APRESENTAO DE TRABALHO MONOGRFICO

Um estudo sobre a gesto por processos nas organizaespedro matos castroADMINISTRAO2015.1PEDRO MATOS CASTROUM ESTUDO SOBRE A GESTO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAESMonografia apresentada ao curso de Graduao em ADMINISTRAO como requisito parcial para obteno do Grau de Bacharel.

Orientador: YLANA MILLER SCHECHNERRio de JaneiroJunho de 2015Folha de AprovaoPEDRO MATOS CASTROUM ESTUDO SOBRE A GESTO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAESMonografia apresentada ao Curso de Graduao em ADMINISTRAO da Faculdade de Economia e Finanas do Ibmec, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel.

Avaliao:

BANCA EXAMINADORA:

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Professor ylana miller schechner Orientador

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Professor DIGITE aqui O NOME DO PROFESSOR EXAMINADOR EM CAIXA ALTARio de Janeiro, digite a data da apresentao, por extenso. Exemplo: 15 de agosto de 2010.Dedico esse tarablho minha famlia, que sempre esteve ao meu lado com muito amor e fora.

um privilgio t-los como referncia pessoal e profissional. Agradecimentos Sonhar pequeno no vale a pena. Sonhar pequeno d o mesmo trabalho que sonhar grande. Ento, por que no sonhar grande?- Beto Sicupira. Lista de Figuras 1Figura 1 Etapas do processo de negcio

6Figura 2- Hierarquia dos processos de negcio....17Figura 3- Fluxo do processo na estrutura organizacional 21Figura 4- Fluxograma...30

Lista de Tabelas 1Tabela 1 Definies de processos de negcios

5

Lista de Grficos

Grfico 1-

ResumoA globalizao vem promovendo novos desafios para os gestores nos ltimos anos, a adaptao dos seus modelos de gesto s constantes mudanas do ambiente externo, que so cada vez mais geis. O presente estudo tem como objetivo principal refletir como a gesto por processo vem contribuindo para este cenrio atual e de como as organizaes podem utiliz-la para alavancar seus resultados de forma eficiente e eficaz. AbstractSumrio [Lembre-se de atualiz-lo]1.Introduo132.O Processo de Negcio142.1.Conceito de Processo de Negcio142.2.A hierarquia de processos de negcios163.Conceitos da gesto por processos183.1.A agregao de valor nos processos183.2.Os donos dos processos194.Gesto por processos x Gesto funcional214.1.Histria da gesto por processos214.2.A gesto funcional224.3.Gesto por processos244.4.Por que utilizar a gesto por processos?255.COMO IMPLEMENTAR A GESTO POR PROCESSOS275.1.Identificao dos processos a serem mapeados275.2.Mapeamento do processo atual28Referncias bibliogrficas31Apndice [Opcional]32Anexos [Opcional]33

Introduo Desde a ltima dcada do sculo XX a globalizao comeou a exigir modelos de gesto diferenciados de forma a alcanar os resultados com eficincia e eficcia.

Segundo Sordi (2012), a Escola da Administrao Cientfica disseminou uma estrutura de gesto verticalizada, dividida por reas funcionais que trabalhavam independentemente uma das outras. Estrutura organizacional que levou uma diviso e especializao do trabalho em funes, diminuindo a comunicao entre as reas e agravando o distanciamento com o objetivo de negcios das empresas e o cliente final. At esse momento, a especializao e excelncia por funes eram suficientes para resolver os problemas localizados de suas respectivas reas, porm no atendiam obrigatoriamente a demanda e satisfao esperadas pelo cliente final, j que havia um fraco entendimento e interao entre as reas, que refletiam para o cliente.

A globalizao aumentou o nvel de qualidade demandada pelos clientes. As empresas tiveram que se preocupar com o alinhamento entre o produto ou servio que entregavam ao cliente final e o que estes esperavam receber. Esse novo cenrio exigiu que as empresas se adaptassem, caso contrrio, ficariam extintas pela concorrncia. A produo comeou a ser estruturada atravs da tica da qualidade esperada pelos clientes, eliminando atividades que fossem suprfluas s expectativas destes, visando suas necessidades. As organizaes passaram a priorizar o valor percebido e as necessidades dos clientes.Segundo Rodriguez (2002), a gesto por processos comeou a ter mais relevncia nas organizaes. A competitividade se tornou um item de extrema importncia para os negcios, tomando o lugar da produtividade. As organizaes passaram a valorizar funcionrios que tinham uma viso sistmica dos negcios e dos objetivos como um todo. As estruturas horizontais comearam a ser adotadas e a gesto por processos tornou-se uma das principais metodologias que suportaram todas essas mudanasA preocupao por fazer uma gesto orientada para o cliente e sob suas perspectivas fez as empresas a repensarem e reverem seus modelos de gesto e estruturas organizacionais focadas em reas funcionais para processos de negcios da organizao.O objetivo deste trabalho promover uma reflexo sobre os atuais modelos de gesto utilizados pelas organizaes e de demonstrar o papel e influncia da gesto por processos (Busines Process Management BPM) no cenrio atual e como as organizaes podem utiliz-la para atingirem seus objetivos. O Processo de Negcio

1.1. Conceito de Processo de Negcio

O termo processo de negcio, embora abstrato, pode ser explicado de diversas formas. Uma definio bastante simplista e prtica para entend-lo por meio da analogia com processos tangveis, como os realizados nas linhas de produo em que se pode verificar um trabalho sendo executado por meio de diferentes atividades sequenciais, que corroboram para a composio do produto final. (SORDI, 2012, p. 11).

A gesto atravs da diviso do trabalho em atividades sequnciais comeou no sculo XVIII, no incio da Revoluo Industrial, quando a mecanizao demandou a diviso do trabalho. Segundo de Sordi (2012), a gesto por processo teve muitas tcnicas e conceitos oriundos em reas fora da Administrao em especial na Engenharia de Produo, quando se refere s prticas do gerenciamento operacional.A definio de Processo de negcio um ponto de consenso entre os principais nomes da administrao contepornea, conforme pode se observar nas definies abaixo:

Fonte: Maranho e Macieira, 2014Tabela 1 Definies de processos de negcios

Segundo Sordi (2012), da grande diversidade de conceitos para processos de negcios pode-se extrair uma definio comum maioria das descries: Processos de negcios so fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organizao e que proporcionam agregao de valor sob a ptica do cliente final.Todas as definies dispem a ideia de que um processo de negcio um conjunto de atividades que geram resultados/sadas (produtos ou servios) atravs do processamento de entradas/insumos, como mostra a figura:

Figura 1 Etapas do processo de negcioProcessos so iniciados atravs de algum evento especfico e devem gerar produtos/servios ou dar incio a outro processo subsequente. O Processo tem o objetivo de gerar valor para o cliente atravs do processamento de produtos/servios que atendadam suas demandas. 1.2. A hierarquia de processos de negcios Os Processos tm caractersticas e complexidades distintas. Segundo Harrington (1993), Todo processo, consiste em uma parte de um processo maior que pode ser quebrado em partes menores. importante que o responsvel pelo mapeamento dos processos identifique as particularidades de cada processo e defina os limites que cada processo deva ter, para facilitar a compreenso e aumentar a utilidade do mapeamento por parte dos envolvidos. Os processos constituem a estrutura empresarial mediante uma hierarquia que define o nvel hierrquico de importncia e de detalhamento de cada ao de trabalho em cinco nveis que se desdobram por grau de importncia e de poder conforme a seguir:Macroprocesso: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.Processo: Seqncia de atividades que recebe entradas (insumos) agrega-lhes valor e as transforma em resultados (sada). Tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes objetivando as necessidades do cliente.Sub-processo: Processos em um nvel maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada processo da organizao.Atividade: a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As atividades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo.Tarefa: So aes executadas por pessoas individualmente ou por pequenas equipes dentro do microenfoque do processo, ou seja, dentro dele em sua parte de menor foco, ou seja, na parte mais especfica da ao.Para auxiliar a visualizao da hierarquia dos processos, Harrington (1997), utiliza o modelo apresentado na figura:

Fonte: Harrington, 1997Figura 2 Hierarquia dos processos de negcioConceito de Gesto por Processos1.3. A agregao de valor nos processos

Uma questo muito importante e que se torna favorvel ressaltar na abordagem da gesto por processos no cenrio competitivo em que nos encostramos a agregao de valor nos processos.Numa circustncia oportuna, o resultado dos processos de uma organizao devem sempre atender completamente s necessidades dos clientes. Nessa situao, pode-se considerar que os processos so executados com qualidade, ou seja, de forma eficiente e eficaz.Os produtos dos processos destinam-se ao cliente do processo. Melhor dizendo, o produto do processo feito para atender s necessidades do cliente para o qual o processo existe. Estas necessidades devem ter sido estabelecidas a priori, antes da realizao do processo. De outra forma, somente por coincidncia um produto qualquer (sempre o resultado de processos) atenderia completamente s necessidades do cliente. (MARANHO; MAURITI, 2014, p.23).O termo agregao de valor conhecido muito antes de se pensar na gesto por processos, a base da economia capitalista que vivenciamos h dcadas.

Para que as organizaes possam atender s necessidades dos clientes e sejam lucrativas, fundamental que pensem nas necessidades dos clientes e na agregao de valor em conjunto. Segundo Porter (1989), valor de um produto o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que as empresas lhes oferecem. Embora parea simples, a conceito de que o valor concedido pelo cliente e no pela organizao que produz o produto ou servio, no muito comum. Como so as organizaes que produzem, estas possuem um impulso de atribuir um valor maior do que os clientes esto dispostos a pagar.De forma geral, a agregao de valor em um processo a diferena de valor entre o produto (sada) e a soma de valores de matrias-primas (entrada), acrescida dos custos intrnsecos da transformao, isto :

Valor Agregado = Valor do Produto/Servio - (Valores das Entradas e Custos da Transformao).

Como exemplo numrico, consideramos a agregao de valor numa empresa de varejo (valores fictcios):

Valor do produto: R$:10,00/item x Valor das entradas e mecanismos (custo de transformao): R$:6,00/item x (soma dos custos operacionais: rateio do salrio do vendedor, rateio dos custos de luz, rateio do custo de armazenamento, rateio de outros custos) Valor agregado: R$10,00 6,00 = R$4,00/item xSegundo Maranho, Mauriti, Macieira e Maria (2014), sob um ponto de vista econmico, os processos que no agregam valor devem ser eliminados das organizaes. Tais processos consomem recursos (tm custos, pois utilizam alguma forma de insumo), mas no produzem resultados, tendo, portanto, contribuies deficitrias. Mant-los uma insensatez, embora muitas organizaes resistam em elimin-los.As organizaes mais competitivas so aquelas que apresentam processos mais eficientes e eficazes. Quanto maior a agregao de valor ao cliente, maior ser a qualidade em que os processos so executados em uma organizao.1.4. Os donos dos processosComo qualquer modelo de gesto, preciso que haja alguem responsvel para gerar resultados. Para que um processo possa ser medido e analisado corretamente, fundamental que haja um responsvel para tal atividade, que pode ser denominado de Dono do processo.

Segundo Hammer (1997), os gestores do processo so a encarnao viva do comprometimento da organizao com os os processos de negcios.

importante citar que embora o termo dono parea estar associado gesto funcional onde, o gestor tem controle pleno do trabalho e de seus subordinados, no o que acontece na gesto por processos, onde a funo do dono do processo controlar a gesto e a operao do processo.

As demandas do mundo globalizado so rpidas e os processos precisam se adaptar na mesma velocidade, logo o papel do dono do processo no pode ser tenporrio como a de um gestor de projetos, cujo papel se limita concluso de um projeto com prazos pr-determinados. O papel de um dono de processo precisa ser contnuo e duradouro para atender as demandas do mundo contempornio e conduzir resultados contnuos.Segundo De Sordi (2012), o dono do processo deve ter plena resposabilidade e autoridade sobre seu processo de negcios, e isso engloba:

Assegurar os recursos necessrios para atender s demandas do processo de negcios conforme seu projeto em vigor; Realizar a medio contnua do desempenho de aspectos crticos do processo;

Assegurar a capacitao dos profissionais que cooperam com o processo pro meio de pagamentos de treinamento;

Definir e coordenar as alteraes necessrias para a evoluo contnua do processo;O dono do processo precisa ser capaz de ter um bom relacionamento com as reas funcionais da organizao, j que seu processo provavelmente passar por essas reas, portanto fundamental que ele seja responsvel por estimular e coordenar um bom trabalho entre as reas envolvidas no processo, atravs de uma comunicao efetiva com os membros do processo. Para facilitar a visualizao da importncia de uma boa comunicao entre as reas Maranho, Mauriti; Macieira e Maria (2014) utilizam a figura abaixo:

Fonte: Maranho e Macieira, 2014Figura 3 Fluxo do processo na estrutura organizacional

Gesto por processos x Gesto funcional1.5. Histria da gesto por processos

O rpido avano tecnolgico da tecnologia da informao, a diminuio das distncias entre os pases, a velocidade de informao e consequentemente o aumento de exigncia do nvel de qualidade esperada pelos clientes a partir dos anos 1990, fez com que autores das principais escolas de gesto como, Harvard, MIT e London Business School, justificassem suas publicaes vinculadas melhoria dos processos das organizaes, com foco na automatizao.Os precursores dessa fase modernizadora foram os americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 1990. A dupla foi responsvel pela radical e prodigiosa Reengenharia, que futuramente foi revista pelos prprios autores, que reconheceram e corrigiram seus erros e excessos.

No contexto empresarial, propostas mais estruturadas, comprovando os esforos para a melhoria dos processos vinculados automatizao em vez de exclusimanente tratar a modelagem de processos.Nesse momento, a expresso Businies Process Management (BPM) ganhou fora dentro das organizaes. Para propsitos desse trabalho, a BPM pode ser entendida como gesto por processos.1.6. A gesto funcionalDesde as primeiras tentativas para a organizao de grupos empresariais, os principais autores estruturavam modelos de gesto verticais com grande apelo hierarquizao, de acordo com o movimento natural das comunidades organizadas. Esse modelo verticalizado representado em modelos grficos, como os organogramas, que teve bastante xido em razo da baixa simplicidade da cadeia produtiva das organizaes, impe aes verticais, restritas s reas e departamentos delimitados pelos respectivos organogramas.Embora tenha sido muito bem-sucedida e tenha sobrevivido por dcadas, a estrutura funcional deixou de solucionar as principais necessidades de gesto do cenrio atual, devido ao aumento da complexidade da cadeia produtiva das organizaes derivado do aumento da velociadade das informaes no mundo atual.

A globalizao demanda modelos de gesto dinmicos e que sejam voltados ao cliente final, algo que a gesto funcional no consegue atender.

A verticalizao e hierarquizao das estruturas funcionais so muito danosas para os processos. Como os processos precisam fluir entre as diversas reas das organizaes, a gesto funcional dificulta a troca de informaes e energia, criando barreiras de comunicao.Segundo Maranho, Mauriti; Macieira e Maria (2014) uma organizao que adota uma abordagem funcional, muito provavelmente haver alguma combinao das seguintes condies nas suas atividades e, no raro, a presena de todas:

A informao somente entra e sai pelas chefias; Existncia de buracos negros ou terra de ningum, onde as informaes desaparecem;

D margem existencia de conflitos; Ocorrncia de gargalos de informao; Os gestores administram os departamentos, setores etc., mas no administram nem enxergam as inevitveis interfaces; A comunicao escassa e verticalizada, no raro apenas de cima para baixo na cadeia hierrquica, dificultando ou mesmo impedindo a realimentao e o fechamento dos cliclos (feedback);

Os interesses e as motivaes das pessoas so funcionais: dos chefes para exercerem o poder e dos subordinados para sobreviverem. Em contrapartida, os interesses dos cliente que so transversis estrutura funcional e no dependem da estrutura de poder existente tornam-se secundrios;

No h foco no cliente, uma vez que as propriedades existentes so aquelas destinadas a entender aos interesses funcionais (os interesses dos clientes, isto , a obteno da sua satisfao mediante a oferta de produtos e de servios capazes de solucionar as necessidades , so desconsiderados ou no prioritrios); Os tempos de ciclo dos processos se alongam desnecessriamente, como consequncia do vai-vm vertical das decises (h limitada delegao de autoridade);

As pessoas realizam suas tarefas olhando para o seu umbigo, sem entender ou questionar a contribuio que precisam dar organizao;

Muitos processos inteis so realizados sem que haja questionamento sobre a sua necessidade;

Infantilizao das pessoas: se o chefe resolve tudo, por que me arriscarei a sair da minha zona de conforto?.

1.7. Gesto por processos

Segundo Rodriguez (2002), a gesto por processos apareceu quando a gesto funcional j no mais suficiente para suprimir as demandas globais, alinhada com a Era do conhecimento, funcionando como uma das principais metodologias que ajudaram as empresas a migrarem das estruturas verticalizadas para estruturas mais horizontais.A gesto por processos implica maior destaque na busca da melhor forma pela qual o trabalho cumprido. As organizaes bem-sucedidas devem ofertar seus produtos/servios com a qualidade e exatamente o que o cliente demandar, como resultado de um processo eficaz e eficiente. fundamental que o processo seja realizado com o foco no cliente, ou seja, todas as atividades do processo precisam agregar valor sob o ponto de vista do cliente.Segundo Detoros e Mccabe (1997), a gesto por processos uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e responsveis do processo so todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcanar melhores resultados. Os times so responsveis por atender s necessidades dos clientes, reduzindo tempo, reduzindo custo e aprimorando a consistncia dos trabalhos.Pode-se concluir que a gesto por processos como um modelo de gerenciamento sistemtico focado no cliente, busca a medio e melhoria contnua dos processos da organizao atravs de times multifuncionais e com delegao de autonomia aos colaboladores.Para Zairi (1997), a gesto de processos por processos est correlacionada aos aspectos principais da operao do negcio e apresenta grande potencial para agregao de valor e alavancagem do negcio. Isso ocorre devido a exigncias da abordagem administrativa da gesto por processos: Requer que as atividades principais sejam mapeadas e documentadas;

Cria foco nos clientes por intermdio de conexes horizontais entre atividades-chave;

Emprega TI e documenta procedimentos para assegurar disciplina, consistncia e continuidade de resultados com qualidade;

Utiliza mensurao de atividades para avaliar o desempenho de cada processo individualmente, estabelece objetivos e nveis de entrega que podem incorporar objetivos corporativos; Emprega mtodo de melhoria contnua para resoluo de problemas e da gerao de benefcios adicionais;

Emprega a mudana cultural corporativa transparente, de cooperao e colaborao, com foco contnuo no desenvolvimento de desempenho e fortalecimento dos valores dos colaboradores.1.8. Por que utilizar a gesto por processos?Ainda h muita resistncia por parte das organizaes em migrarem seus modelos de gesto funcionais para uma gesto horizontal modelada por processos. A gesto funcional por ter sido eficiente e eficaz por dcadas, fez com que as organizaes utilizassem o discurso time que est ganhando no se muda, porm no mundo globalizado, o time que est vencendo, precisa mudar constantemente.

As organizaes precisam se preparar e estudar o meio no qual esto inseridas, para que possam fazer um planejamento estruturado. No possvel a eliminar as presses externas, entretanto pode-se planejar e preparar um modelo de gesto para mitigar as presses exercidas pelo mundo contemporneo, como:

Aumento da expectativa do cliente; Aumento da concorrncia: Renovao tecnolgia acelerada;

Diminuio de fronteiras polticas, tarifrias e comerciais entre pases;

Presses dos acionistas;

Aumento da velocidade de inovao;

Aumento pela responsabilidade social e ambiental.

Algumas das presses j so conhecidas pelas organizaes h algum tempo, porm a globalizao os acentuou. Para que as organizaes no vejam a sua prpria extinso, fundamental que elas tenham conscincia que a gesto funcional orientada por funes e com foco interno um modelo de gesto ultrapassado para o mundo globalizado.A globalizao exige que as empresas sejam flexveis para atender as necessidades do mercado atual. A gesto por processos cria um fluxo de trabalho compatvel com as necessidades dos clientes, eliminando aqueles processos que no agregam valor para estes, agilizando suas operaes e assegurando clicos dos processos cada vez menores para acompanhar a velocidade demandada.

O modelo da gesto por processos estimula uma harmonizao entre as reas, j que um processo precisa se comunicar horizontalemente entre diversas reas da organizao, aumentando a eficincia e eficcia do fluxo de informaes, fazendo com que os colaboladores realizem seus processos com poder de deciso de forma estruturada, padronizada e integrada.Historicamente, as organizaes buscam por modelos de gesto com melhores estruturas organizacionais para adequar a conduo de seus trabalhos com o cenrio no qual se encontram. A gesto por processos, foi estruturada para atender as demandas do cenrio globalizado atual, sendo um tema muito discutido e implementado dentro das organizaes. Para que uma organizao no seja extinta por todas as presses exercidas, primordial que ela estruture seu modelo de gesto baseado na gesto por processos e no mais em funes ou reas. Como Implementar a Gesto por Processos1.9. Identificao dos processos a serem mapeadosQuando uma organizao decide melhorar um determinado ambiente de trabalho atravs da gesto por processos, a primeira etapa a ser realizada a identificao das atividades existentes nesse ambiente de trabalho, ou seja, quais processos que precisam ser mapeados, modelados e melhorados. comum que ao iniciar a identificao dos processos a serem trabalhados, haja dvidas de quais processos devam realmente ser contemplados no trabalho. Para facilitar a identificao dos processos de um ambiente, Maranho, Mauriti; Macieira e Maria (2014), recomenda que seja feita a identificao de seus produtos para que seja feito um garimpo dos processos e evitar que processos importantes passem desapercebidos pelas pessoas.J identificado um ambiente de trabalho e seus processos, o prximo passo priorizar os processos a serem mapeados.

Maranho, Mauriti; Macieira e Maria (2014) sugerem o seguinte critrio de priorizao:

a) Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais (vinculados sobrevivncia do negcio);

b) Processos crticos para a implementao da estratgia organizacional (processos que permitem criar o futuro, mediante melhoria da sustentabilidade do negcio);

c) Processos que impactam as interaes ou as interfaces de outros processos prioritrios (processos que podem estrangular ou limitar os resultados da organizao, por no estarem com os pontos de contato adequadamente harmonizados).

Ao identificar todos os processos do ambiente selecionado, recomendado que seja feita uma rvore de processos, onde estejam presentes todos os processos selecionados para as prximas etapas.

1.10. Mapeamento do processo atual Aps a definio da rvore de processos, a prxima etapa fazer um levantamento da situao atual dos processos da organizao.

Segundo Sordi (2012), a fase de entendimento da situao atual, denominada como AS-IS, engloba o levantamento de dados do processo atual. Essa fase visa levantar os seguintes dados do processo atual: Fluxo de atividades;

Regras de negcio;

Indicadores de desempenho atual (throughput, lead time, custo, quantidade de erros, entre outros);

Estrutura organizacional envolvida;

Problemas e oportunidades reconhecidas;

Inputs / insumos;

Produtos e servios gerados e seus clientes;

Tecnologias empregadas, principalmente os sistemas de informao;

Informaes manipuladas;

Recursos humanos envolvidos (quantitativo e qualitativo).Segundo Barbieri (2010), existem vrios meios de levantamentos de informaes para a coleta de dados, mas os mais utilizados so:

Entrevista;

Questionrio;

Observao direta.

Cada tipo de levantamento de informaes possuem as suas prprias caractersticas, vantagens e desvantagens, cabe ao resposvel pelo levantamento identificar as melhores metodologias para cada caso.Nessa etapa fundamental que durante o levantamento de informaes, o responsvel por essa atividade priorize a vericidade dos dados, pois caso seja levantado um processo as-is que no condiga com a real situao da organizao, comprometer todo o trabalho para as prximas etapas, isso pode ocorrer por resistncia do executor do processo querer mostrar um desempenho melhor do que a real situao, j que este na maioria dos casos no sabe o real motivo do levantamento de dados.Neste momento o interessante conhecer o desempenho atual e real do processo, por pior que ele possa ser. fundamental vacinar-se contra as tentativas de o executor do processo descrev-lo melhor do que realmente , imaginando e propondo funcionalidades que na realidade no existem. Para contar com a parceiria consciente da equipe que executa os processos, recomenda-se que a equipe receba treinamento que lhes d um mnimo de compreenso sobre processos de trabalho, bem como a metodologia que ser utilizada, esclarecendo a contribuio pretendida de cada qual. Isso pode contribuir expressivamente para que as pessoas se desarmem e no se deixem seduzir por motivos tendentes a desenvolver resistncias, em geral imaginrias e desnecessrias (vai haver cortes de pessoal, vamos trabalhar mais etc). (MARANHO; MAURITI, 2014, p.68).Aps a coleta de dados, chega a hora de organizar e demostrar de forma sequencial com a finalidade de facilitar a interpretao atravs de fluxogramas.Segundo BARBIERI, LUIZ (2010), O fluxograma uma metodologia utilizada para mapear o conjunto de atividades de um processo por meio de uma representao grfica. Dentre diversas metodologias existentes, a mais antiga, simples e amplamente utilizada. Trata-se de um tipo de diagrama que representa cada etapa em caixas de diferentes tipos, conectadas por setas que indicam uma sequncia ou fluxo de procedimentos. (BARBIERI, 2010, p.70).Como exemplo, Barbieri (2010) usa o recebimento de alimentos para a elaborao da merenda escolar e a verificao de suas condies de uso para, ento, efetuar-se o pagamento pela mercadoria.

Fonte: Barbieri, 2010

Figura 4 FluxogramaPor mais que um mapeamento seja feito de forma analitica e cuidadosa, todos esto sujeitos a erros e diferentes intepretaes, ainda mais quando se trata de seres humanos, que podem possuir interpretaes distintas para a mesma coisa. Logo, fundamental que aps o mapeamento, seja feito uma confirmao dos dados levantados com os fornecedores de informaes, para garantir a autenticidade dos dados e com os donos dos processos.Aps a realizao do mapeamento, hora de executar a validao das informaes que foram coletadas. importante que a validao inicialmente seja realizada com as pessoas que forneceram a informao e, em seguida, com as pessoas que tm autoridade, isto , poder de deciso sobre o processo. (MARANHO; MAURITI, 2014, p.74).1.11. Mapeamento da situao futuraAps o levantamento da situao atual, os principais gargalos do processo ficaro em evidncia, expondo as atividades que geram apenas custo e tempo para o processo, j que estas no agregam valor para o cliente final.Segundo Maranho, Mauriti, Macieira e Maria (2014), a etapa seguinte do levantamento da situao atual, redesenhar o processo de uma forma ideal, isto , eliminando as atividades que apenas geram custo e trabalho para o processo. Essa situao desejada denominada de TO-BE (situao futura), que tem como objetivo aumentar o desempenho do processo, de acordo com os conceitos de agregao de valor para o cliente.

O mercado utiliza inmeras ferramentas para auxiliar o levantamento e trabalho de melhorias, como o Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito,5W-2H e outras no to conhecidas, que somadas com a experincia e conhecimento sobre os processos estudados auxiliam num mapeamento TO-BE melhor.

Maranho, Mauriti, Macieira e Maria (2014), utilizam os seguintes critrios para o mapeamento TO-BE, com a finalidade de prover eficincia e eficcia essa etapa.

Fonte: Maranho e Macieira, 2014Figura 5 Critrios para redesenho de processo

Referncias Bibliogrficas

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Apndice [Opcional]Apndice 1: Digite o ttulo do Apndice 1Apndice 2: Digite o ttulo do Apndice 2

Anexos [Opcional]Anexo 1: Digite o ttulo do Anexo 1Anexo 2: Digite o ttulo do Anexo 2

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O Apndice rene materiais, desenvolvidos pelo autor, que foram utilizados na monografia.

Mantenha o Estilo de formatao como Ttulos finais.

Caso no tenha Apndice no seu trabalho, exclua esta pgina.

Os ttulos devem ter Estilo de formatao como Anexos & Apndices.

O Anexo rene materiais utilizados na monografia, que NO foram desenvolvidos pelo autor.

Mantenha o Estilo de formatao como Ttulos finais.

Caso no tenha Anexo no seu trabalho, exclua esta pgina.

Os ttulos devem ter Estilo de formatao como Anexos & Apndices.

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