iii congresso consad de gestão pública · 2014-06-04 · concluído com o apontamento de alguns...

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III Congresso Consad de Gestão Pública FUNCIONA COMO PODER PÚBLICO, MAS É PORTA- VOZ DE MOVIMENTOS SOCIAIS: CENTRO DE CIDADANIA DA MULHER DE ITAQUERA NAS REDES DA COOPERAÇÃO Ramon Luiz Zago de Oliveira

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III Congresso Consad de Gestão Pública

FUNCIONA COMO PODER PÚBLICO, MAS É PORTA-VOZ DE MOVIMENTOS SOCIAIS: CENTRO DE

CIDADANIA DA MULHER DE ITAQUERA NAS REDES

DA COOPERAÇÃO

Ramon Luiz Zago de Oliveira

Painel 50/199 A constituição e a gestão de redes no setor público: perspectivas e desafios

FUNCIONA COMO PODER PÚBLICO, MAS É PORTA-VOZ DE MOVIMENTOS SOCIAIS:

CENTRO DE CIDADANIA DA MULHER DE ITAQUERA NAS REDES DA

COOPERAÇÃO

Ramon Luiz Zago de Oliveira

RESUMO O presente estudo teve como objeto as dificuldades enfrentadas pelo Centro de Cidadania da Mulher de Itaquera, por meio do qual estruturou-se uma intervenção do tipo planejamento facilitado por moderação. As dificuldades são: 1) descompasso entre o quadro funcional e as operações realizadas pela organização; 2) a sustentabilidade das iniciativas protagonizadas pela organização fica ameaçada por mudanças no governo municipal; 3) estrutura de comando e legitimação das ações é multidirecional. Identificou-se que na raiz da problemática o fato de ser poder público e ao mesmo tempo ser porta-voz de movimentos sociais gera uma série de dificuldades e de oportunidades. O presente trabalho tem como objeto de estudo o método de planejamento, sendo assim, a metodologia envolve comprometimento com investigação sobre teoria organizacional e com intervenção no desenvolvimento de uma organização. Uma espécie de meta-método organiza o trabalho, ou seja, há um método para estudar métodos de planejamento. Sua estrutura está ancorada na pesquisa-ação e na orientação por problemas. A discussão sofre os diversos enfoques do estudo organizacional foi objeto de estudo da metodologia para proposição da intervenção. A hipótese do conhecimento, proposta a partir da teoria organizacional, é que a intervenção aproprie-se do enfoque da metáfora do cérebro, o enfoque sociocultural e o enfoque político-relacional com a finalidade de potencializar o processamento técnico-político, promover desenvolvimento organizacional orientado por problema e conflitos. As organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem sua capacidade de formular e de resolver problemas, estas conseguem articular as variáveis técnicas, políticas, sociais e culturais na promoção de seus objetivos. O resultado da investigação é uma proposta de intervenção organizacional. A intervenção tem estrutura metodológica muito semelhante. Define objeto, objetivo, problemas, hipóteses formuladas a partir de conceitos, coleta de dados, tratamento das informações e conclusões. Há algumas diferenças importantes entre investigação e intervenções. Além de realizar coleta de dados para relacionar com as hipóteses da investigação, a intervenção envolve prática e interação. É adequado o uso de diretrizes em lugar de hipóteses, pois a intervenção conduzirá e facilitará processos de aprendizado organizacional. A intervenção também dará formação e acompanhará ao longo do tempo a implementação de conceitos e de tecnologias aplicadas na formulação e na gestão da organização. A diretriz da intervenção pretende entender as organizações como elo de redes é uma forma de articular os diferentes enfoques e gerar resultados reconhecidos como positivos pelos interlocutores. Os parâmetros de identificação de redes, são os fluxos de: produção, consumo, informação, técnicas, saberes, poder, costumes, significados, crenças, recursos naturais e pessoas. Como resultado mais

significativo da intervenção podemos identificar a identificação como prioridade da construção de pactos pelo fortalecimento da Rede de Enfrentamento à violência Contra a Mulher da Zona Leste do município de São Paulo. O processo para se chegar a este resultado reforça a diretriz da intervenção. O processamento técnico-político em uma perspectiva relacional orientada por problemas é uma abordagem que amplia a capacidade da organização de promover seus objetivos. O trabalho é concluído com o apontamento de alguns avanços e limites para as duas perspectivas da pesquisa-ação (conhecimento e prático).

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................... 04

OBJETIVOS............................................................................................................... 06

METODOLOGIA......................................................................................................... 07

MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO.................................................................................. 08

RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO......................................................................... 09

MÉTODO DE INTERVENÇÃO................................................................................... 17

RESULTADOS DA INTERVENÇÃO.......................................................................... 21

AVANÇOS E LIMITES PARA O CONHECIMENTO.................................................. 26

AVANÇOS E LIMITES DA PRÁTICA......................................................................... 28

REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 30

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INTRODUÇÃO

A 1a Conferência Municipal de Políticas para as Mulheres (2004),

apresentou a demanda de constituir um serviço especializado de atendimento a

mulher em cada região da cidade de São Paulo. O Centro de Cidadania da Mulher

de Itaquera (CCMI) é criado com o propósito de promover espaços de articulação

intersetorial de políticas públicas e servir às necessidades das mulheres de

reconhecimento, discussão, organização e formação sobre o exercício de sua

cidadania. O CCMI foi criado em 2006 por meio de uma parceria entre a

Coordenadoria Especial da Mulher, no âmbito da Secretaria para Participação e

Parceria da Prefeitura Municipal de São Paulo, e o programa URB-AL, no âmbito da

União Européia.

Os motivos pelos quais se justifica a realização de esforços

especializados em planejamento organizacional no CCMI foram apresentados pelas

servidoras públicas que atuam na entidade com sendo referentes a três dificuldades

enfrentadas na organização. Primeiramente, há um descompasso entre o quadro

funcional e as operações realizadas pela organização, que gera conflitos internos,

sobrecarrega algumas servidoras enquanto outras não se envolvem.

Uma segunda motivação é a sustentabilidade das iniciativas

protagonizadas pela organização ficar ameaçada por mudanças no governo

municipal. Caso este problema fosse entendido como a materialidade da

descontinuidade administrativa que atinge o sistema político brasileiro estaria fora da

governabilidade da organização. No entanto, a perspectiva de equação do problema

é específica às características desta organização.

A descontinuidade administrativa que padece o sistema político brasileiro

ameaça o cargo de coordenação dos CCMI, que é de livre provimento, no entanto,

as demais servidoras estão alocados oriundos de outros órgãos públicos municipais

e a entidade não depende somente de recursos próprios para realização e

manutenção de suas atividades. A Subprefeitura é responsável por garantir infra-

estrutura de funcionamento, contratos de manutenção e de segurança e alguns

funcionários administrativos. A Secretaria da Assistência Social também sede

funcionários para a gestão das atividades da entidade. A Secretaria para

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Participação e Parceria é responsável pelas diretrizes da política municipal de

promoção a equidade em gênero.

Uma terceira dificuldade que motiva a intervenção, compartilha de certa

forma com a segunda, a incerta e multidirecional estrutura de comando e legitimação

das ações tende à paralisação e ao imobilismo. As organizações e os movimentos

sociais de defesa dos direitos das mulheres indicação do espaço como legítimo para

formação e fortalecimento. Os cidadãos atendidos pela política municipal de gênero

querem ter seus problemas resolvidos, ainda que ele nem saiba qual é o problema.

O direcionamento para as demandas geram uma situação de baixa legitimidade com

os órgãos mantenedores, uma vez que estimula a tensão entre capacidade de

provimento de serviços públicos e as demandas populares. O direcionamento para

os processos internos de produção dos serviços representa um retrocesso e um

descolamento com o que são os objetivos organizacionais contidos no decreto de

criação (Decreto n. 46.135/2008, Prefeitura Municipal de São Paulo). Diante da

complexidade e da tensão existente na estrutura de comando e legitimação a

tendência é de imobilização.

No centro das dificuldades apresentadas pelas servidoras encontramos o

principal desafio: a organização funciona no âmbito do poder público, mas foi

concebida como porta-voz do movimento social pela equidade de gênero. Seus

objetivos apontam a entidade como espaço de formação de lideranças femininas e

espaço de articulação política. No entanto, estas lideranças farão pressão sobre as

diversas áreas de políticas públicas e isso repercute de forma negativa internamente

às estruturas de comando e de manutenção da organização.

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OBJETIVOS

O presente artigo tem por objetivo apresentar e debater os resultados da

investigação e da intervenção em métodos de planejamento. A estrutura

metodológica da proposta é orientada por problemas. O trabalho pretende, de uma

lado, contribuir para o desenvolvimento organizacional e, de outro, para o avanço do

conhecimento em gestão pública. Os resultados esperados são, de um lado,

sustentar ou refutar os pressupostos conceituais e, de outro, apontar caminhos para

promoção dos objetivos organizacionais e superação os problemas elegidos como

prioritários pela organização.

Em se estruturando a partir de uma pesquisa-ação, a intervenção

apresenta objetivos práticos, assim com a investigação objetivos do conhecimento.

O objetivo prático é promover alternativas de soluções para problemas considerados

como centrais para organização. O objetivo do conhecimento é obter informações

que seriam difíceis de acessar por meio de outros procedimentos metodológicos

contribuindo para o desenvolvimento de método de planejamento que atenda às

especificidades da organização objeto da intervenção.

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METODOLOGIA

O presente trabalho tem como objeto de estudo o método de

planejamento, sendo assim, a presente sessão apresenta metodologia em que o

método de estudo é a pesquisa-ação dedutiva. É preciso destacar que a pergunta

que orienta a metodologia de investigação tem como objeto o método de

planejamento, enquanto que a pergunta que orienta a intervenção, apresentada na

introdução, tem como objeto a organização. A tabela 1 apresenta o processo de

preparação da pesquisa sobre a investigação, que tem por objeto o método; e

preparação do método da intervenção, que tem por objeto a organização.

Tabela 1: Procedimentos de preparação e de condução da pesquisa-ação

Etapas Investigação Intervenção

Objetivo Inovar no método de planejamento Identificar problemas e soluções

Problema Como intervir É poder publico e porta-voz de demandas sociais ao mesmo tempo

Hipótese / Diretriz Organizações que aprendem formulam problemas

Inserção em rede maximiza resultados políticos, sociais e cultural.

Coleta / Interação Coleta de dados de controle Moderação de reuniões e oficinas

Tratamento / Processamento Relação entre hipótese, dados de controle e resultados observados

Discussão sobre os relatórios e moderação de reuniões

Avaliação Bancas, congressos e revistas Canais de retorno do processo junto aos participantes

Fonte: construção própria.

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MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO

A pergunta que orienta a investigação é: como intervir no planejamento

valorizando a capacidade criativa em ambiente organizacional marcado pela

fragilidade, pela ambiguidade e pela necessidade de relacionar-se?

A hipótese é que as organizações que aprendem são aquelas que

desenvolvem sua capacidade de formular e de resolver problemas, estas

conseguem articular as variáveis técnicas, políticas, sociais e culturais na promoção

de seus objetivos.

A tabela 2 apresenta a estrutura de coleta de dados utilizados com

parâmetros para reforçar ou refutar a hipótese. As perguntas devem ser

apresentadas aos participantes antes do início e após o término dos trabalhos de

moderação que servir de controle de evolução.

Tabela 2: Modelo de Acompanhamento e Registro de Mudanças

Dimensões de acompanhamento

Pergunta

Configuração do poder nas organizações;

A distribuição do poder é favorável ao desenvolvimento das ações? Por quê?

Configuração da comunicação;

A comunicação é centralizada? Quais as principais dificuldades para se comunicar?

Configuração dos valores; Quais são os principais valores que você identifica? Lideranças; Quem são os líderes? Qual seu papel? Lideranças informais; Você indica alguém como líder informal? Qual seu papel?

Percepção da mudança; Você identifica alguma mudança organizacional? Como você avalia as mudanças ocorridas recentemente?

Atitudes frente às mudanças; Como as mudanças são recepcionadas por você? Capacidade para promover mudanças;

As mudanças saem do papel? Você contribui para isso? Seu colegas contribuem para isso?

Atitudes; Quais as atitudes mais importantes em você? Quais atitudes você considera mais importantes nos seus colegas?

Significados; Para você, o que significa: a)política; b)sucesso; e c)segurança.

Regras; Para você, quais as regras mais importantes? Objetivos organizacionais. Quais são os objetivos organizacionais? Fonte: composição própria.

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RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO

Tendo em vista o desafio de promover mudanças que apontem para a

solução dos problemas prioritários para a organização objeto da intervenção, a

investigação precisa mobilizar refencial teórico que aponte alternativas para o

desenvolvimento organizacional.As organizações podem ser concebidas como

conjunto de indivíduos que se relacionam para realizar transações planejadas

como ambiente e atingir objetivos comuns. (CHIAVENATO, 2003: 371). É

possível também concebê-la como a criação de um “conjunto de oportunidades

estabelecidas pelo arcabouço institucional”, no qual se estabelece um processo

de evolução. (NORTH, 1998: 21) Estas podem ser interpretadas como

“fenômenos complexos e paradoxais que podem ser compreendidas de muitas

maneiras diferentes.” (MORGAN, 2006: 17)

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO é a principal forma

de conceber intervenções nas organizações. Segundo seu entendimento, “O DO

resultou dos esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e a

flexibilidade organizacional.” (CHIAVENATO, 2003: 370) O autor identifica o DO

como a fusão entre o estudo e a intervenção na organização quanto a seus

aspectos estruturais e comportamentais. O foco nas mudanças pretende ampliar

sua capacidade adaptativa ao ambiente crescentemente incerto, complexo e

competitivo, tendo em vista suas características de funcionamento. Entre as

qualidades o DO apresenta um tipo de abordagem investigativa a partir da

metáfora de um organismo que supera o entendimento das organizações sob o

ponto de vista da metáfora mecânica.

Se observado por uma perspectiva que entende a organização como

processo social e político o desenvolvimento organizacional assume novos

contornos. A principal característica do enfoque sócio-político é entender os

problemas a partir do entendimento da perspectiva de seu formulador. Quem

formula o problema assume pressupostos que moldam seu olhar para uma dada

situação. Este enfoque é apropriado para organizações que desejam explorar as

dimensões políticas das decisões, superando os critérios puramente técnicos.

O diagrama 1 reproduz o triângulo do desenvolvimento de uma

organização proposto por Matus (1996) no qual o autor relaciona estas três

dimensões e as apresenta como fatores de sucesso de processos de mudança

organizacional, tendo em vista a busca por qualidade na gestão.

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Diagrama 1: Triângulo do desenvolvimento organizacional Fonte: MATUS, 1996: 343

Uma derivação deste modelo de entendimento é a definição dos

mecanismos de processamento situacional. No nível das estruturas mentais é

preciso identificar a agenda de prioridades dos gerentes e demais tomadores de

decisão. No nível das formas organizacionais são identificados os mecanismos de

cobrança e prestação de contas. No nível das práticas de trabalho estudar os

processos de gerência das operações. (MATUS, 1996: 319)

Em relação a proposta da metáfora do organismo, o processamento

técnico-político trata das dimensões estruturais e dos aspectos comportamentais de

modo mais objetivo. Identifica nestes níveis de investigação e de intervenção das

mudanças organizacionais como objetos específicos. Tais objetos devem ser

processos a partir da interação entre atores políticos para gerar mudanças

substanciais nas organizações.

As mudanças organizacionais são discutidas pelo enfoque orgânico para

privilegiar a necessidade de sobrevivência das organizações em meio ao ambiente

conturbado em abordagens que tem como referências a metáfora dos organismos.

Entender a organização como organismos apresenta elementos importantes para

compreender os processos de mudança diante da necessidade de evolução. No

entanto, tende a reproduzir a preocupação com a competição em todos os níveis de

relacionamentos. “A maneira de ver e a forma de não ver!” (MORGAN, 2006: 76)

Planejar, controlar e expandir a produtividade são expressões de um “erotismo anal

sublimado” que a sociedade ocidental canaliza no exercício trabalho como meio de

preservar-se e proteger-se do medo da morte. O exercício da autoridade é antes de

tudo uma forma de defesa diante da constatação de impotência e dependência. A

construção de coalizões e agrupamentos fracionários é uma forma de ampliar a

capacidade de direcionar o impulso destrutivo em um inimigo. Mesmo que o objetivo

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de destruição do inimigo seja atingido logo emergiram novos. As características que

atribuímos aos fenômenos e objetos são reflexos de nós mesmos, nossas

fragilidades, nossos medos. (MORGAN, 2006)

Identificar e superar as prisões psíquicas que confinam a capacidade

criativa nas organizações são uma forma de promover olhares alternativos sobre as

possibilidades de estruturação da intervenção organizacional. A tabela 3 apresenta

três tipos de prisões apresentadas por Morgan os respectivos pontos críticos,

conseqüências e antagonismos.

Tabela 3: Prisões psíquicas, pontos críticos, conseqüências e adjetivo antagonista

Tipo Ponto crítico Conseqüência Antagonismo

Sucesso Fatores de inovação viciados Estagnação criativa/decadência Modéstia

Acomodação Criar certeza, incorporar margens de erro Perda de iniciativa Pró-ativo

Processo grupal

Ilusões compartilhadas e normas operacionais Perda de capacidade crítica Conflito

interno

Fonte: Construção própria com base em MORGAN, 2006.

O exercício proposto por Morgan inspirada na imagem de um cérebro

apresenta uma alternativa à idéia de evolução, marcada por uma carga determinista

de apelo à modelos hegemônicos e manutenção de situações de dominação. Os

objetivos de tal proposição são: apresentar um modelo compatível com a

necessidade de aprender a aprender; explorar as potencialidades dos sistemas de

informação; e explorar alternativas que ampliem a flexibilidade organizacional. Passa

a ser mais adequado utilizar o termo aprendizado em lugar o termo evolução.

Segundo Yeda S. Souza (2004), os momentos que constituem

aprendizagem não são óbvios, sendo assim, não podem ser restringidos às

atividades formalmente voltadas ao aprendizado, como cursos e palestras. A autora

apresenta alternativas para a gestão do conhecimento potencialmente

enriquecedoras que valorizam as informações trocadas no cotidiano das

organizações. Reuniões de trabalho, momentos informais e participação em eventos

(feiras setoriais, congressos, seminários etc) são espaços privilegiados para troca de

conhecimentos explícitos e tácitos. “Pode-se dizer que aprendizagens podem

ocorrer quando um elemento novo desordena uma adaptação anterior, produzindo

um novo equilíbrio em um novo patamar de conhecimento.” (SOUZA, 2004: 9) Os

processos coletivos de aprendizagem ocorrem quando a interação entre os

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indivíduos gerar novos entendimentos junto aos interlocutores. Mais importante do

que os espaços formais de aprendizagem, as organizações devem identificar e

valorizar as oportunidades de aprendizado como desafio para obter vantagens

competitivas, desenvolvimento e manutenção de competências de diversos níveis

(conhecimentos, habilidades e atitudes) condizentes com seus objetivos.

O modelo holográfico, desenvolvido a partir da metáfora do cérebro, se

estrutura como (des)organização operacional que pode ser definida segundo as

quatro dimensões, conforme tabela 4: funções redundantes; variedade de requisitos;

mínima especialização e aprender a aprender. Esta estrutura tem com principais

características o modo de operação de múltiplas vias. Todas as partes precisam

conter elementos que compõe o todo. A principal contribuição desta abordagem se

dá para organizações que priorizam a inovação e aquelas que atuam em redes de

parcerias. Estas organizações têm em seu perfil uma grande demanda por

processos comunicacionais, por trocas de aprendizado e por adaptação às

condições locais de atuação.

Tabela 4: Estrutura do modelo holográfico

Dimensões Operações Justificativas

Funções Redundantes

-Conexões cruzadas; -Redundâncias funcionais na composição das equipes; -Todo em cada parte; -Capacidades sobrepostas.

-Assegurar flexibilidade; -Reforçar valores e práticas; -Acomodar erros; -Criar excesso de capacidade; -Inovação e auto-organização.

Variedade de requisitos

-Multi-inter-disciplinar; -Capacidade de diálogo entre especialistas.

-Complexidade interna igual a externa; -Valorizar a diversidade; -Variar tipos e fontes de aprendizado.

Mínima especialização

-Ação dirigida ao questionamento; -Prática da investigação; -Planejamento mínimo.

-Preservar a flexibilidade; -Encorajar a participação; -Enfoque holístico.

Aprender a aprender

-Rotina de treinamentos; -Ação experimental; -Reflexão critica sobre a ação; -Registro sistemático; -Redes de trocas constantes de informação.

-Conferir coerência e integração; -Suprir ausência de planejamento normativo; -Evitar controle centralizado e rígido; -Gerenciar e promover aprendizado.

Fonte: Construção própria com base em MORGAN, 2006.

Esta proposta de organização exige algumas redefinições que viabilizam

a implementação de um sistema do tipo aprender a aprender. A primeira redefinição

é a aceitação e a valorização dos erros e das incertezas. Estes são fatores

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construtivos para o aprendizado, principalmente, quando se trata de ambientes

conturbados e imprevisíveis. A segunda é explorar múltiplas formas de ver as

situações e encorajar os conflitos e as divergências de forma sadia e pacifica.

Uma terceira redefinição é entende os objetivos e as metas como

indicativos de resultado e de produtos de modo que não interfiram na prescrição de

caminhos e padrões e orientação para as ações. As ações são melhor definidas a

partir da aprendizagem operacional e mecanismos de auto-definição. Os limites e

restrições desafiantes devem constituir as estratégias das organizações com maior

primazia do que as normas e os procedimentos. A quarta diz respeita a forma da

estrutura operacional. A proposta holográfica, em que as partes contêm os

elementos do todo em conexões cruzadas e redundantes, corresponde a forma de

implementação dos princípios anteriormente apresentados.

Os principais limites da metáfora do cérebro são: os requisitos de

aprendizagem e auto-organização podem entrar em conflito com a disposição do

poder nas organizações, uma vez que demanda grande abertura a crítica e

circulação de informação; requer mudanças em modelos mentais que demandam

tempo e comprometimento.

O diagrama 2 apresenta as atitudes que são impactadas. É muito

pertinente admitir que tais transições somente possam ocorrer em um período

relativamente extenso, caso todas as atitudes sumariamente citadas necessitem

ser alteradas.

Diagrama 2: Transição de atitudes das organizações do aprendizado Fonte: Construção própria com base em MORGAN, 2006.

As organizações do aprendizado demandarão o tratamento dos conflitos

diferenciado, pois pretende entendê-los como oportunidade de inovação e promoção

de coesão. Segundo Hirschman (1996), os conflitos podem ser entendidos segundo

sua natureza e sua divisibilidade. Os conflitos que podem ser divisíveis e permitir a

coexistência das partes em conflito recebem a nomenclatura “mais-menos”, uma vez

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que as soluções proporcionam ganhamos maiores para uns e menores para outros,

sem que hajam ganhadores absolutos. Uma característica marcante deste tipo de

conflito é que ele tende a ser reapresentado sucessivas vezes de formas diversas e

necessita de análises constantes tendo em vista as novas circunstâncias. A

propriedade de maior permissão a “dar um jeito” confere a este tipo de conflito maior

possibilidade de solução conciliatória, ainda que seja transitória, efêmera, produz um

efeito de cola, ou coesão.

Outra possibilidade de entendimento dos conflitos é a “ou-ou”, em que um

ou o outro lado do conflito sai vencedor. Este é caracterizado pela indivisibilidade e

impossibilidade de coexistência das partes em conflito. Caso se chegue a uma

solução, que pode ser a eliminação de um dos grupos antagônicos ou o pacto de

conciliação, “emerge a impressão de que o problema foi resolvido de uma vez por

todas.” (HIRSCHMAN, 1996: 274) Esta sensação geralmente se mostra

inconsistente ao longo do tempo, uma vez que desencoraja a manifestação

daqueles de perderam a disputa. Assim, na superfície visível das relações sociais,

observa-se uma falsa sensação de retorno a uma sociedade organizada sem

conflitos. Seu efeito é de solvente, ou seja, a diluição das relações sociais.

Tratar os conflitos como “mais-mais” é uma estratégia de aproveitamento

da situação como oportunidade de aprendizado e proporcionar um efeito de coesão

social interna às partes em conflito. É preciso destacar que as formas de

entendimento não são excludentes tão pouco se prestam a antagonismos

doutrinários. Há casos em que os conflitos não são conciliáveis.

A perspectiva que se abre diante do entendimento dos processos

conflitivos nos remete a sistematização de cálculos interativos. No entanto, a

referência agora se volta para as relações interorganizacionais, diferentemente o

foco interpessoal nos grupos de trabalho da gestão dos conflitos.

As duas perguntas que precisam ser respondidas para construção de

análises de viabilidade de operações, são: (1) o plano é viável hoje? (2) como

construir tal viabilidade ao longo do tempo? (MATUS,1996)

Como desdobramento da perspectiva relacional a configuração de redes

de cooperação demanda um trabalho de fortalecimento da governança. A atuação

em rede exige dos servidores públicos capacidade de realizar acordos, promover

cooperação e coordenar atores com interesses e competências diversos. As

armadilhas mais perigosas para um sistema de cooperação em rede são: (1) mudar

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a forma como bens e serviços são produzidos sem mudar a estrutura de comando e

legitimação, mantendo a fragmentação burocrática; (2) atolar no debate sobre

terceirização, ou transferência de competências, sem avançar em mecanismos de

governabilidade. (GOLDSMITH & EGGERS, 2006)

O debate sobre a atuação em rede remete para a idéia de governança.

Ana Capella (2008) nos alerta para as armadilhas da natureza valence issues da

questão da governabilidade, ou seja, associar o termo “governabilidade” a eficiência

e melhoria da prestação de serviços esvaziando seu significado, ainda que esta

possa ser uma estratégia de agradar interesses contraditórios no debate político. O

sentido estrito de governança que está sendo mobilizado é referente aos

mecanismos e instrumentos de influencia e de controle capazes de mediar as

relações de cooperação.

A hipótese do conhecimento, proposta a partir da teoria organizacional, é

que a intervenção aproprie-se do enfoque da metáfora do cérebro, o enfoque

sociopolítico e a perspectiva relacional com a finalidade de promover

desenvolvimento organizacional orientado por problema. As organizações que

aprendem são aquelas que desenvolvem sua capacidade de formular e de resolver

problemas, estas conseguem articular as variáveis técnicas, políticas, sociais e

culturais na promoção de seus objetivos.

As três dimensões do Desenvolvimento Organizacional foram exploradas

e figuram da seguinte forma. As estruturas mentais demandam mudanças de

atitudes, conforme diagrama 2; os conhecimentos demandam relacionamento

interdisciplinarmente; as habilidades demandam capacidade de lidar com conflitos;

as regras informais precisam ser discutidas; os fluxos comunicacionais e de poder

demandam distribuição; os significados e a agenda de prioridades precisam ser

pactuados. As formas organizacionais estão propostas a partir do modelo

holográfico. As práticas de trabalho passam a se pautar por cálculos interativos e

guiadas pelas restrições desafiadoras.

A partir dos dados de controle, utilizados para avaliar os pactos, notamos

que a percepção e a identificação de mudança tem uma evolução significativamente

positiva entre o momento inicial e a avaliação final. No que tange a convívio interno

à equipe, principalmente, a análise dos fatores de mudança não tenham sido muito

favoráveis, no entanto este foi um dos principais avanços sentidos na avaliação ao

final do trabalho.

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Valores como união e comprometimento foram destacados como efeitos

do processo e contrastam com um quadro inicial marcado pela dificuldade de

identificação de valores e laços sociais baseados em relações de trabalho.

Inicialmente, ainda que houvesse muito comprometimento com a causa da defesa

da mulher não mais do que relações de trabalho são alimentadas nas relações

internas à organização.

A configuração do poder apontava para um quadro em que as decisões

são tomadas de modo centralizado e as atitudes tradicionais são mantidas apesar

da aceitação de inovações. As servidoras apontavam como limites a falta de

comprometimento e indiferença de algumas colegas em relação aos processos

grupais. As atitudes frente à mudança eram em geral adversas, ou seja, as

mudanças representam ameaças que são recepcionadas com resistência por parte

da equipe.

Um indício de que o quadro poderia ser revertido foi apontado quando as

servidoras analisaram que a capacidade de mudança é real e reside no espírito de

equipe que precisava ser mobilizado. O fato de os fluxos de informação estarem

rompidos ou desarticulados também constitui um caminho importante. O

estabelecimento de processos de comunicação e de troca talvez tenha sido um fator

que responda por si a uma parcela significativa dos resultados parciais apurados

referentes aos processos internos à organização.

Para além de viabilizar os processos de comunicação, a proposta deu

ênfase a pactuação de regras de gestão de conflitos, que foi reconhecido pelas

servidoras como fator determinante para harmonização das relações internas.

As restrições desafiadoras apontaram para um processo de aprender a

aprender, ainda que este seja um resultado que somente será observado respeitando

um prazo de tempo mais elevado. Para avançar nos processos de aprendizado a

organização identificou a necessidade estruturar um sistema de controle situacional e

auto-correção composto essencialmente pelas capacidades de: (1) sentir, monitorar e

explorar aspectos significativos; (2) relacionar as informações sensoriais às regras

operacionais; (3) identificar os desvios significativos; (4) iniciar as ações de correção.

Um sistema de informação passa a ser fundamental para o funcionamento regular das

práticas de o registro, a troca, o armazenamento e a recuperação de informações

produzidas no cotidiano da organização.

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MÉTODO DE INTERVENÇÃO

O objetivo da intervenção é promover alternativas de soluções para

problemas considerados como centrais para organização, logo, uma primeira tarefa

é a identificação do problema central para a organização.

A formulação do problema que as participantes construíram ficou da

seguinte maneira: como organizar e orientar o funcionamento do CCMI para o

atendimento das demandas imediatas das mulheres que atende, elevando suas

percepções de cidadania, sem romper com a lógica de funcionamento da prefeitura?

As diretrizes são derivações das hipóteses construídas a partir da teoria

organizacional. A proposta de facilitação em planejamento propõe (1) reconhecer

dos múltiplos olhares sobre o contexto de atuação organizacional e sobre as

dinâmicas internas para realização de diagnóstico-situacional como forma de realizar

processamento técnico-político das operações; (2) empregar o foco da proposta de

planejamento nos processos de aprendizado organizacional e de gestão de conflitos

como forma de promover inovação; (3) realizar cálculos interativos e análises de

viabilidade as operações como forma de desenvolver os mecanismos de cooperação

em rede. Em síntese, a diretriz que orienta a coleta de dados pretende entender as

organizações como elo de redes é uma forma de articular os diferentes enfoques e

gerar impactos reconhecidos como positivos pelos interlocutores. Os parâmetros de

identificação de redes, são: fluxo de produção, de consumo, de informação, de

técnicas, de saberes, de poder, de costumes, de significados, de crenças, de

recursos naturais e de pessoas.

Para levar a cabo esta proposta recomenda-se a utilização de processo

de facilitação externa de modo a viabilizar a participação de todos os integrantes das

equipes da organização em uma condição de igualdade. Caso uma liderança

assuma a posição de condutor dos trabalhos seu posicionamento frente aos outros

participantes e suas colocações não pode ser manifestada, sob o risco de

comprometer o resultado dos trabalhos. A qualidade da moderação pode ser medida

pela mobilização a diversidade de pensamento e mobilização capacidades das

equipes da organização. A moderação promove maior distanciamento entre o

condutor do processo e o objeto dos debates realizados em coletivo. Além disso,

não se espera que os ambientes e relações internas às equipes tornem-se

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democráticos por decreto. A democracia é desejável, mas só funcionará se for

genuinamente concebida.

A coleta de dados procedeu-se durante as reuniões roteirizadas e oficinas

de construção de conteúdos. A moderação realiza registros sistemáticos com

método de visualização e mediação de debates. As oficinas são estruturadas a partir

de atividades dirigidas a construção de produtos.

Os mecanismos de coleta de informações são: estudo da problemática,

construção da visão de futuro, cálculo interativo e análise de viabilidade de

operações.

Sobre a orientação por problemas existem uma infinidade de

possibilidades de abordagens e de justificativas para seu emprego enquanto

metodologia. Podemos listas sumariamente cinco usos: aprendizado/ensino,

pesquisa, planejamento, avaliação e gestão. A perspectiva mais importante para o

presente momento é a situacional, ou seja, a formulação de um problema revela

quais os pressupostos, interesses, intenções, motivação e posição de seu autor. A

formulação de um problema anuncia qual a percepção que seu autor tem da

situação que está sendo problematizada.

Carlos Matus, no apresenta critérios para o tratamento dos problemas. A

tabela 5 reproduz os modos de tratamento dos problemas bem ou quase-

estruturados em função da sua repetitividade.

Tabela 5: Tratamento aos problemas

Repetitivos Novos

Bem-estruturado (A) normatização (C) Pesquisa, formação para execução e normatuização

Quase-estruturado (B) adaptação (D) Pesquisa, formação para improvisação e criatividade

Fonte: construção própria a partir de Matus (1996)

Como derivação dos diversos modos de tratamento dos problemas

podemos identificar mecanismos para definição de prioridades para atuação. A

tabela 6 apresenta uma estrutura de definição de prioridades de problemas a partir

dos diversos tratamentos indicados por Matus em função do controle que se tem

sobre as variáveis de interferência nos problemas.

19

Tabela 6: Definição de prioridade dos problemas

(A) (B) (C) (D)

Controla as variáveis Moderada Moderada Alta Alta

Não controle as variáveis Baixa Baixa Moderada Moderada

Fonte: composição própria a partir de Matus ,1996.

Outro elemento situacional importante é a pactuação sobre visão de

futuro. A nossa limitada ou nula capacidade de predizer o futuro nos leva a

construção de cenários possíveis. Estes cenários levam em conta a visão que

construímos como ideais para o futuro e as possibilidades reais de influenciar sua

efetivação. Construir uma visão de futuro consiste em explicitar qual é o cenário

desejável para um dado horizonte de tempo e construir a partir dele os cenários

possíveis identificando as operações necessárias para atingir o desejável.

A transposição do processo e dos pactos realizados no interior do CCMI,

junto a suas colaboradoras, para o ambiente de atuação da entidade demandam um

trabalho de análise de viabilidade, cálculos interativos e promoção de espaços de

debate e pactuação com parceiros. A leitura relacional das redes é uma forma de

dar objetividade ao cálculo interativo, no qual de identificam os atores, as os tipos

relações hierárquicas, as regras, os acúmulos e os fluxos de intercâmbio. Por meio

deste tipo de análise são identificados objetivamente como estão as relações de um

rede de organizações.

Além da identificação das interações é necessária uma análise de

viabilidade das operações, que dê objetividade a mensuração da pressão que os

atores realizam na formulação e na reprodução das operações. Para entender este

processo a proposta é identificar as motivações (interesses e valores), que assumem

valores positivos ou negativos, e a força (quantidade de variáveis que controla e

capacidade de intervenção), que é representada por medida de intensidade, dos

atores que interagem sobre cada operação. Como resultado da combinação entre

motivação e força temos a pressão exercida pelos atores (a) na decisão e (b) na

reprodução das operações estrategicamente orientadas.

A análise de viabilidade das propostas apontará quais as estratégias obter

melhores resultados no acolhimento das propostas junto aos parceiros. Esta análise

prioriza as operações cuja viabilidade é maior para momento inicial de atuação

20

levando em conta a necessidade de acúmulo de capital político-relacional de modo

que os horizontes mais ambiciosos se tornem viáveis.

Uma vez identificadas as organizações com as quais o relacionamento

tem fluxo de cooperação mais constante e sólido; identificadas as estratégias para

acúmulo de capital político relacional; o CCMI tem subsídios suficientes para propor

espaços de debate e pactuação com seus interlocutores. Os produtos destes

espaços variam de acordo os interesses construídos coletivamente, mas

invariavelmente apontam para um fortalecimento dos intercâmbios

interorganizacionais e promoção compartilhada de objetivos comuns.

21

RESULTADOS DA INTERVENÇÃO

Um primeiro resultado importante do processo foi a localização do

problema prioritário para organização. Como organizar e orientar o funcionamento

do CCMI para o atendimento das demandas imediatas das mulheres que atende,

elevando suas percepções de cidadania, sem romper com a lógica de

funcionamento da prefeitura?

Este problema incorpora o dilema da atuação da organização que está

presente desde sua constituição e motivou o início do trabalho de consultoria em

planejamento: é poder público ao mesmo tempo é porta-voz e espaço de

fortalecimento de movimentos sociais. Também incorpora uma tendência no serviço

público de organizar sua atuação com foco na satisfação dos cidadãos-usuários com

ênfase na dimensão dos direitos democráticos. Os verbos utilizados (organizar e

orientar) remetem a um exercício de reforma administrativa que por sua vez guarda

relação com os problemas inicialmente identificados referentes ao alinhamento entre

quadro funcional e tarefas. Sendo assim, o diagnostico situacional está refletido na

construção do problema ao mesmo tempo que reporta a desafios de gestão de

atingimento de resultados frente a seu público-alvo e seus mantenedores.

No que se refere aos conflitos houveram avanços significativos na

construção de pactos internos a equipe que, segundo os relatos das servidoras, foi

importante para consolidação da unidade da equipe e convergência do foco da

atuação cooperativa. As regras construídas a partir dos trabalhos coletivos,

apresentadas no capítulo anterior, refletem a preocupação com a valorização da

diversidade e dos processos coletivos. Este resultado parcial obtido a partir dos

relatos das servidoras está de acordo com o que propõe a literatura. O efeito cola

dos conflitos surgiu como anseio explicitado pelo grupo. Ainda que algumas das

ponderações da equipe neste processo apontasse para a necessidade de um

trabalho mais cuidadoso sobre a gestão de pessoas, os pactos construídos em torno

da gestão de conflitos internos foi importante para a coesão da equipe. De modo

geral, o objetivo de empregar unidade ao pensamento sobre a atuação da

organização foi atingido.

Ao imaginar o futuro desejado a organização deu grande destaque aos

resultados que espera atingir em relação à condição da mulher, à sociedade e aos

22

outros serviços públicos. Mudança de atitudes e inserção da mulher consolidar um

processo de acompanhamento mais próximo são as metas. Quanto aos demais

serviços públicos que atuam diretamente junto ás mulheres, a meta é garantir o

comprimento da Lei Maria da Penha e avançar na qualificação dos serviços de

atendimento à mulher, que converge para a tendência de expansão da qualidade e

implementação de avanços já conquistados nas trincheiras da resistência feminina

em torna da questão de gênero. A atuação em rede é a ênfase para influenciar as

políticas públicas de forma transversal. Outra meta que parte dos mesmos

pressupostos é a garantia de condições internas a organização para expandir os

trabalhos para além dos muros.

A idéia de estabelecimento de restrições desafiadoras foi facilmente

acolhida na organização. O momento, que compreendeu a pactuação em torno

dessa inovação da presente proposta de planejamento, foi bastante participativo e

mobilizou as participantes com extrema entrega. Foi possível observar que algumas

das restrições motivaram discussões profundas sobre limites éticos e de convivência

harmoniosa. O sentido negativo deste momento de pactuação foi importante para o

estabelecimento de limites rompendo com a monótona convergência dos momentos

anteriores. Ao final, ficaram explicitados os limites da atuação organizacional

exposto alternativas que antes estavam obscurecidas pelas certezas sobre o que se

espera da organização para o futuro.

Os impactos nas estruturas mentais são extremamente difíceis de

mensurar. As prisões psíquicas (do sucesso, da acomodação e dos processos

grupais) foram identificadas e contestadas. O significado que cada participante traz

consigo apontam caminhos para o mapeamento de seu modelo mental. Novos

pactos sobre as regras, os fluxos comunicacionais, distribuição do poder, os

significados, a capacidade de lidar com conflitos e a agenda de prioridades foram

produzidos, mas somente com o tempo poderão ser mensurados os resultados.

Tempo também será exigido para transição das atitudes rumo ao comportamento

autônomo e pró-ativo dos trabalhadores na organização. Somente duas dimensões

foram observados resultados concretos: os conhecimentos interdisciplinares estão

articulados de modo satisfatório e a habilidades de lidar com conflitos obteve

avanços.

23

As práticas de trabalho foram equacionadas e articuladas com a

necessidade de constituir uma gestão de pessoas. A sistematização das práticas foi

iniciada, na forma como roteiros de trabalho, que serão finalizados a partir da

reflexão sobre a revisão dos roteiros a partir dos fluxos. A gestão de pessoas será

trabalhada como forma de garantir condições para o atendimento dos objetivos

organizacional.

Para os processos externos a organização, identificados como sendo

relativos às mulheres, à sociedade e aos demais serviços públicos, os resultados

concretos foram menos significativos. Os cálculos interativos apontaram caminhos

para o fortalecimento das redes de cooperação com outros serviços públicos e

entidades sociais.

O duplo relacionamento hierárquico com a Subprefeitura de Itaquera e a

Coordenadoria da Mulher ocorrem por meio da regra de direcionalidade, o que

significa que existem dois comandos concorrentes, ainda que a Subprefeitura lhes

conceda maior autonomia, isso não ocorre de modo deliberado ou planejado, sendo

interrompido sempre que algum evento político exija o engajamento do CCMI na

realização de sua agenda. No que tange a definição da agenda em relação à

Coordenadoria da Mulher, também não existe um processo de troca de influencias,

além disso, a regra de responsabilidade, que exige prestação de contas sobre

resultados, é fortemente implementada na relação entre estas duas organizações.

Diante de tal quadro, o CCMI está em situação bem delicada, pois não controla as

variáveis que definem os encaminhamentos para o problema (dupla direcionalidade).

Uma proposta seria a promoção de momentos de diálogo e pacto que envolva as

três organizações em torno de ambições para o futuro e de restrições desafiadoras,

que garantam convergência de intenções, ou que pelo menos limite a

discricionariedade das definições unilaterais. O acúmulo entre as organizações não

permite que algo desta natureza seja proposto com sucesso para o momento inicial.

Entre as diversas relações paralelas que o CCMI mantém com entidades

públicas e privadas as relações que parecem estar melhor estruturadas, balizadas

em um acúmulo significativo de recentes conquistas e fluxos constantes de sólidos

são com a Defensoria Pública, as Delegacias da Mulher e os Centros de Referência.

Isso significa que estes parceiros têm prioridade para proposição de ações por dois

motivos: por que a possibilidade de entendimento é maior e para manter os fluxos

24

vigorosos. Estas organizações relacionam-se no contexto da Rede de

Enfrentamento a Violências Contra a Mulher.

Um terceiro grupo de parceiros representam os serviços de saúde,

educação e assistência social. A regra é de governabilidade (competências

autônomas), assim como ocorre com o segundo grupo, no entanto, o distanciamento

é uma tendência que marca o relacionamento. Uma condição de referência e

contrareferência, ou seja, usuários de um serviço é indicado ao outro, sem que um

diálogo de aproximação de práticas de trabalho e direcionamento estratégico ocorra.

Os fluxos estão restritos às vias formais.

Um quarto grupo de parceiros se constitui como organizações com

potencial de atuação conjunta e cooperação de ganhos mútuos, mas que estão

pouco articuladas. São regidas por governabilidade, mas os pactos de cooperação

têm pouco fôlego ou estão se esvaindo.

Neste panorama dos cálculos interativos identifica-se a prioridade de

atuação junto a Rede de Enfrentamento à Violência Contra a Mulher, uma vez que

as regras, acúmulos e fluxos são os mais favoráveis e apontam para resultados de

maior importância para a organização. Atuar em rede tem vários desdobramentos

para a organização: é um objetivo explícito no artigo 3 do decreto de criação da

entidade; potencializa o atendimento a outros objetivos organizacionais; é uma

estratégia de acúmulo de capital político-relacional demandado para solução do

problema de sustentabilidade de suas atividades; é uma forma de promover

contribuições voluntárias e relações de cooperação na governança das políticas

públicas em equidade de gênero; e aumenta a perspectiva de intervenção na

inserção da mulher na sociedade.

Nestes termos, os caminhos identificados compõem um roteiro de

trabalho, que está sumariamente apresentado a seguir:

I. Reforçar parcerias com a Defensoria Pública, as Delegacias da Mulher

e os Centros de Referência, tendo em vista, o potencial de

fortalecimento institucional e acumulação de capital político;

II. Avançar no processo de revisão de fluxos e práticas de trabalho;

III. Avançar na construção de política de gestão de pessoas;

IV. Avançar na estruturação de pós-atendimento;

25

V. Proporcionar momentos de pactuação sobre mecanismos de

governança em relação a Subprefeitura de Itaquera e a Coordenadoria

da Mulher;

VI. Proporcionar momentos de pactuação sobre mecanismos de

governança em relação aos demais grupos de organizações.

26

AVANÇOS E LIMITES PARA O CONHECIMENTO

De modo não conclusivo pode-se identificar, a partir da avaliação feita

pelas participantes, que as técnicas utilizadas no processo de planejamento

facilitado foram úteis e de fácil entendimento. Proporcionaram reflexão profunda

sobre o processo de identificação de problemas prioritários, isso trouxe clareza para

a justificação das escolhas. Os métodos de cálculo interativo e análise de viabilidade

foram empregadas com facilidade. O processo contribuiu para o entendimento das

ambições futuras, os interesses envolvidos, atores e fatores que facilitam e

dificultam as operações. Uma vez estabelecidos as restrições e os horizontes, as

participantes reconheceram identificar com mais clareza sobre alternativas

operacionais.

A diferença em relação á metodologia de planejamento foi identificada

com muita facilidade pelas participantes. Segundo elas as relações interpessoais

ficaram bem definidas, os conflitos ficaram expostos e são resolvidos coletivamente

resolvidos e as práticas de trabalho ficaram mais soltas e flexíveis. As restrições

desafiadoras foram novidades acolhidas positivamente: tornou explícitas regras que

antes não conseguiam ter clareza, ampliou a capacidade de observar alternativas e

tornou o planejamento dinâmico e interativo aberto a soluções criativas a partir da

dinâmica operacional.

Os dados de controle apontam para uma significativa evolução na

comparação entre os momento inicial e final no que se refere ao convívio grupal e os

processos coletivos.

Entre os limites identificados em relação aos resultados para o

desenvolvimento do conhecimento sobre processos de planejamento é possível

identificar que não há indícios sólidos de que para as dimensões do problema

prioritário elegido pela organização sofram influencia positiva ou negativa das

inovações propostas para o processo de planejamento. Dimensões estas referentes

à sustentabilidade das iniciativas frente ao multirecionamento de comando e às

mudanças de governante, bem como, referentes à legitimação de sua atuação junto

aos grupos sociais com os quais interagem.

As organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem sua

capacidade de formular e de resolver problemas, estas conseguem articular as

27

variáveis técnicas, políticas, sociais e culturais na promoção de seus objetivos? Para

realizar qualquer afirmação a esse respeito será necessário realizar o

acompanhamento prolongado da organização para aferir resultados finais. A firmar

que a orientação por problemas é uma forma de articular as variáveis técnicas,

políticas, sociais e culturais é possível até mesmo em função dos resultados parciais

e da construção da intervenção. Se esta é a forma de promover os objetivos

organizacionais, já não se pode afirmar da mesma forma. Será preciso acompanhar

os desdobramentos do processo de planejamento.

28

AVANÇOS E LIMITES DA PRÁTICA

Podemos identificar resultados práticos que podem ser considerados

como avanços e outros que apontam limites do processo de intervenção

organizacional. O primeiro avanço significativo observado foi a promoção de união e

convergência da equipe em torno de objetivos e limites explicitamente definidos. Não

se trata de uma convergência ingênua. As diferenças foram explicitadas, os conflitos

foram atendidos por pactos coletivos.

Considerando a intenção de identificar conflitos e apontar caminhos para

solucioná-las, as expectativas foram atingidas. O grupo consegue de forma coletiva,

buscar alternativas e construir ações para atingir seus desafios, assim como, passou

a valorizar os conflitos nas reuniões em equipe como momentos de inovação e de

aprendizado.

Outro avanço significativo foi em relação a compilação dos problemas , da

visão de futuro, das restrições desafiadoras e mecanismos de processamento

técnico-político. Estes ingredientes se mostraram útil para clarear alternativas e

conferir flexibilidade ao plano de trabalho da organização para o horizonte de tempo

de curto e de médio prazo.

As ferramentas de análise de viabilidade e de cálculo interativo foram

reconhecidas como importante pelas participantes. A primeira utilização efetiva em

que o método de cálculo interativo e de análise de viabilidade foi junto a Rede de

Enfrentamento à Violência Contra a Mulher. Este é um espaço tido como prioritário

para a atuação do CCMI, uma vez entre seus objetivos institucionais constam a

articulação de rede sociais, mobilização de atores em torno da agenda de gênero e

articulação de políticas públicas. O processo serviu como um exercício que foi

adotado na prática cotidiana da gestão para viabilizar as operações.

O processo de problematização serviu para identificar a necessidade

de avançar na gestão de recursos humanos articulando-a com o desenho dos

processos de trabalho para atingir um nível de qualidade condizente com as

demandas e os desafios que identificamos ao longo do processo de

planejamento. Os problemas foram considerados como um método poderoso

para visualização de prioridades.

29

Mais significativos do que os avanços foram os limites da intervenção.

Alguns limites puderam ser identificados desde o momento inicial do processo de

facilitação em planejamento: não observação exaustiva dos processos de

formulação e implementação da agenda de gênero; impossibilidade de observação

de resultados finais ou conclusivos sobre os elementos conceituais da proposta;

impossibilidade de inferência conclusiva sobre a relação entre os elementos

inovadores da proposta e os efeitos sociais e organizacionais; a implementação

esteve restrita à participação das servidoras ignorando as considerações de grande

parte dos potenciais parceiros da organização; e produziu somente deliberações e

análises em níveis estratégicos e táticos.

Um limite referente ao processo de intervenção foi a implementação plena

do modelo holográfico. Este é o elemento mais ambicioso da proposta, que exigem

comprometimento, dedicação e empenho. Envolve a mudança de uma série de

comportamentos, habilidades e atitudes, cuja demanda de intervenção supera as

condições disponível para realização do processo até o momento, assim como seus

resultados demandariam um período muito maior de maturação. Ainda que alguns

dos seus elementos foram observados efetivamente a partir da intervenção.

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AUTORIA

Ramon Luiz Zago de Oliveira – Bacharel em Gestão de Políticas Públicas pela Escola de Artes, Ciências e Humanidade da Universidade de São Paulo. Consultor em Planejamento e Gestão Pública da Corte & Zago Consultoria. Pesquisador no Centro de Estudos e Pesquisa em Políticas Sociais e Qualidade de Vida.

Endereço eletrônico: [email protected]