Inteligência Comercial para Arranjos Produtivos Locais

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SUMÁRIO Apresentação ............................................................................................................. 04 Parte 1 – ASPECTOS GERAIS 1.1. Introdução .......................................................................................................................... 07 1.2. Fundamentos ..................................................................................................................... 07 1.3. Conceituação ..................................................................................................................... 08 1.4. Objetivos ........................................................................................................................... 09 1.5. Fontes de informações ....................................................................................................... 10 1.6. Atribuições e competências ............................................................................................... 10 1.7. Recursos humanos ............................................................................................................ 11 1.8. Atuação setorial ................................................................................................................. 11 1.9. Redes setoriais de apoio à inteligência comercial ............................................................. 12 1.10. Bases de dados 14 Parte 2. ASPECTOS ESTRUTURAIS 2.1. A governança local ............................................................................................................. 17 2.2. O Núcleo de Inteligência Comercial ................................................................................... 18 Parte 3 – ASPECTOS METODOLÓGICOS 3.1. Implementação da inteligência comercial .......................................................................... 23 3.2. Etapas da implementação do Núcleo de IC ....................................................................... 23 Parte 4 – GRUPOS SETORIAIS 4.1. Seleção dos grupos ........................................................................................................... 26 4.2. A proposta de IC ................................................................................................................ 26 4.4. Formação do grupo ............................................................................................................ 27 Parte 5. INICIANDO UM PROCESSO DE IC 5.1. Diagnóstico do setor e das empresas ................................................................................ 28 5.2. Contratação dos serviços de consultoria ........................................................................... 29 5.3. Seleção dos mercados alvo ............................................................................................... 31 5.4. Levantamento das informações secundárias ..................................................................... 32 5.5. O consultor moderados ...................................................................................................... 32 5.6. O consultor do SEBRAE/UF .............................................................................................. 34 Parte 6 – PESQUISA DE MERCADO 6.1. Introdução .......................................................................................................................... 36 6.2. Contratação da empresas de pesquisa ............................................................................. 36 6.3. Definição dos instrumentos de pesquisa e determinação da amostra .............................. 37 6.4. Resultados da pesquisa e “feed back” ............................................................................... 37 6.5. Estratégias e plano de marketing ...................................................................................... 38 6.6. Avaliação da metodologia .................................................................................................. 39 6.7. Indicadores de resultados .................................................................................................. 39 6.8. Algumas considerações ..................................................................................................... 40 Parte 7 – ANEXOS Anexo I – Ficha Cadastral ......................................................................................................... 43 Anexo II – Mapa de Acompanhamento das Atividades ............................................................ 47 Anexo III – Matriz de Seleção de Mercados ............................................................................. 49 Parte 8 – GUIAS ORIENTATIVOS 8.1. Guia do Consultor especialista .......................................................................................... 53 8.2. Guia do Consultor Moderador ............................................................................................ 67

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Manual Operacional

Apresentação. O SEBRAE definiu como uma de suas ações estratégicas o desenvolvimento de mecanismos de inteligência comercial, com vistas ao acesso a mercados pelos pequenos empreendimentos. Neste sentido, este manual apresenta uma forma de abordagem, uma metodologia, que busca auxiliar essas pequenas empresas, situadas em agrupamentos setoriais e territórios, a ampliar sua participação no mercado. A metodologia proposta decorre da necessidade dos empresários conhecerem diferentes mercados, suas carências, seus nichos não explorados, sua capacidade de expansão e outras variáveis. O atendimento a essas necessidades configura um conjunto de estratégias e ações que se convencionou chamar de inteligência comercial. Inteligência comercial não é, na sua essência, algo novo ou desconhecido. O que se procura fazer, hoje, tanto no meio acadêmico como no empresarial, é dar uma forma, um ordenamento, para o que já é feito de forma não sistematizada e não integrada. Há muito conhecimento tácito e expresso, este último encontrado em alguns livros e noutras publicações disponíveis, enquanto o tácito decorre de experiências daqueles que há anos se dedicam à comercialização de produtos e serviços. Portanto, não há uma forma ou uma metodologia única e universal de se exercitar a inteligência comercial. O que existe são diferentes práticas na busca de oportunidades de negócios que dependem das empresas que as exercitam, dos recursos que dispõem, dos setores onde estão inseridas, do que querem vender e dos mercados que querem atingir. Isso, sem esquecer da quantidade, da qualidade, do preço e do prazo de entrega, dentre outras exigências próprias de cada mercado e de cada canal de distribuição.

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Este manual, e a metodologia que encerra, trata de produtos e serviços de pequenos empreendimentos, originários de agrupamentos setoriais (arranjos produtivos locais), voltados para o mercado interno. Isso muda muito o que se discute sobre inteligência comercial, na medida em que os cases, as publicações e os treinamentos mais conhecidos focam produtos de empresas maiores e mercados externos, e não os mercados local, estadual, regional ou nacional, nem agrupamentos de empresas de um determinado território. Daí a necessidade de se produzir um manual que orientasse os SEBRAE/UF a introduzir práticas de inteligência comercial voltadas para ampliação dos mercados de produtos e serviços de pequenos empreendimentos, em arranjos produtivos locais, de caráter setorial. Observemos o que menciona o Direcionamento Estratégico do Sistema SEBRAE: Incrementar a contribuição das MPE na produção nacional, elevando sua participação nos mercados interno e externo. Priorizar o foco em arranjos produtivos locais no desenvolvimento dos pequenos empreendimentos. Desenvolver e aprimorar os mecanismos de inteligência comercial (observatórios, sondagens e prospecção de mercado e de gestão de conhecimento). Desenvolver e implementar programas de apoio à comercialização dos produtos e serviços de pequenos empreendimentos através de centrais de negócios, consórcios, redes, bolsa de negócios, rodadas, feiras etc, com base em formas ou ações associativas e cooperadas. Nada mais coerente, portanto, que o SEBRAE tomasse a iniciativa de criar uma metodologia que pudesse ser rapidamente testada e, após os ajustes e correções necessários, disseminada para, e por todo, o Sistema SEBRAE. Este manual operacional, para uma melhor compreensão dos seus usuários, está dividido em oito partes: a primeira parte trata dos fundamentos, do conceito de inteligência comercial

e dos objetivos deste Manual, além de abordar as fontes de informação, os recursos humanos, as redes setoriais e as bases de dados, que sustentarão o processo integrado de inteligência comercial;

a segunda parte aborda aspectos estruturais e a necessidade da pré-

existência de uma estrutura física para dar suporte às atividades de inteligência comercial em arranjos produtivos locais, qual seja , o núcleo de inteligência comercial;

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a terceira parte trata dos aspectos metodológicos para a implementação de

um processo de inteligência comercial, com suas premissas e etapas; a quarta parte diz respeito formação dos grupos de empresas que vivenciarão

algumas atividades de inteligência comercial; a quinta parte traz um passo-a-passo e os requerimentos para se iniciar um

processo de inteligência comercial, onde se incluem a seleção e a contratação de consultores externos, seus perfis, atividades e, também, do agente de desenvolvimento, gestor do arranjo;

a sexta parte refere-se à pesquisa de mercado, a definição das estratégias e o

plano de marketing para a empresas que conformam o grupo setorial; a sétima parte traz alguns anexos e sua forma de preenchimento (Ficha

Cadastral das Empresas e Matriz de Seleção de Mercados); a oitava parte é formada pelos guias de orientação para o consultor

especialista e para o moderador, com anexos e orientações para o preenchimento.

Outros materiais serão fornecidos pela Unidade de Acesso a Mercados, na medida que se façam necessários, como o termo de compromisso ou regimento interno do grupo em atendimento, modelos de contratos com representantes comerciais, considerando as características das empresas e dos produtos de cada grupo que venha a ser formado, com vistas às práticas de inteligência comercial.

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PARTE 1– ASPECTOS GERAIS 1.1. Introdução. Este Manual é fruto de uma série de consultas a especialistas em inteligência competitiva, a instituições públicas e privadas, a consultores externos e a técnicos do Sistema SEBRAE, além de um extenso data mining em diferentes bases de dados sobre o tema, e da realização de um workshop para discutir e validar uma proposta metodológica inicialmente apresentada. Durante sua elaboração, tomou-se o cuidado para torná-lo acessível a todos os seus usuários, utilizando-se uma linguagem simples e orientações de fácil entendimento. A metodologia proposta, ou os passos para introduzi-la nos arranjos produtivos locais, é flexível, adaptável à realidade de cada arranjo produtivo e aberta a sugestões, principalmente após as avaliações junto aos primeiros projetos piloto¹ onde será inicialmente testada. 1.2. Fundamentos. A proposta de introdução da inteligência comercial para arranjos produtivos locais baseia-se na identificação, na coleta, na análise e no tratamento das informações sobre as necessidades e exigências do mercado consumidor, tendo como propósito apoiar decisões de nível estratégico e operacional dos agrupamentos e das empresas que o conformam. Como a definição dos objetivos empresariais antecede a própria estratégia, é pertinente que somente a partir do conhecimento desses objetivos sejam determinados os dados a serem coletados para cada arranjo produtivo local, ou grupo de empresas, que esteja sendo assistido e apoiado. As informações obtidas e o conhecimento gerado servirão de base para a definição das estratégias de mercado e do plano de marketing de cada agrupamento produtivo, ou grupo de empresas, e, por conseqüência, de um planejamento que possibilite o alcance dos seus objetivos e das empresas que venham a ser trabalhadas.

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1. Arranjos produtivos de São João Batista, Ubá e Agreste Pernambucano.

1.3. Conceituação. Entende-se por inteligência comercial a capacidade de transformar dados em informações, e informações em conhecimentos, com foco no mercado, que levem à realização de negócios. Neste sentido, a inteligência comercial irá atuar como um radar para esses agrupamentos de pequenos empreendimentos, inseridos num determinado território, proporcionando-lhes o conhecimento das inovações, das tendências, das oportunidades e das ameaças identificadas no seu ambiente, podendo instruir e orientar a tomada de decisão das empresas, com vistas à conquista, à ampliação ou à manutenção de mercados. Alguns estudiosos acreditam que, no futuro, tudo o que diz respeito às funções de uma empresa venha a ser tão flexível que seu único e verdadeiro valor será o conhecimento que detiver sobre seus mercados, clientes, concorrentes, fornecedores, produtos, serviços e processos.

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1.4. Objetivos. Este Manual apresenta um conjunto de orientações, técnicas e conhecimentos, visando à implantação de um projeto de inteligência comercial para arranjos produtivos locais, com vistas à obtenção de ganhos mensuráveis para os pequenos empreendimentos localizados nesses agrupamentos. As atividades propostas deverão também fornecer subsídios que, em consonância com outras soluções do Sistema SEBRAE e de parceiros, levem os pequenos empreendimentos a aumentar sua participação no mercado. Um processo integrado de inteligência comercial deve perseguir múltiplos objetivos para o conjunto de empresas de um determinado setor, seus produtos e serviços, de tal forma que lhes seja possível: 1.4.1. quanto aos mercados expandir e solidificar seus atuais mercados; identificar, analisar, selecionar e conquistar novos mercados; obter informações sobre novidades e tendências de mercado; identificar as demandas por novos produtos; descobrir e explorar nichos de mercado; segmentar mercados; lograr novos e potenciais clientes para seus produtos e serviços; reestruturar seus canais de distribuição; identificar atuais, novos e futuros concorrentes em seus mercados; analisar, avaliar e monitorar a concorrência (benchmarking); definir estratégias de promoção comercial e de pós-venda; elaborar e implementar um plano de marketing; acompanhar e avaliar resultados; outros;

1.4.2. quanto à produção adequar seus atuais produtos e serviços às exigências dos mercados; descontinuar alguns produtos e serviços; desenvolver novos produtos e serviços; definir famílias de produtos e serviços; introduzir técnicas de design; ajustar seus processos produtivos; conhecer e ajustar-se às normas e regulamentos que afetam seus produtos; identificar necessidades de formação e de aperfeiçoamento da mão-de-obra; verificar a necessidade de contar com novos fornecedores; promover programas de qualidade e produtividade; definir atividades de assistência técnica;

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outros. 1.5. Fontes de informação. A coleta das informações, o seu tratamento e a sua utilidade constituem a base de um processo de inteligência comercial. Tais informações, de fontes mais diversas, têm diferentes níveis de profundidade e abrangência. Contudo, não se pode perder a razão principal do porquê se buscam essas informações e para que servirão. Apenas por uma questão didática, mencionam-se algumas fontes: 1.5.1. primárias (dados individualizados): entrevistas e pesquisas de campo; bases de dados desenvolvidas internamente; diagnósticos setoriais, territoriais e empresariais elaborados pelo SEBRAE/UF; outras.

1.5.2. secundárias (geradas por terceiros):

entidades empresariais; organismos de fomento e de desenvolvimento; dados oficiais dos governos; diagnósticos setoriais, territoriais e empresariais elaborados por terceiros; bancos de dados disponíveis no mercado; periódicos e publicações especializadas; outras.

1. 6. Atribuições e competências. Afora as governanças locais e outros atores de um arranjo produtivo local, as atribuições e competências do SEBRAE e dos SEBRAE/UF quanto ao processo de inteligência comercial são as seguintes: 1.6.1. do SEBRAE: coordenação geral do projeto de inteligência comercial, em nível nacional; identificação e seleção dos setores prioritários; articulação com os SEBRAE/UF; orientações aos SEBRAE/UF quanto à escolha dos agrupamentos; validação dos agrupamentos setoriais selecionados pelos SEBRAE/UF; apoio à obtenção de dados e de informações setoriais; criação e estruturação das redes setoriais de apoio, internas e externas; capacitação dos recursos humanos a serem envolvidos no processo; desenvolvimento de uma metodologia de atuação; acompanhamento e avaliação dos resultados; ajustes e manualização final da metodologia ora proposta.

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1.6.2. dos SEBRAE/UF : identificação e seleção dos agrupamentos de pequenos empreendimentos; promoção dos contatos institucionais e articulação nos territórios ; negociação com as governanças locais; definição da participação dos parceiros locais e estaduais; orientações e apoio à estruturação dos núcleos de Inteligência comercial; identificação dos responsáveis pelas atividades, em cada agrupamento; elaboração dos planos de trabalho; apoio à contratação de serviços de terceiros (experts e consultores); colaboração na identificação das fontes de informação; levantamento das empresa aderentes e de seus produtos (diagnósticos); apoio à contratação das pesquisas de mercado; apoio à elaboração do plano de marketing de cada agrupamento; implementação das ações (metodologia) de inteligência comercial; avaliação dos resultados, com indicadores mensuráveis de desempenho.

1.7. Recursos Humanos. É condição fundamental que técnicos do Sistema SEBRAE e de parceiros que vierem a atuar nesses arranjos produtivos locais recebam treinamento sobre a implantação da metodologia proposta de inteligência comercial, onde se incluem estudos de técnicas, métodos e procedimentos aplicados à obtenção e à transformação de dados em informações, e estas em conhecimento, para a tomada de decisões das empresas. É compromisso do SEBRAE, portanto, treinar esses profissionais, até que os SEBRAE/UF assumam definitivamente essa tarefa, haja vista a necessidade de poderem contar com pessoas treinadas para levar a inteligência comercial aos arranjos produtivos locais e a seu próprio pessoal. 1.8. Atuação setorial. Ainda que um processo de inteligência comercial privilegie e beneficie mais imediatamente produtos e serviços de arranjos produtivos locais previamente selecionados, sua implementação terá sempre como foco os setores priorizados pelo Sistema SEBRAE. Significa dizer que as informações colhidas, as bases de dados nacionais, as redes de inteligência comercial, entre outros elementos, terão sempre um cunho setorial.

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1.9. Redes setoriais de apoio à inteligência comercial. As redes setoriais estão aqui divididas em duas categorias: 1.9.1. redes setoriais internas - são redes formadas por consultores e analistas das unidades de negócios do SEBRAE, por técnicos responsáveis pelos arranjos nos estados (agentes de desenvolvimento) e por consultores externos quando necessários, segundo cada um dos setores prioritários selecionados;

1.9.2. redes setoriais externas – são redes formadas por técnicos, consultores e especialistas, ligados ao SEBRAE, a entidades representativas da classe empresarial, a universidades, a centros de pesquisa, a centros tecnológicos e a órgãos governamentais, entre outros, segundo cada setor;

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As redes setoriais externas constituir-se-ão em fóruns de discussão, geração e intercâmbio de informações e de disseminação de conhecimentos sobre setores e mercados, principalmente no que tange a dados e informações das realidades brasileira e mundial, tendências e oportunidades dos mercados, carências e necessidades dos setores e subsetores que estejam sendo trabalhados. As redes setoriais internas estarão mais focadas na realidade local dos arranjos produtivos, alimentando-se das redes externas, quando necessário, e fornecendo às mesmas dados, informações, carências e necessidades desses arranjos. Às unidades de Acesso a Mercados e de Desenvolvimento Setorial do SEBRAE, em estreita cooperação com as demais unidades, cabe a responsabilidade pela estruturação das redes externas setoriais. A idéia é atrair parceiros (organizações, entidades, órgãos públicos, universidades, especialistas, etc) para um trabalho de cooperação, preferencialmente voluntário, assumindo o SEBRAE apenas os gastos com transporte e despesas de viagem, quando se fizerem necessários ao cumprimento de uma atividade de sua iniciativa. Assim, e da mesma forma que o SEBRAE, todos os parceiros que colaborarem de forma espontânea com as redes setoriais externas terão livre acesso às informações contidas nas bases de dados setoriais de âmbito nacional. São atribuições das pessoas envolvidas nas redes setoriais internas e externas: coletar, tratar e disseminar dados e informações setoriais; identificar bases de dados nacionais e internacionais, segundo cada setor;

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propor a realização ou realizar estudos de cenários; identificar novas oportunidades de negócios; identificar novos canais de distribuição; elaborar ou contratar estudos e pesquisas setoriais; monitorar tendências de mercado, em nível nacional e internacional; disponibilizar informações sobre mercados (atuais, novos e potenciais); propor ações de sensibilização e de capacitação, internas e externas; estruturar um cadastro de especialistas, segundo cada setor; disseminar dados, informações e experiências; tornar a inteligência comercial uma prática corrente no Sistema SEBRAE; disseminar o uso da inteligência comercial junto ao universo dos pequenos

empreendimentos; outras, segundo o alcance e possibilidade de cada rede.

1.10. As bases de dados, locais e nacionais. Todas as informações obtidas, em qualquer momento do processo de inteligência comercial, e de interesse de um certo arranjo produtivo, deverão ser tratadas e registradas para constituir a base de dados local de livre acesso aos interessados. Assim, cada arranjo deverá ampliar e atualizar as informações que lhes sejam pertinentes ou interessantes. Não estão incluídas nesse universo as informações sigilosas decorrentes das ações desenvolvidas para atender as necessidades de um determinado grupo de pequenos empreendimentos, e por estes pagas, as quais serão de uso exclusivo deste grupo e armazenadas na base operacional do arranjo (núcleo de inteligência comercial). Cita-se, como exemplo, uma pesquisa de mercado financiada pelo grupo e que contenha relação de compradores, análise da concorrência, etc. Já a base de dados setorial, de caráter nacional e de livre acesso, deverá ser estruturada e hospedada no SEBRAE ou numa entidade empresarial, preferencialmente de cunho setorial, que tenha por compromisso mantê-la atualizada e disponível a todos os interessados. Portanto, a base de dados setorial local de um arranjo produtivo será de responsabilidade do seu núcleo de inteligência, enquanto a base de dados setorial, de âmbito nacional, será de responsabilidade do SEBRAE.

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1.10.1. Dados e informações para as bases de dados. Entende-se que as bases setoriais locais e nacionais sejam constituídas de acordo com os setores e arranjos identificados, e suas redes de apoio, logo que estruturadas, comecem a buscar informações que possam contribuir para a formação dessas bases de dados. Após a coleta e o tratamento dos dados, e sua transformação em informações úteis, sugere-se armazená-las no próprio SEBRAE até que sejam estabelecidos e/ou negociados outros procedimentos, dentre estes a escolha da ferramenta de software mais adequada para permitir o acesso rápido aos interessados. Essa definição caberá às unidades de Desenvolvimento Setorial, de Estratégias e Diretrizes, de Tecnologia da Informação, com o apoio da Unidade de Acesso a Mercados. Em princípio, sugere-se a coleta, o tratamento e a armazenagem dos seguintes dados e informações:

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1.10.1.1. bases de dados setoriais, de âmbito nacional: dados e estatísticas sobre a evolução do setor no Brasil e no mundo; monografias e teses sobre aspectos de comercialização e de mercado; bibliografia disponível sobre o setor e seus produtos ( livros e periódicos); cadastro nacional de entidades empresariais vinculadas ao setor; cadastro setorial de especialistas, consultores e empresa de consultoria; cadastro de fornecedores de matérias-primas e insumos para o setor; artigos e textos sobre tendências de mercado; normas técnicas e regulamentos que afetem os produtos e serviços; inovações tecnológicas e design; cadastro de centros tecnológicos vinculados ao setor; relação de feiras e eventos setoriais, no Brasil e no exterior; oportunidades de negócios; links na Internet; outros;

1.10.1.2. bases de dados setoriais, de âmbito local: dados e informações sobre o arranjo produtivo local e o território; diagnóstico setorial local; cadastro das empresas que conformam o arranjo produtivo local²; dados e estatísticas sobre o desenvolvimento do setor, no território ; cadastro das governanças envolvidas com o arranjo; informações sobre outras empresas e/ou pólos concorrentes (benchmarking); informações sobre potenciais representantes comerciais; levantamento de pontos de venda nos mercados/praças de interesse; práticas comerciais dos concorrentes nesses mercados; calendário de feiras setoriais, no Brasil e no exterior; programação local de cursos, seminários, palestras, etc; notícias sobre as empresas e seus produtos; link para a base de dados nacional e outros links; outros.

Oportunamente, o SEBRAE deverá definir os instrumentos mais adequados para a permanente difusão, interna e externa, das informações e do conhecimento gerado no processo de inteligência comercial, assim como as formas de atualização dos mesmos, de modo a integrar as bases nacionais com as bases locais. 2. O modelo de ficha cadastral está definido conforme exigências do SIAC (Anexo I).

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PARTE 2 – ASPECTOS ESTRUTURAIS. 2.1. A governança local. Em qualquer lugar no mundo, quando se fala em apoiar o desenvolvimento de um determinado setor, é comum congregar diferentes entidades e instituições que possam contribuir para o apoio, o desenvolvimento e o fortalecimento desse setor. Dentre estas organizações estão as associações empresariais, o poder público, as universidades, os centros tecnológicos, as escolas de formação de mão-de-obra, os agentes financeiros, os órgãos de desenvolvimento, entre outras, como preconiza a metodologia de organização e estruturação de arranjos produtivos locais utilizada pelo SEBRAE. Assim, os SEBRAE/UF e seus parceiros locais, em um determinado arranjo produtivo, de caráter setorial, delimitado em um território, devem construir alianças, atraindo recursos e apoios das diferentes instituições, entidades e organismos, com vistas ao desenvolvimento do setor em questão.

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Por isso é importante, para não dizer indispensável, que os agrupamentos contem com governanças atuantes e comprometidas com o tecido empresarial e com a comunidade, e estejam dispostas a disponibilizar pessoas e recursos, além de uma base física operacional no território para abrigar o núcleo de inteligência comercial. Esse núcleo não substitui nenhuma entidade local ou estadual, e deve nascer do reconhecimento das governanças e das empresas de que devem trabalhar em conjunto em prol do desenvolvimento do arranjo em questão. Isso inclui atividades de articulação, de discussão de propostas, de desenvolvimento de projetos, de coordenação, além da busca de outros parceiros e patrocinadores, para viabilizar o processo de inteligência comercial. O núcleo de inteligência comercial será depositário e irradiador das informações colhidas no processo de inteligência comercial, além de gestora das possíveis ferramentas de acesso a mercados que venham a ser empregadas no interesse dos pequenos empreendimentos, integrantes de um agrupamento, num determinado território. 2.2. O núcleo de inteligência comercial. As governanças locais e os pequenos empreendimentos de cada arranjo produtivo local deverão disponibilizar um espaço para acomodar o(s) profissional(ais) encarregado(s) pela coordenação das atividades de inteligência comercial. Ou seja, o núcleo responsável pela introdução, continuidade e aprofundamento da inteligência comercial junto aos pequenos empreendimentos de um arranjo produtivo. Esse núcleo deverá trabalhar integralmente sintonizado com as necessidades do arranjo e buscar, desde o início, sua auto-sustentação, de tal sorte que, mesmo que cesse um ou outro apoio financeiro, o processo não sofra solução de continuidade. Significa dizer que devem sempre existir aportes econômicos e financeiros por parte dos empreendimentos, das governanças e de patrocinadores para cobrir os gastos de funcionamento e manutenção do núcleo de inteligência comercial. Deve-se reconhecer, contudo, que determinados arranjos produtivos locais não possuem ou não reúnem um certo número de pequenos empreendimentos (massa crítica) capaz de suportar, de financiar, uma estrutura mínima de um núcleo de inteligência comercial. Há casos, inclusive, onde as próprias governanças locais são tão frágeis e desprovidas de recursos que se torna extremamente difícil estruturar um núcleo de inteligência comercial, ainda que seja esse o interesse dos empreendedores locais do arranjo. Nestes casos, é recomendável que o SEBRAE/UF – e se possível com outros parceiros – assuma às rédeas do

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processo, instale e financie o núcleo de seu interesse, ainda que temporariamente, no local que mais lhe convier. 2.2.1. Localização do núcleo de inteligência comercial. É recomendável que o núcleo seja instalado junto a uma entidade parceira local (governança), até porque é essa base que reunirá todas as informações sobre o arranjo, o setor, o território, as empresas, os produtos e serviços, mercados, etc. Todo arranjo produtivo mais organizado conta com governanças comprometidas com seu processo de desenvolvimento (sindicato, associação, prefeitura, etc). Nada mais lógico, portanto, que uma dessas instituições, em conjunto com as demais, disponibilize pessoa(s), local, instalações e equipamentos para abrigar o núcleo de inteligência comercial, sempre que possível aproveitando-se de outras facilidades pré-existentes. 2.2.2. Alocação de recursos. É atribuição do SEBRAE/UF e das entidades que compõem as governanças, em conjunto com os pequenos empreendimentos, determinar as necessidades de recursos humanos e materiais para o funcionamento do núcleo de inteligência comercial. Cabe lembrar ser difícil para qualquer SEBRAE/UF custear, ainda que parcialmente, a manutenção de um núcleo de inteligência comercial para cada arranjo produtivo local no seu Estado, por tempo indeterminado. Por isso é recomendável que cada SEBRAE/UF determine o prazo em que estará participando financeira e tecnicamente para a manutenção do núcleo em cada um dos arranjos de seu interesse. 2.2.3. Necessidades materiais. Mesmo considerando que cada arranjo produtivo local tem lá suas necessidades, é recomendável que cada núcleo de inteligência comercial conte com um mínimo de equipamentos e facilidades. Vale lembrar que a maioria desses equipamentos pode ser compartilhada, como, por exemplo, impressora(s), scanner, linha telefônica, aparelho de fax, etc. Apenas o computador do núcleo de inteligência comercial deve ser de uso exclusivo do responsável pelo funcionamento do núcleo. Até porque poderá conter informações de caráter sigiloso e de acesso restrito aos pequenos empreendimentos que pagaram pela obtenção de determinadas informações (por exemplo: pesquisas de mercado).

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O mínimo recomendável de equipamentos e facilidades necessários para um núcleo de inteligências comercial são os seguintes: 01 (um) computador Pentium IV com, no mínimo, 2 GHZ, com sistema operacional Windows XP, 512 Mb de memória RAM, HD de 80 GB, com monitor de 17” e gravador de CD de alta velocidade; 01 (uma) impressora jato de tinta; 01 (um) scanner de 1.200 DPI; 01 (uma) linha telefônica; 01 (um) aparelho de fax; 01 (uma) conexão com Internet, em banda larga; 01 (um) Microsoft Office Full ( Excel, Word, Access, Power Point); 01 (um) software de análise estatística (SPSS, SAS). Não estão aqui mencionadas outras necessidades como mesas, escrivaninhas, cadeiras, armários, etc, as quais, imagina-se, possam ser supridas pelas entidades que integram a governança local ou pela própria governança hospedeira do núcleo de inteligência comercial. Também não estão relacionadas assinaturas de revistas e de outras publicações técnicas, livros, banco de dados, e outros, pois as realidades locais variam de arranjo para arranjo. 2.2.4. Recursos humanos. Inicialmente, é válido lembrar que o(a) profissional, responsável pelo funcionamento do núcleo de inteligência comercial, não deve ser funcionário do SEBRAE/UF. Apenas como sugestão – já que a decisão cabe às governanças e/ou às empresas – oferece-se um perfil desejável dessa pessoa a ser contratada: dominar alguns recursos de informática ( Word, Excell e Power Point ); saber pesquisar e extrair dados e informações, via Internet; ter bons conhecimentos de marketing ou ser formado na área; ser residente ou vir a residir no território do arranjo produtivo; deter conhecimentos sobre o setor e a realidade local; ser pessoa comunicativa e de fácil relacionamento pessoal; possuir interesse genuíno e intenção de permanecer na função; interessar-se pelo auto-aprendizado; gostar de desafios e da área de inteligência comercial.

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Como responsável pela funcionamento do núcleo, tal pessoa deverá desenvolver, no mínimo, as seguintes atividades/funções: saber coletar, tratar e disseminar informações sobre o setor; acompanhar as tendências de mercado; monitorar a concorrência; acompanhar o desempenho das empresas, seus produtos e serviços; levantar, sistematicamente, carência e necessidades das empresas; propor ações, medidas ou atividades para superá-las; buscar, permanentemente, por novas oportunidades comerciais; identificar, avaliar e propor eventos de promoção comercial; coordenar a participação das empresas nestes eventos; realizar levantamentos ou estudos sobre as novidades do setor em questão; articular-se com as redes internas e externas.

2.2.4.1. Subordinação hierárquica. O profissional a ser selecionado deverá ser contratado por uma das entidades que conformam a governança, preferencialmente pela entidade de classe representativa das empresas no território do arranjo ou, ainda, pela entidade/governança hospedeira do núcleo de inteligência comercial. Caberá às governanças, portanto, designar a quem se subordinará e se reportará esse profissional, de forma a se evitar que outras pessoas interfiram nas suas atividades funcionais. Não que os demais fiquem impedidos de oferecer sugestões e orientações, mas essas devem ser feitas em reuniões ou por meio da pessoa designada para acompanhar as atividades do profissional, a quem este deve se reportar. 2.2.4.2. Remuneração. Quanto mais exigências recaírem sobre o perfil do profissional desejado, mais difícil fica encontrá-lo e remunerá-lo adequadamente. O SEBRAE/UF deve colaborar com as governanças e com os pequenos empreendimentos no estabelecimento do perfil do profissional responsável pelo núcleo de inteligência, bem assim como propor a remuneração mais justa e plausível. Sugere-se, inclusive, que seja feito um contrato de experiência por 90 (noventa) dias, findo o qual caberá aos interessados a decisão pela sua permanência ou não. Também, que – no caso de efetivação na função – o profissional receba um fixo e uma parcela variável, como forma de estimular sua produtividade.

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2.2.4.3. Capacitação. É indispensável a capacitação do profissional do núcleo de inteligência e do técnico do SEBRAE/UF ( agente de desenvolvimento ou gestor do projeto ) nas práticas de inteligência comercial e na implantação desta metodologia, para o desenvolvimento de habilidades pertinentes ao tema. Para tanto, a Unidade de Acesso a Mercados definirá, em conjunto com a Unidade de Qualidade de Equipes, os programas de capacitação necessários à formação da cultura da inteligência comercial, tanto para os técnicos do Sistema SEBRAE, como para os profissionais responsáveis pelos núcleos de inteligência comercial dos arranjos produtivos em atendimento.

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PARTE 3 – ASPECTOS METODOLÓGICOS. 3.1. Implementação da Inteligência comercial Estruturar uma metodologia de inteligência comercial para arranjos produtivos locais, de caráter setorial, pressupõe que estes estejam organizados e encontrem-se com produtos e serviços prontos para serem comercializados. Isso significa que devam existir pessoas, instalações e equipamentos, em algum lugar nos territórios, a serviço desses agrupamentos. Ressalte-se que o desenvolvimento de uma metodologia de inteligência comercial requer que a mesma, após concebida no plano teórico, seja levada à prática – o que será feita inicialmente por meio de projetos pilotos – , para melhor se avaliar sua eficácia. Concluída sua implementação nesses projetos iniciais, feitas as correções e os ajustes, será possível se chegar a uma metodologia mais apropriada às necessidades dos arranjos produtivos locais e do Sistema SEBRAE. A metodologia aqui proposta tem como foco o mercado interno, e sua aplicação em projetos pilotos será de tal sorte que se possa utilizá-la em quaisquer outros setores, agrupamentos ou territórios, sem necessidade de maiores adequações. Portanto, trata-se de uma metodologia flexível e aberta a novas sugestões, principalmente após às avaliações dos primeiros projetos onde venha a ser implementada. Espera-se, ao sair do plano teórico para a prática, importantes aprimoramentos, antes que a metodologia seja amplamente disseminada. 3.2. Etapas da implantação do Núcleo de IC. Há algum tempo, o SEBRAE vem sendo concitado a desenvolver mecanismos e ferramentas de acesso a mercado para os pequenos negócios, clientes do Sistema SEBRAE. Não que não existissem, ao contrário, existem e são amplamente utilizados pelos SEBRAE/UF. Ocorre que ao estabelecer como prioridade a atuação setorial e territorial no atendimento aos pequenos empreendimentos, por meio de ações coletivas, o SEBRAE deparou-se com a necessidade de desenvolver um processo de apoio ao acesso a mercados, o qual chamou de inteligência comercial para arranjos produtivos locais. Não há, portanto, que se confundir com inteligência competitiva, na medida em que a inteligência comercial tem como foco promover o acesso a mercados para produtos e serviços, neste caso, de um agrupamento de empresas, localizadas

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num determinado território, que esteja sendo objeto de apoio por parte do Sistema SEBRAE. Significa dizer que qualquer processo de inteligência comercial que venha a ser proposto deve estar integrado às estratégias de apoio ao desenvolvimento de arranjos produtivos locais, grupos setoriais, cadeias produtivas e territórios, objeto de ações dos SEBRAE/UF. Cabe, portanto, às unidades ou áreas encarregadas por esses segmentos identificar o momento mais oportuno para iniciar um processo de inteligência comercial, segundo as etapas a seguir relacionadas. Nota: Por se tratar de uma metodologia a ser testada, portanto sujeita a alterações, algumas das etapas podem vir a ser realizadas simultaneamente, antecipadas ou postergadas umas às outras, dependendo do setor , do estágio do agrupamento, dos empreendimentos, do tempo necessário e dos recursos humanos e financeiros disponíveis para cumpri-las. 3.2.1. Seleção dos setores. A metodologia sugere que os setores a serem selecionados por um SEBRAE/UF encontrem-se dentre aqueles considerados prioritários ou que apresentem maior incidência no seu Estado; e que, paralelamente, possam proporcionar resultados positivos mais rápidos para os pequenos empreendimentos que conformam os agrupamentos setoriais ou APL. Há que se ter em conta, também, a representatividade dos setores selecionados pelo SEBRAE/UF, de forma que a inteligência comercial aplicada atenda ao maior número de empreendimentos possível, dentro de um mesmo território. Desta forma, muitas das informações que venham a ser colhidas pelo núcleo de inteligência comercial poderão ser aproveitadas por outros arranjos produtivos, de um mesmo setor, em outros territórios. 3.2.2. Seleção dos agrupamentos setoriais. Priorizados os setores, o passo seguinte é verificar quais aglomerações ou arranjos encontram-se em condições mais propícias para serem objeto de um processo de inteligência comercial. No início, esses devem ser poucos para que se possa testar a metodologia e ganhar velocidade na sua implementação. Isso passa, em muitos casos, pelos interesses do governo estadual, do SEBRAE/UF e pela adesão das governanças locais. Recomenda-se que cada setor, agrupamento ou território selecionado conte, desde o início, com uma base física operacional estável onde possa estabelecer-se o núcleo de inteligência comercial, base essa, como foi dito, a ser mantida pelas governanças locais, empresas e outros parceiros.

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3.2.3. Apresentações da metodologia de inteligência comercial . Após selecionado o agrupamento, o SEBRAE/UF deve iniciar as negociações preliminares com as governanças locais para averiguar o interesse das mesmas quanto à criação de um núcleo de inteligência comercial e ao desenvolvimento das atividades a este inerentes. Vencida essa etapa, e iniciadas as primeiras reuniões para discutir o apoio do SEBRAE/UF, chegará o momento mais apropriado para se fazer a apresentação da proposta de criação de um núcleo de inteligência comercial. O SEBRAE/UF, de comum acordo com as governanças, marca o local, o dia e o horário da apresentação da proposta para as governanças locais e seus convidados. Após essa apresentação, e havendo interesse e concordância das governanças, o SEBRAE/UF inicia as negociações para determinar a quem caberá fazer a convocação dos empresários que conformam o arranjo produtivo local, para a apresentação da proposta, agora sim para os pequenos empreendimentos. Porém, e considerando que determinados arranjos possuem um número muito grande de empresas e de produtos diferenciados, é recomendável que as governanças elejam o(s) segmento(s) empresarial(ais) mais apropriado(s) para participarem da apresentação da proposta de inteligência comercial. Isso porque num arranjo de confecções, por exemplo, pode haver fabricantes de produtos muito diferenciados, cujos canais de distribuição e faixas de preço são muito diversificados. Por isso, se possível, as governanças deveriam eleger um ou mais segmentos que reunissem condições mais favoráveis e massa crítica (quantidade de empresas) para participar desta apresentação. Da convocatória a ser feita pelas governanças devem constar, claramente, além da programação, do dia, do horário e do local da apresentação, a necessidade de os representantes dos empreendimentos presentes estarem investidos de poder de decisão. Por isso a necessidade de uma negociação prévia entre o SEBRAE/UF e as governanças, principalmente com a entidade representativa das empresas, para eleger o(s) segmento(s) alvo mais propícios e capazes de dar resposta mais rápida às iniciativas de inteligência comercial. A metodologia propõe que profissionais qualificados façam as apresentações, valendo-se de recursos visuais e de técnicas de reuniões apropriados, de forma a garantir maior objetividade e compreensão por parte dos empresários. É indispensável que para essa reunião o SEBRAE/UF e as governanças já tenham estimado os gastos de instalação, funcionamento e manutenção do núcleo de inteligência comercial, para um período acordado. Não significa, entretanto, que, findo esse período, o núcleo de inteligência comercial se dissolva. Ao contrário, deve continuar, mas agora sendo mantido pelas governanças e pelas empresas do arranjo.

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PARTE 4 – GRUPOS SETORIAIS. 4.1. Seleção dos grupos. Se num determinado arranjo existirem empreendimentos com produtos diferentes, com canais de distribuição e faixas de preços diferenciados, é recomendável que sejam convidados para a apresentação da proposta apenas aqueles empresários que estejam num mesmo segmento. Por exemplo: se num certo arranjo do setor de confecções existirem empresas que fabricam linhas diferentes de produtos (moda praia, moda íntima, moda infantil, moda prêt a porter , camisaria masculina, etc) e, portanto, usam canais de comercialização distintos, os convidados devem ser apenas daquele segmento, ou dos segmentos, que tenha sido acordado entre o SEBRAE/UF e as governanças como mais adequados para um trabalho de inteligência comercial. Nada impede que outros sejam convidados para essa apresentação, mas há o risco de se perder a objetividade e haver dificuldades de entendimento, face ao número de pessoas presentes e à diversidade de interesses. 4.2. A proposta de IC. Deve ficar claro, tanto para as governanças como para as empresas, que uma coisa é a implantação do núcleo de inteligência comercial, o qual trabalhará para todas as empresas do arranjo produtivo local. Agora, se as empresas contribuirão para a manutenção do núcleo, isso é algo a ser decidido pelas governanças, em comum acordo com o SEBRAE/UF. O que será tratado a seguir refere-se a uma proposta de aplicação da inteligência comercial em um caso real, para a qual é necessário poder-se contar com um grupo segmentado de, no máximo, trinta empresas. Esse limite se impõe em razão das técnicas de reunião e de integração de grupos que será utilizada (Metaplan). Também não podem ter tão poucas empresas (massa crítica) que não possam suportar os gastos envolvidos. O mais importante é que o SEBRAE/UF possa absorver a metodologia o mais rapidamente possível, para poder aplicá-la a outros grupos, neste ou em outros arranjos produtivos. Além de outros que venham a ser estabelecidos, as empresas que constituirão cada grupo devem cumprir, no mínimo, com alguns critérios e exigências, tais como: estar formalmente constituídas; contar com produtos prontos para serem comercializados; ter volumes de produção disponíveis para novos mercados;

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poder arcar com os gastos decorrentes dos serviços que lhes venham a ser prestados.

Estima-se que tais reuniões de apresentação da metodologia e as subseqüentes variem de arranjo para arranjo, conforme sejam as complexidades do setor, do agrupamento, do território e do número de empresários presentes. Ou seja, a estruturação dessas reuniões dependerá das características e da realidade de cada grupo. O importante é que não passe muito tempo entre as sucessivas reuniões decisórias para não deixar qualquer idéia de lentidão do processo de inteligência comercial, que deve ser rápido, preciso e substancial, e com resultados mensuráveis dentro dos prazos estabelecidos. 4.3. Formação do grupo. Concluída a reunião de apresentação da proposta aos empresários, esclarecidas as dúvidas e expostas as condições, cada grupo definirá o prazo conveniente para manifestar sua adesão à proposta. Este prazo, de no máximo quinze dias, por exemplo, é necessário para que as empresas candidatas possam refletir sobre a proposta, tirar suas dúvidas e manifestar sua decisão. Para dar início às ações, é indispensável que o grupo, em articulação com o SEBRAE/UF, defina o orçamento para cobrir os custos com as ações e atividades a serem priorizadas e implementadas (plano de trabalho). Isso feito, o grupo deverá se reunir para estabelecer suas próprias normas de funcionamento, por meio da elaboração de um regimento interno a ser construído e firmado pelos dirigentes dos empreendimentos aderentes. Entre outros direitos e deveres que possam constar desse regulamento, deverão estar expressas as possíveis formas de ingresso ou retirada dos membros, as datas e os períodos das reuniões (agenda de compromissos), as penalidades, etc.

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PARTE 5 – INICIANDO UM PROCESSO DE IC. 5.1. Diagnóstico do setor e das empresas aderentes. Ainda que o foco seja setorial e voltado para o mercado interno, é indispensável conhecer os "estágios" das empresas existentes em um agrupamento, dentro de um mesmo território. E isso passa, necessariamente, por um diagnóstico geral do setor no território e de análises diagnóstico dos empreendimentos aderentes à proposta de um processo inicial de inteligência comercial. É indispensável que o diagnóstico setorial já exista ou esteja sendo elaborado. Isso porque, pressupõe-se, que nenhum SEBRAE/UF esteja trabalhando num arranjo produtivo, sem conhecer a realidade local e a situação do setor no território em questão. Da mesma forma, a metodologia proposta considera a pré-existência de análises diagnóstico das empresas aderentes. Caso contrário, as análises deverão ser feitas por um consultor especialista, com profundo conhecimento do setor e do mercado, capaz de identificar as condições gerais dos produtos quanto à fabricação, acabamento, qualidade, normas técnicas, embalagem, etc ,além dos aspectos de gestão, de tecnologia e de produção. Para tanto, deve-se estimular o uso do diagnóstico utilizado pelo SEBRAEtec, na ausência de um outro que seja do interesse dos empreendimentos. Sabe-se que nem todos os empreendimentos de um mesmo agrupamento setorial encontram-se num mesmo estágio de desenvolvimento tecnológico, de gestão e de qualidade de produtos. Assim como nem todos estarão em condições de aderir ativamente a um processo de inteligência comercial. Nesta altura, é importante reafirmar que se deve trabalhar, preferencialmente, com setores onde existam agrupamentos já organizados, formados por diferentes empreendimentos, com produtos similares e que utilizam os mesmos tipos de canais de distribuição. Muitos dos arranjos que o Sistema SEBRAE pretende trabalhar já possuem seus diagnósticos setoriais, locais ou estaduais. Bem assim, muitas das empresas já foram submetidas a análises diagnóstico, o que pode facilitar o trabalho do consultor especialista. A depender das informações contidas e da época desses levantamentos, é possível que apenas uma atualização complementar seja suficiente, o que dará mais velocidade ao processo de inteligência comercial. Por isso é recomendável que antes da contratação do consultor especialista, o SEBRAE/UF e as governanças locais coletem todo o material anteriormente produzido, referente ao setor, ao agrupamento, ao território e às empresas, e façam uma avaliação da atualidade e utilidade dos mesmos.

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5.2. Contratação dos serviços de consultoria. Está mencionado na Parte I, item 1.7. Recursos humanos, a necessidade de contratação de um profissional para assumir as atividades de inteligência comercial, a partir da estruturação e implantação do núcleo de inteligência comercial. Este profissional deverá trabalhar em estreita colaboração com o consultor especialista da empresa de consultoria que vier a ser contratada. O SEBRAE/UF deve colaborar com as governanças, congregadas na forma de grupo gestor, comitê, fórum ou agência de desenvolvimento setorial, para a identificação da empresa de consultoria que disponha desse profissional, mas sem assumir a responsabilidade pela seleção, a qual compete às empresas, em comum acordo com as governanças locais. Para tanto, deverá ser levantado e cadastrado o maior número possível desses profissionais, no âmbito de cada Estado, segundo o setor de cada arranjo produtivo que venha a ser objeto de ações de inteligência comercial. Todos os identificados, selecionados ou não (pessoas jurídicas), serão cadastrados na base de dados ( vide Item 10, Bases de dados ) para, futuramente, submeterem-se ao sistema de credenciamento nacional que está sendo providenciado pela Unidade de Qualidade de Equipe do SEBRAE. Recomenda-se que a contratação da empresa de consultoria seja feita por uma das entidades locais, e não pelo SEBRAE/UF. No caso de haver necessidade de uma consulta pública, não necessariamente por meio de um processo de licitação ( Lei 8.666), o SEBRAE/UF deve estar aparelhado tecnicamente para ajudar a construir o termo de referência a ser retirado pelas interessadas, junto à entidade com a qual o SEBRAE/UF possa vir a firmar um convênio de cooperação técnica e financeira. Por fim, como esse consultor especialista trabalhará perfeitamente articulado com o profissional responsável pelo núcleo de inteligência comercial, é recomendável que antes da contratação da empresa de consultoria já seja possível contar com o profissional encarregado pelo núcleo. 5.2.1. Perfil e atribuições do consultor especialista. Dentre outras características e habilidades que possam ser exigidas pelas empresas e pelas governanças, é desejável que o consultor especialista a ser contratado para a execução dos trabalhos que lhe sejam afetos, tenha o seguinte perfil: profundo conhecimento do setor em que atuará; capacidade para realizar ou atualizar diagnósticos setoriais e empresariais;

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conhecimento sobre os diferentes processos de fabricação dos produtos oriundos desse setor;

profundos conhecimentos de técnicas de marketing e vendas para esses produtos;

capacidade de análise e de formulação de estratégias de mercado; experiência (currículo) em trabalhos com empresas do setor em questão.

Após a contratação da empresa de consultoria selecionada, o consultor especialista deverá reunir-se com as equipes do SEBRAE e do SEBRAE/UF para : a. conhecer o SEBRAE e suas abordagens de atuação; b. conhecer e discutir a metodologia do processo de inteligência comercial; c. aprender a usar e familiarizar-se com a Matriz de Seleção de Mercados; d. conhecer o modelo de análise diagnóstico a ser aplicado nas empresas; e. conhecer suas atribuições e responsabilidades. Como responsável pelas ações iniciais de um processo de inteligência comercial, o consultor especialista terá as seguintes atribuições: trabalhar articuladamente com o responsável pelo núcleo de inteligência

comercial e com o técnico do SEBRAE/UF, gestor do projeto; acompanhar e apoiar o moderador das reuniões de grupo; estudar os documentos e as informações disponíveis sobre o APL; conhecer o diagnóstico setorial do agrupamento/território, se houver; realizar ou atualizar as análises diagnóstico das empresas do grupo

participante do processo, naquilo que seja indispensável para um trabalho de inteligência comercial aplicada a arranjos produtivos locais;

apresentar e discutir com as empresas do grupo e as governanças os resultados gerais e consolidados das análises diagnóstico;

definir, em conjunto com os empresários e o moderador das reuniões de grupo, os critérios a serem incluídos na Matriz de Seleção de Mercados;

promover o levantamento das informações secundárias dos mercados selecionados para a conclusão na Matriz de Seleção de Mercados;

apresentar e discutir os resultados conclusivos dos levantamentos realizados; assessorar nos trabalhos de elaboração dos questionários da pesquisa de

mercado; contribuir para a definição da amostra, objeto da pesquisa; discutir com o grupo os resultados da pesquisa e estabelecer as estratégias; reunir-se com os empreendedores para colher orientações para a elaboração

de um plano de marketing para o grupo; apresentar e discutir o plano de marketing do grupo; entregar do plano de marketing concluído.

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Para uma melhor atuação do consultor, o mesmo deverá contar, antecipadamente, com os seguintes documentos a serem providenciados pelo SEBRAE/UF: a. diagnóstico(s) do setor em questão, realizado(s) no território do arranjo; b. análises diagnósticos das empresas aderentes/participantes; c. modelo de formulário para análise diagnóstico complementar das empresas; d. cadastro completo dessas empresas, segundo modelo fornecido pelo

SEBRAE/UF (Anexo I); e. nomes, funções e endereços dos demais envolvidos (governanças, parceiros,

patrocinadores, etc).

5.2. 2. Remuneração do consultor especialista. Selecionada a empresa de consultoria que possui o consultor especialista, no instrumento de contratação deve ficar claro quais sejam suas atribuições, fato que decorre das negociações da entidade contratante com a empresa de consultoria. É recomendável que o SEBRAE/UF não interfira nesse processo, o que não significa omitir-se ou deixar de colocar suas opiniões sobre a empresa, sobre o consultor destacado para os trabalhos e, principalmente, sobre a remuneração, tendo em conta os valores praticados no mercado. 5.3. Seleção dos mercados alvo. Aqui, um dos pontos mais relevantes da metodologia proposta. O grupo de empreendedores, assistidos pelo SEBRAE/UF e pelo consultor especialista, selecionará os mercados onde querem que sejam conduzida(s) a(s) pesquisa(s) para seus produtos e serviços. Para essa atividade deverá ser usada a ferramenta "Matriz de Seleção de Mercados" (Anexo III), o que pressupõe ouvir os empresários, discutir e buscar o consenso do grupo, sem imposições, de forma a garantir o comprometimento das empresas envolvidas. Nesse momento, será exigida toda a competência e habilidade do moderador das reuniões de grupo, peça chave na eliminação dos conflitos e redução das tensões, em busca da harmonia e da convergência de interesses entre os empresários. Os critérios, fatores de importância (pesos) e ponderações da Matriz de Seleção de Mercados serão construídos pelos empresários, pelo consultor especialista e pelo técnico do SEBRAE/UF, gestor do projeto, e pelo responsável pelo núcleo de inteligência comercial, em reunião especialmente convocada para tal fim. Entretanto, as observações e indicações consensuadas dos empresários devem prevalecer sobre todas as demais.

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A estrutura básica da Matriz de Seleção de Mercados é única, mas seus critérios, quesitos, pesos, notas e ponderações, variam conforme às características dos agrupamentos setoriais, dos mercados a serem priorizados e dos interesses consensados dos representantes das empresas (proprietários, sócios ou dirigentes, com poder de decisão). A metodologia sugere que o grupo de empresários escolha até três mercados alvo, dentre cinco que possam indicar, desde que possa arcar com os gastos decorrentes da pesquisa de mercado, na proporção que lhe couber (contrapartidas das empresas). Por outro lado, nada impede que os empresários decidam por um ou dois mercados para iniciar o processo de pesquisa de mercado. 5.4. Levantamento das informações secundárias. Definido os critérios e escolhidos os mercados alvo, a partir da construção da Matriz de Seleção de Mercados, cabe ao consultor especialista buscar as informações disponíveis para poder atribuir os pontos (notas), segundo cada mercado/praça estudado. Por isso é importante que durante a eleição dos critérios para a seleção dos mercados, feita em reunião, os dados e as informações que devam ser obtidos constem de bases de dados existentes ou sejam facilmente obtíveis (informações secundárias). Durante o treinamento para aprender a utilizar da Matriz, o consultor especialista será orientado sobre onde e como localizar um conjunto de informações disponíveis e, assim, e a seu juízo, atribuir os pontos correspondentes a cada critério, para cada um dos mercados em estudo. 5.5. O consultor moderador. Parte-se do pressuposto de que os empreendedores locais que constituirão um grupo setorial, com foco num produto ou numa família de produtos, têm pouco ou nenhum relacionamento pessoal, e não estão acostumados a trabalhar em grupo para a solução de seus problemas ou para obter ganhos em conjunto. Daí a figura do consultor moderador, cujo objetivo maior é conseguir estruturar um grupo cooperativo e com alto grau de transparência, num curto espaço de tempo. Esse profissional deverá trabalhar articulado com o consultor especialista, de tal forma que, juntos, possam conduzir o grupo à formulação e à consecução dos seus objetivos. O moderador é responsável pelo bom relacionamento interno do grupo, valendo-se de técnicas que contribuam para criar um espírito de abertura, de franqueza e

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de cooperação entre os participantes, minimizando ou eliminando eventuais desconfianças, antagonismos ou disputas pré-existentes. A identificação, a seleção e a contratação desse profissional, ou de uma empresa de consultoria, caberão às empresas participantes do grupo setorial e ao SEBRAE/UF. Para tanto, vale recorrer a profissionais já reconhecidos, experientes e com ótima reputação na área de trabalhos de grupo no Estado onde esteja localizado o arranjo em questão. 5.5.1. Perfil e atribuições do moderador. Dentre outros conhecimentos e habilidades que possam ser requeridos, é recomendável que o moderador a ser contratado cumpra com os seguintes pré-requisitos: dominar técnicas de trabalhos em grupo; haver trabalhado com grupos do projeto Empreender, no Sistema SEBRAE; ter bom conhecimento do setor em que atuará; ser pessoa jurídica.

Antes de sua contratação, o moderador deverá reunir-se com a equipe do SEBRAE e do SEBRAE/UF para : a. conhecer e discutir a metodologia do projeto de inteligência comercial; b. familiarizar-se com a Matriz de Seleção de Mercados; c. conhecer suas atribuições. Como responsável pela condução das reuniões de grupo, o moderador terá as seguintes atribuições: trabalhar articuladamente com o consultor especialista, com o responsável pelo

núcleo de inteligência comercial e com o técnico do SEBRAE/UF, gestor do projeto (agente de desenvolvimento);

preparar o ambiente para as reuniões, segundo a quantidade de pessoas; dotar cada participante dos materiais necessários; apoiar o consultor especialista nas reuniões de grupo; obter, em conjunto com os empresários e o consultor, os critérios para a Matriz

de Seleção de Mercados; discutir com o grupo os resultados dos levantamentos nos mercados alvo; obter sugestões do grupo para a estruturação do questionário de pesquisa; discutir com o grupo os resultados da pesquisa e o estabelecimento das

estratégias; obter a colaboração do grupo para a elaboração e discussão do plano de

marketing.

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Para uma melhor atuação do moderador, o mesmo deverá contar, antecipadamente, com os seguintes documentos e informações: a. cadastro completo das empresas do grupo com o qual trabalhará; b. nomes, funções e endereços dos demais envolvidos; c. resumo histórico do arranjo produtivo e sua situação atual; d. informações gerais sobre o setor.

5.5.2. Remuneração do moderador. Considerando que a carga de trabalho (horas técnicas) do consultor-moderador não será muita, é possível que o SEBRAE/UF deseje financiar integralmente esses gastos, mesmo porque será, imagina-se, sua responsabilidade identificar e sugerir o nome desse profissional, haja vista que utiliza com freqüência esse tipo de profissional (Projeto Empreender, reuniões internas, etc). Para sua remuneração, vale o que foi recomendado para o consultor especialista. 5.6. O consultor do SEBRAE/UF, agente de desenvolvimento do arranjo ou gestor do projeto. Não é intenção da Unidade de Acesso a Mercados imiscuir-se na indicação desse profissional, até porque é o SEBRAE/UF que conhece seus colaboradores mais habilitados para a atividade de agente de desenvolvimento de um projeto de APL. Apenas como sugestão, é recomendável que esse profissional pertença ao quadro de empregados do SEBRAE/UF, e reúna, no mínimo, algumas características: estar lotado no território do arranjo ou próximo deste; conhecer o setor do arranjo com profundidade; conhecer a realidade local, seus pontos fortes e fracos; ter um razoável conhecimento das empresas e seus dirigentes; ter capacidade para administrar conflitos de interesses; ser reconhecido pela sua competência técnica como consultor.

Além de suas atribuições normais como agente de desenvolvimento do arranjo produtivo, ou gestor do projeto, cabe-lhe providenciar e disponibilizar os seguintes materiais e informações para o processo de inteligência comercial a ser implementado: diagnósticos setoriais, já elaborados; análises diagnósticos das empresa, já realizadas; cadastro das empresas do agrupamento, conforme exigências do SIAC,

complementadas com as informações solicitadas na Ficha Cadastral (Anexo I); nomes e endereços completos dos representantes das governanças locais.

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Esse acervo de informações é fundamental para municiar o profissional do núcleo de inteligência comercial, o consultor especialista e o moderador das reuniões. O agente de desenvolvimento não terá ascendência hierárquica sobre o profissional do núcleo de inteligência, mas coordenará, de comum acordo com as governanças, as atividades do consultor especialista, do moderador e da empresa de pesquisa de mercado.

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PARTE 6 – PESQUISA DE MERCADO 6.1. Introdução. Para saber se os mercados aceitam os produtos tal como estão, e nas condições de venda propostas, é necessário ir aos mercados. As primeiras pesquisas deverão fornecer informações sobre a aceitação dos mercados alvo, o que poderá levar à adequação dos produtos às exigências dos potenciais compradores e, até mesmo, à identificação de outras necessidades (novos produtos). Pode ocorrer que outro grupo, de um mesmo arranjo, setor e segmento, escolha os mesmos mercados a serem pesquisados. É justo, portanto, que tais informações sejam compartilhadas entre os grupos, desde que essas não se incluam no elenco de informações sigilosas pelas quais um dos grupos pagou para obtê-las. Antes de dar início à pesquisa de mercado, é indispensável definir as informações que se quer obter. Não tem sentido pesquisar mercados se não se sabe o que se quer extrair deles, e para que servem tais informações. Há aspectos comuns que se devem ser conhecidos, independentemente do mercado a ser pesquisado, como: concorrência, posicionamento dos produtos, hábitos de compra, segmentos de mercado, etc. Mas há outros muito particulares de cada setor, em cada mercado. Há pesquisas de mercado que abordam mercados muito grandes, sob a ótica de produtos genéricos, como móveis, por exemplo. Do ponto de vista da inteligência comercial, essa abordagem não é adequada. Se o grupo é fabricante de móveis de madeira para escritórios, o que deve ser pesquisado são revendas especializadas desse tipo de móvel, e não lojas de móveis em geral, onde a tônica são os móveis residenciais. Por isso, saber claramente que tipo de revenda e o que se deve pesquisar é fundamental. Claro, se existir uma grande revenda ou uma rede de lojas onde o móvel para escritório tenha representatividade, essa também deve ser alvo da pesquisa. Ou seja, sempre cabe uma profunda reflexão sobre o que pesquisar. Nada justifica ficar colhendo informações que não tenham sentido prático e imediato para o acervo de inteligência comercial de um determinado grupo de empresas. 6.2. Contratação da empresa de pesquisa. Existem diferentes tipos de empresa de pesquisa, conforme sejam suas especialidades. O ideal é encontrar uma que seja especializada em pesquisa de

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mercado para produtos de consumo, se possível com experiências nos produtos do grupo em questão. Outro ponto é que essa empresa esteja familiarizada com o mercado/praça a ser pesquisado. Melhor ainda se estiver próxima ou sediada nesse mercado. Isso reduz custos e agiliza a conclusão da pesquisa. Não é necessário, portanto, contratar uma única empresa para pesquisar diferentes mercados. Podem ser duas, três, conforme seja o número de mercados. O que importa é que seja(m) empresa(s) comprovadamente experiente(s) nesse tipo de pesquisa. O SEBRAE/UF deve cooperar com o grupo no sentido de localizar essas empresas, sem, entretanto, determinar qual, ou quais, deva ser a escolhida. Isso compete ao grupo decidir, com base no currículo da empresa. 6.3. Definição dos instrumentos e determinação da amostra. O gestor do projeto, o consultor especialista, os dirigentes dos empreendimentos, a empresa de pesquisa, com a ajuda do moderador, definirão em reunião os instrumentos de pesquisa (questionários), métodos, critérios, modelos de relatórios, etc, a serem utilizados, segundo cada mercado a ser pesquisado e as necessidades de informação das empresas do grupo. O tamanho da amostra por mercado/praça selecionado será estabelecido pelos empreendedores, pelo consultor especialista e pela empresa de pesquisa, tendo em conta os aspectos técnicos, os gastos envolvidos e o tempo para a conclusão das pesquisas. A amostra não pode ser muito grande, de forma a atrasar os trabalhos de levantamento, nem tão pequena que não ofereça dados confiáveis de um todo. Há certos setores que se utilizam de múltiplos canais de distribuição para a venda de seus produtos, enquanto outros, pelas suas próprias características, concentram-se em representantes comerciais e varejistas. Este é um dos pontos importantes a ser levantado pela pesquisa de mercado: conhecer como estão estruturados e como funcionam os canais de distribuição para cada produto, em cada mercado. 6.4. Resultados das pesquisas e "feedback". As pesquisas de mercado devem ser rápidas, sem ser superficiais. Ao contrário, devem ser consistentes e trazer informações indispensáveis ao grupo setorial em atendimento, de forma a orientá-lo, inclusive, nas correções ou ajustes que se mostrem necessários em futuras pesquisas .

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A apresentação dos resultados da pesquisa ao grupo de empreendedores poderá provocar reações das mais diversas, levando-os a identificar outras necessidades até então não percebidas ou não priorizadas na reunião que definiu a forma (censo ou amostragem) e os instrumentos de pesquisa. Caso isso ocorra, deve-se buscar a aplicação de outras soluções, inclusive o retorno aos mercados pesquisados, se for esta a decisão do grupo de empresários. Os resultados têm caráter sigiloso e uso restrito pelas empresas que pagaram pela pesquisa. Ninguém, além do grupo de empreendedores, do profissional da célula, do consultor especialista e da empresa de pesquisa deve ter acesso às informações contidas no relatório de pesquisa. Não seria justo que outras empresas do arranjo, que por qualquer razão não aderiram a essa empreitada tenham, agora, as mesmas informações que o grupo patrocinador. Nada impede, na eventualidade de as governanças e outros patrocinadores cobrirem 100% do valor das pesquisas, que os resultados sejam abertos para todas as empresas do arranjo, quer tenham participado das reuniões ou não. Os dados e as informações obtidos constituem a base para o estabelecimento das estratégias a serem implementadas, com vistas à conquista dos mercados pesquisados, estratégias essas que darão fundamento à elaboração do futuro plano de marketing. 6.5. Estratégias e Plano de Marketing . Nem sempre basta saber quem compra, como compra, quando compra, que quantidades compra e que preço está disposto a pagar. É preciso, a partir das informações coletadas e da inteligência produzida, estabelecer quais as melhores estratégias de acesso ao mercado, haja vista o posicionamento do produto, os segmentos mais favoráveis, as possibilidades de novos negócios, dentre outros aspectos mercadológicos . Para concretizar essas estratégias, é indispensável elaborar um plano de marketing, considerando o setor, o agrupamento, os empreendimentos e os produtos, tendo em conta diferentes fatores: segmentação de mercado, capacidade de produção, condições de venda, prazo de entrega, disponibilidade financeira das empresas, etc. Mas uma coisa é certa: serão os empreendedores, assistidos pelo SEBRAE/UF e pelo consultor especialista, que escolherão, na definição do plano de marketing, quais as estratégias e as ferramentas de comercialização que pretendem utilizar. Tais ferramentas ou meios vão desde a participação em feiras, passando por rodadas de negócios, clínicas mercadológicas, projeto comprador, projeto vendedor, mostra itinerante (roadshow), missão comercial, venda por Internet,

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venda por catálogos (mail order), venda porta-a-porta, show room, show case, venda direta (loja própria), posto de fábrica, franquia, sacoleiras, etc. O importante é saber definir quais ferramentas e práticas de venda que mais se ajustam à comercialização do grupo, segundo a realidade de cada empresa e as características de cada produto ou família de produtos. O plano de marketing é, como o próprio nome diz, um plano, e como tal deve ser permanentemente revisto e atualizado pelo grupo. Entende-se que nada deva ser imposto aos empreendedores. Tudo deve passar por reuniões e discussões sobre a melhor forma de conduzir o processo de inteligência comercial, com vista à obtenção do consenso e do comprometimento de todos os envolvidos. Impor significa assumir a responsabilidade pela decisão, o que não é correto. Agora, cabe ao SEBRAE/UF prestar a orientação adequada para atender os objetivos e metas a serem atingidas pelo grupo, evitando desvios e desperdícios de tempo e de recursos. 6.6. Avaliação da metodologia. Por tratar-se de uma proposta de metodologia, e por não existir referencial anterior com o qual possa ser cotejada, cada ação, cada atividade deve ser criteriosamente discutida e avaliada pelos empreendedores, pelas governanças, pelo SEBRAE/UF e pelo SEBRAE, e suas correções implementadas e registradas. Após a implantação e avaliação dos primeiros projetos, faz-se necessária a etapa de ajustes e melhorias, visando ao aperfeiçoamento e à credibilidade do processo de inteligência comercial. Esta atividade deve ser contínua e dotada de um sistema de retroalimentação. Isso quer dizer que o SEBRAE/UF deve estar em contato permanente com as unidades de Desenvolvimento Setorial, Local e de Acesso a Mercados do SEBRAE, informando eventuais desvios, falhas e correções necessárias à metodologia, bem como os acertos e resultados obtidos com a sua implementação. Essa permanente atenção e os registros decorrentes formarão a base para a elaboração definitiva deste Manual, padronizando a metodologia ora proposta. 6.7. Indicadores de resultados. Os diagnósticos setoriais e as análises diagnóstico dos empreendimentos devem levar à escolha de alguns indicadores que permitam saber, a partir de um marco zero, quais os ganhos decorrentes da implementação das ações de inteligência comercial, das estratégias estabelecidas e da aplicação do plano de marketing (situação antes e depois: faturamento, empregos, volume de produção,

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participação no mercado, número de clientes, etc). Os resultados advindos, com base em indicadores, são fundamentais para, além de subsidiar as avaliações, servirem de base à redação de casos de sucesso. Tão importante quanto definir os indicadores é estabelecer a forma e a periodicidade de sua aferição. Deve-se registar que alguns dos indicadores já estipulados pelo SEBRAE para a avaliação de seus projetos e programas, serão plenamente utilizados nas ações de inteligência comercial. Nesse particular, o Sistema de Gestão de Projetos Orientados por Resultados (SIGEOR) servirá para fazer o acompanhamento e a avaliação das atividades e dos resultados. 6.8. Algumas considerações. Na metodologia proposta estão identificadas a captação de dados, a geração de informações e sua interpretação do ponto de vista de mercado, o retorno dessas informações, os ajustes necessários, a pesquisa de mercado, o plano de marketing, a definição das ferramentas de acesso a mercados, as bases de dados, as redes de apoio, enfim, a geração das condições para a aplicação prática da inteligência comercial. Ao final, conhecidos os percalços e as melhores práticas na sua execução, ter-se-á um procedimento metodológico a ser disponibilizado para todo o Sistema SEBRAE (manualização + multiplicação). Sabe-se não haver esgotado as possibilidades e as variáveis metodológicas de um processo de inteligência comercial. Parece importante, contudo, poder contar com um método simples, rápido e prático, capaz de dar respostas aos agrupamentos e às suas empresas, e de atender de forma consistente a uma demanda urgente de desenvolvimento de estratégias e táticas mais adequadas à abordagem e à conquista de mercados. Vale relembrar, por ocasião da seleção dos setores e dos agrupamentos (APL), algumas condições mínimas a serem observadas: o agrupamento estar sendo objeto de apoio do SEBRAE/UF; a existência de diagnóstico setorial (local); a existência de análises diagnóstico das empresas do grupo; a existência de uma oferta de produtos e serviços claramente identificada; a presença de uma governança local articulada e comprometida com o arranjo; a existência de uma organização representativa dos empreendimentos

(associação, sindicato, etc). Por outro lado, qualquer projeto de inteligência comercial a ser implementado por um SEBRAE/UF deve ter seu escopo delimitado no tempo e nas atividades, de forma a não ser, por um lado, demasiadamente complexo - sob pena de não

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produzir resultados rápidos e causar a desmotivação dos envolvidos - e, por outro, tão simples que não represente outras realidades a serem enfrentadas, por ocasião da aplicação da metodologia em outros setores e agrupamentos. Da validação da metodologia proposta e sua aplicação em casos reais resultarão conhecimentos e experiências, latu sensu, que servirão para outros setores, arranjos, grupos e produtos. O mais importante é ter um "caminho" a seguir, uma metodologia, ainda que simples, mas que se mostre eficiente.

-x-

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PARTE 7 – ANEXOS

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ANEXO I – FICHA CADASTRAL 1. Dados da empresa: Razão social: Nome fantasia: Marca(s) registrada(s) : [ ] Sim [ ] Não CNPJ: Inscrição Estadual: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Site: www. Ano de fundação: Número de empregados: Atividade: [ ] Agronegócio [ ] Comércio [ ] Indústria [ ]Serviço [ ] Artesanato Porte : [ ] Micro [ ] Pequeno [ ] Médio [ ] Grande [ ] Informal ConstituiçãoJurídica: [ ] Empresário [ ] Sociedade Simples [ ] Sociedade Empresária 2. Pessoa de contato: Nome completo: CPF R.G. Órgão: Data nascimento: / / Estado civil: Profissão: Escolaridade: Nacionalidade: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Celular: [ ] e-mail: 3. Código CNAE (atividades da empresa, da principal para as secundárias)

CNAE Descrição 4. Código NCM/SH ( posição dos produtos, do principal para os secundários)

NCM Descrição 5. Prestação de serviços para terceiros (oferta)

Nome/tipo do serviço Área de aplicação

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ORIENTAÇÕES PARA O PREENCHIMENTO

1. Dados da empresa: Razão social: Nome fantasia: Marca(s) registrada(s) : [ ] Sim [ ] Não CNPJ: Inscrição Estadual: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Site: www. Ano de fundação: Número de empregados: Atividade: [ ] Agronegócio [ ] Comércio [ ] Indústria [ ]Serviço [ ] Artesanato Porte : [ ] Micro [ ] Pequeno [ ] Médio [ ] Grande [ ] Informal ConstituiçãoJurídica: [ ] Empresário [ ] Sociedade Simples [ ] Sociedade Empresária Este quadro é simples de preencher e obedece ao modelo utilizado pelo SIAC do SEBRAE. A única diferença é a introdução do campo Marca(s) Registrada(s). O responsável pelo preenchimento deve anotar se a empresa tem marca(s) registrada(s), ou não. É desaconselhável que qualquer empresa faça incursões no mercado, sem ter marca(s) comercial(ais) registrada(s) no INPI, tanto da empresa como de seus produtos. 2. Pessoa de contato: Nome completo: CPF R.G. Órgão: Data nascimento: / / Estado civil: Profissão: Escolaridade: Nacionalidade: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Celular: [ ] e-mail: Essas informações são igualmente pedidas na ficha do SIAC. O importante é colher os dados daquele que detém o poder decisório na empresa. Ou seja, do proprietário ou dirigente que participará das reuniões, investido com poder de decisão. 3. Código CNAE (atividades da empresa, da principal para as secundárias)

CNAE Descrição Para o preenchimento deste quadro é necessário pesquisar os códigos ou atividades econômicas na Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE. Para tanto, o responsável deve acessar a página www.cnae.ibge.gov.br , entrar com a palavra chave, selecionar o campo CNAE ou CNAE – Fiscal 1.0, e pesquisar. Nas relações de códigos e descrições das atividades que aparecerão, identificar aquele que mais se aproxime da

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atividade principal da empresa. Caso a empresa desenvolva outras atividades, o responsável pelo preenchimento deve selecioná-las e lançar os códigos correspondentes (quatro dígitos, mais o dígito verificador. Exemplos: 1763 – 9 Redes de pesca, fabricação de; 3693 – 5 Linhas de pesca, fabricação de . No caso de dúvida, o responsável deve consultar a rede setorial de apoio interno, do SEBRAE (vide Parte I, item 9.1, do Manual). 4. Código NCM/SH ( posição dos produtos, do principal para os secundários)

NCM Descrição O preenchimento deste quadro exige um pouco mais de conhecimento. Para tanto, é necessário recorrer à Nomenclatura Comum do Mercosul / Sistema Harmonizado, onde encontram-se os códigos e a descrição dos produtos (mercadorias). Para conhecê-los e saber classificar o produto corretamente, o responsável pelo preenchimento desta ficha deve recorrer ao portal do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, nos seguintes endereços : www.mdic.gov.br ou www.desenvolvimento.gov.br . Em seguida, buscar o título Comércio Exterior, Negociações Internacionais. Ir para o subtítulo Acordos Comerciais e, em continuação, para Nomenclatura Comum do Mercosul, Códigos e Descrições. Escolher a seção e o capítulo que correspondam ao(s) produtos(s) fabricados pela empresa. Localizado(s), lançar o código (oito dígitos) e a descrição. Exemplo: Seção XI – Matérias têxteis e suas obras; Capítulo 61 – Vestuário e seus acessórios, de malha; Código NCM 6105.10.00 – Camisas de malha, de uso masculino. Da mesma forma, no caso de dúvida, o responsável deve consultar a rede setorial de apoio interno, do SEBRAE. Há, ainda, outras bases de dados onde consta a NCM/SH. 5. Prestação de serviços para terceiros (oferta).

Nome/tipo do serviço Área de aplicação Algumas empresas, além de fabricantes, prestam serviços para terceiros. Outras apenas prestam serviços, como sua atividade principal. Para qualquer um dos casos, havendo prestação de serviços para terceiros o responsável deve preencher este quadro. Esses dados são importantes para a atividade de subcontratação industrial, desde que o adquirente do serviço também seja outra pessoa jurídica. Não deve haver maiores

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preocupações com a denominação correta do(s) serviço(s). Basta deixar claro cada tipo de serviço e sua área de aplicação. Exemplo: injeção de plásticos (saltos); indústrias de calçados femininos. As informações constantes nesta ficha deverão ser armazenadas no núcleo de inteligência comercial, além de noutras bases que forem acordadas com os empresários. Isso porque são informações extremamente valiosas para um futuro projeto de exportação, e para a Bolsa de Negócios, se assim desejarem os empresários e os SEBRAE/UF.

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ANEXO II : Mapa de acompanhamento das atividades (modelo orientativo)

A finalidade deste mapa é dotar o agente de desenvolvimento, gestor do arranjo, de um instrumento de acompanhamento e registro das atividades durante o processo de implantação do processo de inteligência comercial, conforme consta na Parte 3 – Aspectos Metodológicos.

Atividades Meses

Programação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Primeira Etapa

- seleção do setor e do território - negociação com governanças - apresentação da metodologia de IC - montagem da base operacional (núcleo) Segunda Etapa

- seleção do agrupamento - elaboração de orçamento tentativo - convites, dia, hora, local (R.S.V.P.) - apresentação da metodologia às empresas - formação do grupo - discussão e validação do orçamento - regimento interno (normas de funcionamento) - formalização da adesão/formação do grupo - contratualização - cadastro das empresas aderentes Terceira etapa

- rever/elaborar diagnóstico setorial - seleção/contratação do profissional do núcleo - seleção/contratação do consultor especialista - rever/elaborar análises da empresas - seleção/contratação do consultor moderador - treinamento interno dos profissionais Quarta etapa

- construção da Matriz de Seleção de Mercados - levantamento das informações disponíveis - apresentação dos resultados da Matriz - definição dos mercados/praças - seleção/contratação da empresa da pesquisa - definição da mostra - definição do material de pesquisa - ajuste no orçamento - realização da pesquisa de mercado - tabulação dos questionários e relatório - apresentação dos resultados e “feedback” - discussão das estratégias - definição dos indicadores - elaboração do plano de marketing - apresentação e discussão do plano - orçamentação e aprovação Quinta etapa

- estruturação da base de dados local - implementação do plano de marketing - avaliação final

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Nota 1 : dentro de cada etapa, as atividades poderão se superpor ou antecederem-se umas às outras, dependendo do andamento dos trabalhos; Nota 2 : todas as reuniões do grupo devem ter uma agenda firme, com dia, horários de início e de término, temas e local definidos. De todas as reuniões deve ser lavrada uma ata para registrar as deliberações do grupo (histórico das ações).

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ANEXO III : MATRIZ DE SELEÇÃO DE MERCADOS

Não há qualquer obrigação do grupo de empresários elencar cinco mercados. Podem ser dois mercados para escolherem um, três para escolherem um, ou dois, enfim, o importante é ter em conta os recursos disponíveis para remunerar o trabalho do consultor especialista (orçamento) e o tempo que será usado para levantar as informações disponíveis.

Critérios Peso Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4 Mercado 5

DADOS SÓCIO-ECONÔMICOS Empresas Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- população economicamente ativa - taxa crescimento populacional - renda per capita - segmento da população, de 18 a 25 anos - índice de inadimplência - índice de falências e concordatas - índice da construção civil (Sinduscon) -

DADOS DE MERCADO Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- presença expressiva de fabricantes locais - conceito de origem dos fabricantes locais - presença forte de outros concorrentes - conceito de origem desses concorrentes - quantidade de lojas/revendas potenciais

- quantidade de redes de lojas potenciais - situação geral do mercado -

DADOS TRIBUTÁRIOS Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- alíquota do ICMS - alíquota do ISS -

DADOS SOBRE TRANSPORTE Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- fator distância dos mercados alvo

Peso

Peso

- condições das vias de acesso - facilidade de transporte (logística) - custo do frete -

DADOS TÉCNICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- exigência de norma técnica/certificação - assistência técnica -

OUTROS CRITÉRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- - -

Total de pontos por mercado

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ORIENTAÇÕES PARA O PREECHIMENTO. Apenas para relembrar, a Matriz de Seleção de Mercados deverá ter o preenchimento de seus critérios e dados, em reunião especialmente convocada para tal fim. Tal reunião deverá reunir os empresários do grupo ( ou os dirigentes das empresas ), com poder de decisão, além do responsável pelo núcleo de inteligência, do consultor especialista, do agente de desenvolvimento (gestor do arranjo) e do moderador da reunião. O moderador, já familiarizado com a Matriz, procurará extrair do grupo os critérios que serão utilizados para selecionar os mercados alvo que serão objetos dos levantamentos a serem feitos pelo consultor especialista . Os dados selecionados, para os quais o consultor especialista buscará as fontes de informações, devem ser de fácil obtenção (informações disponíveis). O recomendável é que exista uma negociação prévia entre os profissionais acima mencionados, de forma a evitar que os empresários escolham critérios e dados impossíveis de serem obtidos senão por meio de pesquisa de campo. O consultor especialista tem como tarefa sugerir critérios que sejam capazes de permitir um rápido levantamento de dados e informações que satisfaçam os empresários e ofereçam segurança à escolha dos melhores mercados.

DADOS SÓCIO-ECONÔMICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- população economicamente ativa - taxa crescimento populacional - renda per capita - segmento da população, de 18 a 25 anos - índice de inadimplência - índice de falências e concordatas - índice da construção civil (Sinduscon)

Este critério (dados sócio-econômicos) é indispensável para a Matriz. O que pode é serem excluídos alguns, e incluídos outros de fácil obtenção. Cabe ao moderador perguntar (ou sugerir) aos empresários quais dados consideram relevantes para a seleção dos mercados. A indicação dos mercados/praças alvo também é uma prerrogativa dos empresários, mas cabe ao consultor analista discutir, com base na sua experiência, se são essas as melhores opções. O importante é que haja consenso entre os empresários quanto aos critérios, dados e mercados,...tarefa para o moderador.

DADOS DE MERCADO Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- presença expressiva de fabricantes locais - conceito de origem dos fabricantes locais - presença forte de outros concorrentes - conceito de origem desses concorrentes - quantidade de lojas/revendas potenciais - quantidade de redes de lojas potenciais - situação geral do mercado

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Para a obtenção dessas informações o consultor especialista deverá socorrer-se de parceiros, de páginas na Internet, de publicações disponíveis, de estudos anteriores, enfim, de todas as fontes possíveis. No futuro, a base de dados setorial, de caráter nacional, deverá ser capaz de fornecer essas informações. Mas até que esta seja estruturada, o consultor analista deve, também, socorrer-se da rede setorial interna do SEBRAE.

DADOS TRIBUTÁRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- alíquota do ICMS - alíquota do ISS

Pode ocorrer que em alguns mercados/praça a tributação estadual e/ou municipal seja elemento que facilite ou prejudique a introdução dos produtos e serviços do grupo. Escolhidos os mercados, caberá aos empresários definir se o critério de dados tributários é relevante para o processo de seleção de mercados. Não sendo, este critério pode ser retirado da Matriz.

DADOS SOBRE TRANSPORTE Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- fator distância dos mercados alvo - condições das vias de acesso - facilidade de transporte (logística) - custo do frete

Dependendo da localização do arranjo produtivo, da distância até os mercados alvo, das condições das vias de acesso a esses mercados e o custo do frete, alguns mercados mostrar-se-ão mais favoráveis que outros. Mapas de distância, página web do DENIT, consulta a transportadoras, opiniões dos empresários, dados secundários de associações de transportadores, etc, são algumas fontes que podem ser consultadas pelo consultor especialista, para poder atribuir as notas com mais precisão.

DADOS TÉCNICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- exigência de norma técnica/certificação - assistência técnica

Possivelmente, algumas empresas - tendo em conta os produtos que fabricam - podem encontrar certas exigências que dificultem a entrada nos mercados selecionados. Para descobrir isso, o consultor especialista deve contatar os diferentes órgãos reguladores dos produtos e serviços oferecidos nos mercados selecionados. Há clientes que não compram determinados produtos se estes não estiverem de acordo com as normas técnicas (ABNT/INMETRO); se a empresa não é detentora de certificação ISSO; se não conta com rede de assistência técnica, registro de inspeção federal (SIF), etc. Quando este critério for aplicável, é importante que assim o seja.

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OUTROS CRITÉRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- - -

Já foi mencionada a possibilidade de se introduzir ou eliminar critérios e dados. A Matriz é flexível e deve satisfazer aos interesses dos empresários. Portanto, pode-se ter tantos critérios quanto necessário, mas que sejam de fácil obtenção os dados e as informações que lhes correspondam. • Pesos e notas.

Cabe aos empresários determinar os pesos de 01 (um) a 04 (quatro) para cada critério/dado. Os pesos devem ser tão maiores quanto sejam as facilidades (vantagens) para o ingresso dos produtos nos mercados. Por sua vez, os blocos de critérios também devem receber pesos, de 01 (um) a 03 (três), haja vista sua relevância, seu grau de importância. Assim, se os dados sócio-econômicos forem considerados mais importantes do que os de mercado, este deverá ter um peso menor. Por outro lado, as notas de 01 (um) a 05 (cinco) seguem a mesma linha de raciocínio: melhor mercado, nota 05; pior mercado, nota 01.

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PARTE 8 – GUIAS ORIENTATIVOS

Apresentação. Na implantação de qualquer metodologia, sistema ou processo, por mais que se evite desvios, atrasos ou falhas, sempre joga o imprevisível. Daí a razão de criar os guias para orientar o consultor especialista e o moderador das reuniões de grupo, nas fases iniciais de implantação de um processo de inteligência comercial. Os respectivos perfis as atribuições básicas desses profissionais constam na Parte 5 – Iniciando um processo de IC, itens 5.2 e 5.5. Agora, é necessário detalhar um pouco mais o que e como se espera que conduzam seus trabalhos. Não se tratam de guias completos e terminados, ao contrário, requerem contínuas revisões e ajustes, como decorrência de sua utilização experimental. No final de algumas implantações da metodologia proposta, espera-se haver conseguido um conjunto de experiências que contribuam para a elaboração desses guias, se não definitivos, pelo menos mais duradouros.

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8.1. – GUIA DO CONSULTOR ESPECIALISTA.

Este guia é, na verdade, uma ferramenta auxiliar de planejamento e controle para o consultor especialista, considerando não se ter conhecimento de material semelhante que possa ser aproveitado num processo de implantação de inteligência comercial em arranjos produtivos locais. Objetivo do guia. Independentemente do seu próprio sistema de planejamento e controle, o consultor especialista deve gerenciar suas ações, tendo por base este guia de procedimentos, para que o SEBRAE/UF possa acompanhar o andamento, os tempos e os desvios que ocorrerão durante a as atividades práticas de inteligência comercial Usuário. O usuário ou público alvo deste guia é apenas, e tão somente, o consultor especialista que trabalhará junto ao arranjo produtivo. ETAPA I – Integração e interação com o SEBRAE/UF. Contratada a empresa a qual pertença, a primeira atividade do consultor especialista é conhecer as diferentes abordagens e serviços prestado pelo Sistema SEBRAE a um arranjo produtivo local ; o que se espera dele como consultor ; suas atribuições e deveres; o papel do SEBRAE/UF e das governanças, etc. Para isso, é recomendável uma visita ao SEBRAE/UF, ocasião em que deverá receber, também, as informações antecipadas que o gestor local do projeto irá fornecer ( o diagnóstico do arranjo e as análises diagnóstico das empresas). ETAPA II – Análise e atualização das informações do arranjo. O SEBRAE/UF, na pessoa do agente de desenvolvimento (gestor local do projeto), deve providenciar todas as demais informações disponíveis, ou que possa obter, para entregá-las ao consultor. De posse desses documentos, seu dever é extrair uma síntese a partir daquelas informações que considere importantes para formar uma opinião segura sobre a atual situação do setor e do arranjo onde irá trabalhar.

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No caso de as informações entregues não permitirem ao consultor chegar a essa síntese atualizada, seu compromisso é coletar novos dados, rapidamente, para alcançar os conhecimentos necessários e indispensáveis para formar sua opinião. Concluída a elaboração da síntese, a mesma deverá ser discutida com o gestor do arranjo e com o profissional do núcleo de inteligência comercial, ficando este último com a responsabilidade de guardar essas informações, com vistas a futuras comparações e análises que se farão necessárias. ETAPA III – Estudo e atualização das análises diagnóstico das empresas. Da mesma forma, cabe ao gestor do arranjo entregar ao consultor especialista todas as fichas de cadastro das empresas que conformam o grupo em atendimento (vide Anexo I), juntamente com as análises diagnósticos individuais das empresas aderentes. O consultor especialista não pode prescindir de retornar a essas empresas com o intuito de complementar essas análises, com outras informações que não tenham sido coletadas e/ou que considere indispensáveis ao seu trabalho. No caso de inexistência dessas análises, as mesmas deverão ser feitas pelo consultor especialista, coletando dados segundo suas necessidades, além de outras informações consideradas importantes pelo SEBRAE/UF para um processo de inteligência comercial. De igual modo, é da sua responsabilidade elaborar uma síntese que retrate a atual situação das empresas do grupo, a qual ficará sobre a guarda do profissional do núcleo de inteligência (informações sigilosas). ETAPA IV – Treinamento. Juntamente com o moderador das reuniões de grupo, com o gestor do arranjo e com o profissional do núcleo de inteligência comercial, o consultor analista deverá submeter-se a um treinamento para aprender a utilizar a Matriz de Seleção de Mercados (Anexo III). Nesse momento, serão discutidos os diferentes critérios que possam ser introduzidos na Matriz, e como fazer para obter as informações requeridas. ETAPA V – Aplicação da Matriz de Seleção de Mercados. Essa é uma tarefa que executará junto com os demais profissionais acima mencionados e, é claro, com os empresários do grupo. Estes, pode-se imaginar, terão a propensão de incluir critérios que não podem ser obtidos por meio da coleta de informações secundárias.

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Por isso, é recomendável que tenha previamente preparado um exemplo da Matriz, não para induzir os empresários, mas para orientá-los, evitando-se, assim, perder tempo discutindo sobre informações de difícil obtenção. Os critérios devem permitir ao consultor especialista extrair indicadores e informações seguras que possibilitem a seleção dos melhores mercados/praças para serem pesquisados. Havendo necessidade de ir até esses mercados/praças para buscar ou aferir determinadas informações, o consultor especialista deve comunicar o fato ao grupo em atendimento, o qual ficará responsável pelos seus gastos de viagem. Imagina-se que duas semanas sejam suficientes para a coleta dos dados e de informações secundárias, até a apresentação, em reunião, aos empresários do grupo. Por ocasião da apresentação dos resultados obtidos pela aplicação da Matriz de Seleção de Mercados, o consultor deve estar seguro para argumentar e comentar sobre os mercados selecionados, deixando documentadas suas conclusões (informações sigilosas). ETAPA VI – Auxílio à elaboração dos materiais de pesquisa. Outra atividade importante do consultor especialista é auxiliar o grupo e a empresa de pesquisa a construir os materiais de pesquisa, definir métodos, amostra, etc, sem contrariar os desejos e as necessidades dos empresários, mas orientando-os para que possam contar com materiais úteis e fiáveis. ETAPA VII – Definição das estratégias. Quando a empresa de pesquisa houver concluído seus trabalhos, o consultor especialista deve colaborar com o grupo no estabelecimento das estratégias de acesso a mercados, tendo em conta os momentos e os gastos envolvidos em cada uma. As estratégias selecionadas constituirão a base para a elaboração do plano de marketing do grupo, dentro de certo horizonte temporal. ETAPA VIII – Elaboração e apresentação do Plano de Marketing¹. O Plano de Marketing é a peça mais importante do trabalho do consultor analista. A primeira versão deve ser levada à apreciação dos empresários e amplamente discutida. Possivelmente ocorrerão ajustes, tendo em conta as prioridades, os recursos envolvidos e o espaço de tempo necessário à sua implementação. E são os empresários que decidirão o que, com e quando fazer, sob a orientação do consultor. ¹ Recomenda-se o uso da metodologia para a elaboração de plano de marketing, à disposição na Unidade de Acesso a Mercados - UAM

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Portanto, cabe ao consultor providenciar a redação final do plano, ouvidas e discutidas as observações do grupo. Como todo plano, pode ser alterado com o passar do tempo pelos empresários do grupo e pelo profissional do núcleo de inteligência. Para a implementação desse plano, o SEBRAE/UF deve articular-se com os demais parceiros para definir fontes de custeio, prazos de execução das estratégias, etc, segundo a realidade do grupo.

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ANEXO IV - CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DO CONSULTOR (modelo orientativo) Data de início : / /

SEMANAS Atividades 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24ETAPA I - visita ao SEBRAE/UF - conhecer abordagem - receber orientações ETAPA II - informações do arranjo - completar informações - elaborar síntese ETAPA III - receber análises - completar informações - elaborar síntese ETAPA IV - treinamento na Matriz - exercícios com a Matriz ETAPA V - 1ª reunião - aplicar a Matriz - coletar dados - concluir a Matriz - 2ª reunião - apresentar resultados ETAPA VI - 3ª reunião - material para pesquisa ETAPA VII - 4ª reunião - análise da pesquisa - estratégias ETAPA VIII - elaboração do plano - 5ª reunião - apresentação do plano - ajustes - Plano de Marketing

Data de término : / /

Nota: o consultor deve marcar a semana em que ocorreu cada atividade para que o SEBRAE/UF tenha uma melhor idéia do tempo despendido e, assim, poder planejar o tempo necessário do consultor nas futuras intervenções (novos projetos).

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ANEXO I – FICHA CADASTRAL 1. Dados da empresa: Razão social: Nome fantasia: Marca(s) registrada(s) : [ ] Sim [ ] Não CNPJ: Inscrição Estadual: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Site: www. Ano de fundação: Número de empregados: Atividade: [ ] Agronegócio [ ] Comércio [ ] Indústria [ ]Serviço [ ] Artesanato Porte : [ ] Micro [ ] Pequeno [ ] Médio [ ] Grande [ ] Informal Constituição Jurídica: [ ] Empresário [ ] Sociedade Simples [ ] Sociedade Empresária 2. Pessoa de contato: Nome completo: CPF R.G. Órgão: Data nascimento: / / Estado civil: Profissão: Escolaridade: Nacionalidade: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Celular: [ ] e-mail: 3. Código CNAE (atividades da empresa, da principal para as secundárias)

CNAE Descrição 4. Código NCM/SH ( posição dos produtos, do principal para os secundários)

NCM Descrição 5. Prestação de serviços para terceiros (oferta)

Nome/tipo do serviço Área de aplicação

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ORIENTAÇÕES PARA O PREENCHIMENTO 1. Dados da empresa: Razão social: Nome fantasia: Marca(s) registrada(s) : [ ] Sim [ ] Não CNPJ: Inscrição Estadual: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Site: www. Ano de fundação: Número de empregados: Atividade: [ ] Agronegócio [ ] Comércio [ ] Indústria [ ]Serviço [ ] Artesanato Porte : [ ] Micro [ ] Pequeno [ ] Médio [ ] Grande [ ] Informal ConstituiçãoJurídica: [ ] Empresário [ ] Sociedade Simples [ ] Sociedade Empresária

Este quadro é simples de preencher e obedece ao modelo utilizado pelo SIAC do SEBRAE. A única diferença é a introdução do campo Marca(s) Registrada(s). O responsável pelo preenchimento deve anotar se a empresa tem marca(s) registrada(s), ou não. É desaconselhável que qualquer empresa faça incursões no mercado, sem ter marca(s) comercial(ais) registrada(s) no INPI, tanto da empresa como de seus produtos. 2. Pessoa de contato: Nome completo: CPF R.G. Órgão: Data nascimento: / / Estado civil: Profissão: Escolaridade: Nacionalidade: Endereço: Bairro: CEP : Cidade: UF : Telefone: ( ) Fax: ( ) Celular: [ ] e-mail:

Essas informações são igualmente pedidas na ficha do SIAC. O importante é colher os dados daquele que detém o poder decisório na empresa. Ou seja, do proprietário ou dirigente que participará das reuniões, investido com poder de decisão. 3. Código CNAE (atividades da empresa, da principal para as secundárias)

CNAE Descrição

Para o preenchimento deste quadro é necessário pesquisar os códigos ou atividades econômicas na Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE. Para tanto, o responsável deve acessar a página www.cnae.ibge.gov.br , entrar com a palavra chave, selecionar o campo CNAE ou CNAE – Fiscal 1.0, e pesquisar. Nas relações de códigos e descrições das atividades que aparecerão, identificar aquele que mais se

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aproxime da atividade principal da empresa. Caso a empresa desenvolva outras atividades, o responsável pelo preenchimento deve selecioná-las e lançar os códigos correspondentes (quatro dígitos, mais o dígito verificador. Exemplos: 1763 – 9 Redes de pesca, fabricação de; 3693 – 5 Linhas de pesca, fabricação de . No caso de dúvida, o responsável deve consultar a rede setorial de apoio interno, do SEBRAE (vide Parte I, item 9, do Manual). 4. Código NCM/SH ( posição dos produtos, do principal para os secundários)

NCM Descrição

O preenchimento deste quadro exige um pouco mais de conhecimento. Para tanto, é necessário recorrer à Nomenclatura Comum do Mercosul / Sistema Harmonizado, onde encontram-se os códigos e a descrição dos produtos (mercadorias). Para conhecê-los e saber classificar o produto corretamente, o responsável pelo preenchimento desta ficha deve recorrer ao portal do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, nos seguintes endereços : www.mdic.gov.br ou www.desenvolvimento.gov.br . Em seguida, buscar o título Comércio Exterior, Negociações Internacionais. Ir para o subtítulo Acordos Comerciais e, em continuação, para Nomenclatura Comum do Mercosul, Códigos e Descrições. Escolher a seção e o capítulo que correspondam ao(s) produtos(s) fabricados pela empresa. Localizado(s), lançar o código (oito dígitos) e a descrição. Exemplo: Seção XI – Matérias têxteis e suas obras; Capítulo 61 – Vestuário e seus acessórios, de malha; Código NCM 6105.10.00 – Camisas de malha, de uso masculino. Da mesma forma, no caso de dúvida, o responsável deve consultar a rede setorial de apoio interno, do SEBRAE.. 5. Prestação de serviços para terceiros (oferta).

Nome/tipo do serviço Área de aplicação

Algumas empresas, além de fabricantes, prestam serviços para terceiros. Outras apenas prestam serviços, como sua atividade principal. Para qualquer um dos casos, havendo prestação de serviços para terceiros o responsável deve preencher este

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quadro. Esses dados são importantes para a atividade de subcontratação industrial, desde que o adquirente do serviço também seja outra pessoa jurídica. Não deve haver maiores preocupações com a denominação correta do(s) serviço(s). Basta deixar claro cada tipo de serviço e sua área de aplicação. Exemplo: injeção de plásticos (saltos); indústrias de calçados femininos. As informações constantes nesta ficha deverão ser armazenadas no núcleo de inteligência comercial, além de noutras bases que forem acordadas com os empresários. Isso porque são informações extremamente valiosas para um futuro projeto de exportação, e para a Bolsa de Negócios, se assim desejarem os empresários e o SEBRAE/UF.

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ANEXO III : MATRIZ DE SELEÇÃO DE MERCADOS

Não há qualquer obrigação do grupo de empresários elencar cinco mercados. Podem ser dois mercados para escolherem um, três para escolherem um, ou dois, enfim, o importante é ter em conta os recursos disponíveis para remunerar o trabalho do consultor especialista (orçamento) e o tempo que será usado para levantar as informações disponíveis.

Critérios Peso Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4 Mercado 5

DADOS SÓCIO-ECONÔMICOS Empresas Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- população economicamente ativa - taxa crescimento populacional - renda per capita - segmento da população, de 18 a 25 anos - índice de inadimplência - índice de falências e concordatas - índice da construção civil (Sinduscon) -

DADOS DE MERCADO Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- presença expressiva de fabricantes locais - conceito de origem dos fabricantes locais - presença forte de outros concorrentes - conceito de origem desses concorrentes - quantidade de lojas/revendas potenciais - quantidade de redes de lojas potenciais - situação geral do mercado -

DADOS TRIBUTÁRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- alíquota do ICMS - alíquota do ISS -

DADOS SOBRE TRANSPORTE Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- fator distância dos mercados alvo - condições das vias de acesso - facilidade de transporte (logística) - custo do frete -

DADOS TÉCNICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- exigência de norma técnica/certificação - assistência técnica -

OUTROS CRITÉRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- - -

Total de pontos por mercado

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ORIENTAÇÕES PARA O PREECHIMENTO.

Apenas para relembrar, a Matriz de Seleção de Mercados deverá ter o preenchimento de seus critérios e dados, em reunião especialmente convocada para tal fim. Tal reunião deverá reunir os empresários do grupo ( ou os dirigentes das empresas ), com poder de decisão, além do responsável pelo núcleo de inteligência, do consultor especialista, do gestor do arranjo e do moderador da reunião. O moderador, já familiarizado com a Matriz, procurará extrair do grupo os critérios que serão utilizados para selecionar os mercados alvo que serão objetos dos levantamentos a serem feitos pelo consultor especialista . Os dados selecionados, para os quais o consultor especialista buscará as fontes de informações, devem ser de fácil obtenção (informações disponíveis). O recomendável é que exista uma negociação prévia entre os profissionais acima mencionados, de forma a evitar que os empresários escolham critérios e dados impossíveis de serem obtidos senão por meio de pesquisa de campo. O consultor especialista tem como tarefa sugerir critérios que sejam capazes de permitir um rápido levantamento de dados e informações que satisfaçam os empresários e ofereçam segurança à escolha dos melhores mercados.

DADOS SÓCIO-ECONÔMICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- população economicamente ativa - taxa crescimento populacional - renda per capita - segmento da população, de 18 a 25 anos - índice de inadimplência - índice de falências e concordatas - índice da construção civil (Sinduscon)

Este critério (dados sócio-econômicos) é indispensável para a Matriz. O que pode é serem excluídos alguns, e incluídos outros de fácil obtenção. Cabe ao moderador perguntar (ou sugerir) aos empresários quais dados consideram relevantes para a seleção dos mercados. A indicação dos mercados/praças alvo também é uma prerrogativa dos empresários, mas cabe ao consultor analista discutir, com base na sua experiência, se são essas as melhores opções. O importante é que haja consenso entre os empresários quanto aos critérios, dados e mercados, tarefa para o moderador.

DADOS DE MERCADO Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total

- conceito de origem dos fabricantes locais - presença forte de outros concorrentes - conceito de origem desses concorrentes - quantidade de lojas/revendas potenciais - quantidade de redes de lojas potenciais - situação geral do mercado

- presença expressiva de fabricantes locais

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Para a obtenção dessas informações o consultor especialista deverá socorrer-se de parceiros, de páginas na Internet, de publicações disponíveis, de estudos anteriores, enfim, de todas as fontes possíveis. No futuro, a base de dados setorial, de caráter nacional, deverá ser capaz de fornecer essas informações. Mas até que esta seja estruturada, o consultor analista deve, também, socorrer-se da rede setorial interna do SEBRAE.

DADOS TRIBUTÁRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- alíquota do ICMS - alíquota do ISS

Pode ocorrer que em alguns mercados/praça a tributação estadual e/ou municipal seja elemento que facilite ou prejudique a introdução dos produtos e serviços do grupo. Escolhidos os mercados, caberá aos empresários definir se o critério de dados tributários é relevante para o processo de seleção de mercados. Não sendo, este critério pode ser retirado da Matriz.

DADOS SOBRE TRANSPORTE Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- fator distância dos mercados alvo - condições das vias de acesso - facilidade de transporte (logística) - custo do frete

Dependendo da localização do arranjo produtivo, da distância até os mercados alvo, das condições das vias de acesso a esses mercados e o custo do frete, alguns mercados mostrar-se-ão mais favoráveis que outros. Mapas de distância, página Web do DENIT, consulta a transportadoras, opiniões dos empresários, dados secundários de associações de transportadores, etc, são algumas fontes que podem ser consultadas pelo consultor especialista, para poder atribuir as notas com mais precisão.

DADOS TÉCNICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total

- exigência de norma técnica/certificação - assistência técnica

Possivelmente, algumas empresas - tendo em conta os produtos que fabricam - podem encontrar certas exigências que dificultem a entrada nos mercados selecionados. Para descobrir isso, o consultor especialista deve contatar os diferentes órgãos reguladores dos produtos e serviços oferecidos nos mercados selecionados. Há clientes que não compram determinados produtos se estes não estiverem de acordo com as normas técnicas (ABNT/INMETRO), se a empresa não é detentora de certificação ISSO, se não conta com rede de assistência técnica, registro de inspeção federal (SIF), etc. Quando este critério for aplicável, é importante que assim o seja.

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OUTROS CRITÉRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- - -

Já foi mencionada a possibilidade de se introduzir ou eliminar critérios e dados. A Matriz é flexível e deve satisfazer os interesses dos empresários. Portanto, pode-se ter tantos critérios quanto necessário, mas que sejam de fácil obtenção os dados e as informações que lhes correspondam. • Pesos e notas.

Cabe aos empresários determinar os pesos de 01 (um) a 04 (quatro) para cada critério/dado. Os pesos devem ser tão maiores quanto sejam as facilidades (vantagens) para o ingresso dos produtos nos mercados. Por sua vez, os blocos de critérios também devem receber pesos, de 01 (um) a 03 (três), haja vista sua relevância, seu grau de importância. Assim, se os dados sócio-econômicos forem considerados mais importantes do que os de mercado, este deverá ter um peso menor. Por outro lado, as notas de 01 (um) a 05 (cinco) seguem a mesma linha de raciocínio: melhor mercado, nota 05; pior mercado, nota 01.

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8.2. – GUIA DO CONSULTOR MODERADOR

Da mesma forma que o guia do consultor, o guia do moderador das reuniões de grupo é apenas uma ferramenta auxiliar para seu planejamento e controle. Objetivo do guia. O consultor moderador deve planejar suas reuniões, conforme seja o cronograma de execução negociado pelo agente de desenvolvimento, gestor do arranjo, e pelo consultor especialista com o grupo de empresários. O tempo entre as reuniões não deve ser muito longo para não prejudicar o andamento do processo, mas tem que estar em sintonia com a programação do consultor especialista e a disponibilidade de tempo do grupo (agenda de compromissos). Usuário. O usuário deste guia é apenas, e tão somente, o consultor moderador das reuniões de grupo. ETAPA I – Interação e integração com o SEBRAE/UF. De igual modo que o consultor especialista, sua primeira atividade é conhecer as diferentes abordagens e serviços prestados pelo Sistema SEBRAE a um arranjo produtivo; o que se espera dele, como moderador; suas atribuições e deveres. Assim, é recomendável uma visita ao SEBRAE/UF, antes de sua primeira reunião com o grupo, ocasião em que tomará conhecimento sobre a implantação do processo de inteligência comercial em curso. ETAPA II – Treinamento. O moderador das reuniões de grupo, juntamente com o gestor do arranjo e com o profissional do núcleo de inteligência comercial, deverá passar por um treinamento para conhecer e aprender a utilizar a Matriz de Seleção de Mercados (Anexo III). ETAPA III – Aplicação da Matriz de Seleção de Mercados. Antes dessa primeira reunião com o grupo, o moderador deve receber as sínteses produzidas pelo consultor especialista para ter uma visão do arranjo em questão, do setor em que atua e das empresas que conformam o grupo com o qual vai trabalhar.

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O conhecimento prévio do SEBRAE/UF, do arranjo produtivo e sua situação atual, das empresas e suas realidades, será fundamental para o moderador estabelecer as melhores estratégias para obter a confiança do grupo e fazê-lo interagir e colaborar. Não será uma tarefa fácil, haja vista que, possivelmente, o grupo desconhece o processo de dinâmica de grupo que será utilizado e, portanto, adotará uma posição de cautela. Motivar o grupo e torná-lo participativo num curto espaço de tempo é a grande tarefa do moderador. Também, antes da primeira reunião, deve discutir com o consultor especialista sobre um modelo de Matriz mais adequado para o grupo em questão, de forma a melhor conduzir seu trabalho com o grupo. O importante é sair dessa primeira reunião com os critérios, notas e pesos da Matriz de Seleção de Mercados discutidos e acordados pelo grupo. ETAPA IV – Auxílio à elaboração dos materiais de pesquisa. Também é sua tarefa ajudar o consultor especialista e a empresa de pesquisa, em reunião com o grupo, a construir os materiais de pesquisa, definir métodos, amostra, etc, sem contrariar os desejos e as necessidades dos empresários, mas orientando-os para que possam contar com materiais úteis e fiáveis. ETAPA V – Definição das estratégias. Após a conclusão da pesquisa de mercado, o moderador deve cooperar com o consultor especialista no sentido de ajudá-lo a discutir com o grupo as estratégias de acesso a mercados mais adequadas, tendo em conta os momentos e os gastos envolvidos em cada uma. ETAPA VI – Apresentação do Plano de Marketing. Segundo a metodologia proposta, esta será a última reunião que o moderador fará com o grupo, ocasião em que o consultor especialista apresentará a primeira versão do plano de marketing para o grupo. Todas a discussões e sugestões devem levar a um conjunto de prioridades que permitam a redação final do plano.

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ANEXO V - CROGRAMA DE ATIVIDADES DO MODERADOR (modelo orientativo)

Data de início: / /

SEMANAS Atividades 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24ETAPA I - visita ao SEBRAE/UF - conhecer abordagem - receber orientações ETAPA II - treinamento na Matriz - exercícios com a Matriz ETAPA III - receber sínteses - estudar sínteses - preparar estratégias - 1ª reunião - aplicar a Matriz - 2ª reunião - apresentar resultados ETAPA IV - 3ª reunião - material para pesquisa ETAPA V - 4ª reunião - estratégias ETAPA VI 5 ª reunião - apresentação do plano - discussão do plano

Data de término: / /

Nota: o moderador deve marcar a semana em que ocorreu cada atividade para que o SEBRAE/UF tenha uma melhor idéia do tempo despendido e, assim, poder planejar o tempo necessário do moderador nas futuras intervenções (novos projetos de IC para APL).

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ANEXO III : MATRIZ DE SELEÇÃO DE MERCADOS

Não há qualquer obrigação do grupo de empresários elencar cinco mercados. Podem ser dois mercados para escolherem um, três para escolherem um, ou dois, enfim, o importante é ter em conta os recursos disponíveis para remunerar o trabalho do consultor especialista (orçamento) e o tempo que será usado para levantar as informações disponíveis.

Critérios Peso Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4 Mercado 5

DADOS SÓCIO-ECONÔMICOS Empresas Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- população economicamente ativa - taxa crescimento populacional - renda per capita - segmento da população, de 18 a 25 anos - índice de inadimplência - índice de falências e concordatas - índice da construção civil (Sinduscon) -

DADOS DE MERCADO Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- presença expressiva de fabricantes locais - conceito de origem dos fabricantes locais - presença forte de outros concorrentes - conceito de origem desses concorrentes - quantidade de lojas/revendas potenciais - quantidade de redes de lojas potenciais - situação geral do mercado -

DADOS TRIBUTÁRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- alíquota do ICMS - alíquota do ISS -

DADOS SOBRE TRANSPORTE Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- fator distância dos mercados alvo - condições das vias de acesso - facilidade de transporte (logística) - custo do frete -

DADOS TÉCNICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- exigência de norma técnica/certificação - assistência técnica -

OUTROS CRITÉRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- - -

Total de pontos por mercado

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ORIENTAÇÕES PARA O PREECHIMENTO

A Matriz de Seleção de Mercados deverá ter o preenchimento de seus critérios e dados, em reunião especialmente convocada para tal fim. Tal reunião deverá reunir os empresários do grupo ( ou os dirigentes das empresas ), com poder de decisão, além do responsável pelo núcleo de inteligência, do consultor especialista, do gestor do arranjo e do moderador da reunião. O moderador, já familiarizado com a Matriz, procurará extrair do grupo os critérios que serão utilizados para selecionar os mercados alvo que serão objetos dos levantamentos a serem feitos pelo consultor especialista. Os dados selecionados, para os quais o consultor especialista buscará as fontes de informações, devem ser de fácil obtenção (informações disponíveis). O recomendável é que exista uma negociação prévia entre os profissionais acima mencionados, de forma a evitar que os empresários escolham critérios e dados impossíveis de serem obtidos senão por meio de pesquisa de campo. O consultor especialista tem como tarefa sugerir critérios que sejam capazes de permitir um rápido levantamento de dados e informações que satisfaçam os empresários e ofereçam segurança à escolha dos melhores mercados.

DADOS SÓCIO-ECONÔMICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- população economicamente ativa - taxa crescimento populacional - renda per capita - segmento da população, de 18 a 25 anos - índice de inadimplência - índice de falências e concordatas - índice da construção civil (Sinduscon)

Este critério (dados sócio-econômicos) é indispensável para a Matriz. O que pode é serem excluídos alguns, e incluídos outros de fácil obtenção. Cabe ao moderador perguntar (ou sugerir) aos empresários quais dados consideram relevantes para a seleção dos mercados. A indicação dos mercados/praças alvo também é uma prerrogativa dos empresários, mas cabe ao consultor analista discutir, com base na sua experiência, se são essas as melhores opções. O importante é que haja consenso entre os empresários quanto aos critérios, dados e mercados, tarefa para o moderador.

DADOS DE MERCADO Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- presença expressiva de fabricantes locais - conceito de origem dos fabricantes locais - presença forte de outros concorrentes - conceito de origem desses concorrentes - quantidade de lojas/revendas potenciais - quantidade de redes de lojas potenciais - situação geral do mercado

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Para a obtenção dessas informações o consultor especialista deverá socorrer-se de parceiros, de páginas na Internet, de publicações disponíveis, de estudos anteriores, enfim, de todas as fontes possíveis. No futuro, a base de dados setorial, de caráter nacional, deverá ser capaz de fornecer essas informações. Mas até que esta seja estruturada, o consultor analista deve, também, socorrer-se da rede setorial interna do SEBRAE.

DADOS TRIBUTÁRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- alíquota do ICMS - alíquota do ISS

Pode ocorrer que em alguns mercados/praça a tributação estadual e/ou municipal seja elemento que facilite ou prejudique a introdução dos produtos e serviços do grupo. Escolhidos os mercados, caberá aos empresários definir se o critério de dados tributários é relevante para o processo de seleção de mercados. Não sendo, este critério pode ser retirado da Matriz.

DADOS SOBRE TRANSPORTE Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- fator distância dos mercados alvo - condições das vias de acesso - facilidade de transporte (logística) - custo do frete

Dependendo da localização do arranjo produtivo, da distância até os mercados alvo, das condições das vias de acesso a esses mercados e o custo do frete, alguns mercados mostrar-se-ão mais favoráveis que outros. Mapas de distância, página Web do DENIT, consulta a transportadoras, opiniões dos empresários, dados secundários de associações de transportadores, etc, são algumas fontes que podem ser consultadas pelo consultor especialista, para poder atribuir as notas com mais precisão.

DADOS TÉCNICOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- exigência de norma técnica/certificação - assistência técnica

Possivelmente, algumas empresas - tendo em conta os produtos que fabricam - podem encontrar certas exigências que dificultem a entrada nos mercados selecionados. Para descobrir isso, o consultor especialista deve contatar os diferentes órgãos reguladores dos produtos e serviços oferecidos nos mercados selecionados. Há clientes que não compram determinados produtos se estes não estiverem de acordo com as normas técnicas (ABNT/INMETRO), se a empresa não é detentora de certificação ISO, se não conta com rede de assistência técnica, registro de inspeção federal (SIF), etc. Quando este critério for aplicável, é importante que assim o seja.

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OUTROS CRITÉRIOS Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total- - -

Já foi mencionada a possibilidade de se introduzir ou eliminar critérios e dados. A Matriz é flexível e deve satisfazer os interesses dos empresários. Portanto, pode-se ter tantos critérios quanto necessário, mas que sejam pertinentes e de fácil obtenção os dados e as informações que lhes correspondam.

• Pesos e notas

Cabe aos empresários determinar os pesos de 01 (um) a 04 (quatro) para cada critério/dado. Os pesos devem ser tão maiores quanto sejam as facilidades (vantagens) para o ingresso dos produtos nos mercados. Por sua vez, os blocos de critérios também devem receber pesos, de 01 (um) a 03 (três), haja vista sua relevância, seu grau de importância. Assim, se os dados sócio-econômicos forem considerados mais importantes do que os de mercado, este deverá ter um peso menor. Por outro lado, as notas de 01 (um) a 05 (cinco) seguem a mesma linha de raciocínio: melhor mercado, nota 05; pior mercado, nota 01.

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