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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Engenharia de Produção

Disciplina Gestão Estratégica da Qualidade

Tema Estratégias para a Qualidade

Professor Elton Ivan Schneider

Introdução

Um produto ou serviço tem qualidade quando atende perfeitamente, de

forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades dos

clientes (CAMPOS, 2004). Isso nos remete à Gestão da Qualidade e, por isso,

vamos estudar, neste tema, as estratégias e as ferramentas para essa gestão.

(vídeo disponível no material on-line)

Problematização

Antônio é consultor de empresas para a área de qualidade e

produtividade. Em visita a um de seus potenciais clientes, para o qual deseja

ofertar os seus serviços, ele se deparou com a situação da empresa ABCD,

que fabrica móveis sob medida e que, de acordo com seu proprietário, tem

problemas como:

Não cumprimento de prazos de entrega;

Insatisfação dos clientes com os constantes atrasos, problemas de

funcionamento e instalação dos produtos;

Descontos ofertados para reduzir a insatisfação dos clientes;

Baixa produtividade;

Alta rotatividade das pessoas;

Desperdício de materiais;

Problemas, problemas e mais problemas.


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Para ajudar o proprietário da ABCD, como deve proceder o consultor

Antônio?


As Estratégias para a Qualidade

A Gestão Estratégica de Negócios e a Gestão da Qualidade sempre

estiveram de mãos dadas. Na medida em que houve a evolução dos sistemas

de gestão de negócios – administração científica, estudo de tempos e

movimentos, o controle estatístico de processo, a Teoria das Relações

Humanas, a Teoria de Sistemas, a criação dos Círculos de Controle de

Qualidade (CCQ), entre outros –, as empresas, os conceitos e os processos da

Gestão da Qualidade nas organizações evoluíram.

A expressão Gestão Estratégica da Qualidade (GEQ) é um modelo atual

de gestão a ser utilizado para gerir os negócios e a qualidade.

Vamos começar analisando historicamente a Gestão Estratégica da

Qualidade:

Na década de 1920, teve início o processo de produção em massa de

produtos e serviços e, junto disso, os primeiros conceitos de padronização de

peças e componentes, a padronização de atividades e a definição de algumas

características de qualidade dos produtos. Já na década de 1950, as atenções

ficaram voltadas para a melhoria da produtividade, fato ocasionado pela

necessidade de recuperação dos países e suas economias, destruídos pela

Segunda Guerra Mundial.

Na década de 1970, desenvolveu-se a Gestão da Qualidade, suas

ferramentas básicas e houve o envolvimento das pessoas através dos Círculos

de Controle da Qualidade (CCQs). não bastava apenas produzir muito, mas era

preciso produzir bem e com qualidade, e os programas desenvolvidos por

empresas, principalmente no Japão, demonstraram que isso somente seria

possível com mão de obra treinada e motivada.

A década de 1990 ficou conhecida como a era da competitividade,


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momento em que fronteiras foram derrubadas e a globalização, a disseminação

e o acesso a informações instantâneas modificaram a forma de gestão dos

negócios de maneira significativa. Nesse período, as organizações passaram a

gerar excedente de produção, ou seja, a oferta de produtos e serviços passou

a ser maior do que a demanda, ocasionando sobras de produção.

Muda-se, então, o foco da Gestão da Qualidade, da gestão e do controle

dos processos internos para a Gestão da Qualidade Total. O que passa a

importar são as ações de toda a empresa na busca da satisfação das

necessidades dos clientes. A qualidade não é mais vista como uma questão

interna do processo produtivo, mas como uma questão estratégica para toda a

empresa.

Na atualidade, estamos vivendo a era dos serviços e das

experiências. Os clientes, cada vez mais exigentes, estão à procura de

menores preços, de promoções de serviços adicionais e de atendimento

personalizado.

A figura a seguir nos mostra a evolução dos sistemas de Gestão

Estratégica:

Fonte: Elaborado pelo autor.


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Essa nova era nos conduz a novos parâmetros para a GEQ.

Acompanhe:

Personalização − produtos e serviços tendem a ser personalizados

para cada cliente e a organização que conseguir entregar isso aos

clientes estará um passo à frente na fidelização dos mesmos;

Contato − a personalização somente é possível através do contato com

o cliente, que pode ser feito via venda pessoal ou via central de

relacionamento com o cliente (CRM);

Participação − o envolvimento da alta administração não somente na

fixação de metas e objetivos, mas também na operacionalização destes

faz com que a gestão do negócio tome novas formas diferentes das

estruturas tradicionais de gestão que estamos acostumados a ver;

Intangibilidade − serviços e experiências no momento da troca; cliente

e fornecedor são avaliados e medidos, ou seja, o que importa é a

garantia de um bom atendimento.

Não podem ser estocados − não existe estoque de bom atendimento,

cada troca deve ser feita como se fosse a mais importante no negócio;

Qualidade é um conceito pessoal se o foco da qualidade mudou

para a gestão das necessidades do cliente, não temos mais um único

conceito de qualidade aceito, mas um conceito de qualidade aceito por

cada cliente;

Pessoas − a qualidade em uma organização só existe por meio de

pessoas; máquinas, prédios e matéria-prima existem em todas as

organizações, portanto o que faz a diferença são as pessoas.

Analisado o contexto histórico da GEQ, é preciso entender onde a

Gestão Estratégica de Negócios e a Gestão da Qualidade se fundem em um


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único sistema de gestão. Para Campos (2004), esse processo de integração da

estratégia de negócios com as estratégias de Gestão da Qualidade é chamado

de gerenciamento pelas diretrizes.

O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo, praticado por todas as pessoas da empresa, que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição internacional: Por meio da visão estratégica estabelecida com base em análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e que fornece o rumo para o estabelecimento das diretrizes. Por meio do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa (gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia), segundo aquela estratégia. (CAMPOS, 2004, p. 75).

Conheça melhor as ferramentas básicas da qualidade, acessando os

materiais a seguir.

http://www.qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf

http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.

pdf

Os itens a seguir representam alguns, mas não todos, dos itens de

integração estratégica necessária:

Missão − a missão indica a finalidade da existência de uma

organização, é aquilo que dá direção e significado a essa existência. A

missão da organização representa a proposta de atuação frente às

necessidades do mercado que pretende atender, seus produtos e

serviços;

Segundo Kotler (2000), uma missão bem-definida desenvolve nos

funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e

realização. Uma missão bem-explicitada atua como uma mão invisível

que guia os funcionários para um trabalho independente e, ao mesmo

tempo, coletivo.

Visão − é o sonho de uma organização, ou seja, é aquilo que a empresa

espera ser em um determinado tempo e espaço. A visão é um plano,

uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar,

http://www.qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf

http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf

http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf


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objetivamente, nos próximos anos de sua existência. Ela deve funcionar

como fonte de inspiração para a organização e trazer motivação, desafio

e vontade de permanecer no negócio;

Valores − representam um conjunto de ideias em torno das quais se

constrói e opera a organização e as quais estabelecem limites de

atuação em busca de uma visão de futuro, bem como delimitam a forma

de atuação da empresa na busca pelos resultados estabelecidos na

missão;

Os valores orientam, limitam e estimulam todas as atividades e relações

existentes na organização, inclusive com seus clientes, funcionários e

acionistas. Como vivemos em um ambiente de constante mudança, é

preciso que a organização tenha um conjunto de princípios que norteiem

as decisões independentemente das mudanças no ambiente externo, o

que não quer dizer que os valores sejam imutáveis – novos valores

deverão ser acrescentados aos que já existem, como o respeito ao meio

ambiente e a responsabilidade social, exemplos de situações novas que

estão sendo adotadas como valores pelas organizações.

Objetivos/metas/resultados − tanto a estratégia quanto a qualidade

precisam ser medidas, afinal o que não é medido não é gerenciado. A

medição de desempenho as metas organizacionais e de qualidade

precisam ser organizadas sob a forma de indicadores de desempenho,

com indicadores de grandeza, ou seja, números, prazos e

responsabilidades definidas;

Análise ambiental/inteligência competitiva − o processo de análise

ambiental deve anteceder o estabelecimento das metas e dos objetivos

a serem alcançados. O entendimento de quais os rumos a sociedade, o

governo, a legislação, a tecnologia e o meio ambiente tomarão nos

levam a um processo de revisão da missão, da visão e dos valores da

organização;


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A inteligência competitiva é caracterizada pela análise das forças

competitivas existentes nos mercados nos quais atuamos, onde atuam o

cliente, o concorrente, os fornecedores, os potenciais entrantes e os

produtos substitutos. Essas duas ações ajudam tanto no direcionamento

quanto no estabelecimento de metas e objetivos para o negócio e para

qualidade do negócio.

Mudança − Weick e Quinn (1999) salientam que “a mudança nunca

começa porque ela nunca para” (p. 381). Dessa forma, podemos dizer

que a mudança é um processo constante;

Estar centrada nas pessoas − o que faz a diferença entre uma

organização e outra são pessoas que nela trabalham. A busca pela

qualidade está diretamente ligada à capacidade da organização em

treinar e qualificar sua mão de obra para a geração de valor ao cliente e

ao mercado. Quanto mais competências, habilidade, capacidades e

conhecimentos forem desenvolvidos nas pessoas, maior será a sua

capacidade de ação, reação e pró-ação.

A qualidade está tão presente na gestão de negócios que podemos

afirmar ser a base de sustentação da Estratégia Empresarial.


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A figura mostra a Gestão Estratégica para a Qualidade:

Fonte: Elaborado pelo autor


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Ferramentas para a Gestão da Qualidade

Visão zoom in e visão zoom out

Embora esses conceitos sejam bastante óbvios, nem todas as

organizações estão aptas a ver o seu negócio dessa maneira. É muito comum

as empresas não enxergarem as oportunidades de mercado. A qualidade é

gerada internamente no negócio, mas deve ser feita em função das

necessidades do cliente, com vistas à sua perpetuação no mercado.

Para que possamos entender melhor esses dois conceitos, vamos à

seguinte diferenciação:

Zoom in − quando a empresa trabalha com essa visão de gestão em

seus sistemas de qualidade, significa que ela ainda está em uma fase de

gestão da qualidade voltada a processos reativos e corretivos, ou seja,

ela reage aos problemas e os corrige à medida que os mesmos

acontecem; o foco da qualidade ainda está voltado para a solução de

problemas no ambiente produtivo da organização;

Visão zoom in − todas as tentativas de melhorar a qualidade do negócio

são feitas sob o ponto de vista interno da organização, o não quer dizer que

estejamos errados agindo dessa forma, mas podemos estar fazendo a

qualidade que o cliente não quer.

Visão zoom out − significa que, antes de estabelecermos nossas ações

para a qualidade, em primeiro lugar, a organização deve perguntar ao

cliente o que ele espera em termos de geração de valor, o que ele valoriza

no produto ou serviço que estamos ofertando ao mercado e, em segundo

lugar, a organização precisa saber aonde estará indo no futuro e se suas

ações atuais em prol da qualidade são suficientes para continuar atuante.


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Zoom out − quando a empresa atinge esse nível de organização em

seus processos de gestão da qualidade, significa que ela adota a

qualidade em todos os seus processos organizacionais. O

gerenciamento pelas diretrizes proposto por Falconi (2004) é uma

realidade, pois não se resolvem os problemas de qualidade com foco na

correção de erros; o foco deve estar voltado para a prevenção de erros e

para as ações de satisfação das necessidades do cliente, as quais,

muitas vezes, ele nem sabe que tem; portanto cabe à empresa

desenvolver tais necessidades.

A figura a seguir nos mostra a evolução da Gestão da Qualidade:



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Ferramentas da qualidade

Ao estudarmos a qualidade, precisamos entender que o volume de

ferramentas já desenvolvidas para a Gestão da Qualidade é grande. Vamos,

então, destacar algumas:

Ferramentas básicas: Folha de Coleta de Dados, Diagrama de Pareto, 1.

Estratificação, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de

dispersão e Gráfico de Controle;

Ferramentas gerenciais: Diagrama de Afinidades, Diagrama de 2.

Relações, Diagrama de Árvore ou Sistemático, Diagrama de Matriz,

Análise de Dados da Matriz, Análise PDPC e Diagrama de Setas;

Ferramentas avançadas: Brainstorming, Benchmarking, 5S´s + 3, 3.

5W2H, Empowerment, QFD/FEMEA, Matriz GUT, Kaizen, Gestão

Produtiva Total (TPM), 6 Sigma e as 8 Disciplinas.

Conheça o material do prof. Fabrício Maciel Gomes sobre as novas

ferramentas de Gestão da Qualidade, ou ferramentas gerenciais de controle da

qualidade.

http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2010/GQ/Aula%2007%20-

%20As%207FPQ.pdf

Para conhecer as ferramentas avançadas de Gestão da Qualidade,

acesse o material a seguir:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501_111

76.pdf

O segredo do sucesso na Gestão da Qualidade está na forma de uso

dessas ferramentas, no seu uso combinado e na busca da melhor combinação

das ferramentas com os objetivos organizacionais, ou seja, tudo deve estar

amarrado sob a forma de uma metodologia de trabalho que permita a obtenção

dos melhores resultados.

http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2010/GQ/Aula%2007%20-%20As%207FPQ.pdf

http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2010/GQ/Aula%2007%20-%20As%207FPQ.pdf

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501_11176.pdf

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501_11176.pdf


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Cada ferramenta deve ser utilizada com um propósito claro de

integração da estratégia organizacional com a estratégia da qualidade – a isso

chamamos de “método”.

Para Falconi (2004) método é uma palavra de origem grega:

Portanto método significa “caminhar para se chegar a um ponto além do

caminho” (FALCONI, 2004, p. 33).

A figura a seguir nos mostra como as ferramentas da qualidade são

utilizadas em conjunto com o Ciclo PDCA, sendo que, nesse modelo

apresentado, fica clara a importância da visão zoom out para a questão do

planejamento da qualidade na organização, enquanto as ações para a

implantação e para a qualidade são feitas internamente no negócio, com uma

visão zoom in.


“meta” (que significa além de) + “hodos” (que significa caminho)


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Leia o artigo de José Márcio Ramos Fernandes e Marcelo Giroto

Rebelato, que fala de uma proposta de um método para integração entre QFD

e FMEA (Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos).

http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n2/31171.pdf

Em seguida, acesse o artigo de Marcelo Giroto Rebelato para saber

mais sobre a FMEA (Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos).

http://www.daelt.ct.utfpr.edu.br/professores/marcelor/Cap.fmea.pdf


Retomando a Problematização

Vamos relembrar, agora, a problematização colocada pelo professor no

início o curso. Como você acha que o consultor Antônio deve proceder para

ajudar o proprietário da ABCD?

a. Demitir toda a chefia envolvida.

b. Adotar os princípios dos 5S na organização.

c. Instituir amplo plano de treinamento de pessoas em ferramentas dos

seis sigma.

Síntese

A Gestão da Qualidade nas organizações vem sendo feita desde que se

criaram os primeiros processos produtivos. Aquele que controlava a qualidade,

inicialmente, era o artesão-chefe, o mais antigo, o mais experiente. Com o

advento da linha de produção e dos processos mecânicos e automatizados,

criou-se a figura do inspetor de processos ou controlador da qualidade, um

funcionário qualificado e treinado para o uso de ferramentas de controle, com

domínio de técnicas de metrologia, responsável por garantir a qualidade do

produto no processo produtivo.

http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n2/31171.pdf

http://www.daelt.ct.utfpr.edu.br/professores/marcelor/Cap.fmea.pdf


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Seguindo em seu processo de evolução, as organizações passaram a

entender que a qualidade de uma organização não é só medida pela qualidade

do produto, mas pelo conjunto de ações da empresa em prol da qualidade, o

que envolve políticas de qualidade, programas de qualidade, planos de

treinamento e qualificação da mão de obra, usos de métodos e técnicas de

gestão e controle da qualidade e a visão de que quem decide o que é

qualidade é o cliente.



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Referências

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total. MG, Belo Horizonte:

INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

_____. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. São Paulo: Futura, 1999.

_____. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. São Paulo: Atlas, 1997.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Introdução ao Marketing. 4. ed. Rio de

Janeiro: LTC, 2000.

PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas,

2004.


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Atividades

Na Gestão da Qualidade, utilizamos um número variado de ferramentas. 1.

Qual dos conceitos representa uma ferramenta como: “é usado para

gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Pode ser

aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,

sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem

tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil

quando se deseja a participação de todo grupo”?

a. Seis sigma

b. Brainstorming

c. 5W2H

d. FMEA

O quadro a seguir representa qual ferramenta? 2.

a. Seis sigma

b. Brainstorming

c. 5W1H e/ou 4Q1POC

d. FMEA


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É uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um 3.

efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que o

processo ocorra. Essa ferramenta foi aplicada pela primeira vez em

1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru

Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica

quando estes discutem problemas de qualidade:

a. Seis sigma

b. Brainstorming

c. 5W1H e/ou 4Q1POC

d. Diagrama de causa e efeito ou “espinha de peixe”

Além da sequência das atividades, a ferramenta nos mostra o que é 4.

realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem

do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas

envolvidas (cadeia cliente/fornecedor), tornando mais fácil a análise de

um processo à identificação das entradas e de seus fornecedores, das

saídas e de seus clientes e dos pontos críticos do processo.

Estamos falando de qual ferramenta?

a. Fluxograma

b. Brainstorming

c. 5W1H e/ou 4Q1POC

d. Diagrama de causa e efeito ou “espinha de peixe”


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Quando estamos trabalhando na solução de problemas, a primeira 5.

situação a ser resolvida é a identificação clara e precisa do problema.

Para tanto, realizamos as seguintes atividades: estabelecer o evento

que será estudado, definir o período de coleta de informações, construir

um formulário claro e fácil, reunir observações/amostras aleatórias e

amostragem eficiente em um universo homogêneo.

A explicação acima identifica a utilização de qual ferramenta básica da

qualidade?

a. Elaboração de um cronograma de trabalho.

b. Elaboração de uma folha de coleta de dados.

c. Elaboração do resumo de observações.

d. Elaboração de um plano de ação.

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