tcc - a importÂncia do capital humano nas organizaÇÕes
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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS
ETEP Faculdades
A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
José Faustino Oliveira
Leonardo Koji Ribeiro Fukushima
Trabalho de Conclusão de Curso em Administração, orientado pela Profª. Cátia Roxo
São José dos Campos
2012
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS
ETEP Faculdades
A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
_____________________________________ José Faustino Oliveira
_____________________________________Leonardo Koji Ribeiro Fukushima
_______________________ _____________________ Dra. Patrícia Abramof Cátia Roxo
São José dos Campos
Novembro, 2012
“O lucro é o oxigênio das empresas, mas viver é muito mais do que respirar”.Peter Drucker
Dedicatória
Dedicamos esta obra a todas as pessoas que de alguma forma influenciaram nossas vidas, nos apoiando e suportando em todos os momentos, independente da necessidade. Estas pessoas
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são nossas famílias, amigos, professores e a instituição de ensino, que nos proporcionou anos de marcantes experiências.
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AGRADECIMENTOS.
Agradecemos primeiramente a Deus, que nos concede o ar que respiramos e os batimentos de vida
em nosso coração; agradecemos à nossa família e amigos, que são a base de nosso caráter e
personalidade; aos professores da faculdade, em especial às professoras Cátia Roxo e Dra. Patrícia
Guimarães Abramof, que muito nos ensinaram e orientaram, conduzindo este trabalho de maneira
dedicada, ética e responsável; e também à banca examinadora, que com cuidado e atenção nos
avaliaram.
RESUMO
No cenário atual, o capital humano é um dos fatores fundamentais para a continuidade das organizações, visto que a competitividade no mercado global é intensa e potencialmente definitiva para um resultado financeiro satisfatório. Por outro lado, existe uma situação problemática em relação à atração e retenção de talentos. É com base nesse contexto que preparamos este trabalho de conclusão de curso, apontando conceitos e definições sobre a gestão do capital humano, seu desenvolvimento e sua evolução, e também apresentando a pesquisa Tendências em Capital Humano - Relatório de Pesquisas Abril de 2011, realizada pela Pricewaterhousecoopers Brasil, demonstrando as principais razões dos pedidos de demissão e a dificuldade de reter e atrair talentos, sugerindo um posicionamento da parte das empresas, a fim de promover de forma eficaz a atração e a retenção do Capital Humano.
Palavras Chave: Capital Humano. Atração. Retenção. Talentos.
Pág.
LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................................8
LISTA DE TABELAS.........................................................................................................................9
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS........................................................................................10
CAPÍTULO 1.....................................................................................................................................11
INTRODUÇÃO................................................................................................................................11
CAPÍTULO 2.....................................................................................................................................13
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................................132.1 DEFINIÇÃO DO CAPITAL HUMANO.....................................................................................132.2 A EVOLUÇÃO DO CAPITAL HUMANO................................................................................132.2.1 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO SCHULTZ....................................................................152.2.2 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO CHIAVENATO............................................................162.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE CAPITAL HUMANO..................................................................202.4 O VALOR HUMANO X O VALOR FINANCEIRO..................................................................212.5 O CAPITAL HUMANO COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO..............................................232.6 A EMPREGABILIDADE DO CAPITAL HUMANO................................................................262.7 A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A CONTINUIDADE DA ORGANIZACÃO...............................................................................................................................27
CAPÍTULO 3.....................................................................................................................................29
MATERIAIS E MÉTODOS............................................................................................................293.1 ESCOLHA DO OBJETO DE ESTUDO......................................................................................293.2 TIPOS DE PESQUISA................................................................................................................293.3 SUJEITOS DA PESQUISA.........................................................................................................303.4 PLANO AMOSTRAL DA PESQUISA.......................................................................................303.5 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.........................................................................303.6 VARIÁVEIS DO ESTUDO.........................................................................................................30
CAPÍTULO 4.....................................................................................................................................31
DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS...................................................................................314.1 DEMANDA POR TALENTOS...................................................................................................344.2 DIFICULDADE DE CONTRATAR TALENTOS......................................................................384.3 ESTRATÉGIA DE RETENÇÃO DE TALENTOS.....................................................................41
CAPÍTULO 5.....................................................................................................................................44
CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................................44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................................45
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 – A constituição do talento humano.............................................................................18
FIGURA 2.2 – Diagrama dos desdobramentos do capital intelectual...............................................19
FIGURA 2.3 Destaques da história do capital...................................................................................14
FIGURA 4.1 Distribuição de empresas participantes por setor de economia (%).............................31
FIGURA 4.2 Distribuição de empresas participantes por quantidade de funcionários......................32
FIGURA 4.3 Distribuição de empresas participantes por intervalo de faturamento..........................32
FIGURA 4.5 Percepção das empresas participantes com relação ao quadro de pessoal, nos próximos 12 meses.............................................................................................................................................34
FIGURA 4.6 Tipos de desligamento ocorridos nas empresas, em percentual de respondentes........35
FIGURA 4.7 Principais motivos de pedidos de demissão nas empresas respondentes.....................36
FIGURA 4.8 Atributos mais e menos valorizados na atração de talentos.........................................37
FIGURA 4.9 Percepção das empresas participantes com relação à contratação de profissionais por nível hierárquico.................................................................................................................................39
FIGURA 4.10 Tempo médio de recrutamento e seleção de profissionais qualificados.....................40
FIGURA 4.11 Ferramentas mais utilizadas para identificação de talentos nas empresas participantes............................................................................................................................................................41
FIGURA 4.12 Alternativas aplicáveis e respectiva eficácia na estratégia de retenção de talentos nas empresas participantes – Nível Executivo e Média Gerência............................................................42
FIGURA 4.13 Alternativas aplicáveis e respectiva eficácia na estratégia de retenção de talentos das empresas participantes – Profissionais Universitários e Técnicos Especializados............................43
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LISTA DE TABELAS
TABELA 4.4 - Taxas de desemprego - 2007-2011............................................................................34
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ARH Área de Recursos Humanos
RH Recursos Humanos
PWC Pricewaterhousecoopers
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
CEO Chief Executive Officer
US$ Dólar dos Estados Unidos
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CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
A realidade complexa do ambiente econômico e as transformações que ocorrem
constantemente no mundo têm provocado dificuldades no gerenciamento de gestão de pessoas
nas organizações. Diante desses fatos é cada vez mais crescente a necessidade do
conhecimento.
Com a diversidade dos mercados existentes nos dias atuais, o diferencial entre as empresas é o
conhecimento de seus colaboradores, o que exige o aprimoramento profissional constante.
Sendo assim, o desenvolvimento do conhecimento é indispensável para empresas que visam o
futuro, devido à evolução das mesmas estar diretamente relacionada com a evolução do
conhecimento do ser humano, o que se tornou a chave para a perenidade da organização.
O capital humano proporciona um valor para cada pessoa, e esse valor é utilizado para o
crescimento da organização dentro das medidas políticas e eficiência de cada gestão
empresarial.
Hoje em dia, bens tangíveis são facilmente copiados num processo de similaridade
mercadológica da qualidade entre concorrentes. Para manterem-se à frente dos concorrentes,
as líderes de mercado precisam de grandes ideias inovadoras, que provêm de pessoas, de
profissionais talentosos e capacitados. Nesse contexto, tornou-se fundamental investir
gradativamente em capital humano.
Quando as organizações se preocupam em melhorar as relações de trabalho e investir no
capital humano, considerando-o como uma diferenciação mercadológica, as organizações
tendem a reverter o clima organizacional para níveis positivos de produção. (REBOUÇAS,
2010)
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OBJETIVO
Analisar a importância do Capital Humano, demonstrando os benefícios que ele pode trazer
para o sucesso das organizações. O Objetivo deste estudo é investigar os resultados da
pesquisa Tendências em Capital Humano – Retenção de Talentos - Relatório de Pesquisas
Abril de 2011, realizado pela Pricewaterhousecoopers Brasil, visando explorar o tema de
atração e retenção de talentos nas empresas brasileiras e analisar como estas estão se
posicionando diante da dificuldade de garantir o desenvolvimento de talentos para sustentar
seu crescimento.
JUSTIFICATIVA
No cenário atual, muitos profissionais qualificados não se fixam em um emprego, devido à
desvalorização ou a não utilização de seu potencial intelectual. Para a empresa que se
encontra nesse contexto, existe maior rotatividade de profissionais, acarretando custos e
despesas empregatícias desnecessárias. Treinar alguém tecnicamente terá um custo baixo e
pontual, mas gerenciar suas competências, personalidade e cultura é um processo de longo
prazo e que requer maior investimento, mesmo que não resulte em certeza de sucesso.
A organização deve valorizar o capital humano, que é um dos principais ativos geradores de
riqueza nas empresas. Cada indivíduo possui um valor que pode contribuir para o crescimento
da organização, e pode ser aumentado, desde que incorporado ao desenho e cultura
organizacional. O capital humano se torna, claramente, uma ferramenta diferenciada nas
estratégias, e dessa maneira, a liderança busca profissionais competentes, com habilidades
para desenvolver os negócios da empresa.
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CAPÍTULO 2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados e esclarecidos alguns conceitos sobre o capital humano, com
definições e interpretações sobre sua influência no mundo atual. Foram reunidas definições de
vários autores, como Schultz, Chiavenato e Becker, entre outros, que tratam diretamente de
áreas relacionadas a este assunto.
2.1 DEFINIÇÃO DO CAPITAL HUMANO
Para Dimenstein (2002, p.28) um “novo conceito administrativo pressupõe que o investimento
efetuado em uma operação não seja apenas em equipamento, tecnologia e capital de giro, mas
também nos funcionários.” O capital humano, a globalização, a evolução dos processos
produtivos e o nível do conhecimento dos profissionais tornaram-se fundamentais ao êxito
dos empreendimentos atuais. Com o decorrer do tempo, as empresas precisaram mudar seu
conceito de gestão para enfrentar a competitividade, adquirindo ideias sobre desenvolvimento
do trabalhador, melhoria do ambiente de trabalho, equipes não competitivas e prestação de
serviço de alta qualidade. (DIMENSTEIN, 2002)
2.2 A EVOLUÇÃO DO CAPITAL HUMANO
A noção de capital humano se desenvolveu rapidamente nos últimos séculos devido à
competitividade. A abertura internacional dos negócios tem levado as empresas a repensarem
sobre seus métodos de administração (as operações internas), além de reavaliarem o perfil dos
profissionais e o ambiente em que estão inseridas. Vejamos no quadro a seguir alguns dados
históricos:
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ANO Destaques da História do Capital 1611 Randle Cotgraver define o capital como a riqueza possuída por um indivíduo.
1776-1790Adam Smith e Admund Burke escreveram sobre o capital social de uma empresa e sobre a importância de começar um empreendimento (comércio) com capital.
1973Jeremy Bentham estende a noção de capital dos níveis individual e empresarial para o nacional.
1867 Karl Marx afirma que todo o valor vem da mão de obra.
1911As ideias de Frederick Taylor compartimentam o trabalho, reduzindo seu valor percebido.
1979Theodore Schultz e Sir Arthur Lewis recebem o Prêmio Nobel de Economia por seu trabalho pioneiro sobre o capital humano.
1990Gary Becker e Theodore Schultz recebem o Prêmio Nobel de Economia. O primeiro mais recentemente, já na década de 1990, e o segundo em 1979.
1998
Em um obituário do Chicago Tribune, Theodore Schultz é aclamado como "o pai do capital humano". A noção de capital humano ganhou bastante reconhecimento, havendo quase dois milhões de sites sobre o assunto na internet.
FIGURA 2.3 Destaques da história do capitalFonte: Adaptado de Friedman (2000, apud PONCHIROLLI, 2002 p.37).
Até o século XIX, o termo “capital” se aplicava a dinheiro ou a título mercantil, o próprio
valor. A partir daí, capital passou a significar uma unidade de valor vinculado ao trabalho
empreendido para criá-lo. Esse vínculo entre dinheiro e trabalho abalou a Europa devido à
obra de Karl Marx (1867), O Capital. Marx argumentou que a força de trabalho era a fonte de
todo o valor, e investimentos em fatores como tecnologia ou terrenos apenas transferiam
valor, mas não o adicionavam.
Enquanto Marx pronunciava esse conceito, a Revolução Industrial imprimia uma visão
completamente diferente no mundo capitalista: a de que os seres humanos eram necessários,
mas insubstituíveis; que eram um recurso fundamental para um determinado objetivo.
Foi nesse contexto que surgiu a noção de “recursos humanos”. O trabalhador em geral não era
valorizado, era apenas parte da produção, e pessoas como empregados em estoque.
A insatisfação com as evidências de que apenas o acúmulo de capital financeiro fosse
responsável por gerar crescimento econômico fez com que Theodore Schultz, pai do capital
humano e vencedor do Prêmio Nobel em 1979, verificasse que países com taxas significativas
de crescimento econômico apresentavam maiores índices educacionais. O objetivo dessa
teoria é analisar como as pessoas escolhem investir mais e menos tempo em educação,
considerando que é uma decisão que envolve custos e benefícios.
Gary Becker, outro especialista em capital humano e também vencedor do Prêmio Nobel, na
década de 1990, afirma que os benefícios de uma instrução mais elevada incluem tanto
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ganhos monetários quanto não monetários, como ocupações de prestígio na empresa. Becker
também cita motivos que levam uma pessoa a acumular mais em capital humano: maior
retorno de investimentos em educação (cursos superiores, técnicos, idiomas) e menor custo
envolvido (valor de mensalidade, materiais). (PONCHIROLLI, 2002)
2.2.1 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO SCHULTZ
Para Schultz, o capital humano engloba as habilidades pessoais e aptidões que podem ser
naturais ou adquiridas através da aprendizagem. Essas habilidades proporcionam ao indivíduo
a possibilidade de obter renda e o tornam mais produtivo. O Capital Humano provém de
investimentos destinados à formação educacional e profissional. A ideia principal da Teoria
do Capital Humano é que o investimento na formação pessoal pode aumentar as taxas de
produtividade do trabalhador e, assim, alavancar o crescimento econômico da organização.
(SCHULTZ, 1961 apud ANDRADE, 2010)
A educação tornou-se uma fonte de maior importância para o crescimento
econômico ao conquistar abundância que terá de haver, ao desenvolver-se
uma agricultura e uma indústria modernas. Simplesmente não seria
possível ter-se uma tal abundância se as pessoas fossem predominantemente
analfabetas ou sem qualquer capacitação técnica. A educação, por
conseguinte, além dos acréscimos em apresentar altos valores culturais é
efetivamente também um investimento nas pessoas, à medida que aperfeiçoa
as suas capacitações e, portanto aumenta os futuros rendimentos a serem
auferidos pelos indivíduos (SCHULTZ, 1971, p.60).
Aptidões e conhecimentos ou habilidades, sejam eles naturais ou adquiridos, formam um tipo
de capital: o Capital Humano. Muitos dos nossos gastos são na verdade investimentos em
Capital Humano: gastos com educação, saúde, treinamento no trabalho, e migrações em busca
de melhores oportunidades de trabalho. Nesses e em outros casos há melhorias na qualidade e
produtividade do trabalho. Esses fatores produzem capital humano, porque não é possível
separar pessoas de seu conhecimento, saúde ou habilidades da mesma forma que é possível
mover o capital financeiro e físico. O ensino médio e superior são mais valorizados na
economia moderna, porque o conhecimento e informações adquiridos são relevantes para o
desenvolvimento de uma economia tecnologicamente avançada. (SCHULTZ, 1961 apud
ANDRADE, 2010)
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De acordo com Schultz (1973), os investimentos em Capital Humano são aqueles que
melhoram a capacidade humana. O autor divide esses investimentos em cinco categorias:
i. Instalações e serviços de saúde (como necessidade básica);
ii. On-the-job training (treinamento no trabalho, e não apenas na faculdade ou cursos
realizados anteriormente);
iii. Ensino formal fundamental, médio e superior (essenciais e complementares à
educação familiar);
iv. Programas de estudo para adultos não organizados pelas firmas, como aqueles
oferecidos à população rural (é uma forma de integração social, e consequentemente
econômica, visto que essa população está sendo inserida no mesmo conceito
educacional das cidades);
v. Migrações de indivíduos e famílias para aproveitar oportunidade de trabalho (a massa
da população que necessita de trabalho sempre vai se deslocar para onde abre
oportunidades; é uma questão de percepção aproveitar essa mão de obra e investir).
(SCHULTZ, 1961 apud ANDRADE, 2010)
2.2.2 O CAPITAL HUMANO SEGUNDO CHIAVENATO
Hoje, as pessoas formam o mais importante patrimônio das organizações. Durante décadas da
Era Industrial, o mundo dos negócios era movido por recursos naturais como carvão e
petróleo. Guerras aconteciam para se obter controle de tais recursos. Já “no século XXI, o
combustível que move a Era da Informação é o conhecimento que reside nos talentos
humanos.” (CHIAVENATO, 2005, p.192).
Começa-se então um novo tipo de disputa: os gestores da era da informação passaram a
concentrar os seus focos nos talentos dos indivíduos. Segundo Chiavenato, o capital humano
possui dois aspectos: talentos e contexto. Os gestores da era do conhecimento passaram a
trabalhar para atrair e reter talentos, aplicando-os e utilizando-os de maneira eficaz, sendo que
esse contexto dependeria da cultura e do desenho organizacional. (CHIAVENATO, 2005)
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Para Chiavenato:
Capital Humano: é o capital de gente, talentos e competências. A
competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas
situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter
pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima
que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital
humano é basicamente constituído de talentos e competências das pessoas.
Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma
cultura democrática e impulsionadora (CHIAVENATO, 2009 p. 38 e
39).
Ativos Tangíveis:
Tipo de ativo que se pode tocar, medir ou pesar. Pode-se dizer que é o patrimônio físico da
empresa, como as instalações, máquinas, equipamentos, entre outros bens. (INTELECT
GERENCIAMENTO FINANCEIRO, 2012).
Ativos Intangíveis:
Termo que define os ativos de uma empresa, que não têm representação física imediata.
Fazem parte dos ativos intangíveis de uma empresa a marca, patente, franquia, entre outros
fatores. (INTELECT GERENCIAMENTO FINANCEIRO, 2012).
O capital humano é um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser
utilizado pela empresa para criar valor.
O conceito de capital humano nos leva ao conceito de talento humano. O capital humano é
composto de dois aspectos principais:
I. Talentos:
Segundo Chiavenato (2004), ter pessoas não significa ter talentos. Existe diferença
conceitual entre pessoa e talento; talento é sempre um tipo especial de pessoa. Nem toda
pessoa é um talento. O talento depende de algum diferencial que valorize a pessoa. O
talento envolve:
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Conhecimentos:
É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender
continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.
Habilidades:
É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para
resolver problemas ou situações ou criar e inovar.
Competências:
É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar metas
e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito
empreendedor. (CHIAVENATO, 2004, p. 53).
Esses aspectos são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo, o
talento não pode ser isolado, tratado como um sistema fechado. Sozinho o talento não
desenvolve, pois é preciso existir simultaneamente dentro de um contexto que permita
liberdade, autonomia e apoio para que ele possa evoluir. (CHIAVENATO, 2004)
FIGURA 2.1 – A constituição do talento humanoFonte: CHIAVENATO (2004, p. 54)
II. Contexto:
19
Conforme Chiavenato (2004) é o ambiente interno adequado para que os talentos se
desenvolvam. Sem isso, os talentos acabam ou morrem. O contexto é determinado por três
aspectos como:
i. Estrutura organizacional flexível, com uma divisão de trabalho que
coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira
integrada.
ii.Cultura organizacional democrática e participativa que inspire confiança,
comprometimento, satisfação, espírito de equipe e solidariedade.
iii.Estilo de gestão baseada na liderança renovadora e no coaching
(treinador), com descentralização do poder e delegação. (CHIAVENATO,
2004, p. 54).
FIGURA 2.2 – Diagrama dos desdobramentos do capital intelectual.Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2009, p. 38).
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Não basta ter talentos para possuir capital humano, é preciso inserir o talento no contexto. Se
o contexto é favorável e há incentivo, os talentos podem se desenvolver e crescer, caso
contrário eles fogem ou ficam amarrados. A união de ambos – contexto e talentos –
proporciona o capital humano das organizações. (CHIAVENATO, 2004)
2.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE CAPITAL HUMANO
“O Capital Humano é a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências
individuais dos empregados e gerente, transformando[este capital] em produtos e serviços,
que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não o concorrente”
(CARVALHO; SOUZA, 1999). Este capital, em muitos casos, é o diferencial para a mesma.
As empresas podem agregar valor ao seu capital humano, fornecendo treinamento, com a
intenção de que seus funcionários tragam retorno com maior produtividade e menor
desperdício. “O valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de
um funcionário também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de
relacionamento e valores.” (WERNKE, et al, 2003).
Para Becker (1993) é importante obsevar outros fatores, que segundo seu
estudo do Capital Humano também deve levar em consideração a influência
da família na constituição de conhecimento, valores, e hábitos dos filhos.
Diferenças entre as crianças crescem com a idade e escolaridade porque as
crianças aprendem mais quando são mais bem preparadas. Mesmo
pequenas diferenças podem se multiplicar com o tempo. Os pais influenciam
muito na educação, estabilidade matrimonial, entre outras dimensões da
vida de seus filhos. Muitas características dos pais são passadas aos filhos.
(BECKER, 1993 apud ANDRADE, 2010, p.12).
Nas famílias com maior poder aquisitivo, pais conseguem pagar pelo treinamento dos filhos
por um longo tempo, e mantê-los sem que os mesmos precisem trabalhar. O mesmo não
ocorre com as famílias de menor poder aquisitivo, esses investimentos dependem mais da
estrutura educacional dos próprios pais e/ou incentivos e subsídios do governo. Atualmente,
uma família que tem sua renda aumentada investe mais nos filhos, com a tendência de ter
menos filhos, para poder investir em seu capital intelectual.
Conforme Becker, o indivíduo aplica os seus recursos em Capital Humano, com objetivo de
obter um salário melhor. Para o autor, esse investimento é uma escolha racional do indivíduo
21
de acordo com os custos e ganhos, e exemplifica que, nos anos 70, a porcentagem dos
estudantes formados no ensino médio que passaram para a faculdade diminuiria, de acordo
com a redução dos benefícios, e esta porcentagem aumentou nos anos 80, quando essas
vantagens também aumentaram. (BECKER, 1993 apud ANDRADE, 2010)
2.4 O VALOR HUMANO X O VALOR FINANCEIRO
Na era da informação, o conhecimento está sendo transformado no recurso mais valioso das
organizações, mais importante do que os recursos materiais, estruturais e financeiros, que
predominaram na Era Industrial. Os tradicionais produção-natureza, capital e trabalho já
esgotaram suas contribuições para os negócios; as organizações contemporâneas buscam
criatividade e inovação para aumentar a capacidade e vantagem competitiva.
As organizações mais bem sucedidas estão preocupadas com os recursos humanos, o que as
torna empresas educadoras, organizações do conhecimento. A aprendizagem é incrementada e
pode ser desenvolvida através de processos inteligentes de gestão do conhecimento, gerando
comprometimento por parte da ARH. O sucesso empresarial não depende somente de uma
boa gestão de recursos financeiros e físicos, assim o capital humano está se tornando um
conceito fundamental para as organizações que visam uma continuidade no mercado.
Devido às mudanças ocorridas nos últimos anos, as organizações veem a importância em
migrar dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. Estão cada vez
mais preocupadas em investir no capital humano (talentos e habilidades de seus funcionários),
no capital da estrutura interna (sistemas administrativos) e externa (interesse e apoio de seus
clientes e a rapidez de seus fornecedores). Essa nova perspectiva, de acordo com Chiavenato
(2009), o capital intelectual mostra que:
Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam
oferecer um trabalho desafiante, que agregue continuamente novas
experiências e novos conhecimentos às pessoas.
O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas
empresas constitui a riqueza mais importante das organizações.
As empresas precisam desenvolver estratégias claras de recursos humanos
para poder conquistar, reter e motivar seus talentos, sobretudo, aplicando-
os adequadamente.
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Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes
para o sucesso da organização; o êxito desta depende deles.
As organizações estão se transformando rapidamente em organizações de
aprendizagem, para poder aplicar adequadamente o conhecimento,
rentabilizá-lo e obter retornos.
Para serem bem sucedidas na Era da Informação, as empresas estão
adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente nele. É
uma questão de sobrevivência e de competitividade. (CHIAVENATO,
2009).
O que mede o valor das organizações no contexto contemporâneo não é mais o capital
financeiro, determinando o valor de mercado delas, e sim o capital humano. (CHIAVENATO,
2009).
Ao contrário da literatura tradicional, onde a eficácia organizacional estava voltada para os
valores tangíveis - os quais são possíveis mensurar, o capital humano é o valor mais
importante para garantir o resultado da organização, apesar de ser um ativo cujo valor é difícil
de mensurar, conforme Schultz relata no trecho abaixo:
Os gastos diretos com a educação, com a saúde, e com a migração interna
para a consecução de vantagens oferecidas por melhores empregos são
exemplos claros. Os rendimentos auferidos, por destinação prévia, por
estudantes amadurecidos que vão à escola e por trabalhadores que se
propõem a adquirir um treinamento no local de trabalho são igualmente
claros exemplos. Não obstante, em lugar algum tais fatos entram nos
registros contábeis nacionais. A utilização do tempo de lazer para a
melhoria de capacidade técnica e de conhecimento é um fato amplamente
difundido e, também isto, não se acha registrado. Por esta e outras
maneiras, a qualidade do esforço pode ser grandemente ampliada e
melhorada e a sua produtividade incrementada. Sustentarei que um
investimento desta espécie é o responsável pela maior parte do
impressionante crescimento dos rendimentos reais por trabalhador.
(SCHULTZ, 1971 p.31 e 32).
Na contabilidade tradicional são usados indicadores financeiros, custo por unidade,
porcentagens de lucro sobre as vendas, utilização da fábrica e seus equipamentos, relação
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entre faturamento e capital, lucratividade e capital, etc., onde no geral, são simples e fáceis de
medir. Em contrapartida, o capital humano é complexo para mensurar, por se tratar de
conhecimento, habilidade, criatividade e experiências individuais; como medir esses valores
em moeda corrente, na contabilidade? E mesmo que pudéssemos medir esses valores, ainda
assim não é possível quantificá-los, pois quando se fala em seres humanos não há como
comparar, cada um tem suas habilidades individuais, ou seja, um indivíduo pode ter um
desempenho diferente do outro. Chiavenato comenta: “as pessoas são diferentes entre si:
dotadas de personalidade própria, com história pessoal particular e diferenciada, possuidoras
de habilidades e conhecimentos [...] As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não
aplainadas, padronizadas e homogeneizadas”. (CHIAVENATO, 2009, p. 3). E se formos
mensurar o tempo que cada indivíduo gasta para adquirir conhecimento, informação e
habilidades, não haverá índices que possam apontar o valor exato. De qualquer forma, é esse
valor humano, ou seja, pessoas, que serão capazes de criar projetos inovadores e os
transformarão em futuros recursos financeiros para aumentar o capital físico da organização, e
agregando cada vez mais o diferencial ao mercado competitivo no contexto contemporâneo.
Observando desta forma, não é possível comparar igualitariamente o capital financeiro versus
o humano, apenas enfatizar que a gestão eficaz do capital humano complementa como um
todo a organização, e aumenta significantemente seu capital financeiro. (CHIAVENATO,
2009)
2.5 O CAPITAL HUMANO COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO
No contexto contemporâneo das atividades atribuídas à área de recursos humanos, RH, não se
cabe mais visualizar este setor como uma mera área funcional da empresa, com processos,
rotinas e características típicas de setores como marketing, finanças e outros departamentos.
A necessidade por uma gestão eficaz da empresa requisita o setor como um elemento
diferenciado, que integre todas as áreas ao planejamento estratégico definido pela alta
administração; para isso, surgem direcionadores de atuação, que contribuem para nortear e
detalhar os passos organizacionais, como a missão e visão dentro da área de RH, os produtos
e resultados, o desenho do modelo de operação e sua estrutura.
Nesse novo formato setorial, a gestão do desempenho é uma função central do sistema de
gestão de capital humano, onde há desdobramentos de competências e resultados, integração
dos processos de administração de todas as áreas (uma linguagem comum), política e práticas
24
de acordo com o desempenho. Com base na definição desses direcionadores do novo modelo,
inicia-se uma fase de detalhamento, envolvendo participação intensa e constante dos
profissionais de RH, que, com a consultoria, redesenham todos os fluxogramas dos processos,
indicando suas atividades, os responsáveis, os indicadores de desempenho e os fatores críticos
para o sucesso destes.
Com isso pensa-se no conceito de que a melhoria do processo de gestão do capital humano
não depende apenas da transformação da área de recursos humanos, mas de todo o corpo
gerencial, paralelamente alinhando-se ao planejamento estratégico. É uma frente de trabalho
que possui objetivos de desenvolver mais as lideranças, redefinindo suas competências,
diagnosticando sua prontidão (avaliação do perfil) e desenhando um plano de
desenvolvimento dessas lideranças.
Um primeiro foco dessa frente de trabalho é fazer com que as competências selecionadas para
avaliar o perfil das lideranças sejam capazes de traduzir o necessário para a atuação
estratégica, conduzindo essa liderança numa gestão mais eficaz. As competências e seus
detalhamentos em conhecimentos, habilidades e comportamentos podem ser utilizados como
referência para diagnosticar o nível de prontidão das lideranças.
Quando essas frentes de trabalho são finalizadas, percebe-se que para o sucesso do
alinhamento estratégico da área de RH é necessário desenvolver uma série de novos projetos;
o primeiro é a implementação da gestão de desempenho, fruto das duas dimensões:
competências e resultados, que, quando combinadas, provêm um conjunto de informações
estruturadas para que as ações relativas ao capital humano possam ser empreendidas. Essa
iniciativa contribui fortemente para a evolução das demais políticas, práticas e processos de
capital humano, uma vez que a gestão do desempenho passa a subsidiar cada vez mais outros
subsistemas, como o de capacitação, de carreira, de sucessão e de remuneração dos
empregados.
A mensuração do retorno das diversas iniciativas implementadas na área de RH é complexa e
sujeita a variáveis. Contudo, quando se considera, em conjunto, a percepção dos atores que
interagem com a área, alguns indicadores objetivos e a avaliação com base em referenciais de
mercado, é possível observar sinais de que a direção seguida para efetivar o alinhamento
estratégico da área está sendo bem sucedida.
25
O resultado é uma evolução positiva em praticamente todos os processos de capital humano,
com destaque para a gestão de desempenho. Com o progressivo alinhamento estratégico do
setor, os gestores passam a ver RH como parceira e provedora de soluções para suas
necessidades. (CHIAVENATO, 2005)
Assim, o fator que forma o elemento dinâmico e empreendedor das organizações - sendo elas
públicas ou privadas, industriais ou prestadoras de serviços, com fins lucrativos ou não,
grandes ou pequenas - são as pessoas. O desempenho e qualidade dos funcionários de uma
organização, seus conhecimentos, habilidades e competências, seu entusiasmo e satisfação
com suas atividades, seu senso de iniciativa para gerar valor e riqueza, tudo isso tem forte
impacto na produtividade e lucratividade da organização, no nível de serviços oferecidos ao
cliente, na reputação, imagem e na competitividade.
Pelo fato de os recursos humanos serem considerados como um elemento crítico em cada área
da organização, uma administração eficaz desse fator se baseia na responsabilidade dos
gestores ou líderes em cada área funcional da empresa - finanças, contabilidade, marketing,
produção/operações, logística, e a própria área de recursos humanos.
Lidar com administração de pessoas é uma responsabilidade gerencial, isto é, de linha,
embora seja basicamente uma função de staff. Assim, independente da área funcional
escolhida, o administrador precisa ter uma visão sobre como gerenciar assuntos relacionados a
pessoas, fazer um alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos corporativos,
compreender as perspectivas da área de recursos humanos para atingir seu sucesso
profissional e levar sua organização rumo à excelência, competitividade e sustentabilidade.
(CHIAVENATO, 2005)
Staff: Em inglês, staff significa corpo de assistentes ou equipe de auxiliares. Designa funções
acessórias dentro das organizações, que não possuem autoridade hierárquica sobre nenhuma
área, apenas assessoram gerentes e/ou diretores com informações, pesquisas, etc., como, por
exemplo, as secretarias. (MORALES, 2012)
26
2.6 A EMPREGABILIDADE DO CAPITAL HUMANO
Empregabilidade:
“Significa o conjunto de competências e habilidades necessário para uma pessoa manter-se
colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um emprego de
maneira sempre firme e valiosa”. (CHIAVENATO, 2004)
O tema empregabilidade do capital humano surgiu a partir de uma exigência do mercado
contemporâneo pela busca de profissionais cada vez mais competentes, atualizados e
preparados, que possuem habilidade de solucionar problemas, inovar e criar novos produtos
ou serviços. A empregabilidade traz elementos essenciais para se pensar em qualquer
profissional, porque é exigida capacidade de adequação do profissional ao mercado de
trabalho. Desenvolver competências e habilidades torna-se um ponto de partida para a entrada
de profissionais em um mercado com alto grau de competitividade e dinamismo. A sociedade
contemporânea e os avanços tecnológicos auxiliam na visão e percepção desse novo olhar,
voltado para a empregabilidade. (ROLIN, 2011)
É sabido que a teoria do capital humano, de origem econômica neoclássica
(Becker, 1964; Mincer, 1974; Schultz, 1961, 1973) propôs há algum tempo
uma explicação para o tema “empregabilidade”. Para os teóricos, quanto
maior o estoque de capital humano de um indivíduo, maior sua
produtividade marginal e mais elevado, portanto, será seu valor econômico
no mercado de trabalho e consequentemente sua empregabilidade.
(BECKER, 1964; MINCER, 1974; SCHULTZ, 1961, 1964, 1973,
apud HELAL, 2007 p. 71).
Neste sentido, a empregabilidade do capital humano é uma estratégia para sustentar a
competitividade das organizações.
Começou-se a observar que esse elemento humano não é um ativo qualquer da empresa, mas
sim o mais importante de todos, devido a características específicas como, por exemplo, não
perder valor com o tempo (pelo contrário, esse ativo pode ser desenvolvido e agregar mais
valor às suas áreas de atuação, por ser altamente dinâmico). Os métodos criados para recrutá-
los, desenvolvê-los e recompensá-los formam uma parte do valor principal de qualquer
empresa – tanto quanto ou maior do que outros ativos, como terras, fábricas ou o próprio
dinheiro, equipamentos e propriedade intelectual. Outra importante diferença de outros ativos
27
é que o “combustível” da contribuição humana está nos valores intrínsecos de cada pessoa,
dotada de diferentes conhecimentos, habilidades, competências e atitudes. (PONCHIROLLI,
2002)
2.7 A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A CONTINUIDADE DA
ORGANIZACÃO.
Por muito tempo a maior preocupação das organizações era, no geral, a produção, onde os
recursos humanos concentravam seus esforços para atingir metas e resultados estabelecidos.
No contexto atual, o foco das empresas tem sido direcionado a outra perspectiva, buscando o
capital humano como um diferencial competitivo. O capital humano, sendo mantido e
desenvolvido, pode agregar valor aos colaboradores e outros stakeholders. Peter Drucker
(1996) analisou o poder da informação como fonte de ações de sucesso, essenciais à criação e
permanência das organizações no mercado. “Quanto mais cedo obtivermos informações
antecipadas, maiores serão as chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar
o momento” (Drucker, 1996, apud RODRIGUES, 2009). Este conceito está se tornando
fundamental para as organizações que visam o futuro, sendo uma questão de sobrevivência e
de competitividade.
Stakeholders:
Palavra em inglês utilizada para designar as “partes interessadas”, ou seja, qualquer indivíduo
ou grupo que possa afetar uma organização, por meio de suas opiniões ou ações, ou ser por
ele afetado. Compreende o público interno, fornecedores, consumidores, comunidade,
governo, acionistas, entre outros. (MORALES,2012).
No cenário atual, muitos profissionais qualificados não se fixam em um emprego, devido à
desvalorização ou à não utilização de seu potencial intelectual. Para a empresa que se
encontra nessa situação, existe maior rotatividade de profissionais, resultando em custos e
despesas empregatícias desnecessárias. Treinar alguém tecnicamente terá um custo baixo e
pontual, mas trabalhar em suas competências, personalidade e cultura é um processo de longo
prazo e que requer maior investimento, ainda que não signifique fator de sucesso.
A empresa deve valorizar o capital humano, que é um dos mais importantes ativos geradores
de riqueza nas organizações. Este ativo contribui para o crescimento da empresa e pode ter
seu valor aumentado, desde que incorporado ao desenho e cultura organizacional. O capital
28
humano, definitivamente, se torna uma ferramenta estratégica diferencial, buscando assim,
profissionais competentes e com habilidades para desenvolver, criar e inovar.
Assim, resumem-se as teorias do Capital Humano, na importância e nos benefícios que ele
traz para as organizações e o valor individual agregado para o crescimento destas, desde que
incorporado ao desenho e cultura organizacional. O capital humano se torna, definitivamente,
uma ferramenta estrategicamente diferenciada dos concorrentes.
29
CAPÍTULO 3
MATERIAIS E MÉTODOS
Este capítulo está dividido nos seguintes tópicos:
Escolha do objeto de estudo;
Tipos de pesquisa;
Sujeitos da pesquisa;
Plano amostral da pesquisa;
O instrumento de coleta de dados;
Variáveis do estudo.
3.1 ESCOLHA DO OBJETO DE ESTUDO.
O objeto de estudo deste trabalho é o Capital Humano.
O presente trabalho teve por objetivo analisar o processo de atração, desenvolvimento e a
retenção de talentos dentro das empresas, por meio da pesquisa realizada pela
Pricewaterhousecoopers Brasil sobre como as empresas têm se posicionado em relação à
atração e retenção de talentos, o seu capital humano.
3.2 TIPOS DE PESQUISA.
Este trabalho envolveu dois tipos de pesquisa: a descritiva e a exploratória. Na fase conceitual
foi aplicado o método descritivo, o qual apresenta informações conceituais sem a intervenção
do pesquisador. No desenvolvimento, foi apresentada a pesquisa do grupo
Pricewaterhousecoopers Brasil, utilizando o método exploratório, que visa oferecer
informações, permitindo a formulação de hipóteses e planos de ação frente à situação
observada.
30
3.3 SUJEITOS DO RELATÓRIO DA PESQUISA.
Empresas de diversos portes, sendo a maioria com faturamento acima de US$ 300
milhões/ano e quantidade de funcionários superior a 2.500. As empresas participantes foram
divididas em categorias por setor da economia, e a maior parte delas foi classificada no Setor
Industrial ou Serviços Públicos.
3.4 PLANO AMOSTRAL DO RELATÓRIO DA PESQUISA.
A pesquisa foi realizada envolvendo 36 empresas de várias localidades, no período entre
novembro de 2010 a janeiro de 2011.
3.5 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Nesta pesquisa os dados foram coletados por meio de um instrumento totalmente estruturado,
formulado pela própria Pricewaterhousecoopers Brasil, empresa prestadora de serviços de
consultoria em administração e auditoria.
A pesquisa foi organizada em tópicos, sendo o primeiro sobre a explicação dos resultados
obtidos na pesquisa, o segundo e terceiro abordando a questão da problemática em atrair e
reter talentos, e o quarto tópico apresenta algumas estratégias como solução para esta
situação. Os dados foram então resumidos em gráficos e figuras, para maior compreensão
estatística das informações.
3.6 VARIÁVEIS DO ESTUDO.
As variáveis utilizadas neste trabalho foram divididas em categorias:
A primeira é a categoria dos níveis de profissionais da empresa, subdividindo-se em
executivos, média gerência, universitários, técnicos especializados e profissionais
operacionais. A segunda categoria aponta os principais motivos de demissão e os atributos
mais e menos valorizados pelas empresas, e a última apresenta as ferramentas mais utilizadas
para a identificação dos talentos.
31
CAPÍTULO 4
DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS
O Objetivo deste estudo é investigar os resultados do relatório da pesquisa Tendências em
Capital Humano - Retenção de Talentos - Relatório de Pesquisas Abril de 2011,
Pricewaterhousecoopers Brasil.
O presente relatório visa explorar o tema atração e retenção de talentos nas empresas
brasileiras e analisar como estas estão se posicionando diante da dificuldade de garantir o
desenvolvimento de talentos para sustentar seu crescimento.
O relatório é baseado em pesquisa com mais de 30 empresas, que expressam sua opinião e
compartilham informações sobre suas práticas de gestão.
A pesquisa foi realizada no período de novembro de 2010 a janeiro de 2011, com 36 empresas
de diversos setores da economia, conforme distribuição da Figura 4.1, sendo a maioria com
faturamento superior US$ 300 Milhões/ano de acordo com a Figura 4.2, e quantidade de
funcionários superior a 2.500, como indica Figura 4.3.
FIGURA 4.1 Distribuição de empresas participantes por setor de economia (%)Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
Este gráfico apresenta que a maioria das empresas participantes da pesquisa é do Setor
Industrial e Serviços Públicos, sendo 25% de cada setor e as demais porcentagens: Tecnologia
19%, Serviços 19%, Setor Elétrico 8% e Engenharia 3%. O que apontara a maior proporção
de dificuldade de reter talentos está nesses setores.
32
FIGURA 4.2 Distribuição de empresas participantes por quantidade de funcionáriosFonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
O resultado apontado na Figura 4.2 mostra que a maioria dos funcionários entrevistados foi de
empresa com número superior a 2500 funcionários, ou seja, a maioria está em grandes
empresas; a Figura 4.3 abaixo mostra que 58% das empresas faturam acima de US 300
milhões/ano.
FIGURA 4.3 Distribuição de empresas participantes por intervalo de faturamentoFonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
33
Alguns resultados do estudo foram analisados considerando cinco categorias profissionais:
Executivos: São os dirigentes da organização responsáveis pela definição das diretrizes e
estratégias, coordenando as ações e respondendo pelos resultados econômico-financeiros e de
gestão.
Média Gerência: Gestores de pessoas, de processos e/ou de áreas/departamentos. São
responsáveis pelos resultados do(s) processo(s) e das(s) área(s), bem como pela formação e
desenvolvimento de equipe.
Profissionais Universitários: Profissionais com ensino superior completo, que atuam em
cargos com nível de exigência intelectual compatível. Podem atuar em áreas-fim ou áreas de
apoio, conforme sua especialidade.
Profissionais Técnicos Especializados: Profissionais com ensino médio técnico completo,
que atuam em cargos técnicos específicos, de média ou alta complexidade. Usualmente atuam
em áreas-fim da empresa.
Profissionais Operacionais: Profissionais com ensino médio regular completo ou cursando,
que atuam, usualmente, em atividades indústrias, de manutenção ou administrativas de
escritório.
34
4.1 DEMANDA POR TALENTOS
Nos últimos anos é constante ouvir na mídia informações sobre a escassez de profissionais
qualificados no Brasil. Esta informação é reforçada pelas estatísticas de desemprego
divulgadas pelo IBGE, que destacam que a taxa de desemprego é a mais baixa nos últimos 20
anos. O Brasil nunca teve uma taxa de desemprego tão baixa (vide Tabela 4.4). Mesmo
considerando que na próxima década a economia possa crescer em ritmo moderado, a taxa de
desemprego deve continuar caindo, segundo o IBGE.
TABELA 4.4 - Taxas de desemprego - 2007-2011
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2011).
Esse aquecimento no mercado de trabalho também é percebido nas respostas das empresas
participantes do relatório da Pricewaterhousecoopers Brasil (2011), apresentados na Figura
4.5, que destaca que 31% das empresas participantes pretendem aumentar o quadro de
funcionários, outros 63% mantê-los, e apenas 6% mencionaram a possibilidade da redução do
número de colaboradores.
FIGURA 4.5 Percepção das empresas participantes com relação ao quadro de pessoal, nos próximos 12 meses.
Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
35
O fenômeno de escassez de talentos é reconhecido mundialmente pelos CEOs; eles temem
que esta questão possa inviabilizar as estratégias de recuperação e crescimento das
organizações, não podendo contar com os talentos certos para competir no mercado.
“A retenção de talentos aparece no topo da agenda dos CEOs para os próximos 12 meses
(79%), quando o assunto é estratégia de talentos”. (PWC, 2011, p. 3 apud PWC 14th Annual
Global CEO Survey, 2011)
Podemos concluir o que Drucker (1996 apud RODRIGUES, 2009) cita em sua obra: que os
talentos são um diferencial para que as organizações possam competir e se sustentar neste
mercado dinâmico.
Esse aquecimento na demanda reflete na rotatividade de pessoal e na dificuldade de
reposição. A primeira evidência de aumento da rotatividade de pessoal aparece no número de
contratações. No ano de 2010, o número de admissões teve um aumento significativo (12%)
em comparação aos últimos dois anos, devido não só ao aquecimento da economia, mas
também ao aumento da reposição, motivada pelo desligamento do emprego.
Quando analisados os tipos de desligamento, a maioria das empresas destacou a demissão por
iniciativa própria dos empregados, sendo acima de 65% no período de 01/09/09 até 01/09/10 e
68% no período de 01/09/08 até 01/09/09. Observa-se que o desligamento por aposentadoria
foi o menos apontado nos últimos dois anos.
FIGURA 4.6 Tipos de desligamento ocorridos nas empresas, em percentual de respondentes.Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
A quantidade de pedidos de demissão é quase o dobro da quantidade de demitidos. Estes
dados são resultado do aquecimento do mercado, da escassez de talentos e também das
políticas de retenção de talentos. Conforme Chiavenato (2009): “Não basta apenas ter
pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as
36
pessoas e utilize os talentos existentes”. Entretanto, a forma e estratégia que as empresas irão
desenvolver para reter os talentos poderão afetar diretamente a rotatividade dos profissionais.
(CHIAVENATO, 2009)
Com base na pesquisa, é possível identificar os principais motivos da rotatividade de pessoal,
conforme a Figura 4.7.
FIGURA 4.7 Principais motivos de pedidos de demissão nas empresas respondentes.Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
O principal motivo de pedido de demissão foi a busca por maiores perspectivas de carreira,
com 75% das respostas; outro motivo mencionado para pedido de demissão foi a falta de
remuneração adequada (53%). Esses dados, mais uma vez, mostram que os talentos, dotados
de conhecimentos, habilidades e competências, devem ser reforçados, atualizados, e
recompensados constantemente. Segundo Chiavenato (2004), os talentos não podem ser
isolados em um sistema fechado, sozinho eles não desenvolvem, é preciso que os mesmos
sejam inseridos num contexto que permita liberdade e autonomia para que eles possam
evoluir; se essas ações não forem planejadas estrategicamente os talentos buscam outra
oportunidade.
Os demais motivos de pedido de demissão mencionados pelas empresas foram melhores
benefícios (14%), busca de maior autonomia/independência (11%), melhor qualidade de vida
(6%) e clima organizacional (com 3%, referindo-se à falta de um bom relacionamento com a
liderança).
37
Na resposta das empresas sobre os atributos mais valorizados pelos profissionais na atração de
talentos (Figura 4.8), carreira aparece apenas em terceiro lugar, com 62% de ocorrência. O
mesmo ocorre com a remuneração, que é um dos principais motivos para os pedidos de
demissão e, na visão das empresas, não aparece com tanto destaque para a atração de talentos.
FIGURA 4.8 Atributos mais e menos valorizados na atração de talentos.Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
Na visão das empresas, o que mais atrai uma pessoa a trabalhar em uma organização é o
ambiente de trabalho, com 66% das respostas, o aprendizado e desenvolvimento profissional
com 65%, e crescimento e carreira, com 62%.
Nota-se que existe uma contradição entre a perspectiva dos funcionários e das empresas;
ainda permanece uma divergência entre o que a empresa oferece para a retenção de talentos e
o que realmente os mantém na empresa. Esse contexto deve ser cuidadosamente analisado,
pois pode variar de caso para caso, e reflete diretamente sobre o alinhamento das estratégias
de atração de talentos adotadas.
38
4.2 DIFICULDADE DE CONTRATAR TALENTOS
Foi verificada nas empresas participantes qual era a percepção destas com relação à
contratação de profissionais qualificados por categoria predefinida. Com base nos dados
apresentados pelas empresas participantes, aponta-se o desafio dos CEOs com relação à
dificuldade em contratação de talentos, pois não é fácil encontrar profissionais qualificados.
As categorias com maior dificuldade de contratação são executivos e profissionais técnicos
especializados. A busca por executivos que apresentem o perfil desejado para atuar nas
organizações e que atendam aos objetivos estratégicos do negócio foi considerada a tarefa
mais difícil pelas empresas participantes. Em muitos casos, as empresas preparam
internamente os profissionais para a sucessão de posições desse porte. Para a categoria de
profissionais técnicos especializados, as empresas também apresentam dificuldade de
contratação, e muitas fazem uma observação quanto ao sistema educacional brasileiro em
prover profissionais tecnicamente especializados para ocupar essas vagas. Há uma escassez
grande em encontrar talentos para assumir posições muito especializadas nas empresas.
Essa situação levou as empresas a implementarem programas de capacitação, treinamento e
desenvolvimento, e formarem esses indivíduos. Nesses casos, o desafio em reter os talentos é
ainda maior que a contratação. Ao investir na formação, a expectativa das organizações é
obter retorno dos investimentos na formação técnica dos indivíduos, e aguardam o resultado.
As categorias de média gerência, profissionais universitários e profissionais operacionais
foram apontadas como sendo de fácil contratação. A percepção é de que há profissionais
preparados para ocupar essas posições.
FIGURA 4.9 Percepção das empresas participantes com relação à contratação de profissionais por nível hierárquico
39
Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
Em complemento à analise da Figura 4.9, as empresas também foram questionadas sobre o
intervalo médio de tempo que o recrutamento e a contração de talentos demandam,
considerando as mesmas categorias de profissionais já analisadas (vide Figura 4.10). A
categoria que demanda mais tempo é a de profissionais técnicos especializados, com tempo de
contratação entre três e seis meses para 24% das empresas, e superior a seis meses para 26%
destas. Em relação à contratação de executivos, o resultado obtido constatou que demanda
pouco tempo para sua contratação, ou seja, 55% dos respondentes levam até três meses, 29%
mencionaram entre três e seis meses, e apenas 16% tempo superior a seis meses.
Há certa facilidade de contratar profissionais de média gerência, universitários e profissionais
operacionais. A maioria das empresas mencionou que o tempo médio da contração é de até
três meses, conforme o resultado da pesquisa na Figura 4.10, sendo 72% para média gerência,
73% profissionais universitários e 68% para profissionais operacionais.
FIGURA 4.10 Tempo médio de recrutamento e seleção de profissionais qualificados.Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
Verifica-se que o posicionamento da marca de uma empresa como um bom lugar para se
trabalhar e desenvolver a carreira não depende apenas de estratégias de comunicação eficazes,
40
mas também da forma que é tratada a cultura organizacional da organização, ou seja, de que
forma estão sendo trabalhadas as suas políticas e práticas de gestão de pessoas, numa proposta
de valor coerente, que inspire confiança para seus diversos públicos alvo. A divulgação dessa
proposta de valor para o público interno e externo contribui tanto para atração de talentos
como para a retenção deles, conforme algumas observações de Chiavenato (2005).
4.3 ESTRATÉGIA DE RETENÇÃO DE TALENTOS
Um dos primeiros requisitos de uma estratégia de retenção de talentos bem sucedida é a
adequada identificação dos talentos da organização. O resultado do estudo demonstrou (vide
Figura 4.11) que 72% das empresas participantes adotam a avaliação de desempenho por
competência, e 67% analisam desempenho por resultado e metas alcançadas, como forma de
identificar os talentos.
41
FIGURA 4.11 Ferramentas mais utilizadas para identificação de talentos nas empresas participantes
Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
O que foi observado na amostra das empresas participantes é que 53% delas, em uma análise
do banco de dados dos respondentes, tendem a combinar a avaliação de desempenho por
competência e resultados. Apesar de o uso desses mecanismos para identificação de talentos
demonstrar a preocupação em caracterizar os profissionais como talentos e verificar se
realmente está contribuindo com resultado concreto para a organização, o que chama a
atenção é que a maioria das empresas não utiliza a análise de potencial como um fator
importante para identificar talentos.
As empresas também utilizam o método de recrutamento interno, que significa fornecer
oportunidades de movimentação entre áreas e processos e, por consequência, promover
crescimento profissional.
A maioria das empresas (71%) que apontou ter recrutamento interno obteve um índice de
pedidos de demissão abaixo de 40%. Contudo, muitas delas ainda apresentam como razão de
pedido de demissão a busca por maiores perspectivas de carreira, o que levanta
questionamento. Esse resultado pode refletir uma ineficácia e ineficiência do processo de
recrutamento interno, ou seja, a movimentação pode não ser suficiente para atender às
expectativas dos empregados.
As organizações foram então questionadas sobre suas estratégias (alternativas) utilizadas na
retenção de talentos, e também sobre aquelas verificadas como as mais eficazes. De acordo
com os resultados obtidos na Figura 4.12, pode-se afirmar que os programas de
desenvolvimento gerencial possuem a maior aplicabilidade e eficácia na estratégia de retenção
dos talentos, para executivos e média gerência, e a gestão de carreiras tem o menor peso na
42
análise. Nota-se, entretanto, que no nível executivo, os profissionais têm maior interesse
também em remuneração variável agressiva e benefícios diferenciados, enquanto no nível
gerencial demanda-se por remuneração fixa diferenciada.
FIGURA 4.12 Alternativas aplicáveis e respectiva eficácia na estratégia de retenção de talentos nas empresas participantes – Nível Executivo e Média Gerência
Fonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
Com relação aos profissionais universitários e técnicos especializados, as alternativas de
maior peso são os programas de desenvolvimento técnico, para ambas as categorias, gestão de
carreira para os universitários, e remuneração fixa diferenciada para os técnicos. Conforme o
resultado da pesquisa na Figura 4.7, qualidade de vida soma 6% dos pedidos de demissão,
mas as empresas insistem em investir em programas dessa alternativa.
FIGURA 4.13 Alternativas aplicáveis e respectiva eficácia na estratégia de retenção de talentos das empresas participantes – Profissionais Universitários e Técnicos
EspecializadosFonte: Pricewaterhousecoopers Brasil (2011).
Com base nas pesquisas realizadas, nota-se que as empresas têmm um enfoque voltado para
gestão de pessoas e se preocupam com o desenvolvimento de seus talentos, possuem um
índice menor de desligamento destes em comparação com as empresas que não possuem esse
foco na gestão de pessoas.
43
CAPÍTULO 5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio deste trabalho, considerando os conceitos teóricos e o relatório PwC, podemos
sugerir que as empresas repensem alguns aspectos com os quais têm trabalhado. Para isso é
necessário, inicialmente, questionar a forma pela qual a organização tem gerido seu capital
humano, em coerência com sua estratégia, e como a relação entre o propósito empresarial e as
expectativas dos profissionais poderá agregar valor e crescimento para a mesma.
A empresa tem a responsabilidade de identificar e reter o comprometimento das pessoas cujas
competências estão alinhadas às estratégias, valores e missão do negócio, e para isso é
fundamental prestar atenção em alguns pontos:
- Criação de proposta de valor, para atrair os profissionais;
- Auxílio no direcionamento de sua carreira;
- Compreensão do valor econômico do capital humano.
Pode não ser saudável que a organização busque o perfil ideal de empregado apenas pelo
crescimento que ele poderá trazer aos negócios futuramente, mas também é importante se
preocupar com seus propósitos, seus planos e projetos profissionais e até pessoais, descobrir
seus anseios, e envolvê-lo de uma forma que se sinta realizado ao trabalhar nessa empresa.
Como analisado anteriormente, não se trata do que a empresa julga ser o motivo de
determinadas demissões, e desenvolver vários programas de ação incoerentes com a realidade,
mas sim o que de fato faz um funcionário se desligar e buscar oportunidades em outros
lugares. E, se confirmar que isto está acontecendo, é fundamental planejar alguma maneira de
contornar a situação, mesmo que isso obrigue a empresa a alterar rígidos conceitos
administrativos e gerenciais.
Depois que essa atitude de mudança for implementada, é necessário promover um
acompanhamento do nível de satisfação, analisando a eficácia da estratégia adotada, e sempre
planejar baseando-se na inovação, seja nos processos, pensamentos e ações.
44
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