorando sua ao e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de

crescimento, prevalecero as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderana.

Influenciar mais, influenciando menos

Os que ocupam posies de liderana no so independentes, capazes, por

si ss, de determinar o curso dos acontecimentos. So parte integrante de um

sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis das mais diversas.

Dentre essas destacam-se caractersticas, necessidades e reaes dos

liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional,

as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura

organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida.

Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento

e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e

informais e de reaes que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto

que se convencionou chamar de cultura da organizao.

Essa por sua vez estimula ou restringe a utilizao das vrias formas de

poder existentes. Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas

culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam

compatveis com essas caractersticas.

Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao "ideal" de

uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies

hierarquicamente mais elevadas, reforando, desta forma, a cultura organizacional

existente. Por essa razo, certos estilos de liderana so mais valorizados do que

outros.

Uma Liderana Eficaz

Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana

eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto

central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas

produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas.

A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao

abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e

distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres

humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da

sociedade, particularmente nas organizaes.

O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana

empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S

assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de

objetivos comuns e aes coletivas.

Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais

geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes.

O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim

numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais

variadas.

Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por

intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da

empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana

considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia

despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no

grau de envolvimento desse ltimo.

A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de

coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior

controle possvel sobre as aes e reaes do liberado, o que tende a gerar

passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos atos

influenciais.

Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam num esforo

de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza

a atuao do liberado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios

dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de

autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o

envolvimento que um ato voluntrio e consciente.

A represso transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da

capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado,

de pessoas esmagadas pelo temor das represlias ou morais.

Nenhuma organizao que atua num mercado competitivo, onde a qualidade

e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar

o luxo de desperdiar energia humana, seja de lderes, seja de liderados. Lideranas

coercitivas disperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente,

impedindo o envolvimento das pessoas.

Os diferentes tipos de poder usados pelo lder tm efeitos marcadamente

diversos nos subordinados (liderados).

No caso da liderana controladora, embora a energia despendida seja

menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e

procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a

padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm

gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e

repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos aconte-

cimentos.

A energia despendida no esforo da padronizao, permite, entretanto, a

possibilidade de um controle menos prximo, sem a constante presena fsica do

lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra,

controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples

aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder

contextual que a organizao lhe atribui.

Padres de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a

cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a

se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas

prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar

segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com

os resultados e objetivos da organizao.

Na liderana orientadora, a energia distendida menor do que nas

anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os

liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e

esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais

freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na

posio de recompensa.

O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde

que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam

posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos,

embora existam padres informais, considerados tacitamente, que valorizam o

respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da

necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem

conscincia dos limites tolerados pelo contexto social.

Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de

envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao.

A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais,

uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente

pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de

controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do

liderado.

O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos

membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de

envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso

(envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos

de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao

ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo.

A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a

durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for

alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato

influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao.

Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa,

punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada

pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse,

alm da submisso. So essas reaes que provocam a escalada do poder de

coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as

punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na

violncia.

Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a

sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia.

Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder

necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em

formas formais, cobrana peridicas e medidas disciplinares, alm de manipulao

atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a

competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre

esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e

contingencial que prejudica a moral do grupo.

Motivao

O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado,

para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as

causas e as formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores,

opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo

representaes internalizadas do seu ambiente.

A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades

dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer

essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de

necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita

uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e

infinitamente.

Tipos de Motivao

O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar

seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras

necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfao que envolvem sentimentos

de realizao, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem

experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo

sobre a satisfao no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade

total de produo da pessoa.

Fatores Motivadores

Realizao

Trabalho Desafiante

Reconhecimento do Desempenho

Trabalho Desafiante

Maior Responsabilidade

Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas so levadas ao tambm para cumprir determinadas tarefas

atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as

tarefas. So os meios de motivao que so diversificados.

Motivao Externa

Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou

seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse

tipo de motivao no adequado. Onde por ter sido exposta, no haver um

empenho total nas tarefas, ao contrrio, isso vai gerar um desinteresse ainda maior,

prejudicando assim a realizao da tarefa.

Presso Social

Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade so motivadas por presses

que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras

pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanharem e

cumprirem as aes ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivao

tambm no totalmente "rentvel". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas no

por si prpria. Seno assim no h um contentamento pessoal.

Automotivao

Ocasionalmente, so encontradas pessoas que agem por iniciativa prpria.

Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora

onde quer morar, do modo como prefere, e age em funo de objetivos que escolheu,

como bons para ela. A automotivao se resume na convico que a pessoa tem de

que deseja os frutos do sucesso e os deseja to ardentemente que est disposta a

lutar por eles.

As Motivaes para o Trabalho

O estudo da motivao tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade

humana e , em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores tm

dedicado o melhor de seus esforos no sentido de poderem caracterizar objetivos

motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem

trabalha.

Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de

sobrevivncia e segurana, satisfao e estimulao

SOBREVIVNCIA E SEGURANA (MOTIVOS DE DEFICINCIA) SATISFAO E

ESTIMULAO (MOTIVOS DE EXCESSO)

Referentes ao corpo

Evitar fome, sede, falta de oxignio, excesso de calor e frio, fadiga, msculos

supertensos, doenas e outros estados desagradveis ao corpo.

Obter experincias sensoriais agradveis de gostos, cheiros, sons, etc.; prazer

sexual, conforme fsico: exerccio dos msculos, movimentos rtmicos do corpo, etc...

Referente s relaes com o ambiente

Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e desagradveis; buscar objetos

necessrios para a segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel,

claro e seguro, etc...

Obter posses agradveis; construir e inventar objetos; compreender o

ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanas ambientais, etc.

Referentes s relaes com outras pessoas

Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio,

status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres do

grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc.

Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer

na companhia de outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; ser

independente.

Referentes ao EU

Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparao com outros ou

com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula,

medo, angstia, tristeza, etc.

Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiana; exprimir-se; ter sentido

de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer valores morais e outros; descobrir

lugar significativo do EU no universo.

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivao no

trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi criada por Abraham

Maslow que props em um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos

em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou filosficas seguidas dos

incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de

incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domnio do

conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou,

mais explicitamente, de auto-realizao.

A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo

inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na

sua variedade, no s relacionando esse motivo a um nico indivduo, como tambm

estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los, pode-se compreender que

tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que

necessidades energizam o seu comportamento.

necessrio, portanto, frisar que um mesmo indivduo ora persegue

objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo

depende da sua carncia naquele momento.

Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem

necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao

se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado

momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito

como e porque o indivduo age.

Mais objetivamente, uma me no deve pretender que seus filhos tenham

necessidades idnticas, um professor no pode concluir que seus alunos tenham para

com sua disciplina e seus mtodos didticos os mesmos interesses. Um chefe de

seo no pode pensar que seus subordinados esperem do servio iguais tipos de

recompensa. O problema das diferenas individuais assume importncia

preponderante quando falamos de motivao.

H que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se

fosse possvel assim dizer, uma caminhada do indivduo em situao de trabalho que

vai desde o atendimento de necessidades mais elementares at o atingimento de

necessidades mais elementares at o atingimento de plena maturidade motivacional

que seria a sua auto-realizao. Essa busca do menos para o mais parte implcita

natureza humana e, se as condies organizacionais assim o ajudarem, ela passar

naturalmente.

Com essa viso deixa-se de pensar que o indivduo persiga um nico

objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte

de compreenso do comportamento humano. Outro aspecto interessante aquele

que deixa subjacente a idia de que o processo motivacional permite um renovar

constante da direo comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se

desenvolve e busca constantemente a sua prpria realizao.

A complexidade da motivao nas organizaes, originou vrios tipos de

teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivao em um

determinado espao de tempo, pois com as constantes mudanas que ocorrem no dia

a dia, as necessidades tambm vo se alternando. Portanto impossvel fazer um

diagnstico a longo prazo.

Est claro que as condies de vida moderna do a essas necessidades,

relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expresso. A

frustrao que a maioria das pessoas sofrem com relao s necessidades de nvel

inferior determina uma disperso de energia na luta para satisfazer aquelas

necessidades, enquanto as de auto-realizao permanecem adormecidas.

Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao

favorecer a realizao pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional

oferecendo oportunidades de promoo, dando responsabilidade a cada um, tornando

agradvel o prprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivduo, as

organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados.

Relao Liderana/Motivao

O fator de relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio

com a empresa de extrema importncia para o tem motivao, sendo que dentro

desse fator atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios.

Dentre os tipos de liderana, os que mais influenciam para motivao dos

funcionrios so: liderana autocrtica e liderana democrtica.

Liderana autocrtica: esse tipo de liderana a que menos motiva, pois

impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O

lder traa um plano, determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens.

No participa. uma comunicao de mo nica.

H pouco apoio emocional. Neste tipo de liderana no existe preocupao

ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O lder concentra-se apenas nas

necessidades da organizao (desempenho elevado).

As pessoas so consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma

coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderana perde

ambos, a empresa e os funcionrios, a motivao inexistente. De qualquer modo

algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderana almejando uma produtividade

maior, o que no acontece na prtica.

Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e

supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-

emocional: solicita e pede sugestes.

Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e

elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor

humano, elogiam as boas idias e induz a arriscar, etc.

Ou seja, esse tipo de liderana que no o mais usado, mas o mais

recomendado certamente o que mais motiva, mas ainda est longe do ideal

esperado no pelos empregados, mas pelos prprios administradores, pois com o

nvel de motivao ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser

utilizado inclusive como estratgia de marketing, j que a imagem da empresa vista

com outros olhos por todo o mercado.

Se tratando de qualidade do servio e dos empregados, em uma empresa

que h motivao poder ser feita uma seleo j que haver excedente de mo de

obra. Concluindo que o tipo de liderana influi decididamente na motivao dos

empregados.

Autoridade e Liberdade

Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as

pessoas conseguem alcanar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas.

A empresa tambm precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens

e servios atravs da fora de trabalho dos funcionrios e com este um equivalente

valor econmico.

Todavia, as pessoas no trabalham apenas para ganhar salrio, e sim para

realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si.

Os trabalhadores esto em busca de motivaes profissionais como: a

aprendizagem em novos servios, fazendo com que os funcionrios consigam adquirir

mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o mtodo de

trabalho, onde as organizaes (empresas que so agrupamentos de pessoas que se

unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de

agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papis nas

organizaes, pois sem normas e padres seria impossvel evitar o caos e a

desordem.

Para que no haja desordem necessrio um controle sobre os

funcionrios, ou seja, autoridade, que o direito de dar ordens e faz-las cumprir por

meio de recompensas e punies. H trs formas de autoridade:

Autoridade Tradicional: s fundamentada atravs de tradies, onde as

pessoas aceitam e por isso obedecem;

Autoridade Carismtica: a autoridade e o poder se do devido s

caractersticas pessoais carismticas com o lder, no tendo nenhum poder formal.

Autoridade Burocrtica: se fundamenta nas leis e normas escritas,

orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionrios aceitam as ordens

dos superiores assim como esto determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade a democrtica, porque todos podem definir

sua opinio, gerando contentamento e satisfao. H vrios fatores que contribuem

para a satisfao no trabalho como os fatores higinicos que referem-se s condies

que rodeiam as pessoas, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o

salrio, benefcios sociais, o clima das relaes entre a direo e empregados,

reconhecimento, responsabilidade, promoo, segurana, tudo isso faz com que a

empresa atinja alto ndice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois

consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionrios da empresa.

Uma organizao humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser

direcionada por algum (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as

metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso

significa que todos os indivduos que fazem parte deste grupo devem seguir as

normas e os padres da empresa, isso uma espcie de "polcia invisvel", onde

cada indivduo sabe qual o seu limite, portanto ele se auto-policia.

A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do

pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu prprio

autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial

futuro, estabelecendo o plano de aperfeioamento individual; na comunicao,

melhorando e aumentando a comunicao entre os diretores e seus colaboradores,

facilitando o dilogo entre o chefe e o empregado e a compreenso dos interesses e

objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a

equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigao moral de dar a conhecer aos

empregados a avaliao de seu desempenho, parabenizando e premiando os que

tiveram uma atuao com mrito e alertando os que a tiveram insatisfatria; no

planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicaes de novos mtodos,

complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegao da autoridade,

delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam

cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos

assuntos, cuja competncia de deciso convenha estar centralizada na sua posio.

Devemos ressaltar tambm que a autoridade esta est correlacionada com a

liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as

pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada,

atuando de maneira responsvel, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas

prprias idias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produo

de bens e servios da empresa.

Concluso

Para manter uma slida posio de liderana, precisamos entender que

qualquer organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe

aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou

seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou

negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com a ela.

Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana

eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz,

um lder, o qual conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s

expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou

meta.

Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderana vista como uma

forma explcita de entendimento. A aceitao implcita est veiculada ao fato de no

termos uma relao direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderana natural

de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte

denominamos de lderes.

A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado

dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes

da organizao, apenas o alto nvel hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide

organizacional".

Estas informaes so recebidas para uma melhora no desempenho tanto

individual como para os diversos grupos existentes dentro da organizao. Tal fato

visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para uma mesma direo, onde

todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos

conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalo at

o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico

objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente.

Referncias Bibliogrficas

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TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organizao do Trabalho. n.d.

WARREN, Bennis. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 1996.