apostila liderança e motivação

Liderana, Motivao e Delegao

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Professor Luiz Eduardo Gasparetto


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Liderana 3O Lder e o Administrador 3

Teorias sobre Liderana 3

Liderana Situacional 6O Poder e a Autoridade, o Administrador e o Lder 9Motivao - Colaboradores Motivados 10A Vantagem Competitiva das Organizaes 10

A Motivao nas Organizaes 11

O Administrador pode motivar? 11

O que o Administrador pode fazer para motivar 12

Motivao e Estmulo 12

Nascemos Motivados 13

Eliminando Desmotivadores 13

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow 15Como utilizar os estudos de Maslow para motivar o colaborador 15Teoria Higiene / Motivao, de Frederick Herzberg 16O que deu errado? 17Delegao 17Etapas de uma Delegao Eficaz 20

SUMRIO


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LIDERANA

O Lder e o Administrador

Lideres visionrios so importantes para a organizao,

mas grandes administradores so fundamentais.

Tom Peters

Esta frase dita pelo guru da administrao Tom

Peters, destaca que tanto o lder quanto o administrador

so importantes para a organizao, mas tambm indica

que h uma diferena entre eles. Segundo Peters, se os

lderes so importantes para o processo de nascimento de

um empreendimento, os administradores so essenciais

para que esse empreendimento cresa e se consolide no

mundo dos negcios.

O lder tem um esprito visionrio, uma postura de

empreendedor, uma viso mais estratgica. Normalmente

so grandes sonhadores e seu papel na organizao criar

para a equipe uma clara viso de futuro, que indique aonde

eles devero chegar. O lder est focado muito mais na

amanh do que no hoje, mais no que fazer e no no como

fazer. O lder aquele que, pela sua postura, entusiasma

seus seguidores e os leva a querer fazer.

J o administrador tem como objetivo fazer com que o

trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente, o aqui

e agora. Ele mantm os processos em marcha, faz a coisas

funcionarem e tem uma viso ttica mais apurada. Ele faz

as coisas se movimentarem e no deixa a peteca cair.

Um administrador faz com que os colaboradores

caminhem em direo ao objetivo definido pela organizao

e realizem o trabalho de acordo com as normas e

procedimentos, seguindo o que foi planejado.

Um administrador pode ser um lder?

Apesar de diferenas na maneira de encarar as

coisas, um administrador pode perfeitamente ter diversas

caractersticas de um lder, e at bom que ele desenvolva

algumas delas e as utilize no dia a dia, porque isso facilitar

seu trabalho junto a sua equipe. As organizaes at

desejam que seus administradores tenham algumas das

caractersticas de liderana e muitas procuram desenvolv-

las atravs de programas de treinamento.

Vrias teorias de liderana foram desenvolvidas para

adaptarem essa viso do lder como um empreendedor

ao trabalho do administrador de fazer com que as coisas

andem, procurando ajud-lo na inteno de ir alem do

papel de gerenciamento, indicando de que maneira ele

deve se comportar para ser, alem de um gestor de sua

equipe, tambm um lder entre seu pessoal.

Teorias sobre Liderana

Dentre as muitas teorias sobre liderana desenvolvidas

pelos estudiosos desse assunto, para serem utilizadas

pelo administrador em seu trabalho de gerenciamento,

trs se destacam pela influncia causada e pela facilidade

de entendimento do seu funcionamento: Traos de

Personalidade, Comportamental e Situacional.


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A teoria dos traos de personalidade afirma que um lder, para exercer esse papel, precisa nascer com

determinados traos de personalidade que facilitariam

assumir a liderana de pessoas. Em outras palavras,

sustenta que um lder, para ser um lder, precisa nascer

lder. Isso significa que, sem possuir essas caractersticas

de personalidade, uma pessoa no poderia ser um lder

genuno.

Portanto, o administrador que desejasse ser um lder

deveria tambm possu-las por nascena, sem o que no

conseguiria sucesso.

Essa teoria foi sendo contestada e os principais

argumentos utilizados por seus crticos diziam respeito ao

fato de que:

1 - nunca se chegou a uma lista definitiva de quais deveriam ser essas caractersticas to importantes para

que uma pessoa seja um lder. A cada dia uma nova

caracterstica se juntava a uma lista que ficava cada vez

mais extensa e;

2 - muitos lderes famosos exatamente pela forte liderana que exerciam tinham algumas caractersticas de

personalidade totalmente diferentes entre si. Os crticos

citavam como exemplo dois lderes do mesmo perodo

da histria: Churchil e Hitler, adversrios na 2 guerra

mundial, que sem dvida tiveram uma liderana muito

forte em seus pases. Ambos eram lderes, mas tinham

personalidades totalmente diferentes.

Estes dois exemplos acabaram levando a teoria das

Caractersticas de Personalidade a ser abandonada e, hoje,

no se aceita mais a idia de que um lder necessariamente

deva nascer lder e ter determinadas caractersticas de

personalidade para exercer com eficcia a liderana.

Tambm no se admite que pessoas com personalidades

totalmente diferentes daquela que seria a ideal para a

funo no possam exercer com sucesso esse papel.

A teoria comportamental deixou de lado a idia de

como deveria ser uma pessoa no que diz respeito a sua

personalidade para ser um lder, e passou a desenvolver

a idia de como um lder deve se comportar perante seus

seguidores para ser verdadeiramente um lder reconhecido.

A idia apresentada pela teoria de que h trs

comportamentos possveis para quem est na liderana,

mas s um deles um comportamento compatvel com a

funo e que identifica a atuao do verdadeiro lder.

O primeiro comportamento identificado pelos

especialistas o do lder chamado de autoritrio, isto

, aquele que d ordens, que exige ser obedecido sem

contestao, que diz o que, como, quando e onde fazer.

o lder que dificilmente permite a participao de seus

subordinados com idias e sugestes e seu lema manda

quem pode e obedece quem tem juzo.

Este lder no seguido (caracterstica de um lder

reconhecido), mas sim obedecido pelos seus liderados, se no

por outros motivos, no mnimo pelo medo que eles tm das

conseqncias que podero advir dessa falta de obedincia.


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5

Na opinio dos estudiosos da teoria, este comportamento

no o de um verdadeiro lder e, assim, esta no

uma maneira adequada de liderar pessoas, devendo ser

rejeitada por aqueles que pretendem ser reconhecidos

como lderes autnticos.

O segundo comportamento relacionado pela teoria o

do lder chamado de permissivo, isto , o lder que no

est nem ai para sua equipe, deixando-os totalmente

vontade para decidirem o que, como e quando fazer. Ele

d pouqussimas orientaes para sua equipe, deixa que

cada um assuma a soluo dos problemas que surgem, se

envolve pouco no trabalho executado e praticamente no

faz acompanhamento e controle de como as coisas so

executadas.

Esse lder se torna quase invisvel para os seus liderados

que, por falta de orientao, acabam fazendo as coisas da

maneira que julgam ser a melhor, no tm o desempenho

avaliado, no recebem elogios ou crticas, algumas vezes

se sentindo abandonados pela liderana. Esta a maneira

como os estudiosos viam as conseqncias da aplicao

desse comportamento.

Na opinio deles, este comportamento tambm no

identifica o verdadeiro lder e no deve ser seguido por

aqueles que lideram uma equipe de trabalho, pelo seu no

envolvimento com a equipe.

Finalmente, essa teoria apresenta o comportamento

considerado ideal para um lder: o democrtico. Este o

lder que est presente junto a equipe, orienta e aconselha,

mas tambm pede sugestes, muitas vezes estabelece

objetivos em conjunto com a equipe e permite que os

liderados participem de maneira mais efetiva na soluo

de problemas. o lder que comunica, que motiva e que

visto com uma pessoa aberta e transparente.

De acordo com a teoria, este o estilo ideal a ser

adotado para que um profissional assuma totalmente o

papel de lder de um grupo, que por esse comportamento

o reconhece como tal e o segue, no por medo, mas pela

sua competncia e pelo seu comportamento junto ao

grupo. naturalmente o estilo de liderana que a teoria

recomenda seja adotado por aqueles que pretendem ser

reconhecidos como um lder autntico.

Na opinio dos estudiosos que desenvolveram a teoria

somente o comportamento democrtico traria sucesso para

a equipe, fazendo com que os objetivos fossem atingidos

e que os liderados atuassem com mais segurana e

tranqilidade. Portanto, os outros dois estilos autocrtico

e permissivo deveriam ser rejeitados a princpio, por no

trazerem para a equipe os resultados esperados.

Mas, a partir de determinado momento, essa teoria

tambm comeou a ser rejeitada, porque se percebeu,

na prtica, que muitas vezes o lder democrtico tinha

dificuldade de liderar a equipe e os resultados esperados

no apareciam. Tambm se notou que muitas equipes,

comandadas por lderes ou com estilo autocrtico ou com

estilo permissivo atingiam seus objetivos.

A concluso foi bvia: na verdade no existe um estilo

que seja o ideal. Qualquer um dos trs poderia trazer

bons ou maus resultados, e isso iria depender muito do

tipo de grupo com os quais os lderes trabalhavam. Para

determinados grupos o estilo autocrtico de adaptava

bem, para outros o democrtico e, para outros, at o estilo

permissivo era o mais adequado em algumas situaes.


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A partir da essa teoria do comportamento foi sendo

abandonada e uma nova teoria surgiu, sendo hoje

considerada a que melhor explica a liderana dentro das

organizaes: a teoria chamada de liderana situacional,

que diz que o lder deve utilizar um estilo de liderana

que se adapte melhor maturidade do grupo com o

qual trabalha, e maturidade no tem relao com idade

cronolgica e sim com o conhecimento do indivduo de

como fazer a tarefa.

Para um grupo com nenhum ou pouco conhecimento do

trabalho, provavelmente o estilo autocrtico seja o melhor;

para um grupo de maturidade alta o estilo permissivo

talvez se adapte melhor e, para outros, o democrtico o

ideal para o atingimento dos objetivos.

LIDERANA SITUACIONAL

A teoria da Liderana Situacional surgiu como um

enfoque mais prtico e de melhor compreenso para

aqueles que pretendiam desenvolver um estilo de liderana

que fosse eficaz e de fcil aplicao. Desenvolvida por

dois estudiosos da liderana Paul Hersey e Kenneth

Branchard ela colocou como um dos seus pontos

principais a combinao entre a maturidade do colaborador,

considerando como maturidade o nvel de conhecimento

que ele tem sobre como fazer a tarefa, com um estilo de

liderar que fosse o mais adequado para aquele nvel de

maturidade.

Quando existe uma combinao correta de maturidade

e estilo o resultado uma liderana eficaz e o atingimento

dos objetivos estabelecidos.

A Liderana Situacional pede que o gestor avalie sempre

qual a maturidade do colaborador no que diz respeito a

tarefa a ser executada classificando-a como:

- maturidade 1 no sabe como fazer, mas est motivado;

- maturidade 2 sabe fazer razoavelmente, mas est um pouco inseguro

- maturidade 3 sabe fazer corretamente, mas pode estar um pouco desmotivado;

- maturidade 4 sabe fazer e est motivado.

Aps identificar em qual estgio de maturidade est

o colaborador, o administrador ir utilizar um estilo

de liderana que esteja voltado para um dos seguintes

aspectos:

DIREO interesse praticamente exclusivo na realizao da tarefa;

DIREO E APOIO interesse na realizao da tarefa, mas tambm no apoio e motivao do colaborador;

APOIO interesse praticamente exclusivo no relacionamento, apoio e motivao com o colaborador;

DELEGAO quase nenhuma preocupao com a tarefa e com o relacionamento.

A combinao maturidade e estilo de liderana segundo

teoria da Liderana Situacional:

- Estilo 1 chamado de direo, para ser utilizado pelo administrador quando o nvel de maturidade do

colaborador tambm 1.

Neste momento, a grande preocupao do administrador

diz respeito a realizao da tarefa e h pouca preocupao

com o apoio e relacionamento. Neste estilo de liderana

o administrador informa ao subordinado como a tarefa

deve ser feita, quais so os padres exigidos, treina o

subordinado para faz-la e acompanha de perto a sua

realizao.


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O subordinado praticamente no tem oportunidade

de dar idias e sugestes e nem mesmo tomar decises,

e isso natural porque sua maturidade na tarefa

praticamente nula. Ele no sabe como fazer o trabalho

e, por isso, vai apenas seguir instrues. Tambm no

necessrio motiv-lo e apia-lo neste momento, porque a

possibilidade de aprender a realizao de uma nova tarefa

j suficiente para isso.

- Estilo 2 chamado de treinamento, para ser utilizado pelo administrador quando o estilo de maturidade do


Aqui, o colaborador j sabe fazer uma boa parte

da tarefa, mas tem algumas dvidas e o administrador

ainda precisa orient-lo. Portanto, neste momento, so

necessrias algumas indicaes no sentido de direcion-lo

para o trabalho e corrigir suas falhas. Mas, eventualmente,

j possvel para o administrador ouvir alguma sugesto

do colaborador e deix-lo tomar pequenas decises.

Talvez neste momento o colaborador comece a ter

algumas dvidas sobre como est executando a tarefa,

sobre se o seu trabalho est agradando, e isso poder at

desmotiv-lo em relao ao trabalho se ele imaginar que

no est indo bem, e necessrio que o administrador, ao

perceber isso, aumente o seu nvel de relacionamento com

ele. preciso incentiv-lo, apoi-lo e permitir que, dentro

de certo limite, a sua participao seja mais efetiva na

tarefa. Portanto, aqui, existe uma mistura dos estilos de

direo e apoio.

- Estilo 3 chamado de apoio, para ser utilizado pelo administrador quando o nvel de maturidade do


Aqui, o colaborador j sabe como fazer a tarefa,

d sugestes e toma decises sobre ela, e apenas

eventualmente o administrador precisar dar alguma

orientao mais direta a ele, a no ser em casos de

mudana no padro. A tarefa executada da maneira

como deve ser e no prazo e nvel de qualidade exigidos.

O colaborador j experiente e, por isso, seu nvel de

maturidade alto. Entretanto, com o passar do tempo,

ele poder ter problemas no que diz respeito a sua

motivao, poder ficar inseguro em coisas que no esto

ligadas diretamente a tarefa ou ento por problemas

pessoais.


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Neste momento, hora do administrador aumentar o

nvel de seu apoio e relacionamento com esse colaborador,

no sentido de motiv-lo, incentiv-lo, apia-lo e mostrar

ao colaborador que ele est ali para auxili-lo. O estilo

quase que somente de apoio, porque o colaborador j

atingiu o nvel de maturidade exigido pela tarefa.

Estilo 4 chamado de delegao, para ser utilizado pelo administrador quando o estilo de maturidade do

colaborador tambm 4. Aqui, o colaborador j sabe como

fazer a tarefa, toma as decises necessrias, assume suas

responsabilidades e est motivado para realiz-la.

O administrador fica a disposio do colaborador se

este necessitar de alguma orientao e faz um controle

da tarefa atravs de pontos de checagem, mas com pouca

interferncia no dia a dia. O colaborador est plenamente

consciente das suas responsabilidades e as assume com

tranqilidade. Seu nvel de maturidade extremamente

alto, permitindo ao administrador realizar outras tarefas

com maior tranqilidade. O estilo de liderana a ser

utilizado no exige nem direo e nem apoio.

Para os administradores que pretendem utilizar a teoria

da Liderana Situacional preciso lembrar que, dentro da

equipe, ele poder ter colaboradores classificados dentro

dos quatro estilos de maturidade: um colaborador antigo

que sabe fazer a tarefa, um novato em comeo de sua

carreira no setor, outro que sabe fazer, mas est com

problemas pessoas e assim por diante.

Por isso, ele precisar utilizar mais de um estilo de

ldierana quando estiver tratando com eles. No possvel

que um gestor tenha apenas um estilo de liderana para

todo o grupo e seja rgido em sua aplicao, a ponto de

no musar de estilo de acordo com os colaboradores da

equipe.

Tambm, preciso lembrar que os colaboradores

podem mudar de um estilo para outro quando h grandes

alteraes na tarefa ou ento quando mudam de tarefa.

Um colaborador que est no nvel de maturidade 4 em

determinada tarefa poder passar para o nvel 1 em uma

tarefa que ele no sabe executar e que agora de sua

responsabilidade.

Como administrador, voc no pode querer tratar todos

os colaboradores da mesma maneira, utilizando do mesmo

estilo de liderana. preciso ter jogo de cintura para

caminhar de um estilo de lideranba para outro conforme a

necessidade e adaptando-se a maturidade do colaborador.

Nvel de maturidade Estilo apropriado

D1DESENVOLVIMENTO BAIXO

Pessoas que no tm competncia tcnica nem

segurana, embora possam at estar motivadas.

E1DIREO

Muita direo e quase nenhum apoio.

D2DESENVOLVIMENTO ENTRE

BAIXO E MODERADOPessoas que tm alguma competncia tcnica e

alguma confiana em si.

E2TREINAMENTO

Comportamento de direo alto e apoio alto.

D3DESENVOLVIMENTO ENTRE

MODERADO E ALTOPessoas que tm competncia tcnica, mas esto inseguras

e /ou desmotivadas.

E3APOIAR

Comportamento de direo baixo e apoio alto.

D4DESENVOLVIMENTO ALTO

Pessoas competentes e seguras.

E4DELEGAR

Comportamento de direo baixo e apoio baixo.


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9

O PODER E A AUTORIDADE, O ADMINISTRADOR E O LDER

PODER: O DIREITO DE DIZER A UMA PESSOA

FAA ASSIM OU NO FAA ASSIM.

Uma das diferenas existentes entre o lder e o

administrador a fonte do poder de cada um. A fonte do

poder indica a origem do poder que foi atribudo ou ento

conquistado pelo lder e pelo administrador.

Basicamente podemos dizer que existem duas fontes

de poder dentro de uma organizao:

>> PODER DO CARGO EXERCIDO

>> PODER PESSOAL

O PODER DO CARGO EXERCIDO o poder tradicional,

aquele que atribudo a todo administrador dentro de

uma organizao. um poder que no emana do prprio

administrador, mas uma fonte externa a ele, isto ,

algum, com mais poder que ele, lhe delegou uma parte

desse poder.

Podemos exemplificar dizendo que o presidente da

empresa atribui parte do seu poder para um diretor, que

pode atribuir parte dele para um gerente que pode atribuir

uma parte dele para um supervisor. Este poder passa

de um administrador para outro atravs da ferramenta

chamada delegao.

O Poder do Cargo normalmente expresso atravs do

comportamentos do administrador referente a tomada de

decises, a recompensas oferecidas aos colaboradores ou

ainda na punio de colaboradores relapsos, e se divide

em:

- Poder Legtimo ou Formal Quando o colaborador obrigado a obedecer porque o administrador o chefe;

- Poder da Recompensa Quando o colaborador recebe uma recompensa em troca de obedincia;

- Poder da Coero Quando o administrador ameaa ou pune o colaborador para ser obedecido.

Para tipos diferentes de poder do cargo imposto

pelos administradores existem respostas diferentes dos

colaboradores que so submetidas a esses poderes.

Assim, submetidos ao poder legtimo ou de recompensa,

eles tendem submisso, mesmo que discordem do que

est sendo exigido ou proposto. Apenas obedecem, ou

porque o chefe mandou ou ento porque recebero uma

recompensa.

J quando submetidos ao um poder de coero, a

tendncia dos colaboradores resistirem, de maneira

explcita ou implcita, desobedecendo deliberadamente

orientaes ou ordens recebidas, faltando ao trabalho,

fazendo greves, atendendo mal o cliente, cometendo mais

erros do que de costume e outras formais mais sutis.

Estes trs tipos de poder do cargo so, preferencialmente,

caractersticos da funo de administrador.


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10

O PODER PESSOAL, ao contrrio, uma fonte interna

de poder, basicamente uma ferramenta utilizada pelo

lder, e se divide em:

PODER DE ESPECIALISTA QUANDO UMA PESSOA,

MESMO NO TENDO FORMALMENTE O CARGO DE

ADMINISTRADOR, RECONHECIDA COMO LDER DE

UM GRUPO PELA SUA EXPERINCIA NUM DETERMINADO

ASSUNTO OU TAREFA.

PODER DE REFERNCIA QUANDO UMA PESSOA

LIDERA INFORMALMENTE UM GRUPO POR SER UMA

PESSOA RECONHECIDA COMO DE ATITUDES CORRETAS,

PELA JUSTIA DE SUAS DECISES OU POR DEFENDER OS

INTERESSES DO GRUPO. VIDEO OU EXEMPLOS

O poder pessoal gera comprometimento dos liderados

em relao ao lder, ao contrrio do poder do cargo que

gera, no mximo, a obedincia. Por isso, o poder pessoal

tambm chamado de Autoridade ou poder informal,

diferenciando-o assim do poder do cargo, exercido apenas

porque se tem uma autoridade delegada e que chamado

tambm de poder formal.

O interesse das organizaes que um administrador

seja tambm um lder para seus comandados, isto , que

ele tenha tanto o poder formal quanto o informal, tanto

o poder propriamente dito como a autoridade. O poder

dado enquanto a autoridade reconhecida.

PoderForar ou coagir a pessoa a fazer algo que voc quer

que ela faa, mesmo que ela no queira fazer.

AutoridadeLevar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que voc

quer que ela faa.

MOTIVAO - COLABORADORES MOTIVADOS

Conceito: Motivar conseguir que as pessoas faam,

satisfeitas, aquilo que precisa ser feito.

A Vantagem Competitiva das Organizaes

O que hoje diferencia uma organizao dos concorrentes

a qualidade da equipe que ela possui. Mas no basta

apenas ter uma equipe tecnicamente qualificada: preciso

que essa equipe esteja motivada para realizar as tarefas,

isto , necessrio que essa equipe esteja identificada com

os valores da organizao e que trabalhe com satisfao.

Trabalhar com satisfao uma garantia de que a tarefa

que precisa ser feita ser feita com qualidade e dentro

dos prazos e custos previstos. Uma equipe que trabalha

satisfeita uma equipe motivada para a realizao e que

far com que os resultados organizacionais sejam atingidos.

O pessoal que trabalha com voc est satisfeito

por trabalhar no seu setor? E por trabalharem na

sua organizao? E por trabalharem com voc? Estas

perguntas precisam ser feitas pelo administrador porque

ter colaboradores motivados uma de suas preocupaes

mais constantes e uma tarefa difcil de ser realizada.


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11

A Motivao nas Organizaes

Hoje, sofremos uma crise de desmotivao nas

organizaes. Uma pesquisa detectou que 70% do

pessoal que trabalha nas organizaes pesquisadas est

menos motivado hoje do que estava h algum tempo.

Dos colaboradores pesquisados, 60% afirmaram que

fazem apenas o necessrio para no serem demitidos.

Desmotivao total.

Isto fcil de ser confirmado. Basta caminhar pela

organizao em dois momentos diferentes: s 14, 15 ou

16 horas, durante o horrio de trabalho, e verificar que

boa parte dos colaboradores apresenta um olhar perdido,

falta de energia, uma verdadeira preguia fsica e mental.

DESENHO/HISTRIA AGUARDANDO A SADA

Mas, no horrio da sada, esses mesmos colaboradores

que antes estavam desanimados mostram uma energia

no vista durante o expediente. Todos animados, alguns

indo para o clube, outros para a faculdade, outros ainda

para encontrar os amigos ou a namorada ou namorado.

Onde estava toda essa energia e motivao h algumas

horas? SADA VOLTA A MOTIVAO.

Percebe-se que o problema no est nos colaboradores.

Nossos trabalhadores no so preguiosos ou indolentes,

mas na verdade eles no esto encontrando, dentro da

organizao, condies para realizarem seus anseios,

sonhos e desejos.

O Administrador pode motivar?

Ser possvel para um administrador motivar seu

pessoal? possvel algum motivar algum? A resposta

: NO!

Um conceito de motivao nos faz compreender melhor

porque um administrador no consegue motivar um

colaborador ou ningum consegue motivar ningum.

MOTIVO um desejo ou impulso existente no interior

da pessoa e que a leva a agir de modo a alcanarseus

objetivos (conscientes ou inconscientes), que satisfaam

uma necessidade isatisfeita.

o porque do comportamento, algo dentro do

indivduo que o impulsiona. a mola da ao.

Portanto, motivao nada mais do que uma

necessidade insatisfeita que a pessoa deseja satisfazer e

que a leva a realizar determinadas aes para satisfaz-

la. Motivao o que MOTIVA a AO. Veja o esquema

grfico de como funciona a motivao.

Uma necessidade insatisfeita, dentre as vrias que

temos, comea a fazer presso. Isso cria na pessoa uma

tenso muito grande que o leva a realizar uma ao

para aliviar a tenso. Assim que ele consegue, uma nova

necessidade comea a pressionar, e o ciclo se repete.

Portanto, a motivao algo interno na pessoa, uma

necessidade que ele tem e que precisa ser satisfeita. Se

uma necessidade insatisfeita o que motiva a ao, e se

eu no posso criar uma necessidade dentro da pessoa, a

concluso que no posso motivar ningum.


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12

O que o Administrador pode fazer para motivar

Mas ento no existe nenhuma ao que possa ser

tomada pelo administrador? Ele nada pode fazer?

Ele pode e deve fazer algo. Ele pode criar as condies

dentro da organizao para que o colaborador satisfaa

suas necessidades insatisfeitas.

Se a necessidade insatisfeita bsica, do tipo

alimentao, por exemplo, o administrador pode estabelecer

um sistema de remunerao que pague ao colaborador

um salrio justo, que lhe permita alimentar sua famlia e

ele prprio. Ou trein-lo para que ele possa ascender a um

cargo de maior responsabilidade e remunerao.

Se a necessidade insatisfeita do colaborador de

reconhecimento do seu trabalho, o administrador pode

criar um sistema de avaliao do desempenho e premiao

que reconhea os desempenhos excepcionais. Ou criar um

programa chamado de melhor colaborador do ms.

Se a necessidade insatisfeita a de maior participao

na empresa o administrador pode criar um sistema

de sugestes, ou ento de reunies peridicas dos

colaboradores com os gestores para discutirem assuntos

de interesse geral.

Com isso o colaborador, ao realizar aes para atender

suas necessidades individuais, tambm atinge os objetivos

da organizao.

Motivao e Estmulo

Alguns administradores, ao pensarem estar motivando

seus colaboradores esto, na verdade, estimulando-os,

mas no motivando-os. Qual a diferena entre motivao

e estmulo?

A diferena principal que a motivao, como j vimos,

interna a pessoa, um desejo ou necessidade insatisfeita

que est dentro dela pedindo para ser atendida e que a leva

a executar determinadas aes. J o estmulo externo,

no est necessariamente ligado a uma necessidade

insatisfeita ou desejo da pessoa, mas provocado por um

agente externo.

Na motivao, a pessoa realiza uma ao porque sente

que ela importante para que atingir um objetivo. No

estmulo, ela realiza uma ao provocada por um agente

externo e que, muitas vezes, no est levando a pessoa a

atingir um objetivo desejado por ela, mas apenas a reagir.

Quando o colaborador est realmente motivado ele

caminha por si s para o ponto desejado pelo administrador,

sem necessidade de nenhum empurro (psicolgico ou

literal). Se apenas estimulado, o colaborador tambm

caminha para um ponto desejado pelo administrador, mas

apenas at que o efeito do estmulo desaparea, e ai torna-

se necessrio novo estmulo por parte do administrador

para que ela continue caminhando.


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13

o que acontece, por exemplo, quando o administrador

imagina que, aumentando o salrio de um colaborador

(recompensar) que apresenta desnimo ele o est

motivando. Na realidade ele est apenas estimulando,

porque depois de algum tempo o aumento incorporado

ao salrio, o colaborador sobe um pouco no patamar

de ganho, se acostuma com aquela nova situao e o

desnimo volta. E a se torna necessrio novo estmulo,

isto , um novo aumento. Mas isso possvel?

O que o administrador conseguiu foi apenas um

entusiasmo aparente e superficial que, naturalmente,

apareceu logo aps o aumento salarial, mas logo as

coisas voltam a ser como eram, porque as necessidades

do colaborador no foram satisfeitas e ele volta a ficar

desanimado.

Talvez a maior necessidade insatisfeita do colaborador

no fosse a de aumentar seus ganhos, mas sim realizar um

trabalho mais desafiador, ter oportunidade de aperfeioar

seus conhecimentos, atuar numa filial no exterior etc. Se o

administrador desse a ele a oportunidade de atender essa

necessidade ai sim ele se motivaria.

Nascemos Motivados

A motivao interna o que podemos chamar de a

verdadeira motivao. Ela inata: todos ns nascemos

altamente motivados e podemos observar isso na criana,

um timo exemplo da automotivao que j nasce com a

pessoa. Vdeo youtube criana descobrindo o ambiente.

A criana naturalmente curiosa, observadora de

tudo o que acontece, est sempre aprendendo com as

diversas situaes que vive no dia a dia, criando solues

surpreendentes para os problemas que enfrenta, e tudo

isso totalmente independente de qualquer estmulo

externo fornecido por outra pessoa. Ele tem motivao

interna.

J no adulto a situao um pouco diferente e a

motivao interna, que nasceu com ele, tende a diminuir

em funo dos acontecimentos do meio ambiente em que

esse adulto vive. So as restries impostas por diversas

fontes com as quais ele tem contato: a famlia, a escola,

a religio e, uma das mais fortes fontes de restrio

curiosidade, a iniciativa e motivao, que a organizao

com suas normas, procedimentos e cultura.

Essa situao da falta de motivao interna pode levar

uma pessoa a ficar paralisada e, para se manter em ao,

ele fica cada vez mais dependente dos estmulos (externos)

provocados dentro da organizao pelos administradores,

atravs de ameaas ou recompensas. Faa que lhe dou

um dia de folga ou faa que lhe dou um aumento de

salrio ou faa seno o demito. Ele faz, mas no foi

motivado a fazer e sim estimulado a fazer.

Eliminando Desmotivadores

Existem diversas situaes dentro de uma organizao

que poderamos chamar de situaes desmotivadoras.

So situaes que dificultam o colaborador a atingir

seus objetivos e, algumas vezes, se apresentam como

verdadeiras barreiras no caminho profissional.


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14

O administrador, identificando a existncia dessas

barreiras, deve tratar de elimin-las, favorecendo assim

a motivao de seu pessoal. O administrador deve agir

como um verdadeiro limpador de trilhas, isto , vai

frente abrindo caminho e removendo obstculos para que

seu pessoal, motivado, caminhe na direo dos objetivos.

O autor do livro Supermotivao -Dean R. Spitzer

- lanado no Brasil pela Editora Futura, identificou os

principais desmotivadores dentro das organizaes que

devem ser objeto de ateno por parte dos administradores:

01. Mensagens contraditrias - Freqentemente a organizao envia mensagens contraditrias que

confundem no lugar de orientar (Seja criativo/faa

conforme sempre foi feito! Seja participativo/No d

palpites!). Outras vezes orientam um tipo de ao, mas

acabam por recompensar outra contrria.

02. Regras desnecessrias - regras tendem a proliferar muito alm do necessrio para alcanar um

nvel aceitvel de controle organizacional. A maioria delas

negativa e dizem o que no fazer. Quando se est

concentrado em evitar as negativas, no se consegue

trazer contribuies positivas.

03. Competio interna - em geral estimula o aumento de envolvimento com as atividades, mas a mdio

prazo e se mal administrada mina a confiana, reduz a

cooperao e gera emoes negativas.

04. Desonestidade - qualquer forma de alegao falsa, encobrindo um erro ou deixando de revelar um fato

importante, fere profundamente s pessoas.

05. Hipocrisia - revelada atravs da incoerncia entre discurso X prtica.

06. Sonegao de informaes - h um sentimento de traio quando informaes importantes sobre a

organizao so recebidas por outro canal (imprensa, por

exemplo).

07. Injustia - tratamento preferencial, privilgios e favores.

08. Respostas desencorajadoras - resistncias do administrador e/ou da organizao s iniciativas, idias,

questionamentos, sugestes.

09. Crticas desencorajadoras - comunicao negativa (verbal e no-verbal). Observaes desagradveis,

depreciaes, censuras, olhares de desprezo.

10. Excesso de controles - ao invs de disciplinar pode destituir as pessoas de uma noo da responsabilidade

pessoal, orgulho e auto-estima.

11. Cancelamentos - direitos, benefcios e projetos, instalados a partir de programas mal elaborados e que

precisam ser retirados depois.

12. Reunies Improdutivas - das quais se sai com a sensao de que nada foi resolvido ou que houve

manipulao.

13. Invisibilidade das gerncias - aqui no se refere apenas ausncia fsica, mas tambm ao distanciamento

dos diversos nveis de gesto dos nveis de execuo, que

causa insegurana e sensao de menos valia.

14. Tolerncia a desempenho inferior em nome de um tratamento mais humano, tolera-se que

colaboradores tenham um desempenho inferior ao

desejado. um sinal de fraqueza e indeciso da gerncia

ou da poltica da organizao. Algumas at recompensam

o desempenho inferior, concedendo aumentos salariais,

acreditando que com isso conseguiro a cooperao dos

colaboradores.

15. Ignorar pessoas que fazem um bom trabalho, mas em silncio, so muitas vezes ignoradas, recebendo

pouco feedback positivo e pouco reconhecimento, quase

nunca sendo elogiados.


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15

16. Falta de Avaliao do Desempenho a Avaliao de Desempenho formal no existe e os gestors

ou no avaliam os subordinados ou avaliam de acordo com

critrios desconhecidos.

17. Falta de Reconhecimento os esforos dos colaboradores no so reconhecidos, no se recebe

agradecimentos ou obrigado.

18. Impossibilidade de Crescimento a organizao no adota uma poltica de aproveitamento interno visando

o crescimento profissional dos colaboradores.

19. Dificuldade para atualizao profissional

a organizao no se preocupa com o desenvolvimento

profissional e pessoal de seus colaboradores.

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, DE ABRAHAN MASLOW

Segundo Maslow, para que uma pessoa esteja motivada preciso criar um ambiente no qual existam

objetivos adequados e disponveis, que possam satisfazer

as suas necessidades. Os objetivos esto fora da pessoa

e podem ser vistos como prmios para os quais os

motivos se dirigem.

Podemos perguntar: todas as necessidades ocorrem

ao mesmo tempo? A resposta no, pois elas no

possuem a mesma fora. A necessidade que determinar

o comportamento ser aquela que, naquele momento,

possuir a maior fora.

Diante disso, Maslow percebeu algo muito interessante

e que explicava como funcionam as nossas necessidades:

elas se organizam de forma hierrquica e podem ser assim

definidas:

Necessidades fisiolgicas

Tendem a ser as mais intensas, enquanto no forem

de alguma forma satisfeitas. So as necessidades bsicas

para a prpria subsistncia: alimento, roupa, moradia.

Necessidade de segurana essencialmente a necessidade de estar livre de medo

de perigo fsico e da privao das necessidades fisiolgicas

bsicas. a necessidade de autopreservao.

Necessidade social ou de participaoComo as pessoas so seres sociais, sentem necessidade

de pertencer a vrios grupos sociais e de serem aceitas

por eles.

Necessidade de estima (auto-estima e reconhecimento por parte dos outros)

A maioria de ns tem necessidade de elevada valorizao

de si mesma, firmemente baseada na realidade, ou seja,

no reconhecimento e no respeito dos outros.

Necessidade de auto-realizao a necessidade que as pessoas sentem de maximizar

seu prprio potencial seja ele qual for. Portanto, a auto-

realizao o desejo de tornar-se aquilo de que se capaz.

COMO UTILIZAR OS ESTUDOS DE MASLOW PARA MOTIVAR O COLABORADOR

Fisiolgicas Pagamento em dia, frias completas, perodos de

descanso, intervalos para caf e refeies, banheiros

limpos, ar puro, gua potvel, ambiente mais refrigerado.

SeguranaTreinamento, segurana no trabalho, benficos em

geral, assistncia mdica, seguro de vida.

SociaisParticipao em equipes de trabalho e em reunies,

grmio recreativo, atividades promovidas cela organizao.

StatusPromoo, smbolos de status em geral, elogios,

prmios e reconhecimento pblico.


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Auto-realizao Delegar atribuies desafiadoras, trabalhos criativos,

aproveitamento do potencial.

TEORIA HIGIENE / MOTIVAO, DE FREDERICK HERZBERG

SATISFAO e INSATISFAO so palavras um tanto

vagas, mas um estudioso do comportamento humano

encontrou uma maneira de especific-las quando se

aplicam ao trabalho. Esse estudioso foi Frederick Herzberg,

que apresentou as seguintes interpretaes para essas

palavras:

SATISFAO para os colaboradores, provm unicamente

de alguns fatores de motivao como, por exemplo, um

trabalho interessante e desafiador, a utilizao total de

sua capacidade, a oportunidade de fazer alguma coisa

significativa que contribua para o resultado da organizao,

o reconhecimento por uma realizao e a responsabilidade

pelo seu prprio trabalho.

INSATISFAO ocorre quando alguns fatores no se

encontram presentes: boa remunerao, boas condies

de trabalho, colegas com quem se tm afinidades,

benefcios, etc.

Herzberg leva em conta essas definies para

desenvolver sua teoria motivacional, onde ele afirma que

as pessoas possuem dois traos motivacionais.

O primeiro de nvel inferior, de natureza animal, que

visa somente a sobrevivncia, enquanto o segundo, de

nvel superior e de natureza humana, orientado para a

satisfao dos objetivos pessoais.

Herzberg denomina o primeiro conjunto de fatores de

FATORES DE HIGIENE, ou de MANUTENO. Precisamos

satisfaz-los para nos manter vivos. As pessoas procuram

evitar a dor e os contratempos na vida: a mesma coisa

vlida para o trabalho. A satisfao dessas necessidades

vai proporcionar apenas higiene pessoa, isto , ela

apenas no ficar insatisfeita, mas no ir motiv-la.

Se esses fatores no estiverem presentes no local de

trabalho o funcionrio ficar insatisfeito e poder procurar

um outro emprego que lhe proporcione esses fatores.

Entretanto, no ir trabalhar com maior empenho quando

esses fatores lhe so proporcionados.

Por exemplo: a contratao de uma organizao

para alimentao dos colaboradores no prprio local de

trabalho poder evitar que um funcionrio se demita, mas

raramente motivar um funcionrio a trabalhar com mais

afinco.

Por outro lado, afirma Herzberg, existem outros

fatores que proporcionam uma real motivao nos

colaboradores, permitindo que eles participem mais do dia-

a-dia da organizao, consigam realizar no trabalho seus

objetivos pessoais, etc. Esse segundo conjunto de fatores

chamado por Herzberg de FATORES MOTIVACIONAIS.

Podemos verificar que, de maneira geral, a organizao

deve proporcionar os fatores que evitam a INSATISFAO

(Fatores Higinicos), enquanto o administrador deve

proporcionar aos seus colaboradores os fatores que

possibilitam atingir seus objetivos e uma real MOTIVAO,

isto , os Fatores Motivacionais.

Fator higinico: restaurante assistncia Mdica,

salrios, etc. BENEFCIOS

Reconhecimento oportunidade de carreira maior

par6ticipao nas decises.

Isto verdade, porque poucos administradores dentro

da organizao podem estabelecer, por exemplo, novos

benefcios ou novos valores para os salrios. Mas quase todos

podem gerar motivao nos subordinados atribuindo-

lhes tarefas de maior responsabilidade, reconhecendo

seus esforos, dando-lhes metas desafiadoras, algum

poder para decidir atravs da Delegao, e poder para

influir em suas prprias tarefas.


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O QUE DEU ERRADO?

O Caso

Nossa organizao produz papel e celulose e nossa

matria prima vem de grandes florestas artificiais, que

nos fornecem a madeira. Essas florestas precisam ser

constantemente renovadas, j que uma rvore que est

sendo cortada hoje foi plantada h 15 anos atrs.

Um dos cuidados com a rea de reflorestamento

a limpeza peridica que feita em volta das mudas,

removendo a vegetao que ali nasce e que poderia

prejudicar o crescimento. H pouco tempo tivemos que

fazer a limpeza de uma rea e contratamos para esse

trabalho, de maneira temporria, um pessoal que mora

prximo do local a ser limpo.

Estabelecemos que a tarefa e o pagamento seriam

dirios e fixos: eles deveriam limpar, cada um, 100 ps de

mudas por dia, ganhando para isso R$ 10,00. Se limpassem

menos de 100 mudas teriam um pagamento proporcional.

Calculou-se que para limpar os 100 ps, cada trabalhador

levaria 8 horas.

Na prtica verificou-se que no haveria necessidade de

se trabalhar 8 horas por dia para ganhar R$ 10,00. Os

100 ps estavam sendo cuidados em no mximo 6 horas

de trabalho e com certa tranqilidade. Os trabalhadores

tinham, portanto, 2 horas sobrando.

Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho,

foi feita uma modificao no sistema de pagamento.

Aumentou-se o salrio dirio para R$ 12,20, que

seriam pagos pela mesma quantidade de 100 mudas, e

estabeleceu-se um prmio de produtividade: ao nmero

de mudas que superasse as primeiras 100, corresponderia

um pagamento adicional.

Pensou-se que os trabalhadores cuidariam, em mdia,

de 100 mudas em 6 horas, (o que eles j estavam fazendo)

ganhando R$ 12,20, e trabalhariam pelo menos mais

umas duas horas cuidando de aproximadamente mais 20

mudas, para ganhar o prmio de produtividade. O que de

fato aconteceu?

Os trabalhadores passaram a trabalhar o suficiente

apenas para ganharem os mesmos R$ 10,00 que ganhavam

antes, ou seja, passaram a trabalhar um nmero ainda

menor do que as 6 horas e, por isso, cuidavam de menos

mudas. A organizao estava pagando os mesmos R$

10,00 do incio, para a limpeza de apenas 83 ps.

DELEGAO

ESCOLHA ALGUNS HOMENS CAPAZES E COLOQUE-OS

COMO CHEFES DE MIL, DE CEM, DE CINQENTA E DE DEZ.

DEVEM SER HOMENS QUE MEREAM CONFIANA E QUE

SEJAM HONESTOS EM TUDO. ELES JULGARO SEMPRE AS

QUESTES DO POVO. OS CASOS MAIS DIFCEIS SERO

TRAZIDOS A VOC, MAS OS MAIS FCEIS ELES MESMOS

PODERO RESOLVER. ILUSTRAO

(Jetro orientando seu genro Moiss em xodo 18.1-27)

NA BBLIA EST A PRIMEIRA LIO DE DELEGAO

REGISTRADA PELA HISTRIA. UMA LIO DE MILHARES

DE ANO, MAS QUE MUITOS ADMINISTRADORES AINDA

NO APRENDERAM.

NA VERDADE, A NICA ALTERNATIVA DO

ADMINISTRADOR SEM TEMPO PARA REALIZAR SUAS

MLTIPLAS TAREFAS DELEGAR MAIS TAREFAS PARA

SEUS SUBORDINADOS REALIZAREM.


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Queixas cada vez mais comuns nas organizaes:

(imagem)

Quer que eu faa todas as coisas exatamente iguais,

da forma como ele faz. Isso me deixa muito chateado e

irritado. Afinal das contas, cada um tem o seu jeito de

realizar o trabalho, desde que no haja prejuzo para os

resultados finais.

O meu gerente no delega absolutamente nada. Ele

um tremendo centralizador. Tudo depende dele. Por

isso estou completamente desmotivado. O meu pavio

est quase apagando. Ele est sempre querendo saber de

detalhes pouco relevantes nos trabalhos que realizo. No

desgruda do meu p.

O meu gerente sempre tem que incluir algum toque

pessoal no meu trabalho. Outro dia, numa carta que redigi

para um cliente, ele alterou prezado para estimado e atenciosamente, para cordialmente. No agento mais!!!. Isto completamente desestimulante.

Para justificar estes comportamentos, ele se auto-intitula

de perfeccionista. Mas na realidade um baita de um

pentelho. Acha que s ele faz tudo certo e perfeito

Quando observamos o desempenho de alguns

administradores que comandam equipes muitas vezes

constitudas de pessoas comuns, com formao e

experincia comuns, e observamos os resultados

excepcionais que essas equipes alcanam, ficamos nos

perguntando qual ser o segredo desse administrador

para fazer com que isso acontea.

E o que muitas vezes nos intriga ainda mais e constatar

que outros administradores, com equipes formadas por

pessoas mais talentosas e preparadas, no conseguem

obter os mesmos resultados. Qual o segredo?

O segredo muito simples: o administrador que obtm

os melhores resultados aquele que usa, de maneira eficaz,

uma ferramenta de administrao chamada delegao.

Atravs dela o administrador treina os subordinados, passa

a eles a autoridade e responsabilidade sobre realizao

de algumas tarefas e, com isso, consegue multiplicar seus

esforos, seus conhecimentos e suas experincias. Delegar

autoridade e responsabilidade para seus comandados

o segredo desses administradores. E os colaboradores

trabalham mais motivados ao sentirem que possuem

autoridade dentro de seus cargos.

Conceito de delegao

Quando observamos a atuao de alguns

administradores, que se valem da delegao para se

livrarem de suas obrigaes, somos levados a concluir

erroneamente que delegar ....

A ARTE DE DEIXAR QUE ALGUM RESOLVA O PROBLEMA

QUE EU DEVERIA RESOLVER, MAS NO RESOLVO!

Evidentemente esse no um conceito correto, porque

identifica um administrador que se vale da desculpa da

delegao para no cumprir sua obrigao de solucionar

problemas.


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19

Na verdade, um conceito de delegar ...

TRANSFERIR UMA TAREFA, CUJA REALIZAO DE

RESPONSABILIDADE DO ADMINISTRADOR, PARA A

RESPONSABILIDADE DE UM SUBORDINADO, ATRIBUINDO

A ELE A RESPECTIVA AUTORIDADE PARA REALIZ-LA.

Duas definies importantes que devem sempre estar

presentes na delegao:

>> Autoridade

>> Responsabilidade

Autoridade o poder que o administrador tem de

dizer a um subordinado faa assim ou no faa assim.

A autoridade vem de cima para baixo na hierarquia

organizacional e transferida ao administrador pela

organizao atravs da delegao.

Responsabilidade a obrigao que tem a pessoa que

recebeu a autoridade de prestar contas da realizao da

tarefa a quem a delegou. Ela vem de baixo para cima na

hierarquia organizacional. O delegado presta contas a

quem delegou.

A delegao exige que o administrador passe para

o subordinado uma parte de sua autoridade, para que

este possa resolver os problemas que surgem referentes

tarefa delegada. No existe delegao apenas de

responsabilidade, a autoridade sempre deve vir junto.

VANTAGENS DA DELEGAO:

A delegao traz muitas vantagens para o administrador

que delega e tambm para o subordinado que a recebe.

Entre essas vantagens podemos citar:

a. aumenta o senso de responsabilidade de quem a

recebe, porque ele percebe que sua funo recebeu nova

autoridade e, por isso, ele se torna mais responsvel;

b. amplia a viso do subordinado, pois ao receber

nova tarefa ele receber novas informaes sobre o

trabalho que ir realizar e que ele ainda no tinha;

c. aumenta a satisfao do subordinado que

recebeu a delegao, porque ele sente que seu esforo

reconhecido e sente a valorizao da sua funo;

d. a delegao utilizada como treinamento para o

subodinado, o que aumenta a capacitao da equipe;

e. o administrador abre mo de algumas tarefas, o

que lhe permite ter mais tempo para se dedicar a outras

coisas.

Agora uma pergunta que no quer calar: se a delegao

traz tantos benefcios para o administrador e para o

subordinado, POR QUE MUITOS ADMINISTRADORES NO

DELEGAM OU DELEGAM POUCO?

A lista de justificativas, que na verdade no so

justificativas e sim desculpas, enorme, mas poderamos

resumi-la nas principais: O ADMINISTRADOR NO DELEGA

PORQUE...

a. ... para delegar preciso ensinar, e ele acredita

que ensinar demora. O administrador no percebe que, na

verdade, existe um investimento de tempo para ensinar,

mas depois ele recupera com juros esse tempo investido,

quando o subordinado passa a executar o trabalho

aliviando o administrador;

b. ... acredita que assim que o subordinado receber

a delegao ele vai exigir um aumento de salrio.

Se a delegao temporria, e isso deve ficar claro

para o subordinado, no h porque exigir aumento. O

administrador explica que ele est aprendendo uma

nova tarefa que, no futuro, poder ser definitivamente

executada por ele e que, a partir dai, um aumento de

salrio ser natural;


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20

c. ... somente est seguro quando v o que est

sendo feito. Administrador inseguro tem essa dificuldade

de se afastar da tarefa, acompanhando apenas seus

resultados. Ele precisa acompanhar todo o proceso e fica

difcil delegar uma tarefa que ser executada por outra

pessoa;

d. ... acredita que, se alguma coisa der errado, ele

ser o culpado e a sua cabea que ir rolar. Isso no

verdade, pois nenhum administrador demitido porque

delegou corretamente uma tarefa e ela no foi executada

como previsto.

A no ser que a delegao tenha sido mal feita ou

no tenha existido acompanhamento, nenhuma empresa

demite um administrador que usou a delegao. Agora,

aquele que no delega......

e. ... algumas tarefas ele mesmo gosta de executar,

ele se identifica com ela por algum moptivo e, por mais

simpels que seja, faz questo de executar;

f. ... acha que ninguem far mehor que ele essa

tarefa.

Etapas de uma Delegao Eficaz

1 ETAPA Planejamento do que pode ser delegado

Definir quais as responsabilidades que devem

permanecer com o administrador e quais podero ser

delegadas aos subordinados, lembrando que existem

tarefas que:

o ADMINISTRADOR deve ele mesmo fazer, so

indelegveis;

o ADMINISTRADOR poderia fazer, mas um

subordinado poderia ajud-lo;

os subordinados deveriam fazer, mas o

ADMINISTRADOR pode auxili-los em uma emergncia;

os subordinados devem fazer.

Planejar delegar o urgente para ficar com o importante,

o programvel para ficar com o no programvel, o rotineiro

para ficar com o que requer inovao, e evite o desejo de

delegar as atividades que no so de seu agrado. Procurar

incluir entre o que delegar algumas tarefas que exijam

criatividade e que sejam desafiantes para o subordinado.

Isto ser motivador para ele. Depois s identificar o

profissional em condies de receber a delegao e quais

os recursos que ele necessitar para atingir os objetivos

esperados.

2 ETAPA Definir exatamente qual a tarefa a ser

realizada

Definir com clareza qual a atividade, os resultados

esperados, o prazo e o sistema de acompanhamento que

ser utilizado pelo administrador. Evitar determinar todos

os procedimentos dando possibilidade para o subordinado

descobrir formas novas e mais eficazes de executar a

tarefa.

3 ETAPA Delegar a responsabilidade e autoridade e

inform-las aos interessados


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Ao delegar a responsabilidade pela execuo o

administrador deve delegar, tambm, a autoridade

necessria para sua realizao. Deve ficar bem claro o

limite de autoridade de quem recebe a delegao, para

que no haja abusos, e os outros colaboradores, bem

como pessoas de outros setores envolvidos, devero estar

informados do nvel de autoridade que tem o responsvel

pela tarefa, para que possam auxili-lo.

4 ETAPA Treinar quem recebe a delegao e apoi-lo

No se fala em delegao sem pensar em treinamento.

Cabe ao administrador dar todas as informaes

necessrias, orientar, treinar. Deve ainda estar aberto

para receber sugestes, apoiar iniciativas, incentivar a

criatividade e respeitar o ritmo do colaborador. Deve

tambm acompanhar a execuo. O treinamento e o

acompanhamento reduziro a possibilidade de erro, mas

ele pode ocorrer. Neste caso identificar a causa, procurar

corrigi-la e orientar o delegado para evitar que o erro se

repita.

5 ETAPA Acompanhar o desempenho

O administrador que sabe delegar avalia a realizao

da tarefa, verifica o progresso e identifica desvios a tempo

de corrigi-los. Se possvel, estabelece datas ou etapas do

trabalho em que se far um acompanhamento formal.

Quanto menor a experincia do colaborador, quanto maior

a complexidade da tarefa, mais freqente dever ser o

acompanhamento. Outro cuidado evitar uma contnua e

excessiva fiscalizao que inibiria o processo de delegao.

O QUE NO DELEGAR

Algumas tarefas no devem ser delegadas pelo

administrador, ele quem deve execut-las.

O QUE POSSVEL DELEGAR

Voc tem algumas tarefas para serem realizadas hoje.

Como voc est sobrecarregado, e ainda tem que participar

de uma reunio com outros gerentes, voc resolveu

delegar algumas dessas tarefas para seus subordinados.

DELEGAO INVERSA

Voc delegou a Luiz, um dos seus subordinados, a

tarefa de investigar e corrigir dificuldades operacionais que

esto atrasando a entrega de certos produtos. Ai voc o

encontra no corredor, algum tempo depois, e Luiz lhe diz:

Chefe, temos um problema!

Mas o que ser que ele pretendeu realmente dizer com

o plural TEMOS? Por que TEMOS um problema?


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- Qual o problema, voc pergunta inocentemente,

sem perceber que pode estar caindo numa armadilha. Ele

lhe explica o problema que est enfrentando; so algumas

dificuldades em obter determinados materiais no setor do

Almoxarifado e tambm algumas dificuldades com o setor

de Compras. Naturalmente no so assuntos que voc

possa decidir ali, de imediato, em p no corredor. Por isso

voc responde:

- Pode deixar Luiz, volto a falar com voc sobre isso.

Pronto: NS j no temos mais um problema. Agora

VOC quem tem um problema e o Luiz, seu subordinado, a

quem voc tinha originalmente delegado uma tarefa, pode

descansar tranqilamente enquanto fica esperando que

VOC tome alguma deciso.

O imagina o que foi que aconteceu naquele encontro

no corredor?

D SUA OPINIO SOBRE O QUE ACONTECEU.

apostila liderança e motivação

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