inteligência competitivainstitutosiegen.com.br/documentos/euhl.1425913421255.pdf · relação,...

Inteligência Competitiva Prof. Erwin Alexander Uhlmann

SWOT, Matriz Competitiva de Porter, BCG, Balanced Scorcard e Inteligência Competitiva

UHLMANN, Erwin Alexander. Intel igência Competitiva. Instituto Siegen. Guarulhos, 2014.

Prof. Erwin Alexander Uhlmann – www.institutosiegen.com.br

Agradecimentos

Agradeço à minha esposa Kátia por entender minha ausência e minha base, meu filho Henrique, por me


motivar a para de fazer e ser meu motivo de fazer, meus pais Mirtes e Günter por terem criado meu caminho, aos meus alunos que viabilizaram este trabalho e a todos os autores de livros e bibliotecas que consultei para que pudesse devidamente embasar este.

Sumário

Índice de Figuras

Figura 1 – Descritivo 3 ......................................................................................................................................................

Introdução 5............................................................................................................................................................................Pré-requisitos 6......................................................................................................................................................................

Fontes de referência 6..................................................................................................................................................Inteligência Competitiva 8...............................................................................................................................................

Dados, Informação e Inteligência 8.......................................................................................................................Dados 8...........................................................................................................................................................................Informação 8................................................................................................................................................................Inteligência 8.................................................................................................................................................................Inteligência 9.................................................................................................................................................................Competitividade 9....................................................................................................................................................Inteligência Competitiva 9....................................................................................................................................Exercício 10...................................................................................................................................................................

Ciclo da IC 11...................................................................................................................................................................Planejamento 11........................................................................................................................................................Coleta de Dados 11................................................................................................................................................Key Intelligence Topics e Questions 12.........................................................................................................

Exercício 13........................................................................................................................................................................SWOT 15..................................................................................................................................................................................

Exercício 15........................................................................................................................................................................Matriz Competitiva de Porter 16................................................................................................................................

Poder de Barganha dos Fornecedores 17........................................................................................................Poder de Barganha dos Clientes 18.....................................................................................................................Ameaça de Novos Entrantes 19............................................................................................................................Ameaça de produtos substitutos 19....................................................................................................................

Bibliografia 23..........................................................................................................................................................................


Índice de scripts

script 1 - descritivo do script 3 .....................................................................................................................................


Introdução A Inteligência Competitiva é a forma mais simples de se prever o futuro! Não, não há vidência, achismo ou sorte, no mundo dos negócios espera-se certeza e é claro, elas são baseadas em dados. Existem sistemas computacionais que auxiliam neste processo, porém mais importante que isto é saber como lidar com os dados disponíveis, com técnicas como o BSC, a Matriz BCG entre outras.

O objetivo deste trabalho é demonstrar como produzir resultados palitáveis para quem conhece os conceitos, mas não sabe como colocá-los na prática. Da teoria à prática de forma simples e com ferramentas conhecidas.

Este trabalho tem como foco o público dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e cursos de computação.

Divirta-se!


Pré-requisitos

Fontes de referência ALMEIDA, F. C. People: a Critical Success Factor in the Brazilian CI Process. Competitive Intelligence Magazine, Falls Church, v. 12, n. 3, p. 13-19, maio-junho, 2009.

CARON-FASAN, Marie-Laurence; JANISSEK-MUNIZ, Raquel. Análise de informações de inteligência estratégica antecipativa coletiva: proposição de um método, caso aplicado e experiências. Revista de Administração, São Paulo, vol. 39, n. 3, p. 205-219, jul./ago./set. 2004.

CARR, Margaret M. Super searchers on competitive intelligence: the online and offline secrets of top ci researchers. Medford: CyberAge Books, 2003.

CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; PEREIRA, André. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações: Rio de Janeiro, Campus, 2003.

COHEN, David. Pequenos mas sabidos. Exame, São Paulo, n. 23, ed. 831, p. 119, 24 nov. 2004.

DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald A.; DICKSON, Tim. Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004.

DRUCKER, Peter F. Gerenciando a si mesmo. Harvard Business Review, São Paulo, v. 83, n. 1, p. 89-97, jan. 2005.

EASTERLY, William. O espetáculo do crescimento. Rio de Janeiro: Ediouro, 2004.

FAHEY, Liam. Competitors: outwitting, outmaneuvering and outperforming. New York: John Wiley & Sons, 1999.

FLEISHER, Craig S.; BENSOUSSAN, Babette E. Strategic and competitive analysis: methods and techniques for analyzing business competition. New Jersey: Prentice Hall, 2003.

FLEISHER, Craig S.; BLENKHORN, David L. (ed.). Managing frontiers in competitive intelligence. Westport: Quorum, 2001.

FULD, Leonard M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing and using information about your competitors. New York: John Wiley & Sons, 1994.

GARBER, Rogério. Inteligência competitiva de mercado: como capturar, armazenar, analisar informações de marketing e tomar decisões num mercado competitivo. São Paulo: Madras, 2001.

GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.


McGONAGLE, John J.; VELLA, Carolyn M. Bottom line competitive intelligence. Westport: Quorum, 2002.

MILLER, Jerry P. O milênio da inteligência competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002.

PASSOS, Alfredo. Inteligência Competitiva para pequenas e médias empresas: Como superar a concorrência e desenvolver um plano de marketing para sua empresa. São Paulo: LCTE Editora, 2007.

PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligência competitiva na prática: estudos de casos diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

ROHRBECK, Rene (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm, Springer Series: Contributions to Management Science, Heidelberg and New York, ISBN 978-3-7908-2625-8

STAUFFER, David. Bem-vindo ao mundo da inteligência competitiva. HSM Management Update, São Paulo, n. 10, p. 5-7, jan.-fev. 2004.

TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando o conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: SENAC, 2000.

TYSON, Kirk W. M. The complete guide to competitive intelligence. Chicago: Leading Edge Publications, 2002.

VAITSMAN, Hélio S. Inteligência empresarial: atacando e defendendo. Rio de Janeiro: Interciência, 2001.

Outras apostilas http://www.institutosiegen.com.br/documentos/euhl.13959275575747.pdf


http://www.institutosiegen.com.br/documentos/euhl.13959275575747.pdf

Inteligência Competitiva Inteligência Competitiva (IC) é um processo que busca identificar tendências internas ou de mercado para desenvolver estratégias empresariais ao identificar oportunidades, e ameaças, riscos e vantagens competitivas baseado em dados coletados nestes ambientes e com resultados obtidos por bases metodológicas. Seu objetivo é permitir que a empresa possa se posicionar preditivamente ante seus concorrentes em situações de concorrência para obtenção de êxito.

Em resumo, a IC identifica como a indústria e o mercado se comportam e tenta posicioná-la com vantagens perante seus concorrentes.

Para conseguir estes resultados é preciso utilizar algumas ferramentas que permitem transformar alguns dados brutos, isolados, em informações que com suas relações demonstrem melhor situações futuras, as tendências.

Dados, Informação e Inteligência Desta forma então, precisamos saber que dados, são registros brutos, desprovidos de relação, como um número de vendas, de faturamento, de custos ou lucros. A informação, por sua vez, é a interpretação destes dados a partir de relações com outros dados como o comparativo do número de vendas de um mês e o seguinte, o faturamento de um ano em relação ao outro e a margem de contribuição de um produto em relação ao custo produtivo, seu lucro e seu papel no faturamento da empresa.

Dados Vendas: 12

Faturamento: R$ 1.234,56

Custos: R$ 324,80

Lucro: R$ 909,76

Informação Vendas: 12/dia = 264/mês

Faturamento: R$ 1.234,56 em 264 vendas = R$ 4,68/venda = R$ 56,12/dia

Custos: R$ 324,80 = 1.234,56 - 324,80 = R$ 909,76 de lucro

Lucro: R$ 909,76 = 73% de lucro. Melhorar os 26% restantes com redução de custos.

Inteligência A Inteligência, por sua vez é a utilização dos dados com o fator tempo e de forma que eles se relacionem melhor ou forneça dados mais valiosos para a organização. Dados mais valiosos são aqueles que tem maior utilidade, isto é, mais utilizados que outro tipo de dado.

Vinte e seis por cento das vendas são feitas para pagar as contas, isto é, se a empresa começa às 9h00, até a 4a. venda (se em 8h são 12 vendas, então 1,5/h), as 11h as contas devem estar pagas, mas se as melhores vendas são feitas de tarde, como melhorar o desempenho?


Inteligência A inteligência é algo mais complexo de se analisar. A inteligência, segundo o dicionário Priberam(2014) (www.priberam.pt) “é o conjunto de todas as faculdades intelectuais”, como memória, imaginação, juízo, raciocínio, abstração e concepção. Desta forma, precisamos que um sistema, para que seja considerado como inteligente, que ele tenha memória dos fatos ocorridos, comum Banco de Dados, que crie imagens irreais, imagine, seja capaz de prever ou antever, projetar o futuro a partir de dados colhidos, como gráficos, que seja capaz de julgar segundo protocolos existentes como o certo e o errado, capaz de tomar decisões, como condicionais SE, ENTÃO, SENÃO, raciocine, que crie argumentos que embasem as decisões segundo nossos valores, crenças e códigos aceitos pela comunidade para que se torne ético, abstraia, ou seja, seja capaz de criar um plano superior ao demonstrado como criar uma imagem a partir de processos empresariais e os separe em camadas distintas e conceba, crie o novo, o inédito.

Ainda não conseguimos criar tal sistema.

Competitividade Para Hitt, Ireland e Hoskinson (2007), competitividade é o ato de uma organização ter ou ser capaz de competir, de ter elementos que permitam que em um número próximo do ideal, se equipare aos concorrentes. Desta forma a Empresa A se torna competitiva com a empresa B quando as duas possuem concorrência, ou seja, competem no mesmo mercado, com o mesmo produto (ou substituto/similar dele).

As padarias de Belo Horizonte são concorrentes das de São Paulo?

Uma farmácia é concorrente de um supermercado?

A NET (TV) é concorrente da VIVO (telefônica)?

Inteligência Competitiva A Inteligência Competitiva (IC) é um sistema, computacional ou não, que permite a obtenção de informações relacionadas de tal forma a permitirem a criação de cenários e que auxiliem na (senão e melhor ainda que o façam por nós) tomada de decisões com base nas regras de negócio estabelecidas e demonstre alternativas viáveis para determinadas situações de perda em uma concorrência.

Vejamos o exemplo:

Ao entrar numa concorrência para o fornecimento de caixilharia para um prédio de uma grande empresa, sua empresa teve acesso ao projeto, assim como seus concorrentes, no entanto, você colecionou ao longo das concorrências quais fornecedores venceram quais obras e quanto tempo levaram para efetivar.

Se o Concorrente A (dos três existentes), levou em média 123 dias para concluir as obras que em média tinham 1570m2, o Concorrente B, levou em média 165 dias para concluir os 1750m2 em média. Desta forma a taxa de trabalho era respectivamente de 12,76m2/dia e 10,6m2/dia. Sua taxa de conclusão era de 11,8m2/dia, exatamente o meio termo. Sua necessidade, então, é melhorar seus processos para superar os 12,76m2/dia e propor um prazo de entrega mais curto, permitindo o ganho da concorrência.


http://www.priberam.pt

Tabela 1 - Dados públicos de concorrentes

Com base nestes dados públicos, conseguidos com ferramentas simples e em locais de divulgação como os relatórios de Relações com Investidores (RI), bolsa de valores, até mesmo em valores de fontes públicas como prefeituras.

Ao analisar a Tabela 1, podemos começar a criar cenários que nos auxiliam na tomada de decisão. Para a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS ANALISTAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (ABRAIC - http://abraic.org.br), um cenário é um composto coerente e lógico de situações associadas que permitam partir da situação real, atual, para uma futura, irreal porém possível.

Se julgamos como irreal por ainda não existir, mas possível, começamos a lidar com a probabilidade de acontecimentos. Com base em estatísticas (eventos passados) podem se montar probabilidades de eventos conhecidos ou não tornarem a ocorrer (repetição) ou ocorrerem (evento futuro não conhecido). Ex.:

A cada 4 anos temos o aquecimento o evento climático El Niño que provoca chuvas e calor acima da média e no mesmo intervalo, porém intercalado, dois anos depois o La Niña, forma branda e inversa, com períodos secos e mais frios. Estes eventos são cíclicos, repetitíveis, o que nos permite o planejamento e a tomada de decisão.

No entanto, um evento novo por associação pode ser previsto. Ao demolir um prédio, qual a distância segura? Quanto irá custar o seguro? Qual apetência dos explosivos? Qual a área de ação desta explosão? quantos prédios podem ser atingidos? Essas e outras questões são levantadas o que permite a construção dos cenários de eventos não conhecidos, mas possíveis.

Exercício 1. Quais são suas notas no último semestre?

2. Como foi sua evolução ao longo da faculdade?

3. Encontre o fator relevante que explique o comportamento. Ex.: O semestre anterior teve um professor excelente ou ruim, fiz um trabalho na disciplina X que me ajudou, etc.

4. Relacione numa tabela os dados, as informações e a inteligência (a relação entre os dados e os meta dados).

5. Na mesma tabela relacione os dados conhecidos de seus colegas, sem perguntá-los, apenas os fatos já conhecidos, como as faltas deles, os trabalhos que entregaram ou não, notas em grupo, entre outros. Qual sua classificação em relação à sala?

Concorrente A B Sua Empresa

Dias de conclusão de trabalho

123/1570m212,76m2/dia

165/1750m210,6m2/dia

11,8m2/dia

Custo/m2 R$417,00/m2 R$491,50/m2 R$425,50/m2

Faturamento (Venda) R$1.104,00/m2 R$1.243,00/m2

Lucro presumido


http://abraic.org.br

Ciclo da IC Um dos fatores primordiais para se praticar adequadamente a IC é a coleta eficaz dos dados, ou seja, quais dados são relevantes? Para responder esta pergunta é preciso conhecer a estratégia da empresa. Para Porter(2009) "estratégia ou posicionamento estratégico consiste em realizar um conjunto de atividades distinto da dos competidores, que signifique maior valor para os clientes e/ou crie um valor comparável a um custo mais baixo”.

Planejamento Identificada a Estratégia, proceder com a coleta de dados para a IC, para tanto é preciso levantar todos os meta dados que componham as metas de se alcançar a Missão e Visão da empresa estabelecidos na estratégia. Ex.:

Se a estratégia é crescer para ganhar em volume de compras, ou seja, se tornar um grande comprador e poder barganhar mais e melhor, o que precisamos ser, ter e fazer para atingirmos esta meta?

Para ser um grande comprador (comprar em número elevado) é preciso ter padronização dos componentes. Vamos imaginar uma empresa de compra e venda de materiais de informática. Quais são os materiais mais vendidos? Mais utilizados? Destes, quais são os que estão alinhados com a estratégia?

Vamos a Tabela 2 com sua relação interna:Tabela 2 - Relação de materiais de vendas e a estratégia

Coleta de Dados Para coleta de dados, vamos recorrer à Metodologia. A pesquisa é o fator mais importante para a correta relação dos dados. Para isto é preciso conhecer, compreender o problema, sendo esta a primeira parte da coleta de dados.

A pesquisa pode ser classificada como:

1. Compreensão do problema;

2. Desenvolvimento da pesquisa;

3. Coleta das informações;

4. Análise;

5. Apresentação dos resultados;

Material Quantidade Estratégia

Tablets 53/mês Ser a loja mais importante quando se tratar de notebooks e seus acessórios para seus clientes com vista ao crescimento de 10% ao ano e ampliar sua área de ação para as cidades vizinhas.

Celulares 71/mês

Notebooks 39/mês

Suprimentos 1581/mês


6. Tomada de decisão / ação.

Tipos de pesquisa:

Pesquisa Exploratória A pesquisa exploratória pretende conhecer, compreender um fenômeno. Como é o caso da maçã ao cair da árvore. Exploram-se as variáveis e as constantes até poder descrever o fato, o que direciona à novas pesquisas. De forma geral a base do conhecimento e a autoridade surgem da pesquisa exploratória, afinal, como foi que Pedro Álvares Cabral, Anhanguera e Fernão Dias entraram para a história?

Pesquisa Descritiva A pesquisa Descritiva relata um fato ou fenômeno de forma operacional, em funcionamento. Observe uma bola sendo arremessada e rebatendo entre duas paredes num corredor. Descreva quantas vezes ela mudou de direção, quantas vezes ela bateu no chão e nas paredes e qual foi a distância total percorrida.

Pesquisa Correlacional Ao conhecimento gerado pela pesquisa correlacional explica um fenômeno ao relacioná-lo a outro, ela procura elementos que sejam iguais entre dois fenômenos. É possível afirmar que independente do objeto ele cairá, em nosso planeta. Entenda-se por objeto qualquer coisa que seja capaz de se manter em forma durante o experimento e não preenchida com outros elementos mais leves que o ar, a não ser ele mesmo.

Pesquisa Explicativa Por fim, a pesquisa explicativa, a mais profunda pretende teorizar os fenômenos. Ela é a mais avançada, pois depende de uma pesquisa exploratória para gerar os dados, da descritiva para compreendermos a dinâmica do fenômeno, da correlacional para mudança de parâmetros, variáveis e constantes e poder criar a teoria.

Key Intelligence Topics e Questions Um dos pontos mais importantes na obtenção dos dados relevantes é a elaboração dos Key Intelligence Topics (KIT), ou seja, os tópicos chave para obtenção dos dados necessários para a elaboração das Key Intelligence Questions (KIQ).

Para elaboração destes itens, KIT e KIQ é preciso conhecer os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que são os pontos imprescindíveis de análise em que a organização se apoia e cresce. Para defini-los é preciso decompor as necessidades entre eletivas ou necessárias e desejáveis.

Os itens eletivos ou necessários são aqueles que sem estes a empresa não irá responder adequadamente ou deixará de funcionar, por exemplo para um restaurante, um salão, uma cozinha, ou para um estacionamento um terreno.

Os desejáveis estão relacionados aos diferenciais, como maior espaço entre mesas ou mesas maiores em um restaurante ou ruas internas à manobristas em um estacionamento.

Desta forma é preciso elencar os itens que relacionam os Fatores que são a Chave para o Sucesso da organização. Exemplo:


Uma escola do fundamental de bairro:

1. Uma turma (sala) por ano (série), do primeiro ao quarto ano;

2. Ter espaço para 15 alunos por sala;

3. Uma sala de professores com banheiro;

4. Banheiro masculino e feminino para os alunos;

5. Sala de materiais de limpeza e de materiais escolares;

6. Secretaria;

7. Sala de direção;

8. Sala de primeiros socorros;

9. Cantina e pátio com capacidade para ao menos 80 alunos e 4 monitores;

10. Estacionamento para funcionários.

11. Itens de segurança como extintores, barras de segurança em escadas e banheiros, tipos de piso e azulejos, entre outros.

Numa simples relação foram elencados 11 itens necessários, mas a lista pode ser ampliada indefinidamente para os itens desejáveis como piscina, sala de judô, de música, etc.

Como obter a relação destes itens?

Toda atividade tem sua regulamentação regida pelo governo, seja federal, estadual ou municipal, e neles é oferecido um regulamento.

KIT e KIQ Para elaborar os itens ou tópicos, recorra aos Fatores Crítico s de Sucesso e para as questões, elabores a partir dos itens ou tópicos.

Exemplo:

1. Quantas salas temos que ter para ter nosso negócio?

2. Com a quantidade que queremos atender, quantos professores formados em magistério e graduados nas diversas áreas do ensino precisamos ter?

3. Na perspectiva do tempo, quanto queremos crescer por ano nos próximos 5 anos?

Exercício Elabore a pesquisa correta para cada tipo de problema.

A Empresa A Breitkopf é uma empresa do setor Alimentício, com 30 anos de mercado brasileiro. Seu faturamento anual é de R$ 3.200.000,00 e destina 3% deste valor para a área de TI. Sua exigência é de retorno superior à 12% e não se deve contratar mais recursos humanos.


Sua visão é: Ser a opção natural para quem procura qualidade, preço justo e excelência em atendimento para acionistas, empregados e funcionários.

Sua missão (2010 - 2015) é: Crescer no ritmo brasileiro, atender as demandas internas de reestruturação e expandir para novos nichos de mercado.

O problema A Breitkopf precisa conhecer melhor seus clientes com relação aos tipos de consumo, preferências, quantidades entre outros fatores que determinam a qualidade de seus produtos e serviços agregados.

Para que obtenha maior sucesso diante seus concorrentes, uma pesquisa que descreva de forma detalhada como seus principais concorrentes trabalham, servem e o seus produtos. A partir da pesquisa realizada com seus clientes, os fatores mais importantes que a concorrência se assemelha com a Breitkopf.

A partir dos resultados obtidos das pesquisas com os clientes e concorrentes da Breitkopf, é preciso encontrar meios que expliquem seus sucessos e fracassos e demonstrar o que deve ser e não ser feito.

E finalmente, com base nos dados coletados e devidamente interpretados, definir regras para que o negócio se perpetue de forma a criar uma franquia que permita a expansão da empresa de forma segura e barata.

Para este exercício elabore as perguntas com base na missão e visão da empresa.


SWOT Andrews e Christensen, dois professores de Harvard criaram uma modelo de análise do mercado para o posicionamento da empresa. A avaliação para determinação do grau de competitividade de uma empresa é feita em dois eixos, o dos aspectos internos e dos externos, analisando suas forças e fraquezas.

Tão importante quanto a definição dos pontos da empresa e do mercado é a mensurarão de sua importância para a tomada de decisão, da seguinte forma:

Exercício Com base na empresa Breitkopf, elabore a matriz SWOT e posicione estrategicamente a empresa para que ela tenha vantagem competitiva.

Correlacione os dados com a matriz SWOT.

Análise Interna

Análise Externa

Pontos FortesSomos os mais eficientes no processo produtivo X, os mais baratos, os maiores compradores…

Pontos FracosNão estamos enquadrados na lei X, não temos tecnologia para produzir Y, não temos funcionários capacitados…

OportunidadesElencar fatos como leis, saída de concorrentes, entre outros.

Correlacionar os pontos fortes com as oportunidades e maximizá-los!Ex.: Produzimos mais rápido que nosso principal concorrente, dominar o mercado e comprar concorrentes menores para capilaridade.

Minimizar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades.Não temos tecnologia para produzir Y e nosso concorrente sim, devemos baratear nosso produto em relação ao mercado.

AmeaçasNovos concorrentes, leis, decadência de produtos, tecnologias disruptivas, etc.

Aproveitar os pontos fortes para minimizar as ameaças.Por sermos os maiores compradores, vamos minimizar o fornecimento do produto X aos concorrentes.

Por não termos nem tecnologia nem atendermos a lei X como nossos novos concorrentes, devemos atender um mercado de nicho ou iniciar novas contratações, adequar processos…


Matriz Competitiva de Porter Esse modelo fornece uma visão geral da empresa, dos concorrentes e seu entorno.

Compreender a rivalidade da concorrência deve ser feita de forma objetiva, mensurável e previsível, claro.

A Matriz Competitiva de Porter separa em partes opostas e exercem força concorrente à empresa os elementos relevantes do mercado como seu poder de barganha e dos outros, novos produtos e concorrentes e a estratégia adotada, conforme

Figura 1 – Matriz Competitiva de Porter

Para compreender como se calcula ou compara as forças, vamos começar pelo poder de barganha dos fornecedores.

Vamos imaginar uma relação comercial simples entre um fabricante como fornecedor e um lojista como comprador. Se o fabricante tem um comprador e você um único fornecedor a relação é igual, porém se o número de produtos for diferente alguém tem mais poder que o outro. Veja a tabela a seguir :

Item Fonecedor (vendas) Comprador (vendas) Balança para o…

Qte de clientes 5 2120 Comprador

Qte de produtos 3805 122 Fornecedor


Análise: Se ele perder um dos cinco clientes, supondo, 20% das vendas estarão comprometidas, ou seja, 642 produtos. O impacto é maior para o vendedor ou para o comprador? De quem é a força maior?

De outro lado, existe outro fornecedor? O produto é igual ou substitui? Se uma das respostas for negativa então o fornecedor possui uma vantagem competitiva e o poder de barganha é dele.

Os televisores de LED da empresa X eram uma aposta que ela deveria considerar com grande preocupação, pois cerca de 50% de seu capital deveria ser alocado para entrar neste mercado, já desbravado pelos firstmovers(Os primeiros fabricantes a entrar no mercado) e seus folowers(aqueles que perceberam o afloramento do mercado e seguiram os firstmovers). Para ter esta certeza ele procedeu com a análise das forças competitivas que Porter difundiu.

A concorrência é a somatória das forças, então:

∑ = PBF, PBC, ANE, APS, onde:

PBF = Poder de Barganha dos Fornecedores;

PBC = Poder de Barganha dos Clientes;

ANE = Ameaça de Novos Entrantes;

APS = Ameaça de Produtos Substitutos.

Onde:

Poder de Barganha dos Fornecedores O Poder de Barganha pode ser calculado pela quantidade de clientes que aceitam o produto pelo preço e condições oferecidas dividido número dos que não aceitam as mesmas condições e trocam de marca. Desta forma vamos imaginar :

Se ao questionar cem clientes sobre a motocicleta X, vendida por R$ 5.000,00 em 12 vezes, 55 deles (55%) aceitaram. Para o fabricante Y a aceitação foi de 21% e o fabricante Z, 8%. Se você é o fabricante A, e sua aceitação é de apenas 5%, o poder de barganha do fornecedor pode ser tratado individualmente ou no conjunto, como:

A x X = 5% x 55% ou;

A x Concorrentes = 5% x 84%

Desta forma sua probabilidade de penetração no mercado é de apenas 5% em relação aos concorrentes e no mercado (84% dos concorrentes + 5% = 89%, 11% dos outros), coincidentemente 5%.


Figura 2 – Poder de Barganha dos Fornecedores

Poder de Barganha dos Clientes O Poder de Barganha dos clientes é o inverso do poder dos Fornecedores. No fornecedor X seu poder de barganha de 55% é para o cliente 45% e para o fornecedor Y(21%) o poder dos clientes é de 79%. Para os clientes em relação ao fornecedor A (5%), o poder de barganha dos clientes é de 95%.

Figura 2 – Poder de Barganha dos clientes

Nesta relação, entre os poderes de barganha, quando o cliente do fornecedor X (55%) não aceita as condições, o poder de barganha é seu (45%), porém, este percentual é sobre o restante do mercado. Como o cliente passou a mandar nesta relação o poder de barganha é seu e então calcula-se como a média do mercado (80%;[(45% + 79% + 92% + 95% + 89%)/5]).

Então para a relação de poder de barganha calcula-se que a média do poder de barganha dos fornecedores pela média do poder de barganha dos clientes:

20% x 80% = 16%


Ameaça de Novos Entrantes No Brasil da década de 1980 existiam 4 grandes montadoras. Volkswagen(V), Chevrolet(C), Ford(F) e Fiat(I). A Gurgel(G) era uma pequena montadora que ameaçava as quarto grandes. Mas quanto?

Se a V tinha seu Marketshare de 39%, a C com 26%, a F com 19% e a I com 14%, restava apenas 2% para a G. Qual montadora não gostaria de ter mais 2%?

A ameaça é diretamente proporcional ao marketshare.

Ameaça de produtos substitutos Concorrente é todo fornecedor que atue com produtos similares no mesmo mercado. Estes produtos podem ser superiores ou não, mais caros ou não, ser mais aceitos ou não, mas são concorrentes.

Qual o marketshare do produto?

Da forma que se calcula os novos entrantes, os produtos substitutos podem ser calculados.

Então, vamos imaginar o nosso caso das motocicletas;

Os fornecedores X com o marketshare de 67%, o Y com 28% e o Z com 4%, 1% resta para ser conquistado!

E para o marketshare do produto concorrente a motocicleta de 125cilindradas dos fornecedores. Para o Fornecedor X 49%, Y com 20%, Z com 3%, resta 28% deste marcado a ser explorado.

Então nosso calculo fica:

Cálculo de Rivalidade das forças competitivas

Então:

Ex.: Um lava rápido tem cadastrados 854 clientes (casas), com 1981 carros, ou seja, 2,32 carros por casa. A quantidade de lavagens mensais é de 400 carros (média), então a quantidade de serviços por período (mês) pelo cliente médio é de 2,135. Na mesma região de atendimento você possui mais cinco concorrentes e o mercado total possui 1318 casas, então:


Se assumirmos que o mercado total possui 6 integrantes, você mais cinco, então você corresponde por 854 em 1318 e compete por mês por 78 clientes, dos 400, desta forma seu índice de participação é de 78/1318, ou seja, 94% de marketshare competitivo.

Qual é o Marketshare de clientes e produtos da sua empresa?

Qual é seu mercado potencial? Quantos concorrentes você tem?

Note que marketshare é sua participação no mercado e não o número de concorrentes.

Qual é o índice de atendimento e crescimento da empresa?

Estabeleça pesos para os itens como:

Some os pontos e verifique o posicionamento da empresa perante o mercado.

Matriz BCGA matriz desenvolvida pelo Boston Consulting Group, ou simplesmente Matriz BCG, é principalmente utilizada para alocação de recursos na indústria por participação no mercado, exemplo: um produto que contribui mais com as finanças deve ter mais recursos da empresa? E se ele for um dos mais importantes, porém antigo?

1 2 3

Pouca ou nenhuma importância

Sem relevânciaQuando ocorrer a resposta

“depende”.

Muito importante


Balanced ScorecardComo avaliar sua empresa?

Sistemas de avaliação ou controle do desempenho

Um sistema de avaliação de desempenho pode ser tido como a avaliação da eficiência e eficácia das atividades do negócio.

Até os anos 90, os sistemas baseavam-se em práticas financeiras e de custos, até perceber-se que estas avaliações, como retorno de investimentos, produtividade, lucro por unidade produzida, entre outros. O problema se intensificou quando percebeu-se que estas técnicas não atendiam as necessidades de informação para a implementação das estratégias organizacionais.

Indicadores matemáticos retornam dados quantitativos, mas e os qualitativos?

Podemos classificar os indicadores em dois tipos:

Os relacionados aos resultados, como competitividade, produtividade, desempenho financeiro; e

Seus fatores determinantes, como qualidade, flexibilidade, utilização de recursos, inovação.


Tabela 1

Matriz BCG

PRODUTOS

FATURAMENT

O

PROPORÇÃO

NA CARTEIRA DE PRODU

TOS

VENDAS NO

MERCADO DO MAIOR CONCORRENT

E

VENDAS DO

SETOR (ANO

DE INTERE

SSE)

VENDAS DO SETO

R (ANO ANTERIOR)

TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCAD

O

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE

MERCADO

QUADRANTE

a b t t-1 = (t-t-1)/

t-1 = a/b

PRODUTO

A130.000 31,2% 60.000 300.000 260.000 15,4% 2,17 ESTRELA

PRODUTO

B200.000 48,0% 350.000 700.000 680.000 2,9% 0,57 ABACAXI

PRODUTO

C67.000 16,1% 40.000 200.000 198.000 1,0% 1,68 VACA

LEITEIRA

PRODUTO

D15.000 3,6% 34.000 60.000 50.000 20,0% 0,44

EM QUESTIONA

MENTOPRODUTO

E5.000 1,2% 10.000 15.000 12.000 25,0% 0,50

EM QUESTIONA

MENTOTotal 417.000

Para equilibrar os dados quantitativos e qualitativos, o BSC, Balanced Score Card, de Kaplan e Norton, analisam quatro diferentes perspectivas:

Financeira, Clientes, Processos Internos e Inovação e Aprendizado.

Segundo os autores da metodologia do BSC, ela permite o estabelecimento de um processo de medição que inclui:

• a tradução de estratégias de negócio em ações operacionais;

• a seleção dos projetos que oferecem o maior retorno para o negócio;

• o desenvolvimento de mecanismos de medição;

• a medição, análise e comunicação de resultados;

• a oportunidade de descoberta de formas de melhorar o desempenho.

E como se faz a aplicação do BSC?

Uma fábrica de Softwares, a Schwarzwaldhohestarssemann Softwares e Soluções LTDA. É uma consultoria de informática para soluções em softwares de gestão empresarial na nuvem.

Sua missão é:

Ser a maior empresa de softwares do Brasil em 5 anos e contar com servidores web de alta capacidade de armazenamento, fornecimento e confiabilidade.

Sua visão é:

Ser a fábrica de softwares de mais rápida implantação e menor impacto ao cliente com softwares inovadores e que atendam o maior número de clientes possível.


Continua…

Bibliografia SOBRENOME, Nome. Título. Editora. Local, ano.


inteligência competitivainstitutosiegen.com.br/documentos/euhl.1425913421255.pdf · relação,...

Documents