introdução às boas práticas de governança corporativa para

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Esta é uma versão preliminar e não deve ser utilizadapara apresentações ou tomada de decisão. Alterações podem ser realizadas após os comentários durante a consulta pública (04 de fevereiro de 2014 a 07 de março de2014).

Introdução às Boas Práticas de Governança Corporativa para Empresas de Capital Fechado

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(i) a identificação do trecho (página e item);

(ii) redação sugerida; e (iii) explicação dos motivos e sugestão.

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mailto:[email protected]

2


Introdução às Boas Práticas de Governança Corporativa para Empresas de Capital Fechado

Coordenação

Roberto Faldini

Grupo Relator Alexis Novellino

Maria Cristina Archilla

Roberta Nioac Prado

Roberto Faldini

Membros da Comissão de Governança em Empresas de Capital Fechado

Alexis Novellino, Aníbal Xavier, Armando de Santi Filho, Carlos Ebner, Carlos Ernesto de Oliveira, Demétrio

Souza, Dietmar Frank, Eduardo Chehab, Eduardo Lemos, Fernando Bagnoli, Flávio Buschinelli, Floreal

Rodriguez, Francisco D'orto, João Manuel Dias da Silva, José Abramovicz, Josino Fonseca, Manoel Belem,

Maria Cristina Archilla, Mariana Dedini, Paulo Evaristo U. da Carvalhinha, Paulo Simas, Pedro Maziero, Raul

Papaleo, Ricardo de Carvalho Destro, Ricardo Guimarães, Roberta Nioac Prado, Roberto Faldini, Rogério

Goes, Sara Hughes e Thomas Gatti.

Participação Especial

Armando de Santi Filho, Carlos Ernesto de Oliveira, Dietmar Frank, Eduardo Chehab, Floreal Rodriguez, Paulo

Evaristo U. da Carvalhinha e Sara Hughes.

Agradecimentos A João Baptista Fraga, pela iniciativa da criação de um grupo de estudos de empresas de capital fechado,

Leonardo Viegas, pela redação do item mediação e arbitragem, Richard Doern, pela bibliografia

disponibilizada à Comissão Leonardo Palhuca, Rodrigo Lima e ao Centro de Conhecimento do IBGC, pelo

suporte e apoio ao longo de todo o projeto.

3


Sumário APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................................................7

1- CONCEITOS E PRINCÍPIOS .................................................................................................................................8

2- MOTIVAÇÃO PARA ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA .............................9

2.1 Preservar e Otimizar seu Valor ...................................................................................................................9

2.2 Obter Melhorias de Gestão ........................................................................................................................9

2.3 Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e Não Financeiros .................................................................. 10

2.4 Contribuir para a Longevidade ................................................................................................................ 10

2.5 Administrar os Conflitos de Interesse de Forma Mais Efetiva ................................................................ 10

2.6 Avaliar, de Forma Permanente, o Propósito da Empresa ....................................................................... 11

3- INTRODUÇÃO AO SISTEMA DE GOVERNANÇA .............................................................................................. 12

4- PROPRIEDADE ................................................................................................................................................ 16

4.1 Patrimônio Social e Patrimônio dos Sócios ............................................................................................. 16

4.1.1 Confusão Patrimonial / Desvio de Finalidade ................................................................................... 16

4.2 Forma Jurídica, Formas e Tipos de Controle ........................................................................................... 17

4.2.1 Forma Jurídica: Sociedade Limitada (Ltda.) e Sociedades por Ações (S/A) ...................................... 17

4.2.2 Formas de Controle .......................................................................................................................... 18

4.2.3 Tipos de Controle.............................................................................................................................. 19

4.3 Assembleias ou Reuniões de Sócios ........................................................................................................ 19

4.3.1 Convocação e Realização da Assembleia Geral ou Reunião de Sócios............................................. 19

4.3.2 Pauta e Documentação .................................................................................................................... 20

4.3.3 Propostas dos Sócios ........................................................................................................................ 20

4.3.4 Perguntas Prévias dos Sócios............................................................................................................ 20

4.3.5 Regras de Votação e Registro de Sócios ........................................................................................... 20

4.3.6 Conflito de Interesses nas Assembleias Gerais / Reuniões de Sócios .............................................. 21

4.3.7 Assembleia Geral Ordinária (AGO) ou Reunião de Sócios ................................................................ 21

4.3.8 Assembleia Geral Extraordinária (AGE) ou Reunião Extraordinária de Sócios ................................. 21

4


4.4 Direitos, Deveres e Responsabilidades dos Sócios .................................................................................. 22

4.5 Direitos de Fiscalização dos Sócios .......................................................................................................... 23

4.6 Direito Político de Voto dos Sócios .......................................................................................................... 23

4.6.1 Voto Controlador – Direitos e Deveres ............................................................................................ 23

4.6.2 Conceito “Uma Ação = Um Voto” e Exceções nas Empresas Fechadas ........................................... 24

4.6.3 Exemplos de Compensações para Minoritários Ordinaristas ou Preferencialistas .......................... 24

4.7 Direitos Patrimoniais dos Sócios ............................................................................................................. 25

4.7.1 Direito de Remuneração de Capital.................................................................................................. 26

Política de Dividendos ............................................................................................................................... 26

4.7.2 Remuneração do Capital versus Remuneração do Trabalho ............................................................... 26

4.8 Condições de Saída de Sócio ................................................................................................................... 27

4.8.1 Metodologia de Avaliação de Empresas .......................................................................................... 27

4.8.2 Direito de Saída de Sócio .................................................................................................................. 28

4.8.3 Liquidez das Cotas e Ações ............................................................................................................... 29

4.8.4 Direito de Preferência ...................................................................................................................... 29

4.8.5 Transferência de Controle ................................................................................................................ 29

4.8.6 Acordos de Sócios ............................................................................................................................. 29

4.8.7 Mediação e Arbitragem .................................................................................................................... 30

4.9 Planejamento Sucessório da Propriedade ............................................................................................... 31

4.9.1 Holdings para Planejamento Sucessório .......................................................................................... 32

4.10 Conselho de Sócios ................................................................................................................................ 32

4.11 Conselho de Família ou Assembleia de Família ..................................................................................... 33

5- CONSELHO CONSULTIVO E CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 35

5.1 Estágios de Amadurecimento na Formação do Conselho ....................................................................... 36

5.1.1 Estágio Inicial .................................................................................................................................... 36

5.1.2 Estágio de Amadurecimento do Conselho ....................................................................................... 36

5.1.3 Estágio final – Consolidação do Conselho ........................................................................................ 37

5.2 Orientação para Formação e Boas Práticas do Conselho ........................................................................ 38

5


5.2.1 Composição ...................................................................................................................................... 38

5.2.1.1 Classes de Conselheiros ............................................................................................................. 39

5.2.1.2 Importância do Conselheiro Independente .............................................................................. 41

5.2.1.3 Presidente do Conselho ............................................................................................................. 41

5.2.1.4 Separação de Papéis .................................................................................................................. 41

5.2.1.5 Avaliação do Conselho ............................................................................................................... 42

5.2.1.6 Remuneração ............................................................................................................................. 42

5.2.2 Organização ...................................................................................................................................... 42

5.2.2.1 Datas e Pautas das Reuniões ..................................................................................................... 42

5.2.2.2 Regimento Interno..................................................................................................................... 43

5.2.2.3 Secretaria do Conselho .............................................................................................................. 44

5.2.3 Relacionamento ................................................................................................................................ 44

5.2.3.1 Relacionamento com os Sócios ................................................................................................. 44

5.2.3.2 Relacionamento com o Diretor-presidente e seus Subordinados............................................. 45

5.2.3.3 Relacionamento com os Comitês .............................................................................................. 45

5.2.3.4 Relacionamento com a Auditoria Independente, Auditoria Interna e Conselho Fiscal ............ 45

5.3 Processo Sucessório da Gestão ............................................................................................................... 46

6- INSTRUMENTOS E ORGÃOS DE CONTROLE ................................................................................................... 47

6.1 Contabilidade ........................................................................................................................................... 47

6.2 Sistemas e Processos de Controles Internos ........................................................................................... 47

6.3 Auditoria .................................................................................................................................................. 48

6.3.1 Auditoria Externa Independente ...................................................................................................... 48

6.3.2 Auditoria Interna .............................................................................................................................. 48

6.3.3 Comitê de Auditoria ......................................................................................................................... 49

6.3.4 Conselho Fiscal ................................................................................................................................. 49

7- CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES ......................................................................................................... 50

6


7.1 Código de Conduta da Empresa .............................................................................................................. 50

7.1.1 Abrangência ...................................................................................................................................... 50

7.2 Conflito de Interesses .............................................................................................................................. 51

7.2.1 Operações com Partes Relacionadas ................................................................................................ 51

7.2.2 Afastamento das Discussões e Deliberações .................................................................................... 52

7.3 Uso de Informação Privilegiada ............................................................................................................... 52

7.4 Política sobre Contribuições e Doações .................................................................................................. 52

7.5 Política de Combate a Atos Ilícitos .......................................................................................................... 52

8- POR ONDE COMEÇAR .................................................................................................................................... 53

Instrumentos e Órgãos de Controle .......................................................................................................... 53

Propriedade ............................................................................................................................................... 54

Conselho Consultivo e Conselho de Administração .................................................................................. 54

Conselho de Família ................................................................................................................................... 54

7


APRESENTAÇÃO 1

Desde 1999, com o lançamento do primeiro Código de Melhores Práticas de Governança 2

Corporativa, o IBGC tem feito várias publicações, que se aprofundam em temas específicos, 3

sempre dentro do escopo de Governança Corporativa. 4

O propósito deste Caderno é aprofundar as recomendações do atual Código das Melhores 5

Práticas de Governança Corporativa em empresas de capital fechado, aquelas que não acessam 6

o mercado de capitais via listagem de ações em Bolsa ou de outros valores mobiliários. Tais 7

empresas envolvem enorme diversidade, no que diz respeito à natureza jurídica, composição 8

societária, porte e maturidade na implementação de governança, entre outros pontos. 9

As empresas de capital fechado podem apresentar desafios específicos, como a necessidade de 10

planejamento da sucessão da propriedade, delimitação clara entre a propriedade e a gestão, 11

proteção, avaliação e eventual liquidez de seus ativos, melhor acesso às informações e 12

recursos, formalização de processos em geral e, destacadamente, do processo de gestão 13

estratégica. 14

A adoção das boas práticas tem caráter voluntário e cabe aos principais agentes das 15

organizações – sócios, conselheiros (se existentes) e diretores-executivos – familiarizar-se com 16

as políticas e boas práticas de governança e compreender seu alcance e a melhor forma de sua 17

implementação, considerando a realidade de cada empresa. 18

São inúmeras as vantagens promovidas com o crescente reforço no ambiente de governança, 19

enfatizando os princípios básicos promovidos, ou seja, transparência, equidade, prestação de 20

contas e responsabilidade corporativa. 21

Neste Caderno, busca-se também tratar, de forma organizada, os benefícios da boa governança 22

e suas melhores práticas nas empresas de capital fechado. Não existe aqui a ambição de uma 23

abordagem completa, devendo sempre haver uma adaptação às características e ao momento 24

de cada empresa, equilibrando o tempo e os recursos a serem investidos. 25

Visando tornar a leitura deste Caderno mais simples, utilizaremos a palavra “sócios” para 26

designar tanto os detentores das cotas das sociedades limitadas, normalmente denominados 27

sócios ou cotistas, como os acionistas das sociedades por ações. 28

29

8


1- CONCEITOS E PRINCÍPIOS 30 31

Conforme o Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, em sua 4ª. 32 edição, Governança Corporativa é o sistema pelo qual a empresa é dirigida, monitorada e 33 incentivada, envolvendo o relacionamento entre proprietários, Conselho de Administração / 34 Consultivo, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa 35 convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses, com a finalidade de 36 preservar e otimizar o valor da organização, facilitando o seu acesso a recursos e contribuindo 37 para a sua longevidade. 38

Os princípios básicos de Governança Corporativa são: 39

40

Transparência 41

42

Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes 43

interessadas (stakeholders)1 informações que sejam do seu interesse e não apenas 44

aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência 45

resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa 46

com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, 47

contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação 48

gerencial e conduzem à criação de valor. 49

50

Equidade 51

52

Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais stakeholders. Atitudes 53

ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são inaceitáveis. 54

55

Prestação de Contas (accountability) 56

57

Os agentes de governança (sócios, conselheiros e gestores) devem prestar contas de 58

sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. 59

60

Responsabilidade Corporativa 61

62

Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das empresas, visando à 63

sua longevidade e incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição 64

dos negócios e operações. 65

66

1 Partes interessadas ou stakeholders são entidades ou indivíduos que assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado à atividade da organização. São eles, além dos sócios [colaboradores], clientes, fornecedores, credores, governo e comunidades do entorno das unidades operacionais, entre outros.

9


2- MOTIVAÇÃO PARA ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS DE GOVERNANÇA 67 CORPORATIVA 68 69

Muitas são as motivações que levam a empresa de capital fechado a adotar melhores práticas 70

de Governança Corporativa. Dentre elas preservar e otimizar seu valor, obter melhorias de 71

gestão, facilitar o acesso a recursos financeiros e não financeiros, contribuir para a sua 72

longevidade, administrar conflitos de interesses de maneira mais efetiva e avaliar, de forma 73

permanente, o propósito da organização. 74

75

2.1 Preservar e Otimizar seu Valor 76

A preservação e a otimização do valor econômico da empresa constituem-se em condições 77

necessárias para sua viabilidade em longo prazo. 78

As boas práticas de Governança Corporativa podem potencializar a capacidade de formulação 79

estratégica da empresa, permitindo explorar melhor suas oportunidades de mercado e mitigar 80

os riscos aos quais está sujeita. 81

A adoção das boas práticas também facilita e contribui para a tomada de decisões empresariais 82

e redução da ocorrência de fraudes, agregando valor à empresa e reduzindo seu custo de 83

capital. Finalmente, contribui para sua longevidade. 84

A organização tende a ser vista de forma positiva por seus stakeholders (sócios, colaboradores, 85

clientes, financiadores, fornecedores, comunidade, etc.) quando adota as boas práticas de 86

Governança Corporativa. 87

88

2.2 Obter Melhorias de Gestão 89

O alinhamento da gestão à estratégia é fundamental para atingir os objetivos e metas 90

empresariais e está relacionado diretamente com as condições e características do modelo de 91

gestão. 92

A eficiência do modelo de gestão depende da qualidade das decisões, eficiência dos processos e 93

comprometimento dos recursos humanos envolvidos e dos mecanismos e estruturas de 94

monitoramento e controle existentes na empresa. 95

O desenvolvimento de uma estrutura organizacional seguindo as boas práticas de governança, 96

qualquer que seja o estágio, grau de maturidade e características da empresa, contribui para 97

uma maior eficiência administrativa. 98

A clara separação dos fóruns, para tratar temas relacionados à propriedade do capital, família e 99

gestão, obtida com a assembleia de sócios, criação e efetivo funcionamento de um Conselho de 100

Família (no caso das empresas de controle familiar), Conselho de Administração / Consultivo e 101

Diretoria- Executiva, no âmbito da empresa em si, propicia melhoria na qualidade das decisões 102

e reduz a confusão de papéis, evitando conflitos. 103

10


A implementação do Conselho, Consultivo ou de Administração, com conselheiros 104

independentes que sejam profissionais experientes, traz visões externas complementares 105

focadas no longo prazo da empresa, isentas e imparciais em relação ao negócio e vínculo 106

familiar. 107

A contratação de uma auditoria independente e a criação da função de auditoria interna 108

contribuem com a melhoria dos controles, na medida em que levam à formalização e 109

padronização dos processos e permitem explicitamente o mapeamento e a gestão de riscos. 110

111

2.3 Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e Não Financeiros 112

A adoção de princípios e boas práticas de Governança Corporativa, tais como maior 113

transparência, reforça a confiança dos financiadores e facilita o acesso a recursos financeiros 114

e a identificação de melhores condições de negócio junto a clientes, fornecedores, Bancos, 115

investidores e potenciais parceiros. 116

Além disto, caso a empresa considere acessar recursos no mercado de capitais, uma boa 117

estrutura de Governança Corporativa acelera e facilita tal iniciativa. 118

Na categoria de recursos não financeiros, as boas práticas de governança auxiliam no 119

recrutamento e retenção de colaboradores e melhoram a importância da marca, imagem e de 120

outros intangíveis empresariais, produzindo valor em longo prazo à organização. 121

122

2.4 Contribuir para a Longevidade 123

Longevidade empresarial refere-se ao período de tempo em que a empresa mantém a sua 124

existência. A boa governança contribui para sua longevidade na medida em que: 125

Propicia uma reflexão sobre os ciclos de crescimento, maturidade e reorientação de suas 126

atividades e promove uma gestão alinhada com valores e visão estratégica no longo 127

prazo; 128

Facilita a identificação, monitoramento e mitigação de riscos; 129

Desenvolve, inova e antecipa tendências de ordem ambiental, social, legal e 130

institucional. 131

132

2.5 Administrar os Conflitos de Interesse de Forma Mais Efetiva 133

Em todo tipo de empresa, sob qualquer forma de controle, a existência de conflitos é uma 134

realidade que pode comprometer o seu resultado e a própria sobrevivência. 135

Boas práticas de Governança Corporativa ajudam a mitigar a ocorrência de conflitos relativos às 136

questões sucessórias da gestão e propriedade. 137

11


Regras claras de separação entre gestão e propriedade, por um lado, e remuneração do capital 138

e do trabalho, por outro, são fundamentais para alinhar interesses e evitar a confusão de 139

papeis, auxiliando a proteger a empresa de conflitos organizacionais, societários e familiares, 140

que, muitas vezes, são a causa do seu fim prematuro. 141

A prestação de contas e a transparência das informações tendem a reduzir a desconfiança e os 142

abusos entre administradores e sócios e, no caso de empresas de controle familiar, entre seus 143

membros. A estrutura de Governança Corporativa cria mecanismos que permitem a discussão e 144

encaminhamento adequado de opiniões divergentes. 145

146

2.6 Avaliar, de Forma Permanente, o Propósito da Empresa 147

A implementação de boas práticas de Governança Corporativa contribui para que o conjunto de 148

valores, princípios e propósitos da empresa seja formalmente explicitado e permanentemente 149

avaliado e permeie toda a organização, para que sua estrutura seja constantemente ajustada, 150

auxiliando na continuidade e geração de valor para o negócio. 151

152

12


153

3- INTRODUÇÃO AO SISTEMA DE GOVERNANÇA 154 155

A maioria dos estudos e códigos que tratam de Governança Corporativa volta-se a empresas 156

que têm suas ações listadas em Bolsas de Valores (empresas de capital aberto), familiares ou 157

não, e inserem-se em um contexto no qual a propriedade e/ou controle das ações de emissão 158

da companhia são detidos por pessoas que não exercem a sua gestão. Neste contexto, no qual 159

há separação entre capital (sócios investidores) e gestão (administradores em geral), surgem 160

conflitos de governança, que, em suma, significam o seguinte: 161

162

Conflitos de Governança – São os potenciais conflitos existentes entre: (i) os 163 sócios e os gestores da empresa, (ii) sócios controladores e os demais e (iii) a 164 empresa e a sociedade civil. Exemplo típico é o conflito decorrente da ação do gestor, 165 visando aumentar sua remuneração e prestígio, em detrimento dos interesses, no 166 longo prazo, da empresa ou dos sócios de terem seu capital remunerado 167 adequadamente. Este tipo de conflito é mais comum nos países anglo-saxões (EUA e 168 Inglaterra), onde os mercados de capitais são bastante desenvolvidos e a maioria 169 das empresas não tem controlador definido. 170

171

172

173

174

175

176

177

No Brasil, em virtude de ainda grande parte das empresas, inclusive aquelas de capital aberto, 178 possuir controlador definido e majoritário, ou seja, haver maior concentração de ações com 179 direito a voto nas mãos de um ou de poucos sócios, o conflito, comumente, desloca-se para 180 interesses divergentes entre tais sócios controladores (de modo geral também, administradores 181 das empresas) e sócios minoritários (não controladores). Em suma, podemos definir esse 182 conflito da seguinte forma: 183

184

Conflito entre sócios controladores e minoritários. Pode ocorrer por abuso do 185 poder de controle do sócio controlador, atuando como principal administrador em 186 desconsideração aos interesses dos demais sócios não controladores, usando ativos 187 da empresa em seu benefício particular (utilizar o caixa para pagamento de despesas 188 pessoais dos sócios, funcionários para realização de serviços particulares e recursos 189 em benefício particular, etc.). Ou seja, indiretamente se apropria de receita que 190

Propriedade Gestão

13


poderia vir a transformar-se em lucro distribuível a todos os sócios. Outra forma 191 comum de abuso do sócio controlador decorre do uso de seu poder para realizar 192 negócios privados com a empresa em condições vantajosas para si (porém, 193 prejudiciais para a empresa). Para mais detalhes, ver item 7.2 - Conflito de 194 Interesses, neste Guia. Tal conflito pode ocorrer tanto em sociedades por ações, 195 fechadas ou 196 abertas,

quanto em 197 sociedades

limitadas. 198 199

200

201

202

203

204

Nas empresas de controle familiar, sejam elas de capital aberto ou fechado, sociedades por 205 ações ou limitadas, soma-se, igualmente, aos conflitos já mencionados, oriundos dos círculos da 206 propriedade e da gestão, outro círculo de interesses, que representa a família, aumentando 207 ainda mais a potencial gama de conflitos que podem surgir entre as partes envolvidas. 208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

1 Familiares não gestores e não proprietários

2 Gestores não familiares e não proprietários

3 Proprietários não gestores e não familiares

4 Gestores familiares não proprietários

5 Proprietários familiares não gestores

6 Gestores proprietários não familiares

7 Gestores familiares proprietários (em geral, o fundador)

218

Gestão Propriedade

Propriedade Gestão

Família

1

2 3

4 5

6

7

Fonte: GERSICK, K. et al. Generation to Generation: life cycles of family business. Boston: Harvard Business School Press,1997, p.6. (Adaptado)

14


219

Como exemplos de conflitos potenciais nesse âmbito, que inclui três esferas de interesse, 220 proprietários, gestores e família, podemos citar: 221

os gestores familiares que prezam a meritocracia, em oposição a alguns membros da 222 família que defendem o nepotismo; e proprietários/familiares não gestores que 223 buscam maior remuneração do seu capital investido (distribuição de lucros) versus 224 gestores não proprietários que buscam maior remuneração pelo trabalho; 225

o clássico conflito do fundador, que usa três chapéus e quer preservar os interesses 226 da empresa e, ao mesmo tempo, atender às demandas financeiras e pessoais da sua 227 família (quer investir na empresa, mandar o filho estudar fora, trocar o carro, ajudar 228 o sobrinho que está desempregado, etc.). 229

Um bom sistema de Governança Corporativa busca lidar com toda essa gama de conflitos de 230 forma mais eficaz, preservando e otimizando o valor da organização e garantindo os legítimos 231 interesses de todos os sócios, da empresa e das demais partes interessadas. 232

Este sistema clarifica as fronteiras entre algumas partes interessadas – sócios, gestores e 233 família (quando for o caso) – e cria fóruns (ou órgãos) de discussão e decisão específicos, 234 possibilitando que cada fórum discuta, de forma qualificada e interessada, as soluções para os 235 desafios que são de sua competência. 236

Além disto, um bom sistema de governança deve prever e estruturar processos de interação 237 entre os diversos órgãos, indicando, por exemplo, como os sócios devem eleger os gestores, 238 como os familiares podem entrar na empresa, como os membros da família viram sócios, etc. 239

A figura2, a seguir, ilustra os principais órgãos, processos e documentos da Governança 240 Corporativa: 241

2 Disponível em: PRADO, R. N. (coord.). Aspectos relevantes da empresa familiar, governança e planejamento patrimonial

sucessório. São Paulo: Saraiva, Série Direito em Contexto, Direito GV, 2012, p. 26.

15


242

Nos próximos capítulos, descreve-se uma série de órgãos e processos de boas práticas 243

aplicáveis às empresas de capital fechado de diversos portes, familiares ou não. Começamos 244

pela propriedade do capital, pois entendemos que os sócios são os responsáveis por aprovar as 245

mudanças na estrutura de governança. 246

247

248 249

16


250

4- PROPRIEDADE 251

A proposta deste capítulo é proporcionar uma orientação em relação a conceitos básicos sobre 252

questões societárias relevantes, para compreender os direitos e responsabilidades dos sócios, 253

endereçando algumas particularidades das empresas de capital fechado. 254

O contexto não tem a intenção de servir como guia jurídico, nem supre a necessidade de cada 255

empresa analisar com mais profundidade sua situação e necessidade específica. 256

4.1 Patrimônio Social e Patrimônio dos Sócios 257

Uma empresa regularmente constituída e registrada na Junta Comercial possui personalidade 258

jurídica própria, ou seja, pode contrair direitos, obrigações e responsabilidades em nome 259

próprio. Além disto, seu patrimônio é distinto do de seus sócios. 260

O Capital Social da empresa é representado por cotas ou ações, isto indica que os sócios são 261

titulares de parcela do Capital Social da empresa, ou seja, de cotas ou ações. 262

Os bens sociais e o patrimônio da empresa (ativos e passivos sociais) são distintos dos bens 263

particulares dos sócios e não podem confundir-se uns com os outros. Se houver confusão entre 264

bens particulares dos sócios e da empresa, o Judiciário pode declarar, em situações específicas, 265

a desconsideração da personalidade jurídica da organização, o que vale dizer: responsabilizar 266

pessoalmente seus sócios por dívidas da companhia. 267

268

4.1.1 Confusão Patrimonial / Desvio de Finalidade 269

A gestão da empresa deve ser claramente apartada da administração dos bens e interesses 270

pessoais dos sócios, sob pena de caracterizar “confusão patrimonial” e, como consequência, 271

levar os sócios e administradores a serem pessoalmente responsabilizados por dívidas da 272

sociedade, como, por exemplo, tributárias, trabalhistas, ambientais, etc., em processos judiciais 273

que determinem a desconsideração da personalidade jurídica (Artigo 50 do Código Civil - 274

quando os sócios são responsabilizados por dívidas da sociedade), o que pode ocorrer em várias 275

circunstâncias, dentre as quais: 276

1) por abuso da personalidade jurídica com desvio da finalidade, sendo a empresa utilizada 277

como fachada ou em desacordo com o que está previsto na lei, no seu Contrato ou Estatuto 278

Social; 279

2) por confusão no uso de contas pessoais dos sócios com a conta e os ativos da pessoa 280

jurídica. 281

Nestes casos, o Poder Judiciário poderá desconsiderar a existência da personalidade jurídica da 282

empresa e alcançar o patrimônio pessoal dos sócios e/ou administradores para pagamento de 283

credores da sociedade – cobrir passivos de ordem trabalhista, contratual, tributária, ambiental e 284

do direito do consumidor, entre outros. 285

17


Ao desrespeitar a autonomia patrimonial, a responsabilidade direta e pessoal recai, 286

ilimitadamente, sobre os sócios, por obrigação que, originariamente, caberia à sociedade. A 287

desconsideração da personalidade jurídica é um instrumento de coibição do mau uso da pessoa 288

jurídica. 289

Exemplos práticos de confusão patrimonial e desvio de finalidade: 290

Pagamento de contas pessoais pelo caixa ou outros recursos financeiros da empresa (por 291

exemplo: a empresa pagar mesada de familiares ou cartões de crédito pessoal dos 292

sócios etc.); 293

Aquisição de bens e serviços pela empresa para benefício ou uso pessoal dos sócios e 294

seus familiares; 295

Usufruir o serviço de funcionários ou fornecedores para benefício pessoal, de familiares 296

ou de terceiros, sem a contraprestação de trabalho ou valor para a empresa; 297

Distribuição de dividendos independentemente da apuração de resultados e lucro líquido 298

distribuível. 299

Tais práticas podem, inclusive, levar à desconsideração das demonstrações contábeis com 300

consequências tributárias. 301

Um dos objetivos das boas práticas de Governança Corporativa é criar um conjunto eficiente de 302

mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, que assegure a separação de 303

papéis entre a propriedade do capital e a gestão, alinhando o comportamento dos profissionais 304

encarregados e destes o interesse social. 305

306

4.2 Forma Jurídica, Formas e Tipos de Controle 307

As empresas podem ser classificadas de acordo com sua forma jurídica, estrutura de controle e 308

tipos de controlador. Na sequência, abordamos as categorias e os aspectos mais importantes de 309

cada uma dessas classificações, para os fins deste Guia. 310

311

4.2.1 Forma Jurídica: Sociedade Limitada (Ltda.) e Sociedades por Ações (S/A) 312

No Brasil, as empresas de capital fechado, em sua maioria, são constituídas sob a forma de 313

Ltda. ou S/A. Na opção entre uma e outra, devem ser considerados vários aspectos, dentre os 314

quais: a quantidade de sócios e quóruns de deliberação específicos, participações desiguais em 315

capital e trabalho dos sócios, regime de publicações obrigatório, segurança jurídica buscada 316

para determinados institutos, Capital Social e estrutura de financiamento, entre outros. 317

318

319

18


Sociedade Limitada 320

É prevista e regulada pelo Código Civil – Lei nº 10.406/2002 (artigos 1.052 ao 1087). Não 321

havendo previsão expressa no Contrato Social, aplicam-se, subsidiariamente, as regras sobre 322

sociedade simples (artigos 997 ao 1.037 do Código Civil). Pode haver disposição expressa no 323

Contrato Social de que a regra supletiva seja a da Lei das S∕A (Artigo 1.053, Parágrafo Único do 324

Código Civil), o que proporcionará maior segurança jurídica, transparência, etc. 325

As sociedades limitadas podem ser de pessoas (nas quais está presente o elemento de afinidade 326

entre os sócios: affectio societatis) ou de capital (nas quais o elemento determinante é o aporte 327

de recursos). Em nenhum caso, é permitido o acesso a recursos por meio do mercado de 328

capitais, a menos que sejam transformadas em Sociedades por Ações. 329

Mesmo com menos exigências legais que as Sociedades por Ações, as Sociedades Limitadas 330

devem objetivar a melhoria de sua estrutura administrativa e dos controles internos, bem como 331

a adoção de um maior nível de transparência e de outras boas práticas de Governança 332

Corporativa. 333

334

Sociedades por Ações 335

Reguladas pela Lei nº 6.404/76 com alterações posteriores. 336

Em geral, são sociedades de capital. Entretanto, quando fechadas e de controle familiar, em 337

alguns casos, podem ser consideradas sociedades de pessoas. São empresas em que a 338

distribuição de resultados e direitos políticos estão vinculados à participação no capital. Podem 339

ser de capital aberto ou fechado, conforme os valores mobiliários de sua emissão estejam ou 340

não admitidos à negociação no mercado de capitais. Para tal, é preciso que essas sociedades 341

sejam registradas na CVM – Comissão de Valores Mobiliários. 342

343

4.2.2 Formas de Controle 344

Nas sociedades descritas (Ltda. ou S/A fechadas), consideram-se duas principais formas de 345

controle acionário para os fins deste Guia: 346

Majoritário e individual – O controle é exercido por um sócio / acionista que possui 347

formalmente mais de 50% das ações ou cotas com direito a voto; 348

Majoritário em conjunto ou compartilhado – O controle é exercido por um grupo de 349

sócios, vinculado por um acordo entre eles (escrito ou tácito), que possui formalmente 350

mais de 50% das ações ou cotas com direito a voto. 351

Os controles mencionados podem ser exercidos de forma direta ou indireta: 352

Direta – controle exercido por uma ou mais pessoas físicas, individualmente ou por meio 353

de Acordo de Sócios; 354

19


Indireta – controle exercido por uma ou mais pessoas jurídicas, em geral uma holding 355

sob a forma de Ltda. ou S/A e/ou fundos de investimento. 356

357

4.2.3 Tipos de Controle 358

Com relação à caracterização do controlador, as empresas tratadas neste Guia podem ser 359

classificadas entre os seguintes tipos: 360

Familiar / Multifamiliar – Controle majoritário, individual ou conjunto, em que uma ou 361

mais famílias detêm o poder de controle; 362

Não Familiar / Sociedade de Sócios – Controle definido ou compartilhado, em que um ou 363

mais indivíduos ou grupos empresariais detêm o poder de controle; 364

Estrangeiro – Controle definido ou compartilhado, em que o sócio controlador é 365

estrangeiro. 366

367

4.3 Assembleias ou Reuniões de Sócios 368

Do ponto de vista legal, denominam-se Reuniões de Sócios aquelas que acontecem nas 369

sociedades limitadas com até dez (10) membros. Acima deste total, tais reuniões são 370

denominadas Assembleias e, assim como nas S/A, podem ser ordinárias ou extraordinárias. 371

Todas as referências feitas neste Guia à Assembleia Geral são extensivas à Reunião de Sócios e 372

vice-versa. 373

Recomenda-se que a empresa realize Assembleias ou Reuniões de Sócios com maior frequência 374

do que a obrigatória por lei, por exemplo, no mínimo uma vez a cada semestre, para que todos 375

possam acompanhar com maior regularidade as atividades da empresa. 376

Para efeitos legais, toda Assembleia Geral / Reunião de Sócios deve ser documentada por Ata e 377

registrada na Junta Comercial. 378

379

4.3.1 Convocação e Realização da Assembleia Geral ou Reunião de Sócios 380

A convocação da Assembleia Geral ou da Reunião de Sócios, com indicação do local, data e 381

hora, deve ser feita de forma a favorecer a presença do maior número possível de sócios e 382

oferecer tempo suficiente para que se preparem adequadamente para a deliberação. 383

Quanto maior for a complexidade dos assuntos a serem tratados e o número de sócios, mais 384

extenso deve ser o prazo. De preferência, a convocação deve ocorrer com, no mínimo, 30 dias 385

de antecedência. 386

387

20


4.3.2 Pauta e Documentação 388

A pauta da Assembleia Geral ou da Reunião de Sócios e a documentação pertinente, com o 389

maior detalhamento possível, devem estar disponibilizadas, na data da primeira convocação, 390

para que os sócios possam ler, analisar e posicionar-se a respeito dos assuntos a serem 391

votados. 392

A pauta não deve incluir itens genéricos, a exemplo do usual “Outros Assuntos”, para evitar que 393

temas importantes não sejam revelados com a necessária antecedência. 394

O Estatuto / Contrato Social deve prever que assuntos não constantes da ordem do dia somente 395

poderão ser votados caso haja a presença de todos os sócios, incluídos os eventuais detentores 396

de ações preferenciais, no caso de Sociedades por Ações, que tenham direito de voto sobre a 397

matéria em discussão. 398

A existência de votos dissidentes deverá constar sempre da Ata. 399

As pautas e as Atas de Assembleias nas empresas de capital fechado devem ser enviadas a 400

todos os sócios, recomendando-se a previsão expressa da forma de envio em Estatuto / 401

Contrato Social. 402

403

4.3.3 Propostas dos Sócios 404

Devem ser estimulados mecanismos que permitam à empresa receber, antes da convocação da 405

Assembleia Geral, propostas de matérias que os sócios tenham interesse de incluir na pauta, de 406

modo a existir tempo hábil para sua deliberação e eventual inclusão. 407

408

4.3.4 Perguntas Prévias dos Sócios 409

Os sócios devem sempre ter a faculdade de pedir informações à Diretoria, ao Conselho (quando 410

existente) ou, mesmo, ao Conselho Fiscal, se instalado, e recebê-las em tempo hábil. 411

As perguntas devem ser feitas por escrito e dirigidas ao executivo principal. 412

A empresa deve disponibilizar as respostas para as perguntas mais frequentes ou relevantes 413

recebidas, para todos os sócios, antes de ocorrer a Assembleia ou Reunião de Sócios. 414

415

4.3.5 Regras de Votação e Registro de Sócios 416

As regras de votação devem ser claras, objetivas e definidas com o propósito de facilitar a 417

votação, inclusive por procuração ou outros canais, além de estarem disponíveis para todos os 418

sócios. 419

Os procuradores devem votar de acordo com as instruções expressas dos sócios, previstas no 420

respectivo instrumento de mandato. Tanto as procurações como os documentos comprobatórios 421

21


da condição de sócios devem ser analisados, utilizando-se do princípio de boa-fé, com o mínimo 422

de exigências burocráticas. 423

É boa prática que a empresa procure facilitar a interação entre os sócios. O registro de todos, 424

com a indicação das respectivas quantidades de cotas / ações, deve ser disponibilizado pela 425

sociedade para qualquer um deles. 426

427

4.3.6 Conflito de Interesses nas Assembleias Gerais / Reuniões de Sócios 428

O sócio que, por qualquer motivo, tiver interesse particular ou conflitante com o da empresa em 429

determinada deliberação deverá comunicar imediatamente o fato e abster-se de participar da 430

discussão e votação daquele item. A mesma regra deve ser observada por procuradores 431

representando sócios. 432

O Estatuto / Contrato Social e/ou o Acordo de Sócios devem conter mecanismos para resolução 433

de casos de conflito de interesses. 434

435

4.3.7 Assembleia Geral Ordinária (AGO) ou Reunião de Sócios 436

A Assembleia Geral Ordinária ou Reunião de Sócios ordinária é obrigatória por lei, ao menos 437

uma vez por ano, até o quarto mês seguinte ao término do exercício social, e tem como 438

objetivos: 439

tomar as contas dos administradores, examinar, discutir, deliberar e votar as 440

demonstrações financeiras; 441

deliberar sobre a destinação do lucro líquido do exercício e a distribuição de dividendos; 442

aprovar a remuneração anual dos administradores; 443

eleger executivos e membros do Conselho de Administração e Fiscal, quando for o caso. 444

445

4.3.8 Assembleia Geral Extraordinária (AGE) ou Reunião Extraordinária de Sócios 446

Entre as principais competências da Assembleia Geral Extraordinária ou Reunião Extraordinária 447

de Sócios destacam-se: 448

aumentar ou reduzir o Capital Social e reformar o Estatuto / Contrato Social; 449

deliberar sobre limites de investimento e endividamento da empresa; 450

eleger ou destituir, a qualquer tempo, conselheiros tanto de administração como fiscais; 451

deliberar sobre transformação, fusão, incorporação, cisão, dissolução e liquidação da 452

sociedade; 453

22


deliberar sobre a avaliação de bens que venham a integralizar o Capital Social. 454

455

4.4 Direitos, Deveres e Responsabilidades dos Sócios 456

A titularidade de ações ou de cotas de uma sociedade garante a seus titulares alguns direitos, 457

bem como atribui a eles deveres e responsabilidades. 458

Os direitos, deveres e responsabilidades dos sócios, além das disposições obrigatórias por Lei, 459

devem ser previstos no Estatuto Social e Acordo de Acionistas, nos casos de sociedades por 460

ações, ou no Contrato Social e Acordo de Sócios, para sociedades limitadas. 461

A reflexão e o estabelecimento de regras e princípios que regerão a empresa, sua estrutura 462

administrativa e de controle, bem como a relação entre os sócios, seus direitos políticos, 463

patrimoniais, de fiscalização e de saída do quadro social, incluindo deveres e responsabilidades, 464

são fundamentais para evitar riscos jurídicos e econômicos consideráveis, 465

Os direitos, deveres e responsabilidades previstos no Estatuto / Contrato Social valem para 466

todos os sócios da empresa, já no Acordo de Sócios, que deve ser público a todos, os deveres e 467

responsabilidades valem apenas para os signatários deste documento. Recomenda-se que tais 468

Acordos tenham prazo determinado e adequado a seus objetivos, sob pena de serem 469

rescindidos unilateralmente a qualquer momento. 470

Recomenda-se que os Estatutos / Contratos Sociais sejam redigidos, preferencialmente, com o 471

auxílio de profissional competente que conheça a legislação, levando em consideração na sua 472

redação as características da empresa e as de seus sócios, a realidade e o contexto presente e 473

futuro da atividade empresarial e da sociedade, bem como os direitos e responsabilidades que 474

se pretende estabelecer. 475

A escolha de regramentos mais específicos quanto aos direitos e deveres dos sócios, seja em 476

Estatuto / Contrato Social ou Acordo de Sócios, deve ser avaliada e acordada entre os sócios, 477

caso a caso, não havendo uma estrutura geral que configure sempre e, em sentido absoluto, 478

como melhores práticas de Governança Corporativa. 479

Além de integralizar – no prazo previsto – o capital que subscreveu, sob pena de sofrer 480

cobrança judicial e ser excluído da sociedade, o sócio, ainda que não controlador, deve exercer 481

seu voto, sempre no melhor interesse da empresa e do cumprimento de sua função social. 482

Espera-se que um sócio exerça seus direitos com responsabilidade, conhecimento, de forma 483

refletida, informada e isenta. E, para tal, recomenda-se, entre outras coisas: 484

manter-se informado sobre o desempenho da empresa; 485

analisar as demonstrações financeiras e relatórios gerenciais de modo a conhecer a real 486

situação financeira e econômica da organização; 487

23


comparecer às Assembleias / Reuniões de Sócios e questionar construtivamente o 488

Conselho e/ou a Diretoria- Executiva, dirigindo-se sempre ao presidente da Assembleia 489

ou Reunião; 490

entender as qualificações necessárias a um conselheiro ou administrador / gestor da 491

empresa; 492

dever de buscar o interesse social; 493

dever de colaboração com a sociedade e de agir de boa-fé; 494

dever fiduciário do controlador de votar no interesse da empresa/sócios. 495

496

4.5 Direitos de Fiscalização dos Sócios 497

Independentemente dos direitos de fiscalização previstos na lei (acesso aos livros contábeis – 498

Artigo 105 da Lei das S/A e artigos 1.190 e 1.191 do Código Civil), é boa prática que os 499

administradores disponibilizem aos sócios de uma empresa fechada informações do negócio de 500

forma sistemática e transparente e de fácil acesso. 501

Em termos da boa Governança Corporativa, a fiscalização, prevista em lei ou acordada entre os 502

sócios e administradores, ampliando os direitos legais, deve ser conduzida por profissionais 503

capacitados de maneira adequada e técnica, em benefício da empresa e de todos os sócios. 504

Esta prática contribui para criar um ambiente de harmonia, confiança e transparência e tende a 505

prevenir desconfortos entre sócios e administradores, principalmente conflitos societários que 506

possam culminar em ações judiciais. 507

508

4.6 Direito Político de Voto dos Sócios 509

O direito político de voto dos sócios é de extrema relevância na medida em que pode 510

proporcionar aos seus titulares a possibilidade de eleger os administradores (conselheiros de 511

administração, quando houver, e diretores) e orientar o funcionamento de seus órgãos de 512

governança e gestão. Destaca-se que, na ausência de Conselho, o processo de planejamento e 513

sucessão da gestão deve ser conduzido pelos sócios (ver item 5.3 Processo Sucessório da 514

Gestão, adiante). 515

516

4.6.1 Voto Controlador – Direitos e Deveres 517

Participações societárias (ações ou cotas) em quantidade suficiente para garantir o poder de 518

controle proporcionam aos seus titulares, individual ou conjuntamente, de modo permanente, a 519

maioria dos votos nas deliberações da Assembleia Geral / Reunião de Sócios e o poder de eleger 520

a maioria ou a totalidade dos conselheiros, quando houver Conselho de Administração 521

constituído, e os diretores da empresa, quando não houver. 522

24


O sócio ∕ acionista controlador deve usar o seu poder com o fim de fazer a empresa realizar o 523

seu objeto social e cumprir a sua função também social, observando seus deveres e 524

responsabilidades para com a organização e os demais sócios, para com os que nela trabalham 525

e a comunidade em que atua, cujos direitos e interesses tem que lealmente respeitar e atender. 526

527

4.6.2 Conceito “Uma Ação = Um Voto” e Exceções nas Empresas Fechadas 528

A Lei das S/A permite que sociedades por ações (abertas ou fechadas) emitam até metade do 529

seu capital em ações preferenciais, sem direito a voto. Além disto, em companhias fechadas, as 530

ordinárias podem ser de classes diversas, em função de conversibilidade em ações 531

preferenciais, exigência de nacionalidade brasileira do acionista ou direito de voto em separado 532

para o preenchimento de determinados cargos de órgãos administrativos. A Lei das S/A 533

também permite que o Estatuto Social assegure a uma ou mais classes de ações preferenciais o 534

direito de eleger, por votação em separado, um ou mais administradores. 535

Em termos de boas práticas de Governança Corporativa, o poder político representado pelo 536

direito de voto deve estar em equilíbrio com o direito econômico (participação no Capital 537

Social). Isto quer dizer: o direito de voto deve ser proporcional ao capital investido, com vistas 538

a favorecer o alinhamento de interesses entre todos os sócios. 539

Por outro lado, uma participação minoritária em uma empresa fechada, mesmo contando com 540

direito a voto, pode não conseguir eleger administradores, não gozar de vantagens patrimoniais 541

(dividendo fixo, mínimo ou ambos), ter dificuldade de fiscalizar a empresa e, tampouco, contar 542

com qualquer forma de liquidez (bolsa de valores ou mercado de balcão), ou seja, alguma 543

maneira de sair do quadro societário de forma célere e por preço justo. 544

Assim, embora exceções à regra “uma ação = um voto” devem, em geral, ser evitadas, em 545

empresas de capital fechado, por vezes, pode ser mais interessante ao minoritário não ter 546

direito a voto, mas em troca ter alguma outra compensação de natureza patrimonial. 547

548

4.6.3 Exemplos de Compensações para Minoritários Ordinaristas ou Preferencialistas 549

(a) Direitos Políticos: 550

Ações preferenciais sem voto ou sócios minoritários com poder de eleger em votação em 551

separado um ou mais membros dos órgãos de administração ou poder de veto (quórum 552

qualificado) em algumas deliberações que o Estatuto ∕ Contrato Social especificar (Artigo 18 da 553

Lei das S/A). 554

Recomenda-se, ademais, que todos os sócios tenham a prerrogativa de, no mínimo, votar 555

matérias de interesse estratégico da empresa, como, por exemplo: 556

(i) transformação, cisão, incorporação, fusão e alienação de ativos relevantes, devendo o 557

Estatuto / Contrato Social definir, caso a caso, o conceito de relevância; 558

25


(ii) aprovação de contratos relevantes entre empresas do mesmo grupo e outras situações 559

que possam gerar conflitos de interesses, bem como aprovação de matérias relativas a 560

programas de remuneração de administradores e sócios; 561

(iii) aprovação de laudo de avaliação de bens a serem incorporados ao Capital Social, 562

alterações de objeto social e redução de dividendo obrigatório. 563

Finalmente, vale ressaltar que, em havendo na sociedade sócios sem direito a voto, os mesmos 564

têm o direito de participar das Assembleias ∕ Reuniões de Sócios, discutir os assuntos 565

constantes da pauta e, inclusive, fazer constar em ata suas manifestações. 566

(b) Direitos Patrimoniais: 567

Ações preferenciais sem voto ou sócios minoritários, com o direito de receber um dividendo fixo 568

ou mínimo prioritário e cumulativo, caso haja lucro apurado e caixa disponível para distribuição 569

dos resultados, e ter direito de venda das ações nas mesmas condições do grupo de controle 570

(tag along). 571

C) Direitos de Fiscalização: 572

Ações preferenciais sem voto ou sócios minoritários, com possibilidade de acesso a 573

determinados documentos, informações das auditorias ou demonstrações financeiras da 574

empresa e direito de pedir a instalação e indicar a maioria dos membros do Conselho Fiscal, 575

caso este esteja instalado, etc. No Acordo de Acionistas, podem estar previstos a forma, 576

periodicidade e limites dessa fiscalização para não prejudicar as atividades da organização. 577

d) Opções de Saída do Quadro Societário (liquidez): 578

Além das hipóteses de pedido de dissolução parcial e de exercício do direito de recesso, 579

recomenda-se aos sócios sem voto ou não controladores que negociem em Acordos de Sócios 580

opções de compra ou venda de suas participações societárias. É recomendável também que 581

parte dos dividendos seja destinada a um fundo de liquidez que possa fazer frente ao 582

pagamento dos haveres dos sócios que se retiram da sociedade. 583

Recomenda-se ainda, em havendo ações com direitos e deveres distintos, que sempre seja 584

dada ampla transparência sobre as razões dessa escolha, para que os sócios possam conhecer e 585

avaliar suas vantagens e desvantagens. 586

Ademais, recomenda-se igualmente às sociedades por ações que têm planos de abrir o capital 587

que contemplem apenas ações ordinárias com direito a voto. 588

589

4.7 Direitos Patrimoniais dos Sócios 590

O patrimônio líquido da pessoa jurídica é formado pelo capital social aportado pelos sócios, mais 591

as eventuais reservas e resultados gerados por ela própria no desenvolvimento da sua 592

atividade. 593

26


594

4.7.1 Direito de Remuneração de Capital 595

Caso a empresa tenha obtido lucro, o sócio tem direito a receber dividendos, respeitadas as 596

determinações legais, estatutárias e contratuais. 597

O Contrato Social (Ltda.) ou o Estatuto Social (S/A) deverá prever as regras para geração de 598

reservas, política de investimentos e distribuição de lucros. 599

Além dos dividendos, a legislação permite às empresas que optem pelo regime de pagamento 600

de imposto de renda com base no lucro real, em determinados casos, e pela remuneração do 601

capital por meio do pagamento de juros sobre o capital próprio – JCP, o que gera benefício fiscal 602

para a companhia e seus sócios. 603

604

Política de Dividendos 605

A empresa deve divulgar a todos os sócios, de forma clara, a sua Política de Distribuição de 606

Dividendos e a frequência com que este documento é revisado. 607

Tal política, proposta, preferencialmente, definida pelo Conselho de Administração ou Consultivo 608

e, necessariamente, aprovada pela Assembleia ou Reunião de Sócios, deve conter, entre outros 609

aspectos: frequência dos pagamentos; parâmetro de referência a ser utilizado para definição do 610

montante (percentuais do lucro liquido ajustado e do fluxo de caixa livre, entre outros); 611

processo e instâncias responsáveis pela proposição da distribuição de dividendos; 612

circunstâncias e fatores que podem afetar a distribuição. 613

É importante ressaltar que, na ausência de lucro líquido apurado na demonstração de resultado 614

do exercício (DRE), a distribuição de dividendos “implica responsabilidade solidária dos 615

administradores (...), que deverão repor ao caixa social a importância distribuída, sem prejuízo 616

da ação penal que no caso couber” (Artigo 177 do Código Penal). 617

Ou seja, a distribuição de dividendos deve ter sempre como base a geração de lucro líquido 618

distribuível e a disponibilidade de caixa, sendo legalmente vedadas distribuições ou “retiradas” 619

de sócios ou de seus familiares, de acordo com suas necessidades pessoais, sob pena de 620

submeter os administradores às penalidades civis e criminais e os sócios à desconsideração da 621

personalidade jurídica. 622

623

4.7.2 Remuneração do Capital versus Remuneração do Trabalho 624

Duas são as formas legítimas de remuneração que devem ser consideradas pela empresa: 625

a) Remuneração do capital (ao titular de ações ou de cotas) é o retorno que um sócio deve 626

receber por ter investido seus recursos no capital da empresa. Essa remuneração pode 627

acontecer na forma de distribuição de lucros, dividendos e juros sobre capital próprio e/ou na 628

própria valorização da companhia. 629

27


Neste particular, deve-se considerar o adequado equilíbrio entre distribuição de dividendos, 630

disponibilidade de caixa e total de reinvestimento, levando em conta o que a empresa precisa e 631

sua estrutura de capital e não as necessidades de caixa dos sócios ou de seus familiares. Ou 632

seja: o interesse da empresa deve prevalecer sobre o individual de seus sócios. 633

b) Remuneração do trabalho é a contrapartida que um administrador (sócio ou não) ou 634

terceiro contratado (gerente, diretor, conselheiro, etc.) recebe por dedicar seu trabalho e 635

competências em benefício da empresa. Essa remuneração pode ser fixa (pro labore ou salário), 636

variável (bônus ou participação nos resultados), direta ou indireta (benefícios adicionais) ou, 637

mesmo, mista, combinando estas modalidades. Para fixar a remuneração dos seus 638

administradores, a empresa deve considerar as responsabilidades do cargo, atuação de cada 639

administrador, contribuição efetiva para a empresa, etc. 640

Independentemente da forma de pagamento, esta deve ser divulgada de maneira clara e 641

acessível a todos os sócios. 642

A confusão entre a remuneração do capital e a do trabalho constitui um ponto crítico a ser 643

revisado, especialmente em empresas fechadas, de controle familiar ou “de sócios”. 644

O problema em geral começa quando os sócios confundem as duas modalidades de 645

remuneração (capital e trabalho) na forma de “retirada”, “benefícios”, “adiantamentos”, etc. 646

Os conflitos multiplicam-se, sobretudo no caso das empresas de controle familiar, quando 647

outros membros da família passam, também, a reivindicar suas “retiradas”. 648

Remunerar membros da família utilizando como critério o grau de parentesco ou as 649

necessidades pessoais é fazê-lo de maneira inadequada, tanto para o sócio como para o 650

trabalhador, podendo levar sócio e administrador à responsabilização civil e criminal. 651

652

4.8 Condições de Saída de Sócio 653

O Estatuto /Contrato Social e o Acordo de Sócios devem prever com clareza todas as situações 654

nas quais o sócio terá o direito de sair da sociedade, bem como as condições para que isto 655

aconteça, além da metodologia de avaliação e da forma de pagamento dos respectivos haveres 656

sociais ou da sua participação societária (ações ou cotas). 657

658

4.8.1 Metodologia de Avaliação de Empresas 659

O processo de avaliação do valor econômico de uma empresa ou do percentual societário de um 660

sócio que se retira da sociedade ou aliena sua participação a terceiro, sócio ou não sócio, é 661

complexo e a qualidade das informações utilizadas é condição básica para a eficiência do 662

cálculo. 663

Nas empresas fechadas, é importante a previsão da forma de avaliação do valor econômico da 664

empresa (da participação societária do sócio que se retira) e da de pagamento dos haveres, 665

28


quando da sua retirada, seja ela voluntária (exercício de direito de recesso, pedido judicial de 666

dissolução parcial de sociedade ou exercício de opção de venda) ou involuntária (morte ou 667

exclusão), em Estatuto / Contrato Social e∕ou no Acordo de Sócios. 668

Antes da avaliação propriamente dita, é fundamental a elaboração preliminar de um diagnóstico 669

preciso da empresa e o contexto macroeconômico do momento, setor de atuação, mercado, 670

desempenho – passado e atual –, aspectos econômicos e financeiros, sociais, jurídicos, fiscais, 671

comerciais, tecnológicos e técnicos, dentre outros relevantes, caso a caso. 672

Diferentes são os métodos de avaliação do valor econômico de uma empresa, cada qual com 673

suas vantagens e desvantagens, e, em geral, a aplicação de vários deles na mesma organização 674

poderá resultar em distintos valores financeiros apurados. 675

Dentre os diversos métodos de avaliação de participações societárias, em casos de retirada 676

voluntária ou involuntária do sócio, o mais recomendado é o do valor econômico da empresa. 677

Também as reorganizações societárias (incluindo incorporação, cisão e fusão) devem ser 678

realizadas a valores condizentes ao valor econômico da companhia, além de sempre serem 679

feitas no sentido de atender aos interesses das empresas envolvidas. 680

681

4.8.2 Direito de Saída de Sócio 682

O reembolso do valor das cotas ou das ações de sócio que se retira da sociedade, com 683

pagamento pela própria empresa e eventual redução do Capital Social, decorre das seguintes 684

hipóteses: 685

a) Exercício de direito de recesso ou retirada – Qualquer sócio tem o direito de retirar-se da 686

sociedade quando em desacordo com a decisão tomada pela maioria em determinadas 687

hipóteses previstas em lei (artigos 45 e 137 da Lei das S/A e 1.077 do Código Civil); 688

b) Exclusão de sócio – Nas sociedades limitadas, os sócios, por maioria do capital, podem 689

excluir outro sócio por falta grave no cumprimento de suas obrigações ou incapacidade, desde 690

que prevista tal possibilidade no Contrato Social (Artigo 1.085 do Código Civil); 691

c) Falecimento ou divórcio – No caso de sociedades limitadas de pessoas, poderá haver previsão 692

específica no Contrato Social ou, mesmo, em Acordo de Sócios (artigos 1.027 e 1.028 do 693

Código Civil) para apuração de haveres de herdeiros e/ou daqueles que se separaram / 694

divorciaram; 695

d) Dissolução parcial da empresa – pode ser pleiteada em Juízo quando qualquer dos sócios, 696

normalmente minoritários, decide não continuar no quadro social por divergir das decisões 697

majoritárias ou por ruptura nas relações, sem possibilidade de ceder suas cotas/ações a outros 698

sócios ou a terceiros (Artigo 1.029 do Código Civil e jurisprudência para Sociedades Limitadas e 699

S/A fechadas e de controle familiar). 700

29


Para os casos citados, recomenda-se a previsão no Contrato Social (Ltda.) ou Estatuto Social 701

(S/A), em regra, da avaliação pelo valor econômico da empresa, da forma mais específica 702

possível. 703

Além disto, é recomendável que se preveja, se contemplada no Contrato Social, a forma do 704

pagamento dos haveres do sócio que se retirou da sociedade, sob pena de os mesmos serem 705

liquidados em dinheiro, no prazo de 90 (noventa) dias (Artigo 1.031 do Código Civil). 706

707

4.8.3 Liquidez das Cotas e Ações 708

Os sócios, a fim de aumentar a liquidez das suas participações societárias, podem prever 709

opções de compra e de venda, acordadas em função de interesses específicos, expressamente 710

descritos em Acordos de Sócios. 711

Em todos os casos, recomenda-se que sejam previstas as regras para a fórmula de avaliação 712

dessas cotas / ações que estão sendo negociadas e a forma de quitação / pagamento. 713

Recomenda-se também como parâmetro de negociação a opção pelo valor econômico da 714

empresa, levando em consideração o contexto específico da companhia a ser avaliada. 715

716

4.8.4 Direito de Preferência 717

Respeitadas as condições legais e as acordadas no Contrato ∕ Estatuto Social ou no Acordo de 718

Sócios, ações ou cotas podem ser alienadas a terceiros não sócios. 719

Sugere-se que em quaisquer circunstâncias de retirada parcial ou total de sócios, bem como nas 720

situações de exclusão ou falecimento de sócio, os demais tenham direito preferencial de 721

aquisição das mesmas, proporcional às respectivas participações sociais, observando-se as 722

previsões especificadas em lei. 723

724

4.8.5 Transferência de Controle 725

Em caso de transferência de controle, ainda que de forma indireta, recomenda-se que a oferta 726

de compra de ações / cotas seja dirigida a todos os sócios nas mesmas condições (tag along), 727

para garantir a equidade. 728

Esta previsão deve constar, preferencialmente, no Contrato / Estatuto Social (valendo para 729

todos os sócios) ou no Acordo de Sócios (valendo somente entre os signatários). 730

731

4.8.6 Acordos de Sócios 732

Os Acordos de Acionistas estão regulados na Lei das S/A, Artigo 118, que assim dispõe: “Os 733

Acordos de Acionistas, sobre a compra e venda de suas ações, preferência para adquiri-las e 734

30


exercício do direito a voto ou do poder de controle, deverão ser observados pela companhia 735

quando arquivados na sua sede.” Esses acordos, quando existentes, deverão ser acessíveis a 736

todos os acionistas da empresa, sejam eles signatários ou não dos mesmos. Devem, também, 737

ter prazos determinados, para evitar sua invalidação unilateral, compatíveis com a estratégia 738

dos negócios e de seus sócios. 739

A Sociedade Limitada que tenha a aplicação subsidiária da Lei das S/A permite aos seus sócios 740

que negociem direitos e deveres em Acordo de Sócios, nos mesmos termos previstos na 741

legislação. 742

Recomenda-se que os Acordos de Sócios em sociedades que já possuem Conselho de 743

Administração não vinculem ou restrinjam o exercício do direito de voto de quaisquer membros 744

do Conselho, nem prevejam a indicação de diretores-executivos para a sociedade, tarefa esta 745

que cabe ao Conselho de Administração. 746

747

4.8.7 Mediação e Arbitragem 748

A Governança Corporativa envolve a distinção clara de poderes entre sócios, conselheiros de 749

administração e executivos. Além deles, outras partes interessadas são importantes para as 750

operações da empresa, tais como empregados, fornecedores, clientes, credores e a 751

comunidade. Neste ambiente, disputas são naturais e frequentemente resolvidas por 752

negociação direta entre as partes. Se a negociação não for bem-sucedida e as disputas não 753

forem adequadamente administradas, podem degenerar em conflitos que prejudiquem o 754

desempenho e reduzam o valor da empresa. 755

O custo e a duração do litígio são frequentemente subestimados, especialmente quando a 756

disputa é levada à esfera judicial. Além de honorários advocatícios e custas judiciais, a empresa 757

deve considerar a demora no julgamento, perda de tempo de conselheiros e executivos, desvio 758

de recursos humanos e financeiros, retração de investidores e credores, paralisia de decisões 759

estratégicas, perda de confiança nos líderes, destruição de relacionamentos e abalo na imagem 760

da empresa. A soma de tais custos pode ser superior ao valor da causa em questão. 761

Disputas entre sócios e administradores e entre estes e a empresa devem ser resolvidas, 762

preferencialmente, por mediação e, se não houver acordo, por arbitragem. As principais 763

características desses mecanismos são as seguintes: 764

Mediação é um processo privado de resolução de disputas em que um terceiro, denominado 765

“neutro” ou “mediador”, ajuda na discussão entre as partes e facilita a tomada de decisão. As 766

partes têm a oportunidade de descrever seus pontos de vista, interesses e sentimentos, trocar 767

informações e explorar ideias para a solução da disputa. O processo é voluntário e o mediador 768

não tem o poder de tomar uma decisão pelas partes. Os únicos que podem decidir são as 769

próprias partes, o que pode preservar o relacionamento entre elas. Esta vantagem é 770

especialmente significativa no caso de empresas de controle familiar, quando questões de 771

família se confundem com assuntos da companhia. Se as partes chegarem a um acordo, este é 772

formalizado em contrato e pode ser executado. 773

31


Arbitragem é um processo privado em que as partes em litígio concordam em submeter a 774

decisão a um árbitro ou a um painel de arbitragem, selecionado entre especialistas de 775

reconhecida competência e imparcialidade, que, depois de receber provas e ouvir argumentos 776

das partes e/ou de seus advogados, toma uma decisão. O processo de arbitragem é semelhante 777

ao judicial, porém mais rápido e menos formal. A decisão é normalmente acatada em âmbito 778

judicial, não cabendo recurso. 779

O quadro a seguir resume as modalidades e características de resolução alternativa de 780

disputas: 781

782

Recomenda-se a inclusão de cláusulas de Arbitragem e de Mediação no Estatuto / Contrato 783

Social, no Acordo de Sócios e/ou em qualquer contrato ou compromisso a ser firmado entre as 784

partes. 785

786

787

4.9 Planejamento Sucessório da Propriedade 788

O processo sucessório da propriedade das ações e cotas não deve ser confundido com o da 789

gestão. Este será tratado no Capítulo 5, item 5.3, embora ambos sejam cruciais para a 790

continuidade da empresa. 791

Várias são as formas de se planejar a sucessão no âmbito da propriedade, tais como a escolha 792

de regimes no casamento e união estável, elaboração de testamentos, holdings de controle, de 793

participações e/ou patrimoniais, acordos de sócios, fundos de investimento fechados, trusts e 794

fundações no Exterior, entre outros, devendo cada sociedade empresária estudar a melhor 795

estratégia para o seu caso. 796

Além disto, é importante que os sócios se preocupem com a preparação dos seus herdeiros e 797

sucessores, para que, no futuro, estes estejam prontos para atuar como proprietários. 798

32


799

4.9.1 Holdings para Planejamento Sucessório 800

Uma forma frequente de planejamento sucessório no âmbito da propriedade do capital é a 801

criação de uma empresa holding, cuja finalidade é a participação em outras organizações (como 802

sócia ou acionista), em geral detendo o controle societário e, por conseguinte, determinando 803

suas estratégias e políticas empresariais. 804

As holdings proporcionam a vantagem de que, independentemente da sucessão ou de 805

separações dos sócios, a participação societária seja exercida em voto único e proporcional às 806

cotas/ações nas empresas operacionais, consolidando-a e facilitando a administração. 807

É importante que tais holdings sejam criadas apenas para fins sucessórios, como mecanismos, 808

de facilitação de transferência de propriedade societária (ações ou cotas), visando dar mais 809

celeridade ao processo de sucessão ou de divórcio. Com isto, evitam-se disputas judiciais e 810

proporciona-se maior estabilidade à administração, além de isolar a empresa operacional dos 811

conflitos familiares e pessoais dos sócios. Não é recomendável, contudo, a criação de holdings 812

ou estruturas piramidais 3 com o intuito de alavancar o controle da companhia em detrimento 813

dos demais sócios. 814

815

4.10 Conselho de Sócios 816

O Conselho de Sócios, que pode ser formado por todos os sócios ou por um grupo 817

representante de todos escolhido pelos mesmos, tem como objetivo ser um fórum para 818

discussão aprofundada dos interesses no longo prazo da sociedade nas questões relacionadas à 819

propriedade do capital, envolvendo o exercício do direito de voto e do poder de controle, 820

compra e venda de participação societária e direito de preferência, nos casos em que houver 821

um Acordo de Sócios, verbal ou escrito. Nesta situação, o Conselho de Sócios funciona como 822

uma reunião prévia à Reunião de Sócios ou Assembleia. 823

As principais atribuições do Conselho de Sócios são: 824

elaborar o Acordo de Sócios e zelar pelo seu cumprimento; 825

administrar o processo de pulverização acionária, visando evitar instabilidades no 826

controle societário, inclusive propondo mecanismos de proteção e liquidez da 827

participação societária; 828

3 Estrutura piramidal é uma estrutura de sobreposição de empresas, geralmente holdings, uma com controle sobre a outra,

o que permite que o controlador diminua sua exposição econômica na empresa, preservando ou ampliando seu poder de

controle.

33


propor, para aprovação em Assembleia ou Reunião de Sócios, exemplificativamente: 829

o diretrizes quanto ao perfil de risco e retorno esperado do capital, 830

o critérios para distribuição de lucros ou remuneração do capital, 831

o diretrizes para decisões de investimentos relevantes, inclusive fusões e 832

aquisições, e 833

o indicações para o Conselho de Administração ou Consultivo. 834

835

4.11 Conselho de Família ou Assembleia de Família 836

Assembleia = todos os familiares, eventualmente com regras de idade, consanguinidade e 837

outras definidas pela família. 838

Conselho = grupo de pessoas, eleito pelos familiares, que os representa para discutir assuntos 839

da família. 840

A empresa – familiar ou multifamiliar – deve considerar a implementação de um Conselho de 841

Família para discussão e alinhamento dos familiares sobre assuntos do seu interesse, para que 842

questões familiares não contaminem a sociedade e a companhia, e criar um clima de confiança 843

entre os familiares. 844

Entre as principais atribuições desse Conselho de Família estão: 845

definir e preservar os valores coletivos da família (história, cultura e visão 846

compartilhada); 847

promover a comunicação, integração e formação dos familiares, prevenindo conflitos 848

entre eles e buscando visualizar a empresa como fator de união e continuidade da 849

família; 850

transmitir as expectativas e aspirações da família para os demais órgãos de governança 851

da empresa; 852

preparar os membros da família para eventual atuação na gestão da empresa e/ou na 853

sucessão patrimonial das cotas ou ações, considerando os aspectos vocacionais, o futuro 854

profissional e a educação continuada, criando regras de ingresso e saída dos familiares 855

na empresa em cargos de gestão ou no Conselho; 856

elaborar políticas e critérios para proteção patrimonial de bens pessoais dos familiares, 857

separando-os dos da empresa, além de tomar decisões referentes às questões de 858

investimentos, imóveis, casamentos e uniões estáveis, partilha e herança que possam 859

afetar o patrimônio comum da família; 860

34


elaborar e propor para aprovação pelos sócios mecanismos de liquidez da participação 861

societária de familiares. 862

As atribuições do Conselho de Família não devem ser confundidas com as do Conselho de 863

Administração ou do Conselho Consultivo, que são voltadas para a empresa. Não devem 864

também confundir-se com as Reuniões de Sócios ou as Assembleias Gerais da Sociedade. 865

Como objetivo inicial do Conselho de Família, recomenda-se a elaboração de um Código de 866

Conduta Familiar ou protocolo/acordo/pacto ou ainda constituição familiar, consolidando a 867

missão, visão, valores e regras já recomendados e que devem reger a relação da família com a 868

sociedade e a empresa. Tal documento não deve ser confundido com o Acordo de Sócios, ainda 869

que alguns elementos de um possam ser incluídos no outro. 870

871

35


872

5- CONSELHO CONSULTIVO E CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO 873 874

O Conselho é parte fundamental da estrutura de governança e tem como principais objetivos 875

encaminhar os rumos do negócio conforme o melhor interesse da empresa e ser o guardião do 876

seu objeto social, dos resultados, da estratégia da companhia e do seu sistema, além de 877

acompanhar e cobrar a atuação dos executivos e prestar contas aos sócios, ajudando a 878

delimitar os diferentes papéis de proprietários do capital e gestores da empresa. 879

O Conselho deve estar envolvido nos processos de avaliação e planejamento da sucessão da 880

gestão e, no caso de empresa familiar, pode avaliar e aconselhar o planejamento, organização e 881

sucessão da propriedade sempre que esta possa vir a influenciar na gestão da companhia. O 882

mesmo aplica-se a um aprimoramento da estrutura societária e do planejamento sucessório em 883

empresa de sócios. 884

O Conselho (Consultivo e/ou de Administração) contribui para os sócios e a alta administração, 885

questionando, discutindo e acompanhando os resultados da empresa e da diretoria, permitindo 886

que se beneficiem das boas práticas de Governança Corporativa. 887

Uma empresa de capital fechado não é obrigada por lei a constituir um Conselho, seja ele 888

Consultivo ou de Administração. No entanto, num mundo de crescente competitividade e 889

complexidade, inclusive das estruturas societárias, processos sucessórios, questões fiscais, 890

participação de investidores, entre outros, o Conselho pode pavimentar caminhos para melhoria 891

nos resultados, facilitar acesso a recursos e contribuir para a longevidade e sustentabilidade do 892

negócio. Toda organização deveria contar com um Conselho de Administração ou equivalente. 893

O Conselho Consultivo muitas vezes se consubstancia no primeiro passo dado por empresa 894

fechada para avançar na implementação das melhores práticas de Governança Corporativa. 895

Como regra, não delibera, apenas aconselha e propõe diretrizes que podem ou não ser aceitas 896

pelos sócios e administradores. Quando um Conselho Consultivo, previsto e instalado conforme 897

o Contrato / Estatuto Social, delibera formalmente estará - na prática - atuando como um 898

Conselho de Administração, pelo que assumirá os correspondentes deveres e responsabilidades 899

legais. 900

Já o Conselho de Administração deve ser previsto em Contrato / Estatuto Social e tem entre 901

suas competências a deliberação de assuntos de interesse da empresa previstos na lei, 902

adicionalmente em documentos societários (Contrato / Estatuto Social) e em códigos de boas 903

práticas. 904

Para as empresas de capital fechado que visam atingir estágio avançado de governança e 905

profissionalização e, necessariamente, para as de grande porte e complexidade societária, 906

recomenda-se um Conselho de Administração atuante e efetivo. 907

908

36


5.1 Estágios de Amadurecimento na Formação do Conselho 909

O Conselho é um órgão colegiado necessário para proteger os interesses da empresa, no 910

sentido de garantir que as decisões sejam bem discutidas e registradas, proporcionando maior 911

transparência e segurança na sua implementação. 912

Algumas empresas já iniciam o processo de melhoria de sua Governança Corporativa com a 913

instalação de um Conselho de Administração. Outras, entretanto, fazem isto gradualmente, 914

preferindo iniciar o processo com um Conselho geralmente denominado Consultivo, não previsto 915

no Estatuto ou Contrato Social e não deliberativo, apenas aconselhador da gestão. 916

A experiência demonstra que a melhor produtividade do Conselho acontece quando ele é 917

composto com diversidade de gênero, formação, experiências, perfil de comportamento, 918

disponibilidade de tempo e empenho no conhecimento profundo da empresa e de seu mercado. 919

Abaixo, exemplifica-se uma das possíveis trajetórias e suas etapas: 920

5.1.1 Estágio Inicial 921

A constituição de um Conselho, no início, geralmente, Consultivo, começa com os sócios 922

sentindo a necessidade de uma melhoria no processo decisório, incluindo ou não a participação 923

de uma opinião externa sobre as questões relevantes da empresa, oportunidades e desafios. 924

Em outros casos, os sócios podem sentir a necessidade de incorporar pessoas externas e 925

independentes na formação do Conselho e selecionam profissionais do mercado reconhecidos 926

por possuírem experiência e conhecimento nas áreas identificadas como oportunidade de 927

aperfeiçoamento. 928

Mesmo quando os participantes do Conselho são somente sócios e/ou diretores já há um ganho 929

substancial com a separação das discussões e decisões estratégicas operacionais daquelas de 930

âmbito societário. 931

Em ambos os casos, neste estágio inicial, forma-se uma equipe, a fim de levantar dados, 932

identificar e analisar questões relevantes a serem trabalhadas na empresa. 933

No início, as reuniões tendem a ser informais, não tendo ainda uma delimitação clara de pauta, 934

registros formais ou, mesmo, regularidade. Gradualmente, a estruturação passa a incorporar-se 935

ao grupo e a presença de, pelo menos, um profissional externo e independente propicia maior 936

formalismo, disciplina e uma visão externa. Nesta fase, o Conselho não é deliberativo, mas 937

apenas aconselha e emite pareceres. 938

939

5.1.2 Estágio de Amadurecimento do Conselho 940

Nesta fase, o Conselho, ainda em geral Consultivo, já conta com certa formalização e um 941

conjunto de regras que preveja a regularidade e o modo de funcionamento das reuniões, o 942

escopo do trabalho do órgão, os registros adequados das reuniões em atas e as formas de 943

avaliação do Conselho para contínua melhoria. É importante que já se tenha o calendário e as 944

37


pautas definidas para cada reunião e se incluam a discussão sobre indicadores de desempenho, 945

orçamento empresarial, gestão estratégica e financeira, bem como o atendimento às normas 946

contábeis e a clara separação de recursos da empresa e dos sócios. 947

Nesta fase, cabem a identificação da qualificação adequada de todos os profissionais, 948

principalmente independentes escolhidos, do seu tempo de permanência na função e do 949

eventual aumento no número deles. A recomendação é ter, no mínimo, dois conselheiros 950

independentes, para garantir maior imparcialidade e reforço de visões distintas dos sócios. 951

Os membros do Conselho são escolhidos pelos sócios e devem atuar na definição dos rumos do 952

negócio e monitorar a gestão defendendo sempre o melhor interesse da empresa. Neste 953

sentido, devem definir os controles externos e internos, alçadas de deliberação, seleção de 954

auditoria e aprovação de relatórios, entre outros pontos relevantes. 955

Na mesma fase, já se percebe uma efetividade na atuação do Conselho, ou seja, neste estágio 956

ele já promove a melhoria da gestão, da estrutura de capital, dos processos produtivos e dos 957

recursos humanos dentro de alçadas que permitam a interferência apenas pontual do órgão 958

nas atividades operacionais da empresa. 959

Ainda podem ser criados comitês conforme a necessidade, a fim de obter o foco necessário para 960

o encaminhamento de assuntos específicos e complexos para a realidade de cada empresa, tais 961

como: estratégia, sucessão, estrutura de capital e financiamento, dentre outros. Os comitês 962

permitem, igualmente, uma maior integração com os gestores em pontos estratégicos e 963

relevantes da empresa. 964

No tocante ao planejamento estratégico, o Conselho deve discutir e, quando for o caso, tomar 965

decisões baseado sempre em levantamentos de mercado, relatórios internos e externos e 966

discussões com a Diretoria da empresa. 967

968

5.1.3 Estágio final – Consolidação do Conselho 969

O processo de evolução da governança deve culminar com a criação de um Conselho de 970

Administração ou, mesmo, contar com dois órgãos: o primeiro aconselhando os sócios e o 971

segundo deliberando. Na consolidação do Conselho, é indispensável a observação de todas as 972

práticas mencionadas no estágio anterior (pauta, regras de conduta, calendário, agenda de 973

reuniões, etc.), inclusive a distribuição prévia do material em prazo suficiente para uma análise 974

adequada. Além disto, no caso do Conselho de Administração, são necessários registros e 975

arquivamentos atendendo aos prazos e outros requisitos estabelecidos na lei. 976

Aqui, recomenda-se a criação de uma secretaria específica para o Conselho, que tem o intuito 977

de facilitar e organizar o trabalho deste, sendo responsável pelo agendamento das reuniões, 978

confirmação de presenças, envio prévio do material, redação de atas, arquivamentos etc. No 979

caso de não existiruma secretaria, o presidente do Conselho poderá, por exemplo, designar um 980

dos conselheiros para secretariar a cada uma das reuniões , em sistema de rodízio, devendo o 981

presidente se responsabilizar-se pela coordenação das demais tarefasde secretaria. 982

38


Neste estágio, a empresa já deve contar com o regimento interno do Conselho, o manual de 983

alçadas, o mapeamento de riscos corporativos, o código de conduta e o sistema de avaliação 984

formal do órgão no seu conjunto e individualmente, pautado conforme o Código de Melhores 985

Práticas do IBGC (capítulo 2). 986

Continuando, é importante que, caso ainda não existam, sejam criados comitês de 987

assessoramento do Conselho para o aprofundamento do conhecimento em temas específicos, 988

tais como: auditoria, recursos humanos, estratégia, riscos e sustentabilidade, entre outros 989

assuntos relevantes para a atividade da empresa. Os comitês devem ser coordenados por um 990

membro do Conselho e, quando necessário, contar com a participação de convidados 991

especialistas externos, além de executivos da própria empresa. 992

A formalização de um sistema de governança contribui para construir maior credibilidade 993

perante as instituições financeiras, facilitando o acesso da empresa a recursos externos, em 994

virtude da existência de uma estrutura clara de administração, definição de papéis decisórios, 995

maior transparência de informações e possibilidade do acompanhamento dos resultados da 996

empresa pelo Conselho e demais stakeholders. 997

998

5.2 Orientação para Formação e Boas Práticas do Conselho 999

É importante destacar a individualidade de cada empresa, tanto na velocidade quanto na forma 1000

de implantação da Governança Corporativa. Em qualquer caso, sua implementação deve ser 1001

vista como um processo de melhoria contínua e levar em consideração as necessidades 1002

específicas de cada empresa, ciclo de maturidade, setor e especificidade do mercado em que 1003

atua. 1004

A seguir, algumas recomendações relevantes a serem consideradas na formação e 1005

implementação do Conselho: 1006

1007

5.2.1 Composição 1008

A composição do Conselho depende de vários fatores, tais como: da empresa e sua maturidade, 1009

ambiente em que atua e objetivos. 1010

O número de membros está subordinado à realidade de cada organização. Em geral, o ideal 1011

para se iniciar um Conselho são cinco (5), a fim de proporcionar riqueza de conhecimentos e 1012

diversidade de opiniões nas discussões. 1013

Como dito, na composição inicial de um Conselho, é aconselhável ao menos um (1), mas, 1014

preferencialmente, dois (2) profissionais independentes, para garantir maior imparcialidade e 1015

reforço de visões distintas dos sócios. 1016

Recomenda-se que os conselheiros sejam membros que não atuem na gestão, de forma a 1017

fiscalizar e orientar, de modo mais efetivo, a atuação da Diretoria, embora, na prática, numa 1018

empresa fechada com controle definido, o Conselho tende a ter sócios-gestores como membros 1019

39


por serem estes os que melhor conhecem a companhia. É importante ressaltar que a Lei das 1020

S/A limita a um terço (1/3) o número de conselheiros que podem participar da Diretoria (Artigo 1021

143 da Lei das S/A). 1022

Na composição do Conselho, deve-se observar também que os conselheiros possuam as 1023

competências necessárias para o exercício da função. Igualmente, no caso de conselheiros que 1024

sejam sócios ou membros da família, é fundamental que estes estejam preparados para exercer 1025

a função e conheçam seus papéis, deveres e responsabilidades, que se somarão aos dos sócios. 1026

Além disto, os conselheiros devem possuir, no mínimo: 1027

alinhamento com os valores da empresa e o seu Código de Conduta, capacidade de 1028

defender seu ponto de vista a partir de julgamento próprio, disponibilidade de tempo e 1029

motivação; 1030

visão estratégica; 1031

conhecimento das melhores práticas de Governança Corporativa; 1032

capacidade de trabalho em equipe; 1033

capacidade de ler e entender relatórios gerenciais, contábeis e financeiros; 1034

noções de legislação societária; 1035

percepção do perfil de risco da empresa. 1036

Todo conselheiro deve estar isento de conflito de interesses e, permanentemente, atento aos 1037

assuntos da organização, além de entender que seus deveres e responsabilidades são 1038

abrangentes, não restritos às reuniões do Conselho. 1039

O conselheiro deve ainda agir, na prática, com autonomia e responsabilidade. Sua atuação será 1040

independente quando sustentar uma posição alinhada com os valores e interesses da empresa, 1041

não se intimidando em discordar da maioria ou de quem quer que o tenha indicado para o 1042

cargo. 1043

É importante que aja sempre de boa-fé, tenha conhecimentos suficientes, dedique o tempo 1044

necessário para o adequado exercício do cargo e nunca seja omisso. 1045

1046

5.2.1.1 Classes de Conselheiros 1047

O Código do IBGC (2009), em seu item 2.15, divide os conselheiros em três classes: 1048

Externos: conselheiros que não têm vínculo atual com a empresa, mas não são 1049

independentes. Por exemplo: ex-diretores e ex-funcionários, advogados e 1050

consultores que prestam serviços à organização, sócios ou funcionários do grupo 1051

controlador e seus parentes próximos, etc.; 1052

40


Internos: conselheiros que são diretores ou funcionários da empresa; 1053

Independentes, caracterizados por: 1054

1055

(i) não ter qualquer vínculo com a empresa, exceto participação não relevante no 1056

capital; 1057

(ii) não ser sócio controlador, membro do grupo de controle ou de outro grupo com 1058

participação relevante, cônjuge ou parente até segundo grau de qualquer um deles ou 1059

ligado às empresas relacionadas ao sócio controlador; 1060

(iii) não estar vinculado por acordo de sócios; 1061

(iv) não ter sido empregado ou diretor da empresa (ou de suas subsidiárias) há, pelo 1062

menos, três anos; 1063

(v) não ser ou ter sido, há menos de três anos, conselheiro de empresa controlada; 1064

(vi) não estar fornecendo, comprando ou oferecendo (negociando), direta ou 1065

indiretamente, serviços e/ou produtos à empresa em escala relevante ao conselheiro ou 1066

à empresa; 1067

(vii) não ser cônjuge ou parente até segundo grau de algum diretor ou gerente; 1068

(viii) não receber outra remuneração da empresa, além dos honorários de conselheiro 1069

(dividendos oriundos de participação não relevante no capital estão excluídos desta 1070

restrição); 1071

(ix) não ter sido sócio, nos últimos três anos, de firma de auditoria que audite ou 1072

tenha auditado a empresa neste mesmo período; 1073

(x) não ser membro de entidade sem-fins lucrativos que receba recursos financeiros 1074

significativos da organização ou de suas partes relacionadas; 1075

(xi) manter-se independente em relação ao CEO; 1076

(xii) não depender financeiramente da remuneração da empresa (IBGC: 2009, p. 37). 1077

Qualquer conselheiro, independente, externo ou interno, deve agir com independência, ou seja, 1078

atuar racionalmente, de forma diligente e com base nas informações que possui ou possa 1079

produzir, levando em conta os objetivos de todos os sócios e os limites que afetam os 1080

interesses da companhia como um todo e dos seus demais stakeholders. 1081

1082

41


5.2.1.2 Importância do Conselheiro Independente 1083

O conselheiro independente contribui para a empresa ao trazer conhecimentos e experiência 1084

externos, maior objetividade e racionalidade no processo decisório, principalmente nos assuntos 1085

que envolvam conflitos de interesses entre os sócios para implementação de boas regras de 1086

governança, processo sucessório, da gestão ou da propriedade, e planejamento estratégico, 1087

entre outras situações. 1088

1089

5.2.1.3 Presidente do Conselho 1090

O presidente do Conselho é o responsável por assegurar a eficácia e o bom desempenho do 1091

órgão colegiado e dos seus membros. Cabe a ele estabelecer os objetivos e programas do 1092

órgão, exercer a liderança ao propor as pautas das reuniões, considerando as necessidades e a 1093

visão estratégica da empresa, presidir, coordenar e propor a agenda das reuniões. Deve ainda 1094

assegurar-se de que os conselheiros recebam informações completas e em tempo hábil para o 1095

exercício dos seus mandatos. 1096

É recomendável que o presidente do Conselho tenha experiência em outros Conselhos, a fim de 1097

que possa garantir o seu bom funcionamento, especialmente em empresas que estão iniciando 1098

a sua cultura de Governança Corporativa e Conselho. Torna-se necessário ressaltar que, em 1099

órgãos deliberativos, o voto do presidente, salvo em caso de previsão estatutária diferente, tem 1100

o mesmo peso que o de qualquer outro conselheiro. 1101

Outros executivos, assessores técnicos ou consultores podem ser convidados para as reuniões 1102

do Conselho de Administração, para prestar informações, expor atividades ou opinar sobre 1103

assuntos de sua especialidade, sendo importante que parte delas seja reservada para sessão 1104

exclusiva, na qual participarão apenas os conselheiros. 1105

1106

5.2.1.4 Separação de Papéis 1107

Destaca-se a importância da separação da operação diária da empresa de assuntos que devem 1108

fazer parte do Conselho. Para que seja eficaz, este deve manter seu foco nas questões 1109

estratégicas e no monitoramento dos resultados da companhia, evitando participar do dia a dia 1110

das operações. 1111

Quando executivos forem também membros do Conselho, é recomendável que os conselheiros 1112

independentes assumam a liderança das discussões que envolvam conflitos entre os diferentes 1113

papéis de executivos e conselheiros. Qualquer que seja a situação, um conselheiro com conflito 1114

de interesses deve ausentar-se das discussões e, principalmente, abster-se de votar. 1115

Além disto, recomenda-se a separação das funções de presidente do Conselho e de executivo 1116

principal, para que não haja concentração de poder, em prejuízo da supervisão adequada da 1117

gestão. 1118

42


É recomendável que o executivo principal, ainda que não seja membro do Conselho de 1119

Administração, participe das reuniões como convidado e não esteja presente no momento da 1120

deliberação. 1121

1122

5.2.1.5 Avaliação do Conselho 1123

Recomenda-se que haja um mecanismo de avaliação anual do Conselho como um todo e dos 1124

conselheiros individualmente, de forma a analisar o seu funcionamento e eficácia. Tal avaliação 1125

deve contemplar itens como: frequência, preparo para as reuniões, comprometimento, 1126

interação no grupo, qualidade das discussões e resultado efetivo na melhoria da empresa. 1127

O Conselho pode buscar instrumentos disponíveis de avaliação que deverão ser adaptados de 1128

acordo com as características da empresa e do órgão. Também pode ser contratada uma 1129

assessoria externa que facilite o processo. 1130

A avaliação do Conselho é um instrumento importante para promover a melhoria constante 1131

deste e de seus processos e deve subsidiar decisões como a renovação ou a manutenção de 1132

seus membros, eventual complementaridade de habilidades, aumento ou diminuição do número 1133

de conselheiros, assim como educação continuada, entre outros. 1134

Recomenda-se que os resultados da avaliação sejam informados a todos os sócios. 1135

1136

5.2.1.6 Remuneração 1137

Os conselheiros devem ser adequadamente remunerados, considerando o mercado, a 1138

experiência e as qualificações necessárias, dedicação de tempo, responsabilidades e riscos da 1139

atividade e o valor gerado à empresa. 1140

Contudo, as estruturas de incentivo da remuneração do Conselho devem ser diferentes 1141

daquelas empregadas para a gestão, dada a natureza distinta destas duas instâncias da 1142

organização. 1143

Os valores e a política de remuneração dos conselheiros devem ser propostos pelo Conselho e 1144

encaminhados para aprovação da Assembleia / Reunião de Sócios. 1145

1146

5.2.2 Organização 1147

5.2.2.1 Datas e Pautas das Reuniões 1148

A periodicidade das reuniões depende das características e necessidades da empresa, 1149

recomendando-se que sejam mensais, especialmente no momento da implementação do 1150

Conselho, a fim de permitir um acompanhamento mais próximo da organização. Deve-se tomar 1151

cuidado para que a atuação do Conselho não interfira nos trabalhos da Diretoria, preservando a 1152

separação de papéis entre conselheiros e gestores. 1153

As pautas devem ser preparadas pelo presidente do Conselho, após ouvir os demais 1154

conselheiros, o diretor-presidente e, se for o caso, os outros diretores. 1155

43


A seguir, exemplos de temas de pauta que devem fazer parte da agenda anual do Conselho: 1156

avaliação, remuneração, contratação e destituição do diretor-presidente e dos demais 1157

diretores a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente (item 5.3 Processo 1158

Sucessório da Gestão); 1159

estratégia-visão geral dos negócios, análise de fusões e aquisições; 1160

estrutura de capital; 1161

apetite, tolerância e mitigação de riscos estratégicos, operacionais e financeiros; 1162

sistema de controles internos, políticas e limites de alçada; 1163

escolha e avaliação da auditoria independente; 1164

política de gestão de pessoas; 1165

processo sucessório dos conselheiros e executivos; 1166

aplicação do Código de Conduta; 1167

relacionamento com partes interessadas; 1168

sustentabilidade. 1169

1170

5.2.2.2 Regimento Interno 1171

O Regimento Interno é o documento que deve disciplinar o funcionamento do Conselho, bem 1172

como o relacionamento entre este e os demais órgãos da empresa, e facilitar sua atuação ao 1173

permitir maior previsibilidade no seu funcionamento. 1174

Recomenda-se que o Regimento Interno seja estruturado e formalizado ao longo do processo de 1175

consolidação do Conselho. 1176

Entre outros temas, o Regimento Interno deve prever e definir os procedimentos para: 1177

- fixação do orçamento anual do Conselho, incluindo regras para contratação de consultorias e 1178

profissionais externos para obtenção de subsídios especializados em matérias de relevância 1179

para a empresa; 1180

- convocação de reuniões ordinárias e extraordinárias; 1181

- envio prévio de informações; 1182

- definição de assuntos e pautas a serem tratados; 1183

- condução de reuniões; 1184

- questionamentos e esclarecimentos; 1185

44


- discussão, deliberação e aprovação de atas; 1186

- registro e formalização de atas; 1187

- constituição de comitês com atribuições específicas e a designação de seus membros; 1188

- comunicação com os sócios, o diretor-presidente, os demais diretores e outros profissionais a 1189

serviço da empresa, quando for o caso. 1190

1191

5.2.2.3 Secretaria do Conselho 1192

O funcionamento do Conselho implica uma série de tarefas administrativas, antes, durante e 1193

após as reuniões, como: convocação, elaboração da pauta, confirmação de presença, 1194

organização e distribuição do material em tempo hábil, logística da reunião, controle do 1195

orçamento do Conselho, redação e arquivamento de atas, entre outras. 1196

Idealmente, para auxiliar e apoiar tais atribuições administrativas do presidente do Conselho, 1197

deve-se designar um profissional, preferencialmente não conselheiro. Eventualmente, essas 1198

tarefas podem ser distribuídas entre várias pessoas, sempre coordenadas pelo presidente do 1199

Conselho. 1200

1201

5.2.3 Relacionamento 1202

O Conselho é responsável por orientar e supervisionar continuamente a gestão da empresa, 1203

com relação aos negócios, riscos e pessoas, e não pode interferir em assuntos operacionais, 1204

mas deve ter a liberdade de solicitar as informações necessárias ao cumprimento de suas 1205

funções, inclusive a especialistas externos. 1206

E, como órgão central do sistema de governança das empresas, o Conselho deve zelar para que 1207

seus diversos relacionamentos (com sócios, diretor-presidente, demais executivos, comitês, 1208

Conselho Fiscal e auditorias) ocorram de forma eficaz e transparente. 1209

1210

5.2.3.1 Relacionamento com os Sócios 1211

O Conselho é o elo entre os sócios e o restante da empresa, além de responsável pela 1212

supervisão do relacionamento desta com as demais partes interessadas. Neste contexto, o 1213

presidente do Conselho deve estabelecer um canal próprio de contato com os sócios, não 1214

restrito às situações de Assembleia ou de Reunião de Sócios. 1215

O Conselho deve prestar contas de suas atividades aos sócios, com o objetivo de permitir-lhes 1216

um bom entendimento e uma avaliação das ações do órgão. Os principais veículos para essa 1217

comunicação são as reuniões específicas, a Assembleia / Reunião de Sócios e o Relatório Anual. 1218

Quando houver contato direto de conselheiros com os sócios, devem ser observadas as regras 1219

de sigilo e equidade no tratamento de informações. 1220

45


1221

5.2.3.2 Relacionamento com o Diretor-presidente e seus Subordinados 1222

O diretor-presidente é o elo entre o Conselho e o restante da empresa. É vital que essa 1223

comunicação se dê de forma clara e contínua e propicie condições para a tomada de decisões 1224

eficazes. 1225

O executivo principal e a Diretoria-Executiva, em conjunto com as demais áreas subordinadas, 1226 são responsáveis pela elaboração e execução de todos os processos operacionais e financeiros 1227 da empresa dentro de diretrizes recomendadas / aprovadas pelo Conselho. Cabe ao executivo 1228 principal a indicação dos diretores e sua remuneração para apreciação do Conselho. 1229 1230 Cada diretor é responsável por suas atribuições na gestão, devendo prestar contas ao executivo 1231 principal e, sempre que solicitado, ao Conselho e aos sócios, na Assembleia ou Reunião de 1232 Sócios com a anuência do executivo principal. 1233 1234 O presidente do Conselho exerce um papel particular na relação com o diretor-presidente - é o 1235

seu interlocutor mais frequente no colegiado. Ademais, o diretor-presidente deve ser 1236

regularmente convidado a participar das reuniões do Conselho, visando prestar esclarecimentos 1237

gerais a todos os seus membros. A separação clara de papéis entre os dois cargos e o 1238

estabelecimento de limites de poder e ação são de fundamental importância. 1239

Para preservar a hierarquia e assegurar a equânime distribuição de informações, o 1240

diretor-presidente e/ou o presidente do Conselho devem ser avisados/consultados quando 1241

conselheiros desejarem entrar em contato com executivos para algum esclarecimento. 1242

1243

5.2.3.3 Relacionamento com os Comitês 1244

O Conselho deve estabelecer o escopo das atividades dos comitês e aprovar os respectivos 1245

programas de trabalho e relatórios, bem como se reunir regularmente com os comitês ou seus 1246

coordenadores. 1247

1248

5.2.3.4 Relacionamento com a Auditoria Independente, Auditoria Interna e Conselho Fiscal 1249

O relacionamento com os auditores independentes é direito e dever indelegável do Conselho, a 1250

quem cabe escolher esses profissionais, apreciar os respectivos honorários e ratificar um plano 1251

de trabalho, além de avaliar o seu desempenho. 1252

Sempre que houver o Comitê de Auditoria, caberá a este tratar de tais assuntos e submetê-los 1253

à apreciação do Conselho. 1254

Se houver Auditoria Interna, esta deve reportar-se ao Conselho. No caso de demanda de 1255

melhoria do ambiente de controles, os relatórios gerados devem ser compartilhados com a 1256

gestão. 1257

O Conselho Fiscal, quando instalado, pode participar das reuniões do Conselho em que se 1258

discutam assuntos sobre os quais deva opinar (ver item 6.3.4 Conselho Fiscal). 1259

46


1260

5.3 Processo Sucessório da Gestão 1261

O processo sucessório da gestão, quando não planejado, pode interferir, negativamente, nos 1262

resultados da empresa e, muitas vezes, decisivamente, na sua sobrevivência e não deve ser 1263

confundido com o processo sucessório da propriedade das ações e/ou cotas (este tratado no 1264

item 4.10). 1265

O planejamento de sucessão na direção da empresa deve ser conduzido pelo Conselho de 1266

Administração, quando já em funcionamento, e, na sua ausência, pelos sócios na Assembleia / 1267

Reunião de Sócios. 1268

Ainda no âmbito de boas práticas de planejamento sucessório, recomenda-se utilizar um 1269

programa anual de avaliação de desempenho dos administradores do alto escalão, familiares ou 1270

não. 1271

No caso de empresas familiares, deve-se prever regras para a candidatura, admissão, 1272

permanência e abrangência de atuação dos membros das famílias dos sócios, definindo regras 1273

de entrada e saída de administradores (ver item 4.12, Conselho de Família ou Assembleia de 1274

Família). 1275

Tais regras devem ser claras, amplamente discutidas e divulgadas entre os sócios e contemplar, 1276

por exemplo, a formação acadêmica, experiência profissional prévia e competências de 1277

liderança requeridas para um administrador ser contratado pela empresa. Herdeiros, sucessores 1278

de ações e/ou cotas, cônjuges e companheiros somente devem assumir cargos de 1279

administração na empresa se devidamente qualificados. 1280

1281 1282

47


1283

6- INSTRUMENTOS E ORGÃOS DE CONTROLE 1284 1285

A empresa deve manter um sistema de informações, controles gerenciais, processos 1286

operacionais e administrativos estruturados, além de uma comunicação transparente e eficaz. 1287

Deve ainda estruturar processos de planejamento e controle de resultados, fluxo de caixa, de 1288

capital, estoques, vendas, produção e, inclusive, indicadores não financeiros essenciais à gestão 1289

do negócio. 1290

Os principais objetivos dos instrumentos e órgãos de controle são: 1291

i) proporcionar um registro confiável das informações contábeis, financeiras, operacionais, 1292

fiscais e estratégicas relevantes, para monitorar a gestão e apoiar as tomadas de 1293

decisão da administração da empresa; 1294

ii) assegurar maior qualidade e segurança dessas informações; 1295

iii) obter maior credibilidade perante os fornecedores de capital (Bancos, sócios, 1296

investidores) e demais stakeholders, com potencial impacto positivo no custo de 1297

capital; 1298

iv) Gerenciar riscos, evitando contingências para a companhia. 1299

1300

6.1 Contabilidade 1301

A contabilidade deve refletir a realidade patrimonial, operacional, financeira e fiscal da empresa, 1302

obedecendo aos princípios, conceitos e regras contábeis vigentes. 1303

1304

As demonstrações financeiras devem ser claras, precisas e disponíveis tempestivamente, não 1305

apenas aos administradores, como a todos os sócios. 1306

1307

6.2 Sistemas e Processos de Controles Internos 1308

Além da contabilidade e das demonstrações financeiras, recomenda-se a adoção de sistemas e 1309

processos de controles internos voltados a monitorar e controlar as operações. 1310

Os sistemas de controles internos deverão estimular os órgãos encarregados de monitorar e 1311

fiscalizar a adotarem atitude preventiva, prospectiva e proativa na minimização e antecipação 1312

de riscos. 1313

Para uma boa administração, a contabilidade precisa e adequada caminha lado a lado com a 1314

adoção de sistemas e processos de controles internos. 1315

1316

48


6.3 Auditoria 1317

A melhoria de controles da empresa é um processo gradual e contínuo que, habitualmente, 1318

conta com o apoio de uma auditoria externa e de uma controladoria / auditoria interna. Além 1319

destas, podem existir o Conselho Fiscal e o Comitê de Auditoria detalhados a seguir. 1320

1321

6.3.1 Auditoria Externa Independente 1322

Recomenda-se que a empresa adote auditoria externa independente para certificar a veracidade 1323

e a consistência de sua contabilidade e demonstrações financeiras. A existência de balanços 1324

auditados é premissa fundamental para que acesse linhas de crédito ou recursos financeiros de 1325

custo mais baixo e para segurança dos sócios. 1326

De forma clara, os auditores independentes devem manifestar se as demonstrações financeiras 1327

elaboradas pela empresa apresentam, adequadamente, a posição patrimonial e 1328

econômico-financeira do período. 1329

Além disto, uma auditoria externa independente pode apontar fragilidades e inconsistências e 1330

sugerir melhorias nos controles internos, avaliando riscos e possibilidades de fraudes. 1331

A organização pode também contratar outros serviços de auditoria externa independente, desde 1332

que não com a mesma empresa que a está auditando, para informações não financeiras que 1333

considere relevantes. 1334

O Conselho de Administração deve contratar os auditores independentes e estabelecer o escopo 1335

e o plano de trabalho, a remuneração e a substituição periódica dos auditores. 1336

Nas empresas em que não haja Conselho de Administração, a Auditoria Independente deve 1337

reportar-se aos sócios, de forma a garantir a sua independência em relação à gestão. 1338

1339

6.3.2 Auditoria Interna 1340

A Auditoria Interna tem a responsabilidade de monitorar e avaliar a adequação do ambiente de 1341

controles internos e das normas e procedimentos estabelecidos pela gestão. Cabe aos auditores 1342

atuar proativamente na recomendação do aperfeiçoamento dos controles, normas e 1343

procedimentos, em consonância com as melhores práticas de mercado. 1344

A Auditoria Interna deve reportar-se ao Comitê de Auditoria, se houver, ou diretamente ao 1345

Conselho de Administração e, na falta deste, aos sócios. 1346

Apesar de não obrigatória, a existência da Auditoria Interna como ferramenta de 1347

aprimoramento e manutenção dos processos de gestão pode ser muito útil para as empresas 1348

fechadas que possuem demanda suficiente para montar um grupo interno dedicado a essa 1349

tarefa. 1350

1351

49


6.3.3 Comitê de Auditoria 1352

Nas empresas com Conselho, pode-se instituir um Comitê de Auditoria, a fim de auxiliá-lo a 1353

assegurar o desenvolvimento de controles internos confiáveis, mapear e controlar riscos e 1354

supervisionar a elaboração das demonstrações financeiras e as práticas de governança da 1355

empresa. 1356

1357

6.3.4 Conselho Fiscal 1358

O Conselho Fiscal é um órgão de fiscalização que se reporta aos sócios, por meio da Assembleia 1359

ou Reunião de Sócios, e tem como função: 1360

- fiscalizar os atos dos administradores (Conselho e Diretoria); 1361

- examinar as demonstrações financeiras e expor se apresentam, adequadamente, a posição 1362

patrimonial e econômico-financeira da empresa; 1363

- opinar sobre propostas apresentadas pela administração que venham a alterar a estrutura de 1364

capital (emissões de ações ou debêntures, fusões e incorporações e distribuição de dividendos, 1365

entre outros); 1366

- denunciar eventuais erros, omissões, fraudes ou crimes cometidos por quaisquer membros da 1367

empresa ou órgãos da administração. 1368

A constituição de um Conselho Fiscal é facultativa. Nas empresas de capital fechado, sua 1369

instalação pode ser útil quando houver um grupo controlador que nomeie a totalidade dos 1370

membros da administração e um minoritário que deseje uma fiscalização mais próxima dos atos 1371

desses administradores. 1372

O Conselho Fiscal é regulado pela Lei das S/A, em seus artigos 161 a 165, e sua previsão 1373

estatutária é obrigatória nas sociedades por ações abertas ou fechadas. Também pode ser 1374

adotado pelas Sociedades Limitadas com regência supletiva da Lei das S/A. Em alguns casos, 1375

pode, excepcionalmente, compor a estrutura de governança. 1376

Os membros do Conselho Fiscal são eleitos em Assembleia Geral de Acionistas ou Reunião de 1377

Sócios, como seus representantes, e a eles se reportam. Embora a legislação em vigor garanta 1378

a eleição da maioria do Conselho Fiscal pelo acionista controlador, os minoritários têm o direito 1379

a, pelo menos, uma cadeira neste órgão e são eles que devem pedir sua instalação. Entretanto, 1380

as boas práticas recomendam que a maioria do Conselho Fiscal seja indicada e eleita pelos 1381

sócios minoritários. 1382

1383

50


1384

7- CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES 1385

7.1 Código de Conduta da Empresa 1386

O Código de Conduta da Empresa é um conjunto de normas internas, suplementares às leis, 1387

regulamentos, contratos e estatutos sociais, com a finalidade de governar, alinhar e disciplinar 1388

com transparência os padrões de comportamento que devem ser disseminados e seguidos por 1389

todos. 1390

Deve estar baseado nos princípios e valores adotados pela empresa e definir, essencialmente, a 1391

forma de relacionamento entre os stakeholders O documento deve ser elaborado pela Diretoria, 1392

de acordo com os princípios e políticas definidos pelo Conselho ou Reunião de Sócios e por estes 1393

apreciado. O Código de Conduta deve também definir responsabilidades sociais e ambientais. 1394

Deve ainda refletir, adequadamente, a cultura da empresa e enunciar, com total clareza, os 1395

princípios em que está fundamentado, bem como apresentar caminhos para denúncias ou 1396

resolução de dilemas de ordem ética (canal de denúncias, ombudsman). 1397

7.1.1 Abrangência 1398

O Código de Conduta deve abranger o relacionamento entre conselheiros, diretores, sócios, 1399

funcionários, fornecedores e demais stakeholders e cobrir, principalmente, os seguintes 1400

assuntos: 1401

1402

• cumprimento das leis e pagamento de tributos; 1403 • operações com partes relacionadas; 1404 • uso de ativos da empresa; 1405 • conflito de interesses; 1406 • uso de informações privilegiadas; 1407 • política de negociação das cotas / ações da empresa; 1408 • processos judiciais e arbitragem; 1409 • prevenção e tratamento de fraudes; 1410 • pagamentos ou recebimentos questionáveis ou ilícitos; 1411 • recebimento de presentes e favorecimentos; 1412 • doações; 1413 • atividades políticas; 1414 • direito à privacidade; 1415 • nepotismo; 1416 • meio ambiente; 1417 • discriminação no ambiente de trabalho; 1418 • assédio moral ou sexual; 1419 • segurança no trabalho; 1420 • exploração do trabalho adulto ou infantil; 1421 • relações com a comunidade; 1422 • uso de álcool e drogas. 1423 1424 O Código de Conduta da empresa não se confunde com o Código de Conduta Familiar ou 1425

Protocolo da Família ou Acordo de Família ou Constituição Familiar e deve prever regras de 1426

51


conduta a serem adotadas no âmbito da família e não no âmbito da empresa. Membros da 1427

família que trabalham na empresa têm que observar ambos os códigos. 1428

7.2 Conflito de Interesses 1429

Há conflito sempre que alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode 1430

influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da empresa. Essa 1431

pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular. 1432

Caso não o faça, outro indivíduo poderá manifestar o conflito. 1433

É importante prezar pela separação de funções e definição clara de papéis e responsabilidades 1434

associados aos mandatos de todos os agentes de governança, inclusive com a determinação das 1435

alçadas de decisão de cada instância, de forma a minimizar possíveis focos de conflitos de 1436

interesses. 1437

Os conselheiros e sócios, assim como os executivos, têm dever de lealdade com a empresa em 1438

benefício da totalidade dos sócios e não apenas com aqueles que os elegeram. 1439

Os sócios, sucessores e familiares devem preparar-se para entender dos negócios, bem como 1440

buscar conhecimento geral sobre a empresa e suas operações, como forma de evitar / amenizar 1441

conflitos de interesses. 1442

1443

7.2.1 Operações com Partes Relacionadas 1444

É dever do Conselho e dos sócios monitorar e administrar potenciais conflitos de interesses de 1445

executivos, de membros do Conselho e de sócios, objetivando evitar o mau uso dos ativos da 1446

empresa e, especialmente, abusos em transações entre partes relacionadas. Os conselheiros 1447

e/ou os sócios devem zelar para que essas transações sejam conduzidas dentro de parâmetros 1448

de mercado, em termos de prazos, taxas e garantias, e estejam claramente refletidas nos 1449

relatórios da empresa. 1450

Empréstimos em favor do controlador e dos administradores devem ser proibidos. O Estatuto / 1451

Contrato Social da empresa deve vedar essas transações, assim como contemplar políticas para 1452

a realização de operações com partes relacionadas ou ainda exigir que as mesmas sejam 1453

aprovadas pelo Conselho, Assembleia ∕ Reunião de Sócios. 1454

Sempre que possível, essas operações devem ser embasadas por laudos de avaliação 1455

independentes, elaborados com base em premissas realistas e informações referendadas por 1456

terceiros. Os laudos não podem vir de partes envolvidas na operação, sejam elas Bancos, 1457

advogados, consultorias especializadas ou outras empresas. 1458

Não são boas práticas as formas de remuneração de assessores, consultores ou intermediários 1459

que gerem conflitos de interesses com a empresa ou administradores, sócios ou classes de 1460

sócios. 1461

Empréstimos entre partes relacionadas devem ser evitados ou realizados em condições de 1462

mercado, transparentes e aceitos por todos os sócios. 1463

52


As operações com as demais partes relacionadas devem observar políticas definidas e ser, 1464

inequivocamente, benéficas à empresa. O Conselho, Assembleia ∕ Reunião de Sócios devem 1465

zelar pela otimização dos benefícios à organização, buscando condições iguais ou melhores que 1466

as de mercado, ajustadas pelos fatores de risco envolvidos. 1467

1468

7.2.2 Afastamento das Discussões e Deliberações 1469

Tão logo seja identificado conflito de interesses em relação a um tema específico, a pessoa 1470

envolvida deve afastar-se, inclusive fisicamente, das discussões e deliberações, sem descuidar 1471

de seus deveres legais de administradora. O afastamento temporário deve ser registrado em 1472

ata. 1473

É recomendável possuir uma política na qual todas as operações com partes relacionadas sejam 1474

documentadas e analisadas por um comitê formado, exclusivamente, por conselheiros 1475

independentes, quando houver. Em não havendo conselheiros independentes, tais operações 1476

devem ser analisadas por terceiros não vinculados às partes relacionadas. 1477

1478

7.3 Uso de Informação Privilegiada 1479

O Código de Conduta deve enquadrar como violação ao princípio básico da equidade o uso de 1480

informações privilegiadas para benefício próprio ou de terceiros. A empresa deve também 1481

dispor, em documento específico, sobre os procedimentos a serem observados para evitar e 1482

punir o uso indevido dessas informações. 1483

1484

7.4 Política sobre Contribuições e Doações 1485

A fim de assegurar maior transparência quanto à utilização dos recursos dos seus sócios, a 1486

empresa deve elaborar uma política sobre suas contribuições voluntárias, inclusive políticas. O 1487

Conselho, Assembleia e∕ou Reunião de Sócios devem ser responsáveis pela aprovação de todos 1488

os desembolsos relacionados às atividades políticas. Anualmente, a companhia deve divulgar, 1489

de forma transparente, todos os custos oriundos de suas atividades voluntárias. 1490

A política deve deixar claro que a promoção e o financiamento de projetos filantrópicos, 1491

culturais, sociais e ambientais devem apresentar uma relação clara com o negócio da empresa 1492

ou contribuir, de forma facilmente identificável, para criar valor. 1493

1494

7.5 Política de Combate a Atos Ilícitos 1495

A empresa deve estabelecer uma política com os conceitos e as diretrizes para a prevenção e o 1496

combate a atos ilícitos. 1497

1498

53


8- POR ONDE COMEÇAR 1499 1500

A implementação das boas práticas de Governança Corporativa nas empresas de capital fechado 1501

faz parte do seu processo de amadurecimento. Uma vez que não estão sujeitas a grande parte 1502

das exigências legais comuns às de capital aberto, irão buscar práticas de Governança 1503

Corporativa em antecipação ou resposta aos seus movimentos estratégicos, seja na sucessão 1504

da propriedade ou gestão, mudança da estrutura de capital, para atrair parceiros e investidores, 1505

ou busca de novos mercados, entre outros aspectos. Em qualquer situação, a implementação 1506

das boas práticas de Governança Corporativa deve ser gradual e considerar a realidade de cada 1507

organização. 1508

No contexto a seguir, são apresentadas algumas práticas e atitudes importantes para a 1509

implantação de um Sistema de Governança Corporativa. 1510

Essas práticas não devem ser vistas como um código de Governança Corporativa e, tampouco, 1511

como uma sequência obrigatória de implementação. Como em um processo de 1512

amadurecimento, cada fase forma um círculo virtuoso com as demais, na busca do 1513

aperfeiçoamento, e requer disciplina e consistência no processo de implementação. 1514

É fundamental, para o início do processo de implementação de boas práticas de governança, 1515

que os tomadores de decisão, basicamente sócios e administradores, estejam comprometidos 1516

com os princípios da boa Governança Corporativa: transparência, equidade, prestação de contas 1517

e responsabilidade corporativa. 1518

Mudanças que afetem a forma de operar das empresas, bem como os processos de tomada de 1519

decisão, requerem apoio político dos sócios e administradores. 1520

Além disto, o aporte de conhecimento sobre Governança Corporativa, com uma visão externa e 1521

independente, pode contribuir para o processo de mudança. 1522

1523

Instrumentos e Órgãos de Controle 1524

A empresa deve manter um sistema de informações, controles gerenciais fidedignos, processos 1525

operacionais e administrativos estruturados e uma comunicação transparente e eficaz. 1526

A contabilidade tem que refletir a realidade do negócio dos pontos de vista patrimonial, 1527

financeiro, fiscal e de resultado econômico. Além disto, a organização deve estruturar processos 1528

e implantar controles do fluxo de caixa, da estrutura de capital, de contas a receber e a pagar, 1529

dos estoques, das vendas e da produção, entre outros, incluindo indicadores não financeiros 1530

essenciais à gestão do negócio. 1531

1532

54


Propriedade 1533

Os sócios devem estabelecer um adequado sistema de regras para eles mesmos, familiares, 1534

gestores e colaboradores da empresa. 1535

Devem também ser estabelecidas regras claras e eficazes para mitigar e, se possível, evitar 1536

conflitos entre todos os stakeholders, decorrentes das diferentes expectativas individuais, 1537

inclusive dos familiares, quando for o caso. 1538

Tais regras devem estar previstas no Contrato / Estatuto Social, Acordo de Sócios, Protocolo 1539

Familiar, Regimentos Internos e Código de Conduta. 1540

Estes documentos têm que conter, por exemplo, a política de poder de voto dos sócios, regras 1541

para admissão e saída destes, metodologia de avaliação das cotas/ações da empresa, limites 1542

das diversas alçadas da gestão, políticas de remuneração dos administradores e do capital, bem 1543

como as normas para admissão de familiares e demais partes relacionadas na gestão e no 1544

Conselho. 1545

1546

Conselho Consultivo e Conselho de Administração 1547

A empresa deve criar um órgão colegiado com funções de aconselhamento aos sócios (Conselho 1548

Consultivo) e, em estágio mais avançado de governança, outro com funções estratégicas e 1549

deliberativas (Conselho de Administração). 1550

É uma boa prática, sobretudo para empresas em estágio inicial de desenvolvimento da 1551

Governança Corporativa, a adoção de um Conselho Consultivo que não tenha a prerrogativa de 1552

deliberar em nome da empresa, formado, preferencialmente, por membros independentes que 1553

orientem e apoiem a atuação dos sócios. Isto permite que conselheiros independentes com 1554

experiência e visão externa agreguem valor para a empresa e melhorem gradualmente sua 1555

governança. O papel, as responsabilidades e o âmbito de atuação dos conselheiros consultivos 1556

devem ser bem definidos, formalizados e aprovados pelos sócios. 1557

O Conselho tem a responsabilidade de promover elevados padrões de conduta profissional e 1558

ética entre todos os colaboradores da empresa. 1559

Cada empresa deve considerar seu estágio de desenvolvimento na implementação ou melhoria 1560

do seu Conselho (Ver item 5.2). 1561

1562

Conselho de Família 1563

Empresas de controle familiar devem estabelecer mecanismos de Governança Familiar que 1564

promovam o entendimento e a coordenação da família sobre os negócios da empresa e 1565

organizem a relação entre a Governança Familiar e a Governança Corporativa. 1566

A escolha dos processos de Governança Familiar vai depender do porte do negócio, número de 1567

membros da família e grau de envolvimento de todos. Devem ser formalizados os objetivos e a 1568

55


visão da família para o negócio e os papéis dos órgãos de Governança Familiar, além de sua 1569

relação com a empresa. 1570

Tal protocolo deve também indicar as políticas-chave da família, por exemplo, relativas aos 1571

critérios para a candidatura de emprego dos seus membros e transferência de ações / cotas. 1572

As instâncias de Governança Familiar (tais como Assembleia Familiar e Conselho de Família) 1573

fornecem aos membros da família um foro de discussão dos assuntos e negócios e ajudam no 1574

desenvolvimento de uma abordagem coordenada. 1575

Deve existir uma clara distinção entre a Governança Familiar e as estruturas de governança da 1576

empresa. Os papéis do Conselho e das Assembleias, bem como de outros órgãos da Governança 1577

Corporativa, devem ser plenamente compreendidos pelos membros da família. 1578

1579

introdução às boas práticas de governança corporativa para

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