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Gestão de Remuneração Estratégica
Antonio Silvano Szezecinski RHArte
Cenário Mundial
Maiores economias do mundo
2014 2013
EUA 1 -
China 2 -
Índia 3 10
Japão 4 3
Alemanha 5 4
Rússia 6 9
Brasil 7 -
França 8 5
Reino Unido 9 6
Fonte: Banco Mundial
Desemprego
• Taxa de desemprego no mundo – 6%
• Desemprego global – 2012 – 197 milhões pessoas
2013 – 202 milhões pessoas
• Desemprego continua aumentando entre os jovens
Cerca de 74,5 milhões estão sem emprego
Taxa de desemprego juvenil (entre 15 e 24 anos)
• Estima-se que o número de pessoas em busca de emprego aumentará em 13 milhões
até 2018
• Em torno de 839 milhões de trabalhadores viviam com suas famílias com menos de
U$2,0 diários em 2013
... É preciso aumentar a geração de empregos
Fonte: OIT
Taxas atuais de Desemprego Mundial (%)
Brasil 4,9
Argentina 7,1
Chile 6,45
Colômbia 9,73
México 4,84
Venezuela 7,2
América Latina
Europa
Dinamarca 4,0
Alemanha 5,1
Reino Unido 6,8
Bélgica 8,5
Holanda 8,7
Finlândia 9,0
França 10,2
Irlanda 11,7
Itália 12,7
Polônia 13,0
Portugal 15,1
Espanha 25,93
Grécia 26,5
Brasil 4,9
Rússia 5,3
Índia 3,8
China 4,1
África do Sul 25,2
BRICS
Canadá 6,9
EUA 6,3
América do Norte
Japão 3,6
Crescimento da economia mundial
MUNDO
2013 2,4%
2014 3,2%
2015 3,3%
Brasil
2013 2,3%
2014 1,7% (Abaixo média mundial) – 1º trim - 0,2%
2015 Crescer nos mesmo níveis da Europa
EUA
2013 1,8%
2014 2,5% Recuperação mais acelerada
Zona do Euro
2013 1,1% (Média)
Economias em crescimento
2013 2014
China 7,7% Repetir 2013
Índia 4,8% 5,0%
América Latina
2013 2,5%
2014 2,9%
Fonte: Banco Mundial
Desemprego Brasil
2014
Janeiro 4,0
Fevereiro 5,1
Março 5,0
Abril 4,9
Fonte: Banco Mundial
• Média de crescimento PIB últimos 10 anos = 1,1%
• Regiões Norte e Nordeste – crescendo mais
Regiões Sul e Sudeste - crescendo menos
• Grande fluxo de pessoas saindo de capitais para cidades menores
• Dissídios/Acordos Coletivos – média 6 a 8% ano
Salários aumentaram
Consumo aumentou
Crédito aumentou
Nova Geometria Social
Mercado de trabalho
2008 2013
Classes baixas cresceram
Varejo cresceu!
Produtividade - aumentou em 1,1%
Salários - aumentaram em 169%
O Brasil tem sido um sucesso na geração de empregos:
• De má qualidade
• Ocupados por trabalhadores de baixa qualificação...
• Recebendo salários altos
QUEM ESTÁ PAGANDO ESTA CONTA???
COMO FICA NOSSA COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL???
Fonte: Confederação Nacional Indústria.
Produtividade x Salário Período 2001 a 2012
CAIU
(margem de resultados cada vez mais baixas)
• Processo
• Tecnologia
• Pessoas
QUAL A SOLUÇÃO??
• Encruzilhada das empresas
Varejo cresceu mais que a indústria
Insustentável
• Indústria com sinais de recessão • Falta de confiança do empresário
Competitividade
• Há cerca de 04 meses o nível de ocupação no Brasil não cresce
• Está havendo redução por procura de emprego
• Cerca de 600 mil brasileiros voltaram ao país
• Salários na Europa vem caindo fortemente
• Países que mais perderam talentos
Inglaterra Itália Portugal
França Espanha
O QUE TUDO ISTO QUER DIZER???
• Lei básica de mercado
OFERTA x PROCURA
(escassez de mão-de-obra)
De cada 100 pessoas, 44 não querem trabalhar!
CAUSA??
• População economicamente ativa no Brasil – 25 milhões
• População com carteira de trabalho (setor privado) – 11 milhões
Escassez de mão-de-obra
Neste Cenário é preciso que as
empresas repensem seus
modelos de gestão de pessoas,
em especial suas
estratégias de remuneração
Principais desafios da Gestão de RH
1º Capacitar e desenvolver a equipe
2º Preparar os líderes e torná-los gestores das pessoas
3º Reter talentos
4º Atrair talentos
5º Crescer sem perder a identidade
6º Tornar o RH parceiro do negócio
7º Contratar pessoas capacitadas
8º Integrar políticas em todas as unidades
9º Preservar o clima e a cultura
10º Trabalhar a comunicação Fonte: GUIA VOCÊ/EXAME
2008
Fonte: Mercer
2011
... a partir de 2013
• Carreira
Trilhas mais transparentes
• Avaliação de desempenho
Contrato de metas
Feedback
• Revisão de estrutura de cargos e salários
Tendências Gestão de RH
O que mais merece atenção até 2015
• Criar uma efetiva gestão de talentos
• Avaliar os resultados da Gestão de Pessoas
• Ter uma gestão de conhecimento e aprendizagem
organizacional
• Saber integrar as gerações
• Ter Gestão de carreiras
Fonte: FIA SP
Cenário Varejo
Mudanças globais
Novos conceitos e estratégias surgindo rapidamente
Consumidores cada vez mais exigentes e informados
Novos e mais complexos comportamentos de compra
CONSTANTE TRANSFORMAÇÃO
AS QUESTÕES PARA NOSSO VAREJO RESPONDER SÃO:
Estamos atentos a todos estes movimentos?
Conseguimos interpretar os novos comportamentos e anseios do mercado
consumidor?
Estamos tendo a velocidade necessária para ajustar nossas estratégias?
???
Mercado de trabalho – varejo
Porta de entrada para jovens e com pouca especialização
Grande concentração na faixa etária até 27 anos
Segmento que remunera abaixo dos demais
Salários nominal
Poucos benefícios
Poucas empresas adotam PLR
Grande maioria dos profissionais recebem até 03 salários
Alta rotatividade – altos custos
... mas principalmente
Nosso sistema de gestão de pessoas estão traduzindo estas expectativas em verdadeiras estratégias?
Planejamento e fazejamento!
Nossos profissionais estão prontos ou sendo preparados
para atuarem dentro desta realidade?
O que os jovens avaliam
– Carreira e reconhecimento
– Desenvolvimento profissional
– Identidade
– Qualidade de vida
– liderança
Grande desafio da gestão de pessoas no varejo
Como contratar e fazer com que os melhores profissionais permaneçam nas empresas, felizes e atendendo de forma
diferenciada os clientes.
SEM AUMENTAR OS CUSTOS COM PESSOAL
Implementando um Modelo de Gestão de Pessoas baseado em Meritocracia
Meritocracia
A palavra-chave para estas questões é
Um Modelo de Gestão de Pessoas Integrado
baseado no reconhecimento a quem trabalho duro,
traz resultados para a organização e internaliza a
cultura de redução de custos continuamente.
Este modelo vem acompanhado de muita disciplina
e hierarquia.
Qual a origem da Meritocracia?
Mereo (do latim) – merecer/obter
Mérito – significa basicamente inteligência e esforço
Cracia - poder
Para trazer resultados, o modelo
deve fazer parte da
Cultura e da Filosofia
da Empresa
Nas empresas tidas como Meritocráticas,
esta cultura é fortemente
influenciada pelos seus resultados
Como são os ambientes das empresas que adotam este modelo?
• Rigoroso processo seletivos para atrair
gente boa
• Forte processo de treinamento contínuo
• Remuneração dentro de uma visão
integral, justa e equilibrada
• Processo rigoroso de avaliação das
pessoas (estilo tropa de elite)
• Chefias sadias (embaixadores da cultura
da empresa)
• Simplicidade em tudo
• Processo de melhoria contínua
• Obsessão pela redução de custos
• “low profile”
• Foco no essencial
• Transparência e sem surpresas
• Ética
• Disciplina
• Convergência na busca da excelência
Só os melhores permanecem
Exemplos a serem seguidos
Não existe Zona de Conforto para NINGUÉM
Receita de Sucesso
Estratégia Definida
Filosofia Estratégica
Coerente
Sistema de Gestão
Cultura de Resultado
• Visão • Missão • Valores
• Simples • Integrada
Meritocracia +
Controle de Custos
+ Trabalho Duro
+ Cobrança Forte
+ Disciplina/sem
ostentação, mordomias
Riqueza para todos que
acreditam e buscam resultados
superiores
PESSOAS CERTAS
Exemplo deste sistemas de pessoas
Arquitetura da Meritocracia Organizacional
Arquitetura do
Plano
Alinhamento
Estratégico
Remuneração Executiva
Remuneração Variável
Mensagens Conceitos Arquitetura
Incentivos
Plataforma
Estrutura de Remuneração
Competitividade Composição(Mix) Procedimento
Funções Métodos Peso Relativo
Clarificação de Estrutura
Visão Integrada de Remuneração
Conceitos de remuneração
Salário Base +
Adicionais Fixos SB
TD RD
Incentivos de Curto Prazo
Incentivos de Longo Prazo
Benefícios
SB Salário Base
TD Total em Dinheiro
RD Remuneração
Direta
RT Remuneração
Total
Definição da estratégia de remuneração
A correta definição de uma filosofia de
remuneração pressupõe encontrar o perfeito
equilíbrio entre a eficácia dos programas de
remuneração, a competitividade mercadológica e
os custos a eles associados.
O objetivo de uma estratégia de remuneração total
É alcançar um equilíbrio entre remuneração fixa, benefícios e remuneração
variável, de curto e de longo prazos, visando:
• Assegurar o alinhamento dos instrumentos de remuneração aos objetivos
estratégicos da empresa;
• Balancear o grau de risco envolvido na remuneração – equilíbrio entre
remuneração fixa e remuneração variável.
REMUNERAÇÃO TOTAL
A estratégia de Remuneração Total deve direcionar os profissionais para o
atingimento dos objetivos da organização
A estratégia de Remuneração Total deve atrair, reter e
motivar os profissionais que a empresa necessita para realizar seus
negócios
A estratégia de Remuneração Total deve contemplar os custos, retornos e
riscos associados aos modelos de
remuneração utilizados
Retorno sobre o Investimento (ROI)
Criar uma maneira de atração e compensação da performance dos
funcionários, tendo como premissa:
- Realização
3 Rs: - Reconhecimento - Remuneração
O Grande Desafio do Sistema de Remuneração neste cenário de transformação é:
Definição do posicionamento em relação ao mercado
Parte fundamental da definição da estratégia de remuneração total está associada à
correta definição do ponto de posicionamento em relação ao mercado. A maioria das
empresas posiciona seu referencial de remuneração na média/mediana do mercado de
comparação. Algumas se posicionam no 3º quartil de mercado. Outras ainda, se
posicionam mais acuradamente:
• Acima do mercado, para posições ou indivíduos-chave;
• Na média/mediana de mercado, para posições onde há oferta abundante de talentos
• Abaixo do mercado para posições de entrada, onde a atratividade e a reputação da empresa asseguram a atração de bons candidatos a um custo mais baixo.
Esta definição, contudo, deve ser sempre procedida de uma analise detalhada do
cenário atual de cada empresa e dos elementos que influenciam tal decisão, conforme
o quadro abaixo:
1. Oferta de talentos
2. Expectativas de desempenho
3. Produtividade X Mercado
4. Mobilidade do Empregado
5. Estrutura da equipe
6. Instabilidade de mercado
7. Reputação da empresa
Abundante
Baixo
Baixo
Baixo
Excessivo
Pouco ou nenhum
Excelência
Adequado
Médio
Médio
Modesto
Adequado
Moderada
Respeitável
Limitado
Elevado
Acima da Média
Alguns casos
Leve
Elevada
Desconhecido
Raro
Excepcionalmente Elevado
Muito acima
Casos frequentes
Extremamente leve
Muito elevada
Desfavorável
40ª 50º 60º 75º Percentil Percentil Percentil Percentil
tem demonstrado ser um excelente instrumento de:
• Atração
• Permanência
• Motivação
• Comprometimento
Busca de resultados
Aliado a outros elementos da Meritocracia
Remuneração Variável
Componente de Incentivos
ILP ILP + ICP ICP + ILP ICP
Reflexos da estratégia de Remuneração Variável nos estágios da empresa
Início Start-Up
Crescimento Maturidade Declínio
Manter rentabilidade
Estágios do Ciclo de Vida dos Negócios
Caminho crítico para Definição do Modelo de R.V.
O que repensar?
Como avaliar? Como pagar?
Definir os objetivos do Sistema de Remuneração Variável
Entender o Contexto da Organização
• Resultados corporativos
• Resultados de área • Resultados individuais • Resultados
quantitativos • Resultados qualitativos
• Indicadores • Metas • Processo de avaliação
• Participação nos lucros ou resultados
• Bônus • Incentivos de longo
prazo
Um Sistema de Remuneração Variável deve responder:
Estratégia de Remuneração
Remuneração Variável
Remuneração Indireta
Remuneração Fixa
Quanto? Como?
• Como reforçar as prioridades estratégicas da organização e estimular a busca por resultados?
• Que modelo melhor responde à nossa filosofia de festão de pessoas?
• Como endereçar as expectativas de cada público-alvo?
• O quê os parâmetros de mercado e as melhores práticas tem a agregar para o modelo da organização?
• Como equilibrar o foco no curto, médio e longo prazo?
• Qual o “trade-off” adequado entre resultados, custos e risco?
• Quais os mecanismos de governança adequados para a remuneração?
$
$
$
%
%
%
Tendências em Benefícios
Por que oferecemos benefícios?
As respostas típicas são:
Para que oferecemos benefícios?
• Para proteger funcionários e suas famílias de dificuldades financeiras
• Para fornecer vantagens tributárias para funcionários através dos
benefícios
• Para contribuir a um “bom lugar para trabalhar”
• Para estar em linha com práticas competitivas e para facilitar a
contratação e retenção de funcionários
O seu programa de benefícios, (o que,
para quem e como) atende a essas
estratégias hoje?
E será que vai continuar a atender em
função das tendências que estamos
vendo aparecer?
Responda:
Análise de Tendências
Mudanças nas necessidades
Infl
uên
cias
Aspectos Demográficos
Aspectos Sociais
Aspectos Tecnológicos
Aspectos Fiscais e Tributários
Gestão de Benefícios
Fonte: Mercer
Como você controla o custo dos benefícios de sua empresa?
O custo com o pacote de benefícios geralmente pode variar entre 20% a 30% da folha de
pagamento (adicional às contribuições obrigatórias ao INSS e demais)
Custo do Pacote de Benefícios
Gestão de Carreira
A área de RH tem o desafio de gerir carreiras de profissionais cada vez mais ambiciosos,
impacientes e que querem participar dos assuntos das empresas.
Definição da estratégia
Pode envolver aspectos relacionados a:
• Conciliação entre o desenvolvimento da empresa e das pessoas
• Alinhamento dos objetivos
• Definição de trajetórias de carreira e especializações importante para a
manutenção ou incorporação de vantagens competitivas
• Grau de liberdade dados às pessoas para efetuarem opções de carreira
• Nível de suporte dado ao planejamento individual à carreira
• Estratégia de desenvolvimento dos profissionais
Decisões ligadas à configuração técnica das carreiras
• Formatação e características das estruturas de carreira
• Níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso
• Escolha dos instrumentos de gestão
• Eliminar resistência quanto ao sistema (custoso, compartilhamento das responsabilidades)
• Resistência dos gestores pelo nosso papel (mediador de interesses)
• Legitimidade pelo modelo escolhido
• Persistência em implantar o novo e abandonar o velho sistema
Gestão da mudança
Definição do sistema de carreiras
Trilhas de Carreira
Carreira Gestão Carreira Técnica
Exemplo Trilha de Carreira
Auxiliar
Operador I
Operador II
Operador Multifuncional
Líder
Supervisor
Independente do porte ou segmento do negócio, as empresas precisam repensar suas
estratégias e políticas de Pessoas.
Cada vez mais o foco dever ser: tratar os diferentes de forma diferente, de acordo com sua contribuição para o
negócio.
Contato:
RHArte Assessoria Empresarial
www.rharte.com.br
(51) 99 55 83 93
(51) 34 78 29 20