INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

Pós-Graduação em Gestão de Projetos (Turma: 130)

Lucas Silva Borges de Andrade1

O PLANEJAMENTO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS E A GESTÃO DE

PROJETOS NA SECRETARIA DE ESTADO DE TRABALHO E EMPREGO

(SETE): O desafio de adaptação das boas práticas gerenciais do setor

privado na esfera pública

1 Graduado em Relações Internacionais – PUC/MG e mestre em Administração Pública pela

Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho/ FJP. Atualmente atua como Assessor de Gestão Estratégica e Inovação na Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego de Minas Gerais (SETE). Telefones: Trabalho: (31) 3916-9036; Pessoal: (31)9956-2383l. E-mails: lucas.andrade@trabalho.mg.gov.br; lucas.sba@gmail.com. Este artigo só foi possível devido ao trabalho de todos os integrantes da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) da SETE: Gustavo Garcia; Eduardo Santos; Leonardo Alonso; Leonardo Dinis; Lucas Gordiano; Lucas Borges; Marcel Souza; e Matheus Nascimento.

INTRODUÇÃO

O presente artigo tem como objetivo apresentar a Metodologia de

Gestão de Projetos desenvolvida e em processo de implementação na

Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego de Minas Gerais (SETE).

Argumenta-se que o grande desafio na construção da metodologia foi a

adaptação dos métodos, processos e práticas estabelecidas na área de

conhecimento em gestão de projetos do guia PMBOK para a realidade de um

órgão público executivo. Além disso, outro grande esforço foi o de conciliar as

etapas do ciclo de elaboração de políticas públicas, com as fases e processos

do gerenciamento de projetos.

Destaca-se que a busca dos órgãos em melhorar seus processos de

gestão de projetos insere-se em um contexto mais amplo de Reforma do

Estado e da administração pública. Assim, na seção seguinte foram

apresentados os principais fundamentos das reformas por que vem passando o

país desde a década de 1990. Além de indicar as razões para estas mudanças,

o principal foco foi o de apresentar as diferenças entre a administração

burocrática, centrada no controle de processos, da administração gerencial,

centrada na gestão por resultados.

Em seguida, foi apresentado os avanços da gestão pública mineira, que

tem se tornado referência, dado as suas inovações no âmbito do Planejamento

Estratégico, com o uso de perspectivas de longo, médio e curto prazo, e da

gestão por resultados. Algumas inovações importantes foram o

desenvolvimento do Sistema de Gestão da Estratégia, a instituição das

Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs), em cada órgão do

estado e o instrumento de pactuação de metas, chamado “Acordo de

Resultados”.

Finalmente, são apresentado os principais processos e ferramentas da

Metodologia de Gestão de Projetos da SETE. Salienta-se que este foi um

trabalho baseado em um diagnóstico da deficiência da SETE e da

administração pública como um todo nesta área de conhecimento, bem como

na perspectiva mais ampla da priorização do estado de MG na melhoria da

gestão, que seria a base para o estado alcançar a sua visão de futuro, ou seja,

“tornar Minas o melhor estado para se viver”.

A REFORMA ADMINISTRATIVA NO BRASIL

Antes de partirmos para o caso mineiro, em uma rápida

contextualização, devemos destacar que as reformas do Estado surgiram como

resultado dos anos de crise econômica e de governabilidade da década de

1980. Os anos de 1990 foram marcados pelos ajustes estruturais, com

destaque para a reforma fiscal, a liberalização comercial, as privatizações, e o

processo de desregulamentação da economia.

Este movimento possui componentes tanto econômicos, como políticos

e administrativos. Por um lado, a crise fiscal e a diminuição de capacidade de

investimento do Estado, por outro, a insatisfação com a forma burocrática de

administração do estado e a percepção geral de ineficiência do setor público.

Havia, pois, uma crise de governabilidade, ou seja, uma incapacidade em

responder os anseios da população, que sofriam ainda com a poucos espaços

de participação democrática nos processos decisórios.

As reformas administrativas se deram em meio aos ajustes por que

passava o Estado que, além dos problemas advindos da crise, sentia a

urgência de modernização e maior adequação às necessidades do capitalismo

contemporâneo, da globalização e, portanto, de adaptação às novas demandas

que surgiam. Ou seja, o Estado, além de manter sua atuação sobre as áreas

de saúde, educação, cultura e desenvolvimento tecnológico, deveria dar maior

suporte a economia interna diante do aumento da competitividade

internacional. Passou a ser imprescindível aumentar sua capacidade financeira

e administrativa de transformar em realidade as decisões governamentais.

(Pereira, 2005).

Além das questões acima, segundo Fernando Henrique Cardoso (2005),

ocorre hoje um momento de transição entre um modelo de administração

pública ainda assistencialista e patrimonialista, que teve avanços ao

burocratizar-se (no sentido weberiano da palavra, ou seja, adotando a lógica

racional-legal e uma organização hierarquizada e baseada em quadros

técnicos), para um modelo que esteja orientado para valores da própria

sociedade.

Conforme Bresser Pereira (2005), ideólogo das reformas administrativas

no Brasil, a proposta surgida com a instituição do Ministério da Administração

Federal e da Reforma do Estado (MARE), em 1995, teve como objetivo

transformar a administração pública brasileira, de burocrática, para gerencial,

também conhecida como “nova administração pública”.

São algumas características da administração pública gerencial a (i)

orientação para o cidadão e para a obtenção de resultados; (ii) a

descentralização e o incentivo a criatividade e novação; (iii) o contrato de

gestão como instrumento de controle dos gestores públicos. Ao contrário da

administração burocrática, que se concentra em processos e na administração

de procedimentos rígidos de controle, a administração pública gerencial

orienta-se para os resultados. Além de mais eficiente do ponto de vista

gerencial, argumenta-se que a necessidade de vigilância sobre o antigo

problema de desvios no uso dos recursos públicos, passa agora a ser feito pelo

rígido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores acordados e

definidos por contrato.

A seguir abordaremos as reformas mais recentes do governo de Minas

Gerais. Como poderá ser observado, as inovações no estado de MG tiveram

como base os arcabouços da nova gestão pública.

O PLANEJAMENTO E A GESTÃO ESTRATÉGICA EM MINAS GERAIS

Conforme o que vinha sendo feito em nível federal, os estados e

municípios também buscaram aprimorar as suas práticas de gestão. Entre eles,

Minas Gerais tem recebido destaque recente e vem sendo reconhecido pelas

inovações no campo do planejamento estratégico e da gestão orientado por

resultados.

Este recente destaque tem origem no conjunto de reformas iniciadas no

ano de 2003, inicialmente por meio de um conjunto de iniciativas voltadas para

o saneamento das contas públicas e para a recuperação da capacidade de

investimento público no estado. Para tanto, foram desenvolvidas ações de

reestruturação orgânica do Poder Executivo, a fim de adequar as estruturas

das secretarias. Também ocorreu um ajustamento dos benefícios e

remunerações do funcionalismo público. Além disso, por fim, observou-se o

estímulo às inovações voltadas para a geração de resultados à luz dos

parâmetros de qualidade e de eficiência no serviço público (Vilhena e Athayde,

2005).

O conjunto de iniciativas desenvolvidas no âmbito da maquina pública

mineira foi chamado de “Choque de Gestão”, termo que permanece até os dias

atuais e que carrega em seu bojo um conjunto variado de inovações que

correspondem aos movimentos de reforma pública identificados na seção

anterior.

Assim, a partir de 2003, observou-se um processo de oxigenação de

metodologias e práticas gerenciais do setor público por meio do uso, inclusive,

de iniciativas provenientes da esfera privada (Vilhena et. al, 2005). Dentre os

instrumentos de relevo desenvolvidos neste período, vale destacar a

incorporação do conceito de planejamento estratégico.

O ponto de partida deste processo foi um diagnóstico da economia

mineira realizado no primeiro ano de governo e também a visão estratégica do

líder máximo, o governador do estado recém-empossado. Os cenários

construídos, somados a “Visão de Futuro”, resultaram no Plano Mineiro de

Desenvolvimento Integrado (PMDI), com horizonte de 30 anos, fornecendo

objetivos prioritários e orientações estratégicas. Com o horizonte delineado,

seguiu-se o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG 2004-2007), de

médio prazo, que apresenta o conjunto de programas definidos de forma

alinhada à estratégia de longo prazo. O PPAG, por sua vez, abre-se nos

planejamentos de curto prazo, quais sejam: Lei de Diretrizes Orçamentárias

(LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Por fim, tem-se ainda, na

administração pública do estado, um instrumento para o planejamento setorial,

por secretarias, o chamado Acordo de Resultados (AR), que consiste na

pactuação das metas e dos objetivos considerados prioritários e alinhados à

estratégia governamental - tanto entre o governador e seus secretários (AR de

Primeira Etapa); quanto entre os secretários e os gestores públicos (AR de

Segunda Etapa).

Em seguida, a partir de 2007, no âmbito da Segunda Geração do

Choque de Gestão, além da revisão do PMDI e construção do PPAG 2008 –

2011, a adoção do gerenciamento de projetos com vista aos resultados passa

a ser um dos principais empreendimentos voltados para a gestão pública

desenvolvido no Estado. À época, já havia uma crescente aceitação na

iniciativa privada da correlação entre a adoção de processos, práticas, técnicas

e ferramentas de gestão de projetos e o sucesso na obtenção de resultados.

Além disso, a criação de projetos é uma forma frequentemente utilizada para

atingir os objetivos do planejamento estratégico, que estava sendo implantado

paralelamente (Trentim, 2012).

Dessa forma, entre 2007 e 2010, o grande foco foi a definição dos

resultados voltados para o cidadão e o desenvolvimento de ferramentas de

gestão de projetos e criação/adaptação de metodologias de gerenciamento

voltadas para a obtenção de resultados (Ladeira, 2011).

Nesse sentido, destaca-se a experiência de criação do Programa Estado

para Resultados, cujos três principais objetivos eram: (i) acompanhamento da

execução da estratégia governamental; (ii) monitoramento e avaliação dos

projetos executados pela administração pública e (iii) processo de seleção e

alocação de profissionais de alto desempenho para superação dos entraves

presentes em algumas atividades estratégicas. Em termos sintéticos, a

experiência do programa Estado para Resultados consistiu na montagem de

um escritório de projetos híbrido cujo escopo era a criação de metodologias, a

gestão da estratégia e o monitoramento e avaliação do desempenho

governamental (Guimarães e Campos, 2009).

Finalmente, a partir de 2012, após muitos esforços no âmbito da gestão,

e da tentativa de “botar ordem na casa” tornou-se necessário aprimorar os

mecanismos e procedimentos de inserção do cidadão nos processos de

planejamento governamental para, assim, garantir maior efetividade das ações

governamentais. Trata-se da necessidade de superar o paradigma de sucesso

da administração pública à luz, exclusivamente, de critérios de racionalização e

gerenciamento eficaz dos gastos administrativos e incluir outros parâmetros

como a participação democrática. Esta percepção relaciona-se ao

entendimento de que o Estado pode e deve utilizar-se de boas práticas cuja

origem sejam as empresas, mas que a prestação do serviço público não é da

mesma natureza da decisão de compra e venda existente no mercado.

Neste momento, fez-se necessário o aprimoramento da concepção das

políticas públicas, no sentido de produção de valor social, para além da

perspectiva da eficiência (bom uso dos recursos), ou da eficácia (entregas no

prazo, custo e qualidade), mas da efetividade, ou seja, da produção de

resultados no sentido de geração de impactos sociais, de transformação de

dada realidade que se pretende modificar. Nesse sentido, surgiu a terceira

onda do choque de gestão, a chamada “Gestão para Cidadania” (Ladeira,

2011).

O Modelo de Gestão para Cidadania do governo mineiro funda-se no

conceito de redes transversais e intersetoriais. Para operacionalizar esses

conceitos, tem-se uma estrutura de governança composta pelas seguintes

instâncias: comitês regionais, encontros e fóruns regionais, espaços de

participação da sociedade civil, câmara multisetorial e comitê estratégico.

Trata-se de um arranjo cujo escopo é ser um espaço de construção e execução

conjunta das demandas que envolvem diferentes atores sociais e agentes

públicos interessados. Além disso, esse modelo propõe a horizontalização e a

flexibilização da estrutura administrativa; a criação de instâncias participativas

da sociedade civil; a regionalização da estratégia e metas governamentais e o

monitoramento via sistema de informações. (Ladeira, 2011).

A METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA SECRETARIA DE

ESTADO DE TRABALHO E EMPREGO – SETE

Na busca continua pela modernização da gestão, em 2003, no bojo do

“Choque de Gestão”, o Governo de Minas criou os “Projetos Estruturadores”,

ou seja, projetos prioritários para os quais se garantiu recursos e maior

atenção, criando os primeiros elementos do que viriam a ser hoje a

metodologia de gestão de projetos do Governo.

Em 2011, foram criadas as Assessorias de Gestão Estratégica e

Inovação, as AGEIs. Os assessores de gestão estão vinculados ao Gabinete

(secretários) das respectivas Secretarias e tecnicamente se vinculam à

Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Suas competências

englobam o alinhamento das ações das secretarias às estratégias do governo;

o monitoramento dos resultados e a busca por melhorias; a promoção da

inovação e a gestão eficaz dos órgãos; e o assessoramento metodológico das

equipes e o desenvolvimento de instrumentos adequados para o

gerenciamento dos projetos.

Em 2012, foi inaugurado pela SEPLAG o Sistema de Gestão da

Estratégia do Governo de Minas Gerais, buscando automatizar a Gestão de

Projetos das ações principais, agora chamadas de Projetos Estratégicos, que

passaram a ser organizados dentro de Programas Estruturadores do Governo.

Com autonomia para propor projetos de inovação e monitorando os resultados

para a gestão governamental, a AGEI da Secretaria de Estado de Trabalho e

Emprego levantou, utilizando-se de instrumentos como um diagnóstico de

maturidade e a Análise SWOT 2, a necessidade de aperfeiçoar a gestão dos

projetos do órgão, buscando melhorar a eficácia não somente dos Projetos

Estratégicos, mas também de outros projetos importantes para a Secretaria,

tanto daqueles voltados para a sociedade quanto para melhoria institucional.

Isto posto, a próxima seção deste artigo propõe a apresentação de

alguns elementos (ferramentas, processos, normas) desenvolvidos para o

gerenciamento dos projetos da secretaria. O documento, que foi desenvolvido

pela AGEI, propõe estruturar inicialmente a Metodologia de Gestão de Projetos

da Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego e pressupõe o

constantemente aprimorado, envolvendo, à medida de sua implementação,

todos os colaboradores, principais usuários e primeiros beneficiados do

instrumento.

Importante ressaltar que os projetos com os quais trabalhamos tratam-

se de políticas públicas sociais, cujo fim é a transformação de dada realidade

social e melhoria de qualidade de vida das pessoas – no caso específico da

SETE, tratam-se das políticas públicas de emprego e geração de renda. O fato

dos projetos tratarem-se de políticas públicas é muito relevante, pois tornou

necessário adequar o conhecimento em gerenciamento de projetos, com o

conhecimento relacionado ao “ciclo de políticas públicas”, que envolvem

processos de elaboração, implementação, acompanhamento e a avaliação.

Assim, busca-se, consoante à Gestão de Projetos no Governo do Estado, que

a Metodologia de Gestão de Projetos da SETE auxilie na execução de suas

políticas públicas, levando benefícios que mudem a vida do cidadão mineiro.

2 Ferramenta de verificação de cenário organizacional e análise de ambiente utilizada como base para

gestão e planejamento estratégico de uma empresa ou organização. A sigla, oriunda do idioma inglês representa um anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

ELEMENTOS DA METODOLOGIA DA SETE

Uma metodologia de gestão de projetos se caracteriza pela sua

especialização nos processos de gerenciamento de projetos com base na

realidade da organização. Assim, apresentaremos aqui os elementos que

foram trabalhados e que se diferenciam, em certa medida, da Metodologia de

Gestão de Projetos das práticas ensinadas pelo PMBOK®.

1. Fluxos de gerenciamento

Representa a cronologia de ações de um projeto e pode ser aplicado em

todo o ciclo de vida ou em determinadas fases.

2. Cenário do projeto

Contexto que justifica o surgimento do projeto, os problemas com o qual

se pretende atuar, as suas causas, objetivos, público alvo, até chegar aos

resultados esperados com e sem sua realização.

3. Gestão do conhecimento

Elementos principais que formalizam e centralizam os dados de

gerenciamento do projeto.

4. Governança da metodologia de Gestão de Projetos

Papel de cada setor e profissional envolvido no projeto.

5. Capacitação dos envolvidos

Necessidade de atualização e capacitação constante dos profissionais

envolvidos.

A seguir, apresentamos a explicação de cada um desses itens. É

imprescindível seu conhecimento para o gerenciamento do projeto conforme a

metodologia. Seu bom uso impactará não só na qualidade do projeto, mas

principalmente no atingimento de seus objetivos e até da organização como um

todo.

1. Fluxos de gerenciamento

Fase 1 – Concepção do projeto

•Início da idealização do projeto. Envolve principalmente a Alta Gerencia e os

Gerentes Técnicos responsáveis pela solução do problema identificado.

Processos:

Fase 2 – Alinhamento inicial

•Momento de alinhamento entre o patrocinador e o gerente do projeto quanto

aos requisitos principais do escopo e as entregas a serem monitoradas.

Processos:

Fase 3 - Planejamento básico

•Fase de planejamento dos Projetos Associados ou de menor controle.

Processos:

Fase 4 - Planejamento complementar

•Fase de planejamento dos Projetos Estruturadores ou de maior controle.

Processos:

Fase 5 - Execução e monitoramento

•Fase de execução do gerenciamento do projeto e do monitoramento

sistemático do que foi executado.

Processos:

Fase 6 - Controle

•Sistematização e avaliação das entregas específicas da EAP. Pode ter como

resultado a mudança de elemntos do escopo e execução de plano de risco.

Processos:

ão corretiva

Fase 7 - Avaliação final

•Avaliação das entregas do projeto.

Processos:

aquisições

2. Cenário do Projeto

A análise de cenário relaciona-se com a fase de formulação e

elaboração do ciclo de políticas públicas. Há diversas ferramentas consagradas

para esta tarefa. Resumidamente, conforme o instrumental do “modelo lógico”,

muito utilizado e que vem sendo adotado pela secretaria, é importante

identificar um problema ou oportunidade de intervenção. No caso de um

problema, devem-se identificar as causas deste, as quais serão alvo das ações

propostas. Neste momento, é imprescindível a participação dos técnicos que

entendem das áreas específicas, no caso das políticas sociais: pedagogos,

sociólogos, psicólogos, dentre outros. Cada ação deve gerar um produto, cujo

conjunto das entregas irão gerar os resultados previstos. O alcance do

resultado deverá ser capaz de mudar a situação problema levantada para que

o projeto seja efetivo, e que é também o objetivo da intervenção.

Conforme definição de Cassiolato e Guerese (2010), o modelo lógico

tem como objetivo configurar um desenho do funcionamento do programa de

forma que ele possa ser gerenciado por resultados. Deve orientar a estratégia

de execução do programa e a definição de indicadores para monitoramento e

avaliação.

Os elementos principais do projeto começam a aparecer nesta etapa,

que é imprescindível para o caso das políticas públicas. Conforme o método de

Avaliação de Cenário proposto será necessário utilizar-se dos seguintes

elementos:

Árvore de problemas: desenvolvimento das relações causais do

problema

Análise de Atores Envolvidos: conhecimento de parceiros e aliados

Plano Estratégico: alinhamento com a estratégia

Modelo Lógico: estruturação lógica da intervenção

Marco lógico: apoio no gerenciamento e identificação de indicadores de

desempenho

Obviamente o uso deste ferramental dependerá da cada projeto,

podendo ser bem mais simples ou complexo.

Com o Cenário do projeto finalizado, avalia-se sua necessidade e a

prioridade, bem como a capacidade de atuação sobre essa realidade – se os

recursos necessários estão disponíveis ou se podem ser adquiridos. Autorizada

uma ou mais soluções propostas, inicia-se o projeto por meio da elaboração do

seu Termo de Abertura do projeto, buscando alinhar e aprofundar as primeiras

formas de atuar sobre a realidade.

3. Gestão do Conhecimento

O Gerenciamento de projetos pressupõe uma organização formal de

suas informações. Assim, faz-se necessário seguir um critério de

documentação para a abertura do projeto, para seu gerenciamento, elaboração

de relatório, dentre outros formulários bem como o local padronizado de

arquivar tais documentos e outros quaisquer referentes ao projeto.

Os formulários apresentados a seguir foram desenvolvidos tendo em

vistas as especificidades dos projetos desenvolvidos na SETE, bem como no

grau de maturidade dos chefes de equipe em gerenciamento de projetos.

3.1. Termo de abertura de projetos

Este documento certifica que todos os elementos mínimos para a

elaboração de um projeto foram desenvolvidos. Demostra de forma objetiva o

que se pretende entregar durante e no final do projeto. Centraliza os dados e

os formaliza por meio das aprovações dos envolvidos, como patrocinador,

gerente de projetos, superintendentes, etc.. Ela só pode ser modificada com

autorização do patrocinador e do Gerente de Projeto.

O documento está dividido em 5 itens:

- Identificação do projeto, dados do patrocinador e gerente do projeto.

- Data de preenchimento/ atualização;

- Versão do documento. A cada atualização, deve ser modificada a versão;

- Nome descritivo do projeto – deve ser objetivo de claro quanto ao objetivo do

projeto;

- Código do Projeto

Código recebido pelo projeto após aprovado para compor o portfólio da

equipe. Os códigos devem ser números simples sequenciados conforme a

aprovação de cada projeto.

- Informações do patrocinador

Nome, órgão, setor, telefone e email do patrocinador.

- Informações do Gerente do Projeto

Nome, órgão, setor, telefone e email do Gerente do Projeto

- Descrição do contexto que justifica a existência do projeto.

- Tema:

Os projetos na SETE podem se referir a dois grupos:

- Gestão: projetos de melhoria no planejamento, execução, avaliação de

ações, etc..

- Trabalho e emprego: projetos de benefício do público beneficiário da

SETE.

- Justificativa:

Informações que justificam a existência do projeto. Conforme a

metodologia de elaboração dos projetos, deve descrever o problema ou

oportunidade que o projeto visa resolver e citar as causas que originaram esse

problema.

- Informações adicionais:

Qualquer informação sobre o contexto que não necessariamente

justifique a existência do projeto, como projetos relacionados ou programas a

qual está submisso.

Descrição dos resultados esperados do projeto, metas quantitativas e

qualitativas e premissas e exclusões.

- Escopo geral

Objetivo: Produto ou serviço final se deseja entregar. Deve ser descrito

de forma objetiva.

- Data inicial prevista

Data em que se pretende iniciar o projeto.

- Data término prevista

Data que se pretende finalizar o projeto.

- Recurso total disponível

Valor monetário que pode ser gasto no projeto todo.

- Detalhes do escopo

Objetivos específicos e metas qualitativas: Explicação de como será

realizado o trabalho para se atingir o objetivo final.

- Premissas

Ações e elementos indispensáveis para boa realização do projeto ou do

produto.

- Exclusões

O que não será feito por determinações externas, legislações, etc..

- Metas quantitativas

Tabela com determinação das metas quantitativas físicas e financeiras

por mês. São não cumulativas.

- Regionalização das metas

Determinação dos municípios de Minas Gerais em que o projeto vai

atuar, inserindo somente a meta física e financeira no mês determinado. Possui

uma tabela padronizada para ser inserida nos sistemas virtuais de gestão do

governo. Após preencher, salvar e fechar. A planilha estará armazenada dentro

do próprio documento.

- Detalhes do recurso

Tabela com especificações da origem e do valor do recurso

disponibilizado. Deve ser preenchido uma linha para cada fonte com o valor

correspondente.

Etapas gerais do projeto com Produto resultante e prazo de término de cada

etapa.

Definição de papéis

Lista dos envolvidos e papéis de cada um.

3.2. Plano de Execução do Projeto

Este documento busca formalizar, centralizar e alinhar os processos de

gerenciamento do projeto. Instrumento principal do Gerente de Projeto,

estrutura a forma de executar o projeto, o repasse de informações e registro

para consultas posteriores. É elaborado depois da aprovação do projeto por

meio do Termo de Abertura do Projeto e utilizado até o seu encerramento.

Neste documento irão constar informações mais detalhadas sobre cada

uma das etapas do ciclo de vida, como principais entregas e requisitos do

produto final. Data de finalização da etapa e recurso financeiro disponível para

a sua execução.

3.3. Relatório de Acompanhamento

Deverá ser feito um Relatório de Acompanhamento para cada etapa

identificada do projeto.

Documento enviado periodicamente ao patrocinador do projeto e a quem

mais ele delegar. Contém os principais indicadores de execução, desafios

encontrados e monitoramento das ações corretivas.

3.4. Termo de Encerramento

Documento que registra o fim do projeto relatando seu resultado

conforme o planejado, as expectativas atendidas de cada parte interessada e a

validação das entregas finais. Contém também as lições aprendidas no projeto

a serem usadas em trabalhos semelhantes.

4. Governança da metodologia de Gestão de Projetos

Na metodologia desenvolvida houve também o esforço de identificação

da atribuição dos setores, demonstrando como cada equipe deve desenvolver

os trabalhos em relação à Secretaria e junto às outras equipes. Assim,

enquanto os técnicos realizam a operação necessária para realizar o projeto,

os gerentes asseguram que os critérios principais do produto resultante sejam

seguidos e que o projeto não atrase. Ao mesmo tempo, os dirigentes

monitoram se o projeto vai realmente mudar o cenário que eles devem interferir

e assegurar que a estrutura organizacional seja a mais eficiente e efetiva.

Destaca-se o papel da AGEI que passou a ser vista como um “Escritório

de Projetos”, recebendo as seguintes atribuições:

Monitoramento dos projetos;

projeto;

;

;

A AGEI deve ainda centralizar a informação dos resultados para apoiar a

tomada de decisões estratégicas da alta direção. Além disso, dá suporte na

aplicação das metodologias e estuda formas de melhorá-la.

5. Capacitação dos envolvidos

O último elemento da metodologia consiste na capacitação dos gestores,

não só na metodologia desenvolvida, mas em conceitos chave da área de

conhecimento em “gerenciamento de projetos”.

Considerando o tempo necessário para a assimilação desse

conhecimento e sua utilização no dia-a-dia, novos funcionários devem passar

por processos sistemáticos de treinamento, bem como os funcionários efetivos

devem sempre se reciclar a fim de relembrar detalhes importantes e absorver

as modificações feitas na melhoria dos processos.

O Estudo de uma metodologia é importante para alinhar os

procedimentos formais a serem executados por todos na organização, bem

como para que todas as partes interessadas entendam seu papel no todo. Ao

mesmo tempo, ferramentas, técnicas e procedimentos são elementos básicos

nas organizações, e não diferem tanto de uma para outra. Dessa forma, o

verdadeiro diferencial de uma boa metodologia é sua boa execução, indo além

da qualidade dos elementos que a constituem.

CONCLUSÃO

A Metodologia de Gestão de Projetos da SETE atualmente ainda se

encontra na fase de “capacitação dos envolvidos”, o que tem se mostrado uma

experiência muito rica de aprendizado. Ainda não é possível fazer uma

avaliação dos resultados, mas já dá para se ter a ideia de que a gestão de

projetos envolve um processo de maturação que requer constância,

persistência e paciência. O fato é que há resistências baseadas em outra

cultura de como fazer as coisas. Mas, há também grande energia de motivação

quando se percebe que os instrumentos e processos propostos, que num

primeiro momento pareciam ser somente “mais trabalho”, passam a tornar mais

produtiva e eficaz a gestão, bem como a proporcionar entregas de melhor

qualidade.

Finalmente argumenta-se que este não é um processo acabado e que

ainda espera pelos feed backs dos gestores para melhorias constantes. Assim

como as reformas que vem sendo feitas na administração pública, o objetivo

será sempre o finalístico, aquele que pode ser visto na Visão do Planejamento

Estratégico, ou seja, entregar serviços públicos de qualidade: “tornar Minas o

melhor estado para se viver”.

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