a importância da liderança no clima organizacional · 2016. 8. 10. · que podem ser...

UNIVERSIDADE DO MINDELO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS

LICENCIATURA EM ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS

A Importância da Liderança no Clima Organizacional Estudo de Caso Agência Marítima e Portuária

ANY LENDIRA MORAIS FORTES

Mindelo, 2016

Any Lendira Morais Fortes

A Importância da Liderança no Clima Organizacional Estudo de Caso Agência Marítima E Portuária

Trabalho de conclusão de Curso apresentada

para cumprimento dos requisitos necessários

para a obtenção do grau de Licenciatura em

Organização e Gestão de Empresas da

Universidade do Mindelo.

Trabalho efetuado mediante orientação da

Doutora Helena Gomes

Mindelo, 2016

Dedico este trabalho, principalmente, às pessoas mais importantes da

minha vida, meu pai Júlio Fortes e minha mãe Antónia Morais, por todo

esforço, compreensão e paciência, dedicado a mim, e que sempre

acreditaram nas minhas capacidades. Fizeram me uma mulher humildade

e por nunca terem deixado que nada me faltasse. Eles foram e são os

meus maiores mentores para que este sonho se tornasse realidade. Ao

meu irmão Jaime Soares e minha irmã Lidiane Fortes, pelo apoio que

sempre me deram. Ao meu companheiro José Rui, que esteve sempre

presente em todas as horas, principalmente nos momentos de angústia e

desânimo, pela sua presença, força e contributo na minha vida. A minha

madrasta Linda, ao meu padrasto Élvio, e há duas amigas queridas,

Helena e Tânia. Amo-vos muito. E a Deus, pela força e coragem durante

toda esta longa caminhada.

AGRADECIMENTOS A Universidade do Mindelo e a todos os docentes pelos

conhecimentos transmitidos que possibilitaram a realização desde

trabalho de investigação.

A professora orientadora desta monografia, Doutora Helena

Gomes, pela forma cívica e confiante com que conduziu as

orientações, elogiando e criticando (construtivamente) o trabalho,

em fim pela prestimosa colaboração que me dispensou.

A todos os colegas e amigos que de uma forma ou de outra

contribuíram para que esse trabalho fosse realizado, pois

reconheço que foi fruto do meu esforço e a colaboração de todos.

Ao vice-reitor da Universidade de Mindelo Doutor Juscelino Dias

pela sua colaboração, mas também pela sua orientação no papel

de Coordenador do curso.

Ao Ex-Coordenador do Curso de Organização e Gestão de

Empresas, Emanuel Spencer pela sua disponibilidade e atenção

dispensada durante os anos da sua função.

À professora Abigail Ferreira pela pronta atenção e apoio no

momento que foi solicitado.

Ao mestre Graciano Nascimento pela atenção e apoio

dispensado.

Um agradecimento muito especial à Agência Marítima e

Portuária pela oportunidade de realizar o estudo de caso e pela

disponibilidade.

Ciente de estar a correr o risco de esquecer pessoas que de uma

forma ou de outra deram o seu contributo para a concretização de

mais esta da etapa da minha vida, endereço a todos um

MUITÍSSIMO OBRIGADA.

“O maior líder é aquele que reconhece sua

pequenez, extrai força de sua humildade e

experiência da sua fragilidade.”

(Augusto Cury)

RESUMO Esta Monografia intitulada, “A importância da liderança no clima

organizacional” realizada na Cidade do Mindelo, na Universidade

do Mindelo, incide sobre a problemática da organização das

empresas, como sendo um dos pilares base para a liderança dentro

das empresas, centrando a sua importância na influência que esta

tem no clima organizacional, sem descorar do seu impacto para o

bom funcionamento de qualquer empresa.

Por isso, apresentam-se ao longo deste trabalho os vários aspetos

que podem ser determinantes para que possa haver um bom clima

organizacional, e como é que a liderança pode contribuir para tal,

como sendo determinante para o sucesso ou insucesso de uma

empresa ou serviço.

Ele revela ainda os diferentes modelos e finalidades de liderança,

versando também a importância da formação e do conhecimento

do líder para um melhor acompanhamento da sua empresa tendo

como pano de fundo um bom clima organizacional. Realça-se

também, as consequências que são causados por uma má liderança

ou um clima organizacional instável, bem como as suas

consequências para o ambiente profissional e as interferências que

isto pode ter no sucesso ou insucesso de uma empresa ou serviço,

conduzindo assim a performance deste ou aquele serviço.

A partir da metodologia utilizada conseguiu-se avaliar o tipo de

clima organizacional e a liderança existentes na empresa em

estudo e estabelecer a uma comparação da forma como a teoria se

articula com a prática. Os resultados alcançados demostram que a

liderança influencia no clima organizacional de forma positiva ou

negativa.

PALAVRAS-CHAVE: Liderança; Líder; Clima Organizacional; Cultura Organizacional.

ABSTRACT This monograph entitled, "The importance of leadership in

organizational climate" held in Mindelo, in University of Mindelo,

focuses on the issue of organization of companies, as one of the

basic pillars for the problems of leadership within companies,

focusing its importance in the influence it has on organizational

climate, without forgetting its impact for the good functioning of

any company.

Therefore, it’s revealed throughout this work the various aspects

that can be crucial for a good organizational climate, and how

leadership can contribute to this, as a key to the success or failure

of a company or service.

It also reveals the different models and leadership purposes, also

dealing the importance of training and knowledge of a leader, for a

better monitoring of the company having as background a good

organizational climate. The results of a bad leadership or an

unstable organizational climate; its consequences for the

professional environment and the interference that this may have

on the success or failure of a business or service, leading to

performance of this or that service, are also emphasized.

From the methodology we used, was possible to evaluate the kind

of organization climate and the existing leadership in the company

under study, and establish a comparison of how the theory is

linked to the practice. The results show that the leadership

influences on organizational climate in a positive or negative way.

KEYWORDS: Leadership; Leader; Organizational Climate; Organizational

Culture.

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3.1 - Inter-relação de clima e cultura organizacional ................................................... 15

Figura 3.2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ..................................... 16

Figura 3.3 - Teoria dos dois factores: os satisfacientes e os insatisfacientes .......................... 18

Figura 3.4 - Os quatro tipos de mudança organizacional ........................................................ 23

Figura 4.5 - Fachada do edifício da Agência Marítima e Portuária ........................................ 36

Figura 4.6 - Organigrama da Agência Marítima e Portuária ................................................... 40

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 3.1 - Indicadores do clima organizacional ................................................................... 12

Tabela 3.2 - Fatores higiénicos e motivacionais ...................................................................... 17

Tabela 3.3- Teoria X e Y de McGregor ................................................................................... 20

Tabela 3.4 - Caraterização dos tipos de mudanças .................................................................. 22

Tabela 3.5 - Caraterísticas dos líderes transformacionais ....................................................... 28

Tabela 4.6 - Descriminação dos resultados obtidos por género .............................................. 42

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 - Género? .............................................................................................................. 44

Gráfico 4.2 - Faixa Etária? ...................................................................................................... 44

Gráfico 4.3 - Tempo de serviço? ............................................................................................. 45

Gráfico 4.4 - Habilitações literárias/académicas? ................................................................... 45

Gráfico 4.5 - Considera que existe uma boa liderança no seu local de serviço? ..................... 46

Gráfico 4.6 - O seu trabalho é reconhecido e valorizado? ....................................................... 47

Gráfico 4.7 - A criatividade e a inovação são valorizadas? ..................................................... 47

Gráfico 4.8 - O empenho é mais valorizado que a competição? ............................................. 48

Gráfico 4.9 - A preocupação em exercer suas tarefas com qualidade é bem vista? ................ 49

Gráfico 4.10 - As pessoas que lideram esta organização são admiradas pelos subordinados?49

Gráfico 4.11 - Existe competição entre os chefes? .................................................................. 50

Gráfico 4.12 - O gestor aceita ideias dos subordinados? ......................................................... 50

Gráfico 4.13 - O líder auxilia os seus subordinados/colaboradores na resolução dos

problemas? ................................................................................................................................ 51

Gráfico 4.14 - Participou em alguma ação de formação nos últimos tempos, promovido pelo

serviço? ..................................................................................................................................... 52

Gráfico 4.15 - O relacionamento com os seus colegas favorece a execução das suas tarefas?

.................................................................................................................................................. 53

Gráfico 4.16 - Acha que o clima organizacional da AMP favorece a execução das tarefas? . 53

Gráfico 4.17 - Considera o seu local de trabalho um espaço higienizado e seguro? ............... 54

Gráfico 4.18 - Trabalha na sua área de interesse? ................................................................... 55

Gráfico 4.19 - A comunicação entre a equipa de trabalho é boa e eficaz? .............................. 55

Gráfico 4.20 - O tipo de liderança influencia no clima organizacional da AMP? ................... 56

Gráfico 4.21 - Aspetos positivos do clima organizacional da AMP segundo os inquiridos; .. 57

Gráfico 4.22 - Aspetos negativos do clima organizacional da AMP;...................................... 58

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACOMP. Acompanhamento

ADM. Administrativo

AMP Agência Marítima e Portuária

CO Clima Organizacional

COMUN. Comunicação

CONS. Conselho

COOP. Cooperação

DO Desenvolvimento Organizacional

DGMP Direcção Marinha e Portos

DPTO. Departamento

ESP. Especiais

EXEC. Executivo

FIN. Financeira

INFORM. Informática

IMP Instituto Marítima e Portuária

INST. Institucional

INTER. Internacional

NAC. Nacional

NS/NR Não sabe / Não responde

PCCS Plano de Cargos Carreiras e Salários

PROJ. Projeto

REL. Relações

REG. Regulação

RH Recurso Humanos

SEG. Segurança

SIST. Sistema

SHIPP. Shipping

SPSS Statistical Package for Social Sciences

TÉC. Técnico

ÍNDICE

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................. 1

1.1. JUSTIFICAÇÃO DA ESCOLHA DO TEMA .......................................................................... 1

1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................................... 2

1.3. PERGUNTA DE PARTIDA ............................................................................................... 2

1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO ................................................................................................ 2

1.4.1. Objetivos gerais ...................................................................................................... 2

1.4.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 2

1.5. HIPÓTESE DA PESQUISA ............................................................................................... 3

1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................... 3

CAPÍTULO 2 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................... 4

2.1. TIPO DE PESQUISA ........................................................................................................ 4

2.2. MÉTODO E INSTRUMENTO DE COLHEITA DE DADOS ..................................................... 5

2.3. POPULAÇÃO ................................................................................................................. 5

2.4. RECOLHA E TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................ 5

2.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO DA PESQUISA ....................................................................... 6

CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................... 7

3.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 7

3.1.1. Conceitos e noções de clima organizacional .......................................................... 7

3.1.2. Evolução histórica do clima organizacional ........................................................... 8

3.1.3. Tipos de clima organizacional .............................................................................. 10

3.1.4. Indicadores do clima organizacional .................................................................... 11

3.1.5. Cultura VS Clima organizacional ......................................................................... 13

3.1.6. Comportamento organizacional ............................................................................ 15

3.1.7. O desenvolvimento organizacional (DO) ............................................................. 21

3.2. LIDERANÇA ............................................................................................................... 24

3.2.1. Conceitos e noções de liderança ........................................................................... 25

3.2.2. Teoria de liderança ............................................................................................... 26

3.2.3. Perfil do líder ........................................................................................................ 29

3.2.4. Papel do líder ........................................................................................................ 31

3.2.5. Estilos de liderança ............................................................................................... 33

3.3. INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................... 34

CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO: A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO

CLIMA ORGANIZACIONAL DA AMP ............................................................................ 36

4.1. APRESENTAÇÃO DA AGÊNCIA .................................................................................... 36

4.1.1. Estrutura geral da AMP ........................................................................................ 39

4.1.2. Princípios de organização e funcionamento dos serviços .................................... 40

4.1.3. Poderes regulatórios económicos e técnicos da agência ...................................... 41

4.2. ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................ 41

4.3. ANÁLISE DE GRÁFICOS ............................................................................................... 43

4.3.1. Caraterística dos subordinados ............................................................................. 44

4.3.2. Caracterização da liderança na AMP.................................................................... 46

4.3.3. Caracterização do clima organizacional na AMP................................................. 53

4.4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................... 59

CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO ............................................................................................. 61

5.1. RECOMENDAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 62

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 63

APÊNDICE ............................................................................................................................. 67

Any Lendira Morais Fortes 1

Importância da Liderança no Clima Organizacional | Capítulo 1 - Introdução

Capítulo 1 - Introdução

Com o final de um percurso académico (no meu caso final do curso de Licenciatura em

Organização e Gestão de Empresa) é de praz a elaboração e apresentação de um trabalho

científico, que normalmente é aquele que serve de base para o complemento desse percurso

(seja ele qual for), como forma de finalização do mesmo, onde o discente deve colocar em

prática os conhecimentos adquiridos ao longo da sua vida estudantil. É a realidade do

momento em que me encontro.

1.1. Justificação da escolha do tema

A escolha deste tema surgiu por duas razões que são: a vontade de ver na prática muitos dos

conhecimentos teóricos estudados ao longo da formação e também por estar a fazer estágio

numa empresa nacional, onde vi a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos já

adquiridos. Por outro lado o desafio do poder fazer a confrontação entre o que diz a teoria e o

que se aplica na prática, relativamente à vida e à organização de uma empresa, referente ao

clima organizacional e estilos de liderança. Para Chiavenato, I. (2003): “O comportamento

organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se

comportam dentro delas.”

Para o efeito, é necessário compreender as necessidades dos colaboradores de modo a

determinar os sistemas de motivação adequados e capazes de gerar o comportamento desejado

e de assegurar a cooperação dos trabalhadores com a organização, nomeadamente no processo

de trabalho e mudança de atitudes e comportamento profissional. Este assunto também tem

sido tema de estudo em todo o mundo e Cabo Verde não foge à regra, no sentido de entender

a dinâmica das organizações empresariais, no meio envolvente em transformação.

Assim sendo, a escolha do tema “A Importância da Liderança no Clima Organizacional”, dá-

se mediante o problema apresentado abaixo, tendo em vista a importância da sua execução

para o desenvolvimento da atividade de uma organização. Tendo sempre em vista que o clima

organizacional é um aspeto de extrema importância para que haja uma boa organização dos

trabalhos, sempre de olhos postos nos resultados e metas que esse ou aquele serviço delinear

para um determinado tempo. A liderança também tem a sua quota-parte no atingir dessas

metas. É por isso, que há cada vez mais inovações nesta área, como forma de melhor

organizar e saber como trabalhar, para que se tenha um bom clima organizacional dentro das



empresas e, consequentemente, o tipo de liderança que se adapta mais a esse ou aquele

serviço. É neste sentido que se opta para aplicar o estudo de caso à Agência Marítima e

Portuária (AMP), como forma de conseguir entender como é o tipo de liderança na AMP, bem

como o clima organizacional que se vive nesta empresa. Esta perceção só é possível com o

estudo de caso, onde vamos analisar a forma como este serviço está organizado e como é que

os trabalhadores lá se sentem.

1.2. Formulação do problema

A não obtenção dos objetivos por parte de uma empresa impossibilita a compreensão dos seus

artefactos, valores e os pressupostos que o caracterizam. Assim sendo a escolha do tema “A

importância da liderança no clima organizacional”, dá-se com a intenção de investigar se a

liderança influencia no clima organizacional da AMP.

1.3. Pergunta de partida

Será que a liderança existente pode ter influências negativas no clima organizacional de uma

empresa como é o caso da AMP?

1.4. Objetivos do estudo

1.4.1. Objetivos gerais

Para responder à questão na prática, formulou-se como objetivo geral:

Conhecer o tipo de liderança e o clima organizacional que se aplica na Agência Marítima e

Portuária (AMP), na ilha de São Vicente.

1.4.2. Objetivos específicos

Como os objetivos específicos, propõe-se:

Fazer o levantamento das teorias e conceitos que fundamentam o trabalho de

investigação;

Definir os diferentes tipos de liderança e clima organizacional existentes;

Identificar o tipo de liderança existente na AMP;

Caraterizar o tipo de liderança na AMP;



Caraterizar o clima organizacional desta empresa;

Identificar possíveis causas dessa liderança;

Relacionar o estilo de liderança com o clima organizacional na referida empresa;

Confrontar os resultados do estudo prático com o teórico.

1.5. Hipótese da pesquisa

Se nas empresas houver mais preocupação na escolha de líderes consensuais e

democraticamente eleitos, haverá melhor aceitação destes por parte dos trabalhadores e por

isso, podem contribuir para um melhor clima organizacional das mesmas.

1.6. Estrutura do trabalho

O trabalho está estruturado cinco capítulos, incluindo a introdução:

No capítulo 1 expomos todo o processo da investigação, começando pela justificação do tema,

passando para a formulação do problema, da pergunta partida, e dos objetivos, terminando

com a hipótese da pesquisa.

No capítulo 2, retratamos os procedimentos metodológicos de pesquisa utilizada para o

desenrolamento da mesma.

No capítulo 3, fizemos a revisão bibliográfica sobre a liderança e o clima organizacional; No

capítulo 4, apresentamos o estudo de caso e o objeto do estudo, e mostramos os dados,

resultados e as suas análises obtidos com o inquérito por questionário e entrevista. Finalmente

no último capítulo 5, dedicamos a fazer a confrontação do que se viu na prática com o que se

diz na teoria, e às conclusões chegadas, que nos permitiu fazer determinadas recomendações

de acordo com os resultados alcançados com o desenvolvimento do estudo de caso.


Importância da Liderança no Clima Organizacional | Capítulo 2 – Procedimentos metodológicos

Capítulo 2 - Procedimentos metodológicos

2.1. Tipo de pesquisa

Pesquisar é procurar resposta para alguma coisa. Quando se trata de Ciência, pesquisar é

buscar a solução a um problema que alguém queira saber a resposta. (Kauark, F. S. et al.,

2010).

É o caso deste trabalho, que visa fazer uma confrontação entre o que a teoria diz, com o que

se verifica na prática. É neste sentido que optamos por aplicar a metodologia de estudo de

caso, o que segundo (Vilelas, J. 2009), a natureza da pesquisa classifica-se como uma

pesquisa aplicada, que tem como objetivo gerar conhecimentos para a prática e dirigidos à

solução de problemas específicos.

Mas tendo em conta, os vários campos de ação deste trabalho e para que se responda com

mais clareza aos objetivos preconizados, pensamos também utilizar as abordagens

quantitativas e qualitativas. O que de acordo com Kauark, F. S. et al (2010) “conceitua a

pesquisa quantitativa pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e

informações para classificá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas”. Enquanto

a pesquisa qualitativa ele considera “que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito”. Estas duas abordagens serão utilizadas principalmente na recolha e tratamento dos

dados.

Quanto à finalidade deste trabalho, classifica-se como sendo também uma pesquisa descritiva,

pois ele descreve a população alvo desse estudo. O que nas palavras de Kauark, F. S. et al

(2010) citado por Gil (1991) diz que pesquisa descritiva “visa descrever as características de

determinada população ou fenómeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis”. Ela é

também do tipo exploratória pelo facto de envolver levantamento bibliográfico nas bibliotecas

e de bases de dados contidas na internet, mas também a análise de artigos publicados em

revistas científicas; entrevistas e questionário.

Tendo em conta esses meios já citados para a pesquisa, conseguimos fazer uma melhor

comparação do teórico e da aplicação na prática da teoria e ver o que realmente se passa, em

termos da relação teoria/prática.



2.2. Método e instrumento de colheita de dados

Escolhidas as metodologias de investigação, passamos aos métodos e instrumentos de colheita

dos dados que são utilizados para apurar os resultados da investigação. A investigação trata-se

de avaliar a importância da liderança no clima organizacional e, por isso, optou-se pelo

método do estudo de caso com recurso ao questionário, constituído por perguntas (fechadas e

abertas) e à entrevista aos chefes dos departamentos dos serviços da AMP, para uma melhor

fundamentação do tema em estudo.

O questionário inclui um conjunto de questões, que permite caraterizar os trabalhadores da

empresa, bem como o estilo de liderança e o clima organizacional. Compreende ainda uma

questão aberta no sentido de recolher opiniões e sugestões dos colaboradores quanto aos

aspetos positivos e negativos organizacionais da empresa.

2.3. População

A população alvo são os 30 trabalhadores da empresa AMP, sendo que 25 foram inquiridos

enquanto 3 foram entrevistados. As entrevistas foram dirigidas aos chefes dos departamentos

desse serviço, e os questionários foram aplicados aos seus subalternos. Por se tratar de uma

população pequena, optamos por utilizar toda a população sem ter necessidade de calcular a

amostra.

2.4. Recolha e tratamento dos dados

Para que fosse possível aplicar os questionários e a entrevista foi preciso uma autorização

Administrativa e da Gestora de Recursos Humanos. A recolha dos dados foi feita a partir dos

questionários e da entrevista - acima mencionados.

Depois, os dados recolhidos foram introduzidos no programa SPSS (Statistical Package for

Social Sciences v.22) e dispostos em forma de gráficos e tabelas no Excel 2010, de onde serão

feitas as análises e tiradas as conclusões, sobre o referido estudo.



2.5. Limitações do método da pesquisa

Este item diz respeito aos possíveis constrangimentos e ou limitações encontradas na

implementação da pesquisa. Assim como qualquer outro trabalho, neste também se

encontraram limitações, tais como:

Diminuição do número de entrevistados (de 5 para 3);

Não respostas a todas as perguntas abertas;

Existência de atrasos por parte das pessoas entrevistadas em disponibilizarem tempo

para darem a entrevista.

Porém, esses mesmos constrangimentos não influenciaram nos resultados das pesquisas, pelo

que podemos dizer que conseguimos obter os resultados previstos com os métodos escolhidos

para a recolha de dados.

Este capítulo descreveu o que foi feito em termos de métodos e técnicas de recolha e

tratamento dos dados que conduziram esse estudo.


Importância da Liderança no Clima Organizacional | Capítulo 3 – Fundamentação teórica

Capítulo 3 - Fundamentação teórica

3.1. Clima organizacional

Dissertar sobre clima organizacional, é demostrar o ambiente emocional, ocasional e

situacional em que as empresas se encontram organizadas, tendo em conta aspetos vitais para

a vida das mesmas. É neste sentido que nomeia-se alguns teóricos que explanaram sobre este

tema, para melhor entendermos a importância do mesmo dentro dos ambientes profissionais,

com vista a demostrar a importância do clima organizacional para a gestão e sucesso ou não

de qualquer empresa ou serviço.

3.1.1. Conceitos e noções de clima organizacional

A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência ou inclinação. Por sua vez

“clima organizacional” é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido

dentro de uma organização através do comportamento dos seus colaboradores.

Para tal, iniciamos por definir o que é clima organizacional. Nas palavras de Chiavenato, I.

(2000), o clima organizacional atua como “representante da amplitude da influência ambiental

sobre a motivação”, representando a qualidade do envolvente organizacional que é entendida

ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento.

Realmente o clima organizacional é fruto da interação dos profissionais que laboram todos os

dias dentro de um serviço ou empresa. É por isso que Luz, R. (2003), defende que ela é um

instrumento que permite medir, no ambiente de trabalho, o grau de satisfação dos

subordinados. O clima é intimamente influenciado pela personalidade e atitudes dos

colaboradores. Daí que vai formar o ambiente profissional que se vive nos locais de trabalho.

Isto é retratado nas palavras de Wilbert, A. e Cruz, H. (2014), quando refere que, o clima

organizacional é a qualidade do ambiente que proporciona os integrantes da organização e que

influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que todos percebem

quando se entra num determinado ambiente e que faz as pessoas se sentir mais ou menos à

vontade para ali permanecer, interagir e realizar tarefas.

Já Martins, D. L. (2015 pág. 221), vai mais longe quando atribui mais fundamento a essa

ideia, dizendo que, o clima organizacional pode ser considerado o estado do ânimo dos

colaboradores, como também, um conjunto de acções e atitudes, mostrando que o clima se



reflete na forma que as pessoas se relacionam. Os elementos culturais, políticos, valores,

comportamentos dos indivíduos irão criar o clima da organização.

Com todas essas reflecções, podemos ver que a essência do clima organizacional fixa-se no

comportamento dos profissionais de cada empresa ou serviço, influenciando-o de forma

positiva ou negativa, delineando assim o sucesso ou insucesso do serviço ou empresa, de

acordo como as estratégias que forem delineadas e seguidas pelos seus profissionais. Pode-se

notar também que é algo vivido em qualquer meio profissional, independentemente do

número de trabalhadores que lá trabalham. É possível verificar também que não é um fator de

fácil controlo, uma vez que ele vai depender muito das características pessoais dos

profissionais. Este aspeto não é algo fácil de controlar já que se trata de formas de ser e de

estar de seres humanos, uns diferentes dos outros, que nem sempre partilham dos mesmos

interesses, princípios e valores. Contudo a forma como a empresa ou serviço está organizada e

as políticas empresariais definidas, pode em determinados momentos ajudar na obtenção de

um bom clima organizacional.

3.1.2. Evolução histórica do clima organizacional

O clima organizacional é uma ferramenta importante na avaliação da satisfação do

trabalhador e do seu nível de desempenho face aos objetivos e desafios empresariais. O seu

âmbito evoluiu de forma dinâmica, acompanhando as alterações no contexto interno e externo

das organizações e empresas.

Com base nesta visão, destacam-se as premissas dos estudos sobre clima organizacional e

como ele evoluiu ao longo dos tempos. Premissas, essas, assente no clássico experimento

conduzido por Elton Mayo em 1927 em Howthorne na Fábrica Wester Electric Campany,

citando (Ashkanasy, Wilderom & Peterson, 2000). Mayo constatou que, modificações nas

configurações físicas e sociais do ambiente de trabalho podem provocar mudanças emocionais

e comportamentais significativas nos trabalhadores, como fadiga, acidentes de trabalho,

turnover e redução no desempenho e produtividade (Menezes, I. G. e Gomes, A. C. 2010). O

sentido desta citação é complementado com os estudos de Kurt Lewin (1939), feitos na

década posterior, sobre a teoria de campo, que mostraram que as atividades psicológicas de

um sujeito ocorrem numa espécie de campo psicológico, denominado pelo próprio autor de

campo vital, o qual compreende todos os eventos passados, presentes e futuros que podem

influenciar a atitude de uma pessoa numa determinada situação.



Tendo em conta um sector que rege uma das maiores atividades humanas que é o trabalho, a

sua evolução incessante foi e é algo notório no mundo em constante transformação. É esse

percurso evolutivo que nos mostra que na década de 70, surge o conceito de organizações

como sistema, introduzindo nas variáveis organizacionais o ambiente, e os respetivos fatores

externos. Nesse contexto Katz e Kahn, considerando a organização um sistema de papéis

(Chiavenato, I. 2002), conceituam o clima organizacional como “as perceções que as pessoas

têm a respeito das organizações da qual são membros e a opinião formada sobre suas

características, como estrutura, recompensas, autonomia, consideração, cordialidade, apoio e

autonomia.” Esta visão abre novas perspetivas para investigação do desempenho humano nas

organizações.

Dentro da mesma corrente Gilmes (1971), referido por (Chiavenato, I. 2000), diz que “o clima

organizacional envolve fatores estruturais como o tipo de organização, tecnologia utilizada,

políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e

comportamento social, que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.” Nesse

contexto, falar sobre clima social remete a um conjunto de políticas e atividades formais e

informais que são características do modo como os trabalhadores descrevem uns aos outros,

além das relações estabelecidas entre superiores e subordinados. (Menezes, I. G. e Gomes, A.

C. 2010).

Na perspetiva contingencial o conceito de clima organizacional representa o quadro mais

amplo da influência ambiental sobre motivação (…) e sobre o desempenho e a satisfação no

trabalho. (Chiavenato, I. 2002). Dai que segundo Machado, A. M. e Goulart A. M. (2005),

conhecer a satisfação ou não do funcionário com o clima organizacional é visto como um

elemento impulsionador e condutor de acções de mudanças, pois ter tais informações permite

à organização reavaliar, planejar e desenvolver relações de trabalho produtivas e pró-ativas

com os seus colaboradores. Isto só é possível com o clima organizacional favorável, capaz de

traduzir um só serviço. Estes aspetos acima citados devem ser sempre levados em conta e

servir sempre de momentos de reflexão. Saboia, J. e Chies, S. (2012) citam Chiavenato, I.

(2003), onde afirma que análise do clima organizacional das empresas contemporâneas

propicia momentos de reflexão em relação à motivação para o trabalho, estimula a

compreensão dos conflitos e melhorar a comunicação interpessoal, que é um dos objetivos

primários das relações profissionais para que haja feedback dentro do ambiente profissional.



As novas tendências do mundo laboral, demostram que futuros conceitos e as próprias

pesquisas sobre clima organizacional vão estar cada vez mais voltados para as perceções, os

sentimentos e as opiniões das pessoas e dos grupos humanos que fazem parte do mundo

corporativo, pois se tem caminhado na direcção da valorização dos membros das organizações

como seres humanos dignos de sua condição humana e biopsicossocial.

Sendo assim, nota-se que o clima organizacional reveste-se de capital importância para a vida

de qualquer empresa e ou serviço, mas sempre atrelado ao seu pilar de funcionamento que é o

trabalhador, as suas reações, atitudes e comportamentos face às motivações ou desmotivações

encontradas dentro do ambiente profissional.

Dito isto, constata-se que nenhuma empresa ou serviço consegue ignorar este fator histórico

da sua organização, pois é o andamento desse processo que vai permitir-lhe inovar, mudar de

direcção ou seguir em frente de acordo com os feedbacks alcançados, estes provenientes dos

seus trabalhadores. Mas o clima organizacional não é uno, apresenta aspetos variados,

dependente de serviço para serviço, bem como dos grupos que vão formar o clima

organizacional de cada um. Desta forma, de seguida, definimos os diferentes tipos de clima

organizacional.

3.1.3. Tipos de clima organizacional

Numa empresa trabalha-se com seres humanos, com pontos de vistas diferentes e interesses

pessoais não comuns, o que poderá originar descontentamentos ou alegrias, que vão

influenciar e determinar diretamente o clima organizacional. Nas palavras de Chiavenato, I.

(2002 pág. 183), o clima organizacional está ligado à moral e à satisfação das necessidades

dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou

positivo, satisfatório, ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em

relação à organização. Já Luz, R. (2003) vem especificar e classificá-los, dizendo que o clima

pode ser bom, prejudicial ou ruim. Quando predominam atitudes positivas o clima é bom,

traduzindo-se em alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação,

satisfação, motivação e comprometimento pela maior parte dos funcionários.

Complementando esta visão, Martins, D. L. (2015) refere-se ao clima bom, como sendo algo

em que os colaboradores estão comprometidos com a qualidade do produto e do processo, o

que acaba refletindo na satisfação do cliente. Este tipo de clima também traduz numa



satisfação geral, elevando a moral dos colaboradores, como refletindo no seu orgulho dos

trabalhadores e na diminuição da rotatividade do pessoal.

Mas ainda Luz, R. (2003), mostra que o clima prejudicial ou ruim afeta negativamente e de

maneira duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando tensões, discórdia, desunião,

rivalidade, animosidades, conflitos, desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistência às

ordens, ruídos nas comunicações, competições exacerbadas, entre outros.

No entanto conhecendo os efeitos negativos de um clima prejudicial, deve haver uma

preocupação para o melhorar, para que não haja prejuízos para o serviço nem para os seus

colaboradores. É neste sentido que o mesmo autor apresenta soluções para o melhoramento,

dizendo que o clima prejudicial ou ruim pode ser melhorado, com o desenvolvimento e

empowerment das pessoas.

Portanto, o líder deve ser capaz de influenciar toda a equipa a manter-se motivada, de modo

que esta cresça e os objetivos sejam alcançados. Isto só pode ser analisado através dos

indicadores de clima, que serão abordados na seção seguinte.

3.1.4. Indicadores do clima organizacional

Considerando que o clima organizacional influencie e determina de certa forma o

comportamento dos trabalhadores ao mesmo tempo influenciado por eles e pelo ambiente. É

fundamental fazer uma análise que explica as mudanças que vão ocorrer na organização. A

avaliação do clima organizacional fundamenta num conjunto de indicadores ou variáveis, que

tem sido tema de estudos nesta matéria. Um desses estudos foi realizado pelo autor Luz, R.

(2012), que descreve o clima organizacional como sendo algo abstrato porém pode ser

observado por meio de indicadores que sinalizam sua qualidade. Ele pode, então, se

manifestar por sinais que surgem no dia-a-dia das empresas. Ele aponta alguns indicadores

importantes, tais como:



Tabela 3.1 - Indicadores do clima organizacional

Indicadores Clima Conceito

A Turnover/

Rotatividade

(a alta rotatividade do pessoal pode advertir que algo na empresa não vai bem. Se

os funcionários não estão a permanecer na empresa, algo os faz buscar trabalho

em outros locais).

Absentismo

Assim como a rotatividade, os índices de faltas no trabalho também indicam a

qualidade de comprometimento dos funcionários. Se os índices de absentismo

forem altos, é sinal de que algo está faltando para estabelecer uma relação de

parceria com a organização.

Pichações nos

banheiros

Não é de hoje que as portas e paredes dos banheiros representam um espaço

anónimo, onde as pessoas se sentem mais seguras para falar mal, manifestar

agressões, criticar e expor sentimentos.

Programa de

sugestões,

Quando os funcionários não apresentam sugestões para programas com esse

objetivo nas empresas, isso também pode ser uma revelação da falta de

comprometimento por parte deles.

Avaliações de

desempenho,

Ao medir o desempenho de seus colaboradores e proporcionar um momento de

feedback nesse processo, os gestores podem ouvi-los e avaliar sua motivação e

comprometimento. O nível de desempenho também indica se os processos estão

condizentes ou não com as necessidades dos colaboradores e da organização.

Greves

A reação dos empregados por meio de greves implica a manifestação de seu

descontentamento com a empresa. Em linhas gerais, as greves estão vinculadas ao

descumprimento de obrigações legais por parte das empresas ou omissão dos

gestores ao não atender reivindicações dos funcionários.

Conflitos

interpessoais e

interdepartamentais,

Os problemas de relacionamentos entre os integrantes de uma organização são

importantes indicadores de um clima ruim e tenso.

Desperdícios de

material,

Desperdiçar, estragar e danificar os materiais e equipamentos da empresa são

formas de reações dos funcionários insatisfeitos com a organização.

Queixas no serviço

médico,

Podemos dizer que os consultórios médicos nas empresas são uma espécie de

confessionário. É muito comum os colaboradores fazerem reclamações das

empresas para os profissionais da saúde.



O conhecimento desses indicadores por parte dos que lideram os serviços pode ser algo de

extrema importância para mudar de rumo os acontecimentos e criar possíveis soluções para os

problemas que possam advir delas.

De todos os indicadores já citados, existe aqueles que são considerados os principais. Martins,

D. L. (2015), revela que a análise pode ser feita com base nos indicadores, considerados os

principais para a gestão de Recursos Humanos, que são de Turnover ou Absentismo. Esta

afirmação é reforçada por Pomi, R. M. (2005), destacando o papel do turnover, como sendo o

indicador utilizado para demostrar como está a saúde de uma organização. Ressaltando, ainda,

que o alto índice de turnover é influenciado por uma gama maior de fatores, tais como:

recrutamento e seleção com problemas; baixo comprometimento organizacional; falta de

diretrizes da empresa; problemas com clima organizacional; suporte organizacional com

problemas; política interna de pessoal com falhas em alguns ajustes; não expectativa ou falta

de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira; liderança; rotina sem

desafios; remuneração inadequada; benefícios insuficientes ou mal empregados; mercado de

trabalho aquecido.

Com o conhecimento de todos esses aspetos e quais as consequências que este tem na vida

empresarial, torna-se importante tomar determinadas cautelas, e proceder com cuidados em

determinados aspetos, para prevenir e melhorar o clima organizacional. Medidas essas que

passam por:

Promover o reconhecimento do colaborador;

Elogiar o trabalho bem feito;

Melhorar o relacionamento entre os chefes e os subordinados.

É importante que as pessoas se sintam pertencentes à organização e saibam que desempenham

um papel importante dentro da empresa, desta forma trabalharão mais motivados, aumentando

sua performance e melhorando o clima organizacional. Isto depende e muito da relação

existente entre a cultura organizacional e o clima organizacional, quem vem exposto no

parágrafo seguinte.

3.1.5. Cultura VS Clima organizacional

Pretende-se nesta seção realçar o paralelismo existente entre estes dois conceitos e mostrar

como é que se relacionam e se influenciam. Uma ideia vinculada desde a década de 1960 já



destacava que os termos clima e cultura muitas vezes eram compreendidos de forma igual e

intercambiável (Forehand & Gilmer, 1964; Katz & Kahn, 1966; Tagiuri, 1968).

A cultura pode ser definida como um conjunto de valores, crenças e padrões de

comportamento que forma o núcleo de identidade de uma organização (Megginson L. C.,

Mosley D. C. e Pietry P. H. 1998). Nesta perspetiva a cultura organizacional confunde-se com

o clima organizacional que transmite a personalidade ou identidade da empresa.

Para Schein (1985):

A cultura organizacional é um padrão de crenças básicas, inventado, descoberto ou

desenvolvido por um determinado grupo através de uma experiência comum dos

seus membros na resolução dos problemas de coordenação interna e de adaptação ao

meio que os rodeia. (Chambel, M. J. e Curral, L. 1994)

Na visão de Menezes, I. G. e Gomes, A.C. (2010) citando Gilsson (2007), a cultura engloba o

modo como as coisas são feitas em uma organização, enquanto o clima representa o modo

como as pessoas percebem seu ambiente de trabalho.

Para Chiavenato, I. (2005) a função da cultura organizacional passa pela definição da missão

e dos objetivos organizacionais. Assim a cultura precisa ser alinhada com o planeamento, a

organização direcção e o controlo empresarial.

O clima por sua vez transmite a qualidade do ambiente, o comportamento e as atitudes dos

colaboradores.

Chiavenato, I. (2009) revela que a cultura organizacional significa um modo de vida, um

sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típico

que determina uma organização.

Cada organização é um sistema complexo e humano, com a sua cultura específica, que

determina as suas políticas, normas e procedimentos, que por sua vez influem no clima

organizacional, influenciando e determinando o comportamento organizacional dos

trabalhadores com reflexos no seu nível de satisfação e desempenho.



Figura 3.1 - Inter-relação de clima e cultura organizacional

Fonte: elaboração própria

Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado.

A cultura organizacional influencie o clima existente na organização.

Diante de todas as explanações feitas sobre esses conceitos (clima e cultura organizacional),

vê-se que não se pode fazer uma abordagem separada desses dois itens, uma vez que, a

relação existente é de complementaridade, pois os valores e pressupostos da cultura, é que vão

influenciar diretamente a prática dos trabalhadores, desenhando assim o clima dentro da

empresa, logo podemos dizer que esses dois conceitos estão inerentes entre si.

3.1.6. Comportamento organizacional

Como se pôde constatar no outro ponto, o clima é o reflexo do comportamento dos

trabalhadores dentro de uma empresa, dependente da motivação e ação dos mesmos.

Entendendo-se por comportamento a forma de proceder das pessoas ou organismos perante os

estímulos em relação ao seu meio envolvente.

Ribeiro (2005) enfatiza que o comportamento organizacional nasce a partir de experiências

realizadas na fábrica Western Electric Campany em Hawthorne, Chicago, Estados Unidos.

Resulta de uma tentativa de humanizar o trabalho. A parir de lá outras teorias referentes a essa

matéria também foram levadas a cabo e aprofundando cada vez mais a vertente

comportamento e trabalho, todos como forma de melhor entender essa intrusão

comportamento versos trabalho.

É o caso de Chiavenato, I. (2000 pág.150-151), quando diz que “O comportamento

organizacional é um estudo da dinâmica das organizações, como os grupos e indivíduos



comportam-se dentro delas”. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo

racional, a organização somente pode alcançar os seus objetivos se as pessoas que a compõem

coordenarem seus esforços, a fim de alcançar o que individualmente, jamais conseguiriam.

Este autor ainda reforça a importância dos fatores internos que influenciam o comportamento

das pessoas, dando especial atenção à motivação.

Chiavenato, I. (2009) citando Maslow (1973) refere que as teorias das necessidades partem do

princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua

motivação para agir e comportar-se, deriva de forças que existem dentro si. Algumas dessas

necessidades são conscientes, enquanto outras nem por isso. A teoria motivacional mais

conhecida é a de Maslow e baseia-se na hierarquia das necessidades humanas. Continuando

com as teorias do mesmo autor, ele revela que estas relações já mencionadas tendem a ser

hierarquizadas de forma a seguir uma ordem de prioridades, porquanto ele sentiu a precisão

de organiza-los. Por tanto, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de

importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais

baixas e recorrentes, as chamadas necessidades primárias (necessidades fisiológicas e

segurança), enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades

secundárias (sociais, estima e autorrealização).

Figura 3.2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow

Fonte: Idalberto Chiavenato (2009)

Tudo isso, encaminha-nos para a relação motivação e trabalho. Desta forma podemos

estabelecer parâmetros que suporta esta mesma relação. Isto nos é explicado Por Herzberg

citado por Chiavenato, I. (2009), dizendo que a motivação para trabalhar depende de dois

fatores, os higiénicos e os motivacionais.



Tabela 3.2 - Fatores higiénicos e motivacionais

Fatores higiénicos Fatores motivacionais

Condições de trabalho e conforto Delegação de responsabilidade

Políticas da organização e administração Liberdade de decidir como executar o trabalho

Relações com supervisor Oportunidade de promoção

Competências técnicas do supervisor Uso pleno das habilidades pessoais

Salário e remunerações; Estabelecimento de objetivos e avaliação

relacionada com eles

Segurança no cargo Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante)

Ampliação ou enriquecimento do cargo

(horizontal ou verticalmente).

Fatores higiénicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha,

englobando as condições físicas e ambientais de trabalho (o salário, os benefícios sociais, as

políticas da empresa, tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direcção e os

empregados, os regulamentos internos) e as oportunidades existentes. Estes correspondem à

perspetiva ambiental e constituem os fatores tradicionalmente utilizados pela organização

para obter-se motivação dos empregados. A expressão higiene serve exatamente para refletir

seu carácter preventivo e profilático e para mostrar que destinam-se simplesmente a evitar

fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando

esses fatores higiénicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua

influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a

satisfação. Por isso, são chamados fatores insatisfatórios.

Enquanto os Fatores motivacionais, referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de

produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação

envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional,

manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafio e



significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam a

satisfação. Por essa razão, são chamados fatores de satisfatório.

Tendo em atenção o que vimos no texto em cima, e observando as tendências ali

desencadeadas, que são provenientes dos dois fatores (satisfacientes e os insatisfacientes),

verifica-se a necessidade de haver uma explicação de como é que estes interagem entre si.

Esta é explicada na figura que se segue.

Figura 3.3 - Teoria dos dois factores: os satisfacientes e os insatisfacientes


Este esboço (que mostra a interação e reação destes dois fatores) permite também ver a

influência direta, que a motivação tem no clima organizacional, é o que o supra citado autor,

especifica ao dizer que “o conceito de motivação, no nível individual, conduz ao de clima

organizacional, ao nível da organização”. Os seres humanos estão continuamente engajados

no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e

manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal

ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança,

mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social e de

autorrealização.

Pelo que o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de

seus participantes. Quando há uma elevada motivação entre os membros, o clima

motivacional eleva-se e traduz-se em relação de satisfação, animação, interesse, colaboração.

Porém, quando há baixa motivação entre os membros (seja por frustração ou barreiras à

satisfação das necessidades), o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por

estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação.

Todas as vertentes já visadas, pretendem mostrar como é que as organizações tendem a

comportar-se face aos fatores internos e externos, de acordo com a motivação dos seus

trabalhadores. Nesta ótica de ideia podemos ver que “a tendência natural da organização é



crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos (internos e relacionados com a

própria organização, estruturais ou comportamentais) e exogéneos (externos e relacionados

com as demandas e influencia do ambiente).” E que o desenvolvimento é um processo

gradativo que conduz a realização das potencialidades da organização. Por conseguinte o

desenvolvimento deve seguir linhas mestras que vão conduzir a organização as metas

traçadas. Estas devem ser sempre norteadas dos princípios e ideias que a organização defende,

para que se possa desenhar as metas pretendidas. Se assim for, o desenvolvimento da

organização permite:

Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades e

potencialidade;

Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera;

Planeamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes;

Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio

ambiente e entre seus participantes;

Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta

adotiva. (Chiavenato, I. 2000, pág.189-190)

Chiavenato, I. (2009) reforça a importância dessas premissas, defendendo que o modelo

contingencial de motivação de Vroom “se restringe exclusivamente à motivação para

produzir, rejeitar noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais”.

Vroom afirma que “o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e

das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos”. (Teixeira,

S. 2005)

“A teoria de Vroom é dominada modelo contingencial de motivação, porque enfatiza as

diferenças entre pessoas e os cargos. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob

duas forças que atuam em situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de

operacionalizá-las. É uma teoria da motivação, e não do comportamento”. Chiavenato, I.

(2009). Para melhor fundamentar a teoria de Vroom o autor recorre a teoria da participação de

McGregor.

Segundo McGregor “os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposições, crenças ou

ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais os



quais constituem assim duas visões diferentes e antagónicas: a teoria X e Y.” (Teixeira, S.

2005)

As principais características das teorias estão explanadas no quadro abaixo.

Tabela 3.3- Teoria X e Y de McGregor

Teoria X Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são reforçadas e gostam de ter o que

fazer.

As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar

ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se

sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e

desafios.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.


Essa comparação revela exatamente a importância que o conhecimento dessas duas teorias

tem para o clima organizacional e porque que elas devem ser aplicadas. Caso foram

conseguidos para o desenvolvimento, é claro que haverá um clima organizacional estável e

consequentemente, um melhor controlo da organização e porque não, estabilidade da

organização.

O comportamento organizacional é um assunto que deve ser do conhecimento e domínio de

qualquer líder ou gestor, para que se possa por em prática os aspetos teóricos que este se

baseia, ou mesmos para que se possa também travar tendências negativas que podem afetar o

comportamento de uma empresa e fazer com que haja sempre um controle desses aspetos.

Contudo sabe-se que não é uma área de fácil acesso tendo em conta que ela esta ligada a

motivação dos trabalhadores, ao seu comprometimento com a empresa e com forma de ser de

cada trabalhador. Mas se houver um conhecimento por parte de que lidera o serviço, deste

campo importante que são as características para o bom comportamento organizacional, pode-

se sim controlar esta área e prevenir determinados problemas que dela pode advir.



3.1.7. O desenvolvimento organizacional (DO)

Qualquer empresa ou serviço, uma vez ativa, preconiza ou anseia estabilidade, prosperar e

evoluir-se, mas isto requer trabalho, principalmente a nível da organização, para que se possa

alcançar os aspetos já citados. Estes só são conseguidos e visualizados através do

desenvolvimento organizacional. O mesmo inclui vários campos de ação em termos de

adaptação e mudança (individual e coletiva dos seus trabalhadores e colaboradores). É o que

revela Chiavenato, I. (2009), quando mostra que o conceito de desenvolvimento

organizacional (DO) está ligado aos conceitos de mudanças e capacidade adaptativa da

organização à mudança de forma geral.

Ainda o mesmo autor citando Lawrence e Lorsch, diz que organização é a coordenação de

diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações

planejadas com o ambiente. Esses autores adotam o conceito tradicional de divisão do

trabalho quando se refere às diferentes atividades e à coordenação existente na organização.

“As contribuições de cada participante à organização variam em função das diferentes

individuais e do sistema de recompensas e contribuições adotado pela organização”

Chiavenato, I. (2009). Esse conceito leva em consideração o facto de que toda organização

acuta em determinado meio ambiente, e como a sua existência e sobrevivência dependem da

maneira como ela se relaciona com esse meio, se deduz que ela deve ser estruturada e

dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela

opera. No entanto, esta mesma teoria realça que a única maneira viável de mudar as

organizações é mudar a sua “cultura”, isto é, mudando os sistemas dentro dos quais as pessoas

trabalham e vivem.

A cultura organizacional influencia o clima existente na organização. Por isso há que haver

mudança de orientações para que haja dinamismo e não estagnação dentro das empresas.

Defendendo este princípio de mudança organizacional, na conceção de Chiavenato, I. (2009)

o mundo actual caracteriza-se por um constante ambiente de mudança. O ambiente geral que

envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de

adaptação como condições básica de sobrevivência. O DO é uma resposta às mudanças. As

mudanças científicas, tecnológicas, económicas, sociais, políticas, influenciam o

desenvolvimento e o êxito das organizações, sejam elas empresas industriais, de serviços,

organizações públicas, hospitais, bancos, universidades ou outros. Portanto, o que se verifica



aqui é a rapidez como que as coisas se processam e muitas vezes é a fraca capacidade de

resposta dessas instituições ou serviços no acompanhamento dessas ditas mudanças.

A mudança organizacional tem sempre uma motivação para que ela aconteça, segundo o

mesmo autor, ela começa com o surgimento de forças que criam a necessidade de mudança

em algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à

organização. Forças exógenas provêm do ambiente como novas tecnologias, mudanças em

valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (económico, político,

lega e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna,

enquanto Forças endógenas, que criam necessidades de mudança estrutural e comportamental

provêm do próprio interior da organização em virtude da interação de seus participantes e das

e tensões provocadas por diferentes objetivos e interesses.

As mudanças nem sempre se dão pelas mesmas razões, visto que elas acontecem de acordo

com necessidades, interesses e objetivos diferentes, logo elas não podem ter a mesma

classificação, é neste sentido que Chiavenato, I. (idem), confirma a existência de quatro tipos

de mudanças organizacional, a saber:

Tabela 3.4 - Caraterização dos tipos de mudanças

Tipos de Mudanças Características

Mudanças estruturais Afeta a estrutura organizacional; os órgãos; as redes de

informação e os níveis hierárquicos.

Mudança na tecnologia Afeta máquinas; equipamentos; instalações e processo

empresariais.

Mudança nos produtos ou serviços Afeta os resultados ou as saídas da organização

Mudanças Culturais Afeta o comportamento; atitudes; expectativas, aspirações e

necessidades.

De acordo com o já exposto, conseguimos ver a intersecção desses quatros tipos de mudança.



Figura 3.4 - Os quatro tipos de mudança organizacional

Fonte: Chiavenato, I., (2009)

Esta figura realça a imagem das relações existente entre os quatro tipos de mudanças, o que na

perspetiva do autor supracitado “Organização” e ambiente estão em contínua e intima

interação, porquanto revela a importância da introdução dos mesmos dentro das instituições.

“Uma das qualidades mais importantes de uma organização é a sua sensibilidade e

adaptabilidade:” a sua capacidade de perceção e mudança adaptativa entre a mudança de

estímulos externos. “Uma organização sensível e flexível tem capacidade e versatilidade de

redistribuir rapidamente os seus recursos de maneira a maximizar a sua adaptação e a

melhorar seu rendimento no alcance dos seus objetivos.” A organização tem de adaptar

constantemente às condições modificadas pela inovação com mínimo de tempo e de dispêndio

em geral.

As mudanças empresariais ou institucionais não são feitas sem propósitos, pelo contrário, vê-

se que são preconizadas para atingir determinados patamares. Um desses patamares é o

desenvolvimento organizacional da empresa ou serviço. É por isso que Chiavenato, I., (Idem),

diz que toda organização é um sistema social. O DO (Desenvolvimento organizacional)

baseia-se numa filosofia a respeito do homem: o ser humano tem aptidões para produtividade,

as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restritivo e

hostil, impedindo o crescimento e a expansão de duas potencialidades. O autor cita alguns

cientistas, em particular Maslow e Herzberg, salientam que se a organização for um ambiente

capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, expandir-se e

encontrar sua satisfação e autorrealização ao promover os objetivos da organização. Que vem

expressa em forma de características de acordo Chiavenato, I. (2009) essas características do

DO, são: Focalização na organização; Orientação sistemática; Agente de mudança, Solução



de problema; Aprendizagem experiencial; Processo de grupo e desenvolvimento de equipas;

Intensa Retroação; Orientação contingencial; Desenvolvimento de equipas.

As características de mudança baseiam-se essencialmente nas pessoas: entender as pessoas,

interagir com elas, informa-las e organiza-las para que todos juntos possam mudar a

organização.

O processo da DO consiste em quatro etapas, a saber:

Colheita e análise de dados;

Diagnóstico organizacional;

Acção de intervenção e Avaliação.

Posto estas explanações, demostrando como é que o desenvolvimento do clima organizacional

se organiza e se processa, podemos ver que, existem aspetos dentro de uma empresa, serviço

ou instituição que devem ser conhecidas e postas em prática para que haja o bom

funcionamento da ou das instituições e serviços e sobre tudo, para que o clima organizacional

seja um elemento que contribua para o bem-estar do serviço e consequentemente dos seus

funcionários/ trabalhadores.

De todos os aspetos abordados ao longo deste capítulo verifica-se que nenhum destes se

desligam da relação serviço trabalhador /trabalhador serviço, pelo que é visível a importância

que os recursos humanos (os profissionais) tem para a organização e o desenvolvimento do

clima organizacional dentro de qualquer serviço, quer público ou privado. Em suma dizer que,

dependendo dessa relação (boa ou má), pode haver estabilidade ou não no clima

organizacional e isto vai traduzir-se na satisfação ou insatisfação dos funcionários, bem como

uma influência direta na prosperidade ou não da empresa ou serviço.

3.2. Liderança

Num mundo cada vez mais competitivo, em que o ser humano e as organizações tentam

ganhar um lugar de destaque dentro do mercado trabalho, é necessário que exista alguém para

acompanhar e gerir essa evolução. É dessa necessidade que surge a liderança.



Quando se avalia o sucesso ou fracasso de uma equipa, fica em relevo quem foi seu líder, pois

deste modo se mede quais as competências e as habilidades do líder na realização dos seus

objetivos. (Berfante, M. A. et al. 2013 citado por Maximiano 2008)

3.2.1. Conceitos e noções de liderança

Liderar é gerir, estar na dianteira de qualquer organização, laboral, associativo ou desportivo,

como forma de comandar os interesses dos mesmos.

“O conceito de liderança de forma muito geral é abrangente, pode ser entendido como a

capacidade de influenciar pessoas de forma a permiti-las a empenhar-se e comprometer-se,

voluntariamente, com determinados objetivos e metas.” (Carvalho, L. et al. 2014, pág.166).

Bergamini, C. W. (1994, pág. 15) destacam que a liderança é uma influência pessoal, exercida

em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do alcance de um

objetivo específico.

Um outro conceito advoga que ela é “o processo através do qual uma pessoa, em determinado

contexto, exerce influência sobre outra (s), no sentido de assegurar que esta (s) assuma (m)

determinados comportamentos, em ordem à consecução de determinados objetivos.” (Santos,

A. J. 2008).

Teixeira, S. (2005, pág.163), define-a como sendo “o processo de influenciar outros de modo

a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para

influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objetivos do grupo”.

Já Chiavenato, I. (2003) por sua vez, acrescenta que “liderança é necessária em todos os tipos

de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é

essencial em todas as funções da administração. O administrador precisa conhecer a natureza

humana e saber conduzir as pessoas.”

Tendo em conta que a liderança é principalmente um ato de gerir ou de orientar, em que

alguém sempre assume o comado de uma determinada situação, ela não tem que ser feita

sempre da mesma forma e com a benevolência da simpatia, mas sim com a responsabilidade

de que todos devem ser envolvidos de acordo com os objetivos que se pretendem atingir.



Neves, J. (2011), agora citando Cohen (1999), diz que a liderança não significa apenas uma

ação simpática para criar nos subordinados o desejo de cooperar, e sim, despertar o interesse e

o envolvimento de todos, usufruindo do talento de cada um no trabalho em conjunto para

consecução das metas da empresa.

Para o efeito, é fundamental que o gestor esteja sempre interligado com as pessoas da

organização, de modo a obter uma visão mais ampla de futuro para que a sua liderança seja

mais eficiente e eficaz. E para liderar é preciso que haja alguém com capacidade necessária

para ganhar a atenção e o respeito de grande número de pessoas. Neste sentido, a liderança é a

sabedoria em que algumas pessoas usem métodos para fazer com que outras pessoas excutem

as atividades de forma interativa e cooperando sempre com os objetivos organizacionais. A

liderança nas empresas também segue a mesma linha de pensamento, pois numa empresa ou

serviço o líder é quem orienta, dirige ou conduz as ideias ou destinos da instituição.

De acordo com as caraterísticas já citadas é que se vai desenhar o estilo do líder, sendo este o

dinamizador dos processos de aprendizagem que podem gerar uma liderança disseminada. O

desenvolvimento da liderança como instância individual depende de interações típicas do

fenómeno social da aprendizagem. São as acções e decisões como líder é que vão fazer com

que haja uma caracterização do seu perfil na liderança da empresa.

3.2.2. Teoria de liderança

As teorias de liderança têm evoluído ao longo dos tempos, desde as primeiras abordagens dos

traços de personalidade, passando pela abordagem comportamental e pela abordagem

contingencial ou situacional, até às abordagens mais recentes da teoria da liderança

transacional e da teoria da liderança transformacional (Carvalho, L. et al. 2014, pág.168).

Neste sentido cada teoria, preocupa-se em definir os tipos de líderes, isto de acordo com as

características que cada um demostra.

Sendo a abordagem dos traços de personalidade a primeira a surgir, ela assenta no pressuposto

que a liderança é resultado de uma combinação de traços, características ou qualidades do

líder (Carvalho, L. et al. 2014, pag.168). Isto é, um líder nasce com as qualidades que tornam

líder em qualquer circunstância. Os estudos de liderança centravam-se essencialmente na

identificação dessas qualidades. Contudo, o século XX por volta dos anos 40/50, estas teorias

foi abandonado.



A abordagem comportamental, que surgiu por volta dos anos 50 do século XX, com alguns

estudos que colocavam a enfâse no comportamento de liderança, que era passível de

aprendizagem (Chiavenato, I. 2004). A partir de então começou-se a dar mais atenção ao que

os líderes faziam, e como faziam, bem como à relação existente entre o comportamento de

liderança e os resultados obtidos pelo líder. Se um líder conseguia alcançar bons resultados,

isso seria sinal de que ele estaria a agir de forma correta.

Segundo Chiavenato, I. (2004) a abordagem contingencial ou situacional defendem que não

existem estilos de liderança universalmente adequados, pois os resultados dependem de

situações específicas. A eficácia da liderança depende da capacidade do líder se ajustar ao

ambiente da organização e ao perfil dos liderados.

Já a teoria da liderança transacional assenta no pressuposto da liderança como um sistema de

trocas entre líder e os liderados. O líder vai procurar forma de motivar os liderados a executar,

com máxima eficiência, as suas tarefas através da atribuição de recompensas pelos resultados

alcançados. As recompensas terão de ter algum valor para os liderados e podem ser por

exemplo: prémios monetários; aumentos salariais; promoções na carreira profissional; ou

algum tipo de regalia. Normalmente este é um dos estilos mais usados dentro das empresas e

ou serviços, como forma de obtenção de bons resultados ou eficácia dos serviços.

Por último, a teoria transformacionista que destaca as caraterísticas dos seus líderes, mais

especificamente, a influência do líder sobre os liderados, na medida em que ao longo do

tempo os liderados são transformados na sequência da liderança. De acordo com Bass, B. e

Avolio, B. J. (1993) diz que os líderes transformacionais podem ser caracterizados por quatro

componentes, a saber:



Tabela 3.5 - Caraterísticas dos líderes transformacionais

Influência

idealizada

Este componente também é conhecido como influência carismática, uma vez

que o líder carismático desenvolve múltiplos cenários para o futuro pela

análise de diferentes fatores circunstanciais para descrever o espectro de

possíveis estados futuros. Nessa característica, as pessoas sentem-se especiais

e o líder faz com que os outros sigam sua visão.

Motivação

inspiracional

Essa característica é baseada na comunicação para elevar o espírito de equipa

e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo também o comprometimento. Vale

notar que o líder inspiracional deve encontrar o equilíbrio entre a visão

inspiracional e os planos concretos distintos. Esse equilíbrio permite que

seguidores sejam inspirados pela visão e ao mesmo tempo acreditem em sua

factibilidade

Estímulo intelectual Aqui existe o estímulo a novas ideias em seus seguidores. Há estímulo por

parte dos líderes para que seus seguidores desafiem as próprias crenças e

valores, assim como os de seus líderes e da organização.

Consideração

individualizada

O aspeto central desse componente refere-se ao desenvolvimento e à mentoria

dos seguidores, o que requer delegação e empoderamento. O líder desenvolve

habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a

equipa. No início, as instruções podem levar mais tempo que o cumprimento

da tarefa, porém esse processo é vantajoso a longo prazo, uma vez que há

aumento da qualificação e da motivação do empregado, bem como a

diminuição do tempo de supervisão do líder.

Estas considerações retratam o que normalmente é visto na prática, diante dos vários

exemplos de liderança que se observa dentro dos diferentes tipos de organizações. Esses

traços já citados vão fazer a ponte com os fatores em que se assenta a liderança transacional,

realçando que este pode ser dividido em dois grupos, sendo a primeira recompensa

contingente e o segundo gestão por exceção.

Conclui-se assim que cada situação impõe uma ação, isto referente ao tipo de líder que estiver

a frente da organização, isso se escorar dos objetivos traçados pela organização. A ação dos

seguidores implica a reação do líder.



3.2.3. Perfil do líder

O líder é aquele que se distingue dos outros pelas responsabilidades que lhe são inerentes.

Responsabilidades essas, que tem que ver com as suas capacidades ou características

demostradas, capaz de fazer com que os outros reconhecem nele a capacidade de liderança.

Daí que alguns estudiosos nesta matéria conseguiram traçar perfiles dos líderes, a partir de

estudos feitos sobre os traços que cada um se apresenta. Teixeira, S. (2010, pág.164),

“defende que a abordagem da liderança pelos traços ou perfil consiste na avaliação e seleção

de líder, com base nas suas caraterísticas físicas, mentais, sociais e psicológicas”. Logo, ser

líder implica a assunção de determinadas caraterísticas que vão permitir a obtenção desse

título.

Edwin Ghiselli, E., (1971) citado por Teixeira, S. (2010) identificou 13 componentes dos

traços característicos do líder, dos quais os seis mais importantes são:

Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e

controlar;

Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabilidades;

Inteligência;

Capacidade (e gosto) para tomar decisões;

Autoconfiança;

Capacidade e iniciativa.

Nas observações de Ferreira, A. (2014), citando Cooke (2000), o líder é um ser que tem

grande responsabilidade, ele tem o dever de manter a ordem, fazendo com que haja equilíbrio

entre todas as personalidades da empresa. Normalmente o líder é um ser bem preparado, que

tem conhecimento a respeito da liderança, e de como lidar com as situações recorrentes do

dia-a-dia das organizações.

Hunter, J. C. (2004) apresentam como principais qualidades do líder os seguintes:

Paciência: mostrar autocontrolo;

Bondade: dar atenção, apreciação e incentivo;

Humildade: ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância;

Respeito: Tratar as pessoas como se fossem importantes;

Abnegação: satisfazer as necessidades dos outros;



Perdão: desistir de ressentimentos quando enganado;

Honestidade: ser livre de engano;

Compromisso: apoiar-se às escolhas;

Resultados: Buscar o maior bem para todos.

Rodovalho, R. (2009) afirma que “ um líder é muito importante para manter a ordem na

organização, motivar as pessoas, saber levar as pessoas ao sucesso”. A importância é retratada

pelas seguintes características ou traços:

Motivação;

Dinamismo do grupo;

Humildade;

Relacionamentos;

Liderança dos grupos.

Porém as características já mencionadas no parágrafo acima, não terão tanto relevo se não

houver por parte do líder a coerência do que é dito e o que é feito. Esta coerência deve ser

demostrada através da sinceridade, quem o diz é Ferreira, A. (2014), referindo que mediante a

perspetiva de diferentes autores, o líder tem que motivar, mas sempre sendo sincero

mostrando onde e como melhorar, sem julgamentos.

Nem todas as pessoas têm competências para liderar uma organização, tendo em conta nem

possuem as atitudes e habilidades necessárias para o efeito, capazes de garantir o sucesso da

empresa ou organização, no entanto estas competências e habilidades podem ser

aprendidadas. É por isso que Chiavenato, I. (2000, pág.161) cita Warren G. Bennis & Burt

Nanus, Leadres (1985), assegura que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e

desenvolvida. Aprofundando esta afirmação Bennis, (S/ed), ao pesquisar o comportamento de

uma amostra de 90 líderes, conclui que os líderes têm em comum quatro competências vitais,

a citar:

Gerência da atenção - a visão dos líderes desperta a atenção e o comportamento das

pessoas que trabalham com eles e que passam a tentar alcançar a mesma visão.

Gerência da confiança - que é essencial em todas as organizações. Para os líderes, a

confiança reflete-se na consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas



e todas as pessoas. Mesmo quando as pessoas discordam do que os líderes dizem ou

fazem, elas os admiram pela consistência de objetivos e propósitos.

Gerência de significado - os líderes são hábeis comunicadores, capazes de reduzir a

complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagens simples. São

especialistas em analisar informações.

Gerência de si - o próprio líder consegue identificar e utilizar plenamente seus pontos

fortes, bem como aceitar e buscar melhorar seus pontos fracos.

3.2.4. Papel do líder

A importância da liderança na gestão organizacional das organizações é tal, que muitas vezes

tende a confundir-se liderança com gestão. Como foi explicitado no ponto anterior toda

organização exige um líder. Contudo, nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo,

nem todos os gestores, são líderes (Teixeira, S. 2010, pág.163). Estas diferenças são vistas

exatamente na forma de aplicação da liderança.

Jeames, A. F. e Freeman, E. (1999, pág.346), destacam o papel do líder para a promoção da

eficácia dos grupos, quando afirmam que “Para actuar com eficácia, um grupo precisa de

alguém que realiza duas funções da liderança, tais como: funções “relacionadas à tarefa” ou

funções de solucionar problemas; e funções de “manutenção do grupo” ou funções sociais,

como medir disputas e garantir que os indivíduos se sentissem valorizados pelo grupo”.

Mas no que respeita aos grupos sociais e o papel do líder, quem explana melhor sobre este

assunto é Oliveira, D. P. (2010), mostrando que os grupos sociais, tais como as organizações,

atribuem a alguém o papel de líder, quando vêem nele a projeção de suas expetativas e

desejos mais profundos.

O papel dos líderes é dar fundamento para a cultura de uma organização e com isso escolher

os tipos de liderança, que irão sustentar essa cultura e favorecer um clima organizacional

propício à realização das atividades. É nesta ótica que Barreto L. et. al, (2013) citam Trice e

Beyer (1991) afirmam que os papéis desempenhados pelos líderes na manutenção ou

mudança da cultura organizacional são:

Manter a cultura existente viva (fortalecer a cultura) e conciliar interesses diversos de

subculturas (integrar a cultura). No primeiro caso, o líder catalisa ritos de renovação



(por exemplo: atividades de desenvolvimento organizacional); no segundo, ritos de

redução de conflitos.

Atrair liderados para uni-los (criar) ou rearranjar elementos da cultura antiga com novos

(mudar). No primeiro caso, o líder emprega suas qualidades pessoais (como

autoconfiança, convição, capacidade de comunicação etc.) e ritos de integração; no

segundo, apoia-se em suas qualidades pessoais e ainda em ritos de degradação,

demitindo ou mudando gestores.

Incentivar os outros membros da organização a adaptarem a cultura deseja. Os níveis

mais baixos precisam tomar como exemplo os líderes superiores e sentirem que todos

estão do mesmo lado e que fazem todas partes de uma organização como um todo.

Os aspetos abordados nos parágrafos anteriores podem ser classificados como desafios.

Chiavenato, I. (2007), descreve esses desafios, como sendo:

Para os líderes

Melhorar a performance dos negócios, aumentando a produtividade e otimizando recursos;

Preparar suas organizações para o crescimento futuro.

Para organização.

Equipar seus líderes com perspetivas, ferramentas e talentos para que possam gerenciar hoje

e ser bem-sucedidos amanhã; Criar estratégias de atracão e retenção de talentos.

De facto estes desafios ajudam os líderes e as organizações a prepararem-se e para enfrentar

as mudanças, fazendo com que certos métodos e pessoas que não se identificam com a

organização sejam dispensados e aquelas que são necessárias, sejam retidos.

Scaramuzaa, B. C. (2010, pág.120) afirma que o ambiente organizacional é um cenário onde

encontramos a legitimação do poder, o que implica diferentes papéis que podem juntar-se em

alguns momentos e confundir-se com outros. Tudo vai depender do grau de abrangência das

situações e dos factos, bem como se tiverem sido ou não formalmente designados.



De entre os papéis se destacam:

O de Chefe - pessoa investida de autoridade formal, ocupando cargo previsto na

estrutura organizacional e com autonomia para representar, comandar e decidir no

âmbito de sua função;

O de Gestor - é a figura do chefe; neste estão reforçados os conhecimentos e o exercício

pleno das funções administrativas;

O de Gestor-líder - este exerce qualquer função de comando permanente ou temporária,

formalmente designada ou não. É capaz de influenciar a equipa e sendo por ela

legitimado, representá-la e conduzi-la numa determinada situação, por exemplo, a

coordenação de um projeto ou parte dele.

Em suma pode-se dizer que a figura do líder (suas carteiristas e habilidades) é que vai definir

o estilo de liderança, bem como a capacidade de incentivar e mobilizar o desenvolvimento das

capacidades dos seus colaboradores para o desenvolvimento e manutenção de um bom clima

organizacional.

3.2.5. Estilos de liderança

Assim como não existe um só tipo de pessoas, não há uma só forma de liderar. A liderança

depende da pessoa que o exerce, e conforme for as características e os métodos escolhidos,

assim teremos um estilo ou tipo de liderança diferente. Esta é uma ideia defendida por

Teixeira, S. (2010, pág.163-164), quando identifica quatro estilos diferentes de liderança:

Liderança autocrática, participativa, democrática e liberal (laissez-faire). Ele vai mais longe,

definindo cada um de acordo com as suas características e acções, perante os seus liderados.

Um líder autocrático é aquela que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de

fazer e espera ser obedecido sem problemas. É típico daquele que está de acordo com a teoria

X de McGregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, não tem ambições,

evitam o trabalho e têm de ser coagidas. Este tipo de líder observa sobre tudo, e algumas

vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relações com

os subordinados se processam em períodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de

construção civil com empregados temporários).

O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões,

mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra.



O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Muitos

gestores que praticam este tipo de liderança, têm afirmado que isso deve-se aos altos índices

de produtividade que alcançam.

Por fim temos o estilo de líder liberal (ou o laisseez-faire), o líder, como o próprio nome

sugere, não está envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as

suas próprias decisões. É um estilo de liderança dificilmente aceitável, há não ser, em casos

excecionais, em que os membros de grupo são especialistas, bem motivadas, como poderá

acontecer com alguns departamentos de cientistas, por exemplo.

Desses quatro tipos de liderança podemos concluir que cada um dependo das suas

características, se adaptam-se a diferentes situações nas organizações. Nem sempre um tipo de

liderança que serve para uma empresa num determinado período adapta-se a uma nova

situação ou ambiente. Daí que é preciso uma contínua evolução na forma de liderar. Isto

passa-se, principalmente, pelo processo de autoformação e renovação de conhecimentos e das

novas teorias de liderança.

3.3. Influência da liderança no clima organizacional

O reflexo das abordagens feitas de forma separada dos conceitos da Liderança e do Clima

Organizacional, mostra-nos a coligação desses dois conceitos, uma vez que existe relações

diretas entre a forma de atuação do líder e a qualidade do clima organizacional.

Segundo Carvalho, I. N. e Melo, N. P. (2008), o clima organizacional é percebido por todos

os membros da organização, influenciando o comportamento dos mesmos. Ele está

relacionado com o grau de motivação e satisfação, refletindo na perceção dos colaboradores,

sendo desta forma um indicador de eficácia da liderança.

Os mesmos autores ainda afirmam que é necessário saber ouvir as pessoas, identificando os

problemas que possam estar impedindo o crescimento das relações pessoais e organizacionais

e abrir canais de diálogo. O relacionamento de ambas as partes, líder e colaborador, deve ser

excelente, pois o líder é o principal responsável para motivar, criar boas relações na

organização e influenciar a equipa a desenvolver o trabalho com maior eficiência. É claro que

promovendo um bom clima organizacional.



Se assim é, vê-se nitidamente que um dos impulsionadores do clima organizacional de uma

empresa ou organização é o líder, através do seu estilo de liderança. Isto está espelhado nas

palavras de Fiorelli, J. O. (2000), quando afirma que o líder tem a capacidade através do seu

poder, de favorecer ou enfraquecer os laços emocionais que dão coerência a equipa. A ele

cabe ajustar os diversos pontos de vista, evitando conflitos, direcionar a organização para as

metas preconizadas.

Neste sentido há determinados aspetos que devem ser levados em conta, como por exemplo,

ouvir os colaboradores para saber das limitações que estejam impedindo o desenvolvimento

de relações entre membros e também relações organizacionais.

Desenvolver um clima organizacional favorável, permitindo que os colaboradores possam

dialogar com os líderes, favorece a busca de soluções para os problemas organizacionais, e a

adoção de acções corretivas, quando necessárias. Carvalho, I. N. e Melo, N. P. (2008)

ressalvam também que, quem cria o ambiente é o líder, assim o bom relacionamento entre o

líder e liderado é fundamental, para criar boas relações e influenciar as pessoas a

desempenharem as atividades da melhor maneira possível.

Em resumo, pode-se dizer que a liderança na gestão do clima organizacional exige um

entendimento lógico do momento real, para que os colaboradores possam desempenhar um

bom papel e darem o melhor de si na busca eficaz dos resultados. Um outro item

correlacionado ao tema é a credibilidade, que é atrelado com coerência ao que se propõem a

organização para alcance de resultados positivos. Não exigir o melhor estilo de liderança, e

sim o que melhor adapta aos valores e objetivos da organização, e aos propósitos do

momento, é um outro requisito fundamental para manutenção de um ótimo clima

organizacional.

Com isto, verifica-se que não há liderança sem líder, assim como não pode haver clima

organizacional sem liderança. Estas relações são dependentes umas das outras para que se

possa cumprir as metas organizacionais/empresariais estabelecidas. Sendo assim, não se pode

fazer uma abordagem dos dois conceitos de forma separada, pois elas estão intrinsecamente

ligadas. Foi o que ficou visível ao analisarmos esses dois conceitos.


Importância da Liderança no Clima Organizacional | Capítulo 4 – Estudo de caso

Capítulo 4 - Estudo de caso: A Importância da Liderança no Clima

Organizacional da AMP

Este capítulo tem por finalidade a apresentação e caracterização da AMP e, em particular, da

sede em São Vicente. Pretende-se a apresentação da história da empresa, das normas, dos

princípios regulatórios e da estrutura da empresa. Constitui ainda objetivo deste capítulo

analisar os resultados do inquérito por questionário e das entrevistas realizadas, aos

funcionários, bem como, a discussão dos resultados obtidos.

4.1. Apresentação da Agência

Logotipo

A AMP tem Sede estabelecida na cidade do Mindelo, São Vicente, podendo o Concelho de

Administração criar serviços territorialmente desconcentrados em qualquer parte do território

nacional. Tem por objeto o desempenho de atividades administrativas de regulação técnica e

económica, supervisão e regulamentação do sector marítimo e portuário, sem prejuízo das

funções adjacentes que lhes sejam confiadas pelos respetivos estatutos, designadamente

funções de consulta do Governo e da Assembleia Nacional.

Figura 4.5 - Fachada do edifício da Agência Marítima e Portuária

Fonte: Elaboração própria



Ao longo dos vários anos de existência, a AMP assumiu diversas designações e diferentes

responsabilidades e funções.

Desde 1800 existe a Capitania do Portos, sofrendo vários alterações ao longo dos anos.

Em 1976 foi denominada a Direcção Geral Marinha e Portos, responsável pelos serviços do

Governo referente a transportes e navegação marítimos e dos portos. Esta foi extinta pelo

Decreto-Lei 40/79, de 26 de Maio e com a Resolução nº27/2004 de 25 de Novembro, criou-se

o Instituto Marítimo e Portuário com as mesmas referências atribuídas à DGMP.

O Instituto Marítimo e Portuário (IMP) foi criado com o objeto principal de aplicar e executar

a política do Governo para o sector dos transportes e navegação marítimos e dos portos, tendo

ainda atribuições no domínio da administração, gestão e utilização do domínio público que

lhe for afeto.

É uma pessoa coletiva de direito público, dotada de personalidade coletiva pública e com

autonomia administrativa, financeira e patrimonial.

As reformas económicas iniciadas na década de noventa, marcadas pela privatização das

empresas públicas e consequente liberalização da economia, implicavam a necessidade de

regulação das atividades económicas, visando resolver as falhas de mercado, designadamente,

através da definição das normas aplicáveis e da resolução dos conflitos entre os operadores

económicas e entre estes e o consumidor.

Verificou-se, no entanto, que as tímidas medidas de regulação do sector marítimo e portuário

através de um instituto público não tem permitido alcançar a eficácia desejada para o processo

de regulação de uma atividade que se deve posicionar claramente numa lógica de

funcionamento internacional, a exemplo do que foi genericamente conseguido em outros

países mais dinâmicos, o que exige uma clara opção por uma via de acrescida concorrência no

sector, que deve ser regulada para a defesa dos direitos dos cidadãos, justificando-se, pois, a

transformação daquele instituto numa agência reguladora, com o figurino e a natureza de uma

autoridade administrativa independente, em conformidade com a matriz traçada pelo Regime

Jurídico das Agencias Reguladoras Independentes.

Foram ouvidos os sindicatos representativos dos trabalhadores do IMP, além da ENAPOR e

agentes económicos que atuam no sector marítimo e portuário.



Assim foi criada em 2013 a entidade reguladora com designação de “Agência Marítima e

Portuária”.

Esta rege-se pelas normas constantes da Lei nº14/VIII/2012, de 11 de Junho desde Decreto-

Lei e respetivos estatutos, e supletivamente, pelo regime aplicável às pessoas coletivas

públicas, em geral, e aos institutos públicos, em especial, em tudo o que não contrariar a sua

natureza.

É independente no desempenho das suas funções e não está submetida à superintendência

nem à tutela no que respeita às suas funções reguladoras, com salvaguarda dos poderes

atribuídos ao Governo em matéria de orientações globais e de gestão previstos na lei. É uma

autoridade administrativa independente, base institucional, dotada de personalidade jurídica,

órgãos, serviços, pessoal e património próprios e de autonomia administrativa e financeiras.

Tem por finalidade o desempenho de atividades administrativas de regulação técnica e

económica supervisão e regulamentação do sector marítimo e portuário sem prejuízo de

funções adjacentes que lhe sejam confiadas pelos respetivos estatutos, designadamente de

consulta do Governo e da Assembleia Nacional.

Sem prejuízo da sua independência, a AMP está adstrita, para efeito da sua ligação com o

Governo, ao departamento governamental responsável pela área marítima e portuária. O

membro do Governo é responsável pela área marítima e portuária assegura o relacionamento

da AMP com o Governo.

A sua capacidade jurídica abrange os direitos e obrigações necessários à prossecução das suas

atribuições. Não pode exercer atividade ou usar dos seus poderes fora das suas atribuições

nem dedicar os seus recursos a finalidades diversas das que lhe tenham sido cometidas.

Pode estabelecer formas de cooperação ou associação com outros entes de direito público ou

privado, nomeadamente com outras entidades reguladoras afins, a nível nacional ou

internacional, quando isso se mostre necessário ou conveniente para a prossecução das suas

atribuições. (Boletim Oficial nº65, I Série, de 4 de Dezembro de 2013)

A AMP tem âmbito nacional, com exceções dos casos previstos na lei ou nos estatutos. Pode

dispor de serviços territorialmente desconcentrados, nos termos previstos ou autorizados nos

respetivos estatutos. (Boletim Oficial nº65, I Série, de 4 de Dezembro de 2013)



Algumas atribuições da AMP:

Regular o acesso às atividades marítimas e portuárias, nos termos previstos na Lei;

Velar estabelecimento e observância da concorrência no respetivo sector de atividade

em articulação com a entidade transversal responsável pela defesa da concorrência;

Assegurar o acesso equitativo e não discriminatório dos vários operadores à atividade

regulada;

Promover o bom funcionamento do mercado, garantindo que os preços e tarifas refletem

o custo real de eficiência, com elevada qualidade dos serviços;

Garantir, nas atividades que prestam “serviços de interesse geral”, as competentes

“obrigações de serviço público” ou “obrigações de serviço universal”;

Contribuir para a definição da política marítima e portuária do país;

Concorrer para a definição da estratégia geral de desenvolvimento dos transportes e

navegação marítimos e dos portos;

4.1.1. Estrutura geral da AMP

A estrutura orgânica da AMP é composta, além do Conselho de Administração, Fiscal Único

e Conselho Consultivo, por Direções de Serviços, Gabinetes, Departamentos e Serviços de

base territoriais, designados por capitanias de portos e delegações marítimas (Boletim Oficial

nº49, I Série, de 4 de Dezembro de 2013)



Figura 4.6 - Organigrama da Agência Marítima e Portuária

Fonte: AMP

4.1.2. Princípios de organização e funcionamento dos serviços

Constituem princípios básicos da organização e funcionamento dos serviços da AMP:

A eficiência;

A eficácia;

A economicidade;

A qualidade;

O aproveitamento ótimo dos recursos humanos e materiais;



A integração de objetivos nas áreas de regulação técnica e económica, supervisão e

regulamentação, designadamente nas vertentes segurança e proteção marítimas (safety e

security), de acordo com as políticas públicas e os fins da Agência, de modo a

estabelecer sinergias entre o exercício imparcial do papel do regulador Estado e a

satisfação simultânea de interesses do lado da oferta e do lado da procura, no sector

marítimo e portuário. (Boletim Oficial nº49, I Série, de 4 de Dezembro de 2013)

4.1.3. Poderes regulatórios económicos e técnicos da agência

Poderes Regulatórios Económicos:

Regulamentar o acesso às atividades marítimas e portuárias;

Regulamentar a atividade económica do sector;

Proteger o equilíbrio económico-financeiro dos prestadores dos serviços regulados;

Estabelecer as bases e critérios para o cálculo das tarifas e taxas ela prestação de

serviços marítimos e portuários.

Poderes Regulatórios Técnicos:

Homologar, certificar e habilitar os marítimos;

Aprovar ou homologar o sistema de formação dos marítimos, incluindo os programas de

formação dos marítimos;

Certificar e fiscalizar as escolas ou centros de formação dos marítimos;

Certificar os navios de bandeira nacional.

Definir e implementar o sistema de registo de navios de bandeira cabo-verdiana

(Boletim Oficial nº65, I Série, de 4 de Dezembro de 2013)

4.2. Análise e tratamento dos dados

Na AMP de São Vicente trabalham 30 funcionários, incluindo o pessoal com cargos

administrativos. Desta população de estudo, 25 foram inquiridos por meio de questionário, 3

colaboradores com cargos administrativos foram entrevistados, e somente 2 colaboradores

não concederam a entrevista. Convém realçar que o trabalho pretende conhecer a opinião

geral dos trabalhadores sobre a influência da liderança no clima organizacional. O quadro a

baixo indicado tem por finalidades retratar os resultados obtidos com a aplicação do já citado

questionário, de forma discriminada.



Tabela 4.6 - Descriminação dos resultados obtidos por género

Respostas Feminino Masculino Total

P1.Género? 8 17 25

P2.Faixa Etária? 20-30 anos 0 0 0

31-40 anos 2 3 5

41-50 anos 2 7 9

Mais de 50 anos 4 7 11

P3.Tempo de Serviço? Menos de 1 ano 0 3 3

1 a 5 anos 1 1 2

6 a 11 anos 1 3 4

12 a 18 anos 0 1 1

18 a 24 anos 0 5 5

24 a 29 anos 4 1 5

Mais de 30 anos 2 3 5

P4.Habilitações literárias/académica?

12º ano 0 1 1

Formação T. Superior 3 2 5

Bacharel 0 3 3

Licenciatura 2 8 10

Mestrado 0 1 1

Doutorado 0 0 0

Outro 3 1 4

P5.Considera que existe uma boa liderança no seu local de serviço?

Sim 4 8 12

Não 1 7 8

NS/NR 3 2 5

P6.O seu trabalho é reconhecido e valorizado? Sim 3 9 12

Não 2 7 9

NS/NR 3 1 4

P7.A criatividade e a inovação são valorizadas? Sim 3 8 11

Não 2 6 8

NS/NR 3 3 6

P8.O empenho é mais valorizado que a

competição?

Sim 2 8 10

Não 1 4 5

NS/NR 5 5 10

P9.A preocupação em exercer suas tarefas com qualidade é bem vista?

Sim 3 8 11

Não 1 6 7

NS/NR 4 3 7

P10.As pessoas que lideram esta organização são admiradas pelos subordinados?

Sim 3 3 6

Não 1 8 9

NS/NR 4 6 10



P11.Existe competição entre os chefes? Sim 1 7 8

Não 0 8 8

NS/NR 7 2 9

P12.O gestor aceita ideias dos subordinados? Sim 5 9 14

Não 1 4 5

NS/NR 2 4 6

P13.O líder auxilia os seus

subordinados/colaboradores na resolução dos

problemas?

Sim 6 8 14

Não 1 5 6

NS/NR 1 4 5

P14.Participou em alguma ação de formação nos

últimos tempos?

Sim 2 8 10

Não 6 8 14

NS/NR 0 1 1

P15.O relacionamento com os seus colegas

favorece a execução das suas tarefas?

Sim 7 15 22

Não 1 2 3

NS/NR 0 0 0

P16.Acha que o clima organizacional favorece a

execução das tarefas?

Sim 5 9 14

Não 0 6 6

NS/NR 3 2 5

P17.Considera o seu local de trabalho um espaço higienizado e seguro?

Sim 8 14 22

Não 0 2 2

NS/NR 0 1 1

P18.Trabalha na sua área de interesse? Sim 7 14 21

Não 0 2 2

NS/NR 1 1 2

P19.A comunicação entre a equipa de trabalho é

boa e eficaz?

Sim 7 13 20

Não 0 4 4

NS/NR 1 0 1

P20.O tipo de liderança influencia no clima

organizacional da AMP?

Sim 4 12 16

Não 1 3 4

NS/NR 3 2 5

P21.Aponta alguns aspetos positivos e negativos do clima organizacional da AMP. 1 6 7

4.3. Análise de gráficos

Com os resultados obtidos através da aplicação dos questionários, tivemos que trabalhá-los,

inserindo-os no modelo SPSS, de forma a permitir-nos uma melhor compreensão da estrutura

orgânica desse serviço, bem como a visão dos seus líderes quanto à importância do tema em



estudo. Por isso passamos a analisar os gráficos que traduzem a visão dos mesmos, de acordo

com as respostas encontradas a partir da aplicação do respetivo questionário.

4.3.1. Caraterística dos subordinados

Gráfico 4.1 - Género?

Como se pode observar no gráfico a maioria dos trabalhadores da empresa são do género

masculino, representando cerca de 68%, e o género feminino representa somente 32%. Isto

deve-se à própria natureza da atividade, pois tradicionalmente as atividades marítimas e

portuárias são desenvolvidas por trabalhadores do género masculino.

Gráfico 4.2 - Faixa Etária?

O segundo gráfico retrata a idade dos funcionários. Neste pode-se verificar que a maior parte

dos funcionários encontram-se na faixa etária de mais de 50 anos. Não existe nenhum

colaborador na faixa de 20 a 30 anos. Dos restantes colaboradores 36% encontram-se na faixa

de 41 a 50 e somente 20% na faixa de 31 a 40 anos. Conclui-se, portanto, que existe uma

fraca participação dos jovens na instituição. Por outro lado, os resultados podem ser

20%

36%

44%31 - 40 anos

41 - 50 anos

mais de 50 anos



entendidos como um fator de maturidade psicológica e profissional, numa área de atribuição

de grandes responsabilidades.

Gráfico 4.3 - Tempo de serviço?

Pelo gráfico confirma-se que a experiência profissional está bem vincada na instituição, onde

se verifica que cerca de 60% dos funcionários tem entre 18 a 30 anos de serviço. Sendo que os

restantes 40 % estão distribuídos a partir de 1 a 18 anos de serviço. Diante dessa verificação,

pode-se concluir que todas as transformações já sofridas por essa empresa nestes últimos anos

foram vividas e acompanhadas por grande parte desses trabalhadores, o que poderá ter sido

uma mais-valia para a mesma.

Gráfico 4.4 - Habilitações literárias/académicas?

Confirmando aquilo que foi explanado anteriormente, constata-se no Gráfico que o nível de

formação académica e profissional dos profissionais desse serviço é alto, pois 44% do seu

corpo profissional possui o nível superior, enquanto, que 24% possuem o nível médio.

12%

8%

16%

4%20%

20%

20%

Menos de 1 ano

1 a 5 anos

6 a 11 anos

12 a 18 anos

18 a 24 anos

24 a 29 anos

Mais de 30 anos

12%

12%

12%

40%

4%

20%

12º ano

Formação Técnico-Profissional

Bacharel

Licenciatura

Mestrado

Outro



Contudo, como já se tinha demostrado no gráfico anterior, todos com muitos anos de

experiência profissional. Aspeto esse que se for entendido como um fator de capacitação dos

funcionários, pode-se traduzir na melhoria do serviço e consequentemente na eficácia, tendo

em conta os objetivos preconizados por esse serviço, previsto no seu histórico.

Em suma, os colaboradores da agência são na sua maioria do sexo masculino, com uma idade

de, aproximadamente, 50 anos e altamente capacitados. No que respeita à antiguidade a

maioria dos trabalhadores, cerca de 60%, tem entre 18 a 30 anos de serviço. Com uma análise

mais aprofundada pode-se constatar que a tendência de contratação do sexo masculino

mantém-se, pois dos mais recentemente contratados, com tempo de serviços de 0 a 11 anos, 7

são do género masculino face a 2 do género feminino.

4.3.2. Caracterização da liderança na AMP

Gráfico 4.5 - Considera que existe uma boa liderança no seu local de serviço?

Quanto à visão dos funcionários referente à existência de uma boa liderança no local de

serviço, o resultado mostra que menos de metade, cerca de 48% dessa população acredita que

existe uma boa liderança. 32% dos inquiridos afirmam categoricamente que não existe uma

boa liderança, já 20% não opinarão sobre o assunto, pois grande parte dos funcionários já

possuem muitos anos de experiencia naquele serviço e pelo menos 52% dessa população

dizem que o seu trabalho não é reconhecido.

Na opinião dos três entrevistados com cargos administrativos, não fizeram uma apreciação

clara sobre o que acham da liderança na AMP, limitaram somente em demostrar aspetos

positivos e negativos sobre o clima organizacional.

48%

32%

20%Sim

Não

NS/NR



Gráfico 4.6 - O seu trabalho é reconhecido e valorizado?

No que diz respeito à valorização do trabalho dos funcionários, a tendência da não-aceitação

prevalece, onde novamente os 48% desses trabalhadores acreditam nesse reconhecimento,

36% não acreditam nessa valorização, mas ao contrário do gráfico 4.5, aqui apenas 16% não

opinaram.

Fazendo uma comparação entre os gráficos 4.5 e 4.6, verifica-se que no gráfico 4.5, 20% não

acredita nessa liderança, porém 4% desse grupo ainda que não acreditam na liderança,

reconhece que há uma valorização do seu trabalho, isto porque no gráfico 4.6, apenas 16% é

que mostraram indecisos quanto a esta valorização do seu trabalho dentro deste serviço. Mas a

entrevista vem confirmar parte dessa resposta pois dois dos entrevistados acreditam que devia

haver mais diálogo entre a chefia e os trabalhadores como forma de assegurar o feedback, do

que se pede e o que se obtém de cada parte. Este aspeto está refletido no gráfico a seguir em

que se avalia a criatividade e a valorização de cada trabalhador.

Gráfico 4.7 - A criatividade e a inovação são valorizadas?

Este gráfico 4.7 revela a confirmação da tendência demostrada a partir do gráfico 4.5, em que

a intenção de resposta vem se efetivando, já que não havendo uma liderança aprovada pela

48%

36%

16%

Sim

Não

NS/NR

44%

32%

24%Sim

Não

NS/NR



maioria, há cada vez mais a discrepância entre os itens dependentes da resposta do gráfico

4.5. Se no gráfico 4.6 apenas 48% dos trabalhadores reconhecem a valorização do seu

trabalho, no gráfico 4.7 apenas 44% é que admite que a criatividade e as suas inovações são

tidas em conta. Menos 4% do que o anterior. Pelo que, a cada item de pergunta, o número de

descontentes com a liderança tende a aumentar.

Gráfico 4.8 - O empenho é mais valorizado que a competição?

No gráfico 4.8 pode-se constatar uma inversão da tendência entre o não, e o não sabe ou não

responde. Apenas 20% dizem que o empenho não é mais valorizado que a competição, logo

valorizam mais a competição do que o empenho, o que pode estar na origem de um menor

empenho dos trabalhadores.

Porém a um empate numérico nessa questão em que 40% dos inquiridos reconhecem que o

empenho é mais valorizado que a competição, e por outro lado, outros 40% pensam que não

sabem ou não respondem se o empenho é mais valorizado que a competição. Neste gráfico e

contrariamente ao anterior, este empate numérico em termos percentuais pode ser entendido

como um aspeto de avaliação, na tomada de decisões quanto ao estímulo do bom desempenho

do funcionário. Convém acrescentar que esta dúvida dos 40% pode demostrar alguma

ambiguidade entre o conhecimento do que é desempenho e do que é competitividade, isto se

compararmos esta questão com a questão do gráfico 4.7, bem como as respostas obtidas.

40%

20%

40% Sim

Não

NS/NR



Gráfico 4.9 - A preocupação em exercer suas tarefas com qualidade é bem vista?

Esta questão confirma a intenção de descontentamento dos profissionais desse serviço, uma

vez que só 44% dos inquiridos dizem que a preocupação em exercer tarefas com qualidade é

bem vista, menos 4%, do que os que acreditam na boa liderança, o que significa que há

pessoas que mesmo acreditando na boa liderança, reconhecem que este aspeto de se preocupar

com o exercício das tarefas com qualidade não é bem vista. 28% diz que não, a mesma

percentagem (28%), diz que não sabe ou não responde. Pode-se dizer que esses resultados

podem causar certa desmotivação para o exercício das tarefas com qualidade dentro desse

serviço. Continuamos a ter contradição de ideias entre o que diz os questionários em

comparação com as entrevistas, pois na entrevista este é um ponto em que todos os

entrevistados acreditam haver a consciência desse reconhecimento uma vez que dizem que

cada um tem a consciência da sua importância dentro daquele serviço para juntos alcançarem

os objetivos preconizados e principalmente arrecadar receitas para a cobertura das

necessidades.

Gráfico 4.10 - As pessoas que lideram esta organização são admiradas pelos subordinados?

Este gráfico 4.10 mostra que não há uma simpatia para com os líderes neste serviço. Vejamos

os resultados, pois 24% dos inquiridos reconhecem que as pessoas que lideram são admiradas

44%

28%

28% Sim

Não

NS/NR

24%

36%

40% Sim

Não

NS/NR



pelos seus subalternos, vê-se aqui a grande discrepância entre os que acreditam numa boa

liderança e os que acreditam na admiração dos funcionários para com os líderes. Se não,

vejamos a percentagem do não nesta resposta que é igual a 36%, e a dos que não sabe ou não

responde dispara para 40%, demostrando claramente que não há uma boa aceitação dos

líderes, por parte dos trabalhadores.

Gráfico 4.11 - Existe competição entre os chefes?

As respostas desse gráfico mostram-nos que não há uma forte competição entre os

chefes/líderes desse serviço, ou seja, é algo que não acontece de forma renhida. Isto pode ser

entendido como uma ideia de coesão entre a equipa que lidera, ou uma vertente submissão

entre o líder e a sua equipa de liderança.

Gráfico 4.12 - O gestor aceita ideias dos subordinados?

Nesta questão (gráfico 4.12) há uma clara evidência no que tange à aceitação das ideias dos

trabalhadores por parte do líder, o que pode significar que há permissão para a participação

dos trabalhadores na vida da empresa, onde 56% destes admitem que as suas ideias são

aceites pelo gestor. No entanto 24% dizem que não sabe ou não responde se o gestor aceita as

32%

32%

36% Sim

Não

NS/NR

56%20%

24%Sim

Não

NS/NR



ideias dos subordinados (faixa percentual essa que está sempre em dúvida com as condutas da

liderança). Já os que responderam não a essa questão são somente 20%, o que leva a crer que

nesta questão não há uma grande discordância. Também os resultados das entrevistas

confirmam isso, não obstante colocarem tónica na necessidade de haver uma maior

proximidade entre a chefia e os colaboradores.

Gráfico 4.13 - O líder auxilia os seus subordinados/colaboradores na resolução dos problemas?

Temos a continuidade da resposta do número anterior, pois a percentagem dos que

reconhecem o auxílio do líder na resolução dos problemas é novamente de 56%, já os que

discordam dessa atitude continua sendo os mesmos 24%, enquanto os indecisos permanecem

nos 20%. Fazendo uma leitura desses resultados, podemos dizer que há também aqui um

reconhecimento por parte da maioria no papel do líder no que concerne à resolução dos

problemas no local de trabalho. Se assim é pode-se dizer que este líder valoriza as

preocupações dos seus subordinados. Este aspeto que não é abordado de forma direta na

entrevista, mas ficou assente que há essa preocupação na busca de soluções para os problemas

da empresa de uma forma geral, quando reconhecem o papel da liderança (especificando

quais as características que um líder deve ter) e acreditam ter um bom líder na ótica dos

entrevistados.

56%24%

20%Sim

Não

NS/NR



Gráfico 4.14 - Participou em alguma ação de formação nos últimos tempos, promovido pelo serviço?

O gráfico 4.14, faz referência à importância da formação contínua dos trabalhadores, dentro

da empresa, como forma de dotá-los de mais conhecimento profissional, o que, pelas

respostas obtidas, mostraram que nem todos têm sido beneficiados com formações a esse

propósito, é por isso que 52% responderam que não tem recebido formações promovidas pelo

serviço nos últimos tempo, cerca de 40% dizem sim, que receberam formações promovidas

pelo serviço nos últimos tempos, mas aqui neste gráfico o numero de indecisos agora é de

apenas 8%. Aqui não há dúvidas que o número de funcionários que recebem formações

promovidas pelo serviço é uma minoria. A soma dos que não recebem e dos indecisos são de

60%, o que demonstra que mais de metade desses funcionários estão excluídos dos planos de

formação e capacitação desse mesmo serviço.

No entanto as entrevistas respondem a esta mesma pergunta de forma completamente inversa.

Há quem defende que a empresa tem um fundo destinado para formação e capacitação dos

seus funcionários, mas uma outra versão confirma que a empresa não tem conseguido colocar

em prática o seu plano de formação desenhado dentro dos seus planos, mas que tem

aproveitado de todas as ofertas de formações promovidos por outras identidades e que

revelam ser pertinentes para a empresa. Comparando com as respostas do gráfico, vê-se que é

uma minoria dos trabalhadores é que são convidados para essas formações e com uma

acentuada possibilidade de serem sempre as mesmas pessoas a participarem nestas formações.

Neste sentido pode-se dizer que a liderança na AMP, não é consensual e divide-se em dois

grupos. Há um grupo que está mais próximo da liderança e por isso concorda e participa de

todas as atividades promovidas pela liderança, e a outro grupo que não estando de acordo com

a equipa de liderança, não participa das atividades por esta desenvolvidas. Porém não se

consegue determinar a causa deste afastamento.

40%

52%

8%

Sim

Não

NS/NR



4.3.3. Caracterização do clima organizacional na AMP

Gráfico 4.15 - O relacionamento com os seus colegas favorece a execução das suas tarefas?

Nesta pergunta há uma valência importante de colaboração e interação entre colegas de

serviço. 88% dos inquiridos reconhecem existir um bom relacionamento profissional que

favorece a execução das tarefas no nível mais baixo. Nesta questão, somente 12% é que dizem

que não há um bom relacionamento entre colegas. Se formos ver, aqui não há indecisos e a

faixa de negação é muito pequena, o que comparando com as percentagens antes conseguidas

entre o não sabe ou não responde, realmente acredita-se que existe um bom relacionamento

entre colegas. O que já não acontece com a liderança e os subalternos.

As respostas das entrevistas confirmam na totalidade a existência dessa grande camaradagem

nos serviços.

Gráfico 4.16 - Acha que o clima organizacional da AMP favorece a execução das tarefas?

Mais uma vez há uma maioria que responde sim a essa questão. Esta resposta só veio a

confirmar a questão anterior, mas com uma diferença percentual. Aqui no gráfico 4.16, são

56% dos inquiridos que dizem que o clima organizacional da empresa favorece a execução

88%

12%

Sim

Não

56%24%

20%Sim

Não

NS/NR



das tarefas daquele serviço. No entanto a tendência dos gráficos anteriores, volta a trazer os

mesmos números de indecisos (20%) e os que afirmam categoricamente, que o clima

organizacional da AMP não favorece na execução das tarefas são de 24%. Analisando os

resultados, pode-se dizer que há um bom clima entre trabalhadores, mas não é extensivo a

toda a empresa, incluindo a liderança.

Os entrevistados têm uma visão mais positiva sobre esta questão, já que dizem que cada um

sabe qual é a sua função e ninguém interfere no trabalho do outro, o que significa que há uma

autonomia profissional.

Gráfico 4.17 - Considera o seu local de trabalho um espaço higienizado e seguro?

A higienização e segurança da empresa são aspetos que satisfazem grande parte dos

inquiridos. Verifica-se que 88% acreditam que aquele local de trabalho é higienizado e

seguro, porém 8% não tem essa mesma opinião, ou seja, dizem que não, e 4% demostram

dúvidas quanto a isso. A questão no gráfico 4.17 transmite-nos a ideia de que a AMP é um

espaço seguro e higiénico, para se trabalhar.

As respostas da entrevista vêm confirmar essa tendência positiva, quando ela é realçada como

sendo um dos aspetos positivos da empresa.

88%

8%

4%

Sim

Não

NS/NR



Gráfico 4.18 - Trabalha na sua área de interesse?

O percentagem de pessoas que dizem trabalhar em suas áreas de interesse é de 84%, número

esse que corresponde a uma larga maioria. Já os que não trabalham em suas áreas de

interesses são 8%, assim como os indecisos. Nesta ótica, pode-se dizer que grande parte dessa

população está satisfeita com o trabalho que faz, ou se sente bem com as responsabilidades

que lhes são atribuídos nesta empresa.

De acordo com declarações dos entrevistados, esse grau de satisfação deve-se ao facto de cada

um ter a sua área de atuação e existir uma certa autonomia, e presume-se uma distribuição e

atribuição de responsabilidades de acordo como a formação profissional ou académico de

cada um.

Gráfico 4.19 - A comunicação entre a equipa de trabalho é boa e eficaz?

A comunicação no local de trabalho é boa, isto tendo em conta a percentagem dos que

acreditam nisso, cerca de 80% dos inquiridos, pois 16% não acreditam na existência de uma

boa comunicação entre a equipa de trabalho, e 4%, diz que não sabe ou não responde se há

uma boa comunicação entre a equipa de serviço. Mas a grande percentagem dos que

acreditam numa boa comunicação, é superior a soma do não e dos indecisos.

84%

8%8%

Sim

Não

NS/NR

80%

16%

4%

Sim

Não

NS/NR



Os entrevistados fundamentam a existência de uma boa comunicação entre as equipas, mas

reconhecem que precisa de mais e melhor comunicação entre as equipas de serviço e a

liderança.

Gráfico 4.20 - O tipo de liderança influencia no clima organizacional da AMP?

Pelas respostas positivas, 64%, vê-se que tipo de liderança influencia o clima organizacional

nessa empresa, enquanto 20% mostram-se indecisos, mas 16% dizem que não. Infelizmente o

resultado desta resposta não possibilita uma avaliação concreta, isto é, se isto é ou não

positivo para a empresa.

As entrevistas demonstram essa mesma realidade, citando até como sendo um ponto crítico de

todas as empresas, mas que acreditam ser uma mais-valia para a empresa.

64%16%

20%Sim

Não

NS/NR



Gráfico 4.21 - Aspetos positivos do clima organizacional da AMP segundo os inquiridos;

Neste gráfico, que é diferente dos já analisados anteriormente, fez-se uma pergunta aberta,

onde os trabalhadores tinham que apontar os aspetos que consideram positivos dentro do

clima organizacional da AMP. O aspeto mais positivo do clima organizacional apontado pelos

trabalhadores é o espírito de camaradagem entre os colaboradores.

Outros aspetos como a motivação e a disponibilidade para o trabalho em equipa, mereceram

apenas 16%, de apreciação, de resto todos os outros aspetos mereceram apenas 8%. Assim

sendo pode-se dizer que mesmo que a maioria dos trabalhadores acreditem que não há uma

boa liderança, eles referem que há uma boa camaradagem e isso ajuda no desempenho das

funções individuais e em grupo.

Os mesmos factos também foram constatados nas entrevistas, destacando ainda a higienização

e segurança no ambiente de trabalho.

8,3%

8,3%

8,3%

8,3%

33,3%

16,7%

16,7%

Acha que a valorização dos conhecimentos e

habilidades dos Recursos Humanos é um aspecto

positivo do clima organizacional da AMP?

Acha que um bom clima no ambiente de trablho é um

aspecto positivo do clima organizacional da AMP?

Acha que ter pessoal qualificado na área de actuação é

um aspecto positivo do clima organizacional da

AMP?

Acha a boa liderança é um aspecto positivo do clima


Acha que o espírito de camaradagem entre os

colaboradores é um aspecto postivo do clima


Acha que a disponiblidade para o trabalho em equipa

é um aspecto positivo do clima organizacional da

AMP?

Acha que a motivação é um aspecto positivo do clima


Série1



Gráfico 4.22 - Aspetos negativos do clima organizacional da AMP;

A segunda e última pergunta aberta que tinha que ver com os aspetos negativos do clima

organizacional da AMP, o aspeto mais assinalado como sendo negativo é a dificuldade que os

subordinados têm em dialogar com os dirigentes, representando cerca de 27.3% das

dimensões apontadas. Todos os outros aspetos mencionados no gráfico mereceram 9% de

respostas.

Mais uma vez as respostas da entrevista vieram complementar essa tendência, mostrando que

há realmente essa necessidade de mais diálogo no sentido hierárquico, em que a cúpula

precisa dialogar mais com os subordinados.

Dito isto, chega-se a conclusão de que o clima organizacional da AMP, não é de todo bom,

mas tem muitos aspetos positivos, nomeadamente, a camaradagem existente, o esforço que

cada profissional emprega para que as tarefas sejam executadas e os objetivos atingidos, são

sinais positivos dentro de um clima organizacional.

9,1%

9,1%

27,3%

9,1%

9,1%

9,1%

9,1%

9,1%

9,1%

Acha que a pontualidade e assiduidade é um aspecto

negativo do clima organizacional da AMP?

Acha que a distribuição de tarefas é um aspecto


Acha que a dificuldade em dialogar com os dirigentes

é um aspecto negativo do clima organizacional da…

Acha que a competição não saudável entre os

colaboradores é um aspecto negativo do clima…

Acha que a indisponiblidade em ajudar os colegas é

um aspecto negativo do clima organizacional da…

Acha que o assédio moral é um aspecto negativo do

clima organizacional da AMP?

Acha que a escassez de pessoal é um aspecto negativo

do clima organizacional da AMP?

Acha que a falta de meios financeiros é um aspecto


Acha que o sistema de informatização precário é um

aspecto negativo do clima organizacional da AMP?

Série1



4.4. Discussão dos resultados

Pretende-se nesta seção uma confrontação entre os resultados teóricos e práticos do trabalho,

no sentido de confirmar ou descartar a hipótese, e de comprovar dos cumprimentos dos

objetivos pretendidos.

Em relação à hipótese deste trabalho de conclusão de curso:

“Se nas empresas houver mais preocupação na escolha de líderes consensuais e

democraticamente eleitos, haverá melhor aceitação destes por parte dos trabalhadores e por

isso, podem contribuir para um melhor clima organizacional das mesmas.”

Os resultados mostram que cerca de 52% dos colaboradores são da opinião que não existe

uma boa liderança, uma vez que não existe uma liderança consensual, os líderes não gozam de

uma boa empatia por parte dos subordinados e, a vertente comunicativa entre a cúpula e os

funcionários não é favorável. Este fato tem uma influência direta no clima organizacional,

como pode-se verificar em termos do reconhecimento do trabalho dos mesmos, da motivação,

e da valorização do esforço e empenho de cada trabalhador, o que vai de encontro à nossa

hipótese, pois nota-se que não houve escolha do líder, mas sim da indigitação de uma

liderança, em que os trabalhadores não foram consultados para efeito.

No entanto há que dizer que segundo os conceitos teóricos, que abordam os estilos de

liderança, vê-se que na teoria o tipo de liderança na AMP é uma liderança autocrática, cuja

definição é dado por Teixeira, S. (2010, pág.163-164), quando descreve que, um líder

autocrático é aquela que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e

espera ser obedecido sem problemas.

Já o aspeto da interferência da liderança no tipo de clima organizacional, também é notória

que este não é favorável, pois há muitos aspetos que os trabalhadores demonstram

insatisfação. Tendo em conta esse nível de insatisfação não se pode classificar o clima

organizacional da AMP como sendo bom, já que, de acordo com Luz, R. (2003), referente aos

tipos de clima, vem especificar e classificar, dizendo que o clima pode ser bom, quando

predominam atitudes positivas, traduzindo-se em alegria, confiança, entusiasmo,

engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometimento pela maior

parte dos funcionários.



Grande parte desses parâmetros não estão bem assentes na empresa, pois o nível de

descontentamento dos trabalhadores atinge mais de 50%.

Analisando as possíveis causas dessa liderança, constata-se que é uma liderança não

consensual e formada só com pessoas provenientes de outras empresas que não faziam parte

do quadro do pessoal da AMP, pessoas que não tem muita afinidade com os funcionários mais

antigos e que não estabelecem um comunicação fluente, como forma de se ter feedback nos

dois sentidos.

Quanto aos objetivos pretendidos podemos afirmar que foram alcançados. Foi demonstrado

que o clima organizacional vivido dentro da AMP, não é aceite por todos os trabalhadores e

que, não há uma boa relação entre a liderança e os subordinados.


Importância da Liderança no Clima Organizacional | Capítulo 5 - Conclusão

Capítulo 5 - Conclusão

Dissertar sobre o tema “A Importância da Liderança no Clima Organizacional”, não foi só o

cumprir de uma formalidade no final de um percurso académico meramente para a

demostração dos conhecimentos teóricos adquiridos ao longo da formação, mas também para

crescimento como pessoa, estudante e futuro profissional.

Ter que enfrentar todas as dificuldades encontradas no decorrer da investigação e na aplicação

do estudo de caso, num ambiente de trabalho um pouco tenso e com algumas pessoas

renitentes em fornecer algumas informações, foram apenas alguns dos aspetos que obrigou a

mudar de estratégias para conseguir obter o que se pretendia. É verdade que o esforço foi

compensado com a aprendizagem durante a realização da investigação, pois para além dos

conteúdos aprendidos nas cadeiras do curso, muitos outros foram conhecidos através das

pesquisas feitas, para o suporte da fundamentação teórica dessa monografia, realçando a

importância da pesquisa como sendo uma mais-valia para o estudo autónomo para a

autoformação, tudo isso graças a revisão da literatura sobre estes temas, a partir de várias

fontes de informações.

A utilização da pesquisa aplicada quantitativa/qualitativa e descritiva/exploratória, permitiu

uma melhor recolha de informação tanto a nível teórico como prático, assim como a aplicação

desses conhecimentos no estudo do caso e na análise dos dados.

A fundamentação teórica possibilitou ter mais conhecimento sobre o que é clima numa

organização, tipo de clima e como se identifica o clima que se vive na organização. Também

remeteu ao estudo da liderança e do líder, saber como o líder desempenha a sua liderança. E a

influência dessa liderança no clima de uma organização.

Da aplicação do estudo de caso concluiu-se que o clima organizacional da AMP não é muito

boa mas pode encontrar pontos positivos que possibilitam a realização das tarefas. Quanto à

liderança constata que se trata de um estilo autocrático.

Com o inquérito consegui entender melhor a importância de um bom clima organizacional

dentro da empresa AMP. Apercebe-se também que a questão do saber ser líder é uma

exigência que merece atenção e exige humildade, capacidade de negociação, diálogo,

sensibilidade entre outas características capazes de conseguir uma liderança consensual, para

bem da empresa e dos seus colaboradores de uma forma geral.


Importância da Liderança no Clima Organizacional | Capítulo 5 - Conclusão

Quanto à passagem da teoria à prática existe sempre desfasamento, isto é, ficou bem patente

ao longo desse trabalho que muita teoria foi ignorada (não se sabe se foi por desconhecimento

dos líderes ou por conveniência própria), o que pode estar por detrás do descontentamento que

assola grande parte dos trabalhadores e gera esse clima organizacional menos boa dentro

daquela empresa.

A liderança deve ser exercida como uma missão e o clima organizacional uma partilha de

todos com a colaboração e supervisão do líder!

5.1. Recomendações finais

Como recomendações, gostaria de deixar aqui algumas sugestões, tais como:

Conhecer bem o espaço onde se aplica os estudos.

Quanto à empresa AMP, é necessário uma melhor comunicação entre a cúpula e os

subordinados.

Que a liderança mude de estratégia em relação à política de formação dos

trabalhadores.

Que é importante que o líder tenha a consciência do seu papel no clima organizacional

da empresa que gere.


Importância da Liderança no Clima Organizacional | Referências Bibliográficas

Referências bibliográficas

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Importância da Liderança no Clima Organizacional | Apêndice

Apêndice



Apêndice 1 – Entrevista



Apêndice 2 – Questionário

a importância da liderança no clima organizacional · 2016. 8. 10. · que podem ser...

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