mÓdulo ii – gerenciamento de projetos aplicado à construção e montagem

MÓDULO II – Gerenciamento de Projetos Aplicado à Construção e Montagem

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS

CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE MANUFATURA (HILL, T.)

• PROJETO

• PRODUÇÃO POR ENCOMENDA

• PRODUÇÃO POR LOTES

• PRODUÇÃO EM LINHA

• PRODUÇÃO CONTÍNUA

PRODUÇÃO CONTÍNUA (PROCESSAMENTO CONTÍNUO)

Matérias primas são processadas em estágios de operações sucessivas e refinadas ou processadas, originando um ou mais produtos. Ex. indústria petroquímica, indústria química, indústrias de papel e celulose, siderúrgica e outras.

CARACETRÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE MANUFATURA (HILL, T.)

PRODUÇÃO EM LINHAProdução de pequena variedade de produtos. Produção em larga escala. Os produtos submetem-se a mesma seqüência de operações. Ex. Linhas de montagem de carros, motores, painéis elétricos de comando, entre outros.



PRODUÇÃO POR LOTES

Produção de itens similares em bases repetitivas, usualmente, em volumes maiores que na produção por encomenda. Ex. Produtos fabricados por usinagem.


PRODUÇÃO POR ENCOMENDA

Produto de natureza individual, o fornecedor interpreta as especificações do cliente, necessita de habilidades de alto nível no processo de conversão, o produto normalmente é padronizado. Ex: caldeiras, vasos de pressão, tanques, entre outros.

PROJETO

Produto único, requer recursos de larga escala, produto não pode ser removido após conclusão. Ex. Contratos de Engenharia Civil, Montagem Industrial, Programas Aeroespaciais.


CARACTERIZAÇÃO DE PROJETO - PMI

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Temporário – duração finita;

Produtos, serviços ou resultados exclusivos – a presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto;

Projeto x Trabalho Operacional

Compartilham algumas características:

Realizado por Pessoas;Restringido por Recursos Limitados;Planejado, Executado e Controlado;



Projeto x Trabalho Operacional

Diferem pelas seguintes características:

Operações são contínuas e repetitivas, enquanto Projetos são temporários e únicos;

Um Projeto deve atingir seu objetivo e terminar; Uma Operação contínua deve manter o negócio;

CICLO DE VIDA DO PROJETO (KERZNER, CLELAND)

• Fase Conceitual

• Fase de Definição

• Fase de Produção

• Fase Operacional

• Fase de Desmonte

CICLO DE VIDA DO PRODUTO (KERZNER;1998)

• Pesquisa e Desenvolvimento

• Lançamento no Mercado

• Crescimento

• Maturidade

• Deterioração

• Morte

CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

• Composto por fases que conectam o início de um projeto ao seu final.

• As fases são geralmente seqüenciais.• A descrição das fases pode ser muito genérica

ou muito detalhada.• A transição de uma fase para outra,

normalmente, é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega.

• Normalmente, existe sobreposição entre as fases.

CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

• Os níveis de custos de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

• O nível de incerteza é o risco de não atingir os objetivos são maiores no início do projeto.

• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do mesmo é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua.


Fase Conceitual – Inclui a avaliação preliminar da idéia.

Fase de Definição – Refinamento dos elementos descritos na fase conceitual.

Fase de Produção – Consiste na execução e conclusão do projeto.


Fase Operacional – Projeto funcionando como foi concebido.

Fase de Desmonte – A fase de desmonte avalia os esforços do sistema total e serve como recurso para as fases conceituais de novos projetos e sistemas.

CICLO DE VIDA DO PROJETO (VALERIANO, 1998)

• Fase Conceitual

• Fase de Planejamento e Organização

• Fase de Implementação

• Fase de Encerramento


Fase Conceitual

Inclui as atividades que vão desde a idéia inicial do produto ou do assunto a pesquisar, passando pela elaboração de uma proposta até uma aprovação.


Fase de Planejamento e Organização

O projeto é detalhado e organizado com minúcias que permitam a organização e o controle.


Fase de Implementação

Os trabalhos de equipe do projeto são levados a efeito, sob a coordenação e liderança do gerente, até a obtenção do objetivo, compreendendo a execução propriamente dita das tarefas e o controle desta execução.


Fase de Enceramento

É realizada a efetiva transferência dos resultados do projeto, com aceitação do seu cliente, seguida de uma avaliação geral do projeto e por fim a desmobilização dos meios e recursos postos à disposição do projeto.

CICLO DE VIDA DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL (PMI - 2000)

• Viabilidade

• Planejamento e Projeto

• Produção

• Adaptação e Lançamento


Viabilidade

Formulação do projeto, estudos de viabilidade e formulação e aprovação da estratégia . Decisão sobre continuidade.


Planejamento e projeto

Projeto básico, custo e cronograma, termos e condições contratuais e planejamento detalhado. As maiorias dos contratos são fechados ao final desta fase.


Produção

Fabricação, entrega, obras civis, instalação e teste. As instalações estão substancialmente concluídas ao final desta fase.


Adaptação e Lançamento

Teste Final de Manutenção. As instalações estão em plena operação ao final desta fase.

Ciclo de Vida de Montagem Industrial

• Projeto

• Suprimento (Procurement)

• Construção e Montagem

• Comissionamento

• Operação


Projeto

Estudo de viabilidade, Protótipos, Projeto Conceitual, Projeto Básico, Projeto Detalhado


Suprimento (Procurement)

Encomenda de materiais, componentes, serviços e outros fornecimentos.


Construção e Montagem

Construção e montagem das instalações (civil, elétrica e mecânica).


Comissionamento (Commissioning)

Correção dos problemas da fase de construção e montagem e realização dos testes e serviços de pré-operação.


Operação

Instalação concluída e funcionando.

MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• Modelos Tradicionais Ações de Gerenciamento ao Longo do Ciclo de Vida do Projeto

• Modelos Contemporâneos Ações de Gerenciamento ao Longo do Ciclo de Vida do Projeto e em cada Sub-processo que compõe o Processo de Gerenciamento de Projetos.

FATORES QUE INFLUENCIAM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• Modalidade de Contratação

• Tipos de Contratos• Cliente/Usuário• Organização

Executora

• Influenciadores • Patrocinadores• Equipe do Projeto• Influencias

Organizacionais• PMO

INFLUÊNCIA DA MODALIDADE DE CONTRATAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS

TURNKEY

ADMINISTRAÇÃO

Participação do Cliente Mínima

Participação do Cliente Máxima

MODALIDADES DE CONTRATAÇÃO

• SEGMENTADA (POR DISCIPLINA OU POR SUBCONJUNTO DO PROJETO)

• COM UMA CONTRATADA PRINCIPAL (Main Contractor)

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (PMI)

• Funcional

• Orientada para o Projeto ou Produto

• Matricial (Forte, Fraca, Balanceada)

• Composta

ESTRUTURA FUNCIONAL

ESTRUTURA ORIENTADA PARA O PROJETO

ESTRUTURA MATRICIAL FRACA

ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA

ESTRUTURA MATRICIAL FORTE

ESTRUTURA COMPOSTA

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Vantagens) 1/2

• Facilidade de orçamento e controle de custo.

• Melhor controle técnico – especialistas podem atuar agrupados e dividirem sua responsabilidade – pessoal pode atuar em muitos projetos diferentes – todos os projetos se beneficiarão da mesma tecnologia.

• Possibilita flexibilidade na utilização da força de trabalho.

• Possibilita uma utilização mais ampla da força de trabalho disponível.

• Possibilita a continuidade das disciplinas funcionais: políticas, procedimentos e responsabilidades são facilmente definidas.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Vantagens) 2/2

• Admite as atividades de produção em massa dentro das especificações estabelecidas.

• Possibilita controle sobre o efetivo de pessoal, porque cada empregado se reporta a uma única pessoa.

• Os canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos.

• Reação gerencial e técnica rápida, porém, dependendo das prioridades dos gerentes funcionais.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Desvantagens) 1/2

• Nenhum indivíduo é responsável pela totalidade do projeto ou produto.

• Não possibilita que a ênfase das atividades seja orientada para as tarefas necessárias a conclusão do projeto.

• A coordenação torna-se complexa, requerendo tempo adicional para a aprovação das decisões.

• As decisões, normalmente, favorecem ao grupo tradicional mais forte.

• Não existe foco no cliente.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Desvantagens) 2/2

• Existe dificuldade na identificação de responsabilidades, o que é resultado do pouco ou nenhum registro direto do projeto, muito pouco planejamento orientado para o projeto e nenhuma autoridade sobre o projeto.

• Capacidade de motivação e inovação reduzida.

• As idéias tendem a ser orientadas funcionalmente, com pouca consideração sobre os projetos que estão sendo executados.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU PRODUTO (Vantagens) 1/2

• Possibilita uma linha de autoridade sobre o projeto. (forte controle sobre uma única autoridade do projeto)

• Os participantes do projeto trabalham diretamente para o gerente do projeto. Linhas de produto não lucrativas são facilmente identificadas e podem ser eliminadas.

• São estabelecidos fortes canais de comunicação.

• As equipes podem manter os especialistas num determinado projeto sem compartilhamento do pessoal chave.

• Possibilita um tempo de reação muito rápida.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU PRODUTO (Vantagens) 2/2

• Pessoal mostra lealdade ao projeto: melhor moral com a identificação do produto.

• Desenvolve o foco das necessidades do consumidor.

• Existe flexibilidade na determinação do compromisso entre as dimensões de prazo, custo e desempenho.

• Gerenciamento das interfaces é facilitado, pois, o tamanho da unidade é reduzido.

• A alta administração é liberada para as decisões executivas.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU PRODUTO (Desvantagens) 1/2

• Custo de Manutenção desta forma de organização pode ser proibitiva pela duplicidade de recursos e utilização ineficiente.

• Existe a tendência para a retenção do pessoal num tempo maior do que o necessário. A alta administração deve balancear a quantidade de trabalho do início ao final do projeto.

• A tecnologia é prejudicada, porque, sem a presença dos grupos funcionais fortes, as perspectivas de aumento das capacidades técnicas e gerenciais da empresa podem ser prejudicadas (por falta de perpetuação da tecnologia)

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU PRODUTO (Desvantagens) 2/2

• Controle de Especialistas funcionais necessita de uma coordenação de alto nível.

• Ocorre uma falta de oportunidades para o intercâmbio técnico entre projetos.

• Ocorre uma falta de continuidade de carreiras e oportunidades para o pessoal dos projetos.

ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Vantagens) 1/3

• Gerente do projeto mantém controle máximo do projeto (entre os gerentes) sobre todos os recursos, incluindo custo e pessoal.

• Políticas e procedimentos podem ser estabelecidas para cada projeto, desde que não entrem em conflito com as políticas e procedimentos da companhia.

• Gerente do projeto tem a autoridade para comprometer os recursos da companhia, desde que esta programação não entre em conflito com outros projetos.

• Respostas rápidas a possíveis modificações, soluções de conflitos e necessidades do projeto (tecnologia e prazo).


• A organização tradicional existe para dar apoio ao projeto.

• Cada pessoa tem uma “casa” após a conclusão do projeto. As pessoas são suscetíveis a motivação e ao produto final. A cada pessoa é apresentada uma perspectiva de carreira.

• Porque as pessoas chaves podem ser compartilhadas, o custo do projeto é reduzido. As pessoas podem trabalhar numa variedade de problemas, ou seja, é possível um melhor controle de pessoal.

• Uma base tecnológica forte pode ser desenvolvida e um tempo muito maior poderá ser consumido na solução de problemas complexos. O conhecimento é disponível a todos os projetos de forma igualitária.


• Permite o desenvolvimento rápido de especialistas e generalistas.

• A autoridade e responsabilidade são divididas.

• As tensões são divididas entre a equipe do projeto e os gerentes funcionais.

ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Desvantagens) 1/4

• Fluxo de informações multidimensionais.

• Fluxo de trabalho multidimensionais.

• Comando Duplo.

• Mudança contínua de prioridades.

• Metas de gerenciamento diferentes por causa da existência de vários projetos.

• Potencial para conflitos contínuo.

• Dificuldade de monitoração e controle.


• Estrutura organizacional dispendiosa porque é necessário mais pessoas que o necessário, principalmente, pessoal de administração.

• Cada organização de projeto opera de forma independente. Duplicação de esforços podem ocorrer.

• Comparada com a organização funcional, consome uma maior quantidade de recursos e prazo para a definição inicial de políticas e procedimentos.

• Os gerentes funcionais podem ser direcionados para os seus próprios interesses.


• Balanceamento de poder entre os gerentes funcionais e os de projeto devem ser considerados.

• Balanceamento entre custo, prazo e desempenho têm que ser considerados.

• Embora a capacidade de responder a um problema individual possa ser rápida, o tempo de reação poderá ser muito lento.

• Gerentes e empregados são mais suscetíveis ao papel de ambigüidade do que na forma tradicional.


• Os conflitos e suas soluções podem ser um processo contínuo (possivelmente requerendo o apoio de um especialista de desenvolvimento tradicional).

• As pessoas sentem que não têm controle sobre seus destinos, pelo fato de estarem, continuamente, reportando-se a gerentes múltiplos.

INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS

GERÊNCIA DE PROJETOS PMI-2004

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

REQUISITOS DE SUCESSO PARA UM PROJETO PMI-2004

• Seleção dos processos de gerenciamento de projetos adequado.

• Adaptação dos planos e especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto.

• Atendimento das necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas.

• Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

Importante:

O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau necessário de rigor de cada processo para um projeto específico.

REQUISITOS DE SUCESSO PARA UM PROJETO PMI-2004

ÁREAS DO CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)

• Gerência da Integração do Projeto

• Gerência do Escopo do Projeto

• Gerência do Tempo do Projeto

• Gerência do Custo do Projeto

• Gerência da Qualidade do Projeto

• Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

• Gerência das Comunicações do Projeto

• Gerência dos Riscos do Projeto

• Gerência das Aquisições do Projeto

Gerência da Integração do Projeto

Processos e atividades necessárias para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar os diversos processos e

atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de

processos de gerenciamento de projetos.

Gerência do Escopo do Projeto

Garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e

somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O

gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da

definição e controle do que está e do que não está incluído no

projeto.

Gerência do Tempo do Projeto

Realizar o término do projeto no prazo.

Gerência do Custo do Projeto

Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

Gerência da Qualidade do Projeto

Atividades da organização executora, que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

Processos que organizam e gerenciam a equipe de projeto.

Gerência das Comunicações do Projeto

Garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Gerência dos Riscos do Projeto

• Tratar a realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; Tem o objetivo de aumentar a probabilidade de eventos positivos e diminuir a probabilidade de eventos adversos ao projeto.

Gerência das Aquisições do Projeto

• Processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.

PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Enquadram-se em duas categorias principais:

Processos de Gerenciamento de Projetos;

Processos orientados ao Produto;


Processos relacionados a descrição e organização do trabalho que deve ser realizado ao longo do projeto.

Não é o foco desse curso.

Orientados ao Produto:


Processos relacionados a especificação e a criação do produto do projeto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação.

Estes são os processos em foco nas metodologias de gerenciamento de projeto e também neste curso.

Relacionados ao Processo do Projeto:


Embora sejam apresentados como elementos distintos, na prática eles se sobrepõem e interagem de maneiras não totalmente detalhadas no PMBOK.

A natureza integradora dos grupos de processo é mais complexa que o ciclo PDCA básico. No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos grupos de processos e entre eles.

São cinco os grupos de processos de gerenciamentos de projeto necessário a qualquer projeto. Possuem dependências claras e são executados na mesma seqüência em todos os projetos, sendo independente das áreas de aplicação ou do foco do setor.

GRUPOS DOS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)

GRUPOS DOS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)

• Processos de Iniciação• Processos de Planejamento• Processos de Execução • Processos de Monitoramento e

Controle • Processos de Encerramento

PROCESSOS DE INICIAÇÃO

Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

PROCESSOS DE INICIAÇÃO

Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo e controle do projeto.

A descrição inicial do escopo, os recursos que a organização está disposta a investir, a designação do gerente de projetos, a documentação das premissas e restrições iniciais fazem parte desse processo.

INICIAÇÃO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.


Os processos de planejamento desenvolvem um plano de gerenciamento do projeto. Também identificam, definem e amadurecem o escopo e o custo do projeto, agendando atividades que ocorrem dentro dele.

Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias atualizações no plano de gerenciamento do projeto. Esse detalhamento progressivo é freqüentemente chamado “planejamento em ondas sucessivas” ou “rolling wave”, indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo.


Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados.

A equipe do projeto deve criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.

PLANEJAMENTO

PROCESSOS DE EXECUÇÃO

Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano do gerenciamento do projeto para o projeto.

PROCESSOS DE EXECUÇÃO

Os processos de execução são usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.

A Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Também implementa mudanças aprovadas.

EXECUÇÃO

PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Os processos de monitoramento e controle são realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado.

A equipe do projeto deve determinar quais sãos os processos necessários para o projeto específico. Também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas.

MONITORAMENTO E CONTROLE

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase a um final ordenado.

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

SOBREPOSIÇÃO DE GRUPOS DE PROCESOS EM CADA FASE

INTERAÇÕES ENTRE PROCESSOS

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro.

Os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto.

Assim como nem todos os processo serão necessários em todos os projetos, nem todas as interações se aplicarão a todos os projetos ou todas as fases do projeto.

RESUMO DA INTERAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS

Um Gerenciamento de Projeto eficaz exige que a equipe de GP entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização:

O Conjunto de Conhecimentos em GP;

Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de Aplicação;

Entendimento do Ambiente de Projeto;

Conhecimento e Habilidades de Gerenciamento em Geral;

Habilidades Interpessoais;

Conjunto de Conhecimentos em GP

Composto pelo PMBOK e outras fontes;

Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação

Departamentos funcionais e disciplinas de apoio;

Elementos técnicos;

Especializações em gerenciamento;

Setores;

Entendimento do ambiente do projeto

Cultural e social;

Internacional e político;

Físico;

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral (exemplos)

Contabilidade e gerenciamento financeiro;

Compras e aquisições;

Vendas e marketing;

Contratos e legislação comercial;

Fabricação e distribuição;

Logística e cadeia de abastecimento;

Habilidades interpessoais

Comunicação eficaz;

Influência sobre a organização;

Liderança;

Motivação;

Negociação e gerenciamento de conflito;

Resolução de problemas;

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INTEGRAÇÃO

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

O que é o Gerenciamento da Integração do Projeto?

Envolve todos os processos e ações necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de Gerenciamento de Projetos. O esforço da integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes.


O que é o Gerenciamento da Integração do Projeto?

Entre os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos, as ligações são freqüentemente iteradas. A Integração trata da efetiva integração dos grupos de processos para realizar os objetivos do projeto.


Processos

Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto;

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

Orientar e gerenciar a execução do projeto;

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Controle Integrado da Mudança;

Encerrar o Projeto;


Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

* Faz parte do Processo de Iniciação


Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto

Desenvolvimento da declaração de escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo.

* Faz parte do Processo de Iniciação


Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

* Faz parte do Processo de Planejamento


Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

* Faz parte do Processo de Monitoramento e Controle


Controle Integrado de Mudanças

Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.



Encerrar o Projeto

Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

* Faz parte do Processo de Encerramento


Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto, diretamente, ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:

Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;

Necessidades do negócio, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;



Objetivo ou justificativa do projeto;

Gerente de Projetos designado e nível de autoridade atribuída;

Cronogramas de marcos sumarizado;

Organizações funcionais e sua participação;

Premissas;

Restrições;



Caso de negócio justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;

Orçamento sumarizado;


Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Entradas•Contrato (quando aplicável);

•Declaração do Trabalho do Projeto;

•Fatores Ambientais da Empresa;

•Ativos de Processos Organizacionais;

Ferramentas & Técnicas•Métodos de Seleção de Projetos;

•Metodologia de Gerenciamento de Projetos;

•Sistemas de Informações do Gerenciamento de Projetos;

•Opinião Especializada;

Saídas•Termo de Abertura do Projeto;


Termo de Abertura do Projeto - ExemploEMPRESA/SETOR:

PROJETO:

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Elaborado por: Revisão: Aprovado por: Data de Aprovação:

1. Justificativa Definir a razão pela qual o projeto é necessário, os objetivos estratégicos associados e os benefícios que são esperados. 2. Descrição do produto e serviço do Projeto Citar e descrever as entregas do Projeto. 3. Designação do Gerente Deve ser designado o Gerente do Projeto e definido seu limite de autoridade. 4. Orçamento resumido Citar as estimativas iniciais de custo e o limite máximo autorizado 5. Cronograma de Marcos Citar as principais datas de entrega dos produtos 6. Outros setores envolvidos Citar os setores da organização que deverão contribuir no projeto. 7. Premissas e Restrições Listar as Premissas, ou seja, hipóteses que devem ser assumidas pela equipe de planejamento, conhecidas até o presente momento, bem como as Restrições, ou seja, as condições impostas ao gerenciamento do projeto, principalmente referentes a custo, prazo e condução do projeto.

Local, em____de___de____________.

Assinatura (Autorizador)


Declaração do Escopo Preliminar do Projeto

É a definição do projeto – o que precisa ser realizado. Uma declaração do escopo do projeto inclui:

Objetivos do produto e do projeto;

Características e requisitos do produto ou serviço;

Critérios de aceitação do produto;

Limites do projeto;



Entregas e requisitos do projeto;

Restrições;

Premissas;

Organização inicial do projeto;

Riscos iniciais definidos;

Marcos do cronograma;



EAP inicial;

Estimativa aproximada de custos;

Requisitos de Gerenciamento de configuração do projeto;

Requisitos de aprovação;


Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto

Ferramentas & Técnicas•Metodologia de Gerenciamento de Projetos;

•Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos;


Saídas•Declaração do Escopo Preliminar do Projeto;

Entradas•Termo de Abertura do Projeto;

•Declaração do Trabalho do Projeto;




Plano de Gerenciamento do Projeto

Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Deve incluir:

Os processos de gerenciamento de projetos selecionado pela equipe de gerenciamento de projetos;

O nível de implementação de cada processo selecionado;

As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos;


Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais;

Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;

Como as mudanças serão monitoradas e controladas;

Como o Gerenciamento da Configuração será realizado;




Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada;

A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;



Pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:

Plano de gerenciamento do escopo do projeto;

Plano de gerenciamento do cronograma;

Plano de gerenciamento de custos;



Plano de gerenciamento da qualidade;

Plano de melhorias do processo;

Plano de gerenciamento de pessoal;

Plano de gerenciamento das comunicações;

Plano de gerenciamento de riscos;

Plano de gerenciamento das aquisições;



Esses outros componentes incluem, mas não se limitam a:

Lista de marcos;

Calendário de recursos;

Linha de base do cronograma;

Linha de base dos custos;

Linha de base da qualidade;

Registro de Riscos;


Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto




Saídas•Plano de Gerenciamento do Projeto;

Entradas•Declaração do Escopo Preliminar do Projeto;

•Processos de Gerenciamento de Projetos;




Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Algumas das ações desse processo são:

Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;

Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe de projeto;

Obter as cotações, licitações, ofertas e propostas conforme adequado;

Selecionar fornecedores;


Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações;

Implementar as normas e métodos planejados;

Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;

Gerenciar os riscos e implementar as atividades de resposta a riscos;

Gerenciar os fornecedores;


Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e

ambiente do projeto;

Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto;

Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsão;

Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar melhorias;


Orientar e Gerenciar a Execução do ProjetoFerramentas & Técnicas•Metodologia de Gerenciamento de Projetos;


Saídas•Entregas;

•Mudanças Solicitadas;

•Solicitação de Mudanças Implementadas;

•Ações Corretivas Implementadas;

•Ações Preventivas Implementadas;

•Reparo de Defeito Implementado;

•Informações sobre o Desempenho do Trabalho;

Entradas•Plano de Gerenciamento do Projeto;

•Ações Corretivas Aprovadas;

•Ações Preventivas Aprovadas;

•Solicitações de Mudanças Aprovadas;

•Reparo de Defeito Aprovado;

•Reparo de Defeito Validado;

•Procedimento de Encerramento Administrativo;



Está relacionado a:

Comparação do desempenho real do projeto com o Plano de Gerenciamento do Projeto;

Avaliação do Desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário;

Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados;



Manutenção de uma base de informações precisas e corretas em relativas ao(s) produto(s) do projeto e sua documentação associada até o término do projeto;

Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões;

Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem;





•Técnica do Valor Agregado;


Saídas•Ações Corretivas Recomendadas;

•Ações Preventivas Recomendadas;

•Previsões;

•Reparo de Defeito Recomendado;




•Solicitações de Mudanças Rejeitadas;



Inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base no término da execução do projeto:

Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu;

Controle dos fatores que poderiam dificultar esse processo de forma que apenas mudanças aprovadas sejam implementadas;

Revisão e aprovação das mudanças solicitadas;



Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças solicitadas;

Manutenção de Integridade das linhas de base;

Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas;

Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas;



Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas;

Validação de reparo de defeito;

Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatórios de qualidade;


Controle Integrado de MudançasFerramentas & Técnicas•Metodologia de Gerenciamento de Projetos;



Saídas•Solicitações de Mudanças Aprovadas;

•Solicitações de Mudanças Rejeitadas;

•Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizações);

•Declaração de Escopo do Projeto (Atualizações);


•Ações Preventivas Aprovadas;

•Reparo de Defeito Aprovado;

•Reparo de Defeito Validado;

•Entregas;





•Ações Corretivas Recomendadas;

•Reparo de Defeito Recomendado;

•Entregas;


Encerrar o Projeto

Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto:

Procedimento de Encerramento Administrativo – Coletar os registros, analisar o sucesso ou o fracasso, reunir lições aprendidas e arquivar as informações;

Procedimento de Encerramento de Contratos – Verificação do produto, encerramento administrativo do contrato e condições contratuais específicas;


Encerrar o Projeto




Saídas•Procedimento de Encerramento Administrativo;

•Procedimento de Encerramento de Contratos;

•Produto, Serviço ou Resultado Final;

•Ativos de Processos Organizacionais (Atualizações);


•Documentação do Contrato ;




Entregas;


Exemplos de Aplicação:

Plano de Execução do Projeto;

Termo de Referência do Projeto;

Mapeamento de Interfaces;


Exercícios sobre a Teoria:

A Integração eficaz do projeto normalmente requer ênfase em:

a. As carreiras pessoais dos membros da equipe

b. Atualizações oportunas ao Plano de Projeto

c. Comunicação eficaz nos pontos chaves de interface

d. Controle interno



Durante a execução de um projeto, o gerente do projeto determina que é necessária uma mudança na compra de material para o projeto. O gerente de projeto convoca uma reunião com sua equipe para planejar como fazer a mudança. Isso é um exemplo de:

a. Gerenciamento por Objetivos.

b. Falta de um Sistema de Controle de Mudança.

c. Boas relações na equipe.

d. Falta de uma Estrutura Analítica clara.


Exercícios sobre a Teoria:É sabido que uma determinada pessoa realiza muitas mudanças nos projetos que a envolve. O que um gerente de projeto, que está iniciando um novo projeto, deve fazer nessa situação se essa pessoa é um dos envolvidos no projeto?

a. Não permitir ao envolvido fazer mudanças

b. Obter o envolvimento dessa pessoa no Planejamento do Projeto

c. Falar com o chefe dessa pessoa

d. Reclamar com a gerência sobre as atividades do envolvido no passado



A Integração é feita por:

a. Gerente do Projeto.

b. Equipe.

c. Gerência.

d. Envolvidos.


Leitura Direcionada - A Dúzia Vital para os Gerentes de Projeto

Nos últimos anos foi conduzida entrevistas com dezenas de gerentes

de projetos seniors nas quais foi feita uma simples pergunta: “Que

informações jamais lhe foi dada como gerente de projeto novato que,

em retrospecto, poderia tornar seu trabalho mais fácil?” A partir dos

dados colhidos nessas entrevistas, foi sintetizado alguns dos pontos

mais notáveis, destacados logo abaixo:

1. Entenda o contexto do gerenciamento de projeto;

2. Reconheça o conflito da equipe de projeto como um progresso;

3. Entenda quem são os pilares e o que eles pretendem;

4. Aceite e use a natureza política das organizações;


Leitura Direcionada - A Dúzia Vital para os Gerentes de Projeto

5. Lidere desde o começo;

6. Entenda o que significa “sucesso”;

7. Construa e mantenha uma equipe coesa;

8. Entusiasmo e desespero são ambos infecciosos;

9. Um olhar para frente é equivalente a duas olhadas para trás;

10. Lembre-se do que você está tentando fazer;

11. Use o tempo cuidadosamente ou ele irá usá-lo;

12. Acima de tudo, planeje, planeje, planeje.

Gerenciamento de Projetos

Escopo

GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O que é o Gerenciamento do Escopo do Projeto?

É a área de conhecimento que inclui os processos

necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho

necessário, e somente ele, para terminar o com sucesso.

Trata principalmente do que está e do que não está incluído

no projeto.


O que é o Gerenciamento do Escopo do Projeto?

No contexto do Projeto, o termo escopo pode se referir a:

Escopo do Produto – as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado;

Escopo do Projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado;

Estamos tratando dos processos usados para gerenciar o escopo do projeto.


Processos

Planejamento do Escopo;

Definição do Escopo;

Criar EAP;

Verificação do Escopo;

Controle do Escopo


Planejamento do Escopo

Criação de um Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) será criada e definida.



Definição do Escopo

Desenvolvimento de uma declaração detalhada do escopo do projeto como a base para futuras decisões do projeto.



Criar EAP

Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.



Verificação do Escopo

Formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.



Controle do Escopo

Controle das mudanças no escopo do projeto.



Planejamento do EscopoEntradas•Fatores Ambientais da Empresa;


•Termo de Abertura do Projeto;

•Declaração do Escopo Preliminar do Projeto;

•Plano de Gerenciamento do Projeto (Restrições e Premissas)

Ferramentas & Técnicas•Opinião Especializada;

•Modelos, Formulários, Normas;

Saídas•Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;


Definição do Escopo

Entradas•Ativos de Processos Organizacionais;

•Termo de Abertura do Projeto;

•Declaração do Escopo Preliminar do Projeto;

•Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;


Ferramentas & Técnicas•Análise de Produtos;

•Identificação de Alternativas;


•Análise das Partes Interessadas;

Saídas•Declaração do Escopo do Projeto;


•Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto (Atualizações);


Declaração

Do

Escopo

-

Modelo

EMPRESA/SETOR:

PROJETO:

DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO


1. Objetivo do Projeto Descrever o objetivo do projeto, ou seja, o que se quer alcançar com os resultados do projeto e relacioná-lo com os objetivos estratégicos da empresa. 2. Descrição do produto e serviço do Projeto Citar e descrever os produtos e serviços que serão entregues pelo Projeto. 3. Critérios de Aceitação do Produto Caso já tenham sido estabelecidos, devem ser descritos os critérios de aceitação que irão fazer com que, pela ótica do cliente, o projeto seja considerado concluído. 4. Escopo não incluído no projeto Deixar claro o que não será feito pelo projeto. 5. Ligações com outros projetos Caso haja, colocar a interdependência entre os projetos da organização 6. Estratégia de Condução do Projeto Descrever qual a estratégia que será utilizada para condução do projeto. 7. Responsabilidade dos setores envolvidos Citar o que cada setor do projeto é responsável para a produção do escopo do projeto. 8. Premissas e Restrições Listar as Premissas, ou seja, hipóteses que devem ser assumidas pela equipe de planejamento, conhecidas até o presente momento, bem como as Restrições, ou seja, as condições impostas ao gerenciamento do projeto, principalmente referentes a custo, prazo e condução do projeto. 9. Equipe de Planejamento do Projeto Relacionar a equipe de planejamento do projeto, podendo ser colocado, além dos nomes, os setores, telefones e endereços de e-mails dos mesmos.

Local, em____de___de____________.

Assinatura (Principais Envolvidos)


Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

Em resumo a EAP:

Define as entregas hierarquicamente;

Contém a definição de todo o trabalho necessário para a realização do objetivo final ou entrega;

Fornece uma forma gráfica do escopo do projeto;

Fornece a estrutura para todas as entregas ao longo do ciclo de vida do projeto;



Em resumo a EAP:

É uma ferramenta para avaliação do desempenho de prazo e custo;

Permite a associação as partes interessadas responsáveis;

Facilita a divulgação e análise do progresso do projeto ;



Como Criar?

Passo 1: Identifique o produto final do projeto;

Passo 2: Defina as principais entregas, que são freqüentemente entregas predecessoras necessárias para o projeto;

Passo 3: Decomponha as principais entregas a um nível de detalhamento apropriado para gerenciamento e controle;

Passo 4: Revise e Refine a EAP até que as partes interessadas concordem que o planejamento do projeto pode ser completado com sucesso e a execução e controle irá produzir as entregas desejadas;



Princípios Básicos a serem considerados:

Cada elemento da EAP deverá representar uma única e tangível entrega;

Cada elemento da EAP deve representar uma agregação de todos os elementos subordinados a ele listados imediatamente abaixo;

Cada elemento subordinado deve pertencer apenas a um único elemento superior;

A divisão das entregas dos níveis mais altos para os mais baixos na EAP devem ser logicamente relacionados;



Princípios Básicos a serem considerados:

Cada entrega deve ser única e distinta das demais;

As entregas devem ser claramente definidas para evitar duplicação de esforço;

As entregas devem ser limitadas em tamanho e definição para um efetivo controle – não tão pequenas que resultem em um controle de custo excessivo e não tão grandes que façam o item não gerenciável ou o risco inaceitável;

Quando ocorrem mudanças de escopo a EAP deve ser atualizada;



Devo decompor mais a EAP? Questões a serem consideradas:

Há necessidade de melhorar a precisão da estimativa de custo e prazo do elemento da EAP?

Existe mais de um indivíduo ou grupo responsável por um elemento da EAP?

O elemento da EAP contém mais de um tipo de processo de trabalho ou mais de uma entrega?

Há alguma necessidade de saber precisamente o custo ou o prazo do processo interno do elemento da EAP?



Devo decompor mais a EAP? Questões a serem consideradas:

Existe claramente ausência de critérios objetivos para medir o progresso do elemento da EAP?

Existe um critério de aceitação aplicável após a finalização do elemento da EAP?

Existem riscos específicos que requerem uma atenção especial em parte do elemento da EAP?


Exemplos de EAP

Exemplo de EAP com alguns ramos decompostos até o nível de pacote de trabalho.


Exemplos de EAP

Exemplo de EAP organizada por fase.

Exemplo de EAP para itens de material de defesa.


Exemplos de EAP


Criar a EAP

Entradas


•Declaração do Escopo do Projeto;



Ferramentas & Técnicas

•Modelos de Estrutura Analítica de Projeto;

•Decomposição;

Saídas

•Declaração do Escopo do Projeto (Atualizações);

•Estrutura Analítica do Projeto;

•Dicionário da EAP;

•Linha de Base do Escopo;

•Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto (Atualizações);



Dicionário

Da

EAP

-

Exemplo

EMPRESA/SETOR:

PROJETO:

DICIONÁRIO DA EAP

Elaborado por: Revisão: Aprovado por: Data de Aprovação: IDENTIFICAÇÃO

DA EAP Número do

elemento na EAP

PACOTE DE

TRABLAHO Nome do Pacote de

Trabalho na EAP

DESCRIÇÃO Descrição do

Pacote de Trabalho com especificação,

funcionalidade, qualidade, etc.

CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO O que será levado em consideração

para aceitar ou não a entrega do pacote de trabalho.

Local, em____de___de____________.



Verificação do Escopo

Entradas•Declaração do Escopo do Projeto;



•Entregas;

Ferramentas & Técnicas•Inspeção;

Saídas•Entregas Aceitas;




Controle do Escopo

Entradas•Declaração do Escopo do Projeto;

•EAP;



•Relatórios de Desempenho;



Ferramentas & Técnicas•Sistema de Controle de Mudança;

•Análise da Variação;

•Replanejamento;

•Sistema de Gerenciamento de Configuração;

Saídas•Declaração do Escopo do Projeto (Atualizações);

•EAP(Atualizações);

•Dicionário da EAP (Atualizações);

•Linha de Base do Escopo (Atualizações);







Ir do Nível 3 para o Nível 4 na WBS pode resultar em:

a. Menor precisão da estimativa

b. Melhor controle do projeto

c. Menores custos de relatórios de status

d. Uma maior probabilidade de que alguma coisa irá falhar

Pode-se esperar mudança no escopo de um projeto se:

a. O gerente de projeto fizer estimativas de custo sem ter uma concepção do projeto.

b. O gerente do projeto for escolhido após o projeto ter sido definido e o custo e o cronograma já tiverem sido aprovados.

c. Um objetivo claro não for fornecido.

d. Todas as alternativas anteriores são possíveis de acordo com a situação.


Exercícios sobre a Teoria:Um atributo chave da verificação do escopo é:

a. Estimativas de custo aprimoradas

b. Aceitação pelo cliente das etapas do projeto

c. Estimativas melhoradas de cronograma

d. Um sistema de informação melhorado no Gerenciamento do Projeto

O cliente quer fazer uma grande modificação no escopo do trabalho quanto o projeto está quase terminando. O gerente de projeto deve:

a. Fazer a modificação.

b. Informar ao cliente sobre o impacto da modificação.

c. Recusar a modificação.

d. Reclamar com o gerenciamento.


Exemplo de Aplicação:

Atualização da Declaração do Escopo;

Portais entre Fases;

Pasta de Teste Hidrostático;


Perguntas para Análise e Debate:

1. O que Define o Escopo para a Fase de Construção e Montagem?

2. É a Má Definição do Escopo a Principal Causa dos Pleitos Contratuais?


Recursos Humanos

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Como os Recursos Humanos podem contribuir para o sucesso do meu Projeto?

Gerenciar pessoal não é a mesma coisa que chefiar o pessoal, é transformar grupos em times de trabalho.


O que é o Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto?

Envolve todas as ações necessárias para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos que irão trabalhar no projeto.


Processos

Planejamento de Recursos Humanos;

Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto;

Desenvolver a Equipe do Projeto;

Gerenciar a Equipe do Projeto;


Planejamento de Recursos Humanos

Identificação e documentação de funções, responsabilidades

e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano

de gerenciamento de pessoal.



Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto

Obtenção dos Recursos Humanos necessários para terminar o projeto.

* Faz parte do Processo de Execução


Desenvolver a Equipe do Projeto

Melhoria de Competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.



Gerenciar a Equipe de Projeto

Acompanhamento do desempenho de membros da equipe,

fornecimento de feedback, resolução de problemas e

coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do

projeto.



Liderança

Saber ouvir é uma das habilidades mais importantes que um

líder pode desenvolver;

Poder é diferente de autoridade. Sob poder, as pessoas são

obrigadas a agir da forma como alguém manda. Já a

autoridade leva as pessoas a fazerem as coisas de boa

vontade;


Liderança

A chave para liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os

relacionamentos. O líder que não estiver cumprindo as tarefas e só se

preocupar com o relacionamento não terá sua liderança assegurada;

Desafiar os velhos caminhos requer muito esforço, mas acomodar-se nos

paradigmas ultrapassados, também. O mundo está mudando tão

rapidamente que podemos ficar paralisados se não desafiarmos nossas

crenças e paradigmas;


Liderança

Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades

legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que

possam servir ao cliente. Para liderar você deve servir;

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

com entusiasmo visando a atingir aos objetivos identificados como

sendo para o bem comum;


Tomada de Decisão e Solução de Problemas

Análise do problema;

Análise da decisão;

Análise de problemas potenciais;


A “melhor” abordagem de solução de conflito

Quando é apropriada a retirada;

Quando é apropriada usar “panos quentes”;

Quando é apropriada a negociação

Quando é apropriada a força;


Sugestões na formação de equipes

Defina propósitos com clareza;

Estimule o senso de equipe;

Estimule o respeito mútuo;

Use a franqueza;

Identifique os papéis;

Estabeleça processos claros;

Avalie o trabalho em equipe;

Comemore realizações alcançadas;


Negociação classificada por resultados

Vencedor-vencedor;

Vencedor-perdedor;

Perdedor-perdedor;


Negociação classificada por fases

Pré-negociação;

Negociação Ativa;

Pós-negociação;


Planejamento dos Recursos Humanos

Entradas•Fatores Ambientais da Empresa;


•Plano de Gerenciamento do Projeto (Recursos necessários para a atividade);

Ferramentas & Técnicas•Organogramas e Descrições de Cargos;

•Networking;

•Teoria Organizacional;

Saídas•Funções e Responsabilidades;

•Organogramas do Projeto;

•Plano de Gerenciamento de Pessoal;



Ferramentas e Técnicas – Formato de definição de funções e responsabilidade



Ferramentas e Técnicas – Matriz de Responsabilidade (MR) usando um formato RACI



Saídas – Histograma de Recursos Ilustrativo


Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto

Ferramentas & Técnicas•Pré-designação;

•Negociação;

•Contratação ou Mobilização;

•Equipes Virtuais;

Saídas•Designação de Pessoal para o Projeto;

•Disponibilidade de Recursos;

•Plano de Gerenciamento de Pessoal (Atualizações);



•Funções e Responsabilidades;




Desenvolver a Equipe do Projeto

Entradas•Designações de Pessoal para o Projeto;


•Disponibilidade de Recursos;

Ferramentas & Técnicas•Habilidades de Gerenciamento Geral;

•Treinamento;

•Atividades de Formação de Equipe;

•Regras Básicas;

•Agrupamento;

•Reconhecimento e premiações;

Saídas•Avaliação do Desempenho da Equipe;


Gerenciar a Equipe de Projeto

Entradas•Ativos de Processos Organizacionais;

•Designação de Pessoal para o Projeto;

•Funções e Responsabilidades;



•Avaliação do Desempenho da Equipe;


•Relatórios de Desempenho;

Ferramentas & Técnicas•Observação e Conversas;

•Avaliações de Desempenho do Projeto;

•Gerenciamento de Conflitos

•Registro de Problemas;

Saídas•Mudanças Solicitadas;






Exercícios sobre a Teoria:As causas mais comuns de conflito num projeto são:

a. Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, personalidades

b. Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, recursos

c. Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, custo

d. Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, gerenciamento

“Por que não podemos resolver esse problema cada um dos lados cedendo um pouco?” Esse é um exemplo de qual tipo de técnica de resolução de conflito?

a. Resolução de problemas.

b. Força.

c. Retirada.

d. Negociação.


Exercícios sobre a Teoria:É importante conhecer o efeito Halo, porque existe uma tendência para:

a. Promover de dentro para fora

b. Admitir o melhor

c. Mobilizar as pessoas para Gerenciamento de Projetos porque elas são boas no seu campo técnico

d. Mobilizar as pessoas para Gerenciamento de Projetos porque elas tiveram treinamento em Gerenciamento de Projetos

O ponto mais alto da hierarquia de necessidades de Maslow é:

a. Satisfação Fisiológica.

b. Capacidade de sobrevivência.

c. Necessidade de associar-se.

d. Respeito a si próprio e auto-aperfeiçoamento.



Matriz de Responsabilidade;

Programa de Treinamento;

Histograma;


Leitura Direcionada

Métodos para resolução de conflitos interpessoais

Realizada pesquisa onde cada participante deveria descrever

uma situação em que o mesmo tenha avaliado que se saiu bem

(ou mal) a respeito de um conflito interpessoal que tenha sido

resolvido. Os participantes eram Gerentes de diversas

empresas com um a trinta anos de experiência. Foram obtidas

53 descrições de situações eficientes e o mesmo número para

situações ineficientes. As descrições disponíveis foram então

alocadas em um dos cinco métodos de resolução de conflitos, a

saber:

1. Abandono da Situação – Mais fácil de se omitir do que recuperar um argumento; o silêncio vale ouro. “Não vemos o mal, não ouvimos o mal, não falamos o mal.”

2. Acalmando-se a situação – Trabalhar para resolver as diferenças e enfatizar os interesses comuns; problemas que possam vir a causar divisões ou magoar alguém não são discutidos.


Leitura Direcionada


3. Obtendo-se um Compromisso com o Objetivo de Resolver o Problema – Divisão das diferenças, barganhar, procura por uma posição intermediária. Melhor uma solução pela metade do que nenhuma; ninguém perde, mas ninguém ganha.

4. Utilização da Força – Uma situação de perdas e ganhos; os participantes são antagonistas, concorrentes, não colaboradores. As posições são fixas, existe um alto nível de polarização. Cria-se um vencedor e um vencido.


Leitura Direcionada



Leitura DirecionadaMétodos para resolução de conflitos interpessoais

5. Enfrentar a Situação ou Resolver o Problema – Troca transparente de informações a respeito do conflito ou problema conforme a visão de cada um, bem como uma maneira de trabalhar suas diferenças de forma a se alcançar uma solução que seja ideal para ambas as partes. Ambas as partes podem sair ganhando.

Os resultados estão na Tabela abaixo:

N % N %Abandono 0 0,0 5 9,4Acalmar a Situação 0 0,0 1 1,9Obter Compromisso 6 11,3 3 5,7Uso da Força 13 24,5 42 79,2

Enfrentar Situação/ Resolver Problema

31 58,5 0 0,0

Outros (ainda não resolvidos; não possível de determinar como foi resolvido; irrelevante para designar para alguém; etc.)

3 5,7 2 3,8

SoluçãoEficaz

(N = 53)

SoluçãoIneficaz(N = 53)


Leitura DirecionadaMétodos para resolução de conflitos interpessoais

Em resumo, as principais diferenças entre métodos de resolução de conflitos, que tornaram possível a descrição de eficaz e ineficaz foram: (1) uso significativamente maior do método de enfrentar a situação e resolver o problema como exemplo de método eficaz (58,5% versus 0,0%); (2) uso significativamente menor do uso da força nos exemplos de método eficaz (24,5% versus 79,2%) e (3) uso significativamente menor do abandono da situação como método de resolução eficaz (0,0% versus 9,4%).

Quando se percebeu que o uso da força era eficaz, os autores dos exemplos eram vencedores em conflitos em que uma parte perde e outra parte ganha.


Comunicação

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Como a Comunicação pode contribuir para o sucesso do meu Projeto?

A grande função da comunicação é informar às partes interessadas o desenvolvimento do projeto através da divulgação dos indicadores de performance, permitindo assim que medidas possam ser tomadas para assegurar que o projeto será concluído conforme planejado.


O que é o Gerenciamento das Comunicações do Projeto?

É a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.


Processos

Planejamento das Comunicações;

Distribuição das Informações;

Relatório de Desempenho;

Gerenciar as Partes Interessadas;


Planejamento das Comunicações

Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. Quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem.



Distribuição das Informações

Colocação das informações necessárias a disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.



Relatório de Desempenho

Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.



Gerenciar as Partes Interessadas

Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.



Modelo Básico de Comunicação



Codificar – Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que possa ser entendida pelas outras pessoas;

Mensagem – A saída da codificação;

Meio Físico – O método usado para transmitir a mensagem;

Ruído – Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem;

Decodificar – Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idéias significativos;



Os componentes do modelo de comunicação precisam ser considerados na discussão das comunicações do projeto. O uso desses componentes para se comunicar de forma eficaz com as partes interessadas no projeto envolve vários desafios.


Formas de Comunicação

Método de Comunicação

Quando é usado

Formal e Escrito

Problemas complexos, planos de gerenciamento de projetos, termo de abertura, comunicação

através de longas distâncias, fazendo mudanças em um contrato, informando a um membro da equipe sobre baixa performance (segunda vez), esclarecendo um pacote de

trabalho, requisitando recurso adicional,

Formal e VerbalApresentações, discursos, conduzindo uma

conferência de proposta

Informal e Escrito

Memorandos, e-mails, tomando notas com relação a uma conversa telefônica, Agendando uma reunião, enviando um e-mail para solicitar

esclarecimento sobre um assunto,

Informal e Verbal

Reuniões, conversas, informando a um membro da equipe sobre baixa performance (primeira vez), tentando descobrir a causa raiz de um problema, em uma festa de comemoração


Dificuldades Inerentes à Comunicação

Prestar atenção;

Compreensão;

Concordância;

Tomar uma atitude;

Obter um retorno;


Auxílio à Comunicação

Atender às dúvidas das pessoas;

Dar-lhes um sentido;

Vinculá-las à experiência;

Repetir;


Canais de Comunicação

Em uma equipe de quatro pessoas, temos 6 canais de comunicação.

Se é adicionada mais uma pessoa no projeto, passamos a ter mais 4 canais de comunicação. Em outras palavras, em uma equipe de cinco pessoas temos 10 canais de comunicação.

A quantidade de canais de comunicação pode ser definida pela fórmula abaixo:[N(N-1)]/2, onde N é o número de pessoas.


Reuniões

Defina um tempo máximo e procura mantê-lo;

Programe reuniões que se repetem, em avanço;

Reúna a equipe regularmente, mas não freqüentemente demais;

Tenha um propósito para cada reunião;

Crie uma pauta com sugestões dos participantes;

Distribua a pauta com antecedência;

Siga a pauta;

Faça as pessoas saberem suas responsabilidades em avanço;

Traga as pessoas corretas;

Lidere a reunião com um conjunto de regras;

Defina entregas e prazos para cada trabalho que resulte da reunião;

Documente e publique as Atas de Reunião;



Planejamento das Comunicações



•Declaração do Escopo do Projeto;

•Plano de Gerenciamento do Projeto (Restrições e Premissas)

Ferramentas & Técnicas•Análise dos Requisitos das Comunicações;

•Tecnologia das Comunicações;

Saídas•Plano de Gerenciamento das Comunicações;


PLANODE GERENCIAMENTODAS COMUNICAÇÕES(MODELO)

EMPRESA/SETOR:

PROJETO:

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES


1. Introdução Informações gerais de como deverão ser geradas, coletadas, distribuídas e armazenadas as informações a serem produzidas pelo projeto. Definir os responsáveis pela geração, armazenamento das informações e pela autorização de mudanças do Plano de Gerenciamento das Comunicações. 2. Definição de Políticas Definir o prazo para convocação das reuniões não planejadas e os responsáveis pela elaboração e distribuição da pauta de reunião; e prazos para distribuição da ata de reunião e elaboração da documentação final do Projeto. Devem ser relacionadas as normas para elaboração dos documentos do projeto e se necessário estabelecer a língua empregada. Se necessário incluir um glossário com as siglas, os termos técnicos específicos empregados. Todos os documentos devem conter identificação do projeto, cabeçalho, rodapé, controle de versões, datas, índices, etc., conforme prévia definição da equipe de projeto. 3. Modelo de ata de reunião 4. Relação das Partes Interessadas 5. Mapa das Comunicações 6. Modelo de Relatório de Desempenho 7. Modelo de Autorização de Trabalho

Local, em____de___de____________.



Mapa das Comunicações - Modelo

EMPRESA/SETOR:

PROJETO:

MAPA DAS COMUNICAÇÕES


1. Parte Interessada

2. Assunto da

Informação

3. Documentos Relacionados

4. Meio ou Método

5. Freqüência

6. Responsável (emissor)

Local, em____de___de____________.



Distribuição das Informações

Entradas•Plano de Gerenciamento das Comunicações;

Ferramentas & Técnicas•Habilidades de Comunicação;

•Sistema de Coleta e Recuperação de Informações;

•Métodos de Distribuição das Informações;

•Processo de Lições Aprendidas;

Saídas•Ativos de Processos Organizacionais (Atualizações);



Relatório de Desempenho

Entradas•Informações sobre o Desempenho do Trabalho;

•Medições de Desempenho;

•Previsão de término;

•Medições de Controle da Qualidade;

•Plano de Gerenciamento do Projeto – Linha base;


•Entregas;

Ferramentas & Técnicas•Ferramentas de Apresentação de Informações;

•Coleta e Compilação das Informações sobre o Desempenho;

•Reuniões de Avaliação do Andamento;

•Sistemas de Relatórios de Horas;

•Sistemas de Relatórios de Custo;

Saídas•Relatórios de Desempenho;

•Previsões;

•Mudanças solicitadas;




Gerenciar as Partes Interessadas

Entradas•Plano de Gerenciamento das Comunicações;


Ferramentas & Técnicas•Métodos de Comunicação;

•Registros de Problemas;

Saídas•Problemas Resolvidos;







O amplo uso da comunicação _____________é mais provável de facilitar na resolução de problemas complexos.

a. Verbal

b. Escrita

c. Formal

d. Não Verbal

O resultado mais provável de bloqueadores da comunicação é que:

a. O projeto está atrasado.

b. Aumento do nível do confiança.

c. Ocorrência de conflitos.

d. Descontentamento do Gerente.


Exercícios sobre a Teoria:A comunicação é sempre melhorada quando o emissor _________________ o receptor.

a. Fala alto para

b. Usa mais movimentos físicos quando fala para

c. Fala vagarosamente para

d. Mostra preocupação para o ponto de vista do

Correspondência formalmente escrita com o cliente é necessário quando:

a. Defeitos são detectados.

b. O cliente requer trabalho adicional não previsto no contrato.

c. O projeto tem um atraso no cronograma que inclui mudanças no caminho crítico.

d. O projeto tem seu custo excedido.



A reunião de acompanhamento do projeto não está indo bem. Todo mundo está falando ao mesmo tempo, existem pessoas que não estão participando e muitos tópicos estão sendo discutidos aleatoriamente. Qual das seguintes regras para reuniões efetivas não está sendo seguida?

a. Demonstrar cortesia e consideração entre cada um, controlar que tem permissão de falar.

b. Agendar a reunião em avanço.

c. Ter um propósito para reunião, com as pessoas corretas em disponibilidade;

d. Criar e publicar uma pauta e definir regras para controle da reunião.



Relatório Mensal;

RDO;

Relatório de Progresso Físico;

mÓdulo ii – gerenciamento de projetos aplicado à construção e montagem

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