ii projetos

PROFA. MSC. THAYS PERASSOLI BOIKO

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Ca m p u s de Ca m p o M o u r ã o

PROJETO DO PRODUTOProfessora Mestre THAYS PERASSOLI BOIKO

II PROJETOS


2Ca m p u s de Ca m p o M o u r ã o

EMENTA:

II PROJETOS2.1 A ÁREA DE PROJETOS NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO2.2 PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS2.2.1 Gestão de Projeto- As origens da Gestão de Projetos;- A Emergência da Importância de Projetos.2.2.2 Objetivos de Projeto2.3 DEFINIÇÃO DE PROJETOS



2.3.1 Atributos característicos dos Projetos1) Propósito2) Ciclo de vida3) Interdependências4) Singularidade5) Conflitos2.4 PROPOSTA DE PROJETO

i) Elaboração e Apresentação da Proposta2.5 DEFINIÇÃO DO GERENTE DO PROJETO2.6 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO2.6 FORMALIZAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO RELATÓRIO FINAL DO PROJETOi) Relatório escritoii) Apresentação do Projeto Final – “A venda do Projeto”2.7 TÓPICOS ESPECIAIS



2.1 A ÁREA DE PROJETOS NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (EP)



DEFINIÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

• Elaborada a partir de definições do International Institute of Industrial Engineering e da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO, a):

Engenharia responsável pelo “... projeto, a implantação, a operação a melhoria e manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens, materiais, tecnologia, informação e energia.”, bem como pela especificação, prevenção e avaliação dos

resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente, “(...) recorrendo a conhecimentos especializados da matemática, física,

ciências humanas e sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto da engenharia.”



PERFIL PROFISSIONAL DO EGRESSO DA EP

→ Conforme a ABEPRO (a):

“Sólida formação científica e profissional geral que capacite o engenheiro de produção a identificar,

formular e solucionar problemas ligados às atividadesde projeto, operação e gerenciamento do trabalho e de

sistemas de produção de bens e/ou serviços, considerando seus aspectos humanos, econômicos, sociais e ambientais, com visão ética e humanística,

em atendimento às demandas da sociedade.”



ATIVIDADE TÍPICAS DOS ENGENHEIROS DE PRODUÇÃO

→ Conforme a ABEPRO (a):

UTILIZAÇÃO DE MÉTODOS ORGANIZACIONAIS E TÉCNICAS DE NATUREZA MATEMÁTICA E ESTATÍSTICAPARA PROJETO, SELEÇÃO, MODELAGEM, SIMULAÇÃO, ESTRUTURAÇÃO, AVALIAÇÃO, QUALIFICAÇÃO, OTIMIZAÇÃO E MANUTENÇÃO, BEM COMO PARA A PRODUÇÃO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS DE CONTROLE E AUDITORIA:

1. Produtos gerados pelos sistemas de produção;

2. Agentes e processos de produção.



ÁREAS E SUB-ÁREAS DE CONHECIMENTO

- EM ROSA -A ÁREA DE PROJETO SE ENQUADRA NESTA ÁREA;

- EM AZUL CLARO -A ÁREA DE PROJETO UTILIZA CONHECIMENTOS DESTA ÁREA.

→ Conforme a ABEPRO (b).


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1. ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO

2. LOGÍSTICA

3. PESQUISA OPERACIONAL

4. ENGENHARIA DA QUALIDADE

5. ENGENHARIA DO PRODUTO

6. ENGENHARIA ORGANIZACIONAL

7. ENGENHARIA ECONÔMICA

8. ENGENHARIA DO TRABALHO

9. ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE

10. EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO



1. ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO

1.1. Gestão de Sistemas de Produção e Operações1.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção1.3. Gestão da Manutenção1.4. Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial,

layout/arranjo físico1.5. Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, métodos

e seqüências1.6. Engenharia de Métodos



2. LOGÍSTICA

2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos

2.2. Gestão de Estoques

2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos

2.4. Logística Empresarial

2.5. Transporte e Distribuição Física

2.6. Logística Reversa



3. PESQUISA OPERACIONAL

3.1. Modelagem, Simulação e Otimização

3.2. Programação Matemática

3.3. Processos Decisórios

3.4. Processos Estocásticos

3.5. Teoria dos Jogos

3.6. Análise de Demanda

3.7. Inteligência Computacional



4. ENGENHARIA DA QUALIDADE

4.1. Gestão de Sistemas da Qualidade

4.2. Planejamento e Controle da Qualidade

4.3. Normalização, Auditoria e Certificação para a Qualidade

4.4. Organização Metrológica da Qualidade

4.5. Confiabilidade de Processos e Produtos



5. ENGENHARIA DO PRODUTO

5.1. Gestão do Desenvolvimento de Produto

5.2. Processo de Desenvolvimento do Produto

5.3. Planejamento e Projeto do Produto



6. ENGENHARIA ORGANIZACIONAL

6.1. Gestão Estratégica e Organizacional

6.2. Gestão de Projetos

6.3. Gestão do Desempenho Organizacional

6.4. Gestão da Informação

6.5. Redes de Empresas

6.6. Gestão da Inovação

6.7. Gestão da Tecnologia

6.8. Gestão do Conhecimento



7. ENGENHARIA ECONÔMICA

7.1. Gestão Econômica

7.2. Gestão de Custos

7.3. Gestão de Investimentos

7.4. Gestão de Riscos



8. ENGENHARIA DO TRABALHO

8.1. Projeto e Organização do Trabalho

8.2. Ergonomia

8.3. Sistemas de Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho

8.4. Gestão de Riscos de Acidentes do Trabalho



9. ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE

9.1. Gestão Ambiental

9.2. Sistemas de Gestão Ambiental e Certificação

9.3. Gestão de Recursos Naturais e Energéticos

9.4. Gestão de Efluentes e Resíduos Industriais

9.5. Produção mais Limpa e Ecoeficiência

9.6. Responsabilidade Social

9.7. Desenvolvimento Sustentável



10. EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

10.1. Estudo da Formação do Engenheiro de Produção

10.2. Estudo do Desenvolvimento e Aplicação da Pesquisa e da Extensão em Engenharia de Produção

10.3. Estudo da Ética e da Prática Profissional em Engenharia de Produção

10.4. Práticas Pedagógicas e Avaliação Processo de Ensino-Aprendizagem em Engenharia de Produção

10.5. Gestão e Avaliação de Sistemas Educacionais de Cursos de Engenharia de Produção



2.2 PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS



2.1.1 Gestão de Projetos



PORQUE GESTÃO DE PROJETOS?

mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm ? ? ? ? ?

Pq a GP é um ½ das organizações alcançarem seus objetivos.

Pq a GP é um ½ das organizações alcançarem seus objetivos?

Pq fornece ferramental para: - Planejamento;

- Implementação;

- Controle.

- Pessoal;

- Atividades;

- Recursos.



As origens da Gestão de Projetos

(CORRÊA; CORRÊA, 2004):

1697 – Livro Essay upon projects, de Daniel Defoe –PROVAVELMENTE UMA DAS PRIMEIRAS DISCUSSÕES DA HISTÓRIA SOBRE GP:

DEFOE (1697) relata:1640 – alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma mmmmmsistemática;

1680 – sistematização de projetos se torna mais popular;



1914 - 1918 – Durante a I Guerra Mundial Henry Gantt cria a metodologia de gráficos e cronogramas para gerenciar a construção de navios;

Anos 1950 – Sistematização das Técnicas de Gestão de Projetos em um sistema único e coerente:

DEFINIR PLANEJAR

EXECUTARCONTROLAR



1º - Origem militar: Desenvolvimento do míssel Polaris, pelo Departamento de Defesa dos EUA:

Projeto que demandava:- execução de centenas de tarefas;

- variedade de especialistas;

Gráficos de Gantt + PERT + histogramas + diagramas +

conceito de ciclo de vida de projetos + Work Breakdown Structure

Depois - - indústria cinematográfica;

- automobilística;

- organizações de engenharia pública e privada.



A emergência da Importância de Projetos

(CORRÊA; CORRÊA, 2004):

→ Provas da Emergência:

− Crescente número de cursos de pós-graduação na áreas de GP;

− Número de congregados no Project Management Institute (PMI).

POR QUÊ?



→ Motivos:(CORRÊA; CORRÊA, 2004):

− Pressões competitivas para reduzir os tempos do ciclo de vida dos produtos;

− Necessidade de reagir a mercados globalizados;

− Projetos: elo entre os objetivos estratégicos da organização e o trabalho gerencial de distintas funções;

− Implementação da gestão de projetos por diversos tipos de empresas: informática; farmacêutica; fotográfica; serviços de consultoria; gestão de recursos naturais;



− A GP pode ser usada como uma forma de melhor entender e atender as exigências dos consumidores;

− O aumento do pré-desenvolvimento – definição e planejamento do projeto – está diretamente relacionado ao aumento da previsibilidade de comercialização de novos produtos e das chances de sucesso de novos produtos;

− A GP afeta os resultados das organizações ao ajudar equipes multifuncionais a trabalhar de forma mais inteligente;

− A GP é útil em ambientes burocráticos.



(MEREDITH; MANTEL, 2003):

1) Expansão do conhecimento humano;

2) Demanda crescente por produtos complexos, sofisticados e sob medida;

3) A evolução de mercados globais.

↑ Da complexidade dos produtos e processos.

Uso de equipes



2.1.2 Objetivos de Projetos



− COMPLEXIDADE;

− MULTIDISCIPLINARIDADE;

− OBJETIVOS GERAIS.

Fatores comuns aos projetos:



Objetivos gerais:

− Desempenho;

− Custo;

− Prazo;

* Expectativa do cliente: parte inerente da especificação do projeto.

META DO PROJETO: Equilibrar 3 diferentes objetivos que estão em eixos opostos, ou seja, que são conflitantes.

SUCESSO DO PROJETO



CUSTOOrçamento estimado

Prazo estimado

PRAZO (PREVISTO)

Resultado esperado

DESEMPENHO

META DO PROJETO



PROBLEMAS

O que é desempenho?

O que é sucesso?

CONFLITOS



2.3 DEFINIÇÕES DE PROJETO



(PMI Apud MEREDITH; MANTEL, 2003)

→ “Um esforço temporário incumbido de criar um único produto ou serviço.”

(MEREDITH; MANTEL, 2003)

→ “No sentido mais amplo, um projeto é uma tarefa específica, limitada a ser realizada. Se é em grande ou em pequena escala ou se é curso longo ou curto não é particularmente relevante.”

→ “Um projeto é normalmente uma atividade periódica com um conjunto bem definido de almejados resultados finais.”



NOSSA:

PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO PARA ATINGIR UM RESULTADO ESPECÍFICO, LIMITADO E

BEM DEFINIDO.



PROGRAMA?

PROJETO?

TAREFA?

PACOTES DE TRABALHO?

UNIDADES DE TRABALHO?



2.3.1 Atributos característicos dos Projetos



1) Propósito;

2) Ciclo de vida;

3) Interdependências;

4) Singularidade;

5) Conflitos.


41

CICLO DE VIDA DE PROJETOS - FASES DO PROJETO

1) Proposta do Projeto;

2) Iniciação;

3) Implementação;

4) Formalização e Apresentação do Relatório Final do Projeto.

Fases do Projeto

Etapas de Elaboração/Desenvolvimento

Etapas de Finalização

Etapa de Nascimento




2.4 PROPOSTA DE PROJETO



II PROJETOS - Hiperlink i - MODELO DE FORMULÁRIO PROPOSTA DE PROJETO



2.5 DEFINIÇÃO DO GERENTE DE PROJETO


45

Gerentes de Projetos x Gerente Funcional:

�Gerente Funcional: responsável por um dos departamentos funcionais da organização, tais como marketing, finanças, produção, recursos humanos, sendo especialistas nas áreas que gerenciam;

�Gerente de Projetos: responsável por projeto (s) da organização, sendo um facilitador e generalista. Pode ser em tempo integral ou não;



46

As trajetórias da carreira de um Gerente de Projetos:

1) Trainee;

2) Gerente Funcional;

3) Gerente de Pequenos Projetos;

4) Gerente de Grandes Projetos;

5) Gerente de Programa;



47

Conhecimentos e habilidades necessárias:

�Orientação para problemas;

� Liderança;

� Comunicação;

� Negociação;

� Habilidades técnicas de alto nível;

� Sensibilidade política e cultural;

�Orientação para objetivos;

� Auto estima elevada.



• RESUMINDO:

http://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE

• REPORTAGEM – “Profissão – Gerente de Projetos”:

http://www.youtube.com/watch?v=NU5EmJIbDLA&feature=related

• VOCÊ É CAPAZ DE GERENCIAR UM PROJETO?

http://www.youtube.com/watch?v=DeyjCMr1


49

�Orientação para problemas: é preciso analisar os fatos (internos e externos ao projeto), definir precisamente o problema e tomar decisões:

� Análise dos Fatos:- Os problemas podem ser de:

1. De natureza técnica;2. gerencial;3. relacionamento entre pessoas.

� Definição dos Problemas: requer a distinção entre efeitos e causas;

� Tomar decisões: identificar as possíveis soluções e selecionar a melhor de acordo com algum critério;


50

� Liderança:

� O gerente do projeto deve:- estabelecer uma direção (desenvolver uma visão do futuro e estabelecer estratégias para atingir essa visão)

- motivar;

- inspirar;

- alinhar os esforços das pessoas;



51

� Comunicação:

� muitos problemas surgem por deficiências na comunicação;

� O gerente do projeto deve:- promover entre todos os stakeholders uma troca de

informação não ambígua, completa e correta;



52

� Stakeholders: são todas as pessoas e organizações cujos interesses são afetados do projeto:

�Cliente: (quem utilizará os resultados do projeto);

� Patrocinador do projeto (sponsor): quem provê os recursos financeiros para a execução do projeto;

� Gerente do projeto: o responsável pela gestão do projeto;

� Equipe do projeto: as pessoas que irão executar o projeto;

�Organização executora do projeto;

�Comunidade direta e indiretamente afetada pelos resultados do projeto.


53

� Negociação:

� Muitas vezes, as soluções para os problemas envolvem fazer com que diversos stakeholders entrem num acordo;

� As negociações podem envolver aspectos como:

- objetivos;- especificações;- escopo do projeto;- custo;- prazo;- condições contratuais;- alocação de recursos;



2.7 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO


55

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

• Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas;

• Representação gráfica ou descritiva das áreas que compõem as unidades de uma organização, distribuídas em níveis hierárquicos;

• A estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma organização.



56

Duas questões surgem quando se inicia qualquer projeto:

1) Como alocar o projeto na estrutura organizacional da empresa – ISTO É UMA DECISÃO ESTRATÉGICA TOMADA PELA ALTA GERÊNCIA;

2) Como organizar o próprio projeto - ISTO É UMA DECISÃO TÁTICA TOMADA PELO GERENTE DE PROJETOS;



57

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NORMALMENTE USADAS PARA ALOCAR PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES:

1) Projetos organizados funcionalmente;

2) Projetos Puros;

3) Organização matriz;

4) Sistemas Organizacionais mistos.



58

Fatores a considerar na escolha de uma das formas:

• Características das formas:

– Forma funcional: para aplicação de uma tecnologia a fundo com grandes investimentos;

– Projeto puro: grande número de projetos e tarefas específicas;

– Matriz: requer integração das diversas áreas mas não em tempo integral;



59

• Decisão intuitiva que depende:

– Natureza do projeto;

– Características organizacionais;

– Vantagens/desvantagens de cada;

– Preferências culturais.



60

• Características das formas:

– Forma funcional: para aplicação de uma tecnologia a fundo com grandes investimentos;

– Projeto puro: grande número de projetos e tarefas específicas;

– Matriz: requer integração das diversas áreas mas não em tempo integral;



61

1) PROJETOS ORGANIZADOS FUNCIONAMENTE:

� DEFINIÇÃO: estruturas organizacionais onde os projetos são alocados, temporariamente para a unidade funcional que tenha maior interesse em assegurar seu sucesso ou que possa ser de maior ajuda em sua implementação. A unidade funcional para onde o projeto é alocado passa a ser sua sede administrativa;

� Exemplo:PRESIDENTE

DEP.PRODUÇÃO

DEP.MARKETING

DEP. FINANÇAS

PROJETO DO PROCESSO X

PROJETO DE QUALIDADE

DEP.ADMIN.


62

• Vantagens:– Flexibilidade no uso do pessoal;– Especialistas ajudam temporariamente em vários

projetos;– Compartilhamento de conhecimento;– Podem dar continuidade tecnológica;– Avanço profissional para os membros;

• Desvantagens:– Cliente não é o foco do projeto;– Não é voltado para solução de problemas;– Não tem um responsável total pelo projeto;– Resposta lenta ao cliente;– Ligados somente aos interesses dentro do projeto;– Motivação fraca do pessoal;– Comunicação fora do projeto é vagarosa e difícil.


63

2) PROJETOS PUROS:

� DEFINIÇÃO: O projeto é separado do resto do sistema principal, Tornando-se uma unidade independente com seu próprio pessoal técnico, sua própria administração;

� Exemplo:PRESIDENTE

DEP.DE PROGRAMA

DEP. DE MARKETING

DEP. DE PRODUÇÃO

PROJETO A PROJETO B

DEP. FINANÇAS


64

• Vantagens:– Gerente de Projeto (GP) tem total autoridade;– Todos os membros são subordinados ao GP tendo

só ele como patrão;– Comunicações + rápidas e com - falhas;– Especialistas permanentes mais hábeis;– > motivação pelo > comprometimento;– Decisões tomadas + rapidamente;– Estrutura simples e flexível;



65

• Desvantagens:

– Duplicação de esforços em todas as áreas (alto custo);

– Técnicos contratados quando disponíveis e não quando necessários (alto custo);

– Membros se prendem ao projeto deixando outras habilidades para trás;

– Membros criam barreiras para se relacionarem fora do projeto;

– “O que fazer no término do projeto”.



66

3) ORGANIZAÇÃO MATRIZ:

� DEFINIÇÃO: É uma combinação de estruturas organizacionais de projeto puro e funcional, podendo tomar uma grande variedade de formas específicas, ou seja, É uma organização do projeto puro que reveste as divisões funcionais da companhia principal:

� Indivíduos vem de suas divisões funcionais e ficam no projeto em tempo integral ou parcial;


67

� Exemplo:

PRESIDENTE

DEP.DE PROGRAMA

DEP. DE MARKETING

DEP. DE PRODUÇÃO

PROJETO A PROJETO B

DEP. FINANÇAS



68

• Vantagens:– Projeto entregue no tempo, dentro do orçamento e

das especificações;– Acesso a tecnologia e MO das divisões funcionais;– Resposta rápida ao cliente;– Tem representantes do administrativo;– Equilíbrio de recursos para todos projetos;– Total flexibilidade;



69

• Desvantagens:

– Dúvidas sobre o responsável do projeto;

– Lutas entre os vários GPs para assegurar sucesso ao seu projeto;

– Projetos difíceis de se dissolver;

– Divisão de autonomia e responsabilidade écomplexa;

– Vários chefes (dificuldade de lealdade);



70

4) PROJETOS MISTOS

� Exemplos: no quadro.



71

COMO ORGANIZAR A EQUIPE DE PROJETOS:

• Multifuncional e multidisciplinar:

– Engenheiro do Projeto: Está encarregado do projeto e desenvolvimento do produto, e é responsável pela análise funcional, especificações, desenhos, estimativa de custo, controle de qualidade/confiabilidade, mudanças na engenharia e documentação;

– Administrador de Contrato: Está encarregado de toda a papelada oficial, rastreamento das mudanças dos clientes, faturamento, dúvidas, queixas, aspectos legais, custos e outros assuntos relacionados ao contrato que autorizou;


72

– Controller do Projeto: Ele mantém a contabilidade diária do projeto, como orçamento, variâncias de custos, encargos trabalhistas, fornecimento de suprimentos, status de equipamento de capital;

– Gerente de Serviços de Apoio: Está encarregada de suporte ao produto, subempreiteiros, processamento de dados e funções gerais de suporte ao gerenciamento;

– Membros funcionais.




2.7 FORMALIZAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO RELATÓRIO FINAL DO PROJETO


74

i) Relatório Escrito



75

REGRAS:

– Deve ser amplo: para atender as necessidades de demanda dos diversos profissionais que irão consultá-lo;

– Deve ser profundo: conter todas as especificações que irão possibilitar a avaliação do projeto e sua possível implementação;

– Deve seguir as regras de metodologia científica;

– Deve seguir as regras usuais de engenharia.



76

CRITÉRIOS GERAIS PARA A REDAÇÃO DO RELATÓRIO:

– Requer ordem e apresentação;

– Deve-se observar os seguintes fatores mínimos: capa; digitação; limpeza gráfica; estética; linguagem objetiva;

– Elementos pré e pós-textuais.



77

PARTES:

– Elementos pré-textuais;

–– IntroduIntroduççãoão;

–– Corpo do Texto (do RelatCorpo do Texto (do Relatóório);rio);

–– ConclusõesConclusões;

– Elementos pós-textuais.



78

I) Ambientalização da área do projeto e do tema/assunto;

II) Propósito e objetivos do projeto;

III) Justificativa;

IV) Metodologia utilizada;

V) Estrutura do trabalho.

INTRODUÇÃO



79

– Não deve trazer dados que não foram apresentados no corpo do texto;

– Deve fazer sentido mesmo para quem não leu o trabalho;

CONCLUSÕES



80

– Deve-se fazer conclusões sobre:

1º) PROJETO;

2º) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETO UTILIZADO:

- DISCUSSÃO - relevância dos resultados e suas implicações;

- RESUMO dos pontos mais importantes;- CRÍTICA dos aspectos positivos e negativos;- SUGESTÕES;

3º) SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.


81

ii) Apresentação do Projeto Final – “A Venda do Projeto”



82

1)POR QUE APRENDER A VENDER IDÉIAS É IMPORTANTE?http://www.youtube.com/watch?v=fudI608QcvA&feature=related

2) O QUE É UM VENDEDOR DE IDÉIAS – DEAL MAKER –FECHADOR DE NEGÓCIOS?http://www.youtube.com/watch?v=kKHK4IVPOLUhttp://www.youtube.com/watch?v=Yx97VYwSkJ8&feature=related

3) 10 ATITUDES DO VENDEDOR DE SUCESSO:http://www.youtube.com/watch?v=xNYtmkxQ0F4&feature=related



83

RESUMINDO:1) Como escolher o gerente do projeto???

2) Como escolher a equipe de projeto????

3) Como realizar a gestão do projeto???

4) Como planejar, implementar e controlar o projeto????


http://www.youtube.com/watch?v=o9twbRsqOu0



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E BIBLIOGRAFIA UTILIZADA



ABEPRO (a). Engenharia de Produção: Grande área e diretrizes curriculares.

_____ (b). Áreas e Sub-áreas de Engenharia de Produção. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&s=1&c=362>. Acesso em: 15 de junho de 2009 às 13 hs 15.

ABEPRO. Referências Curriculares da Engenharia de Produção. Disponível em: http://www.abepro.org.br. Acesso em; 16 de maio de 2007 às 16 hs 20.

BAZZO; PEREIRA. Introdução à Engenharia. 5 ed. Florianópolis: Editora da UFSC, 1997.

COPPINI, N. L. Panorama da Engenharia de Produção no Brasil. Palestra apresentada no X SIMPEP, 2003.



CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produções e Operações: Manufatura e Serviços: Uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

DEP-UFSCar. Histórico. Disponível em: http://www.dep.ufscar.br/historico.php. Acesso em: 28 de maio de 2007 às 17 hs 30.

FERREIRA, Willian de Jesus; GUEDES, Leonardo G Rezende. Aspectos de Gerenciamento de Projetos aplicados à Segurança de Informação. Unisul/UFGO, 2004. Disponível em: http://inf.unisul.br/~ines/workcomp/cd/pdfs/2919.pdf. Acesso em: 27 fev 2010.



MEREDITH, J. R.; MANTEL Jr., S. J. Administração de Projetos: Uma abordagem gerencial. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

MOURA, D. G. ; BARBOSA, E.F. . Trabalhando com Projetos -Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais. 1a Ed. 01. ed. Petrópolis-RJ: Vozes, 2006. v. 01. 246 p.


88


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