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2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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Todos os direitos reservados.
D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-liação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau.
Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos. 4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título. II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
Especializando-se no Mestrado na área de Recursos Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos enca-minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-riência na área de Administração, com ênfase em Adminis-tração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por Competências.
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Ad-ministração pela UFSC. Atualmente é professora substi-tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Univer-sitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesqui-sas em Administração.
Kelly Cristina Benetti
Sumário
Em que consiste avaliar ...............................................................................13Conceitos de avaliação de desempenho ..........................................................................................13Fatores que influenciam o desempenho ..........................................................................................16Objetivos da avaliação de desempenho ...........................................................................................18Benefícios da avaliação de desempenho ..........................................................................................19
Padrões de desempenho no cargo .................................................................29
O que é cargo? ............................................................................................................................................29Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho .......................................33
Políticas e procedimentos ..................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho .....................................................45Modelos de avaliação de desempenho .............................................................................................46Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH ...........................................................49
Tipos de avaliação .................................................................................................59
Introdução ....................................................................................................................................................59Níveis e perfis de avaliação de desempenho .................................................................................60Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62Superior hierárquico imediato ..............................................................................................................63Autoavaliação .............................................................................................................................................63Avaliação feita pelo subordinado ........................................................................................................64Avaliação de pares e de equipes ..........................................................................................................64Comissão e comitês .................................................................................................................................65Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65
Modelo de avaliação de desempenho ..........................................................73
Introdução ....................................................................................................................................................73Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................................74Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento ......................................75
Criação e implantação do método 360º ......................................................89
Introdução ....................................................................................................................................................89Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º ................................89Passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93
Relações de feedback ................................................................................................ 103
Introdução ................................................................................................................................................. 103O que é feedback? .................................................................................................................................. 103Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121
Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121O processo de comunicação ............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho ............................... 133
Introdução ................................................................................................................................................. 133Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133Principais restrições ao avaliador ...................................................................................................... 141
Implantação da avaliação de desempenho ............................................. 149
Introdução ................................................................................................................................................. 149Principais influenciadores no processo de execução da estratégia ..................................... 150A importância do plano de ação ...................................................................................................... 152A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças ...................................................... 156
Gabarito ................................................................................................................. 163
Referências ........................................................................................................... 173
Apresentação
Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desem-penho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho é uma das ações mais importantes que um gestor pode fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-lita o conhecimento concreto da realidade profissional de qualquer funcionário na empresa.
Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-tensão destes professores que vêm desenvolvendo inúme-ras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações das problemáticas mais comuns nas organizações que possuem um instrumento de avaliação de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber quais passos deverá seguir para sua devida implantação.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar os pontos positivos e negativos inerentes ao processo, uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois a informação, neste caso, é a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a ava-liação de desempenho acaba servindo como referência para os demais processos de Recursos Humanos, tais como necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-soas, pois é medida em função das atividades que ela de-sempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-
bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados, mas também ao avaliador, que desenvolve competências importantes para o seu crescimento profissional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este livro está dividido.
O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais os fatores que influenciam o desempenho.
O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os cargos são construídos para que seja possível compreen-der como extrair deles os padrões de desempenho.
O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de avaliação de desempenho influenciam e são influencia-das pelas políticas e procedimentos gerais de recursos humanos da empresa. Explicita também alguns modelos de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e similaridades.
O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-liação de desempenho, baseados em diferentes critérios.
O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-sempenho, principalmente da construção do instrumen-to de avaliação, da negociação e acompanhamento do desempenho.
O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-todologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os passos para a criação de um sistema de avaliação de de-sempenho considerando o referido método.
O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback” bem como o que deve e não deve ser feito no momen-to de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo funcionário.
O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-des de comunicação, que atuam como facilitadoras do pro-cesso de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e desvios do entendimento, que são os maiores causadores de conflito no processo de avaliação de desempenho.
O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas consequências e como evitá-las para obter um resultado com maior efetividade.
E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-lação à implantação da avaliação de desempenho. Quais os cuidados, os principais influenciadores na execução e propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para viabilizar a implantação.
É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo, lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-do, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega a lugar nenhum.
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os textos complementares, além de ler as referências apre-sentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que você conseguirá obter informações e aprofundar ainda mais o seu conhecimento.
Um grande abraço!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.a Kelly Cristina Benetti
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Em que consiste avaliar
A Gestão de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização aten-dendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus obje-tivos pessoais.
Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem ca-pacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar bem as suas funções e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desem-penho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resul-tados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que pos-suem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o risco de não se obter o devido retorno.
Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desem-penho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não po-demos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempe-nho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais. Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados de lucro desejado.
Conceitos de avaliação de desempenhoConsiderando esse cenário, a avaliação de desempenho humano torna-se essen-
cial, pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado.
Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atin-gimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcançado. Para que isso possa
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ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da área de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), “[...] avaliação de desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do em-pregado no cargo”.
Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas cons-titui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização.
“Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida de seu plano de mão-de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenho informam o grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada um deles no cumprimento das metas do plano de negócios.
“Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas” (BERGA-MINI, 1983, p. 25).
Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:
Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho
Autor Ideia Central
Elab
orad
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los
auto
res.
Bergamini (1983) Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos básicos dos gru-pos de cargos, quanto às pessoas envolvidas.
Werther e Davis (1983) Desempenho do empregado no cargo.
Lucena (1995) Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa.
Chiavenato (1999) Desempenho da pessoa em função do cargo, das metas e resultados e do seu potencial de desenvolvimento.
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Em que consiste avaliar
Autor Ideia Central
Rabaglio (2004) Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda a organização.
Tanke (2004) Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e orga-nizacional.
Boas e Carvalho (2004) Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da orga-nização.
Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, através de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado perí-odo de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções de recursos humanos.
A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como um sistema, cada função precisa estar em consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os objetivos estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização.
No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemáti-ca. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organização não disponha de um sistema formal de avaliação de desempenho, esta é inerente à administração do negócio. “[...] Na verdade, a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerên-cia do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados” (LUCENA, 1995, p. 16).
Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação.
Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não pro-move apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando um exercício permanente de comunicação entre ambos.
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não sig-nifica uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveita-mento dos seus recursos humanos.
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Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e trans-mite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Fatores que influenciam o desempenhoPorém, cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática.
Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que foi planejado. São diversos fatores que influenciam isso. Dentre eles, cito os da figura 1 a seguir, de acordo com a visão de Chiavenato (2001).
( CH
IAVE
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O 2
001,
p.1
07)
Valor das recompensas Habilidades da pessoa
Percepção de que as recompensas dependem
do esforço
Percepção de papel
Esforço individualDesempenho
no cargo
Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.
Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recom-pensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendi-das plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor, mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um au-mento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho e lhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais,
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Em que consiste avaliar
provavelmente ele até ficará contente, mas isso não resolve o seu problema principal que é sustentar com mais qualidade a sua família.
Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se às ações de capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades nas pessoas. Isso significa um reconhecimento e uma manutenção, mesmo que indi-reta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclu-são do mercado de trabalho amanhã, pois a competição profissional por empregos está cada vez mais acirrada. Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel na organização, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo. Atualmente, não são todas as pessoas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos ocupados. Logo, o significado do que é feito é mal interpretado, o que pode ocasionar em prejuízos ao desempenho.
Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em parte do indivíduo, mas também da organização, que tem responsabilidade sobre as pessoas que trabalham em seus domínios.
Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão in-teressante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem persegui-dos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende às necessidades da empresa, orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerência do trabalho e das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e apro-veitamento de suas potencialidades.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de vista da administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base para as decisões de remuneração.
Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões de demissão. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliação de desempenho podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critérios para validar testes de seleção.
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Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de de-sempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcioná-rio, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional.
Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de compor-tamento desejado e uma comparação do desempenho do indivíduo com o padrão aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980).
É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação planejado e é administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as demais funções.
Objetivos da avaliação de desempenhoPorém, ter funcionários talentosos somente não basta. Empresas de sucesso
acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de modo a atingir metas que não só beneficiem a empresa, mas também as pessoas. Nessa linha, os pro-gramas de avaliação de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equi-vocada, não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer. Ob-serva-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios.
Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver Av
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pessoas. Cria-se então uma resistência em relação a esse processo, prejudicando o clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforços demandados no pla-nejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempe-nho não terão utilidade.
Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa.
As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários pro-pósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHER-MAN, 2005, p. 215):
dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu super-visor, o desempenho e os padrões de desempenho;
fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do de-sempenho de um funcionário;
fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho; e
fornecer uma base para recomendações de salário.
Benefícios da avaliação de desempenhoA avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perce-
ber. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliação é total-mente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação.
Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outras decisões relacionadas ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta falha são sérias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).
O processo de avaliação, se conduzido de modo eficaz e justo, traz muitos benefí-cios para os gestores, entre os quais Tanke (2004, p. 521) destaca:
um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o empregado;
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um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo;
um melhor desempenho no cargo;
uma base para alterar hábitos de trabalho falhos;
um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempe-nho, os métodos ou o moral;
um conhecimento mais imediato dos problemas;
um maior compromisso com a organização;
uma maior satisfação no trabalho;
uma ferramenta motivacional eficaz;
uma maneira de demonstrar interesse;
uma fonte de documentação em caso de processos judiciais;
uma base para determinar promoções e aumentos salariais;
um meio de buscar alternativas para a rescisão;
uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado;
um foco no aperfeiçoamento contínuo;
um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e
uma maior produtividade.
Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua visão sobre os mesmos? Considerando a sua realidade atual, você acredita que a avaliação de de-sempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou além. Acredito que a avaliação, quando bem utilizada, promove total segurança para um gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para os profissionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um.
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais, quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978), onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de avaliação formal:
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ele provê um período regular para revisão de comportamentos relacionados com o trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e desempenho melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e monitoramento podem dar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;
um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promoção de deci-sões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na compara-ção de um empregado com outro;
a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários, bônus e outros incentivos financeiros.
Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliação de desempenho estão diretamente ligados a estes quesitos e às políticas de Recursos Humanos ins-tituídas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importan-te não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais, nem tampouco o feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no processo em si.
Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho, o avaliador e o ava-liado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha em comum acordo em direção a uma mesma meta.
Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente, mas quando paramos para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades são mais do que adequadas. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma questão de atitude (SACHS, 1995, p. 83).
Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram al-cançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos, isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planeja-mento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e indivi-duais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias, assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.
Já do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gos-tariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados ao reconhecimento de seus esforços e de sua atenção no trabalho, principalmente no que se refere ao seu futuro e à carreira dentro da organização.
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Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
A ética na avaliação de desempenho(BISPO, 2004)
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pesso-as. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao ne-gócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progres-so, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar proble-mas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros.
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não
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ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e men-cione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consis-tência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personali-dade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegu-rando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resul-tados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele - também registrados.
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha re-sultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e as-segurar que todos sejam avaliados da mesma forma.
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A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discus-sões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização.
Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos. Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posi-ção subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como res-peito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, princi-palmente no ambiente de trabalho.
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões pessoais de conduta.
O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Re-cursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos pro-cessos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em função do diagnóstico”, conclui.
(BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)Aval
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Em que consiste avaliar
ATIVIDADES
Não são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação 1. de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como os conceitos apresentados nesta unidade.
A avaliação de desempenho proporciona condições para que os subsistemas 2. de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o que foi planejado. Você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta.
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Nas organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de de-3. sempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresenta-do nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.
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Em que consiste avaliar
