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José de Oliveira Franco

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2011

Edição revisada

Cargos, Salários e Remuneração

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

Capa: IESDE Brasil S.A.

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F895c Franco, José de Oliveira Cargos, salários e remuneração / José de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 144p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2865-8 1. Salários. 2. Pessoal - Avaliação. 3. Administração de pessoal. I. Título.

12-4801. CDD: 658.3125 CDU: 005.962.131

09.07.12 23.07.12 037214 ________________________________________________________________________________

Pós-graduado em Administração de Recursos Hu-manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas.

José de Oliveira Franco

SumárioConceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração ...........11

Introdução: salário e remuneração ....................................................................................................11

Diferenças entre era industrial e era do conhecimento .............................................................12

Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração ....................................14

Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração ............................15

Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários ...........................................................................25

Conceito e filosofia ..................................................................................................................................25

Estrutura funcional e objetivos ...........................................................................................................26

Organograma ............................................................................................................................................27

As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS) .....................................................................37

Cargo e função ..........................................................................................................................................37

Etapas ...........................................................................................................................................................38

A definição do comitê .............................................................................................................................40

As principais etapas (básicas) para a montagem da estrutura de cargos e salários .................................................................................42

Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos ..................49

O que divulgar? .........................................................................................................................................50

O envolvimento das pessoas na descrição de cargos .................................................................50

Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo..................................................................50

Modelo de questionário para a coleta de dados ..........................................................................55

Descrição e especificação dos cargos ............................................................65

Diferenças entre descrição e especificação ....................................................................................65

Algumas noções sobre tarefas e atribuições ..................................................................................66

Regras e características importantes da descrição de cargos ..................................................66

Elaboração de descrições sucintas .....................................................................................................67

Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo ............................................................68

Formulário de descrição de cargos ....................................................................................................68

Para que podemos utilizar as descrições de cargos? ..................................................................70

Desdobramentos da descrição de cargos .......................................................................................70

Avaliação e classificação dos cargos ..............................................................75

Avaliando os cargos a partir do comitê ............................................................................................75

Conceitos a serem considerados no processo de avaliação e classificação de cargos ...........................................................................76

Áreas para avaliação dos cargos .........................................................................................................78

Informações necessárias para a avaliação de cargos ..................................................................79

Métodos de avaliação de cargos ........................................................................................................80

Métodos quantitativos de avaliação de cargos .........................................91

Métodos quantitativos: sistema de pontos ....................................................................................91

Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores .................................................100

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa .........................................105

Métodos sistêmicos ..............................................................................................................................105

Pesquisa salarial ......................................................................................................................................106

Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial ......................................................111

Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização ...........................................111

Medidas de variação .............................................................................................................................113

Distribuições bivariáveis ......................................................................................................................114

Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial ................................................119

Montagem da Estrutura Salarial .......................................................................................................120

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração .......................................................................129

Política salarial: premissas básicas....................................................................................................129

Definindo promoções horizontais e verticais ..............................................................................130

Critérios para enquadramentos na tabela salarial .....................................................................132

Adequando os salários .........................................................................................................................134

Reclassificação de cargos ....................................................................................................................134

Modelos de remuneração estratégica ............................................................................................135

Apresentação

O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como ob-jetivo colocar o aluno em contato com as principais etapas da construção de uma estrutura de cargos e salários.

Cada capítulo traz de forma geral as etapas da constru-ção do plano de cargos e salários, com explicações de-talhadas e colocando ao aluno algumas situações para reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma análise conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema.

O livro é um exercício prático e referencial no processo de implantação de um projeto de remuneração, pois ensina-rá ao aluno conceitos básicos, incluindo os de estatísticas e exercícios matemáticos, que são essenciais na cons-trução do plano. O aluno terá também, logo no primeiro capítulo, noções das principais diferenças que existem entre salário e remuneração, confusão que normalmente se faz no senso comum, mas que no final do curso trará ao aluno grande riqueza de conceitos, essenciais na for-mação de um gestor da área de Recursos Humanos e que certamente fará diferença na vida profissional de cada um.

Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está es-truturado de maneira a ser um referencial para cada etapa da construção da estrutura de cargos e salários, pois a cada capítulo um tema específico das etapas da constru-ção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, a utili-zação no seu dia a dia pode ser de grande valia e servirá como referência quando de seus trabalhos para esse fim.

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Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração

Introdução: salário e remuneraçãoPara quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remu-

neração são comuns e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até automático. Por outro lado, para quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a diferença também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a remuneração? Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remunera-ção? Isso faz uma enorme diferença se considerarmos que, proporcionalmente, um, na maioria das vezes, é maior que o outro.

Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da palavra) e a definição desses termos:

Salário = salariumOrigem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com sal.

Remuneração = remuneratioOrigem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.

Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos:

Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de traba-lho.

Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento.

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Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença entre salário e remuneração.

A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois fun-ciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando somada ao salário, resulta na remuneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salário contratual, torna-se a remuneração total.

Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.

Diferenças entre era industrial e era do conhecimento

Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negó-cios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades múltiplas e competências adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia dos profissionais é uma tendên-cia mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas.

Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e profissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessá-rio que toda essa gama de importância dada ao novo profissional tenha sua contrapar-tida, ou seja, sua recompensa.

Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que é necessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacida-de, seja ela técnica ou comportamental, e é por isso também que é essencial entender a diferença entre as duas eras, a industrial e a do conhecimento.

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Conceitos b

ásicos para iniciar um

a estrutura de remuneração

Era industrial Era da informação/ conhecimento

Trabalho

Reprodutibilidade Criatividade

Rigidez Flexibilidade

Divisão de tarefas Multidisciplinaridade e multiespecializa-ção

Liderança autoritária Liderança internacional

Individualismo Trabalho em equipe

Organização

Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos

Centralização Descentralização

Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores

Gestão empresarial

Foco no lucro ($) Foco nos recursos humanos e na gestão da informação

Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação

Visão de curto prazo Visão no longo prazo

Economias nacionais Globalização

Patrimônio líquido Patrimônio humano

É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou um papel fundamental no processo de mudança e de conceitos.

Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados podem aparecer com maior rapidez.

Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, isso não se fez da noite para o dia e a globalização teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globali-zação foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e das comunicações, o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que separavam as pessoas.

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Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração

Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios, que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto maior as responsabilidades, as competências e os resultados obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organização busque outras opções, e em muitas situa-ções a entrega desses profissionais para a concorrência passou a ser realidade.

Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era a troca de compromissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”. Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece um compromissso com alguém apenas pela garantia de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade aumentou, tanto no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam das melhores cabeças.

Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos frente a essa questão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter ta-lentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inúmeros programas para esse fim, os sistemas de remuneração tornaram-se extremamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se preocuparam com isso passaram a competir em desvantagem com as demais.

Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remunera-ção da seguinte forma:

Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica

Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remune-ração.

Remuneração funcional;

Pacote de benefícios;

Remuneração por habilidades;

Remuneração por competências;

Planos privados de aposentaria;

Remuneração variável;

Participação acionária.

Privilegia o equilíbrio interno em detri-mento do equilíbrio externo;

Pressupostos:

Linha de autoridade definida;

Atividades definidas em procedi-mentos escritos;

Responsabilidades e atribuições in-dividuais conhecidas e com pouca varia-ção com o tempo.

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É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos do sistema.

A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting. Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é a de que a remuneração variá-vel é um diferencial e que tem ganhado espaço se comparado com os valores pagos a título de salário fixo.

Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários

* Número de salários pagos como bônus no anoFonte: Human Resource Consulting

AVANÇO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVELEm múltiplos salários

6,6 6,2

8,2

6,85,8

PRESIDENTES

4,7 5,15,6

4,3 4,2

DIRETORES

2,73

3,3

2,52,8

GERENTESPresidentes

Número de salários pagos como bônus no ano.

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Diretores Gerentes

Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remu-neração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os empregados não recebam apenas um salário por sua contribuição, mas que também sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas competências, o que pode ser reforçado por uma remuneração adicional.

Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração

Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a construção de uma estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se pretende atingir, pois se o

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plano não der certo ou se for montado de forma errônea, ou ainda se ele estiver perfei-tamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos, em nenhum dos casos poderemos recuar!

Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre; se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o modelo, por isso é importante que os objetivos para a construção desse modelo es-tejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, podemos listar, senão todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza, dispostos a seguir.

Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas

Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente são executadas por dois, três ou até mais pessoas. Tomando esse mesmo exemplo, também observamos que às vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente mais complexa que outra e é executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se deparou compa-rando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? A montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas.

A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manuten-ção e responder a questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certa-mente, é preciso perceber que diferenças salariais entre as pessoas são justificadas quando há uma percepção maior nos quesitos responsabilidades do cargo, produtivi-dade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores.

Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as questões relacionadas ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação que muitos empregados fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros colegas, eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou mesmo quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e veem um anúncio de emprego que oferece um salário maior.

É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o am-biente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema de não se ter um equilíbrio externo adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa passa a ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofereci-C

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das, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de competitividade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima interno passe a ser negativo.

Conhecer, classificar e atualizar os cargos

Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância co-nhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos, as atribuições e as responsabilidades é também um objetivo importante na implanta-ção do projeto.

À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso certamente nos remeterá a atualização desses cargos, sendo esse um passo funda-mental para o início do equilíbrio interno e externo.

Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de remuneração

O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel determi-nante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construção do plano de cargos e salários torna-se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que podemos pensar em outras estratégias, como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamen-to e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração, como programas de remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000), remuneração por habilidades e competências, entre outras.

Redução do turnover1 e do absenteísmo2

À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remu-neração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma mudança em todos os aspectos, principalmente nos aspectos comportamentais e liga-dos à motivação.

Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às práticas de remuneração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposi-ção pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recompensa para esse comportamento.

1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de pessoal).

2 Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho.

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O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empre-sa, que proporciona a ele boas práticas de gestão e, principalmente, uma perspectiva de futuro. Sendo assim, estar disponível se traduz por uma efetividade maior na frequên- cia e no comparecimento dele ao trabalho (redução do absenteísmo), bem como na permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade).

Texto complementar

PLR - Lei 10.101 de 19 de novembro de 2000 Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da em-

presa e dá outras providências.

Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a seguinte Lei:

Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resul-tados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição.

Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:

I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;

II - convenção ou acordo coletivo.

§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cum-primento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes crité-rios e condições:

I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;

II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

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§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.

§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:

I - a pessoa física;

II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:

a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a diri-gentes, administradores ou empresas vinculadas;

b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;

c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento de suas atividades;

d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econô-mico que lhe sejam aplicáveis.

Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.

§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional às participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição.

§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade infe-rior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.

§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.

§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias.

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§5.º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em se-parado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do impos-to de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.

Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanis-mos de solução do litígio:

I - mediação;

II - arbitragem de ofertas finais.

§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.

§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.

§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das partes.

§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologa-ção judicial.

Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos traba-lhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo.

Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, socie-dades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.

Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comér-cio em geral, observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.

Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez no período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao trabalho e outras a serem estipuladas em negocia-ção coletiva.

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Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em geral, desde que autorizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legis-lação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.

Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas com a multa prevista no art. 75 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943.

Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de multas reger-se-á pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho.

Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória 1.982-76, de 26 de outubro de 2000.

Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e 112.º da República.

Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES

Presidente

Atividades

Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?1.

Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remunera-a) ção é a forma contratual de receber essa recompensa.

Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratual b) e outros ganhos.

Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa é c) a principal diferença.

Salário pode sofrer reajuste, remuneração não. d)

Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:2.

as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.a)

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na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do b) conhecimento.

a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante c) para uma evolução e importância para a área de Recursos Humanos.

no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito d) mais foco em lucratividade.

Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa: 3.

manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.a)

estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.b)

avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entre c) outros cargos na em presa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de veri-ficar a equivalência salarial desses cargos.

estabelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.d)

Ampliando conhecimentos

Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítu-lo 4 (Conceitos básicos de Motivação) da obra abaixo:

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

Referências

BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Título IV - Do Contrato Individual de Trabalho, Cap. II - Da Remuneração, art. 457 a 467.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.

FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo. Thomson Pioneira, 1997.

OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 2007.

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Conceitos b



PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.

RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.

RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.

Gabarito

B1.

C2.

C3.

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