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2009

EADnas organizações

Claudia Cristina Muller

© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

M923e

Muller, Claudia CristinaEAD nas organizações / Claudia Cristina Muller. 1. ed. – Curitiba, PR: IESDE,

2009.164 p.

Inclui bibliografiaISBN 978-85-387-0413-3

1. Ensino a distância. 2. Aprendizagem organizacional. 3. Tecnologia educa-cional. 4. Gestão do conhecimento. 5. Empresas - Empregados - Treinamento. I. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. II. Título.

09-3089 CDD: 658.3124CDU: 005.963.1

Mestre em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Especialista em Formação de Professores para a Educação a Distância e em Formulação e Gestão de Políticas Públicas pela UFPR.Possui cursos de aperfeiçoamento: Métodos de Formación por Internet para las Organizaciones (Fundación CERDET - Espanha); Multimedia Production for Educa-cion (Okinawa Internacional Centre - Japão); Inovacionnes Educativas y Enseñanza Virtual (Universidad de Málaga - Espanha).Trabalha na Escola de Governo do Paraná e é coordenadora responsável pelo desenvolvimento do SabeRES em Gestão Pública - Repositório da Escola de Governo do Paraná - e do Portal Conhecimento.


Sumário

Educação Corporativa............................................................. 11

A Educação Continuada .......................................................................................................... 11

Universidades Corporativas ................................................................................................... 12

Escolas de governo como organizações de aprendizagem ....................................... 18

A rede nacional de escolas de governo............................................................................. 22

A Educação a Distância na Educação Corporativa ....... 33

Por que a EAD na formação e desenvolvimento de pessoas? .................................. 33

Os números da Educação a Distância nas organizações............................................. 35

A Educação a Distância na rede nacional de escolas de governo ........................... 40

Iniciativas em Educação a Distância ................................................................................... 41

As tecnologias de informação e comunicação no contexto das organizações ............................................. 51

Tecnologias distributivas, interativas e colaborativas .................................................. 52

A seleção das mídias e tecnologias para as ações de capacitação .......................... 61

Desenvolvimento de competências nas organizações ...................................................................... 69

Conhecimento tácito e explícito ......................................................................................... 71

O desenvolvimento das racionalidades ........................................................................... 73

O aprender a aprender ........................................................................................................... 74

Desenvolvendo competências para atuar na Educação a Distância ........................................................ 83

Desafios para os profissionais de EAD .............................................................................. 84

Equipes multidisciplinares .................................................................................................... 85

Competências para atuar na EAD ....................................................................................... 86

Trilha de aprendizagem: uma estratégia de capacitação ........................................... 88

Elaborando um plano para a capacitação dos profissionais ....................................................................... 97

Fase 1 – Diagnosticar para planejar .................................................................................... 99

Fase 2 – Desenhando, implementando e avaliando .................................................100

Fase 3 – Avaliando o impacto nas organizações .........................................................108

Tendências e desafios para as organizações de aprendizagem ...................................................................117

Caminhos a serem trilhados ...............................................................................................121

A Educação a Distância e a gestão do conhecimento ...................................................................131

O conhecimento nas organizações .................................................................................131

A gestão do conhecimento ................................................................................................133

Gabarito .....................................................................................149

Referências ................................................................................157

Apresentação

O crescimento exponencial da informação e do conhecimento, a expansão da educação a distância e a incorporação das tecnologias no cotidiano tornam cada vez mais clara a necessidade de qualificar equipes que trabalham com trei-namento e desenvolvimento de pessoas e de encontrar soluções de educação, combinando as tradicionais formas de ensinar com as mais modernas tecnologias disponíveis nas organizações.

Nesse contexto, o objetivo do livro EAD nas Organizações é apresentar as organizações como espaços privilegiados que oportunizam a aprendizagem, a interação e o compartilhamento do conhecimento produzido.

A produção desse material leva em conta os desafios de organizações ao quali-ficar os seus profissionais para atuarem nessas modalidades de ensino, pensando na necessidade de educação continuada dos profissionais nas mais longínquas regiões. Além disso, considera a urgência de conscientizar os gestores de organi-zações, particularmente aqueles que se incumbem de planos de capacitação, da importância do uso da tecnologia como apoio ao ensino, sobretudo como ferra-menta para viabilizar estratégias de (re)definição de processos de aprendizagem dentro de organizações, tornando a aprendizagem mais significativa, flexível, in-terativa e colaborativa.

A obra foi organizada em oito capítulos e resume uma decisão importante a ser tomada pela organização: oferecer um mapa de capacitação para que os educa-dores, profissionais técnicos e gestores organizem a sua trilha de aprendizagem.

A intenção dessa obra não é esgotar a discussão sobre a educação a distância nas organizações, mas “olhar além da moldura”, ou seja, ampliar o debate acerca das possibilidades de se conduzir programas de formação e desenvolvimento, sem a imposição deste ou daquele modelo, mas sim dar oportunidade aos pro-fissionais decidirem e serem protagonistas do seu próprio caminhar. Além disso, destaca-se que é imprescindível aos profissionais e gestores estarem abertos a utilizar todo o potencial tecnológico e metodológico em prol do importante papel da educação nas organizações.

Nessa direção, sejam educadores, técnicos ou gestores, todos podem e devem contribuir para a produção e o compartilhamento do conhecimento, o que justi-fica, cada vez mais, os investimentos em educação.


O futuro das organizações – e nações – dependerá cada vez mais de sua capacidade

de aprender coletivamente.

Peter Senge

A Educação ContinuadaA educação continuada de profissionais é requisito básico para a re-

novação e a adequação de organizações no enfrentamento dos desafios impostos pelas mudanças sociais, econômicas e políticas, pela evolução do conhecimento e pelo desenvolvimento das tecnologias.

Você já deve ter percebido que, permanentemente, novas competên-cias técnicas e gerenciais são exigidas dos profissionais, e as organizações, diante de uma sociedade mais consciente e mobilizada, obrigam-se a au-mentar sua capacidade de resposta às demandas sociais, buscando a ex-celência na oferta de produtos e na prestação de serviços, economizando recursos e inovando sempre, com vistas à competitividade.

Nesse cenário, a capacitação profissional constitui-se um recurso es-tratégico para a excelência do desempenho de organizações, ou seja, no ambiente corporativo, a educação continuada é uma estratégia para a competitividade.

Educação continuada ou permanente (em inglês, longlife / conti-nuing education) pode ser definida como “sistemas educacionais que possibilitam a atualização profissional contínua, ou o desenvolvimen-to cultural e geral ao longo da vida”.

(ROMISZOWSKI et al., 1997, p. 23)

Educação Corporativa

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Universidades CorporativasA denominação “Universidade Corporativa” surgiu a partir das Corporate

Universities dos Estados Unidos, onde as instituições de ensino superior se co-locam como provedoras de soluções educacionais por meio de programas customizados, integrando as competências acadêmicas às competências das organizações.

O termo “universidade” traz à mente a ideia de comunidade, de grupo e de coletividade, de “inteligência coletiva”, de organização de aprendizagem, ou seja, de espaços – presenciais ou virtuais – onde circula o conhecimento, a inovação e a pesquisa, por meio de atitudes interativas de ensinar e aprender.

A nomenclatura “Universidade Corporativa” vem sendo utilizada no Brasil desde os anos 1990, quando da criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). Porém, a partir do ano 2000 é que se verifica, com maior frequência, o surgimento das universidades corporativas no Brasil, impulsiona-das pelo aumento de demandas por maior escolarização e competência profis-sional de mão de obra, e pela necessidade de compartilhar o conhecimento nas organizações.

As empresas perceberam que não podiam mais depender de instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho. Decidiram, então, criar suas próprias universidades corporativas, para obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando os programas de aprendizagem às metas e aos resultados estratégicos reais das organizações.

Apesar de “universidade” nos remeter à ideia de um campus físico e um corpo docente estável, a versão corporativa é diferente e inovadora. As universidades corporativas não estão limitadas a um espaço físico, elas podem se desenvolver também em espaços virtuais ou em ambos, físicos e virtuais, presenciais ou a distância. Muito mais do que um espaço de aprendizagem, elas significam um processo de aprendizagem contínuo e permanente para melhorar o desempenho de funcionários de todos os níveis da organização. As universidades corpora-tivas que construíram instalações físicas as utilizam não somente como um

EAD nas Organizações


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espaço de aprendizagem, mas como um local de integração dos profissionais e compartilhamento de melhores práticas. Portanto, as universidades corporati-vas representam o esforço de desenvolver, nos profissionais, as qualificações, o conhecimento e as competências necessárias para um melhor desempenho no trabalho.

Essas tendências são citadas por Meister (2005, p. 1-12), que coloca que as organizações do século XXI caminham para um modelo cada vez mais horizon-talizado e flexível:

Organizações flexíveis: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial;

Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;

Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência;

Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.

Com essa perspectiva, percebe-se um maior comprometimento das organi-zações com a educação e o desenvolvimento dos seus funcionários. É importan-te mencionar que, nessa nova concepção, trabalho e aprendizagem podem ser considerados, na sua essência, a mesma coisa.

A ênfase das universidades corporativas no século XXI coloca-se no desen-volvimento da capacidade do indivíduo de aprender a aprender, no trabalho em equipe (inteligência coletiva) e no compartilhamento do conhecimento (heutagogia).

O conceito de heutagogia (heuta – auto, próprio / agogus – guiar) surge com o estudo da autoaprendizagem na perspectiva do conhecimento compartilhado.

(ALMEIDA, 2008, p. 107)

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Para que você compreenda os novos paradigmas presentes nas organizações, sumarizamos no quadro a seguir:

Quadro 1 – Mudança do Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem

Antigo paradigma de treinamento

Paradigma da aprendizagem no séc. XXI

Local Prédio Aprendizagem disponível sempre que solicitada, em qualquer lugar, a qualquer hora.

Conteúdo Atualizar qualificações técnicas Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios (de trabalho).

Metodologia Aprender ouvindo Aprender agindo.

Público-alvo Funcionários internos Equipes de funcionários, clientes e fornecedores.

Corpo docente Professores/consultores de universidades externas

Gerentes seniores internos e um consórcio de professores universitários e consultores.

Frequência Evento único Processo contínuo de apren-dizagem.

Meta Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo

Solucionar problemas reais e melhorar o desempenho no trabalho.

Com base nesses novos paradigmas, as organizações devem reestruturar seus ambientes de aprendizagem, para que eles sejam proativos e realmente estratégicos. Podemos verificar uma mudança significativa na responsabilidade pelo processo de aprendizagem, que sai do antigo departamento de treinamen-to para chegar às gerências. A figura a seguir ilustra os principais componentes dessa mudança no processo da aprendizagem.

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Reativo

Fragmentada e descentralizada

Tático

Pouco/nenhum

Instrutor

Diretor de treinamento

Público-alvo amplo/ profundidade limitada

Inscrições abertas

Aumento das qualificações profissionais

Opera como função administrativa

“Vá para o treinamento”

Ditado pelo Departamento de Treinamento

Foco

Organização

Alcance

Endosso/ Responsabilidade

Apresentação

Responsável

Audiência

Inscrições

Resultado

Operação

Imagem

Marketing

Proativo

Coesa e centralizada

Estratégico

Administração e funcionários

Experiência com várias tecnologias

Gerentes de Unidades

Currículo personalizado por famílias de cargo

Aprendizagem na hora certa

Aumento de desempenho no trabalho

Opera como unidade de Negócios

“Universidade como me-táfora de aprendizado”

Venda sob consulta

Departamento de Treinamento

Universidade Corporativa

Figura 1 – Do departamento de treinamento à Universidade Corporativa.

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O departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, com vistas a atingir um grande público, com uma variedade de programas ‘abertos’, nem sempre voltados para a solução de problemas da organização. Com essa mudança de paradigmas, uma universidade corporativa centraliza as soluções de aprendizado estratégicas para cada família de cargos e funções dentro da organização.

Nesse contexto, reafirmamos o papel da educação como elemento-chave no desenvolvimento das competências e na construção da sociedade. O Livro Verde – Sociedade da Informação no Brasil aponta que

[...] educar em uma sociedade da informação significa muito mais que treinar pessoas para o uso das tecnologias da informação e comunicação: trata-se de investir na criação de competências suficientemente amplas que lhes permitam ter uma atuação efetiva na produção de bens e serviços, tomar decisões fundamentadas no conhecimento, operar com fluência os novos meios e ferramentas em seu trabalho, bem como aplicar criativamente as novas mídias, seja em usos simples e rotineiros, seja em aplicações mais sofisticadas. Trata-se também de formar os indivíduos para “aprender a aprender”, de modo a serem capazes de lidar positivamente com a contínua e acelerada transformação da base tecnológica. (TAKAHASHI, 2000, p. 45)

Na era da informação e do conhecimento, os funcionários das organizações precisam aprender novos papéis, processos e habilidades. A capacidade de ativar a inteligência, a criatividade e a energia das equipes nunca foi tão primor-dial, exigindo um aprendizado contínuo que desenvolva qualificações cada vez mais amplas e refinadas.

O prazo de validade do conhecimento diminuiu, a educação não mais termi-na no dia da formatura. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: quando ele ia para a escola e depois da sua formatura, quando ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (longlife learning), já que o conhecimen-to e as qualificações são adequados durante um período que pode ir de 12 a 18 meses, depois é preciso reabastecê-los constantemente para competir na socie-dade do conhecimento.

Educação Corporativa: duas experiências de sucesso Diante da necessidade de qualificar constantemente os funcionários e da

percepção de que a aprendizagem deve ser vista como algo intrínseco à realida-de profissional, muitas organizações criaram suas universidades corporativas. A



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seguir, selecionamos duas experiências exitosas na formação e desenvolvimen-to de pessoas.

Banco do BrasilCom atividades educacionais desde 1965, o Banco do Brasil criou a Universi-

dade Corporativa BB em 2002 e, desde então, oferece programas de capacitação inerentes à atividade bancária, além de cursos de graduação e pós-graduação (especialização, mestrado e doutorado).

Com vistas a ampliar e democratizar oportunidades de capacitação para elevar o nível de escolarização de funcionários, o Banco do Brasil busca soluções educacio-nais para democratizar o acesso ao saber, considerando as diferenças geográficas, políticas e culturais. Além disso, foca na capacitação do funcionário no ambiente de trabalho ou próximo dele, sem necessidade de grandes deslocamentos.

Seguindo uma trajetória de sucesso, em 2003, a Universidade Corporativa BB faz acordos de cooperação técnica com instituições de ensino, públicas e pri-vadas, devidamente reconhecidas pelo Ministério da Educação (MEC)1, para o desenvolvimento de cursos para graduação e pós-graduação a distância. A pri-meira experiência em pós-graduação foi o curso de MBA Executivo em Negócios Financeiros.

Ao longo de mais de 40 anos de existência, a atuação da então Universidade Corporativa do Banco do Brasil pode ser reconhecida pelos grandes números que apresenta: mais de 18.000 bolsas concedidas aos funcionários para cursos de graduação, cerca de 50.000 funcionários se aprimorando a cada ano, e o Pro-grama BB MBA que já formou mais de 16.000 funcionários em 459 turmas2.

PetrobrasAs unidades da Petrobras cresceram a partir dos anos 1970 e se dispersaram

pelo país, em terra e mar, para atender à sua missão de exploração, produção e refino de petróleo. Essa expansão levou os gestores à busca de alternativas para a formação e desenvolvimento de seus profissionais.

1 Para verificar as instituições de ensino reconhecidas pelo MEC pelo endereço eletrônico <www.mec.gov.br>.2 Dados levantados no site da Universidade Corporativa do Banco do Brasil <http://www44.bb.com.br/appbb/portal/bb/unv/UniversidadeGrd-Numeros.jsp>.

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A primeira iniciativa foi o Projeto Acesso, desenvolvido pela Petrobras a partir de 1975, em parceria com o Centro Tecnológico de Brasília (CETEB), com o obje-tivo de promover a escolarização de ensino Fundamental e Médio por meio de exames supletivos, além de profissionalização técnica voltada à área de atuação da Petrobras.

A trajetória da Petrobras com a educação para a qualificação profissional incluiu módulos instrucionais, em 1975, com ensino baseado principalmente em material impresso, seguido pelos videotreinamentos, teleconferências, trei-namentos baseados no computador, videoconferências, comunidades virtuais, ambientes virtuais de aprendizagem, TV universitária e a webTV (o canal Univer-sidade Petrobras na mesa do trabalhador pela intranet).

Ao longo dos anos a Petrobras elevou a escolaridade de mais de quatro mil empregados com o Projeto Acesso. Mais de 20 turmas concluíram a pós-graduação por meio de videoconferências, foram publicados mais de 56 livros com autoria de empregados especialistas, cursos e seminários presenciais foram multiplicados por meio de transmissão ao vivo e/ou gravados para posterior pu-blicação, com acesso por meio de pontos de TV ou computadores. Na platafor-ma web estão mais de 540 cursos, produzidos internamente e/ou em parceria com empresas desenvolvedoras, em turmas totalmente a distância ou blended learning3. Além disso, existem mais de 40 comunidades virtuais ativas sobre temas técni-cos e de gestão, permitindo a troca de experiências e a construção coletiva do conhecimento.

Escolas de governo como organizações de aprendizagem

Para iniciar o estudo sobre escolas de governo e para melhor compreender a sua missão, elaborou-se um quadro com as principais escolas de governo na-cionais, no que diz respeito à atuação na formação e capacitação de servidores públicos.

3 Blended learning é a combinação de momentos presenciais com atividades a distância. São os chamados eventos híbridos ou mistos.



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Quadro 2 – A Missão das Escolas de Governo Nacionais

Escola de Governo Missão / Objetivos

Canadian Centre for Management Development (CCMD), Canadá

Apoiar as necessidades de desenvolvimento gerencial no serviço público por meio de programas de aprendizagem e cursos, eventos de aprendizagem, pesquisa estratégica e outras atividades de desenvolvimento de liderança. Assim, como uma comunidade, os servidores públicos serão capa-zes de enfrentar os desafios de seu tempo no cumprimento da sua missão de servir o Canadá e os canadenses.

Civil Service College, Grã-Bretanha Por meio do Centro para Estudos de Gerenciamento e Po-lítica (CMPS), dois são os objetivos principais: (i) criar um novo conjunto de recursos para fortalecer a elaboração de políticas públicas e (ii) desenvolver uma nova geração de servidores públicos com o necessário conhecimento, habilidade e comportamento requeridos pela moderna elaboração de políticas públicas e oferta de serviços.

Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), Brasil

A ENAP tem por finalidade buscar e difundir conhecimen-to e tecnologia gerencial para o desenvolvimento de diri-gentes, gerentes e demais servidores públicos, em direção à gestão pública ágil, eficiente e com foco no cidadão.

Secteur Interministériel de Formation à l’Organisation et au Management (SIFOM), França

Acompanhar, antecipar e promover a modernização dos serviços do Estado por meio de atividades de formação e de consultoria. (...) Os serviços do SIFOM têm por objetivo melhorar as práticas, transferir seus novos conhecimentos às situações de trabalho, e favorecer uma reflexão de alto nível, articulada ao contexto profissional de seus clientes.

Instituto Nacional de Administração (INA), Portugal

O INA é um instituto público, com autonomia científica, administrativa e financeira. Objetiva contribuir para o es-forço de modernização da administração pública através da Formação, da Investigação e da Assessoria Técnica.

Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), Espanha

O Instituto Nacional de Administração Pública (INAP) é o centro da Administração Geral do Estado responsável pela seleção e formação de dirigentes e servidores públi-cos. Realiza, ainda, pesquisas sobre a modernização da Administração Pública.

Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), México

Servir à sociedade, contribuindo para um Estado eficaz e eficiente e com uma administração pública moderna, ho-nesta e profissional.

Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), Argentina

Formar e capacitar em um ambiente de pluralismo ide-ológico e excelência acadêmica os dirigentes políticos e sociais. Melhorar e aprofundar o fortalecimento institu-cional democrático mediante a gestão profissional das questões de Estado.

Ecole Nationale d’Administration (ENA), França

Formar altos funcionários e preparar seus alunos de carrei-ras para ocupar altos postos da administração francesa.

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No quadro foram apresentadas as missões das principais escolas criadas para a formação de servidores públicos no mundo. Você pode perceber certa conver-gência na missão e nos objetivos entre as escolas de governo, tanto em países norte--americanos e europeus como no contexto latino-americano.

No Brasil, a criação de escolas de governo se deu a partir da Emenda Consti-tucional n.º 19, de 1998, que incluiu determinação para que a União, os estados membros e o Distrito Federal mantivessem escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos. A partir daí, muitas escolas de go-verno foram criadas por organizações públicas, privadas ou não governamen-tais, voltadas à profissionalização do funcionalismo.

Escolas de governo são, portanto, denominações genéricas onde as organi-zações públicas desenvolvem seus espaços de aprendizagem, mas as estruturas são as mais diversas: por meio de departamentos de recursos humanos, centros de formação e desenvolvimento, institutos, fundações etc.

Segundo Pacheco (2000, p. 36)

[...] o termo escola de governo vem sendo utilizado indistintamente por organizações públicas, privadas ou não governamentais, destinadas à formação de quadros, reciclagem de funcionários ou ainda fóruns de debate, especialmente para os poderes executivo e legislativo, nas três esferas de Governo.

E, em seguida, a autora define escolas de governo como:

[...] aquelas instituições destinadas ao desenvolvimento de funcionários públicos incluídas no aparato estatal ou fortemente financiadas por recursos orçamentários do Tesouro. Isso porque sua inserção no aparelho estatal tem fortes implicações para o debate em torno de sua missão, finalidades e desafios. (PACHECO, 2002, p. 77)

Há, ainda, outros autores que definem as escolas de governo como sendo as universidades e entidades da sociedade civil que se organizam para ofertar treinamento ou formação no âmbito da gestão governamental e das políticas públicas, de modo autônomo ou buscando parceria com órgãos vinculados ao poder público. Outros, ainda, fazem menção a departamentos de treinamen-to que mudam seus nomes para “escolas de governo”, mas continuam atuan-do de acordo com os velhos paradigmas. Diante dessa questão, apresenta-se, aqui, as principais diferenças entre uma escola de governo e um centro de treinamento:



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Quadro 3 – Escolas de Governo X Centros de Treinamento

Escolas de Governo Centros de Treinamento

Missão Formar profissionais para am-pliar a capacidade do governo.

Capacitar profissionais para aperfeiçoar a administração.

Áreas de conhecimento Planejamento, Gestão, Processo Decisório, Gestão do Conheci-mento, Políticas Públicas.

Técnicas de Administração, Con-tabilidade, Legislação etc.

Demandas de cursos Programas e Projetos de Governo. Sistemas administrativos.

Resultado Esperado Formação técnica, crítica e política dos servidores públicos, visando a eficácia das ações de Governo.

Servidores atualizados para funções técnicas.

A principal diferença está na concepção de um centro de treinamento, que tem como missão treinar servidores, capacitar e habilitar para situações pontu-ais de trabalho. Uma escola de governo tem uma concepção holística e integra-dora, que se resume na formação instrumental, crítica e política dos servidores públicos.

Nesse sentido, cabe mencionar aqui a diferenciação entre formação e capaci-tação, tão bem colocada por Nogueira (2005, p. 175-176):

No sentido rigoroso da expressão, formar alguém não é apenas transmitir informações e habilidades ou socializar técnicas e modelos. Acima de tudo, é fixar uma perspectiva, ou seja, estabelecer parâmetros intelectuais, éticos e políticos. Trata-se de um processo de preparação para a vida, de articulação e de totalização dos saberes, de diálogo com a história e a cultura. Desse ponto de vista, o formar inclui a capacitação, ou seja, a instrumentalização de pessoas para uma melhor inserção numa dada área profissional ou no mercado de trabalho. Inclui, mas não se confunde com ela nem se subsume a ela, sob pena de simplesmente negar a si próprio. O maior desafio dos processos educacionais – e particularmente daqueles que têm objetivos aplicados, como é o caso das escolas de governo – está precisamente em encontrar um ponto de equilíbrio, um tertium datur, entre formação e capacitação: capacitar sem deixar de formar, formar sem perder de vista o mundo prático, trabalhar com princípios, modelos e conhecimentos sem deixar de preocupar com sua tradutibilidade, ensinar a pensar sem esquecer de ensinar a fazer. A formação vive da dúvida, da reflexão abstrata, da problematização, da disposição crítica para separar, distinguir e reunir. A capacitação estrutura-se no terreno das “certezas”, do domínio instrumental de temas, processos e situações, de aplicação imediata. (...) A formação persegue o todo que nasce de partes articuladas, a capacitação se contenta com as partes.

O diferencial está, portanto, na abrangência de atuação das escolas de gover-no, que saem do enfoque inspirado no paradigma burocrático – de instituições

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voltadas ao aprimoramento dos profissionais para a melhoria dos sistemas or-ganizacionais e processos administrativos e legais, a serviço dos mandatários eleitos e de suas equipes – para um conceito mais amplo de organizações de aprendizagem, como espaços para concepção, discussão e inovação de políticas públicas e que investem em conhecimento, em aprendizagem, em inovação e em criatividade.

Nessa perspectiva, não há espaço para uma visão maniqueísta que separe a formação técnica da formação humanista. Ao contrário, considera-se funda-mental que as organizações oportunizem programas consistentes de formação e capacitação, integrados e combinados na dinâmica do processo educacional.

Para que as organizações de aprendizagem se consolidem, os programas de for-mação e capacitação devem contemplar estratégias que possibilitem o constante aprimoramento das competências para o trabalho, a fim de que tanto os novos pro-fissionais a serem contratados, como os já no exercício das suas funções tenham o perfil desejado de cada cargo, para atender aos novos desafios das organizações.

Nesse contexto, emerge a necessidade de repensar o papel das escolas de governo como centros de aprendizagem permanente e de utilizar potencialmen-te as Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) para a capacitação dos profissionais.

A rede nacional de escolas de governoO grande desafio das organizações de aprendizagem parece ser a consoli-

dação das comunidades virtuais formadas em redes colaborativas (virtuais e presenciais).

O conceito de trabalho em rede traz, em si, a ideia de colaboração sem hierar-quização, de horizontalidade, permitindo aos participantes trazer, à discussão, os seus conhecimentos tácitos e explícitos. A proposta de “rede” nos remete ao conceito de pertencimento, de valorização dos profissionais (empowerment).

E não se pode falar em trabalho em rede e em formação de parcerias sem mencionar a atuação da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Vin-culada ao Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, a ENAP é uma fun-dação pública criada em 1986, com a missão de desenvolver as competências dos servidores públicos, para aumentar a capacidade do governo na gestão de políticas públicas.



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Dentre as ações da ENAP pode-se citar um amplo programa de aprendiza-gem, objetivando a educação continuada dos gestores públicos em cursos re-gulares, especiais e a distância; programas de qualificação especializados, de acordo com os objetivos estratégicos governamentais e institucionais; estudos e pesquisas sobre administração pública, recuperação do Estado e melhoria da gestão governamental, com o objetivo de antecipar tendências no funciona-mento da administração federal; e publicações com o objetivo de consolidar e difundir conhecimentos na área da gestão pública.

O funcionamento da ENAP dirige-se ao desafio de fazer com que cada funcioná-rio seja um colaborador na implementação de uma gestão pública ética, transparen-te, participativa, descentralizada, com controle social e voltada para o cidadão.

São diretrizes da ENAP:

a) uma escola com alto padrão de qualidade, formuladora e difusora de co-nhecimentos em gestão pública;

b) um espaço de reflexão e debate sobre a administração pública, que con-tribua com a recuperação do papel do Estado na construção e implemen-tação de um modelo de desenvolvimento economicamente sustentável e socialmente justo;

c) um centro de referência, capaz de inovar e disseminar melhores práticas de gestão.

Especificamente com relação ao trabalho em rede e, com vistas a criar novos espaços de interlocução, troca de informações e identificação de pontos de apoio entre as instituições responsáveis pela formação e capacitação de servi-dores públicos nas esferas federal, estadual e municipal, a ENAP começou a arti-cular, em 2003, a Rede Nacional de Escolas de Governo. Essa rede foi idealizada com o objetivo de reduzir o isolamento e ampliar as capacidades das escolas de governo federais, estaduais e municipais, por meio do compartilhamento de conhecimentos, troca de experiências sobre boas práticas e a formação de tra-balho em parcerias.

O trabalho em rede busca garantir a horizontalidade e a flexibilidade das re-lações e o respeito à diversidade das escolas de governo decorrente da hete-rogeneidade que caracteriza as regiões do País. Como os estados brasileiros e a maioria das capitais mantêm suas Escolas de Governo, criadas sob preceito constitucional, a Rede Nacional de Escolas de Governo integra mais de 120 ins-tituições, dentre elas são escolas federais, estaduais, municipais, ONGs, Univer-

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sidades e Escolas Corporativas, conforme distribuição por estados e esferas de governo.

Quadro 4 – Escolas de Governo Participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo

Escolas de Governo Estado/ Município Atuação

Academia da Força Aérea/AFA SP Federal

Academia Militar das Agulhas Negras/AMAN RJ Federal

Academia Nacional de Polícia/ANP DF Federal

Escola de Inteligência/ESINT/ABIN DF Federal

Câmara dos Deputados/CEFOR DF Federal

Escola de Administração e Capacitação de Servidores do Tribunal Regional do Trabalho da 1.ª Região/ESACS

RJ Federal

Escola de Administração Fazendária/ ESAF DF Federal

Escola de Administração Judiciária do TRT da 9.ª Região PR Federal

Escola de Advocacia Geral da União DF Federal

Escola Judicial do TRT - 3.ª Região MG Federal

Escola Nacional de Administração Pública/ENAP DF Federal

Escola Nacional de Ciências Estatísticas/ENCE RJ Federal

Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca/ENSP RJ Federal

Escola Naval/EN RJ Federal

Escola Superior de Guerra/ESG RJ Federal

Escola Superior do Ministério Público da União/ESMPU DF Federal

Escola da Previdência Social DF Federal

Escola Virtual da Controladoria Geral da União DF Federal

Fundação Joaquim Nabuco/FUNDAJ PE Federal

Instituto Nacional de Propriedade Industrial - INPI RJ Federal

Instituto Rio Branco/IRBR DF Federal

Instituto Serzedello Corrêa/ISC/TCU DF Federal

Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade DF Federal

Instituto Legislativo Brasileiro/Senado Federal DF Federal

Universidade Corporativa Serpro/Uniserpro DF Federal

Universidade Corporativa Banco do Brasil DF Federal

Universidade Corporativa Caixa Econômica Federal DF Federal

Universidade Petrobras RJ Federal

Universidade Corporativa do BACEN/UniBacen DF Federal

Universidade do Legislativo/UNILEGIS DF Federal

Universidade dos Correios DF Federal

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25


Universidade Corporativa Polícia Rodoviária Federal DF Federal

Escola de Administração Pública do Amapá/EAP AP Estadual

Escola de Contas e Gestão do TCE RJ Estadual

Escola de Contas Públicas do Tribunal de Contas do Espírito Santo

ES Estadual

Escola de Contas Públicas Prof. Barreto Guimarães /TCE PE Estadual

Escola de Gestão da Justiça e da Segurança/ESGJS RS Estadual

Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena RS Estadual

Escola de Governo do Mato Grosso MT Estadual

Escola de Governo de Pernambuco PE Estadual

Escola de Governo do Estado do Piauí/EGEPI PI Estadual

Escola de Governo do Estado Goiás GO Estadual

Escola de Governo do Maranhão/EGMA MA Estadual

Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul MS Estadual

Escola de Governo do Estado do Pará/EGPA PA Estadual

Escola de Governo do Paraná PR Estadual

Escola de Governo e Cidadania SC Estadual

Escola de Governo Germano Santos/EGGS AL Estadual

Escola Governo Prof. Paulo Neves de Carvalho /Fund. João Pinheiro

MG Estadual

Escola do Legislativo/Assembleia Legislativa de Minas Gerais MG Estadual

Escola do Legislativo Deputado Romildo Bolzan RS Estadual

Escola de Serviço Público do Espírito Santo/ESESP ES Estadual

Fundação do Desenvolvimento Administrativo/FUNDAP SP Estadual

Fundação para o Desenvolvimento dos Recursos Humanos/FDRH

RS Estadual

Fundação Escola de Governo do Rio Grande do Norte/SRH/SEARH

RN Estadual

Fundação Escola de Serviço Público/FESP RJ Estadual

Fundação Escola do Servidor Público do Estado do Acre/FESPAC AC Estadual

Fundação Luís Eduardo Magalhães/FLEM BA Estadual

Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social PR Estadual

Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econômico

AM Estadual

Universidade Corporativa do Serviço Público do Estado da Bahia/SAEB

BA Estadual

Associação Brasileira de Municípios/ABM Distrito Federal -DF

Municipal

Centro de Treinamento Miguel Arraes/CETRE/SEAD PB Municipal

26


Escola Diadema de Administração Pública/EDAP Diadema -SP Municipal

Escola de Desenvolvimento do Servidor Municipal/EDSM Jacareí - SP Municipal

Escola de Gestão Pública da Prefeitura do Recife/EGPPR Recife - PE Municipal

Escola de Gestão Pública de Porto Alegre Porto Alegre- RS Municipal

Escola de Governo e Gestão Municipal/EGGEM São Luis - MA Municipal

Escola Municipal de Administração Pública de Boa Vista/EMAP

Boa Vista - RR Municipal

Fundação de Educação Profissional e Administração Pública de Itajaí

Itajaí - SC Municipal

Fundação Educacional São Carlos/FESC São Carlos - SP Municipal

Fundação Escola de Serviço Público Municipal/FESPM Manaus - AM Municipal

Fundação José Pedro de Oliveira Campinas - SP Municipal

Fundação Prefeito Faria Lima/Centro de Estudos e Pesquisas de Administração Municipal/CEPAM

São Paulo - SP Municipal

Instituto Municipal de Administração Pública/IMAP Curitiba - PR Municipal

Prefeitura de São Paulo/Secretaria Municipal de Gestão Pública

São Paulo - SP Municipal

Prefeitura Municipal de Campinas Campinas - SP Municipal

Prefeitura Municipal de São Paulo São Paulo - SP Municipal

Secretaria Municipal da Administração/SEAD Salvador - BA Municipal

Secretaria de Administração de Santo André Santo André - SP

Municipal

Secretaria de Administração de Vitória Vitória - ES Municipal

Secretaria de Administração do Recife Recife - PE Municipal

Secretaria Municipal de Administração de Guarulhos Guarulhos - SP Municipal

Secretaria Municipal de Administração/SUBEPAP/FJG Rio de Janeiro - RJ

Municipal

Secretaria Municipal de Administração e RH de Goiânia/SMARH

Goiânia - GO Municipal

Diante do cenário aqui colocado, pode-se perceber que as organizações voltadas para a aprendizagem (também chamadas de learning organization) buscam não apenas capacitar os seus funcionários, mas criar um ambiente de aprendizagem contínua, no qual as pessoas possam criar, adquirir e compartilhar conhecimentos. Com isso, buscam formas inovadoras de enfrentar os problemas e de propor soluções adequadas à realidade e ao contexto organizacional. Nessa perspectiva, tanto as universidades corporativas como as escolas de governo crescem em termos de criticidade, questionamento e inovação.



27

Texto complementar

Educação corporativa e desenvolvimento sustentável (começar em casa...)

(CORTELLA, 2008)

[...]

Hoje, no entanto, as organizações que se diferenciam são as que não têm a visão do trabalho das pessoas como commodity. As que priorizam a edu-cação permanente de seus quadros. Essa educação continuada pressupõe a capacidade de dar vitalidade à ação, às competências, às habilidades, ao perfil das pessoas. O estabelecimento dessa condição traz uma multiplici-dade de elementos, desde treinamentos pontuais até cursos de formação e sofisticadas especializações. Se a liderança não estiver voltada para priorizar a formação contínua, o máximo que essa empresa terá é um grande passado pela frente.

E há também aquelas empresas cuja gestão de capital humano dá um passo além e oferece oportunidades para o aprimoramento da sensibilidade. Essa é uma questão central hoje no mundo do trabalho, isto é, a facilitação de atividades que envolvam a sensibilidade estética no campo da música, da poesia, das artes plásticas, da ecologia. Isso propicia àquele ou àquela que atua em uma empresa, um prazer grande pela estrutura de conhecimento em seus múltiplos níveis. Aliás, as empresas que rumam céleres ao futuro são as que se encontram nessa sintonia.

Num ambiente de crescente interdisciplinaridade e conexões múltiplas, as organizações precisam de pessoas capazes de pensar o novo, de enxergar além da moldura, de buscar soluções para o que ainda está no horizonte. Tais capacidades só podem advir de gente com repertório técnico, intelectual e sensorial. Por isso, hoje as empresas falam menos da formação de um ge-neralista e mais na formação de um multiespecialista. Não se trata de mera diferenciação de linguagem. É menos uma pessoa que esteja voltada para

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uma visão genérica das coisas, mais aquele ou aquela que ganha autonomia para construir uma nova competência.

O filósofo norte-americano John Dewey, que trabalhou na área de edu-cação há quase 100 anos, cunhou a clássica expressão: “É preciso aprender a aprender”. Aquele ou aquela que aprende a aprender ganha autonomia. Por isso, não se pode atuar no campo empresarial apenas para formação estra-tégica, porque ela trabalha num prazo mais dilatado. Mas também não se pode ser imediatista e trabalhar apenas para a semana seguinte com uma formação específica e, portanto, focada e limitada. É preciso equilibrar as duas vertentes. A palavra equilíbrio tem a ver com balança, libra. Equilibrar a balança é colocar os pratos em sua condição de uso mais adequada. Uma empresa que não pense na formação de um multiespecialista fratura a con-dição de ir adiante com maior perenidade.

Afinal de contas, a velocidade da alteração dos processos produtivos, dos conhecimentos, dos nichos de mercado é tamanha, que a questão não é estar o tempo todo partindo, mas sim estar sempre apto a partir. A missão dos ges-tores de educação não é formar uma pessoa para estar continuamente de partida para outro lugar. Ela tem de estar de prontidão, em estado de apti-dão para seguir para outra direção, se assim as circunstâncias demandarem. E formar pessoas para a autonomia exige que elas desenvolvam a sensibili-dade, a capacidade de acumulação do conhecimento e informação, a capa-cidade de apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade. É pre-ciso formar pessoas que detenham um conhecimento que tenha eficiência. Aristóteles chamaria isso de causa eficiente. Não basta uma causa formal, é preciso ter uma causa eficiente, diria ele, que dê resultado. E empresas vivem de resultados, obtidos a partir da condição de competência que carregam.

[...]

Quando o crescimento individual contribui para o crescimento coleti-vo, com desdobramentos que beneficiam o conjunto da sociedade, tem-se então uma relação sustentável.



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Dica de estudoAmplie seus conhecimentos sobre educação corporativa, navegando pelo

site do Portal da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), disponí-vel em: <www.enap.gov.br>. Clique em “Rede Nacional de Escolas de Governo”. Lá você encontrará informações sobre as escolas participantes, como funciona a comunidade virtual e os encontros nacionais, as redes internacionais, eventos, notícias e textos para download. Escolha uma instituição participante da Rede Nacional das Escolas de Governo e verifique de que forma se dá o seu portfólio de formação e desenvolvimento profissional.

Atividades1. Cite algumas das características das organizações do século XXI.

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2. Qual o novo paradigma das organizações de aprendizagem, em substituição aos antigos modelos de treinamento?


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