gestão de pessoas 12 cultura organizacional, poder e liderança

Gestão de Pessoas

12 Cultura organizacional, poder e liderança

12 Cultura organizacional, poder e liderança

12.1 Preliminares

12.2 Cultura organizacional;

12.3 Poder; e

12.4 Liderança.

12.2 Cultura organizacional


“Por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da expressão “cultura organizacional”, não se pode ignorar

que ela tem o seu valor e sentido na vida das organizações, as quais, nada mais são, que sociedades

formalmente constituídas por pessoas”.


12.2.1 Definições e conceitos

.Regularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen);

.Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans);

.Valores dominantes numa organização (Deal e Kennedy);

.A filosofia que guia as políticas da organização (Ouchi, Pascale e Athos);



.As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);

.O clima e o sentimento de uma organização no trato com os de fora (Tagiuri e Litwin); e

.“Conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).



Pilares do núcleo da identidade organizacional,

valores, crenças e padrões de comportamento.

“Mal comparando, trata-se da estrutura de um prédio que pode sofrer reformas, mas os pilares centrais pouco serão modificados”.



“Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou

bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros” (SCHEIN, 1992).



Fusão de empresas: a fusão não é somente física, também ocorre uma fusão de culturas;

.Como “misturar” culturas sem afetar a essência individual de cada uma delas?



.As culturas das empresas envolvidas não devem e nem podem sofrer alterações que invalidem o que elas realmente acreditam e defendem; e

.Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.


12.2.2 Características

Por que estudar a cultura de uma organização?

Qual a importância “disso” para o mundo dos negócios?

Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:



1) Porque ela define fronteiras claras para todos os membros da empresa: demonstrando o lado formal da cultura de uma organização, no qual normas e regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no âmbito organizacional;



2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar novas situações: exemplo, uma pessoa que trabalha com telemarketing, certamente, ela não sabe o que o cliente irá dizer, mas conhece os procedimentos da organização em que atua e se sentirá segura o suficiente para argumentar; e



3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um padrão conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar organizações que apresentem uma identidade na qual acreditam, de modo que garanta o sucesso.



. Os pilares do núcleo da identidade organizacional:



.Os pilares, (cont.):

-Chiavenato (1999)“iceberg” onde: os padrões de comportamento refletem a ponta (mais vulnerável às transformações do ambiente), os valores e crenças constituem a base submersa (mais protegida e com maiores dificuldades a mudanças);



.Os pilares do núcleo da identidade organizacional:




-Schein (1992)análise sob três camadas:

a) Artefatos: primeira camada representada pelas atitudes visíveis das pessoas da organização (padrões de comportamento);





b) Valores compartilhados: segunda camada, exercem funções essenciais no quadro funcional da organização, pode representar um intenso mecanismo de motivação para as pessoas (crenças); e





c) Pressuposições básicas: diz respeito à camada mais profunda da análise cultural (valores), aspecto subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual é construída com base nas experiências.



.Chiavenato (1999), a cultura pode ser classificada em:

-Adaptativa: culturas organizacionais flexíveis que buscam a inovação aceitando mudanças como um processo natural; e



.Chiavenato (1999)a cultura pode ser classificada em (cont.):

-Não-adaptativas: cultura fechada, não disposta a alterações, rígida e voltada para a manutenção do status quo e do conservadorismo.


12.2.3 Elementos formadores

-Regras e regulamentos: determinam as ações das pessoas, o que pode ou não ser feito, “especificando quando diversos tipos de ações são adequados e qual a posição dos membros individuais no sistema social” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);



-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, tais como “sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos” (CHIAVENATO, 1999);

-Microculturas: uma cultura é formada por diversas microculturas que têm uma filosofia própria, mas, nem por isso, é contra os princípios da empresa;



-Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional da mesma forma que as microculturas, as quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios da organização (festa de aniversário);

-Linguagem doméstica: vocabulário específico utilizado por pessoas que compartilham da mesma cultura em uma versão macro, ou microcultura ou contracultura em uma versão micro (médicos e engenheiros);



-Ritos: “atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas de expressão cultural e muitas vezes têm conseqüências tanto práticas quanto expressivas” (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos fundos);



-Rituais: “métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), (festa de aniversariantes do mês que acontece na última sexta-feira de cada mês, que começa com o “parabéns pra você”, um dos aniversariantes fala qualquer coisinha...);



- Heróis: são aquelas pessoas que devido às repetidas situações de sucesso representam os pilares da organização de uma forma positiva tanto para o ambiente interno, como para o externo;



- Símbolos: estão presentes nos aspectos macros e nos aspectos materiais, tais como “a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento” (CHIAVENATO, 1999); e



-Mitos organizacionais: “são crenças não-confirmadas e geralmente não-declaradas, que são aceitas sem qualquer análise” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas informais, sem nenhuma comprovação de veracidade.


12.2.4 Programa de ambientação

.Um esforço da organização para transmitir sua história e sua cultura àquelas pessoas que ali exercerão suas atividades; e

.Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de cada empresa.



.Recursos instrucionais que podem ser utilizados:

-São exibidos filmes sobre a história da organização, é feito um tour pela empresa para se conhecer fisicamente seus setores e unidades, são utilizados aparelhos de projeção (datashow).



.Objetivos, (Ivancevich, 1995):

-Diminuir a inquietação dos recém-chegados: uma nova roupagem à integração na organização, possibilitando uma pequena intimidade com alguns aspectos da cultura interna;




-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da organização, por meio de um programa de ambientação, as pessoas que chegam, rapidamente se sentirão parte integrante do novo ambiente, de modo que o processo de rotatividade nos primeiros meses de atuação será minimizado;




-Diminuir o tempo: quando o recém-contratado não recebe as orientações necessárias para abrir a porta de seu novo ambiente, mais tempo esta pessoa irá despender para conhecer seus futuros colegas e a própria organização; e




-Desenvolver expectativas realísticas: capacitar os novatos(as) para que eles(elas) possam buscar novos caminhos no plano real, ou melhor, como diz o ditado “manter os pés no chão”.


12.2.6 Mudanças organizacionais

.Condições que podem vir a facilitar a mudança cultural, (CHIAVENATO, 1999):

-Um momento de forte tensão: ocorrida uma situação crítica, é sinal de que a cultura organizacional está em desequilíbrio, este fato facilita uma possível mudança;



.Condições, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):

-Mudanças na alta administração: quando novas pessoas entram para compor o quadro de gestores, esses novos gestores tendem a trazer um novo estilo de gestão, baseado em outros valores;




-A organização ser de pequeno porte: o esforço necessário para a efetivação das mudanças propostas e aprovadas, na organização de pequeno porte, é bem menor face o grau de complexidade ser pequeno ou mesmo quase inexistente; e




-Uma organização ser recente: no sentido de ser nova mesmo. Não que este fato irá determinar a força de sua cultura, mas a tendência é que esta, ainda, esteja construindo seus pilares de modo a propiciar mudanças.



(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998)

Forças externas (clientes, fornecedores, demais stakeholders e a concorrência) e

Forças internas.



.As forças externas possuem um maior impacto na cultura da organização, na medida em que são pouco controláveis e afetam de forma incisiva a sobrevivência dos negócios; e

.As forças internas, muitas vezes, fruto das externas, referem-se ao comportamento das pessoas da organização frente a novos desafios, “essa interligação entre as duas forças quase sempre resulta de mudanças de valores e atitudes que afetam as pessoas nos sistemas”.



Mas afinal, quem assume a condução dessas circunstâncias que conduzem

a mudanças na organização?

1) O agente de mudançapessoa da organização; ou

2) Um membro externo no papel de consultor.



-Em ambos os casos, o agente de mudança é quem ficará responsável por definir o problema advindo das pressões sentidas pela organização e participar às pessoas, estimulando a busca de soluções, para, então, testar estas saídas.



E ele, o gestor de pessoas,como fica nos processos de mudanças

organizacionais?

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