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EFICIÊNCIA NA REDE DE

TRANSPORTE: ESTUDO DE CASO DE

UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

SAZONAL

Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC)

[email protected]

Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC)

[email protected]

Thiago Souza Araújo (UNIDAVI)

[email protected]

Silmar Neckel Antunes (UDESC)

[email protected]

No presente trabalho analisa-se a estratégia de distribuição de uma

fábrica em parceria com uma empresa de transportes rodoviários, com

a utilização da sua frota e rede física, para uma determinada operação

de grande demanda com característticas sazonais. No desenvolvimento

do trabalho se inicia com uma discussão da interação e parceria para

a consolidação da cadeia de suprimentos e sobre a escolha do modal

de transporte, considerando esses dois itens como essenciais para

obtenção de bons resultados. Através da pesquisa podemos observar

aspectos da cadeia de suprimentos, da composição da rede de

transportes e das operações realizadas, enfatizando a importância do

tema para as organizações. A pesquisa se configura como

exploratória, com o desenvolvimento de um estudo de caso, no qual se

teve a oportunidade de entender o conceito de formação canal de

distribuição, com a descrição de algumas operações e técnicas

específicas da área e com a proposição de indicadores de desempenho

que podem ser utilizadas como um instrumento eficaz na gestão de

logística em outras empresas.

Palavras-chaves: Logística de Distribuição; Rede de Transporte;

Transporte Rodoviário.

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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1. Introdução

No atual contexto mercadológico, caracterizado por um elevado grau de competição

e com uma crescente oferta de produtos similares, torna cada vez mais importante a

exploração de mercados além das fronteiras regionais. Neste sentido, fornecer o serviço

logístico com prazos de entrega menores e mais confiáveis proporciona um diferencial

competitivo ao serviço prestado.

Para fornecer um serviço de qualidade faz-se necessária a constante avaliação de

estratégias, a realização de parcerias e o controle de diversos indicadores. O problema de

pesquisa que guiou a elaboração do trabalho foi o questionamento de como realizar uma

logística de distribuição com padrões de qualidade superiores. Em busca desta resposta o

estudo é apresentado do ponto de vista do fornecedor de serviço de logística, mais

especificamente na área da distribuição.

A competitividade impulsiona os fornecedores a modernizarem seus sistemas de

gestão e a racionalizar os processos para efetivarem alianças estratégicas com o objetivo de

elevar o valor agregado do produto oferecido. Neste contexto, têm ganhado grande impulso as

alianças entre fornecedores e transportadoras, buscando melhores soluções nas sistemáticas de

transporte e distribuição para seus produtos. O transporte é elemento fundamental neste

sentido. Para Silva (2004, p. 33), transporte “é a área da logística que movimenta as

mercadorias e posiciona os estoques, também é atividade mais visível nas operações logísticas

[...]”. Ballou (1993), afirma que o transporte é a atividade logística mais importante, uma vez

que absorve, em média, 35% dos custos logísticos.

Neste contexto, este trabalho tem como intuito relatar, de forma descritiva, a

efetividade do transporte de suprimentos para a indústria de chocolates e a distribuição dos

ovos de páscoa, realizado por uma transportadora, que foi premiada por uma grande fábrica

de chocolate no Brasil como melhor prestadora deste tipo de serviços da região sul e sudeste

nos anos 2006, 2007 e 2008 e melhor do Brasil no ano de 2009.

2. O Serviço de Transporte



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Ballou (1993) afirma que a tarefa de transportar um produto não termina,

necessariamente, quando o cliente recebe este produto. Pode ocorrer entrega de produto

errado ou danificado e até mesmo mudança de idéias do cliente. Fleury et al. (2000, p. 126)

fala da importância do transporte nas empresas: O transporte [...] além de representar a maior

parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no

desenvolvimento de diversas dimensões do Serviço ao Cliente. Do ponto de vista de custos,

representa, em média, cerca de 60% das despesas logísticas, o que, em alguns casos, pode

significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia, como é o caso, por exemplo, do setor

de distribuição de combustíveis. As principais funções do transporte estão ligadas

basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Para Ballou (1993), a distribuição

física, o transporte, precisa estar estrategicamente ligada às áreas de produção e vendas da

empresa.

Então, estabelecer competências é essencial para a boa gestão, independente do ramo

de atuação da empresa. Para Bertaglia (2009) a excelência da força de trabalho está ligada às

habilidades e à competência. Fleury (2004) afirma que o conceito de competências

organizacionais tem suas origens na abordagem da organização como um portfólio de

recursos físicos, financeiros, intangíveis, organizacionais e de recursos humanos. Segundo o

autor, é este portfólio que possibilita a criação de vantagens competitivas através das

possibilidades estratégicas de tais recursos. “A competitividade de uma organização seria

determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia

competitiva.” (FLEURY, 2004, p. 32)

2.1 Terceirizar x Atuar

A tendência empresarial de manter o foco no negócio é uma estratégia que vem

sendo adotada cada vez mais pelas empresas. Conseqüentemente, atividades fora do core

business estão sendo terceirizada. Para Fleury et al. (2000, p. 41) “o aumento da competição e

a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à

especialização, por meio da desverticalização / terceirização”. Os mesmos autores ainda

afirmam que muitas empresas buscam, através da terceirização, o foco na sua competência

central, designando aos prestadores de serviços especializados muitas das operações



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secundárias da organização. Segundo Silva (2004), a terceirização é uma forte ferramenta

para se melhorar o atendimento ao consumidor sem perder o foco no negócio da empresa.

Porém, Ballou (1993) defende que a empresa que possui uma frota própria por

compra ou leasing, apesar de se empenhar financeiramente, garante uma maior agilidade e

capacidade de entrega, tornando-se até mais econômico nos casos de onde a quantidade de

volume a ser transportada é considerada elevada. Contudo, o mesmo autor também alerta que

alguns modais, como ferrovias e oleodutos, são mais difíceis de serem adquiridos e

controlados por uma única empresa. Normalmente a empresa que decide atuar com o

transporte de seus produtos o faz, através do modal rodoviário com uma frota de caminhões.

Já Bertaglia (2009) acredita que uma integração vertical somente será interessante

para a empresa caso ela consiga aumentar sua posição competitiva. “Terceirizar faz parte da

estratégia da empresa, pois permite-lhe focar seus esforços nas atividades principais,

reduzindo os custos, obtendo mais velocidade e buscando reduzir ou aumentar a distância que

as separa de seus concorrentes. (BERTAGLIA, 2009, p. 137).”

Queiroz (1992, p. 12) define terceirização como uma “técnica administrativa que

possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das

atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo

a estas concentrarem-se no seu negócio, ou seja, no objetivo-final. “ E complementa

afirmando que os executivos buscam a terceirização como alternativa para a flexibilidade

empresarial com qualidade, o que proporciona agilidade, simplicidade e competitividade nas

organizações. Para ele, o estabelecimento de uma relação de parceria é importantíssimo, pois

a confiança mútua é indispensável uma vez que os recursos são despendidos em conjunto e os

dados confidenciais são partilhados entre as empresas parceiras. Ela é a essência da

terceirização e exige uma relação constante entre prestador e tomador de serviço.

2.2 Transporte Rodoviário de Cargas

Considera-se transporte rodoviário de cargas 'aquele que se realiza em estradas de

rodagem, com utilização de veículos como caminhões e carretas'. A opção pelo modo

rodoviário, no que diz respeito ao transporte de carga, é um fenômeno quase mundial que se



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observa desde a década de 50, tendo como base a expansão da indústria automobilística

associada aos baixos preços dos combustíveis derivados do petróleo. (GOMES, 2006).

Preferido pela maioria dos agentes de transporte, as vias rodoviárias são responsáveis

por mais de 60% das movimentações de cargas realizadas e atinge praticamente todos os

pontos do território nacional, de acordo com Bertaglia (2009).

Temos como exemplo de unidades de transportes rodoviários os caminhões, carretas,

chassis de transporte de containers, bi-trens, e cegonheiras. Freitas (2004) faz um breve relato

das diferenças entre cada unidade:

a) Caminhões – são veículos fixos, monoblocos, com cabine junto com motor e

unidade de carga, chamada carroceria, e pode transportar até 23 toneladas. As carrocerias

podem ser fechadas (baús ou siders), abertos (carga seca), tanques (cargas líquidas e gasosas)

e plataformas (carregar maquinários);

b) Carretas – veículos articulados com unidade de carga separada, denominada semi-

reboque, da cabine e motor, o cavalo mecânico. Os semi-reboques podem ser, assim como as

carrocerias, fechados, abertos, cegonheiras (cargas de veículos), tanques e plataformas e são

acoplados ao cavalo mecânico por um eixo, chamado quinta roda. Uma carreta de 5 eixos

pode carregar até 30 toneladas e é o modelo mais utilizado no transporte rodoviário;

c) Chassis – são as carretas de plataforma citadas acima e próprias para

carregamento de containers de 20 ou 40 pés. Podem ter um guincho hidráulico acoplado para

movimentar os containers;

d) Bi-trens – uma combinação de dois semi-reboques acoplados entre si através de

uma quinta-roda situada na traseira do primeiro semi-reboque. Um bi-trem pode carregar até

40 toneladas, mas tem restrição de acesso a determinadas rodovias;

e) Treminhões – combinação de três ou mais semi-reboques acoplados entre si

através de uma quinta roda situada na traseira dos primeiros semi-reboques. Os treminhões

podem carregar até 50 toneladas de mercadorias e assim como os bi-trens, também tem sua

circulação restrita pelo Ministério do Transporte.

2.3 Estratégias de Distribuição



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As estratégias de distribuição, bem como as de abastecimento planejam e definem

como será realizado o atendimento às diversas demandas na cadeia de suprimentos. Portanto,

é uma área de grande impacto na configuração do negócio e sua na competitividade. Entende-

se como estratégias de distribuição a estruturação de canais de escoamento, sistemas de

entrega, estocagem, posicionamento de centros de distribuições e/ou áreas de operações e

principalmente, o gerenciamento de informações e a emissão de ordens.

Simchi-Levi et al. (2006) abordam três estratégias distintas de distribuição de saídas

para uma cadeia de suprimentos que inicia com o fabricante e o fornecedor e continua, no

caso dos bens de varejo, até o estágio final – o varejista:

remessa direta: os itens são enviados diretamente do fornecedor para o varejo, sem

passar pelos centros de distribuição;

estoque no depósito: estratégia clássica, na qual os armazéns mantêm estoques e

atendem os clientes na medida em que os itens são necessários e;

cross-docking: os itens são distribuídos continuamente, dos fornecedores para os

clientes, através de depósitos. As mercadorias chegam aos depósitos a partir dos fabricantes,

são transferidas para veículos que atendem os varejistas e são entregues o mais rápido

possível.

A adoção das estratégias citadas vai depender da disponibilidade de estrutura física,

bem como da agilidade que se pretende configurar no sistema de distribuição. Considerando

os custos de manter grandes estoques e garantir um elevado nível de atendimento, grande

parte das questões que envolvem a decisão da adoção de uma estratégia de distribuição está na

decisão de adotar grandes estoques posicionados geograficamente para atender demandas

regionais, ou em criar um canal de distribuição ágil, o que minimiza ou acaba com a

necessidade de estoques.

Também podemos relacionar a estratégia adotada com relação ao sistema de

produção adotado, de forma a sincronizar a produção com a movimentação. Nesse sentido,

um sistema de produção puxado propõe o uso de um canal de distribuição ágil e flexível que

de resposta rápida às demandas; já um sistema de produção empurrado se vale da estratégia de

formação de estoques.

2.3.1 Centros de Distribuição



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Muitas empresas tentam minimizar os estoques e aplicar o Just in Time, ajustando o

suprimento e a demanda, no tempo e na quantidade. Bertaglia (2009, p. 386) descreve o Just

in time como “um conjunto integrado de atividades cujo objetivo é fabricar altos volumes de

produção usando um estoque mínimo de matéria-prima, material de embalagem, estoques

intermediários e produtos terminados”. Na prática, o que é visto é um trade off entre redução

do estoque e economia com descontos para compra ou transporte de grandes lotes.

Com isso, muitas corporações resolvem implantar um espaço de armazenagem e/ou

distribuição. Ballou (1993, p. 155) cita quatro razões para a tomada desta decisão: “(1) reduzir

custos de transporte e produção, (2) coordenar suprimento e demanda, (3) auxiliar o processo

de produção e (4) auxiliar o processo de marketing”.

Depois de optado pela instalação de um depósito ou Centro de Distribuição é

necessário realizar um apurado estudo para verificar qual a melhor localização deste espaço.

Segundo Dias (1987, p.18) “a localização dos centros de distribuição é de extrema

importância para a racionalização dos custos de distribuição”.

Ballou (1993) apresenta, como fatores para a escolha do local a ser instalado o

Centro de Distribuição, a relação com outros depósitos já existentes da cadeia logística, as leis

de zoneamento dos locais em vista, o custo para adaptar o terreno e construir o galpão, a

disponibilidade de acesso e trânsito local, o potencial de expansão, a qualificação da mão-de-

obra local e as taxas e impostos locais. Para Alvarenga e Novaes (2000, p. 58) “a área de

influência de um centro de distribuição não está, necessariamente restrita aos limites

administrativos estaduais”.

Uma vez selecionado o local, o passo seguinte se dá com a decisão do tamanho da

área a ser ocupada pelo Centro de Distribuição. Ballou (2003) afirma que o dimensionamento

ótimo será o que atender as necessidades do administrador local e apresentar o custo mínimo

de utilização, levando-se em conta os picos de armazenagem e a conseqüente necessidade ou

não de utilização de um espaço de terceiros.

Além de servir de espaço para abrigo de produtos, Ballou (2003) destaca também

como sendo função de um Centro de Distribuição a realização das atividades de transbordo,

fracionamento e consolidação de cargas e o agrupamento de produtos produzidos em

diferentes lugares. Para Fleury et al (2000), os Centros de Distribuição são importantes para

redução do custo de distribuição, uma vez que permite receber grande quantidade de carga



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consolidada, portanto com um baixo custo de transporte, e fazer o transporte de cargas

fracionadas até o cliente, com pequenas distâncias.

Para o cliente também é vantajosa esta operação, uma vez que recebe em um único

carregamento, por um único veículo, diversos pedidos de natureza diferente.

2.3.2 Cross Docking

De acordo com Silva (2004, p. 121), cross docking é “uma ferramenta que

movimenta os produtos de um fornecedor através de um centro de distribuição, porém sem

armazenar o produto por um longo período, somente acelerando o fluxo material até o

consumo final”. Este modelo visa ganhar rapidez e eficiência na distribuição das mercadorias.

Jacobsen (2006) apresenta o cross-docking como sendo uma operação, na qual um

veículo, ao chegar ao centro de distribuição, é descarregado, a carga é separada e recarregada,

sem que haja estocagem, diretamente em outros veículos, normalmente menores, para

entregas em destinos diversos preestabelecidos. Em resumo, é um centro que concentra o

fluxo das mercadorias, permitindo um giro muito maior de estoque. Aonde grandes

quantidades de mercadorias chegam de diversos fornecedores e são reencaminhadas, em

pequenos pedidos, para a expedição ao cliente.

Para Fleury et al. (2000), apesar de operacionalmente simples, o cross docking exige

um alto grau de coordenação entre os participantes que pode ser conseguida com a utilização

de sistemas de informação que identificam cada produto. Ele se diferencia do transit point por

trabalhar com diversos fornecedores diferentes que atendem a clientes comuns. Para os

autores ainda, os modelos de instalação mais eficientes para se praticar o cross docking são

aqueles que apresentam somente uma plataforma de entrada e uma de saída, fazendo com que

os produtos somente atravessem a plataforma para respectiva expedição dos mesmos.

2.3.3 Transit Point

Operação de transit point é caracterizado pela desconsolidação das cargas. Jacobsen

(2006, p. 320) define o transit point como “um centro de distribuição avançado sem estoques,

servindo como um ponto de passagem de carregamento consolidado, os quais são separados e

imediatamente expedidos para a entrega”. Para que ocorra este transbordo de forma eficiente,



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é necessária a existência de um volume suficiente que garanta a ocorrência freqüente da

operação.

Fleury et al. (2000) ressalta que uma particularidade do transit point é o fato de que

os produtos recebidos já tem seu destino estabelecido, podendo ser imediatamente remetidos

aos clientes finais. Por isso, necessita-se de uma estrutura simples para operacionalizar este

processo que tem um custo de manutenção também baixo.

2.4.4 Milk Run

Para Silva (2004, p. 127) muito utilizado na indústria, “este sistema de abastecimento

consiste no processo em que os fornecedores localizados fora da indústria colocam os

produtos certos na hora exata para abastecer as unidades”. O abastecimento acontece de forma

coordenada, com rota e seqüência de entrega definidas.

À princípio, o Milk Run se referia à uma coleta programada de materiais e

componentes, muito utilizado na indústria automotiva japonesa. Nesse sistema de colata

programada, temos vários fornecedores de peças, componentes e materiais e um único

destino, o comprador., que se responsabiliza pelo transporte As características do Milk Run

estão em consonância com o sistema de produção Just in Time, e portanto, se refere à uma

prática de produção puxada.

O conceito se estendeu à prática de distribuição, na qual um fornecedor, que se

responsabiliza pelo transporte estabelece uma rota de distribuição para vários destinos,

respeitando rigidamente os tempos preestabelecidos de entrega.

A grande dificuldade em se operacionalizar a prática do Milk Run está justamente na

necessidade do rígido cumprimento de horários programados., sendo que qualquer atraso pode

invalidar a operação toda.

2.3.5 Nível de Serviço

Também conhecido como nível de atendimento ou grau de atendimento, é descrito

por Jacobsen (2006, p. 55) como “a relação entre a quantidade atendida e a quantidade

solicitada”. Ballou (1993) afirma que o nível de serviço é o resultado prático de todos os



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esforços da empresa, o desempenho oferecido pelos fornecedores aos clientes no atendimento

dos pedidos realizados.

De acordo com Alvarenga e Novaes (2000), os principais fatores que geram um nível

de serviço de determinado sistema são o prazo de entrega, avarias causadas na carga,

extravios durante a operação e reclamações diversas.

Porém o nível de serviço está diretamente ligado aos custos do serviço prestado,

quanto maior o nível de serviço oferecido, maior os custos para o fornecedor manter este

serviço. “Os custos logísticos tendem a aumentar com taxas crescentes À medida que o nível

de serviço é empurrado para níveis mais altos. Isto tende a ocorrer porque aquelas

oportunidades que oferecem melhores ganhos de serviço com o menor custo são selecionados

primeiro. Portanto, melhorias no serviço são mais caras quando ao nível de serviço já está

num patamar mais elevado do que quando está num mais baixo.” (BALLOU, 1993, p.78)

2.4 Problemas durante o transporte

Durante a realização do transporte, diversos inconvenientes podem ocorrer com a

carga, causando danos ao nível de serviço oferecido pela empresa aos seus clientes. Alvarenga

e Novaes (2000) e Valente et al. (1997) listam uma série de problemas constantemente

verificados em operações de transporte de mercadorias:

a) Atrasos na entrega – atrasos que podem ter causas propositais, como uma espera

para a consolidação da carga, e não propositais, como quebra de veículos, acidentes e

congestionamentos em estradas e depósitos;

b) Falha de comunicação – cliente não se preparou para receber a mercadoria na hora

certa;

c) Avarias na carga – mais comumente constatadas nas operações de carga e

descarga. Podem ser evitadas com medidas como a utilização de veículos e equipamentos

adequados, unitizar as cargas sempre que possível e melhorar a capacitação da mão-de-obra;

d) Roubo de cargas – De acordo com dado da CNT, entre 2001 e 2003, mais de 200

empresas decretaram falência devido a problemas financeiros causados pelo roubo de cargas.

E em 2003, aconteceu, segundo estimativas da assessoria de segurança da Associação



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Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC & Logística), mais de 11 mil ocorrências

desse crime pelo País;

e) Carregamento mal feito – a carga mal distribuída no veículo pode alterar o centro

de gravidade do mesmo e comprometer seriamente sua estrutura e movimentação.

Cabe à empresa responsável pelo transporte a realização de uma política preventiva

contra todos estes problemas.

3. Estudo de Caso

O presente estudo caracterizou-se por ser uma pesquisa exploratória e descritiva,

utilizando-se da técnica de estudo de caso. A pesquisa foi exploratória pelo procedimento

adotado para execução do trabalho, tendo vista o objetivo de, segundo Malhotra (2005),

“explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e

maior compreensão.”

E foi uma pesquisa descritiva, pois o objetivo primordial é, de acordo com Gil

(2002), a descrição das características de determinado fenômeno. Para tal, foi realizado um

relato detalhado da situação apresentando uma visão geral da atividade sem o propósito de

formular soluções, apenas como maneira de compreender o fenômeno em si. Por ser

descritivo, este requer um estudo bibliográfico detalhado, que foi realizado através de

referências em material publicado com o objetivo de coletar dados que auxiliaram no

entendimento das operações da empresa.

O estudo de caso foi feito com uma empresa de transportes rodoviários do setor

privado que atua no mercado desde 1968, doravante denominada “Transportadora Alfa”,

fundada para atender ao início das operações da indústria de derivados de petróleo no estado

de Santa Catarina.

Desde sua fundação houve um crescimento significativo e hoje possui uma grande

gama de clientes reconhecidos no mercado nacional. Em 2002 começou a operação de

transporte e distribuição de produtos relacionados à indústria de chocolate, em especial, para

uma grande marca de chocolate, denominada nesse estudo de caso de “Fábrica Beta” .



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A estrutura física da Transportadora Alfa conta com vinte e quatro filiais pelo Brasil,

uma filial na Argentina e a matriz da organização que se localiza em Santa Catarina, cidade de

Itajaí.

A empresa já recebeu diversos prêmios em sua trajetória, destacando-se os prêmios

de reconhecimento em segurança no transporte e o prêmio destaque no transporte de

derivados de petróleo; o prêmio de honra ao mérito na melhoria contínua nos programas de

saúde, meio ambiente e segurança e prêmio de melhor transportadora do sul do Brasil em

2006, 2007 e 2008 e a melhor transportadora da categoria regional do Brasil em 2009.

Este último levou em consideração a atuação da Transportadora na operação “Ovos

de Páscoa 2009”. O prêmio criado há cinco anos pela Fábrica Beta de Chocolate destaca as

melhores empresas no transporte de chocolates durante a páscoa. Em 2009 foi a primeira

edição do prêmio em nível nacional. Atuando a seis anos na Operação Páscoa desse

fabricante, a Transportadora Alfa foi considerada a melhor nas últimas quatro edições do

prêmio. Para esta conquista, a empresa passou por um rígido controle de qualidade onde o

nível de serviço foi severamente avaliado.

3.1. A Operação Páscoa

Durante o período da Páscoa se consome no Brasil um volume próximo ao total do

resto do ano, o que justifica uma atenção maior a esse período. A Fábrica Beta de chocolate

produz diversos produtos de chocolate durante todo ano e para isso dispõe de um sistema

logístico de abastecimento e distribuição bem consolidado. Durante a Páscoa a estratégia

normal era o abastecimento de centros de distribuição por região, que se valiam de

prestadores de serviços de depósitos e transportes, conforme a demanda dos seus cliente.

Na região Sudeste o próprio sistema de logística de abastecimento e distribuição

conseguia movimentar o incremento de consumo da Páscoa. Mas na região Sul, que

corresponde a 33% do consumo nacional durante a Páscoa, o sistema de logística não supria a

demanda de pedidos de forma rápida e eficiente, pois a Fábrica Beta só dispõe de um CD na

região Sul, em Curitiba PR, que distribuia em remessa direta para sues clientes nos três

estados. Essa estratégia não se mostrava ágil e eficiente e ao mesmo tempo um consumo

sazonal, como é o de Páscoa, não justificava o investimento em infra-estrutura de uma rede



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logística. Optou-se então por firmar uma parceria com a Transportadora Alfa, uma

transportadora conceituada da região que dispõe de uma estrutura física consolidada, com CD

posicionados por toda a região.

Através desses CD da Transportadora Alfa e mais os CD as Fábrica Beta se

configurou um canal de distribuição que consegue dar resposta rápida aos clientes de atacado

e varejo, permitindo um fluxo do produto de forma ágil e confiável e com qualidade e

segurança contra danos que o produto exige – o ovo de Páscoa é considerado um produto

frágil.

A cadeia de suprimentos da Operação Páscoa operação inicia-se em meados de

outubro e segue até algumas semanas após a Páscoa, atuando nos estados do Espírito Santo,

São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, chegando a movimentar até 2.000 toneladas

por semana de matérias-prima e produtos para Páscoa.

Numa primeira etapa temos caracterizada a Logística de Suprimentos. A massa

processada de cacau, a manteiga de cacau e outros derivados, são transportados do estado do

Espírito Santo para uma unidade da Fábrica Beta em Piracicaba SP, responsável pelo

processamento de chocolate.

Esse chocolate processado é ainda uma matéria-prima para a produção de ovos ou

outros produtos e é transportado na forma líquida até um CD em Loureira em São Paulo ou

direto para a Fábrica Beta em Araucária no Paraná. A inserção desse CD de Loureira SP na

rede logística se deve à dificuldade de armazenar o chocolate processado na Fábrica de

Piracicaba, e também, pela própria característica de consumo sazonal, o que leva a uma

produção elevada no período que antecede a Páscoa.

A produção dessa Fábrica Beta em Araucária visa atender a região sul. Portanto,

temos outra fábrica em São Paulo para produzir o produto final, para atender outras regiões,

mas que não são atendidas pela transportadora em questão, e portanto, não fazem parte deste

estudo.

A partir da Fábrica Beta de Araucária, temos caracterizada a Logística de

Distribuição. Como as fábricas não possuem câmaras para a estocagem dos produtos, toda a

produção precisa ser rapidamente transportada para os centros de distribuição. Para isso,

carretas com baú refrigerado são colocadas ao final da linha de produção e, depois do produto

ser embalado, paletizado e carregado, seguem para a estocagem. Existe um CD em Curitiba



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PR de propriedade da Fábrica Beta, que antes de firmar parceria com a Transportadora Alfa

era o centro de operações para a região Sul, trabalhando principalmente com remessa direta

aos seus varejistas.

Figura 1 – Movimentação da Operação Páscoa até os CDs regionais. Fonte: Dados Primários / 2009

O transporte é realizado pela Transportadora Alfa e envolve constantemente oito

carretas, em um rodízio vinte e quatro horas por dia. Qualquer atraso, por parte das carretas,

pode acarretar na paralisação da produção uma vez que a empresa não possui espaço para

armazenagem de produtos acabados dentro do parque fabril.

Em seguida, os produtos que estão destinados aos três estado do sul do Brasil são

transferidos para um CD da Transportadora Alfa em Pinhais, no Paraná. Esse CD é o principal

ponto da rede de transportes e distribuição, um ponto central de armazenagem e concentração.

1. Fábrica β – Piracicaba SP

2. CD da Fábrica β - Louveira SP

3. Fábrica β – Araucária PR

CD da Fábrica β – Curitiba PR

CD da transportadora α – Pinhais PR

4. CD da Transportadora α - Apucarana

PR 5. CD da Transportadora α – Itajaí SC

6. CD da Transportadora α – Canoas RS



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Durante a Operação Páscoa, a Transportadora Alfa monta um Centro de Logística Integrado

(CLIN) provisório, que atua de forma independente da matriz, onde se planeja a roteirização,

disponibilização, e cronograma de atendimento, e onde também se gerencia a sincronia do

transporte e atendimento, redistribuindo no tempo e quantidade certa.

Em paralelo, a Fábrica Beta também se instala no CD de Pinhais, com uma equipe da

área comercial, que faz toda a comunicação, informação e atendimento aos clientes de varejo.

Essa proximidade facilita o gerenciamento do atendimento comercial, a emissão de pedidos

para a transportadora, a emissão de notas fiscais e a solução de pedidos e problemas de última

hora. Podemos considerar que nesse CD se consolida de fato a parceria entre as duas

empresas.

O CD de Pinhais distribui para outros três CDs secundários, também de propriedade

da Transportadora Alfa em Itajaí-SC, Apucarana-PR e Canoas-RS. Cerca de quarenta dias

antes da Páscoa, os CDs secundários começam a receber a carga para distribuir em subregiões

determinadas.

No CD de Canoas se opera principalmente com cross docking.pois o objetivo é a

passagem rápida da carga, que em geral já chega com destino final. Dado as características de

população e consumo do produto, esse CD tem infra-estrutura para operações internas de

desconsolidação, re-empacotamento, preparação de mix e uma certa capacidade de estocagem,

podendo receber com maior antecedência. A estocagem é usada apenas como pulmão de

segurança para flutuações da demanda.

Já os CDs de Itajaí e Apucarana que não tem uma demanda tão elevada e nem estão

tão distante do CD dentral operam com transit point, pois é preparado para ser facilmente

desconsolidado, não há estocagem do produto e já chega destinado a um cliente de varejo

final.

O estado do Paraná é atendido pelos CDs de Pinhais e Apucarana, sendo que

Apucarana redistribui apenas para a região oeste de sua localização, próxima da fronteira do

Brasil. Santa Catarina é abastecida pelo CD de Itajaí, com apoio de Apucarana também na

região da fronteira, no extremo oeste do estado. Já o CD de Canoas é responsável pela

distribuição em todo o estado do Rio grande do Sul.

Na Operação Páscoa, as entregas são feitas diretamente nos pontos de venda, sem

passar pelos CDs dos varejistas. Nesta atividade, pratica-se o milk run de distribuição. Uma



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rota é determinada, com hora marcada para cada ponto de entrega, também de acordo com as

notas fiscais de venda.

Figura 2 – Área de abrangência dos CDs regionais na Operação Páscoa. Fonte: Dados Primário/2009.

Na grande maioria das vezes, nesta operação, os caminhões retornam das entregas

vazios, ou apenas com os pallets. E isso tanto na distribuição para os CDs Regionais como

nas entregas para a rede varejista. Esta política de não aproveitar a carga de retorno visa

garantir a agilidade e o nível de serviços exigidos pelo Fabricante Beta para a operação.

A última atividade da Operação Páscoa consiste em logística reversa. De acordo com

a transportadora, as avarias e sobras que retornam para a fábrica correspondem a algo perto de

5% da quantidade total de produtos transportados. Como os produtos são vendidos com

contrato do tipo consignação, ao final das festas de páscoa todos os itens danificados, ou

apenas não vendidos, são transportados de volta para a Fábrica Beta através da mesma infra-

estrutura e arranjo físicos iniciais: os CDs regionais da Transportadora Alfa reúnem as



17

devoluções da região e remetem, quando completar uma carga, para o CD de Pinhais, no

Paraná. De lá tudo é transportado para ser entregue no CD da Fábrica Beta em Curitiba.

Nessa cadeia logística o canal reverso pode ser entendido com dois objetivos

diferentes. O primeiro é de fato fazer o retorno do material que não foi aproveitado para

consumo no canal direto, seja por sobra ou avarias. O material recolhido é vendido para

fábricas de ração de animais em Curitiba. Um segundo objetivo é retirar o produto da

prateleira, uma vez que após a Páscoa ele perde valor de mercado, passando a concorrer com

o produto usual – o chocolate em barra.

3.2. Características da Carga

Por ser um produto perecível, o chocolate precisa de uma acomodação especial. Sua

temperatura pode variar somente entre 12ºC e 16ºC e, por isso, precisa ficar sob constante

refrigeração, tanto nos estoques parados como em trânsito. Para garantir este requisito a

Fábrica Beta emite um dispositivo e, aleatoriamente, o coloca dentro de algumas caixas de

ovos. Este aparelho irá medir e registrar em memória interna a temperatura a que foi

submetida o carregamento a cada instante. Com isso, pode-se fazer o rastreamento térmico

das mercadorias.

Para obter um resultado mais confiável na sua medição, a localização do dispositivo

não é revelada ao transportador. Ao final da cadeia o varejista confere a temperatura aplicada

aos produtos desde a fabricação, podendo não aceitar o produto, caso o limite estipulado de

variação não tenha sido respeitado.

Outra característica interessante a ser ressaltada é o baixo peso de uma carga de ovos

quando comparado ao volume ocupado. Enquanto que cargas de alimentos secos pesam em

torno de 12 toneladas, um carregamento da Operação Páscoa leva no máximo 3,5 toneladas de

produtos por veículo.

3.3. Índices de Controle



18

Recentemente a Transportadora conquistou um prêmio de melhor transportadora na

operação “Ovos de Páscoa 2010” da Fábrica Beta com base em uma série de indicadores que

priorizam a entrega pontual. Os índices observados estão relacionados abaixo:

a) Cumprimento do prazo de entrega (CPE) – porcentagem de entregas efetuadas

pelas transportadoras dentro do limite de tempo tratado com a rede varejista;

b) Acuracidade e integridade nas entregas (AIE) – grau de conformidade ou

conciliação da mercadoria entregue com o especificado nas notas fiscais sem que haja danos

aos produtos.

c) Eficiência da comunicação (EDC) – mede a percentagem dos registros de

ocorrências feitos pela transportadora, antes da realização do mesmo pelo cliente da Fábrica

de Chocolate.

d) Disponibilidade de Veículos (DDV) – grau de atendimento da necessidade do

cliente com relação à disponibilidade dos veículos corretos nos momentos e locais

necessários.

Estes índices são alimentados pela Fábrica Beta a cada contato dela com a

transportadora e com os varejistas atendidos também pela transportadora. Na última edição da

Operação Páscoa, referente ao ano de 2009, ao ser a ganhadora do prêmio nacional, a

transportadora atingiu 100% em cada um destes quatro índices.

Além da premiação da Operação Páscoa, estes índices também contribuem para a

realização de um acordo contratual que, através dos índices de desempenho, vai definir uma

bonificação ou uma multa para a transportadora.

Tabela 1 – Índices de Performace

Performa-se Mensal Bonificação

acima de 99,50% 3,00%

99,00% a 99,50% 2,50%

98,00% a 98,99% 1,50%

97,00% a 97,99% 1,00%

Performa-se Mensal Multa

96,00% a 96,99% 1,00%

95,50% a 95,99% 1,50%

95,00% a 95,49% 2,50%

abaixo de 95,00% 3,00%

Fonte: Dados Primários / 2009



19

Além destes índices foi implementado um programa que visa aumentar a eficiência

dos transportes através da melhoria dos serviços dos motoristas. Esse programa tem como

meta diminuir os acidentes nas estradas, o consumo e o custo de manutenção por quilômetro

percorrido e o número de infrações cometidas contra o sistema nacional de trânsito.

Neste programa cada motorista inicia com 10 pontos no desempenho individual e

começa a perder de acordo com atos que venha a cometer, como mostra a tabela:

Tabela 2 – Critérios de avaliação individual

ACIDENTES:

Grande monta com responsabilidade do motorista -10

Grande monta sem responsabilidade do motorista -1

Média monta com responsabilidade do motorista -5

Média monta sem responsabilidade do motorista -1

Pequena monta -1

CONSUMO:

Média de consumo abaixo da meta = -2,5 -2,5

MANUTENÇÃO:

Custo de manutenção / Km acima da meta -1,5

ATITUDES:

Suspensão -5

Advertência por escrito -1,5

Infrações trânsito de responsabilidade do motorista -1

Check List mensal vencido -1

Fonte: Dados primários (2008)

Já na avaliação coletiva, cada equipe pode ganhar até dez pontos de acordo com a

apuração dos resultados do semestre.

Tabela 3 - Critérios de avaliação coletiva

Redução de acidentes por milhão de Km rodados 5

Média de consumo da equipe 3,5

Custo de manutenção da equipe 1,5

Desempenho Coletivo

Fonte: Dados primários (2008)



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Na primeira apuração de resultados, 62 motoristas conquistaram a nota máxima e na

segunda este número subiu para 161 com uma redução de 45% dos acidentes, se comparado

com o mesmo período do ano anterior. Ao longo do estudo de caso constatou-se que a

capacitação realizada foi a principal causa da melhoria dos índices obtidos. Os indicadores

são importantes para avaliar as ações realizadas e a partir dos resultados apontados pelos

indicadores adotados tomar novas decisões, Quanto mais informações disponibilizadas pelo

sistema de métricas/indicadores, mais completo o cenário para a tomada de decisão.

Mensurar custos operacionais ajuda a identificar áreas onde pode haver re-

estruturação, terceirização ou maior controle. Mensurar rentabilidade ajuda a analisar qual o

perfil de clientes que devem ser atraídos e retidos pela empresa.

Outros índices estão sendo estudados para de ampliar o compartilhamento de

resultados como forma de recompensar e estimular a melhoria da qualidade dos serviços

prestados.

4. Conclusão

Há pouco tempo a atividade de transporte estava relacionada à decisão de contratar

serviços de transportadoras ou então de investir em frota própria. Com o foco na

especialização nas atividades fins houve uma tendência à terceirização dos transportes, o que

é facilmente justificável, tendo em vista o alto investimento inicial e o esforço gerencial

necessário na gestão de transportes.

Mas num ambiente complexo e competitivo as empresas passaram a exigir mais das

transportadoras que não puderam mais se limitar ao transporte em si, tendo que agregar valor

ao serviço e oferecer soluções através do investimento em uma infra-estrutura de rede de

transportes, que inclui tanto a aquisição de depósitos, centros de distribuição, áreas de

transferência, etc, bem como da adoção de práticas operacionais como as descritas antes, tais

como o cross docking, transit point, milk run, etc. Assim, a transportadora oferece mais do

que o transporte em si, oferece uma solução logística para o transporte, cuja eficiência foi

elevada significativamente por meio da estruturação e utilização de índices. O controle e



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ajustes de estratégias realizados com base nos índices foi também uma fonte de vantagem

competitiva bastante significativa.

Nesse estudo de caso fica claro que a opção de terceirizar a logística de transporte

pode trazer bons resultados, mas que para isso precisa haver uma atuação conjunta, seja no

planejamento e no comprometimento, seja no controle de indicadores previamente acordados.

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