la innovación en los servicios no sanitarios · 2014. 3. 24. · gest y eval cost sanit...

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La innovación en los servicios no sanitarios

De izquierda a derecha: P. López, G. Carrasco, M. Muñoz, F.J. Guijarro, E. Salinas, C. Leube y F. Redondo

Participantes:

Francisco Javier Guijarro Hueso. Responsable del área de logística yaprovisionamiento del SERMAS.Gabriel Carrasco Ramos. Subdirector de Régimen Económico y Presupuestario. Area Sanitaria de Cáceres.Dulce García Lemos. Directora de Gestión. Complexo Hospitalario Universitario A Coruña.Alfonso de Carlos Muñoz. Gerente. GISPASA.Pedro López Redondo. Subdirector de Infraestructuras. Hospital La Fe.Mariano Muñoz Torrejón. Mediterránea de Catering.Enrique Salinas. Clece.Fernando Redondo Rodríguez. Valoriza Facilities.

Moderadora: Cristina Leube Jiménez. Fundación Signo.

Organizan: José I. García Ganges Fernández de la Puente, Cristina Leube Jiménez, Ángel J. Pérez GómezTranscripción: Noelia Padrazo

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C. Leube. En este Punto de en cuen trovamos a analizar las vías de in novacióndentro del área no sanitaria.

Es un tema complejo pues son laboresde apoyo y no el corazón del negociosa nitario, por lo que la inversión y lade dicación en cualquiera de estas áre-as siempre irá detrás de las necesida-des sanitarias.

A pesar de esto, se están produciendoinnovaciones que afectan directamen-te a la reducción de costes y a las me -joras en gestión por lo que queremosque se expongan algunas a lo largo deesta reunión.

F.J. Guijarro. Me gustaría ha blar des-de un doble punto de vista. La visiónfutura de los Servicios no sanitarios:el de la Administración y el de losproveedores o prestadores de servi-cios.

Desde el punto de vista de la Adminis-tración y no solamente de la Comuni-dad de Madrid, hay que empezar a ha -blar de acuerdos sobre niveles deservicios o métodos que nos permitan

me dir la calidad de los servicios quenos están prestando.

Durante mucho tiempo nos hemosde dicado a hacer grandes pliegos depres cripciones técnicas sobre los ser-vicios pero no le hemos dedicado elmismo interés a medir el nivel del ser-vicio.

Los acuerdos de nivel definidos quehay ahora mismo, son acuerdos defini-dos por parte de la Administración yveo necesario que se involucre el sec-tor privado para que nos ayude a con-seguir acuerdos de niveles de serviciodonde ellos estén conformes y nos-otros tengamos la capacidad de regu-lar de una forma objetiva y clara cómose está llevando a cabo esta presta-ción.

Como aspecto novedoso y no de inno-vación, en la Comunidad de Madrid,vin culados a un proyecto de nueva cre-ación que va a ser la Gerencia de ÁreaÚnica, vamos a tener la oportunidad,que podéis haber observado ya en losboletines europeos, de centralizar mu -chos servicios.

Actualmente nos movemos en un cam-po donde tenemos varios expedientesde contratación de limpieza, con 11áreas sanitarias, y esto se va a reduciren el plazo de tres meses a un expe-diente administrativo donde las 11 áre-as sanitarias se concentran.

De igual forma, esto va a ocurrir conservicios como seguridad y vigilancia,mantenimiento, etc.

También me gustaría destacar otrainnovación que es la instauración deuna plataforma logística en el sentidode la necesidad que puede tener laAdministración de tener a su lado a unoperador logístico como prestador deservicios en el ámbito de la AtenciónPrimaria.

Cristina Leube


Como decía al principio, hay un doblepunto de vista, por parte de la Admi-nistración y de los proveedores.

Como bien es conocido, cualquier ser-vicio que sacamos está obligado a unproceso de licitación pública y con unsoporte legal y un marco reguladorque es la Ley de Contratos del SectorPúblico.

Nos estamos encontrando con un pro-blema de análisis. Cuando sacamos unservicio, estamos exigiendo tanto losaspectos de solvencia económica co mode solvencia técnica con una clasifica-ción. Esto significa que las clasificacio-nes están reguladas por el Ministerio deEconomía, están tabuladas por un tipode servicio, en unos grupos, y luego enfunción del valor económico. Se pue-den presentar a la licitación em presasque en el momento que tengan la clasi-ficación y tengan facturación de 601.000euros están capacitadas para poder lle-gar a prestar el servicio de un Concursode 12 millones.

Entendemos que esta clasificación dacancha a muchísimas empresas cuan-

do el potencial que nosotros ponemoscomo nivel de contratación es muchomás elevado que lo que le pueda re -gular la clasificación.

Desde el foro de la Comunidad de Ma -drid estamos evaluando clasificacionesadicionales pero parece ser que no haysoporte jurídico para exigir clasificacio-nes adicionales, pero si entendemosque para un volumen de hospitalescomo el Juan Canalejo, el Central deAsturias o La Fe no puede ser lo mis-mo una empresa que tenga una factu-ración de 600.000 euros que una em -presa que factura al año volúmenesma yores.

Tenemos que ser capaces de definir unmodelo que ajuste mas nuestra necesi-dad con las empresas que tienen capa-cidad de prestar ese servicio. En el ca -so de la limpieza estamos contratandoservicios a empresas que son intensi-vas en mano de obra directa y lo queha cen es un soporte de personal, por-que les obligamos por otra parte porley a que se subroguen permanente-mente en el personal que está prestan-do ese servicio. Eso nos ha dado unalínea de conflicto y estamos estudian-do la forma de poder subsanarlo, ana-lizando la rentabilidad económica.

F. Redondo. Quería hacer una salve-dad. Quizás una de las innovacionesen el modelo de gestión, es la canti-dad de servicios que están siendoexternalizados en el ámbito hospitala-rio, limpieza, mantenimiento... Y portanto la oportunidad de dar soporte alos mismos por empresas auxiliaresque antes no existían o bien se han P

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Tenemos que ser capaces de definirun modelo que ajuste más nuestranecesidad con las empresas que tienen capacidad de prestar ese servicio

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transformado para poder asumir estosnuevos servicios.

Por ejemplo la esterilización siempreha sido un tema muy pegado al áreaasistencial cuando fuera de Españaexisten grandes centrales de esteriliza-ción que surten a varios hospitales.Aquí se ha conseguido una medianaexternalización en el modelo Madrid.En el tema de la logística se va muchomás allá en Madrid de lo que se estáhaciendo en otros hospitales. En laslavanderías, ya prácticamente no exis-ten lavanderías dentro de los propioshospitales...

Habría que saber cuál es el límite yesto son los responsables de los SSGGde los hospitales quienes tienen quedecidirlo, es decir que consideran loasistencial, que según el modelo Ma -drid son médicos, enfermeras y auxilia-res, y a partir de ahí si ha de externali-zarse o no. Yo entiendo que el modelode externalizacion es el modelo a se -guir.

Se están sacando concursos para laprestación de los servicios generaleshospitalarios con distintos modelos decontratación. Puede ser el modelo con -cesional o cualquier otro modelo mixtode servicios que agrupen uno o variosservicios en uno solo.

Como empresa prestataria de serviciosanimo a que esto siga siendo así. Veoque hay una oportunidad de participaren la innovación de estos con la intro-ducción de SLA1 en los servicios noasistenciales para que la calidad perci-bida y la calidad real que se está dan-do sea la adecuada y se pueda medir.

Ya existen esos niveles para todos losservicios no asistenciales en la Comu-nidad de Madrid cuyo tratamiento in -formatizado permite un seguimiento

de los mismos en tiempo real. Esos ni -v eles de servicio y su implantación ycontrol son los que al final van a marcarno el que se preste el servicio, sino sise está realizando de manera adecua-da y según lo pactado.

G. Carrasco. Siempre estamos hablan-do de externalización como si fuese lapanacea. Yo me hago una pregunta:¿Es rentable económica y so cial menteexternalizar?

Por mucha calidad de servicios quepongamos, hay un tema que por expe-riencia, cuando una empresa incumpleun servicio externalizado, la rescisiónde contrato es de más de un año conlo que estamos durante un año conuna empresa que incumple manifiesta-mente.

Vamos a ver un tema importante: elpersonal de limpieza. Todos tendemosa compararnos con el que está al lado.


1 SLA. Service Level Agreement. Gabriel Carrasco

¿Es rentable económica y socialmenteexternalizar?

Gabriel Carrasco


El que está al lado se ha incrementadoel sueldo en un 1% durante este añolimpieza, como está indexado al IPCmás dos puntos, un 3%, de aquí a sieteaños el trabajador privado de limpiezacobra lo mismo que un funcionario conesa categoría, el absentismo de limpie-za es de un 16%, el mío un 17, similar,yo estoy pagando el IVA, la SeguridadSocial... Con lo cual yo la pregunta quelanzo no es sobre innovación sino¿Realmente es rentable externalizar?

Todo se externaliza y se obtiene un be -neficio inicialmente, pero después detres años ese personal se compara consus convecinos que son funcionarios ytiende a hacer lo mismo que los fun-cionarios, por lo que tienen un absen-tismo laboral similar al que tengo yo.Por lo cual y sin discutir si es adecuadoo no, ¿Realmente es conveniente?¿Hay un ahorro? Independientementede la innovación que supone.

C. Leube. Me vas a permitir in ter venir.Independientemente de la externaliza-ción o no se trata de ver que sistemasde gestión, de control y de SLA se apli-can independientemente de que elservicio lo gestiones tú o lo ex ter na -lices.

Tratamos de ver cómo se pueden me -jorar los rendimientos en un mercadoabsolutamente competitivo como elque tenemos ahora mismo. Esté exter-nalizado o no ¿Qué herramientas esta-mos utilizando ahora mismo en un en -torno cambiante y de negocio parauna mayor eficacia?

F.J. Guijarro. Creo que ha llegado elmomento en el que tendríamos quevalorar los contratos de servicio y enespecial los de limpieza. Están muydefinidos y tenemos un incremento decoste continuo.

G. Carrasco. Negocian Convenios Co -lec tivos con dinero público.

F. J. Guijarro. Convenio colectivo y loque es peor, convenio de centro. Vol-viendo a la innovación detallada porFernando Redondo, el límite entreservicio sanitario y no sanitario está enla propia definición. Los servicios sani-tarios se conocen. Tanto en el anillora diológico como en el tema de labo-ratorio no estamos hablando de unservicio no sanitario, estamos ha -blando de una gestión de servicio pú -blico. La propia ley determina qué esuno y qué es otro. De hecho el labora-torio centralizado de la Comunidadde Madrid es una gestión de serviciopú blico.

Gestiones de servicios no sanitarios,no sé de ninguno que se gestione co -mo un servicio público, si bien hay al -gunas que están rozando.

F. Redondo. Era una pregunta paraentender en el ámbito en el que nosmovemos, el hospital, donde puedeestar el límite de la externalizacion. Co -mo dices la Ley ya establece los mode-los de contratos para la Gestión deServicios. De cualquier manera el temade la limpieza es un tema muy comple-jo.

D. García. Mi Hospital tiene serviciosexternalizados y servicios que llevamosdesde dentro. Por ejemplo co mo servi-cio propio tenemos la lavandería, lacocina y parte del mantenimiento.

Creo que lo primero sería hacer unaná lisis de eficiencia de los serviciosque tienes, tanto propios como sub-contratados. Creo que es un puntomuy débil que tenemos los hospitales.No sotros contratamos pero a la horade pedirnos si tenemos un análisissobre un coste eficiente de los servi-cios, la mayoría de los hospitales no lotiene. Entonces no puedes comparar site compensa externalizarlo o tenerlodentro y por otra parte no te puedescomparar con otros hospitales. P

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¿Qué se deriva de esto? Cuando enuna CCAA o en un Servicio de Salud sequiere centralizar la contratación de unservicio, planes de energía, de limpie-za, etc es complicadísimo poner encomún datos de rentabilidad o de efi-ciencia del servicio. Cualquier medidaque se pueda tomar en los servicios nosanitarios parte de la base de que notiene esa información que probable-mente sea relevante para llevarlo ade-lante.

Eso es así y a nosotros nos está pasan-do en la Comunidad gallega. Ya haceaños que hay un proyecto que es elINTEGRACOM .que se puso en mar-cha para hacer compras centralizadasdesde los servicios Centrales. En ellasintervinimos todos los hospitales ymuchos se han quedado en el caminoporque no hay forma de hacer unapuesta en común y una homogeneiza-ción de esos servicios. Cada uno tienesus particularidades y muchos hospita-les no tienen datos, Creo que ahí sedebería trabajar muchísimo, en el con-trol y análisis de los servicios tanto in -ternos como externalizados, porque latoma de decisiones va a ser sesgada.

Un ejemplo, una empresa externa nospresentaba un plan integral de eficien-cia energética. Es un plan que interesapues hay una inversión que hacer yunos ahorros que obtener, pero nadiesabe de dónde partimos. Estamos unpoco en el aire y hay mucho caminopor hacer.

P. López. Si no tienes un histórico parahacer una proyección, si no sabes eva-luar para ver si ha habido una mejora...Deberías ligar el contrato a unos resul-tados.

D. García. Por ejemplo el Hospital deLugo que se acaba de construir y sinembargo el edificio ni siquiera estápreparado desde el punto de vistaenergético. Vamos un poco a la impro-visación y no nos detenemos a planifi-car y parece que con los años sigoviendo que no metemos la cuña don-de hay que meterla.

Y termino diciendo que las áreas degestión de los hospitales que son lasindicadas para realizar estos análisishan decrecido, por lo menos en loshospitales tradicionales que son losque yo conozco. El personal destinadoal control de servicios y al control degestión se está quedando en nada.Hay una restricción de personal y secrece en las áreas asistenciales. En lasáreas de apoyo, en vez de crecer, de -crecemos, con lo que es imposible ha -cer un análisis serio de las situacionestanto internas como externas. Es un fa -llo de visión por parte de los que po -nen los números encima de la mesaque es economía.

M. Muñoz. Desde el punto de vista delos servicios de la restauración. Meextrañan los comentarios de la Admi-nistración en cuanto al control de cos-tes. Hago la pregunta del millón:¿Cuánto vale el servicio de restaura-ción del actual Hospital Central deAsturias? , o cualquier otro Hospital


Dulce García


con el servicio de restauración de pa -cientes en autogestión?

A. de Carlos. No lo sé porque no lotenemos como parte de los serviciosdel nuevo hospital.

M. Muñoz. Tenemos un problema enel área de restauración, que co mo lasáreas de restauración de los hospitalesno hacen ruido y nadie sabe lo quecuestan, ¿Cuánto cuestan en au to ges -tión los servicios de restauración de loshospitales? Una barbaridad, eso es loque cuestan.

Sin irnos más lejos de aquí, cuántocuestan los servicios de restauraciónde La Paz, el Ramón y Cajal o el 12 deOctubre. Pues a bote pronto debecostar entre 30 y 40 euros la pensióncompleta por paciente. Eso cuestamás del doble de lo que cuesta exter-nalizado. Lo que habría que hacer es loque dice Dulce, hacer un análisis enprofundidad de ver qué es lo que te -nemos, cuanto nos cuesta...

D. García. Una cuña nada más. Hemostenido externalizada la cocina en uno

de nuestros hospitales y fue un fracasorotundo. Se nos dispararon los costes ytuvimos que volver a gestionarla nos-otros

M. Muñoz. ¿Te puedo preguntar cuán-to cuesta? Sin saber cuánto cuesta tecuesta más del doble de lo que te cos-taría con una externalización

D. García.No tengo el dato encima dela mesa pero te lo mando mañana mis-mo. Creo que para saber si es el dobletendrías que venir a analizarlo condatos concretos.

M. Muñoz. Sabiendo el coste de per-sonal de los hospitales y la cantidad depersonal que tienen no me hace falta.Nuestro mayor competidor en estenegocio es la Administración. No noshace competencia ni a nivel de calidadni a nivel de servicio. Nos hace compe-tencia porque históricamente es unservicio que no hace ruido, que se si -gue manteniendo... ¿A qué coste? Porejemplo, ¿ Cuantos empleados tienelos Hospitales grandes, que tiene esteservicio en autogestión, La Paz, el Ra -món y Cajal, el Gregorio Marañón...todos ellos por encima de los 200 tra-bajadores, pero si extrapolo esta situa-ción al Hospital Central de Asturias haytrescientos cincuenta.

D. García. Te voy a dar otro ejemplomás fácil que el de restauración. Lascafeterías. Las empresas adjudicatariasdel servicio en el hospital firman con-venios con sus trabajadores y creanuna hipoteca para las siguientes. Fir-man unos convenios impresionantes yel siguiente tiene que asumirlos.

G. Carrasco. Y además es con dineropúblico.

M. Muñoz. Eso no siempre es así. Nos-otros damos servicio a más de 50 hos-pitales y todos los trabajadores serigen por el Convenio de Hostelería. P

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En la casi totalidad de los servicios ex -ternalizados de hostelería de los hospi-tales no ha pasado por hacer conve-nios de Centro de trabajo ó equipararal personal en salarios al personal de laAdministración como han hecho conlas empresas de limpieza porque nos-otros nos hemos hecho fuertes en esetema. El sector de la limpieza, dondesube el IVA, además tienen un conve-nio propio de Centro de trabajo queyo no controlo y debería controlarsede alguna manera. Pero en nuestro ne -gocio la Administración no es nadacompetitiva con nosotros, ni en costes,ni en calidad ni en la gestión de servi-cios.

La pregunta es, en una situación de cri-sis económica ¿Por qué no analizáisotro tipo de servicios, que no sea a losexternos? El sistema de restauraciónautogestionado es un cáncer para loshospitales

D. García. Nosotros externalizamos elservicio de restauración y fue un fraca-so rotundo, aumentaron mucho loscostes, bajó muchísimo la calidad de lacomida que se presentaba...

Yo no estoy diciendo que los hospita-les no tengan que externalizar susservicios, ni mucho menos. Pero aveces, no siempre, lo interno es lomejor. Un hospital como el nuestro,que tiene 40 años se ha encontradobuenos profesionales que desempe-ñan bien su trabajo, con un servicioestructurado. No tiene nada que vereste servicio con lo asistencial ypodría ser externalizado, pero que loestán haciendo bien.

Y hay otros que a lo mejor no tendríasque tenerlo en el hospital, como nues-tra lavandería. Pero está ahí y ademáses rentable porque se está gestionan-do bien

No estoy en contra de la externaliza-ción. Digo que se mire que los servi-cios sean rentables, tanto si se hacendentro como si se hacen fuera. Real-mente en un hospital tradicional comoel nuestro, tenemos mucha solera yrealmente hay muy buenos profesiona-les. Y fuera también los hay, eso no loniego.

P. López. Quería retomar el motivo dela reunión en cuanto a innovaciones delos Servicios Generales.

Podemos hablar de un primer bloqueque trataría de las innovaciones decarácter tecnológico, que se van impo-niendo y van mejorando la calidad delos servicios, como el etiquetado RFID


En nuestro negocio la Administraciónno es nada competitiva con nosotros,ni en costes, ni en calidad ni en la ges-tión de servicios.

Mariano Muñoz

Que los servicios sean rentables, tantosi se hacen dentro como si se hacenfuera

Dulce García

Pedro López


aplicado a la distribución de la comidade los pacientes de forma que se evi-ten errores en la asignación de dietas.Innovaciones tecnológicas que mejo-ran la confortabilidad y el entorno delos pacientes como aquello relaciona-do con el entretenimiento, en concretolas plataformas y pantallas táctiles, deuso compartido entre el paciente y losprofesionales.

Por otro lado tenemos el gran caballode batalla y lo más difícil que son lasinnovaciones en la gestión de los servi-cios. A su vez la divido en dos grandesbloques, la evaluación y medición seríauno y el otro las modalidades de con-tratación.

En al ámbito de la evaluación, el granproblema que tiene la sanidad públicason los sistemas de información, quevan avanzando pero no con el ritmosuficiente para cubrir las necesidadesque tenemos. Los servicios que aplicanrecursos humanos de baja cualificaciónson los más apropiados para la exter-nalización, pero si después no se reali-za un control efectivo, el resultadopue de ser contraproducente. Es ur -gen te e imprescindible una adecuaday eficaz medición del desempeño enlos servicios que contrata la Adminis-tración y en concreto la Sanidad.

Los indicadores de la actividad sanita-ria están perfectamente definidos: te -nemos los GRD´s e indicadores muyconsolidados que se comparan entrehospitales. En los servicios no sanita-rios no tenemos estas referencias. Es lagran carencia en estos momentos delos sistemas de gestión.

Otra reflexión que me parece intere-sante, si nos comparamos con el siste-ma financiero, éste consume el 20% desu presupuesto en los sistemas de in -formación. Esto es impensable ennues tro sector y sería un capítulo im -por tante para que permita que en un

futuro la Administración contrate conmayor eficiencia sus servicios.

En el otro gran bloque de la innova-ción en la gestión tendríamos las mo -da lidades de contratación. Estas tie-nen que pasar necesariamente amo da lidades de contratación de tipoco laboración público-privada. Se debepasar a un contrato más flexible, don-de haya feed back en ambos sentidosproveedor y Administración. Según miexperiencia, cuando esto se producelos resultados no se suman sino queson exponenciales. Ambas partes ob -tienen unas ventajas tremendas.

Pongo el ejemplo de la Lavandería delHospital La Fe, históricamente desahu-ciada, no se realizaban inversiones enrenovar y mejorar sus equipamientos einstalaciones porque tenían malos re -sul tados y no se le veía futuro, era co -mo la pescadilla que se muerde la co la,carecía de credibilidad en el entornohospitalario. La única solución que vi -mos fue la búsqueda de un “partner”para ayudarnos a reflotar una lavande-ría que requería una inversión inicialimportante. La modalidad elegida fueun contrato de gestión de Servicio Pú -blico. Las claves de la contratación es -taban en cómo se compartía el riesgode la marcha del proyecto, no el riesgoy ventura que dice la Ley sino el riesgoen un sentido mucho más amplio.

Es necesario plasmar en el contrato có -mo se va a compartir este riesgo, có -mo se va a modular y concretamente,como los resultados se vinculan a losflujos económicos que conlleva lapres tación. Todo esto no es fácil, tiene P

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Cuando hay feed back entre el proveedor y la administración losresultados no se suman sino que son exponenciales. Ambas partesobtienen unas ventajas tremendas

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mu cho de evolución tipo prueba-errory requiere bastante flexibilidad. Actual-mente, la situación ha cambiado radi-calmente, nuestra lavandería abastecea grandes hospitales del área metro-politana, hospitales periféricos y la pro-ducción se ha duplicado en menos dedos años. El adjudicatario utiliza susmárgenes de mejora en los temas decontratación pues puede acudir a con-venios diferentes, con mucha más flexi-bilidad y posibilidades que el Hospital.

Como resumen decir que nuestra grannecesidad es la implantación de siste-mas de medición eficientes que nospermitan homogeneizar y compararservicios. Sería factible un planteamien-to progresivo, partiendo de un bloquede indicadores básicos pero muy con-sistentes que de manera continua sevayan complementando con otros nue-vos de forma que la medición del servi-cio prestado cada vez sea más rigurosay fiable. En todo caso, es importanteque los indicadores que se indiquen enlos pliegos, aunque básicos, sean apli-cados con Rigor, de lo contrario la cre-dibilidad de la Administración se verácomprometida.

A. de Carlos. Como resumen en cuan-to a la innovación, cuando hablabaisde las herramientas que se pueden uti-lizar serían, el modelo de gestión, utili-zar empresas que saben optimizar losservicios, la centralización de serviciosy las innovaciones tecnológicas quehacen más fáciles y mejoran estos ser-vicios.

En el tema del modelo de gestión, uti-lizar una herramienta de penalizacio-nes en los casos de incumplimiento,creo que es importante porque va amedir tiempos de respuesta y de reso-lución gracias al software, que efectiva-mente tiene que mejorarse pero creoque avanza a pasos agigantados y quese pueden personalizar, va a traer unamejora de servicio y en general en lostemas de coste.

Hemos sacado en concurso el mante-nimiento, integrando el ciclo de vidaque es un tema complejo pues aunqueva a ser revisado por el Hospital y pornosotros, quita el plan de inversiones yreposiciones de todos los años, limpie-za, residuos, seguridad... Y luego encontratos separados haremos explota-ción de zonas comerciales y aparca-mientos pues entendemos que llevanuna gestión diferenciada. Cocina toda-vía no lo sacamos, tampoco archivos.

En esterilización vamos a hacer unacentral para el Central de Asturias yMieres para esterilizar fuera de los hos-pitales. Los datos de costes que nosestán dando nos dice que externalizar-lo nos puede dar unos ahorros del 30%.


Alfonso de Carlos

En el caso de centrales de esterilización, al ser una empresapública podemos hacemos un contrato de servicios a largo plazo, 20 años, lo que nos beneficia en el cál-culo de la amortización y ahorro en costes.

Alfonso de Carlos


Un 30% de tres millones de euros quecuesta ahora el Hospital Central más elde Mieres pues es un millón de eurosque te ahorras todos los años.

Vamos a valorar que tenga ademásampliación para lavandería, porqueson servicios adyacentes y si el movi-miento de transporte es mínimo hayun ahorro que repercutirá al final ennosotros. Además valorando la posibi-lidad de hacer una central de microco-generación en la misma parcela por-que tanto Lavandería comoesterilización son productoras devapor y altas temperaturas y yo no sési en Europa hay ya algún caso, peropor estudios que se han hecho puedeser muy rentable tener estos tres servi-cios juntos. Ahora solo vamos a sacaresterilización con una mejora por sihay posibilidad futura para este tipode ampliaciones.

El meter todos estos servicios en plie-gos, es complejo. Además nosotros, adi ferencia de una concesión pura, te -ne mos que hacer el hospital y luegodecirle a otro diferente que lo manten-ga, con lo que tiene que haber una re -cepción de una obra que no es de na -die que lo va a mantener, eso al final escomplejo pero se hace.

Otro tema vital es el de la gestiónenergética. Hay empresas que se dedi-can a ofertar basándose en ahorros,con lo cual se benefician ambas partes.Tiene optimizada su ingeniería paradisminuir al máximo los costes energé-ticos, los costes en gas, también sedan factores de compra masiva de gascon un ahorro económico que al finalse puede repercutir en los hospitales.

En el Hospital de Mieres sacamos estasemana el aprovechamiento de aguade mina. Tenemos una mina de Huno-sa a un kilómetro, que puede garanti-zar 20º de temperatura durante todo elaño y vamos a usar esa agua para la cli-

matización y para el agua caliente sani-taria. La inversión mayoritaria la hace laempresa que suministra el agua calien-te y tenemos un acuerdo a tres bandasentre GISPASA, el Servicio de Saluddel Principado de Asturias y Hunosa.Hunosa obtiene el beneficio del ahorrodel consumo.

Otros temas de innovación para elfuturo: temas de WIFI, temas de robo-tización con el inconveniente de que elhospital tiene que estar preparado pa -ra ello, con unas anchuras etc y eso enun hospital en funcionamiento es muydifícil.

También el tema del hospital sin pape-les, con los beneficios que supone pa -ra el paciente. Hay que invertir en eledificio pero luego eso redunda enque los servicios sean más rápidos.

G. Carrasco. Permite que muestre miasombro. Si en esterilización con tandocon amortizaciones de lavadoras, auto-claves etc se ahorra un 30% a lo quesumamos que estamos pa gan do elIVA, que estamos pagando me asom-bro porque están haciendo el servicioa un 50% por debajo.

Yo no sé la experiencia. Yo tengo losprecios de la empresa que está hacien-do la esterilización de Madrid, datosreales y creo que conté un 5% de aho-rro sobre mi esterilización por lo queyo con eso no externalizo por el costepolítico que supone.

Estamos hablando de unos ahorros tanimportantes que el siguiente paso esexternalizar la dirección de gestión delas áreas. Si cada empresa tiene unvalor añadido bastante más importan-te que lo que estamos negociandoaquí, porque los hospitales lo estamoshaciendo evidentemente muy mal.Consentir que un servicio, con dineropú blico se pueda gestionar por la mi -tad de lo que yo lo hago y utilizando P

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una expresión coloquial, hay que tenervergüenza torera e irse de aquí.

A. de Carlos. Pasar del 30% al 50%ha sido una extrapolación que yo nosé...

P. López. Una variable importante enel tema de esterilización en compara-ción con las cocinas, es que no se pue-de recolocar al personal de cocina enningún otro servicio del hospital y alde esterilización si, ya que se trata depersonal de enfermería principalmen-te. A veces no todo está en la rentabi-lidad, sino que hay otro tipo de efec-tos que pueden perjudicar a laorganización como es un buenambiente laboral.

A. de Carlos. Pero si por ejemplocomparamos con otro servicio análogocomo puede ser mantenimiento en unhospital en concesión y otro sin conce-sión. Normalmente hay casi el doblede personal y lógicamente eso suponeun coste.

G. Carrasco. En mi servicio de esterili-zación, el coste de personal pue de ser

el 50%. El otro 50% son amortizacionesde maquinas etc. No es tan decisiva lamano de obra en esterilización. Se pue-den evitar tiempos muertos y que esepersonal realice otras funciones enellos.

A. de Carlos. También influye que nos-otros, que somos una empresa pública.hacemos un contrato a 20 años lo quenos beneficia en el cálculo de la amorti-zación y esos periodos tan largos no lospuede asumir la Administración.

E. Salinas. En la Comunidad de Ma -drid existe una herramienta para elcontrol y seguimiento, que es el SIGI2,sobre todo enfocada a la limpieza yque contempla tiempos de penaliza-ción y respuesta perfectamente cuanti-ficadas.

F. Redondo. Se aplican en au to mático,esa es la realidad. Son de duc cionessobre una mala prestación del servicio.Se aplican a todos los servicios no asis-tenciales.

Sobre la pregunta de Pedro sobre có -mo se puede medir, ya hay herramien-tas. En el caso de Madrid se hizo unsoftware específico pero tiene cabidaen cualquier otro sitio.

Mide los niveles de calidad y la dispo-nibilidad, entendiendo como disponi-bilidad también los tiempos de res-puesta en zonas más o menos críticas.

Hemos colaborado junto a la Comuni-dad de Madrid varias concesionarias y


Fernando Redondo 2 SIGI. Sistema de Gestión de Incidencias.

Creo que el SIGI es un sistema quepermite en automático y acordandobien unos SLA realizar deduccionesobjetivas por no ejecutar bien un servicio o no efectuarlo

Fernando Redondo


creo que es una manera de que enautomático y marcando bien unos SLAse realicen deducciones por no hacerbien un servicio o no hacerlo. Hay mildiscusiones todos los meses pero larealidad es que se ha ido perfeccio-nando, incluso se puso otro programapor encima de este pues se entendióque en el ámbito del hospital hay mu -chas solicitudes de servicios que notienen que ser penalizadas.

E. Salinas. En cuanto a innovación,en el tema de la limpieza, hemos im -plantado un sistema de control depresencia de manera que utilizan unapistola que indica la entrada y salidade cada área. Esta información sevuelca en un sistema informático ynos da datos actualizados de todoslos em plea dos.

En cuanto a gestión, en el hospital Ma -ja dahonda tenemos un personal quesubrogamos y que convive con el per-sonal de limpieza de nuestra empresa.Ahí la gestión no es únicamente la deldinero público sino que es mucho másamplia.

G. Carrasco. ¿Cómo se mide que ade-más de presencia da calidad en el ser-vicio?

F. Redondo. Viene en los SLA. Está enun cuadro. Luego hay que te ner encuenta que es el cliente quien mide, nosoy yo. Pero yo he aceptado previa-mente esas reglas del juego de micliente. He firmado un contrato don deacepto que mi cliente tiene la po testadde decidir si eso está limpio o no me -diante unos estándares de calidad pre-definidos.

F.J. Guijarro. No estamos ha blan dode penalizaciones según la Ley. Esta-mos hablando de deducciones que sehacen automáticamente en la facturade ese mes. Es un procedimiento dis-tinto.

D. García. Sólo para que lo incluyas enlo que vas a decir. Cuando ha bla basdel modelo Madrid: ¿Qué pasa con lapequeña empresa?

F.J. Guijarro. Estamos inmersos en unproceso de centralización. Previamen-te ha habido una decisión estratégicaque es sólo en el área de Primaria, cen-tralizar las 11 áreas en una Gerencia deÁrea Única.

Ante esa decisión estratégica nos vi mosobligados a realizar centralizadamentetodo el cúmulo de servicios. Pe ro esta-mos hablando de Atención Primaria. Encada hospital de forma independientetodavía no se ha evaluado.

Si la pregunta fuera si se podría centra-lizar toda la limpieza del sector sanita- P

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Tenemos un personal que subrogamos y que convive con el personal de limpieza de nuestraempresa. Ahí la gestión no es únicamente la del dinero público sino que es mucho más amplia

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rio de la Comunidad de Madrid, la res-puesta es “Se podría hacer. ¿Por quéno?”. Y en este caso respecto a la em -pre sa pequeña, podrían estructurarsediferentes lotes de distintas cuantíasde manera que la mediana empresapueda ser competitiva con las “gran-des empresas”. No podemos ir de es -paldas a potenciar una competitividadporque somos Administración Pública.

Dicho esto si me gustaría estableceruna conexión entre las cosas que he -mos dicho. Pedro remarcaba que tene-mos que ir a dos grandes líneas: loscontroles y en los temas de contrata-ción modalidades de contratos dondese vincule la colaboración público-pri-vada.

En la actualidad se dispone de un sis-tema el SIGI3 que se ha hecho paracontrolar y medir al prestador de servi-cios y que no se ha hecho solo por laAdministración, sino que se ha hechocon participación pública y privada. Hahabido una coparticipación y este pro-ducto ha visto la luz después de dosaños de trabajo de un grupo de perso-nas que estaban involucradas. Comoresultado tenemos un modelo queestablece prestación de servicios, queademás tiene métodos de supervisión.

Este modelo nos obliga a tener un gru-po de personas dedicado a la supervi-sión y análisis, Si no este modelo notiene sentido. Nosotros si tenemos esegrupo de personas, pero porque he -mos hecho esa apuesta. Tendremosque esperar un tiempo para ver la ren-tabilidad pero todavía es muy pocotiempo para analizar el coste eficien-cia. El futuro debe ir dirigido a realizarestos análisis y para ello es necesarioun grupo de personas expertas. Es lafamosa UTC, unidad técnica de con-trol, que es sólo para eso.

También creo que un diferencial quemarca al sector empresarial respecto ala Administración, es la capacidad deinversión. Pero el sector público, pordiferentes razones, no mantiene la ca -pacidad de inversión a lo largo de losaños, mientras el sector privado sí man -tiene la capacidad de inversión y repo-sición periódica para seguir mantenien-do esa rentabilidad.

Otro tema es el I+D+i. El sector públi-co no lo tiene en estos servicios noasistenciales mientras que el sector pri-vado sí por lo que obtienen rentabili-dades en procesos que nosotros nisiquiera nos habíamos planteado.

D. García. En el tema de la lavanderíatienes tú razón en que no hay re -posición de inversión. Cuando ennues tra lavandería llegó el momentode sustituir las máquinas era una inver-sión muy elevada y lo tuvimos quehacer con el propio presupuesto delhospital Eso sí, hicimos un arrenda-miento a ocho años con un proveedorque también nos lleva el manteni-miento. Eso nos encarece, pero loscostes están dentro del mercado ypudimos hacerlo además del esfuerzopresupuestario.

F.J. Guijarro. La inversión es potente.Yo analicé el modelo del Central deAsturias y mientras se estuvo actuali-zando la inversión la lavandería eramuy productiva. De hecho, en épocaINSALUD, INSALUD tomó la decisiónde hacer una lavandería centralizadaen Madrid que tuviera capacidad nopara todos los hospitales pero si quepara por lo menos un 60% y ha sidomuy rentable. De hecho hacia efectode elemento regulador del mercado.Con un mejor funcionamiento, los pre-cios en Madrid se bajaron de formaimportante. Pasado el tiempo no semantiene la inversión porque hay res-tricciones presupuestarias, pero es tanrentable como la privada.


3 SIGI. Sistema de Gestión de Incidencias.


Por último, hay experiencias que comoefecto innovador en Europa, se pue-den unir la lavandería como paso pre-vio y después la esterilización. Se pro-duce la entrega del productototalmente en disposición de uso. Si louno al proceso de esterilización si pue-do rentabilizar el proceso con unareducción de costes.

Creo que es un servicio que tiende aunirse con el paso del tiempo.

M. Muñoz. Históricamente y pa ra ges-tionar cierto tipo de servicios la Admi-nistración emplea más mano de obraque la que utilizamos. También la dife-rencia de salarios va en detrimento.

G. Carrasco. A corto plazo pues en unbreve plazo de tiempo el trabajador dela empresa privada reclama los mismosderechos que el de la pública.

M. Muñoz. En la restauración eso nopasa. Además de esa parte diferencialtenemos además un valor añadido. Nopracticamos el mismo sistema de ali-mentación que había antiguamente.Tenemos un problema de seguridadalimentaria. Si cocinamos para consu-mir en el mismo momento tenemos va -rios problemas, entre otros el de man -tener la línea de frio, que garantiza laseguridad alimentaría.

Llevamos mucho tiempo planteándo-nos cómo ser eficaces y tener un valorañadido y lo más importante: como sereficaces en medir la calidad y la presta-ción de los servicios. Para eso hay quecambiar el modelo actual.

Nosotros llevamos ya 10 años con algoque se llama línea fría, de una formaesporádica pero ya en los últimos treso cuatro años hemos apostado de for-ma firme por este tema.

En la línea fría el proceso de seguridadalimentaría está garantizado al 100%.

Esto es obligatorio por normativa y seincumple continuamente. En línea ca -liente no somos capaces de ver en queniveles de garantía llega esa alimenta-ción al paciente.

Una pregunta que nosotros nos hace-mos es: ¿Una cocina es igual a un hos-pital? La respuesta tajante es NO, Unacocina en línea fría es igual a varioshospitales.

Estamos procurando ser eficaces yademás nosotros dependemos no sólode la opinión de la Administración, si -no también del paciente. Estamos so -metidos a un doble control. Si las en -cuestas de paciente no son favorables,ya no hace falta que la Administraciónlo mida. Salta la alarma.

Tenemos que ser capaces de mostrar ala Administración que somos eficaces,porque nuestro gran competidor en elnegocio de la restauración es la propiaAdministración. Tenemos que ser ca -pa ces de convencerles de que lo queestán haciendo es sensiblemente me -jorable.

La Administración está obligada a en -ten der de todo, pero zapatero a tus za -patos. El objetivo de un hospital es sereficiente. Y nosotros ofertamos un ser-vicio eficiente.

Uno de los problemas que teníamosera la regeneración de los alimentosen línea fría, cómo éramos capaces deregenerar los alimentos para obtenerunos resultados óptimos. Eso ya estásuperado. Los fabricantes se pusieronmanos a la obra hace tiempo y ya tene-mos elementos probados con la tec-nología adecuada para garantizar unnivel de calidad óptimo.

Y dicho esto, nosotros estamos luchan-do porque no nos queremos quedar almargen de la centralización de los ser-vicios, queremos formar parte de ella. P

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G. Carrasco. Hay un tema que mepreocupa. Todos hablan de la ca de -na de frío pero porqué sólo la hanpuesto cuatro o cinco hospitales ape sar de que parece que todo sonventajas.

M. Muñoz. Las mayores reclamacionesque hay es sobre la comida. Tenemosademás una queja histórica, la tempe-ratura de la comida. ¿Cómo consegui-mos que la comida llegue ca liente alos pacientes? Nos hemos llevado unasorpresa cuando ponemos en marchala línea fría. La sorpresa es que la comi-da llegaba quemando. Es así y si pue-de ser.

D. García. Nosotros tenemos la coci-na propia y servimos la comida des-de el hospital a otros tres hospitales.Los pacientes tienen tres menús aelegir diariamente. No tenemos nin-guna queja. Es más, tenemos felicita-ciones.

M. Muñoz. Uno de los principales pro-blemas que tenemos en los hospitaleses tener que cocinar para consumir en

el día. Estas obligado a cocinar a lacarrera. Con la cadena fría se pa ramosel proceso de producción, res petandolas normativas higiénico-sanitarias, yluego nos planteamos los sistemas dedistribución. Cocinamos y de inmedia-to almacenamos a la temperatura ade-cuada. Separamos el proceso de pro-ducción del consumo, este procesogarantiza la seguridad alimentaría y laóptima calidad.

Así puedes producir cuando quieras,en turno de mañana de lunes a viernes.Eso implica menos personal, la eficaciay la seguridad alimentaria.

Almacenamos, tenemos fechas de ca -du cidad de 4 o 5 días y sacamos los ali-mentos. Tenemos una variabilidad am -plí sima con cartas de cuatro o cincopri meros y segundos. Producimos se -gún la oferta y la demanda que tene-mos en los hospitales. Eso es el futuro.

Estamos distribuyendo y sirviendo lacomida en unos carros que pueden serde aire caliente y de termo-contactoque la comida sale de verdad caliente.


De izquierda a derecha: G. Carrasco, M. Muñoz, F.J. Guijarro, E. Salinas, C. Leube, D. García, A. de Carlos, F. Redondo y P. López,


Pensamos que la única forma de con-vencer a la Administración para quenos den sus hospitales es demostrarque propuesta que tenemos encimade la mesa es bueno y hay posibilida-des de conseguir una serie de siner-gias para cambiar el modelo y paraconseguir que los pacientes aprecienlas mejoras.

G. Carrasco. Si el modelo es tan bue-no, los del sistema público lo co ge mos,lo copiamos y lo hacemos más barato.¿Qué haces con la plantilla de excesoque tenemos?

M. Muñoz. El punto de partida es malopues te encuentras con plantillas muygrandes, y costes elevados, pero des-pués se va regulando en el tiempo.Sabes por experiencia que siem pre hayquejas, en un proceso de externaliza-ción, pero el tiempo juego a favor deestos procesos y se va regulando.

Tenemos un estudio de un hospital,donde partiendo de la plantilla ideal,hemos extrapolado su plantilla a variosaños, para tener datos de las fechas dejubilación. En 15 años no sustituimos anadie, ni en vacaciones, ni por otras cau-sas. Puedes hacerte una idea de có mose va regularizando los costes del servi-cio. Hay que tener en cuenta la edadmedia de la plantilla de los hospitales yhacer un plan como punto de partida.

D. García. Difiero de lo que dices. Yotodavía estoy resolviendo conflictoscon empresas externas.

P. López. Creo que debería hacerse unanálisis más en profundidad.

F. Redondo. Aparte de todas las inno-vaciones hay que hacer un gran es -fuerzo porque las empresas de servi-cios tienen que implicarse un pocomás. No se trata de dar mantenimien-to. Se trata de dar mantenimiento y unplus más.

Este sector debería madurar todavía,primero porque se gana poco dinero,los márgenes son bajos y las empresasestán para ganar dinero y segundo por-que hay una competencia desleal quea veces se traduce en una mala utiliza-ción de los convenios de centro. Creoque ahí deberíamos aprender las em -presas pues la competitividad se de -muestra de otra manera.

Creo que para poder innovar hay quever cómo se pueden dar a esos contra-tos una mayor duración. El Sector Pú -bli co necesita un partner, no un contra-tista. La herramienta ya está en la Leyde Contratos Públicos.

F.J. Guijarro. Estáis hablando del diálo-go competitivo y la colaboración públi-co-privada, pero en la de man da ener-gética hay una figura específica que telo permite, pero que no es ninguna deestas dos. Me refiero al contrato Admi-nistrativo Especial.

Tenemos la costumbre de no mirar loque hacen las otras Comunidades. Te -ne mos cantidad de contratos realiza-dos que resuelven muchos problemasy. en lugar de mirar la Comunidad de allado nos dedicamos a inventar o lobuscamos fuera.

Una concesión administrativa te permi-te más años de relación contractual,pues en seis, que es una prestación deservicio, no te va a permitir determina-das po l íticas de personal ni determina-das amor tizaciones de inversiones queva mos a exigir para llevar a cabo unservicio.

F. Redondo. Esto es otra forma deinnovar porque es una forma de avan-zar en los servicios.

También hay poca homologación enlos datos de los hospitales para estosservicios. Tendría que haber una seriede ratios que permitieran comparar y P

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homologar. Debería tenderse hacia ahídado que permitiria un mejor controlde costes, sobre todo en esta épocade crisis. Creo que la mayoría de loshospitales saben cuales son sus costes,sobre todo para los contratos que sonrecurrentes.

C. Leube. Si os parece, quisiera haceruna breve ronda de conclusiones.

D. García. Los hospitales tienen con-trolados sus costes aunque no con unsistema homogéneo. Con los TIC´stenemos mucha información y habríaque depurarla y trabajarla mejor. Ten-dríamos que sacar tres o cuatro indica-dores sintéticos y homogéneos parapoder comparar con otros hospitales.Esas TIC´s también se deberían utilizaren beneficio del paciente, sobre todoen los de larga duración.

Totalmente de acuerdo con la colabo-ración público-privada.

A. de Carlos. A medida que vaya ha -biendo mas experiencias podremosintercambiarlas. A lo mejor sería buenoun registro centralizado donde conse-guir todos estos pliegos. También lacolaboración público privada es funda-mental. También son importantes losdispositivos informáticos de control.

También el tema de la gestión energé-tica va a ser fundamental de aquí a cin-co años donde con la colaboraciónpúblico privada se va a conseguir unahorro importante.

F. Redondo. Un buen contrato de co -laboración público privada a largo pla-zo, con unos buenos indicadores ypactados entre las partes permitiráavanzar mucho en las innovacionespues es el sector privado quien tira deesas inversiones y es la única forma deavanzar.

P. López. Debo insistir en el tema de lamedición y evaluación. El Estado de lasAutonomías ha generado cierta dis-persión en la gestión y deberíamospoder manejar una tabla de indicado-res homogéneos. No sé a quién lepue de corresponder pero se hace muynecesaria la mejora de los indicadoresde actividad no sanitaria, la estandari-zación de la metodología con que sevan a realizar las evaluaciones de losservicios para hablar todos el mismolenguaje y podernos comparar.

G. Carrasco. Externalizamos sí o nobasándonos en costes comparativosde personal porque otros datos notenemos, ni de implantación de la tec-nología, ni de eficacia, ni de ahorro.

M. Muñoz. Las privadas estamos obli-gadas a hacer cambios de modelo yofrecer alternativas muy válidas a laAdministración. Tenemos la obligaciónde generar valor añadido y sinergiaspara ofrecer una alta calidad.

F.J. Guijarro. Es imprescindible el pa -pel de las TIC´s, sobre todo cuandovamos a un futuro tecnológico basadoen una tecnología que no sa be moshasta dónde puede llegar y que sesoporta directamente en las TIC y lananotecnología.

La segunda línea es que la Administra-ción no debe trabajar de espaldas a losproveedores.

Por último, si queremos medir la cali-dad de los servicios no sanitarios, hayque estandarizar grupos de indicado-res y al final compararlos en foros deencuentro. Somos sector público y te -ne mos que enseñar los datos.

E. Salinas. Para la innovación es vital latransparencia entre público y pri vado yel largo plazo.


la innovación en los servicios no sanitarios · 2014. 3. 24. · gest y eval cost sanit...

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