i&d internacional: perspectivas da indústria …seguiu-se uma análise das principais...

Universidade de Aveiro

2009

Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial

Irina Adriana Saur Amaral

I&D Internacional: Perspectivas da Indústria Farmacêutica

Universidade de Aveiro

2009

Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial

Irina Adriana Saur Amaral

I&D Internacional: Perspectivas da Indústria Farmacêutica

dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Doutor em Gestão Industrial, realizada sob a orientação científica do Prof. Doutor Joaquim José Borges Gouveia, Professor Catedrático do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro

Apoio financeiro da Fundação da Ciência e Tecnologia – fundos nacionais do MCTES (01/02/2008 – 13/11/2009) Bolsa SFRH/BD/36007/2007

Apoio financeiro da Universidade de Aveiro – Instituto de Investigação (01/02/2006 – 31/01/2008)

Dedico este trabalho ao Paulo, pelo seu incessante apoio, por estar sempre ao meu lado e por conseguir fazer-me sempre sorrir, às nossas filhas, Ana e Rita, pela sua fantástica forma de ser e pela mudança extraordinária que trouxeram nas nossas vidas, e ao meu avô, “Hopi”, que faleceu no passado mês de Agosto depois de 93 anos dedicados a fazer-nos felizes, com uma paz de alma quase alentejana que nos inspirava sempre calma e bem-estar.

o júri

presidente Doutor Eduardo Anselmo Ferreira da Silva Professor Catedrático da Universidade de Aveiro

Doutor Joaquim José Borges Gouveia Professor Catedrático da Universidade de Aveiro (orientador)

Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito Professor Associado com Agregação da Faculdade de Economia da Universidade do Porto

Doutora Leonor Maria Gonçalves Pacheco Pais Andrade Cardoso Professora Auxiliar da Faculdade de Psicologia da Universidade de Coimbra Doutor Manuel Duarte Mendes Monteiro Laranja Professor Auxiliar do Instituto Superior de Gestão da Universidade Técnica de Lisboa Doutor Henrique Manuel Morais Diz Professor Catedrático da Universidade de Aveiro

Doutor António Carrizo Moreira Professor Auxiliar da Universidade de Aveiro

Doutor Joaquim Carlos da Costa Pinho Professor Auxiliar Convidado da Universidade de Aveiro

agradecimentos

O presente trabalho não teria sido possível sem as conversas entusiásticascom muitas pessoas que tiveram a paciência e o interesse em discutir o tema estudado, quer em Portugal, quer nas várias conferências internacionais em que participei nos últimos três anos. Agradeço a todas porque os seuscontributos e críticas foram fundamentais para encontrar um caminho válido para realizar uma investigação de qualidade e realista. Agradeço em particular:

• Ao professor Joaquim Borges Gouveia, pela sua simpatia, disponibilidade, comentários críticos sobre o trabalho realizado e pela possibilidade que me deu de realizar um trabalho como eu queria, livre mas rigoroso, com os pés vincados na realidade empresarial;

• A todos os colaboradores da PharmaEU que participaram no estudo empírico, pela sua abertura, simpatia e tempo dispendido com a presente investigação, deixando uma particular palavra de apreço ao Administrador responsável pela minha presença na empresa, que me permitiu desenvolver a investigação com maior celeridade e qualidade;

• Ao Paulo, que teve a paciência de reler inúmeras vezes o meu trabalho, em várias fases de desenvolvimento, à procura de falhas que eu já não conseguia encontrar…e que me entregou sempre uma lista significativa de alterações por realizar;

• Ao resto da minha família (romena e portuguesa) por nunca terem deixado de acreditar que consigo superar os mais ambiciosos desafios...

palavras-chave

internacionalização, I&D internacional, indústria farmacêutica, estudo de caso

resumo

A teoria da internacionalização, já consolidada, tem como ponto de partida a internacionalização da produção e das vendas, e alguns dos investigadores desta área procuram aplicar os modelos existentes à internacionalização de I&D. Na presente dissertação, considera-se que as actividades de produção evendas e as actividades de I&D têm características distintas e devem ser analisadas de acordo com as suas especificidades. A internacionalização de I&D, como actividade distinta da produção e das vendas, começou a ser estudada nos anos oitenta, e desde então foram propostos alguns modelos de organização de I&D internacional (estruturas centralizadas, policêntricas, redes heterárquicas, ou estruturas híbridas mais recentes que começam a considerar os conceitos de Inovação Aberta e Indústria de Investigação). Contudo, os contributos científicos existentes são ainda limitados e apresentam um grau elevado de heterogeneidade nas respectivas abordagens, o que pode sugerir a existência de um quadro conceptual ainda pouco consolidado e limita a sua aplicabilidade. No caso da indústria farmacêutica, que se confronta com a necessidade de aumentar a eficiência do processo de I&D, desenvolvido internacionalmente, a literatura académica carece de modelos de organização de I&D internacional que possam ser avaliados e aplicados pelos gestores que trabalham nesta indústria. Falta no quadro conceptual relacionado com a internacionalização de I&D, tanto uma compreensão clara sobre os modelos que podem ser utilizados para este efeito, como uma indicação sobre as possíveis variáveis que podem ser relevantes no contexto da I&D farmacêutica internacional. A presente investigação procura colmatar esta lacuna e responde a duas perguntas de investigação: a) Que modelos de organização de I&D internacional são aplicáveis à indústria farmacêutica? e b) Como gerir a I&D internacional na indústria farmacêutica? Para responder a estas questões, o trabalho foi organizado como se segue. Depois da revisão crítica da literatura sobre internacionalização e sobre internacionalização de I&D, desenvolveu-se um modelo holístico que permitia ultrapassar as insuficiências do quadro conceptual existente no sentido de proporcionar um quadro integrador das variáveis aplicáveis e das formas de organização associadas. Este modelo holístico de organização de I&D internacional representa um contributo conceptual importante da presente investigação.

Seguiu-se uma análise das principais características da indústria farmacêutica, que foram utilizadas para desenvolver, a partir do modelo holístico, um modelo proposto de organização de I&D internacional aplicável nesta indústria. A estratégia de investigação utilizada para testar empiricamente o modelo proposto enquadrou-se no paradigma pragmático e consistiu na realização de um estudo de caso único, aprofundado e holístico, numa empresa farmacêutica. A recolha e a subsequente análise de dados basearam-se no modelo proposto de organização de I&D internacional na indústria farmacêutica. Os principais resultados do trabalho de investigação prendem-se com: a)confirmação do modelo proposto de organização de I&D internacional na indústria farmacêutica; b) identificação de variáveis relacionadas com a Inovação Aberta que devem ser incluídas em estudos futuros; c) necessidade de abordar a organização de I&D internacional de forma separada caso existam na mesma empresa tipos de I&D distintos, com sinergias mínimas; d) necessidade de abordar as redes de I&D internas e externas numa perspectiva integrada, numa óptica holística que permita gerir todas as interacções relevantes para as actividades de I&D. A investigação desenvolvida sugere, no âmbito de implicações para a gestão, a possibilidade de utilizar quer o modelo holístico, quer o modelo proposto para a indústria farmacêutica, como ferramenta de simulação de possíveis formas de organização de I&D internacional, escolhendo as variáveis dos respectivos modelos de acordo com a realidade de cada empresa ou sector de actividade. As medidas de política apontadas prendem-se com a regulamentação, e aplicam-se especificamente à indústria farmacêutica, uma vez que este aspecto foi confirmado no estudo empírico como sendo importante para a organização de I&D farmacêutica a nível internacional. A nível nacional, essas medidas passam por aumentar a celeridade e a clareza dos processos regulamentares, com vista a atrair empresas farmacêuticas que pretendem realizar ensaios no âmbito do processo de I&D e a ter um efeito positivo na redução do tempo de desenvolvimento. A nível internacional, as medidas de política mais eficazes relacionam-se com o desenvolvimento dos processos de normalização da regulamentação aplicável aos ensaios e à comercialização de medicamentos em vários países, com vista a reduzir o tempo despendido na compreensão de regulamentações diferentes e com vista a permitir um melhor planeamento e obtenção de dados nos ensaios clínicos. O modelo holístico de organização de I&D internacional e o modelo proposto para a indústria farmacêutica representam contributos úteis e originais para o quadro teórico existente. Estes modelos podem ser utilizados e desenvolvidos em estudos futuros por investigadores que pretendam analisar a temática dainternacionalização de I&D, e podem evoluir para incluir novas variáveis. Futuras direcções de investigação devem incluir o teste dos modelos noutros sectores de actividade ou com outros métodos de investigação, com vista a validar a sua aplicabilidade noutras situações.

keywords

Internationalization, international R&D, pharmaceutical industry, case study

abstract

The internationalization theory is based on internationalization of production and sales, yet some of the scholars associated to this area look to apply the internationalization models to internationalization of R&D. In this thesis, it is assumed that production and sales have different characteristics than R&D, and they should be studied according to their specificities. The internationalization of R&D, as specific firm activity, has been studied since the eighties, and ever since models of international R&D organization have been proposed (centralized or polycentric structures, heterarchical networks, or hybrid structures that start considering the concepts of Open Innovation and Research Industry). However, the scientific contributions to date are limited and are characterized by high heterogeneity in terms of approaches, which may indicate an insofar unconsolidated theory and limit its applicability. Regarding the pharmaceutical industry, which needs to increase the efficiency of its R&D process, developed internationally, there is a gap in academic models of international R&D organization that could be evaluated and applied by practitioners working in that industry. There is a lack of understanding of models that can be used, as well as ofpossible variables that can be used to study the internationalization of pharmaceutical R&D. This research looks to fill this gap and answers to two research questions:

a) What models of international R&D organization apply topharmaceutical industry?

b) How can we manage international pharmaceutical R&D? To answer those questions, the research was organized as follows. After a critical literature review on internationalization and internationalization of R&D, a holistic model was developed. This model allows overcoming theoretical insufficiencies and integrates relevant variables and organization structures. This is an important conceptual contribution of the current research. Next, followed an analysis of key characteristics of the pharmaceutical industry. These were used to adapt the holistic model to the reality of that industry and resulted in a proposed model of international R&D organization in the pharmaceutical industry.

The research strategy used to test empirically the proposed model fell into the pragmatic paradigm, and involved the development of a single in-depth case study in a pharmaceutical firm. The data collection and analysis were performed so as to inform the proposed model. The main results of the research are: a) confirmation of the proposed model of international R&D organization in the pharmaceutical industry; b) identification of variables related to Open Innovation that should be included in future studies; c) need to approach international R&D organization in different ways if there are distinct non-synergic types of R&D developed in the same firm; d) need to approach internal and external R&D networks in an integrated way, in a holistic approach that allows managing all interactions that are relevant for R&D. The research suggests that both the holistic and the proposed model can be used as a simulation tool to identify possible structures of international R&D organization in a specific firm, by choosing the variables according to the reality of each firm or industrial sector. Policy measures relate to regulation, and apply specifically to the pharmaceutical industry. At national level, there is need and space to increase the easiness and clearness of regulatory procedures, so as to attract pharmaceutical firms that intend to develop trials for their R&D process and to have a positive impact into the development time. At international level, there is a need to continue to develop the standardization procedures linked to pharmaceutical R&D in such a way that trials can be performed in safe and similar ways in most countries and reduce the necessity to perform additional tests for specific regulatory authorities. Both the holistic and the proposed model for international R&D organization are useful and original contributions to the current theory. Those models can be used and developed in future studies by scholars that intend to study internationalization of R&D and can evolve to include new variables. So, future studies should include testing the holistic model in other industrial sectors or using different research strategies, so as to validate their relevance in other situations.

ÍNDICE GERAL

PREFÁCIO ........................................................................................................................ 1

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 5

2. TEORIAS E MODELOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO................................... 11

2.1. Contéudo e lógica do capítulo .......................................................................... 11

2.2. Linhas de pensamento científico associadas à internacionalização.................. 11

2.3. Modelos de internacionalização ....................................................................... 14

2.3.1. Modelo Ciclo de Vida................................................................................ 15

2.3.2. Modelo Uppsala........................................................................................ 16

2.3.3. Modelo Ecléctico....................................................................................... 20

2.3.4. Modelo International New Ventures .......................................................... 23

2.3.5. Modelo Holístico ....................................................................................... 25

2.3.6. Análise comparativa dos modelos de internacionalização ....................... 27

2.4. Síntese das principais ilações .......................................................................... 31

3. TEORIAS E MODELOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DE I&D...................... 33

3.1. Contéudo e lógica do capítulo .......................................................................... 33

3.2. Linhas de pensamento científico associadas à internacionalização de I&D...... 34

3.3. Principais razões para a internacionalização de I&D ........................................ 36

3.4. Actores envolvidos na internacionalização de I&D ........................................... 41

3.5. Metodologias de estudo de internacionalização de I&D.................................... 44

3.6. Indicadores de internacionalização de I&D....................................................... 46

3.7. Formas/Modelos de organização de I&D internacional..................................... 48

3.7.1. Modelo de Ronstadt (1984) ...................................................................... 52

3.7.2. Modelo de Bartlett e Ghoshal (1990) ........................................................ 56

3.7.3. Modelo de Hakanson (1990)..................................................................... 61

3.7.4. Modelo de Kuemmerle (1999)................................................................... 63

3.7.5. Modelo de Pearce e Papanastassiou (1999) ............................................ 67

3.7.6. Modelo de Gerybadze e Reger (1999)...................................................... 71

3.7.7. Modelo de Gassmann e von Zedtwitz (1999)............................................ 75

3.7.8. Modelo de Niosi e Godin (1999) ............................................................... 82

3.7.9. Modelo de Zander (1999) ......................................................................... 86

3.7.10. Modelo de Archibugi e Iammarino (2002) ................................................. 91

3.7.11. Análise comparativa dos modelos de organização de I&D internacional... 94

3.8. Modelo holístico de organização de I&D internacional...................................... 98

3.8.1. Construção do modelo.............................................................................. 98

3.8.1. Caracterização do modelo ...................................................................... 105

3.9. Síntese das principais ilações ........................................................................ 108

4. A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

MEDICAMENTOS ......................................................................................................... 111

4.1. Indústria farmacêutica .................................................................................... 111

4.1.1. Produtos farmacêuticos .......................................................................... 112

4.1.2. Principais características do mercado..................................................... 115

4.2. I&D na indústria farmacêutica......................................................................... 120

4.2.1. Processo de desenvolvimento de medicamentos ................................... 121

4.2.2. Modelos recentes de inovação/I&D farmacêutica ................................... 124


5. MODELO DE ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL NA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA .......................................................................................................... 131

5.1. Modelo proposto............................................................................................. 132

5.1.1. Síntese da informação relevante para a construção do modelo.............. 132

5.1.2. Construção do modelo............................................................................ 133

5.2. Discussão do modelo proposto e da sua aplicabilidade.................................. 143

6. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ................................................................... 145

6.1. Paradigmas, estratégias e métodos de investigação científica ....................... 145

6.2. Escolhas metodológicas relevantes para a investigação ................................ 150

6.3. Estratégia de investigação escolhida: Estudo de caso ................................... 152

6.4. O protocolo de investigação ........................................................................... 156

7. ESTUDO DE CASO E VERIFICAÇÃO EMPÍRICA DO MODELO PROPOSTO ..... 161

7.1. Descrição do estudo de caso PharmaEU ....................................................... 161

7.1.1. Caracterização da empresa PharmaEU.................................................. 161

7.1.2. Características da recolha de dados realizada ....................................... 162

7.1.3. Sumário dos resultados obtidos da codificação das variáveis................. 165

7.2. Apresentação dos resultados obtidos no estudo de caso PharmaEU............. 175

7.2.1. Organização de I&D internacional na PharmaEU ................................... 177

7.2.2. Vantagens/boas práticas e desvantagens identificadas no que respeita à

organização de I&D internacional ........................................................... 192

7.2.3. Gestão de I&D na PharmaEU................................................................. 194

7.2.4. Vantagens/boas práticas e desvantagens identificadas no que respeita à

gestão de I&D......................................................................................... 207

7.3. Análise comparativa dos resultados obtidos relativamente ao modelo proposto

para organização de I&D internacional ...................................................................... 210

7.3.1. Análise comparativa com base na importância dada às variáveis

contempladas no modelo conceptual e empírico .................................... 211

7.3.2. Análise comparativa com base na presença de variáveis diferentes no

modelo proposto para a indústria farmacêutica e o modelo empírico...... 225

7.4. Implicações do estudo empírico realizado sobre as teorias e modelos de

internacionalização de I&D......................................................................................... 230


8. CONCLUSÕES...................................................................................................... 247

9. LISTA DE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 259

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Esquema da investigação realizada.................................................................. 9

Figura 2 – Modelo Uppsala (adaptado de Johanson & Vahlne, 1977, Fig. 1, p. 26 ) ........ 17

Figura 3 – Uma abordagem holística à internacionalização (adaptado de Fletcher, 2001)26

Figura 4 – Formas de internacionalização de I&D: uma perspectiva histórica.................. 50

Figura 5 – Tipologias de estruturas de I&D internacional e a sua evolução (representação

própria das tipologias propostas por Ronstadt, 1984) ...................................................... 53

Figura 6 – Tipos de unidades de I&D (exploração de activos e aumento de activos) e

respectivos fluxos de informação (adaptado de Kuemmerle, 1999) ................................. 65

Figura 7 – I&D centralizada e etnocêntrica (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)75

Figura 8 – I&D centralizada e geocêntrica (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)76

Figura 9 – I&D descentralizada e policêntrica (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz,

1999) ............................................................................................................................... 76

Figura 10 – I&D tipo Hub (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)....................... 77

Figura 11 – Rede integrada de I&D (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)....... 77

Figura 12 – Tendências de evolução entre as formas de organização da I&D internacional

(adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999) .............................................................. 79

Figura 13 – Classificação de redes de inovação internacionais (adaptado de Ivo Zander,

1999) ............................................................................................................................... 87

Figura 14 – Categorias de variáveis utilizadas nos modelos de organização de I&D

internacional sintetizados e no metamodelo .................................................................... 99

Figura 15 – Apresentação gráfica da taxonomia proposta para as variáveis utilizadas nos

modelos de organização de I&D internacional ............................................................... 103

Figura 16 – Modelo holístico de organização de I&D internacional ................................ 106

Figura 17 – O circuito do medicamento para uso humano (adaptado de Infarmed, 2007)114

Figura 18 – Processo de I&D na indústria farmacêutica................................................. 122

Figura 19 – O modelo da inovação farmacêutica antes de 1990 (adaptado de Attridge,

2007) ............................................................................................................................. 125

Figura 20 – Relações nas redes de inovação farmacêutica (adaptado de Attridge, 2007)126

Figura 21 – O modelo da inovação farmacêutica depois de 2000 (adaptado de Attridge,

2007) ............................................................................................................................. 127

Figura 22 – Modelo de organização de I&D internacional na indústria farmacêutica:

variáveis mais relevantes............................................................................................... 137

Figura 23 – Modelo de organização de I&D internacional na indústria farmacêutica...... 142

Figura 24 – Estrutura de variáveis codificadas utilizada no NVivo.................................. 164

Figura 25 – Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 1 de codificação

(fontes de informação) ................................................................................................... 166


(referências) .................................................................................................................. 167




(referências) .................................................................................................................. 169

Figura 29 - Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 3 de codificação


Figura 30 - Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 3 de codificação

(referências) .................................................................................................................. 173

Figura 31 – Organização de I&D internacional no caso PharmaEU ............................... 180

Figura 32 – Organização interna da componente de I&D no caso PharmaEU ............... 182

Figura 33 – Organização externa da componente de I&D no caso PharmaEU .............. 183

Figura 34 – Organização externa da componente de investigação no caso PharmaEU 184

Figura 35 – Organização externa da componente de desenvolvimento no caso PharmaEU186

Figura 36 – Níveis de gestão de I&D no caso PharmaEU.............................................. 194

Figura 37 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 1 no

modelo conceptual e no modelo empírico...................................................................... 217


modelo conceptual e no modelo empírico: TCN - Tecnologia ........................................ 218


modelo conceptual e no modelo empírico: TCN - Tecnologia ........................................ 219


modelo conceptual e no modelo empírico: RD - Ligações (redes) ................................. 221


modelo conceptual e no modelo empírico: RD - Ligações (redes) ................................. 222


modelo conceptual e no modelo empírico: MCD - Mercado ........................................... 223


modelo conceptual e no modelo empírico: MCD - Mercado ........................................... 224

Figura 44 – Modelo de organização de I&D para a indústria farmacêutica: variáveis a

considerar em estudos futuros....................................................................................... 236

Figura 45 – Modelo de organização de I&D para a indústria farmacêutica: representação

gráfica da estrutura de organização a considerar em estudos futuros ........................... 237

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Modelos de internacionalização sintetizados na dissertação..........................15

Tabela 2 – Tipologia de actores envolvidos em I&D internacional ...................................41

Tabela 3 – Principais indicadores de internacionalização de I&D ....................................46

Tabela 4 – Principais modelos de organização de I&D internacional considerados .........48

Tabela 5 - Variáveis consideradas no modelo de Ronstadt .............................................55

Tabela 6 – Boas práticas nos processos de inovação internacional (síntese própria de

Bartlett & Ghoshal, 1990).................................................................................................57

Tabela 7 - Variáveis consideradas no modelo de Bartlett e Ghoshal ...............................59

Tabela 8 – Modelos de organização de I&D internacional (adaptado de H. Hakanson,

1990, Figura 10.2.) ..........................................................................................................61

Tabela 9 - Variáveis consideradas no modelo de Hakanson............................................62

Tabela 10 - Variáveis consideradas no modelo de Kuemmerle........................................66

Tabela 11 – Variáveis consideradas no modelo de Pearce e Papanastassiou.................70

Tabela 12 – Tipos de inovação transnacional (adaptado de Gerybadze & Reger, 1999) .72

Tabela 13 - Variáveis consideradas no modelo de Gerybadze e Reger...........................73

Tabela 14 – Comparação entre os cinco tipos de organização de I&D internacional

(adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999) ..............................................................78

Tabela 15 – Variáveis consideradas no modelo de Gassmann e von Zedtwitz ................80

Tabela 16 - Variáveis consideradas no modelo de Niosi e Godîn ....................................83

Tabela 17 – Variáveis consideradas no modelo de Zander..............................................88

Tabela 18 - Variáveis consideradas no modelo de Archibugi e Iammarino ......................92

Tabela 19 – Taxonomia proposta para as variáveis utilizadas nos modelos de

organização de I&D internacional ..................................................................................100

Tabela 20 – Tipologias de produtos na indústria farmacêutica.......................................112

Tabela 21 – Evolução do mercado farmacêutico global entre 1998-2005 (IMS, 2006)...116

Tabela 22 – Distribuição geográfica das vendas no mercado farmacêutico global em 2005

(IMS, 2006)....................................................................................................................116

Tabela 23 – Primeiros 10 mercados nacionais no mercado farmacêutico em 2001 e

previsão para 2009 (IMS, 2006).....................................................................................117

Tabela 24 – Vendas das primeiras 10 marcas no mercado farmacêutico global em 2005

(IMS, 2006)....................................................................................................................118

Tabela 25 – Vendas das primeiras 10 empresas no mercado farmacêutico global em

2005 (IMS, 2006) ...........................................................................................................118

Tabela 26 – Formas de organização de I&D internacional relevantes para a indústria

farmacêutica ..................................................................................................................139

Tabela 27 – Fontes de informação previstas para recolha no estudo de caso ...............159

Tabela 28 – Colaboradores entrevistados na PharmaEU: Principais características......163

Tabela 29 – Sumário dos resultados de codificação das variáveis: Nível 1 de codificação

......................................................................................................................................166


......................................................................................................................................168


......................................................................................................................................170

Tabela 32 – Funções internas e entidades externas que aparecem na organização de I&D

internacional da empresa PharmaEU ............................................................................178

Tabela 33 – Fluxos de informação, produtos e tecnologia que aparecem na organização

de I&D internacional da empresa PharmaEU.................................................................179

Tabela 34 – Síntese das variáveis consideradas no modelo conceptual proposto, com

indicação do número de fontes de informação por cada variável de nível 3...................212





Tabela 37 – Variáveis que foram consideradas no modelo conceptual e não apareceram

no modelo empírico .......................................................................................................225

Tabela 38 – Variáveis que não foram consideradas no modelo conceptual e apareceram

no modelo empírico .......................................................................................................227

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 – Conceito de internacionalização ....................................................................... I

Anexo 2 – Conceito de inovação aberta........................................................................... III

Anexo 3 – Análise comparativa dos modelos de internacionalização............................... IX

Anexo 4 – Domínios de conhecimento relacionados à internacionalização de I&D........ XIII

Anexo 5 – Teorias de internacionalização de Perlmutter e Hedlund .............................XVII

Anexo 6 - Análise comparativa dos modelos de organização de I&D internacional........XXI

Anexo 7 – Definição das variáveis incluídas no modelo holístico e das subcategorias XXV

Anexo 8 – Descrição dos fluxos entre as várias entidades envolvidas na I&D farmacêutica

internacional ............................................................................................................... XXIX

Anexo 9 – Tabelas de recolha de dados utilizadas no estudo de caso ....................... XXXI

Anexo 10 – Descrição dos fluxos entre as várias entidades envolvidas no processo de

I&D internacional da PharmaEU ................................................................................ XXXV

Anexo 11 - Variáveis consideradas no modelo conceptual proposto, com indicação do

número de fontes de informação por cada variável.................................................. XXXVII

Anexo 12 - Comparação das variáveis consideradas no modelo conceptual proposto com

as encontradas no estudo empírico ............................................................................... XLI

Anexo 13 – Comparação entre o modelo conceptual e o modelo empírico: frequências

para as variáveis de nível 3 ......................................................................................... XLIII


para as variáveis de nível 2 ..........................................................................................XLV


para as variáveis de nível 1 ........................................................................................XLVII

1

1. PREFÁCIO

Em Julho de 2005, encontrava-me na conferência R&D Management onde vou

todos os anos, à procura de ideias cativantes, actuais e potenciamente relevantes, para

fazer o meu doutoramento. Queria fazer algo útil, com implicações práticas e

cientificamente interessantes para mim e para uma comunidade científica mais alargada.

Não me imaginava a trabalhar sozinha, fechada no meu gabinete durante vários anos,

mas perto do mundo empresarial e a trocar ideias com colegas investigadores para testar

constantemente o meu trabalho.

Depois de assistir a várias apresentações interessantes, e incentivada pelo calor

de Pisa naquela altura, saí para uma esplanada perto da Scuola Superiore Sant’Anna à

procura de uma bebida refrescante. Encontrei um colega e amigo, excelente investigador,

Phil Cooke, com o qual comecei uma conversa animada, da qual acabaria por surgir a

ideia de estudar a indústria farmacêutica. Devo ao Phil o interesse por esta indústria, e

fico contente que ele teve razão pois gostei de a estudar.

De regresso a Portugal, procurei mais informação, validei e organizei algumas

ideias, e foi com a ajuda do professor Borges Gouveia que a ideia inicial se transformou

num projecto realista. Delineámos em conjunto aquilo que havia de ser um primeiro

esboço da investigação apresentada nesta dissertação e tivemos uma primeira conversa

com o responsável máximo de uma grande empresa farmacêutica para validar a

abordagem. Mais uns acertos, e estava pronta para iniciar, em Fevereiro de 2006, o

projecto de investigação mais interessante que desenvolvi até à data, e certamente o

mais envolvente.

Mal comecei a trabalhar na dissertação, procurei logo compreender as questões

metodológicas. Queria ter algo que guiasse o processo de desenvolvimento da tese e

que me desse uma razoável certeza de que estava a seguir o caminho certo. Descobri

que a minha forma de ver o mundo é pragmática, e que para mim não há só uma

verdade, mas várias perspectivas subjectivas sobre o mesmo evento. Não acredito que

só uma perspectiva pode ser a certa, porque acredito que as pessoas têm limitações na

sua capacidade de compreender e descrever o mundo. O universo é muito grande e

complexo para o conseguirmos desvendar e descrever sozinhos. Pelo menos por

enquanto.

2

Uma consequência visível desta ontologia pragmática é a abordagem crítica

(construtiva e sustentada) da literatura analisada e do meu próprio contributo. Uma outra

é a escolha dos caminhos mistos para atingir o objectivo final, de acordo com as

necessidades, à medida que o trabalho avança, e escolhidos de entre os vários caminhos

possíveis.

E se não acredito que só uma perspectiva é a certa, acredito vivamente que

devemos fazer o nosso trabalho (neste caso, a nossa investigação) com o máximo rigor,

método e honestidade, tornando-o claro para quem o analisa, e permitindo a identificação

de limitações e possibilidades de melhoria. No fundo, permitindo que o trabalho feito seja

alvo de crítica. Foi isso que me guiou na realização da dissertação, pelo que espero que

as próximas páginas lhe permitam compreender o que foi feito, porquê e como, com a

maior clareza e transparência.

Ao longo dos três anos em que desenvolvi a dissertação, descobri que fazer

investigação de qualidade sobre a organização de I&D internacional é um desafio. E que

fazer investigação sobre a organização de I&D internacional na indústria farmacêutica é

um desafio ainda maior.

Em primeiro lugar, porque a área de investigação é recente (começou nos anos

oitenta) e porque os contributos são multidisciplinares. Há poucos estudos sobre a forma

como a I&D se organiza ao nível internacional, realizados por investigadores ligados à

economia, gestão estratégica, gestão da tecnologia, entre outros. Os estudos empíricos

com amostras relevantes escasseiam e a investigação qualitativa que ajudaria à

compreensão do fenómeno estudado é praticamente inexistente. A literatura sobre

internacionalização da empresa reflecte-se insuficientemente, no meu entender, nas

abordagens utilizadas para a I&D internacional. Podia haver mais integração; há muito

que se podia aprender pelo cruzamento das perspectivas dos investigadores destas duas

áreas. Em suma, há pouca informação estruturada e organizada que permita a

identificação de melhores práticas nesta área e dos principais desafios associados, de

uma forma holística.

Em segundo lugar, porque a indústria farmacêutica tem uma reputação de

secretismo, particularmente no que respeita ao seu processo de I&D (isto é, de

desenvolvimento de medicamentos e processos de fabrico), e a informação que a esta

diz respeito é um bem privado e caro (incluída, por exemplo, em relatórios de Business

Intelligence). Trata-se de uma indústria de tecnologia intensiva cujo mercado é global e

3

em que o principal factor de competitividade é a inovação (por norma baseada no

desenvolvimento de produtos novos para áreas terapêuticas muito diversas, protegidos

por patentes). As primeiras dez empresas detinham 40% do mercado global em 2005 e

não há sinais de que esta situação se possa estar a alterar significativamente. Acresce

que em Portugal e países vizinhos há poucas empresas farmacêuticas a fazerem I&D.

Resumindo, nem a área de estudo está consolidada, nem a informação ou as

empresas farmacêuticas estão facilmente acessíveis, o que levanta desafios e cria

oportunidades. Foi por causa das oportunidades identificadas que comecei este trabalho,

e, também, dos desafios, porque nunca gostei de projectos fáceis. Esperava encontrar

dificuldades pelo caminho e encontrei-as. Consegui contorná-las com o apoio de muitas

pessoas amigas, às quais agradeci na altura e volto a fazê-lo agora porque nunca é

demais.

Tive a sorte de realizar um trabalho de que gostei e de que gosto. Foi um trabalho

individual e simultaneamente de equipa, com o professor Borges Gouveia. Tivemos

conversas enriquecedoras que me ajudaram a abordar melhor a investigação. Recebi

excelente feedback sobre aquilo que estava a descobrir (ou pensar que estava a

descobrir!). Tive o apoio de que precisava, na altura em que precisava dele.

Tive a liberdade de escolher os caminhos e de os testar. Tive a oportunidade de

trocar opiniões com investigadores e profissionais de muitas áreas disciplinares. E, mais

importante de tudo, tive a possibilidade de aprender muito e de trazer algum contributo

para a área de investigação que analisei, por mais pequeno que este seja, o que me

deixa satisfeita. Não trabalhei em vão. Foi uma excelente experiência e somente espero

encontrar no futuro oportunidades para me envolver em projectos igualmente (ou mais)

desafiantes.

Tenho a noção de que muito mais podia ter sido feito, com melhor acesso à

informação, com mais tempo ou com mais recursos financeiros. Mas a ciência avança

passo a passo e partilhar resultados pequenos faz parte do seu progresso...

Irina Saur-Amaral

Aveiro, Junho de 2009

5

2. INTRODUÇÃO

A internacionalização1 tem sido estudada desde os anos sessenta, como

resultado da abertura da economia americana e início das exportações para a Europa

(Vernon, 1966). Os vários autores que analisaram a internacionalização têm uma

abordagem baseada na internacionalização da produção e das vendas, e o

desenvolvimento da teoria das multinacionais, entre outros, levantou algumas questões

sobre a transferência de conhecimento e a internacionalização de I&D, mas baseadas no

corpo teórico desenvolvido com base na internacionalização da produção e das vendas

(Dunning & Narula, 1995; Narula & Santangelo, 2009; Narula & Zanfei, 2005).

Os primeiros estudos que contemplam a internacionalização das actividades de

I&D partindo do pressuposto que estas têm dinâmicas diferentes das actividades de

produção e vendas, e que apresentam especificidades suficientemente importantes para

as estudar separadamente, começam a aparecer com alguma frequência nos anos

oitenta (por exemplo: Ronstadt, 1984). Desde então, o desenvolvimento do corpo teórico

associado à internacionalização de I&D considerou:

• as razões para a internacionalização de I&D (por exemplo: Dunning &

Narula, 1995; Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005; Gerybadze

& Reger, 1999; Kuemmerle, 1996; Narula & Zanfei, 2005; Walsh, 2002);

• os actores envolvidos na internacionalização de I&D (por exemplo:

Archibugi & Iammarino, 2002; Gammeltoft, 2005; Gerybadze & Reger, 1999);

• as metodologias de estudo e os indicadores para a medição do grau de

internacionalização de I&D (por exemplo: Archibugi & Iammarino, 2002;

Gammeltoft, 2005; Gerybadze & Reger, 1999; Narula & Zanfei, 2005; Niosi,

1999);

• as formas de organização de I&D internacional (por exemplo: Archibugi &

Iammarino, 2002; Bartlett & Ghoshal, 1990; Gammeltoft, 2005; Gassmann &

von Zedtwitz, 1999; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990;

Kuemmerle, 1999; Niosi, 1999; Niosi & Godin, 1999; Patel & Vega, 1999;

Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984; Zander, 1999).

1 Ver no Anexo 1 a definição do conceito de internacionalização e as principais abordagens

teóricas.

6

Há uma concentração significativa dos estudos sobre a internacionalização de I&D

que focam na componente de organização de I&D internacional e um número limitado de

estudos sobre as principais razões que levam à internacionalização de I&D e sobre os

actores envolvidos no processo. As principais metodologias utilizadas até à data para

estudar a internacionalização de I&D e os indicadores utilizados para fins de medição da

dimensão deste processo também foram pouco estudados (Niosi, 1999). No presente

doutoramento, a internacionalização de I&D é analisada na perspectiva de organização

de I&D internacional, que representa a área mais desenvolvida desde os anos oitenta.

Relativamente à componente associada à organização de I&D internacional,

alguns modelos foram propostos na literatura (desde estruturas centralizadas até redes

heterárquicas, e mais recentemente abordagens híbridas que consideram questões

associadas à inovação aberta2 (Chesbrough, 2003a; Cooke, 2006)) (Archibugi &

Iammarino, 2002; Bartlett & Ghoshal, 1990; Gammeltoft, 2005; Gassmann & von

Zedtwitz, 1999; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Kuemmerle, 1999; Niosi,

1999; Niosi & Godin, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984; Zander,

1999).

Numa perspectiva histórica, as formas de organização de I&D internacional

começaram com estruturas centralizadas, dominadas pela empresa mãe e evoluiram

durante os anos noventa para estruturas tipo redes, mais “democráticas”, com estratégias

alinhadas e objectivos globais (Niosi, 1999; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2008a,

2008b). Alguns autores identificaram uma tendência actual na direcção de um aumento

do controlo hierárquico nas estruturas tipo rede, devido à complexidade associada à

coordenação da rede e aos custos acrescidos (Gammeltoft, 2005; Gassmann & von

Zedtwitz, 1999), mas as evidências ainda escasseiam.

Porém, muitos dos modelos de organização de I&D internacional propostos

na literatura são limitados, por não terem sido validados devidamente ou não se

aplicarem a sectores industriais específicos (o que representa um aspecto

fundamental no presente doutoramento).

Por exemplo, a indústria farmacêutica confronta-se com a necessidade de

aumentar a eficiência do seu processo de I&D, que é desenvolvido a nível

internacional. Faltam soluções concretas para gerir a I&D internacional nesta

2 Ver no Anexo 2 a definição do conceito de inovação aberta e as principais abordagens teóricas.

7

indústria e é necessário compreender que modelos de organização de I&D

internacional se aplicam na indústria farmacêutica e em que contexto (Gassmann, et

al., 2004; ICH, 2007; IFPMA & FIIM, 2004; IMS, 2006, 2007; Saur-Amaral & Borges

Gouveia, 2008a, 2008b; Staropoli, 1998).

Na presente investigação, pretende-se preencher essas lacunas respondendo às

seguintes questões de investigação:

• Que modelos de organização de I&D internacional se aplicam na indústria

farmacêutica?

• Como se gere a I&D internacional na indústria farmacêutica?

A tese do presente doutoramento é ser possível identificar um modelo de

organização de I&D internacional aplicável na indústria farmacêutica, e determinar os

respectivos actores e forma de gerir a I&D.

A metodologia utilizada é pragmática, utilizando a revisão da literatura como

ponto de partida para a construção de um modelo, que é subsequentemente testado

empiricamente no contexto de um estudo de caso.

Os contributos esperados da dissertação são:

• desenvolvimento de um modelo de I&D internacional com características

sectoriais, que falta no actual corpo teórico;

• desenvolvimento de de uma ferramenta potencialmente útil para os gestores

de I&D da indústria farmacêutica ou fazedores de política.

Para responder às questões de investigação e permitir alcançar os resultados

desejados, a investigação foi organizada como se descreve de seguida (ver,

também, a Figura 1).

Começou-se por fazer a revisão da literatura sobre a internacionalização em geral

(apresentada no capítulo 2) e sobre a internacionalização de I&D em particular

(apresentada no capítulo 3). Definem-se os principais conceitos e identificadas as

principais linhas de pensamento, sempre numa perspectiva crítica sobre a literatura

analisada, com vista a identificar pontos fortes e limitações da mesma. No final do

capítulo 3, desenvolve-se um modelo holístico de organização de I&D internacional, como

resultado da inexistência de um modelo teórico suficientemente completo para ser

aplicado num estudo empírico sectorial.

8

De seguida, no capítulo 4, apresentam-se algumas características da indústria

farmacêutica, ao nível do seu enquadramento, principais factores de competitividade e

importância da inovação/I&D farmacêutica.

Utilizando as ilações da caracterização da indústria farmacêutica, adaptou-se o

modelo holístico desenvolvido no capítulo 3 à realidade da indústria farmacêutica.

Identificam-se as formas de organização de I&D internacional mais susceptíveis de se

aplicar no caso desta indústria e, também, as variáveis do modelo holístico que têm à

partida mais probabilidade de desempenhar um papel relevante na organização da I&D

internacional farmacêutica. Resulta um modelo de organização de I&D internacional com

aplicabilidade potencial na indústria farmacêutica, designado por modelo proposto para a

organização de I&D internacional na indústria farmacêutica e apresentado no capítulo 5.

Este modelo proposto serve de base para a verificação empírica realizada no próximo

capítulo.

No capítulo 6, apresentam-se as principais questões metodológicas. A

investigação enquadra-se no paradigma pragmático e utilizam-se métodos mistos. A

estratégia de investigação utilizada é o estudo de caso, que permite responder às

questões de investigação, no contexto das especificidades da indústria farmacêutica.

Este capítulo apresenta em pormenor as decisões metodológicas tomadas e as razões

subjacentes e, também, o protocolo de investigação que orienta o estudo empírico.

A componente empírica é apresentada no capítulo 7 e contempla uma breve

caracterização do estudo de caso realizado e da recolha de dados, seguida por um relato

narrativo da forma de organização de I&D internacional identificada e da respectiva

gestão de I&D. Apresenta-se uma análise comparativa entre os resultados obtidos na

componente empírica e o modelo proposto para organização de I&D internacional na

indústria farmacêutica. No final deste capítulo faz-se a discussão das implicações do

estudo empírico sobre o corpo teórico associado à organização de I&D internacional, com

indicação das principais variáveis, aspectos de gestão e outras questões chave que pode

ser importante validar em estudos empíricos futuros.

Acaba-se com as conclusões da investigação, apresentadas no capítulo 8.

Analisa-se a forma como foram respondidas as questões de investigação colocadas e a

medida em que foram alcançados os resultados esperados. Incluem-se algumas

implicações para gestão, políticas e futuras direcções de investigação relacionadas com a

presente investigação.

9

Figura 1 – Esquema da investigação realizada

11

3. TEORIAS E MODELOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO

3.1. CONTÉUDO E LÓGICA DO CAPÍTULO

O presente capítulo aborda o conceito de internacionalização e as principais

linhas de pensamento associadas à internacionalização, e tem como objectivo

compreender o quadro de referência abrangente para a internacionalização de I&D, o

principal enfoque da dissertação.

O capítulo está estruturado como se segue. Primeiro, apresentam-se as principais

linhas de pensamento científico associadas à internacionalização. Segundo, apresenta-se

uma síntese dos principais modelos de internacionalização e efectua-se um análise

comparativa dos mesmos com vista a delinear as principais vantagens e insuficiências de

cada modelo. Por fim, reflecte-se sobre as principais características da literatura revista

sobre a internacionalização e as suas implicações sobre o estudo da internacionalização

de I&D.

3.2. LINHAS DE PENSAMENTO CIENTÍFICO ASSOCIADAS À INTERNACIONALIZAÇÃO

Sabe-se que a internacionalização da empresa é um processo de envolvimento

internacional de uma empresa, num ou vários países. É um processo através do qual

parte das actividades de uma empresa passam a ser desempenhadas fora do país de

origem, seja em unidades de negócio associadas à empresa mãe e localizadas no

estrangeiro (por exemplo, subsidiárias), seja através de terceiros (por exemplo,

subcontratação, representantes), seja utilizando uma combinação das duas soluções

anteriores (Archibugi & Iammarino, 2002; Havila, et al., 2002a; Saur-Amaral & Borges

Gouveia, 2006).

Como brevemente especificado na introdução (ver capítulo 1), no contexto da

presente dissertação e por uma questão de parcimónia, quando se referir à

internacionalização da empresa vai ser utilizado o termo de internacionalização.

Sabe-se, também, que a internacionalização de I&D tem sido objecto de uma

literatura específica (por exemplo, Archibugi & Iammarino, 2002; Dunning, 1998; Dunning

& Narula, 1995; H. Hakanson, 1990; L. Hakanson & Nobel, 1993a; Kuemmerle, 1996,

1999; Niosi, 1999; Roper & Hewitt-Dundas, 2006; von Zedtwitz, 2007; von Zedtwitz &

12

Gassmann, 2002; Wolff, 2006; Zander, 2002), tratada de forma distinta das actividades

de produção ou de vendas, e alegadamente influenciada pelas teorias de

internacionalização da empresa, um aspecto a abordar com mais pormenor na síntese

conclusiva do presente capítulo.

Refere-se que a literatura específica relativa à internacionalização da actividade

de investigação e desenvolvimento, o principal enfoque da presente dissertação, é

abordada em capítulo aparte (ver capítulo 3).

A internacionalização tem sido intensamente estudada desde os anos sessenta

(na perspectiva dos factores responsáveis pela internacionalização e do processo

propriamente dito). Há vários modelos de internacionalização propostos na literatura e há,

também, várias linhas de pensamento associadas, que foram alvo de análise e

classificação de vários investigadores (Fletcher, 2001; Havila, et al., 2002a; Malhotra, et

al., 2003; Ruzzier, et al., 2006, entre outros).

Virpi Havila, Mats Forsgren e Hakan Hakanson (2002b) apresentam na sua

monografia uma síntese interessante das várias linhas de pensamento associadas à

internacionalização, que classificam em duas categorias:

• internacionalização na perspectiva da empresa;

• internacionalização na perspectiva das redes.

A linha de pensamento da internacionalização na perspectiva da empresa

considera que a empresa desenvolveu certas características internas (por exemplo:

recursos disponíveis, estrutura da empresa, objectivos especiais, experiência específica)

que podem desencadear o processo de mudança. Trata-se de razões endógenas para a

internacionalização. A internacionalização é encarada como uma reacção a um estímulo

endógeno, “um processo em que o conhecimento acumulado junta-se aos compromissos

sucessivos em mercados estrangeiros” (Havila, et al., 2002a, p. 202).

O enfoque é dado aos factores endógenos, enquanto se considera que o

ambiente em que a empresa se insere é responsável, essencialmente, por criar

oportunidades (Havila, et al., 2002a). O modelo de internacionalização de Uppsala

(Johanson & Vahlne, 1977) enquadra-se nesta categoria.

Uma abordagem enquadrada na linha de pensamento da internacionalização na

perspectiva das redes considera que a razão principal para a internacionalização é

13

representada por uma variável exógena (por exemplo: clientes, fornecedores,

desenvolvimento do país de origem, evolução do mercado) que obriga a empresa a reagir

e adaptar-se às novas condições (Havila, et al., 2002a). O modelo de Vernon (1966), que

foca no ciclo de vida dos produtos, enquadra-se nesta categoria e a internacionalização é

encarada como uma reacção a um estímulo exógeno (Havila, et al., 2002a).

Ainda uma outra abordagem associada à perspectiva das redes considera que os

factores endógenos e exógenos se relacionam uns com os outros sistemática e

activamente, e podem ser analisados de uma perspectiva de interacção empresa –

ambiente/actores exógenos (Havila, et al., 2002a).

A internacionalização é encarada como um processo, seja este independente (que

deve ser estudado e compreendido à parte), seja este uma consequência de um outro

processo (que deve ser analisado da perspectiva da interacção com este outro processo)

e define-se como “um processo relacionado com o desenvolvimento global da interface

entre uma empresa e o ambiente em que se insere, visto à luz da rede da qual faz parte”

(Havila, et al., 2002a, p. 203).

Fazendo a ligação com a secção seguinte, menciona-se que grande parte dos

modelos de internacionalização assume haver interacção entre a empresa e o ambiente

em que se insere.

Muitos destes modelos consideram haver interacção e influência entre um

determinado aspecto/componente da empresa e um determinado factor exógeno,

analisando a internacionalização genericamente. Uma alternativa mais rica e mais

complexa é considerar que a interface entre a empresa e o ambiente em que se insere é

constituída por um conjunto dinâmico de relações, parte de uma rede maior, dinâmica, de

relações (Fletcher, 2001; Havila, et al., 2002a, 2002b; Havila & Salmi, 2002).

14

3.3. MODELOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Na literatura associada à internacionalização podem ser encontrados vários

modelos interessantes, que têm sido referidos e validados nas últimas décadas (Cantwell,

1995; Cavusgil, 1980; Dunning, 1980, 1988; Fletcher, 2001; Hymer, 1976; Johanson &

Mattson, 1993; Johanson & Vahlne, 1977; Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975;

McDougall, et al., 1994; Oviatt & McDougall, 1994, 2005b; Vernon, 1966, 1979;

Williamson, 1985, entre outros) .

Os modelos podem ser divididos em (Ambos, et al., 2006; Bilkey & Tesar, 1977;

Cerrato, 2006; Eisenhardt & Martin, 2000; Foss & Pedersen, 2002; Ghauri & Buckley,

2002; Hill, 2005; Kogut & Zander, 2003; Malhotra, et al., 2003; Miozzo, et al., 2005;

Perlmutter, 1969; Prahalad & Hamel, 1990; Tornroos, 2002; Welch & Welch, 1996; Zollo

& Winter, 2002):

• modelos associados a uma perspectiva económica (modelo da integração3 de

Hymer, do ciclo de vida dos produtos de Vernon, dos custos de transacção de

Williamson ou modelo ecléctico de Dunning, entre outros),

• modelos associados a perspectivas de gestão estratégica ou gestão de fluxos

de conhecimento (modelo de Uppsala de Johanson e Vahlne, modelo das

redes de Johanson e Mattson ou modelo International New Ventures de Oviatt

e McDougall, entre outros).

Apresentam-se na Tabela 1 os modelos de internacionalização considerados mais

citados (Hill, 2005; Jacobs, et al., 1997; Malhotra, et al., 2003; Tornroos, 2002) por ordem

cronológica da primeira publicação associada a cada modelo.

Inclui-se nessa tabela informação actualizada sobre o número de citações da

primeira publicação associada a cada modelo, que foi recolhida no dia 14 de Janeiro de

2009 de ISI Web of Knowledge para as publicações incluídas nessa base de dados, e de

Elsevier/ScienceDirect para as restantes publicações.

3 O termo inglês é “internalization”, e foi traduzido na presente dissertação por “integração”.

15

Tabela 1 – Modelos de internacionalização sintetizados na dissertação

Modelo Primeira publicação

N.º de citações Citações / ano (relativas a 2008)

Base de dados

Secção da dissertação

Ciclo de vida

(Vernon, 1966) 1136 27.04 ISI Web of Knowledge

2.3.1

Uppsala (Johanson & Wiedersheim-

Paul, 1975)

234 7.09 ISI Web of Knowledge

2.3.2

Ecléctico (Dunning, 1980) 173 6.18 ISI Web of Knowledge

2.3.3

International new

ventures

(Oviatt & McDougall,

1994)

217 15.5 ISI Web of Knowledge

2.3.4

Holístico (Fletcher, 2001) 13 1.86 Elsevier/ ScienceDirect

2.3.5

Estes modelos são descritos nas próximas secções da dissertação, pela ordem

apresentada e no fim do capítulo apresenta-se uma análise comparativa dos mesmos.

3.3.1. MODELO CICLO DE VIDA

O modelo de Vernon foi criado nos anos sessenta, com base na observação de

que grande parte dos produtos novos a nível mundial tinham sido desenvolvidos nos

Estados Unidos e vendidos primeiro nesse mercado. De acordo com este autor, a

dimensão e a riqueza deste mercado incentivava as empresas americanas a

desenvolverem novos produtos que, devido às características da procura, podiam ter no

início um preço relativamente elevado (que permitia ultrapassar os custos elevados de

mão-de-obra nos EUA) (Vernon, 1966).

No início do ciclo de vida dos produtos, a procura ao nível do mercado americano

era elevada, enquanto nos países desenvolvidos havia procura reduzida e somente na

classe média-alta de consumidores. As empresas americanas não tinham justificação

para produzir nestes países, mas faziam exportações. Mas à medida que a procura

aumenta nos países desenvolvidos, as empresas americanas optam por criar unidades

produtivas nesses países, para melhor satisfazer os clientes (Jacobs, et al., 1997;

Tornroos, 2002; Vernon, 1966).

Mais tarde, quando o mercado americano amadureceu, o produto ficou mais

estandardizado, e o preço tornou-se um factor competitivo importante. É nesta fase que

16

as empresas americanas deslocalizaram a produção para países com baixo custo de

mão-de-obra e começaram a importar produtos para os EUA (Jacobs, et al., 1997;

Vernon, 1966).

O modelo de ciclo de vida do produto aborda a internacionalização como um

processo faseado, específico a cada empresa, e considera os mercados domésticos e

estrangeiros como principais factores impulsionadores (Tornroos, 2002; Vernon, 1966),

enquadrando-se por esta razão na linha de pensamento da internacionalização na

perspectiva das redes.

Trata-se de um modelo que está limitado pelas variáveis incluídas na análise, e

que poderá ainda aplicar-se somente em circunstâncias específicas, por exemplo,

quando se quer analisar a internacionalização do ponto de vista das diferenças

tecnológicas entre várias partes do mundo (Malhotra, et al., 2003; Tornroos, 2002).

Hill (2005) considera o modelo pouco relevante para o mundo moderno e o próprio

Vernon escreveu uma crítica em 1979 (Vernon, 1979), mas o modelo Ciclo de Vida

continua a representar uma referência importante na literatura associada à

internacionalização, com 1136 citações em 14 de Janeiro de 2009 (ver Tabela 1).

3.3.2. MODELO UPPSALA

O modelo Uppsala foi criado por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e

desenvolvido por Johanson e Vahlne (1977). Este modelo analisa o processo de

internacionalização das pequenas e médias empresas, partindo do pressuposto de que a

empresa é um sistema em que actores diferentes têm interesses e ideias diferentes sobre

o desenvolvimento da empresa; que assume poucos riscos; e que maximiza a obtenção

de lucros a longo prazo com base no conhecimento limitado sobre os mercados em que

actuam.

Na óptica de Johanson e Vahlne (1977), o processo de internacionalização é o

resultado da interacção entre aspectos estáticos (conhecimento sobre o mercado e

comprometimento no mercado) e aspectos dinâmicos (decisões de

comprometimento e actividades correntes), tal como se revela na Figura 2.

17

Figura 2 – Modelo Uppsala (adaptado de Johanson & Vahlne, 1977, Fig. 1, p. 26 )

Havendo uma situação inesperada, a empresa reage, compromete alguns

recursos no mercado estrangeiro e começa a ganhar conhecimento através das

actividades que desempenha neste mercado. À medida que o tempo passa, o

conhecimento acumulado sobre este mercado reduz a percepção do risco e encoraja o

comprometimento de recursos adicionais neste mercado (Johanson & Vahlne, 1977,

2003).

No que respeita aos aspectos estáticos (conhecimento sobre o mercado), os

autores definem vários tipos de conhecimento relevante para actuar no mercado

internacional (Johanson & Vahlne, 1977, 2003):

• conhecimento baseado na experiência (que somente se adquire através da

experiência individual, do desempenho das actividades correntes);

• conhecimento objectivo (que pode ser aprendido sem experiência, através de

ensino);

• conhecimento geral (por exemplo, capacidade de marketing) e conhecimento

específico ao mercado (por exemplo, características específicas do mercado

estrangeiro);

• conhecimento sobre como internacionalizar e conhecimento dos mercados

estrangeiros.

O modelo de Uppsala considera duas fases no processo de internacionalização.

Numa primeira desenvolvem-se estruturas e rotinas compatíveis com os seus recursos e

competências. E na segunda utilizam-se essas estruturas e rotinas para procurar

18

conhecimento baseado na experiência sobre os mercados estrangeiros (Johanson &

Vahlne, 1977, 2003).

No que respeita aos aspectos estáticos (comprometimento no mercado), os

autores consideram que o comprometimento no mercado pode ser analisado através de

duas variáveis: a quantidade de recursos (isto é, a dimensão do investimento no mercado

estrangeiro) e o grau de comprometimento (isto é, a dificuldade ou facilidade de

desinvestir, de encontrar outro “destino” e de transferir os recursos atribuídos a um certo

mercado) (Johanson & Vahlne, 1977, 2003).

Sobre os aspectos dinâmicos (decisões de comprometimento no mercado),

Johanson e Vahlne (1977, 2003) afirmam que as decisões de comprometimento no

mercado dependem da percepção de problemas e oportunidades no mercado

internacional. Na decisão de investimento pesam o risco do mercado estrangeiro (uma

combinação dos recursos já comprometidos nesse mercado e da sua incerteza) e o risco

máximo que a empresa quer assumir. Estes autores referem que, por norma, o

comprometimento no mercado é feito em pequenos passos, com três excepções

• As empresas com muitos recursos, devido ao risco reduzido, podem fazer

passos maiores.

• No caso de mercados estáveis e homogéneos pode ganhar-se conhecimento

relevante por outras vias que não a experiência individual.

• As empresas que têm conhecimento avançado noutros mercados com

condições semelhantes podem aplicar por analogia a sua experiência a um

novo mercado.

Com base neste raciocínio, podem ser explicadas duas situações de

internacionalização (Johanson & Vahlne, 1977, 2003).

Primeiro, que o envolvimento de uma empresa num mercado específico segue um

modelo preestabelecido e faseado:

• No início não há exportação.

• De seguida, arranjam-se agentes de exportação.

• Depois, abre-se uma subsidiária para venda.

• Por último, passa-se à produção no país estrangeiro.

19

Assim, a empresa ganha informação sobre o mercado estrangeiro, passo a passo.

Segundo, que as empresas tendem a entrar fisicamente nos mercados

psicologicamente mais próximos e depois movem-se gradualmente para os mercados

que se encontram mais longe.

A distância psicológica está relacionada com a língua, cultura, sistema político,

práticas de negócio, entre outros, que diferenciam os mercados. Quanto maior for a

distância psicológica, mais dificuldades têm as empresas em compreender o novo

mercado. Mas à medida que a empresa acumula conhecimento sobre o mercado, esta

distância psicológica poderá ser ultrapassada (Johanson & Vahlne, 1977, 2003).

O modelo de Uppsala enquadra-se na linha de pensamento da

internacionalização na perspectiva da empresa. Este modelo continua válido no que

respeita ao envolvimento gradual e baseado na aprendizagem em actividades de

internacionalização (entrada e aumento da actividade internacional num dado mercado

estrangeiro), apesar das várias críticas e alterações realizadas desde que foi proposto

pela primeira vez.

A sua aplicação é contudo limitada e não inclui aspectos essenciais para explicar

as novas formas de internacionalização, tais como as Born Globals (Jacobs, et al., 1997;

Johanson & Vahlne, 2003; Oviatt & McDougall, 1994, 2005b; Tornroos, 2002).

Em 2003, os próprios autores analisaram o modelo à luz da perspectiva das redes

(Johanson & Mattson, 1993) e concluíram que a aprendizagem gradual pode ser

realizada através de interacção e relações continuadas com redes de actores que actuam

no mercado estrangeiro visado. Isto inclui no modelo inicial a questão da relação entre a

aprendizagem baseada na experiência e o comprometimento nos mercados e nas

relações com outros actores e permite abrir novos caminhos para a aplicação deste

modelo e para o seu desenvolvimento numa lógica diferente, enquadrada na linha de

pensamento sobre internacionalização na perspectiva das redes (Johanson & Vahlne,

2003).

20

3.3.3. MODELO ECLÉCTICO

O modelo ecléctico de internacionalização, também conhecido por modelo OLI, foi

sugerido por John Dunning e baseia-se na teoria da integração4 (Buckley & Casson,

1976, 1999), que se descreve brevemente de seguida.

Segundo Buckley e Casson (1976, 1999), os bens finais e intermédios têm um

mercado num determinado país estrangeiro quando se verificam uma ou várias das

seguintes situações:

• há empresas locais que produzem os bens no respectivo país;

• há subsidiárias de multinacionais que produzem os bens no respectivo país;

• há exportações feitas para empresas locais;

• há exportações feitas para empresas detidas por multinacionais.

As quatro situações anteriormente referidas distinguem-se através da localização

da produção dos respectivos bens (no respectivo país estrangeiro ou fora dele) ou da

propriedade das empresas que produzem ou comercializam os bens no respectivo país

estrangeiro).

O conceito de integração introduzido por Buckley e Casson (1976) está associado

à propriedade das actividades de produção de bens finais ou intermédios e implica a

incorporação dessas actividades na empresa como resultado da necessidade de

ultrapassar certas incertezas associadas aos mercados estrangeiros e de aumentar o

controlo sobre essas actividades.

John Dunning constrói sobre a teoria da integração de Buckley e Casson (1976) e

explica as razões para a internacionalização das actividades desenvolvidas em

multinacionais e o seu envolvimento nos mercados internacionais, com base em três

categorias de vantagens que uma empresa pode valorizar (Dunning, 1980, 1988, 1999):

• vantagens específicas da multinacional (ownership advantages), que

pertencem unicamente a esta empresa;

• vantagens de localização (localization advantages), que se referem às

características específicas do ponto de vista geográfico;

4 O termo inglês é “internalization”, e foi traduzido na presente dissertação por “integração”.

21

• vantagens de integração (internalization advantages), que se referem à

incorporação na respectiva empresa de actividades de produção de bens

intermédios ou finais.

As vantagens específicas da multinacional dizem respeito a certas

características próprias da empresa que lhe permitem estar numa melhor posição para

valorizar certos recursos e aproveitar determinadas oportunidades no mercado, tais como

(Dunning, 1980, 1988, 1999):

• dimensão (as empresas multinacionais têm grande dimensão, o que lhes

permite atingir economias de escala e, consequentemente, reduzir os seus

custos unitários e permite uma melhor utilização dos seus recursos);

• conhecimento inimitável (as multinacionais têm competências superiores, o

que lhes permite ser competitivas em mercados internacionais e ajuda a

ultrapassar as desvantagens relativamente aos competidores já consagrados

nesses mercados).

As vantagens de localização relacionam-se com a possibilidade que as

multinacionais têm de combinar vantagens nacionais com outras vantagens disponíveis

em certas localizações estrangeiras com vista a valorizar as suas vantagens específicas

e obter uma melhor posição competitiva (Dunning, 1980, 1988, 1999).

As vantagens de integração são obtidas quando a multinacional decide

incorporar actividades relacionadas com a produção de bens finais ou intermédios

realizadas no estrangeiro (Dunning, 1980, 1988, 1999).

Trata-se de uma alternativa ao licenciamento das vantagens específicas, em que

a multinacional decide investir para valorizar essas vantagens por si própria, para

ultrapassar certas imperfeições nos mercados estrangeiros (incerteza sobre o mercado,

sobre as matérias-primas, sobre a qualidade dos produtos). As multinacionais optam por

esta solução porque permite evitar custos contratuais elevados e permite controlar os

pontos de venda do mercado (Dunning, 1980, 1988, 1999).

John Dunning afirma que uma empresa doméstica não possui nenhuma das três

categorias de vantagens acima referidas e, ainda, que uma multinacional deve possui-las

todas, tendo-as adquirido sequencialmente (Dunning, 1980, 1988).

22

O autor identifica, também, várias razões que levam uma multinacional a envolver-

se em mercados estrangeiros (Dunning, 1980, 1988):

• procura de recursos mais baratos ou de melhor qualidade fora do país de

origem;

• procura de competências novas e relevantes, por exemplo, para ajudar no

desenvolvimento de novos produtos;

• procura de eficiência através da coordenação de várias actividades dispersas

geograficamente e concentradas para atingir efeitos de economia de escala e

gama;

• procura de activos estratégicos que reforçam a posição competitiva da

empresa ou enfraquecem a dos competidores;

• procura de mercados novos ou desenvolvimento de mercados existentes com

vista a aumentar as oportunidades de crescimento da empresa.

Algumas das principais limitações deste modelo residem na sua falta de aplicação

à internacionalização das pequenas e médias empresas e na sua concepção demasiado

“económica” (isto é, podia incluir algumas perspectivas das outras disciplinas, tais como a

procura de obtenção de activos estratégicos, ou de eficiência acrescida, através da

internacionalização) (Malhotra, et al., 2003; Tornroos, 2002).

O modelo ecléctico está, também, muito focado no interior da multinacional e na

sua capacidade de aumentar a eficiência das suas vantagens, e não considera

devidamente a importância das redes externas e alianças estratégicas (Johanson &

Mattson, 1993; Parkhe, 1991). Enquadra-se na linha de pensamento da

internacionalização na perspectiva da empresa.

23

3.3.4. MODELO INTERNATIONAL NEW VENTURES

O modelo International New Ventures resultou da reacção de Oviatt e McDougall

(1994) ao modelo de Uppsala, que não permite explicar porque certas empresas

conseguem internacionalizar-se cedo e depressa. De acordo com estes autores (Oviatt &

McDougall, 1994, 2005a, 2005b), as International New Ventures (INV) surgiram porque:

• os custos de comunicação e transporte internacional diminuíram, o que tornou

as actividades internacionais mais eficientes e reduziu os custos de entrada;

• muitos mercados nacionais se tornaram mais homogéneos, o que permitiu

maior integração e reduziu a distância psicológica entre os mercados;

• a experiência de gestão internacional se tornou disponível à larga escala,

permitindo que as empresas acedessem a este conhecimento através de

recrutamento;

• o financiamento internacional se tornou disponível, o que aumentou as

oportunidades para uma internacionalização rápida.

Todos estes aspectos tiveram impacto na redução da duração do processo de

internacionalização da empresa e da vantagem de custo que as grandes empresas, com

experiência nos mercados estrangeiros, tinham nas transacções internacionais (Oviatt &

McDougall, 1994, 2005a, 2005b).

O modelo de Oviatt e McDougall apresenta quatro elementos necessários e

suficientes que distinguem as INV sustentáveis das outras empresas (Oviatt &

McDougall, 1994, 2005a, 2005b; Poutanen, 2005).

• desenvolvimento interno de algumas transacções (uma transacção é

desenvolvida interna ou externamente se for mais eficiente fazê-la deste

modo);

• estruturas de governo alternativas (as INV têm poucos recursos, pelo que

devem recorrer a outras soluções para controlar os activos necessários ao

desenvolvimento da sua actividade: licenciamento, franchising, redes, entre

outros), que acarretam riscos elevados devido aos potenciais comportamentos

oportunistas dos parceiros;

24

• vantagens de localização (as INV têm as mesmas desvantagens que as

multinacionais em mercados estrangeiros, que superam utilizando o

conhecimento próprio, e, como têm muitas vezes produtos de conhecimento

muito avançado facilmente copiável, é necessário internacionalizar

imediatamente para maximizar os resultados e manter a vantagem

competitiva).

• recursos específicos, únicos (são indispensáveis para a sustentabilidade

das INV, e podem ser copiados. Por isso, as INV investem na protecção

através de patentes, licenciamento e preços baixos para desencorajar os

competidores ou preços altos se a duração de vida do conhecimento é curta,

para maximizar os resultados, e em estruturas de governo tipo rede em que a

confiança e relacionamento mútuo inibem os membros da rede de se apropriar

do conhecimento dos outros membros).

As INV são empresas que procuram, logo à nascença, obter uma vantagem

competitiva significativa através da utilização de recursos e venda de resultados em

vários países. Os seus fundadores têm habitualmente competências únicas em negócios

internacionais, adquiridas essencialmente através de experiências anteriores em

ambiente internacional (Oviatt & McDougall, 1994, 2005a, 2005b).

As INV reconhecem, obtêm acesso e exploram recursos fora do país de origem e

assim reforçam a sua vantagem competitiva. Isto é possível porque as INV têm

competências distintas. As INV têm vantagens em internacionalizarem-se cedo, porque

assim evitam a dependência dos modelos nacionais de negócio, no que respeita às

rotinas organizacionais, aos problemas estruturais, aos preconceitos criados quando as

empresas actuam somente no país de origem (Oviatt & McDougall, 1994, 2005a, 2005b).

O modelo International New Ventures faz parte de uma linha recente de

pensamento sobre a internacionalização das empresas de pequena e média dimensão,

que trabalha no limiar de duas linhas de pensamento distintas: teoria do

empreendedorismo e a teoria dos negócios internacionais, associada ao conceito de

empreendedorismo internacional. Assim, o sucesso das INV aparece frequentemente

relacionado com a inovação introduzida com sucesso em vários mercados internacionais,

com vista ao seu aproveitamento durante o período de validade e protecção do

conhecimento avançado (Oviatt & McDougall, 2005a).

25

Há contudo muitos aspectos que ainda não foram analisados (por exemplo, a

importância da experiência anterior dos fundadores, a consistência ou evolução dos

comportamentos a longo prazo) e mesmo a própria questão da sustentabilidade das INV

fica por provar (Di Gregorio, et al., 2008; Oviatt & McDougall, 2005a; Ruzzier, et al.,

2006).

Fica também por analisar até que ponto é que algumas das práticas das INV

podem aplicar-se às multinacionais (por exemplo, no caso da indústria farmacêutica, que

faz exploração global de inovações para os novos medicamentos) (Achilladelis &

Antonakis, 2001; Archibugi & Iammarino, 2002; Atun, Gurol-Urganci, et al., 2007; Atun &

Sheridan, 2007).

Por estas razões, o modelo deve ser considerado com algum cuidado e

perspectiva crítica no caso da sua aplicação, mas tem um grande potencial de

desenvolvimento, uma vez que considera o impacto de factores endógenos e exógenos e

de alianças estratégicas para a concretização do negócio, numa lógica de redução de

custos e maximização dos lucros à escala internacional. Trata-se de um modelo que se

enquadra na linha de pensamento da internacionalização na perspectiva das redes.

3.3.5. MODELO HOLÍSTICO

Richard Fletcher (2001) apresenta um modelo holístico de internacionalização (ver

Figura 3), que se baseia na integração das actividades internacionais viradas para o

exterior (por exemplo, a exportação) com as actividades internacionais viradas para o

interior (por exemplo, importação directa, indirecta, ou produção no estrangeiro para

venda no país de origem).

A principal novidade da sua abordagem consta na apresentação da

internacionalização de acordo com as suas perspectivas, permitindo obter uma visão

mais abrangente, sobre a internacionalização (Andersson, 2002; Fletcher, 2001).

O autor afirma que o processo de tomada de decisão internacional é

multidimensional (virado tanto para o exterior como para o interior) e multifocal (variedade

de formas de envolvimento internacional em função da situação específica em que se

encontram a empresa e o mercado) (Fletcher, 2001).

26

Figura 3 – Uma abordagem holística à internacionalização (adaptado de Fletcher, 2001)

A internacionalização é encarada de uma perspectiva holística porque permite a

compreensão das formas mais sofisticadas de envolvimento internacional, tais como as

empresas globais que têm mercados internos, as Born Globals, pequenos e médios

exportadores e empresas transnacionais (Fletcher, 2001).

O modelo holístico de Fletcher (2001) tem a vantagem de integrar as actividades

internacionais tanto da sede do país de origem para o estrangeiro como vice-versa, as

redes internas e externas, e as características estruturais internas e ambientais externas

à empresa internacional. Aplica-se a todas as categorias de empresas que desenvolvem

actividades internacionais, mas ainda não foi devidamente validado por outros estudos.

Oito anos após a sua publicação ainda havia muito poucas citações a este

modelo: uma pesquisa realizada em 12 de Janeiro de 2009 no ScienceDirect revelou

somente treze citações para o artigo de Fletcher (2001), uma das quais representa uma

auto-citação (Acedo & Jones, 2007; Agndal, 2006; Andersson, 2002; Bell, et al., 2001; Di

Gregorio, et al., 2008; Fletcher, 2008; Johnson & Vanetti, 2005; Knudsen & Servais, 2007;

Liu, et al., 2008; Overby & Servais, 2005; Pajunen & Maunula, 2008; Quintens, et al.,

2005; Quintens, et al., 2006). Por esta razão, o modelo deve ser aplicado com algum

cuidado.

Trata-se de um modelo que se enquadra na linha de pensamento da

internacionalização na perspectiva das redes.

27

3.3.6. ANÁLISE COMPARATIVA DOS MODELOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Vários autores dedicaram-se à classificação e análise dos modelos de

internacionalização, pelo que não falta literatura sobre este tópico (ver, por exemplo,

Cerrato, 2006; Fletcher, 2001; Hill, 2005; Jacobs, et al., 1997; Malhotra, et al., 2003;

Ruzzier, et al., 2006; Tornroos, 2002). Os critérios de análise comparativa e os modelos

considerados podem variar, mas por norma incluem: as razões para a

internacionalização, o tipo de empresas abrangidas, as vantagens e as limitações dos

respectivos modelos.

A análise que se segue utiliza os critérios acima referidos e complementa-os com

os seguintes: definição/entendimento da internacionalização, principais conceitos

considerados nos respectivos modelos, linha de pensamento da internacionalização,

número de citações à primeira publicação associada a cada modelo, e forma como é

abordada a internacionalização de I&D.

Os resultados da análise comparativa realizada de acordo com os critérios

anteriormente referida são apresentados no Anexo 2.

Uma primeira ilação que resulta da análise dos modelos de internacionalização

considerados prende-se com a variedade de abordagens utilizadas actualmente e com a

sua validade. Há modelos estáticos e dinâmicos, modelos económicos, modelos

estratégicos e modelos multidisciplinares, modelos holísticos e modelos focados

unicamente num tipo de empresa. Todos os modelos apresentados aparecem

frequentemente na literatura, sendo objecto de análise dos investigadores que estudam a

internacionalização. Mas nem todos são directamente aplicáveis no contexto actual.

Os modelos Ciclo de vida, Uppsala e Ecléctico necessitam de desenvolvimento

com vista a incluir as novas formas de internacionalização e a perspectiva das redes e

alianças estratégicas. Se o modelo Ciclo de Vida parece deixar de ser válido, os

restantes dois têm potencial de actualização e adaptação ao contexto económico e

empresarial contemporâneo.

Os restantes dois modelos, International New Ventures e Holístico apresentam

perspectivas interessantes e são aparentemente válidos e aplicáveis. Mas também

necessitam de mais desenvolvimentos.

28

O modelo International New Ventures baseia-se numa abordagem multidisciplinar,

de cruzamento de duas áreas de literatura distintas, e ainda pouco consolidada. Haverá

certamente questões de metodologia e validação de resultados que devem ser acertadas

e testadas, o que demora tempo. E as próprias INV apareceram recentemente e ainda há

dúvidas quanto à sua sustentabilidade a longo prazo, o que representa um desafio sério à

aplicabilidade deste modelo no futuro.

O modelo Holístico aplica-se a todos os tipos de empresas, incluindo as

multinacionais, as PME e INV, e até os pequenos exportadores e empresas

transnacionais. Integra duas perspectivas importantes sobre a internacionalização: a

virada para o exterior (do mercado doméstico para o estrangeiro) e a virada para o

interior (do mercado estrangeiro para o doméstico), o que significa que ultrapassa a

perspectiva centralizada de tomada de decisão, baseada na sede, e alarga o âmbito da

análise para uma perspectiva integrada de todas as actividades internacionais realizadas.

Mas este modelo ainda não foi devidamente validado e reconhecido pelos pares,

não parece ter vingado porque há poucas citações ao modelo. Pode ser porque este

modelo é algo estático e não há compreensão suficiente sobre a forma de evolução

internacional das empresas. Pode ser que a inclusão de uma perspectiva evolucionista

ajude ao seu reconhecimento e subsequente validação por outros investigadores.

Uma segunda ilação tem a ver com o entendimento do conceito de

internacionalização e com as razões que levam as empresas a internacionalizar as suas

actividades. Uma vez mais, há uma grande variedade de definições da

internacionalização e de razões. E apesar dos estudos algo frequentes que procuram

sintetizar e criar modelos holístico ou ecléctios de internacionalização, parece haver

pouco acordo sobre a perspectiva mais relevante a considerar. Isto pode dever-se à

variedade de disciplinas envolvidas no estudo do tema, mas devia haver mais5 esforço

conjunto continuado e multidisciplinar para integrar as várias abordagens e colmatar as

insuficiências dos modelos.

Devia haver estudos que considerassem em simultâneo os factores endógenos e

exógenos, a interacção com o ambiente, o papel das redes e das alianças estratégicas

na internacionalização, as questões associadas ao comprometimento e conhecimento

5 Já há esforços neste sentido, e o trabalho de integração da abordagem de Uppsala com a

perspectiva das redes foi referida por Johanson e Vahlne (2003).

29

acumulado relativamente aos mercados, mas também relativamente às relações com os

actores que intervêm na internacionalização, a relação entre as empresas internacionais

de pequena dimensão e as multinacionais ao nível de parcerias e de competição, o papel

dos mercados internos e externos às empresas internacionais e o aproveitamento das

vantagens específicas neste contexto, entre outros. E todos estes aspectos deviam ser

abordados num contexto dinâmico, de evolução internacional da empresa e da

organização das suas actividades.

Uma terceira ilação prende-se com a forma como é abordada a

internacionalização de I&D nesses modelos, comparativamente com a

internacionalização de outras actividades da empresa.

Nenhum dos modelos de internacionalização revistos considera a

internacionalização de I&D como um processo específico, que careça de atenção

particular, tal como o referem vários autores (Archibugi & Iammarino, 2002; Dunning,

1998; Dunning & Narula, 1995; H. Hakanson, 1990; L. Hakanson & Nobel, 1993a;

Kuemmerle, 1996, 1999; Niosi, 1999; von Zedtwitz, 2007; von Zedtwitz & Gassmann,

2002; Wolff, 2006; Zander, 2002, entre outros). O principal enfoque dos modelos é a

venda internacional, combinada com a questão de produção/manufactura em quatro dos

cinco modelos apresentados.

O facto de o modelo Ciclo de Vida e INV referirem a importância da valorização

das características inovadoras dos bens noutros mercados que não o de origem permite

contemplar, na óptica da investigadora, uma perspectiva muito limitada sobre a

internacionalização de I&D comparativamente, por exemplo, com a complexidade

associada à realização de actividades de I&D em unidades próprias localizadas no

estrangeiro que valorizam recursos humanos locais com competências específicas

(Ronstadt, 1984).

As actividades de vendas, produção e I&D têm dinâmicas diferentes e requerem

abordagens diferentes (Archibugi & Iammarino, 2002; Dunning, 1998; Dunning & Narula,

1995; H. Hakanson, 1990; L. Hakanson & Nobel, 1993a; Kuemmerle, 1996, 1999; Niosi,

1999; von Zedtwitz, 2007; von Zedtwitz & Gassmann, 2002; Wolff, 2006; Zander, 2002,

entre outros). Em suma, devia haver modelos de internacionalização que reflectissem

expressamente as características específcas das actividades de I&D para permitir

orientar a investigação realizada nesta área.

30

Esta terceira e última ilação resultante da análise comparativa dos modelos de

internacionalização tem uma implicação directa sobre o tema estudado na presente

dissertação, como se segue. Os modelos de internacionalização revistos permitem

compreender o quadro de referência geral associado à internacionalização, e foram

desenvolvidos para explicar a internacionalização da produção e das vendas.

Sendo as características das actividades de I&D muito diferentes, com

especificidades inerentes que devem ser devidamente consideradas, decidiu-se

identificar modelos de internacionalização de I&D específicos em vez de procurar utilizar

os modelos de internacionalização para explicar e compreender as actividades de I&D

internacional.

Não se pretende, com esta decisão, afirmar que os modelos de

internacionalização carecem de relevância. Optou-se por procurar literatura mais

específica, directamente aplicável à internacionalização de I&D, e por aferir, no final da

investigação, a eventual compatibilidade com o quadro geral de referência associado à

internacionalização.

31

3.4. SÍNTESE DAS PRINCIPAIS ILAÇÕES

No presente capítulo realizou-se uma revisão crítica da literatura associada à

internacionalização. Apresentaram-se as principais linhas de pensamento associadas e

cinco modelos de internacionalização, numa perspectiva histórica.

Identificaram-se as principais limitações da literatura revista, designadamente:

• alguns modelos têm aplicabilidade limitada no contexto actual (Ciclo de Vida,

Uppsala), concentram-se em demasia no interior da multinacional (Uppsala,

Ecléctico), enquanto outros não foram devidamente validados pela

comunidade científica (Holístico) ou estudam tipos de empresas muito

recentes, que ainda não provaram ser sustentáveis (INV);

• os modelos são construídos para considerar as especificidades das

actividades de produção e venda internacionais.

Sendo o principal enfoque da presente dissertação a internacionalização de I&D,

averiguou-se até que ponto a literatura revista relativa à internacionalização devia ser

utilizada como ponto de partida para explicar a internacionalização de I&D.

Concluiu-se que a literatura associada à internacionalização focava

preferencialmente nas actividades de venda e produção internacionais, havendo somente

referências esporádicas à exploração das características inovadoras dos bens, em

mercados internacionais.

Seguidamente, decidiu-se aprofundar a revisão da literatura com o intuito de

identificar estudos específicos que consideram devidamente as particularidades da

actividade de I&D internacional.

Assim, considera-se que a revisão da literatura sobre internacionalização

representa o quadro de referência geral, que permite compreender o contexto mais lato

associado à internacionalização. Apresenta-se, no próximo capítulo, o quadro de

referência específico, que permite avançar com a investigação sobre a

internacionalização de I&D.

33

4. TEORIAS E MODELOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DE I&D

4.1. CONTÉUDO E LÓGICA DO CAPÍTULO

Começa-se o presente capítulo sobre I&D internacional com o esclarecimento do

conceito de internacionalização de I&D.

Logo depois esclarecem-se as principais abordagens utilizadas na literatura para

estudar internacionalização de I&D. Repara-se que há uma concentração significativa dos

estudos na componente de organização de I&D internacional e um número limitado de

estudos sobre as principais razões que levam à internacionalização de I&D e sobre os

actores envolvidos no processo. Há, neste sentido, uma diferença relativamente aos

estudos sobre internacionalização em geral, que tendem focar-se de forma significativa

tanto na organização da actividade internacional, como nas principais razões para a

internacionalização, e que adaptam os modelos de internacionalização, em muitos casos,

a tipologias específicas de actores (por exemplo: multinacionais ou pequenas e médias

empresas). Apresentam-se ainda as principais metodologias utilizadas até à data para

estudar a internacionalização de I&D e os indicadores utilizados para fins de medição da

dimensão deste processo.

De seguida, a investigação concentra-se na organização de I&D internacional e

visa aprofundar e compreender os modelos associados. Começa-se por analisar a

evolução histórica dos vários modelos, com vista a proporcionar uma perspectiva de

evolução temporal nas últimas três décadas (desde que há estudos sistemáticos sobre

organização de I&D internacional). Depois apresentam-se em pormenor os principais

modelos de organização de I&D internacional, as suas vantagens e limitações. Por fim,

faz-se uma análise comparativa dos modelos apresentados, que focam em questões

associadas à gestão estratégica, à coordenação e aos recursos/activos utilizados, e

classificam-se as variáveis utilizadas de acordo com a sua relevância para o processo de

I&D. Os resultados da análise comparativa reflectem-se no desenvolvimento de um

modelo holístico de organização de I&D internacional que engloba as variáveis utilizadas

pelos vários modelos e complementa-as com outras variáveis, de acordo com quatro

categorias: Exploração e Desenvolvimento Tecnológico; Recursos; Redes; Mercado.

34

4.2. LINHAS DE PENSAMENTO CIENTÍFICO ASSOCIADAS À INTERNACIONALIZAÇÃO

DE I&D

No início do capítulo de internacionalização, definiu-se a internacionalização da

empresa como o processo de envolvimento internacional de uma empresa num ou vários

países. Através desse processo, parte das actividades de uma empresa passam a ser

desempenhadas fora do país de origem, seja em unidades de negócio associadas à

empresa mãe e localizadas no estrangeiro, seja através de terceiros, seja recorrendo a

uma combinação das duas soluções anteriores (Archibugi & Iammarino, 2002; Havila, et

al., 2002a; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2006).

A internacionalização de I&D empresarial6 pode ser definida como um processo

em que parte ou totalidade das actividades de I&D de uma empresa passam a ser

desempenhadas fora do país de origem, seja em unidades de negócio associadas à

empresa mãe e localizadas no estrangeiro, seja através de terceiros, seja recorrendo a

uma combinação das duas soluções anteriores.

Esta definição está em concordância com as perspectivas dos vários autores que

estudam o processo de internacionalização de I&D (Archibugi & Iammarino, 2002;

Cantwell & Kosmopolou, 2002; Dunning & Narula, 1995; Gammeltoft, 2005; Gassmann &

Reepmeyer, 2005; Gassmann, et al., 2004; Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Gerybadze

& Reger, 1999; Narula & Zanfei, 2005; Niosi, 1999; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2006;

von Zedtwitz & Gassmann, 2002).

Porém, variam as perspectivas sobre as principais razões que levam à

internacionalização de I&D e os actores envolvidos, sobre os indicadores que devem ser

utilizados para a medir, sobre as metodologias mais apropriadas para a estudar e sobre

as formas (os modelos) de organização de I&D internacional. Analisam-se estes aspectos

nas secções seguintes.

Até aos anos oitenta, a literatura sobre a internacionalização de actividades

específicas da empresa concentrava-se, por norma, na internacionalização da produção

e da componente de vendas e marketing. Foi somente a partir dos anos oitenta que a

comunidade académica começou a analisar a internacionalização de I&D mais 6 A partir deste ponto da dissertação, quando se faz referência à internacionalização de I&D

assume-se que se trata de I&D empresarial.

35

frequentemente, numa altura em que houve um aumento da I&D desenvolvida no

estrangeiro ou financiada com dinheiro estrangeiro (Niosi, 1999; Ronstadt, 1984).

Foi também nesta fase que as unidades de I&D internacionais começaram a

evoluir da adaptação tecnológica (tecnologia desenvolvida na empresa mãe, no país de

origem) para o desenvolvimento de tecnologia e produtos novos próprios para o mercado

do país de origem e para os outros mercados (Niosi, 1999). Jeremy Howells (1990, 1995)

refere que foram as novas tecnologias de informação e comunicação que, ao ligar as

actividades de I&D dispersas, possibilitaram a organização de I&D distribuída, em vários

países.

Na literatura académica associada à internacionalização de I&D há uma

concentração significativa dos estudos científicos sobre a internacionalização de I&D que

focam na componente de organização de I&D internacional (por exemplo: Archibugi &

Iammarino, 2002; Bartlett & Ghoshal, 1990; Cantwell & Kosmopolou, 2002; Gammeltoft,

2005; Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990;

Kuemmerle, 1999; Niosi, 1999; Niosi & Godin, 1999; Patel & Vega, 1999; Pearce &

Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984; Zander, 1999) e um número limitado de estudos

sobre as principais razões que levam à internacionalização de I&D (por exemplo: Dunning

& Narula, 1995; Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005; Gerybadze & Reger,

1999; Kuemmerle, 1996; Narula & Zanfei, 2005; Walsh, 2002) e sobre os actores

envolvidos no processo (por exemplo: Archibugi & Iammarino, 2002; Gammeltoft, 2005;

Gerybadze & Reger, 1999).

As principais metodologias utilizadas até à data para estudar a internacionalização

de I&D (por exemplo: Niosi, 1999) e os indicadores utilizados para fins de medição da

dimensão deste processo também foram pouco estudados (por exemplo: Archibugi &

Iammarino, 2002; Gammeltoft, 2005; Gerybadze & Reger, 1999; Narula & Zanfei, 2005;

Niosi, 1999).

Apresenta-se, de seguida, uma síntese dos aspectos menos estudados da

internacionalização de I&D, e logo depois uma apresentação e análise pormenorizadas

da área em que se concentram os estudos, isto é, a organização de I&D internacional.

36

4.3. PRINCIPAIS RAZÕES PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DE I&D

Os vários autores que analisaram as razões para a internacionalização de I&D

propuseram as seguintes categorias:

a) de acordo com a intenção de internacionalizar a I&D: intencionais e

acidentais (Dunning & Narula, 1995; Gammeltoft, 2005; Gassmann &

Reepmeyer, 2005; Gerybadze & Reger, 1999; Kuemmerle, 1996; Narula &

Zanfei, 2005; Walsh, 2002);

b) de acordo com o principal objectivo das actividades de I&D internacional:

exploração de activos domésticos e aumento de activos domésticos

(Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005; Gerybadze & Reger,

1999; L. Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b; Narula & Zanfei, 2005);

c) de acordo com as características e organização interna da empresa:

dimensão da empresa e sectores de actividade em que actua, eficiência

das actividades de I&D, coordenação das actividades e obtenção de

efeitos sinérgicos (Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005;

Narula & Zanfei, 2005);

d) de acordo com as características e recursos nacionais e locais: limitações de

recursos tecnológicos no país de origem, acesso a recursos

tecnológicos no país estrangeiro, requisitos ou incentivos à I&D feita no

estrangeiro e acesso e proximidade de mercados chave (Gammeltoft,

2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005; Gerybadze & Reger, 1999; L.

Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b; Narula & Zanfei, 2005; Walsh, 2002).

A primeira categoria reflecte uma característica importante das actividades de I&D

internacional: a intenção de as internacionalizar. As actividades de I&D internacional

podem e devem ser o resultado de uma acção estratégica coerente e intencional da

organização que visa por essa via, por exemplo, aumentar a eficiência das suas

actividades de I&D ou aceder a competências e tecnologias complementares e

relevantes. Mas também podem resultar de aquisições e/ou fusões com outras entidades

que têm actividades de I&D próprias, representando assim um efeito acessório, uma vez

que não corresponde a uma atitude pró-activa da parte da empresa (Dunning & Narula,

1995; Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005; Gerybadze & Reger, 1999;

Kuemmerle, 1996; Narula & Zanfei, 2005; Walsh, 2002).

37

A segunda categoria contém razões associadas ao principal objectivo das

actividades de I&D internacional. Distingue-se entre:

• actividades de exploração de activos de I&D desenvolvidos no país de

origem (por exemplo, suporte à produção, suporte às vendas, actividades de

adaptação dos produtos da empresa em mercados estrangeiros específicos),

que representam uma extensão da I&D feita no país de origem (Gammeltoft,

2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005; Gerybadze & Reger, 1999; L.

Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b; Narula & Zanfei, 2005); e

• actividades de exploração dos activos estrangeiros para aumento dos

activos de I&D existentes (por exemplo, geração de novos activos

específicos da empresa, capitalização das vantagens específicas de cada

localização através de divisão internacional de trabalho entre as unidades de

I&D internacionais), que representam um aproveitamento da diversidade e

heterogeneidade de conhecimentos complementares disponíveis em

localizações geograficamente distintas com o principal objectivo de lidar com a

complexidade crescente associada ao desenvolvimento tecnológico e criar

oportunidades de aplicação específicas a cada localização (Gammeltoft, 2005;

Gassmann & Reepmeyer, 2005; L. Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b; Narula

& Zanfei, 2005).

A categoria acima referida reflecte uma característica de I&D internacional que

tende estar presente no início do processo de internacionalização de I&D: a tendência de

centralizar o desenvolvimento tecnológico no país de origem, sítio em que há maior

controlo sobre o conhecimento novo avançado, e em que se concentram as principais

competências especializadas (H. Hakanson, 1990; Niosi, 1999; Ronstadt, 1984).

Na terceira categoria, distingue-se, em função das características e organização

interna da empresa, entre razões associadas à:

• dimensão da empresa e aos sectores de actividade em que actua: por

exemplo, as empresas de pequena dimensão geralmente têm recursos

limitados para utilizar em actividades internacionais; as trajectórias

tecnológicas de cada sector de actividade influenciam o desenvolvimento

tecnológico (em sectores de actividade com tecnologia madura, em que a

inovação é essencialmente incremental, haverá poucos incentivos para

desenvolver I&D internacional, enquanto nos sectores de actividade com

38

tecnologia nova há mudanças tecnológicas rápidas que justificam, por

exemplo, o estabelecimento de unidades de I&D perto de centros de

excelência ou mercados chave) (Narula & Zanfei, 2005);

• eficiência das actividades de I&D: por exemplo, custo de fazer I&D, massa

crítica e dimensão das unidades, processos de transferência de conhecimento

eficientes entre I&D e outras funções organizacionais, custos de coordenação

e transferência tecnológica (Gassmann & Reepmeyer, 2005; Narula & Zanfei,

2005);

• coordenação das actividades: por exemplo, dificuldades de gestão de

actividades de I&D internacional que leva à necessidade de coordenação

intensiva entre as unidades que realizam I&D internacional e a sede, e a um

acréscimo de custos (Narula & Zanfei, 2005);

• obtenção de efeitos sinérgicos: por exemplo, redução do tempo até

comercialização, capacidades acrescidas de aprendizagem, desenvolvimento

de um fluxo mais rápido e mais diversificado de novas ideias, produtos e

processos (Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005).

Nesta terceira categoria coexistem razões que incentivam à internacionalização

das actividades de I&D (por exemplo: sectores tecnológicos dinâmicos, necessidade de

maior eficiência da actividade de I&D, ou obtenção de efeitos sinérgicos) e razões que

podem inibir a internacionalização de I&D (por exemplo: dimensão pequena da empresa

e recursos financeiros insuficientes, custos acrescidos de coordenação e transferência,

dificuldades de gestão das actividades de I&D).

Na última categoria, em função das características e recursos nacionais e locais,

distingue-se entre:

• limitações de recursos tecnológicos no país de origem: por exemplo, base

de conhecimento nacional com diversidade, complexidade e heterogeneidade

insuficientes para as necessidades de desenvolvimento e estratégia

tecnológica da empresa; problemas de recrutamento de pessoal chave, o que

leva as empresas a procurarem os recursos humanos adequados fora do país

de origem; infra-estruturas físicas, económicas e técnicas para I&D

insuficientes (Gammeltoft, 2005; Narula & Zanfei, 2005);

39

• oportunidades de acesso a recursos tecnológicos no país estrangeiro:

por exemplo, acesso aos recursos científicos e tecnológicos de outros países,

monitorização tecnológica (análise dos competidores e das tecnologias

chave), aquisição e monitorização de expertise, conhecimento e tecnologias,

monitorização da investigação, infra-estruturas físicas, sociais, económicas e

técnicas para I&D (Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005;

Gerybadze & Reger, 1999; L. Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b; Walsh, 2002);

• requisitos ou incentivos à I&D feita no estrangeiro (políticos ou

socioculturais): por exemplo, requisitos ou incentivos regulamentares

(facilitação e promoção dos investimentos estrangeiros, subsídios, entre

outros), isenção/redução de impostos, diferenças de custo, apoio profissional à

internacionalização de I&D, custo inicial de integração das actividades nos

contextos locais (Gammeltoft, 2005; Gassmann & Reepmeyer, 2005; L.

Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b; Narula & Zanfei, 2005; Walsh, 2002);

• acesso e proximidade de mercados chave/relevantes: por exemplo,

proximidade dos mercados/clientes mais relevantes, melhoria da capacidade

de resposta do ponto de vista da rapidez e relevância, melhoria da imagem da

empresa, colaborações com clientes e parceiros chave, necessidade de

adaptar versões de produtos a estes mercados (Gammeltoft, 2005; Gassmann

& Reepmeyer, 2005; Gerybadze & Reger, 1999; L. Hakanson & Nobel, 1993a,

1993b; Walsh, 2002).

A categoria acima referida salienta a importância das razões associadas ao

acesso a recursos tecnológicos relevantes para a actividade de I&D, tanto da perspectiva

do acesso a recursos especializados, somente disponíveis, por exemplo, em centros de

excelência e localizações específicas, como da perspectiva do custo e da eficiência de

acesso a estes recursos.

A respectiva categoria realça, também, a importância dos incentivos nacionais à

realização de actividades de I&D, quer no país de origem, quer nos países estrangeiros.

Assim, a existência de limitações no país de origem e os incentivos existentes nos países

estrangeiros estimulam a realização de I&D no estrangeiro, enquanto a criação de

condições favoráveis no país de origem e a existência de barreiras nos países

estrangeiros fomenta a concentração das actividades de I&D no país de origem.

40

Em suma, há várias razões para a internacionalização propositada das

actividades de I&D. Algumas podem servir de incentivo para internacionalizar I&D, outras

podem inibir o desenvolvimento de actividades de I&D no estrangeiro. As organizações

procuram aceder aos recursos necessários para desenvolver tecnologias e novos

produtos com maior eficiência ou com maior inovação, ou ainda para explorar os

resultados da actividade de I&D em países estrangeiros.

Estas razões, combinadas com os recursos disponíveis e os objectivos

estratégicos da organização reflectem-se na forma de organização de I&D internacional e

na sua evolução a médio e longo prazo (por exemplo: as razões associadas ao principal

objectivo das actividades de I&D internacional reflectem-se no modelo de organização de

I&D internacional de Walter Kuemmerle proposto em 1999 e apresentado num próximo

capítulo da presente dissertação).

Mais estudos sobre as razões de internacionalização de I&D e sobre a forma

como estas influenciam a organização de I&D internacional podem ser úteis para melhor

compreender o processo de internacionalização de I&D, à semelhança do que acontece

na teoria da internacionalização. Contudo, não é este o foco da presente investigação,

que dá enfoque à organização de I&D internacional. Mas poderá haver ilações desta

investigação que revelem informação sobre as razões de internacionalização de I&D e se

porventura isto acontecer, haverá o devido cuidado de as analisar e introduzir nas

conclusões desta dissertação.

41

4.4. ACTORES ENVOLVIDOS NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE I&D

Grande parte dos autores que estudam I&D internacional não consideram

tipologias diferentes de actores quando analisam internacionalização de I&D; os seus

modelos tendem a aplicar-se a empresas multinacionais. Referem-se de seguida três

trabalhos (Archibugi & Iammarino, 2002; Gammeltoft, 2005; Gerybadze & Reger, 1999)

que identificam actores diferentes e mencionam algumas especificidades ao nível do

funcionamento de I&D internacional consoante os actores envolvidos (ver Tabela 2).

Tabela 2 – Tipologia de actores envolvidos em I&D internacional

Actores Tipo de I&D internacional Formas Autores

Empresas e indivíduos à procura de lucros

Exploração internacional de inovações produzidas no país de origem

Exportação de bens inovadores; Cedência de licenças e patentes; Produção no estrangeiro de bens inovadores congeminados e desenvolvidos no país de origem.

AI, G

Empresas multinacionais

Geração global de inovações Actividades inovadoras e de I&D tanto no país de origem como no país de destino; Aquisição de laboratórios de I&D ou investimentos para criação de estruturas novas de I&D nos países de destino.

AI, G

Empresas nacionais e multinacionais

Colaborações tecnológicas globais

Joint-ventures para projectos inovadores específicos; Acordos de produção com partilha/troca de informação técnica e/ou equipamentos.

AI, G

Universidades e institutos de investigação públicos


Projectos científicos em cooperação; Mobilidade científica, licenças sabáticas; Mobilidade internacional dos estudantes.

AI, G

Empresas de países grandes. Base de I&D forte

Baseada na ciência e investigação, base de I&D grande. Centro de I&D dominante no país de origem; actividades de I&D adicionais noutros sítios.

Acesso à I&D avançada.

Localização num país de origem grande, muito desenvolvido, com competências de I&D fortes numa área específica.

GR

Empresas de países pequenos. Empresas de países grandes com limitações de I&D

Baseada na ciência e investigação, base de I&D pequena. Múltiplos centros de I&D avançada fora do país de origem. Factores chave: massa crítica das unidades de I&D externas e a transferência de tecnologia para o país de origem.

Excelência na investigação.

Localização num país com competências de I&D menos desenvolvidos numa área específica ou num país pequeno.

GR

42

Actores Tipo de I&D internacional Formas Autores

Empresas de países grandes. I&D forte e mercado chave no país de origem.

Inovação, I&D e marketing articulados, mercado chave no país de origem. Um ou dois centros de I&D e inovação dominantes nos mercados chave. Ligação estreita entre as unidades de I&D e de produção.

As empresas dependem da proximidade com um mercado chave “world-class” e conseguem articular de forma eficiente a inovação, a I&D e o marketing no país de origem.

GR

Empresas de países pequenos.

Empresas de países grandes com limitações de mercado chave ao nível nacional.

Inovação, I&D e marketing articulados, mercado chave fora do país de origem.

Factores chave: concentração de competências fora do país de origem e estabelecimento de novas unidades de negócio.

Acesso a um mercado chave sito fora do país de origem.

Devido ao tamanho e/ou nível de sofisticação do mercado doméstico, estas desempenham funções críticas fora do país de origem.

Articulação da procura e a distribuição dos recursos organizacionais faz-se por área geográfica, frequentemente separadas funcionalmente.

GR

Legenda: AI = Archibugi & Iammarino, 2002; GR = Gerybadze & Reger, 1999; G = Gammeltoft, 2005

Após análise da informação apresentada na tabela anteriormente referida, podem

distinguir-se duas categorias de actores:

• em função do tipo de entidade envolvida: empresas multinacionais, outras

empresas e outras entidades não empresariais (por exemplo, universidades,

institutos públicos de investigação) (Archibugi & Iammarino, 2002; Gammeltoft,

2005);

• em função da dimensão e características do país de origem (Gerybadze &

Reger, 1999): empresas de países grandes, com base de I&D forte numa área

específica; empresas de países pequenos e empresas de países grandes com

limitações de I&D numa área específica; empresas de países grandes, com

base de I&D forte e mercado chave no país de origem; empresas de países

pequenos e empresas de países grandes com limitações de mercado chave

ao nível nacional.

Os autores (Archibugi & Iammarino, 2002; Gammeltoft, 2005; Gerybadze & Reger,

1999) fazem a distinção entre multinacionais e outro tipo de organizações e ainda entre

empresas oriundas de países com condições específicas do ponto de vista dos recursos

necessários para I&D e do mercado para a comercialização dos resultados.

Há, também, outros tipos de actores que influenciam as actividades de I&D e a

sua internacionalização, e que não se encontram contemplados nos trabalhos desses

43

autores. Trata-se, entre outros, das autoridades regulamentares, que têm uma

importância grande na organização de I&D internacional (por exemplo: na indústria

farmacêutica), e dos parceiros que se dedicam à prestação de serviços de I&D à escala

global (por exemplo: as Contract Research Organizations na indústria farmacêutica),

(Attridge, 2007; Atun, Gurol-Urganci, et al., 2007; Atun & Sheridan, 2007).

Falta compreender melhor como participam nas actividades de I&D internacional

os vários tipos de actores, como interagem, e como são reflectidos os novos paradigmas

da Indústria de Investigação (Cooke, 2005, 2006) e da Inovação Aberta (Chesbrough,

2003a) na internacionalização de I&D.

Em suma, deveria haver mais estudos sobre os actores envolvidos na

internacionalização de I&D, com o principal objectivo de identificar outros tipos de actores

que a possam influenciar. Não sendo este um dos objectivos da presente investigação,

que dá enfoque à organização de I&D internacional, poderá haver ilações acessórias

relevantes desta investigação sobre esta matéria. Se porventura isto acontecer, haverá o

devido cuidado de as analisar e introduzir nas conclusões desta dissertação.

44

4.5. METODOLOGIAS DE ESTUDO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE I&D

Niosi (1999) indica as principais metodologias utilizadas ao longo dos anos para

estudar a I&D internacional. Inicialmente, utilizaram-se duas abordagens: o investimento

em I&D por cada localização; e as despesas de I&D nas grandes multinacionais e a sua

distribuição. Depois do fim dos anos 80, foram utilizados os dados de patentes, que

revelaram novos aspectos sobre I&D internacional.

Niosi (1999) refere duas grandes tendências:

• Análise da percentagem de I&D financiada com dinheiro estrangeiro, que

revelou uma aceleração na internacionalização de I&D e, também, grandes

diferenças entre os países industrializados.

• Análise da percentagem de patentes americanas associadas à investigação

desenvolvida no estrangeiro, que aumentou para as grandes empresas

sedeadas nos países industrializados e revelou grandes diferenças entre os

níveis de internacionalização de I&D por sector industrial (a indústria

farmacêutica liderava a globalização de I&D).

As metodologias correspondentes às duas tendências acima mencionadas

baseiam-se na análise de dados secundários, de índole financeiro ou de propriedade

intelectual, que permitem análises macroeconómicas (Niosi, 1999).

Os dados financeiros são influenciados por práticas contabilístico-financeiras

diversas. Os dados associados às patentes americanas são influenciados pelas práticas

de registo de famílias de patentes e pela limitação às bases de dados norte americanas,

que não abrangem todas as patentes publicadas.

Devido a estas limitações, é desejável complementar ou substituir estas

metodologias com abordagens mais ricas ao nível de conteúdo e do nível de

compreensão, que permitam triangulação dos métodos e verificação da validade dos

dados utilizados (Creswell, 2003; Tashakkori & Teddlie, 1998; Yin, 2003).

Começaram recentemente a surgir novas abordagens metodológicas que

englobam abordagens qualitativas e recolha de dados primários, estimuladas pela

necessidade de aumentar a compreensão sobre a dinâmica do processo de

45

internacionalização de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Niosi, 1999; von Zedtwitz,

2007; von Zedtwitz & Gassmann, 2002).

Essas abordagens consideram devidamente a heterogeneidade de objectivos,

estratégias de coordenação e tipos de unidades de I&D localizadas no estrangeiro, que

coexistem por vezes dentro da mesma multinacional. Trata-se de estudos de caso e

inquéritos, entre outros, que se encontram apenas raramente na investigação associada

à internacionalização de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Niosi, 1999; von Zedtwitz,

2007; von Zedtwitz & Gassmann, 2002).

46

4.6. INDICADORES DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE I&D

As metodologias utilizadas estão relacionadas com os indicadores utilizados para

medir a internacionalização de I&D (Archibugi & Iammarino, 2002; Gammeltoft, 2005;

Gerybadze & Reger, 1999; Narula & Zanfei, 2005; Niosi, 1999).

Tabela 3 – Principais indicadores de internacionalização de I&D

Categoria Indicadores Autores

Investimento directo estrangeiro; AI, NZ Investimentos financeiros no estrangeiro

Fluxos financeiros no Technology Balance of Payments. AI

Fluxos de investimento em I&D virados para o exterior e virados para o interior;

AI

Despesas com I&D no estrangeiro; AI, G, GR, N

Distribuição de I&D entre o país de origem e o estrangeiro; AI, G, GR, N

Investimentos financeiros associados à I&D no estrangeiro

N.º de unidades de I&D localizadas no estrangeiro; GR

Recursos humanos próprios afectos à I&D no estrangeiro

N.º de colaboradores ligados à I&D realizada no estrangeiro; GR

N.º de alianças estratégicas de índole tecnológico; AI, NZ

N.º de colaborações internacionais de índole tecnológico ou científico;

AI, NZ

Colaborações associadas à I&D no estrangeiro

N.º de licenças adquiridas de ou concedidas a parceiros internacionais;

NZ

Invenções associadas à I&D no estrangeiro

N.º de patentes registadas no estrangeiro; AI, G, GR, NZ, N

Legenda: AI = Archibugi & Iammarino, 2002; GR = Gerybadze & Reger, 1999; G = Gammeltoft, 2005; NZ = Narula & Zanfei, 2005; N = Niosi, 1999

Apresenta-se na Tabela 3 uma perspectiva sobre os principais indicadores, que

foram organizados em cinco categorias (Archibugi & Iammarino, 2002; Gammeltoft, 2005;

Gerybadze & Reger, 1999; Narula & Zanfei, 2005; Niosi, 1999):

• investimentos financeiros no estrangeiro, que permitem avaliar a dimensão do

investimento total num certo país;

• investimentos financeiros associados à I&D no estrangeiro, que permitem

avaliar a dimensão do investimento específico em I&D num certo país;

47

• recursos humanos próprios afectos à I&D no estrangeiro, que permitem avaliar

as competências próprias localizadas no estrangeiro e afectas à actividade de

I&D;

• colaborações associadas à I&D no estrangeiro, que permitem avaliar as

ligações externas associadas à I&D no estrangeiro;

• invenções associadas à I&D no estrangeiro, que permitem avaliar o grau de

originalidade dos resultados da I&D no estrangeiro.

Tal como foi referido na secção sobre metodologias de estudo de

internacionalização de I&D, os indicadores anteriormente referidos devem ser

complementados por indicadores de cariz qualitativo, desenvolvidos à medida de cada

estudo empírico (por exemplo: estudos de caso ou inquéritos) com vista a obter uma

melhor compreensão da dinâmica do processo de internacionalização de I&D (Creswell,

2003; Tashakkori & Teddlie, 1998; Yin, 2003).

Cabe ainda referir que os indicadores apresentados conseguem ser mais

abrangentes na sua área de análise do que as metodologias de estudo identificadas no

subcapítulo anterior, o que pode indicar um desalinhamento entre as metodologias e os

indicadores utilizados para estudar a internacionalização de I&D. Este facto não

surpreende, sendo os contributos para esta área multidisciplinares e de desenvolvimento

relativamente recente (Niosi, 1999; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2007, 2008a).

48

4.7. FORMAS/MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL

Os pioneiros da internacionalização de I&D foram as empresas que actuavam em

sectores de tecnologia intensiva, oriundas de países pequenos, com mercados e base de

I&D doméstica limitados. Só depois seguiram as restantes, motivadas pela competição

doméstica e internacional, tanto dentro como fora dos seus sectores de actividade

(Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Niosi, 1999).

As formas de organização de I&D internacional começaram por estruturas

centralizadas, dominadas pela empresa mãe, no início dos anos oitenta e evoluíram para

estruturas tipo rede, algo mais “democráticas” e com estratégias alinhadas que visam

atingir objectivos globais. Estas estruturas tornaram-se mais frequentes a partir dos anos

noventa (Niosi, 1999; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2008a).

Há contudo autores que afirmam haver uma tendência actual para o aumento do

controlo hierárquico devido às questões de complexidade da coordenação associada às

redes e aos custos crescentes (por exemplo: Gammeltoft, 2005; Gassmann & von

Zedtwitz, 1999), mas as evidências ainda escasseiam.

Tabela 4 – Principais modelos de organização de I&D internacional considerados7

Modelo Estruturas

centralizadas Estruturas policêntricas

Redes integradas

Ronstadt (1984) Sim Sim -

Bartlett e Ghoshal (1990) Sim Sim Sim

Hakanson (1990) Sim Sim Sim

Kuemmerle (1999) Sim - -

Pearce e Papanastassiou (1999) Sim Sim Sim

Gerybadze e Reger (1999) Sim - Sim

Gassmann e von Zedtwitz (1999) Sim Sim Sim

Niosi e Godin (1999) Sim Sim Sim

Zander (1999) Sim - Sim

Archibugi e Iammarino (2002) Sim - Sim

A existência de um certo tipo de organização de I&D internacional que aparece

com maior frequência num certo período não implica que os restantes não coexistam no

7 Ver Anexo 5 para uma síntese dos principais termos associados às estruturas de organização de

I&D internacional.

49

mesmo período. Pode significar, contudo, que os estudos académicos realizados deram

maior ênfase a esses tipos de organização de I&D internacional por apresentarem

elementos inovadores ou por terem graus de complexidade elevados para a respectiva

altura. Aliás, como se poderá constatar nas próximas secções, os principais modelos de

organização de I&D tendem a contemplar várias formas de organização de I&D

internacional num determinado intervalo temporal (ver Tabela 4).

Tal como se pode observar na Tabela 4 e na Figura 4, no início dos anos oitenta

dominavam as estruturas centralizadas de I&D. O desenvolvimento tecnológico era feito

no país de origem e havia unidades de I&D específicas no estrangeiro que apoiavam na

transferência de tecnologia, adaptando-a às características do mercado local. Outros

tipos de unidades de I&D internacional começaram a surgir, por exemplo, as que faziam

desenvolvimento para o mercado local e as que visavam o mercado global, e o

desenvolvimento tecnológico era independente em cada unidade de I&D (H. Hakanson,

1990; Niosi, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984).

Todos os modelos de organização de I&D fazem referência a este tipo de

organização de I&D por representar a forma utilizada pelas empresas no início da

internacionalização das suas actividades de I&D, e que ainda persiste nas empresas das

mais variadas dimensões e sectores de actividade (ver Tabela 4).

Entre meados dos anos oitenta e início dos noventa, as estruturas mais

frequentemente utilizadas eram policêntricas. Havia unidades de I&D descentralizadas,

com objectivos, recursos e formas de coordenação diferentes. Grande parte da I&D ainda

era feita no país de origem. A procura, oferta e as condições ambientais8 eram

considerados factores importantes que influenciavam a forma de organização das

unidades de I&D internacional (Narula & Zanfei, 2005; Niosi, 1999; Niosi & Godin, 1999).

Seis dos 10 modelos de organização de I&D consideraram importante este tipo de

estrutura, que referem ter sido muito utilizada, mas que tem como ponto fraco a falta de

coordenação e integração estratégica da I&D (ver Tabela 4).

8 Para detalhes sobre estes factores, ver Niosi e Godin (1999, p. 216).

50

Tipos de unidades de TT:* apoio técnico (adaptação ao ME) - maioria* indígenas (desenvolvimento e venda noME)* globais (desenvolvimento no E e venda nosMEs)* corporativas (novas ideias para a empresamãe)

1980 1990 2000

Estruturas centralizadas

Sede

Lab

Lab

Lab

TTTT

TT

desenvolvimentoadaptação

adaptação adaptação

O,MO

= país de origem,mercado de origem

E,ME

= país estrangeiro,mercado estrangeiro

TT = transferência de tecnologia

Sede

Lab

Lab

Lab

desenvolvimento

desenvolvimento eadaptação

Estruturas policêntricas



Empresas grandes, países pequenos,mercados pequenos, poucos recursos de I&Dno MOEmpresas de alta tecnologiaGrande parte da I&D feita no país O

Procura

Oferta

Factoresambientais

influencia

Sede

Lab

Lab

Lab


desenvolvimentoe adaptação

Redes integradas (globais)



Sourcing tecnológicoExploração para aumento de activosDesenvolvimento independente e emcooperação, entre subsidiárias e/ou comparceiros externosUtilização da tecnologia dentro e fora daempresaOs mercados tendem ser globais

Lab


parceiro externo à empresa,do país O ou E

Fase de consolidaçãoDemasiada complexidadeProcura de maior simplicidade, controlohierárquico e coordenação

Figura 4 – Formas de internacionalização de I&D: uma perspectiva histórica

51

Entre meados e finais dos anos noventa, a organização de I&D internacional

caracteriza-se por redes globais integradas, alianças tecnológicas com parceiros externos

e aprendizagem internacional. Surgem problemas de coordenação das unidades de I&D,

mas também surgem várias formas de gestão consoante a forma de organização de I&D,

nomeadamente: desenvolvimento centralizado, no país de origem, visando mercados

globais; desenvolvimento local, nas subsidiárias estrangeiras, visando os mercados

locais; desenvolvimento local independente, nas subsidiárias estrangeiras, visando

mercados globais; desenvolvimento em cooperação entre as subsidiárias estrangeiras

e/ou a sede, visando mercados globais, entre outros (Narula & Zanfei, 2005; Niosi, 1999).

A procura tecnológica depende das competências existentes na empresa e das

trajectórias tecnológicas que caracterizam o sector de actividade em que esta actua.

Frequentemente, a tecnologia desenvolvida internamente é utilizada dentro das várias

subsidiárias da mesma empresa e com o surgimento das alianças tecnológicas globais

começa a fazer-se desenvolvimento em cooperação com terceiros e a partilhar esta

tecnologia entre os vários actores envolvidos (Narula & Zanfei, 2005; Niosi, 1999).

Depois dos anos noventa, as empresas começam a fazer mais aquisição de

tecnologia. Algumas unidades evoluem para exploração com vista ao aumento de activos

(Narula & Zanfei, 2005). As grandes empresas recorrem a estratégias coerentes de

integração, múltiplos centros de aprendizagem e as actividades de I&D encontram-se

frequentemente sob controlo da sede (Gerybadze & Reger, 1999; Narula & Zanfei, 2005).

Melhora-se a capacidade de absorção através de projectos cooperativos e redes,

o que permite um relacionamento rápido e flexível de centros de competências

distribuídos. Organizam-se cadeias de inovação integradas e procuram-se oportunidades

junto dos centros de excelência localizados no estrangeiro (Gerybadze & Reger, 1999).

Praticamente todos os modelos de organização de I&D mais recentes referem

este tipo de estruturas. O papel das redes na internacionalização tem sido muito

estudada ultimamente (após o trabalho de Johanson & Mattson, 1993) e a literatura sobre

internacionalização de I&D também reflecte este facto (ver Tabela 4)

Como foi mencionado no início desta secção, os vários modelos de organização

de I&D internacional (ver Tabela 4) consideram formas de organização diversas,

presentes em períodos distintos. Apresenta-se nas próximas secções uma síntese

desses modelos, por ordem cronológica (ano de publicação).

52

4.7.1. MODELO DE RONSTADT (1984)

O estudo desenvolvido por Robert Ronstadt (1984) utilizou uma amostra de sete

multinacionais americanas que actuavam em sectores industriais diferentes, com o

objectivo de identificar tipologias específicas de unidades de I&D internacional e padrões

de evolução entre estas tipologias. Estudou 55 unidades de I&D internacional, das quais

o autor considera relevantes somente 42, que foram criadas de raiz (comparativamente

com as restantes unidades que foram adquiridas incidentalmente).

O autor (Ronstadt, 1984) identificou quatro tipos de unidades de I&D internacional:

Unidades de Transferência de Tecnologia (UTT), Unidades Tecnológicas Indígenas

(UTI), Unidades Tecnológicas Globais (UTG) e Unidades Tecnológicas Corporativas

(UTC). Tanto as UTG como as UTC tiveram uma representatividade muito baixa na

amostra (Ronstadt, 1984), pelo que a sua relevância à data em que o estudo foi realizado

foi baixa e somente serviu propósitos exploratórios. Descrevem-se de seguida as

características de cada tipo de unidade e apresentam-se visualmente na Figura 5.

As UTT destinavam-se a apoiar unidades produtivas localizadas no estrangeiro no

que respeita à transferência de tecnologia e proporcionar algum tipo de apoio técnico

para os respectivos mercados locais. Foram criadas nos anos cinquenta e sessenta, e o

processo de decisão associado à sua criação envolveu três passos: a) decisão da

empresa mãe de investir em produção no estrangeiro; b) tecnologia para produzir ou para

apoiar o processo de produção ainda insuficientemente desenvolvida ou estabilizada; c)

previsão de uma certa continuidade de desenvolvimento de projectos técnicos no

estrangeiro. As UTT estavam localizadas essencialmente perto de unidades produtivas e

começaram com poucos recursos humanos, dedicados a projectos de pequena dimensão

e risco reduzido (Ronstadt, 1984).

As UTI foram criadas com o propósito de desenvolver produtos específicos para

os mercados locais, sendo que esses produtos não resultavam directamente da

tecnologia desenvolvida ou detida pela empresa mãe. Este tipo de unidade de I&D

internacional apareceu nos anos setenta, depois de várias alterações nas actividades

internacionais das empresas multinacionais: a) investimentos substanciais nas

actividades produtivas no estrangeiro; b) redução no fluxo de produtos e processos novos

provenientes da empresa mãe; c) novos investimentos no estrangeiro; d) capacidades

técnicas e de gestão comprovadas nas unidades de I&D internacional para prosseguir

53

com actividades de desenvolvimento de novos produtos e projectos de dimensão e

significância relevante para a multinacional (Ronstadt, 1984).

UTT

Sede

Unidadede I&D

Unidadede I&D

Unidadede I&DTT TT

TT

desenvolvimento

adaptação

adaptação adaptação

UTI

Sede

Unidadede I&D

Unidadede I&D

Unidadede I&D

desenvolvimento

desenvolvimento desenvolvimento

Unidade de produção& mercado local



Mercado local Mercado local

Mercado local

desenvolvimento

UTG

SedeUnidadede I&D

Unidadede I&D

Unidadede I&D

desenvolvimento

desenvolvimento

desenvolvimento desenvolvimento

Unidade de produção& marketing



Mercado global

UTC

Sede

Unidadede I&D

Unidadede I&D

Unidadede I&D

desenvolvimento

Investigaçãoexploratória



Concentração

& enfoque no

mercado

Customização

Especialização

Figura 5 – Tipologias de estruturas de I&D internacional e a sua evolução (representação própria das tipologias propostas por Ronstadt, 1984)

As UTG destinavam-se ao desenvolvimento de novos produtos e processos para

os principais mercados mundiais. Foram criadas nos anos sessenta, em situações em

que já havia investimentos substanciais em produção e marketing no estrangeiro, a

estratégia organizacional estipulava a necessidade de produzir uma única gama de

produtos para o mercado global, e era preciso desenvolver certos produtos em

subsidiárias estrangeiras devido aos recursos domésticos (da empresa mãe) totalmente

utilizados. Estes tipos de unidades de I&D internacional estavam localizados na

54

proximidade de unidades de produção e marketing sitas no estrangeiro para assegurar

uma comunicação eficiente (Ronstadt, 1984).

As UTC foram criadas entre meados dos anos cinquenta e início dos sessenta,

com o objectivo de desenvolver nova tecnologia com propósitos exploratórios, para

utilização pela empresa mãe. Resultaram da necessidade de aceder a competências

específicas somente disponíveis no estrangeiro, por exemplo, a cientistas que não

queriam mudar de país. Este tipo de unidade de I&D internacional era muito autónoma e

teve pouco sucesso devido à falta de objectivos claros (Ronstadt, 1984).

Ronstadt (1984) indicou, como se pode constatar na representação proposta na

Figura 5, alguns padrões de evolução das unidades de I&D internacional: a) a maioria da

UTT transformaram-se em UTI; b) algumas UTG começaram a desenvolver também

algumas actividades associadas às UTI, numa abordagem híbrida; c) a maioria das UTC

foram descontinuadas, só uma se transformou em UTI. Também mencionou que os

investimentos em I&D internacional tenderam a alterar o seu enfoque e manter-se na

mesma localização, enquanto houve reforço dos respectivos recursos humanos. Quando

esta alteração não se realizava, registava-se uma tendência de descontinuar essas

unidades.

O estudo do Robert Ronstadt analisou um número elevado de unidades de I&D

estrangeiras, de vários sectores de actividade. Trata-se do primeiro trabalho significativo

na literatura sobre a organização de I&D internacional que tem sido largamente citado

pelos pares. Como se revela na análise dos próximos modelos, as formas de organização

propostas pelo autor ainda são válidas, e até o trabalho de Daniela Archibugi e Simona

Iammarino (2002) que é um dos mais recentes, apresenta duas formas de organização

que podem ser associadas às UTTs e respectivamente às UTG.

Do ponto de vista das variáveis consideradas no estudo (ver Tabela 5), pode-se

afirmar que estas se dividem em variáveis associadas ao principal objectivo da actividade

tecnológica e à sua localização (isto é, exploração ou aumento da tecnologia, no país de

origem ou no estrangeiro) e ao mercado potencial visado (isto é, local ou global).

Apresentam-se, na tabela seguinte, as variáveis associadas a cada forma de organização

de I&D internacional proposta por Robert Ronstadt (1984).

55

Tabela 5 - Variáveis consideradas no modelo de Ronstadt

Forma de organização de I&D internacional

Variável Relacionada com…

Exploração no estrangeiro Objectivo da actividade tecnológica

Aumento no país de origem Objectivo da actividade tecnológica

Desenvolvimento da tecnologia chave no país de origem

Localização da actividade tecnológica UTT

Mercado local Mercado visado


Aumento no país de origem Objectivo da actividade tecnológica UTI

Mercado local Mercado visado

Aumento no estrangeiro Objectivo da actividade tecnológica

UTC Desenvolvimento da tecnologia chave no estrangeiro

Localização da actividade tecnológica

Desenvolvimento da tecnologia chave no estrangeiro

Localização da actividade tecnológica UTG

Mercado global Mercado visado

O modelo de Robert Ronstadt representa o ponto de partida para a realização de

novos trabalhos de investigação na área de organização de I&D internacional, mas

apresenta algumas limitações.

O modelo foi criado num período em que tinha começado a manifestar-se o

fenómeno de internacionalização de I&D, e em que dominavam as estruturas

centralizadas (ver Figura 3). Trata-se de uma altura em que ainda não havia uma

disseminação à larga escala das novas tecnologias de informação e comunicação, que

permitiu a criação das estruturas de organização tipo rede (Howells, 1990, 1995). As

relações entre as unidades e a sede seriam certamente de uma natureza completamente

diferente se houvesse dificuldades de comunicação.

Os padrões de evolução das unidades de I&D internacional são interessantes do

ponto de vista histórico, mas precisam de validação na situação contemporânea.

Surgiram novas formas de organização (por exemplo: redes distribuídas), tal como se

apresenta nos próximos modelos (por exemplo: modelo de Gassmann e von Zedwitz,

modelo de Gerybadze e Reger ou modelo de Zander) e a questão da subcontratação/

indústria de investigação (Cooke, 2006) e da Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a)

coloca-se frequentemente, pelo que é expectável que os padrões de evolução também

tenham alterado.

56

Finalmente, e também relacionado com as questões de subcontratação/indústria

de investigação (Cooke, 2006) e da Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a), as formas de

organização propostas por Robert Ronstadt são demasiado fechadas, demasiado

focadas no interior da empresa. No contexto actual, devem ser consideradas

devidamente as ligações com o exterior (por exemplo: as redes e as alianças

estratégicas) (Parkhe, 1991).

4.7.2. MODELO DE BARTLETT E GHOSHAL (1990)

Bartlett e Ghoshal (1990), com base num estudo alargado realizado em nove

multinacionais (38 casos de estudo detalhados e discussões com 230 gestores), sugerem

uma nova taxonomia de formas de inovação internacional: inovação central para

mercado global (CMG), inovação local para mercado local (LML), inovação baseada

nos recursos locais para mercados locais e global (LMLG), inovação baseada nos

recursos globais para mercados locais e global (GMLG).

A inovação CMG consiste na utilização dos recursos da empresa mãe para criar

produtos/processos novos para fins de exploração à escala mundial. A oportunidade de

negócio é detectada pela empresa mãe, no país de origem. Este tipo de processo é

associado ao “hub centralizado” e a mentalidade associada é global ao extremo, no

sentido que a diversidade dos mercados é encarada como uma desvantagem e o

principal objectivo é procurar uniformizar o produto à escala mundial. Geralmente resulta

de uma necessidade de proteger as competências chave e de construir economias de

escala e especialização em I&D. Os principais riscos associados a este tipo de processo

são: falta de sensibilidade às necessidades do mercado e dificuldades de

implementação/venda em mercados específicos (Bartlett & Ghoshal, 1990).

A inovação LML decorre nas subsidiárias localizadas no estrangeiro, que utilizam

recursos próprios para desenvolver produtos novos para os respectivos mercados locais.

Este tipo de processo é associado à “federação descentralizada” e requer uma

mentalidade multinacional, em que a prioridade é assegurar conformidade com as

necessidades locais, específicas a cada mercado. Neste caso, é importante obter uma

resposta pronta e correcta aos requisitos locais, mas este tipo de processo pode levar a

uma perda de eficiência ao nível global (da multinacional) e a situações de reinvenção da

roda (Bartlett & Ghoshal, 1990).

57

A inovação LMLG pressupõe a utilização dos recursos de uma subsidiária

estrangeira para desenvolver produtos/processos novos para exploração nos mercados

local e global. Permite que toda a organização beneficie dos recursos e competências

existentes em todas as subsidiárias, e que se utilizem soluções de um certo mercado

para criar tendências noutros mercados. Assim, é possível utilizar ao máximo e potenciar

todos os recursos inovadores ao nível mundial. Os principais problemas associados a

este tipo de processo são: o sindroma not-invented-here, tentativas de transferência de

soluções inadequadas para certos mercados locais, coordenação insuficiente dos

mecanismos de transferência entre subsidiárias e mercados (Bartlett & Ghoshal, 1990).

A inovação GMLG utiliza recursos e competências de várias subsidiárias e sede

para desenvolver e explorar uma inovação conjuntamente, no mercado global.

Representa uma resposta de real cooperação a uma oportunidade detectada

globalmente, baseada em sinergias e relações flexíveis entre as subsidiárias e com a

sede. As principais desvantagens desta solução são a coordenação extensiva e cara e a

gestão da complexidade de relações (Bartlett & Ghoshal, 1990).

Os autores sugerem algumas boas práticas para cada tipo de processo de

inovação internacional, com base nos dados recolhidos no seu estudo (ver Tabela 6).

Tabela 6 – Boas práticas nos processos de inovação internacional (síntese própria de Bartlett & Ghoshal, 1990)

Forma de organização

Boas práticas

CMG Envolvimento das subsidiárias no processo. Ligação entre as actividades de desenvolvimento e as necessidades de mercado. Gestão da transferência de responsabilidade entre as várias fases do processo de inovação.

LML Expatriados empreendedores. Integração funcional nas subsidiárias. Dispersão de recursos e autoridade/poder de decisão.

LMLG e GMLG

Interdependência de recursos e responsabilidades entre subsidiárias e sede. Mecanismos fortes de integração. Identificação cultural e organizacional forte. Perspectivas estratégicas globais bem desenvolvidas e claras.

As formas de organização de I&D internacional LMLG e GMLG pressupõem a

existência de uma mentalidade de gestão “transnacional”, que procura tirar proveito da

diversidade dos mercados e encara a diferença como uma forma de aumentar a

capacidade de ter uma resposta inovadora eficiente (Bartlett & Ghoshal, 1990).

Bartlett e Ghoshal (1990) realçam ainda o principal desafio de gestão da inovação

internacional: aumentar a eficiência de cada tipo de processo de inovação e criar

58

condições para a sua coexistência numa perspectiva de complementaridade. Este

desafio é relacionado com a mentalidade de gestão transnacional anteriormente referida.

Uma questão interessante levantada pelos dois autores do modelo é a existência

de papéis diferentes desempenhados por cada uma das subsidiárias de uma

multinacional no processo de inovação internacional. Estes papéis diferem em função do

tipo de processo/produto inovador em que participam e em função da importância

estratégica do ambiente local e dos recursos e competências locais: líder estratégico,

detector (sensor), participante ou implementador (Bartlett & Ghoshal, 1990)

O estudo de Bartlett e Ghoshal (1990) contemplou multinacionais de três sectores

de actividade e realizou 38 casos de estudo pormenorizados em subsidiárias de todo o

mundo. É um trabalho importante, que permitiu aumentar a compreensão sobre o

funcionamento de I&D internacional antes da década dos noventa. Tal como o trabalho

do Robert Ronstadt (1984), este estudo tem sido frequentemente citado pelos pares.

As formas de organização propostas pelos autores estão relacionadas com as

propostas por Ronstadt (1984) e muitos dos modelos propostos em 1999 e 2002 sugerem

formas de organização inspiradas no trabalho destes, como será possível reparar na

análise dos modelos apresentada nos próximos subcapítulos.

Do ponto de vista das variáveis consideradas no estudo, estas dividem-se em

variáveis associadas ao principal objectivo da actividade tecnológica e à sua localização

(isto é, exploração ou aumento da tecnologia, no país de origem ou no estrangeiro), ao

papel das unidades de I&D no desenvolvimento tecnológico, às questões de ligações

internas à organização do ponto de vista financeiro, estratégico e de coordenação e ao

mercado potencial visado (isto é, local ou global). Apresentam-se, na Tabela 7, as

variáveis associadas a cada forma de organização de I&D internacional proposta por

Bartlett e Ghoshal (1990).

O modelo de Bartlett e Ghoshal foi criado num período em que se fazia a

passagem das estruturas centralizadas às estruturas policêntricas. Nesta altura, tinha-se

começado a utilizar novas tecnologias de informação e comunicação, o que permitiu a

criação das estruturas de organização tipo rede e uma melhor comunicação (Howells,

1990, 1995) entre as várias unidades de I&D internacional.

59

Tabela 7 - Variáveis consideradas no modelo de Bartlett e Ghoshal


Variável Relacionada com… Anteriormente referida em ...


UTT, UTI

Aumento no país de origem Objectivo da actividade tecnológica

UTT, UTI



UTT

Coordenação central Ligações internas N/A

Financiamento central Ligações internas N/A

Gestão estratégica central Ligações internas N/A

CMG

Mercado global Mercado visado UTG


UTI, UTT


UTI, UTG, UTC

Coordenação local Ligações internas N/A

Financiamento local Ligações internas N/A

Gestão estratégica local Ligações internas N/A

LML

Mercado local Mercado visado UTI


UTI, UTG, UTC

Liderança estratégica Papel das unidades de I&D N/A

Detector Papel das unidades de I&D N/A

Participante Papel das unidades de I&D N/A

Implementador Papel das unidades de I&D N/A

Coordenação local Ligações internas N/A

Financiamento local Ligações internas N/A

Gestão estratégica global Ligações internas N/A

Mercado local Mercado visado UTI

LMLG



UTI, UTG, UTC

Liderança estratégica Papel das unidades de I&D N/A

Detector Papel das unidades de I&D N/A

Participante Papel das unidades de I&D N/A

Implementador Papel das unidades de I&D N/A

Coordenação global Ligações internas N/A

GMLG

Financiamento global Ligações internas N/A

60



Gestão estratégica global Ligações internas N/A


Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984)

É um modelo que contempla variáveis relevantes para o contexto actual e que

apresenta ainda boas práticas de gestão da I&D internacional para cada forma de

organização proposta. Trata-se de uma referência importante para a realização de novos

trabalhos de investigação na área de organização de I&D internacional. Este modelo tem,

contudo, algumas limitações.

A questão das novas formas de organização actuais (por exemplo: redes, alianças

estratégicas, estruturas mais flexíveis que recorrem à subcontratação) associadas à

cooperação e complementaridade de competências (Chesbrough, 2003a; Johanson &

Mattson, 1993; Johanson & Vahlne, 2003; Parkhe, 1991) não foi devidamente

contemplada no modelo de Bartlett e Ghoshal. Nem nas formas de organização de I&D

mais avançadas propostas pelos autores (isto é: LMLG e GMLG) estes aspectos foram

abordados.

É manifesta ainda a mesma limitação que se verificava no modelo de Ronstadt,

relacionada com as questões de subcontratação/indústria de investigação (Cooke &

Piccaluga, 2006) e da Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a). As formas de organização

propostas por Bartlett e Ghoshal são demasiado fechadas, demasiado focadas no interior

da empresa. No contexto actual, devem ser consideradas as ligações com o exterior e as

suas implicações sobre as formas de organização.

61

4.7.3. MODELO DE HAKANSON (1990)9

Hakan Hakanson (1990) analisou quatro multinacionais suecas à procura de

padrões de evolução no que respeita à organização de I&D internacional.

Complementando com uma análise teórica (ver Tabela 8), o autor indicou uma

mudança/viragem das “federações descentralizadas” para abordagens “geocêntricas” e

“redes integradas”. O autor sugere que esta mudança identificada nas empresas suecas

analisadas possa aplicar-se a outras empresas, também, eventualmente àquelas

localizadas em países de origem com mercados de pequena dimensão. Contudo, faltam

dados concretos que sustentem esta afirmação.

Tabela 8 – Modelos de organização de I&D internacional (adaptado de H. Hakanson, 1990, Figura 10.2.)

Organização Orientação Estrutura Estrutura da rede

I&D, produção, gestão estratégica no país de origem. Marketing no estrangeiro.

Etnocêntrica Divisão internacional

Hub centralizado

I&D e gestão estratégica no país de origem. Produção e marketing no estrangeiro.

Todas tanto no país de origem como no estrangeiro. Alguma integração ao nível da gestão estratégica.

Policêntrica Mãe/filho Federação descentralizada

Gestão estratégica no país de origem. Restantes actividades tanto no país de origem como no estrangeiro.

Estrutura global

Rede integrada

Gestão estratégica e I&D tanto no país de origem como no estrangeiro. Algum marketing no estrangeiro. Alguma produção no estrangeiro. Forte integração ao nível da gestão estratégica.

Geocêntrica

Heterarquias Heterarquia / rede transnacional

Hakan Hakanson (1990) argumentou que as empresas multinacionais que

adaptaram as suas formas de funcionamento e organização de I&D internacional para

criar estruturas globais/redes integradas e heterarquias precisavam de adaptar as suas

estruturas hierárquicas, capacidades, sistemas de incentivos e os seus mecanismos de

coordenação e controlo, e de desenvolver novos paradigmas organizacionais, com vista a

conseguir dar resposta aos desafios dessas formas de organização. O autor sugere ainda

algumas hipóteses desses novos paradigmas, mas sem validação ou sustento em dados

empíricos significativos ou argumentações teóricas.

9 Muitos dos conceitos utilizados no modelo de Hakanson e sintetizados neste capítulo

relacionam-se com as teorias de internacionalização de Perlmutter (1969) e Hedlund (1986).

Recomenda-se a leitura do Anexo 5 que explica o significado e a origem destes conceitos.

62

O estudo de Hakanson teve como base para o estudo empírico quatro

multinacionais suecas, com actuação em diferentes sectores de actividade. Construiu o

seu modelo a partir de alguma literatura associada à internacionalização (Hedlund, 1986;

Perlmutter, 1969) e procurou sugerir algumas formas de organização de I&D inspiradas

nessa literatura e algumas tendências de evolução.

As variáveis consideradas no estudo dividem-se em variáveis associadas ao

principal objectivo da actividade tecnológica e à sua localização (isto é, exploração ou

aumento da tecnologia, no país de origem ou no estrangeiro), e às ligações internas

(neste caso: coordenação e gestão estratégica). Apresentam-se, na tabela seguinte, as

variáveis associadas a cada forma de organização de I&D internacional proposta por

Hakanson (1990).

Tabela 9 - Variáveis consideradas no modelo de Hakanson




UTT, UTI, CMG, LML

Aumento no país de origem

Objectivo da actividade tecnológica

UTT, UTI, CMG

Coordenação central Ligações internas CMG

Etnocêntrica

Gestão estratégica central Ligações internas CMG


UTT, UTI, CMG, LML



UTT, UTI, CMG

Coordenação local Ligações internas LML, LMLG

Policêntrica

Gestão estratégica local Ligações internas LML


UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG

Coordenação global Ligações internas GMLG Geocêntrica

Gestão estratégica global Ligações internas LMLG, GMLG

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990)

O modelo de Hakanson baseia-se numa síntese de abordagens anteriores sobre a

organização internacional das actividades de uma multinacional, e introduz alguns dos

conceitos mais utilizados para a caracterização das várias configurações de I&D

internacional.

63

Contudo, e apesar de este trabalho ser citado com alguma frequência pelos pares,

considera-se que as ilações propostas deviam ter sido mais fundamentadas, por exemplo

recorrendo a uma amostra maior ou realizando estudos mais aprofundados para ter uma

relevância científica acrescida. Um exemplo de estudo mais fundamentado que engloba

as formas de organização etnocêntrica, policêntrica e geocêntrica é sintetizado num dos

subcapítulos seguintes: o modelo de Gassmann e von Zedtwitz (1999).

É manifesta ainda a mesma limitação que se verificava no modelo de Ronstadt e

no modelo de Bartlett e Ghoshal, relacionada com as questões de subcontratação e da

Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a). As formas de organização propostas por Hakan

Hakanson são demasiado fechadas, demasiado focadas no interior da empresa. No

contexto actual, devem ser consideradas as ligações com o exterior e as suas

implicações sobre as formas de organização de I&D internacional.

4.7.4. MODELO DE KUEMMERLE (1999)

O modelo de Walter Kuemmerle (1999) procurava colmatar o que o autor

considerava faltar nos estudos realizados até àquela altura sobre internacionalização de

I&D, isto é, realizar uma investigação baseada num inquérito alargado que abrangesse

vários países e vários sectores de actividade. A sua perspectiva é baseada na análise do

investimento directo estrangeiro (IDE), mas inclui a evolução do mesmo ao longo do

tempo e inclui ainda uma análise do IDE em I&D no país de origem. Kuemmerle (1999)

analisou 32 empresas multinacionais da indústria farmacêutica e dos produtos

electrónicos, sitas na Europa, EUA e Japão (isto é, a Tríade).

O modelo considera os seguintes aspectos: razões para internacionalização de

I&D, localização, evolução e formas de entrada em mercados estrangeiros, e

comparação entre investimentos domésticos e estrangeiros em I&D (Kuemmerle, 1999).

Kuemmerle (1999) utiliza a classificação home-base exploiting (exploração de

activos desenvolvidos no país de origem) e home-base augmenting (aumento de activos

desenvolvidos no país de origem) (Dunning, 1998; Dunning & Narula, 1995) que se

descreve também na abordagem de Narula e Zanfei (2005) e representa uma reacção ao

modelo do ciclo de vida do produto de Vernon (1966). Trata-se de um modelo que

procura construir em cima de abordagens propostas por autores que estudaram a

internacionalização da empresa para obter um modelo para internacionalização de I&D.

64

De acordo com Kuemmerle (1999), as empresas criam unidades de I&D

localizadas no estrangeiro para a exploração de activos, quando querem maximizar a

utilização de competências e conhecimento específicos da empresa e desenvolvidos no

país de origem. Optam por este tipo de investimento porque lhes permite obter lucros

maiores do que através do licenciamento a empresas estrangeiras (cedência de

licenças).

A opção de investir em unidades de I&D localizadas no estrangeiro para o

aumento de activos é feita quando se procuram aumentar as competências e

conhecimento específicos da empresa, e quando este tipo de aumento da base de

conhecimento organizacional é mais vantajoso do que o licenciamento de empresas

estrangeiras (aquisição de licenças) (Kuemmerle, 1999).

O mesmo autor afirma ser vantajoso combinar os dois tipos de IDE em I&D, mas

refere que isto depende de vários factores, por exemplo, localização específica, e

apresenta uma representação esquemática (ver Figura 6) da possível organização e do

relacionamento entre a sede e os dois tipos de unidades de I&D que foram anteriormente

referidos (Kuemmerle, 1999).

Como se pode reparar na Figura 6, há fluxos importantes de informação de cariz

tecnológico:

• da sede para a unidade dedicada à exploração de activos (com vista a passar

o conhecimento existente na base de conhecimento central localizada no país

de origem para a unidade estrangeira) e desta para a unidade de produção

local (com vista a assegurar a produção da tecnologia para o mercado

estrangeiro);

• da base de conhecimento local para a unidade dedicada ao aumento de

activos (com vista a absorver o conhecimento existente na base de

conhecimento estrangeira) e desta unidade para a sede (com vista a aumentar

a base de conhecimento central).

Há, também, trocas de informação de cariz tecnológico de menos intensidade

entre a unidade dedicada ao aumento de activos e a base de conhecimento local, numa

lógica de troca, e desta unidade para a unidade dedicada à exploração de activos.

Contudo, neste último caso, a sede fica responsável pelos fluxos de informação mais

importantes. A lógica de funcionamento baseia-se na centralização do conhecimento no

65

país de origem e na transferência subsequente desse conhecimento para as unidades de

exploração de activos.

Ambientelocal de I&D

Unidade de I&Dpara aumento de

activos

Produçãolocal

Unidade de I&Dpara exploração

de activos

Marketinglocal

Sede - unidade deI&D localizada nopaís de origem

Legenda:

Informação relacionada com a tecnologia

Informação relacionada com o mercado e com a produção

Figura 6 – Tipos de unidades de I&D (exploração de activos e aumento de activos) e respectivos fluxos de informação (adaptado de Kuemmerle, 1999)

O que falta no esquema de Kuemmerle (1999) é o fluxo de informação de cariz

tecnológico da sede para a unidade de I&D dedicada ao aumento de activos, o que leva a

pensar que esta unidade tem como único objectivo absorver o conhecimento local e

transmiti-lo para a sede, sem haver envolvimento em actividades de desenvolvimento.

Esta ideia é confirmada pelo autor, que menciona que o foco principal das unidades de

I&D para aumento de activos é a transferência de conhecimento dentro da empresa

(Kuemmerle, 1999, p. 189).

Um outro aspecto importante do modelo de Walter Kuemmerle (1999) é associado

à localização específica dos dois tipos de unidades de I&D. As unidades dedicadas à

exploração de activos tendem a ser localizadas perto de uma unidade de produção e/ou

de um mercado chave. As unidades dedicadas ao aumento de activos tendem ser

localizadas perto de universidades.

No que respeita à evolução do IDE em I&D, Kuemmerle (1999) confirma na sua

investigação que as primeiras empresas foram as americanas (a partir dos anos

cinquenta), seguidas pelas europeias e finalmente pelas japonesas (nos anos setenta). O

autor confirma ainda que os principais beneficiários do IDE em I&D têm sido os países

industrializados, apontando uma tendência emergente (em 1999) de investimentos nos

países asiáticos, por exemplo, China e Índia.

Walter Kuemmerle (1999) adianta ainda que tende a haver uma evolução gradual

no estabelecimento de unidades de I&D por uma empresa. As empresas têm a tendência

66

de criar uma rede de I&D no país de origem antes de se aventurarem fora das fronteiras

nacionais. E quando fazem investimentos em I&D estrangeiro, tendem a começar pelas

unidades dedicadas à exploração de activos e somente depois se seguem as dedicadas

ao aumento de activos. Este facto deve-se, entre outros factores, às dificuldades

acrescidas de gestão das unidades de I&D internacional, particularmente daquelas que

procuram aumentar a base de conhecimento central.

As formas de entrada nos países estrangeiros com vista à realização de I&D são

três: a) criação de uma unidade de raiz; b) aquisição de uma unidade existente; c)

parceria com uma entidade local (por exemplo, para criar uma joint venture). A

investigação de Kuemmerle (1999) descobriu que nas empresas analisadas, a forma

dominante de entrada (quase 80%) foi a criação de uma unidade de raiz, seguida pelas

aquisições e pelas parcerias com entidades locais. Estes resultados devem-se em parte

às especificidades de unidades adquiridas do ponto de vista da cultura e da capacidade

de absorção de conhecimento oriundo da sede ou de transmissão do mesmo para a sede

e à questão da propriedade intelectual associada à investigação.

Tabela 10 - Variáveis consideradas no modelo de Kuemmerle



Exploração no estrangeiro


UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica



UTT, UTI, CMG, etnocêntrica, policêntrica Exploração



UTT, CMG

Aumento no estrangeiro


UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica

Aumento Desenvolvimento da tecnologia chave no estrangeiro


UTI, UTC, UTG, LML

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990)

No que respeita às variáveis consideradas (ver Tabela 10), estas dividem-se em


(isto é, exploração ou aumento da tecnologia, no país de origem ou no estrangeiro), e às

ligações internas (neste caso: coordenação e gestão estratégica).

67

As conclusões do estudo de Kuemmerle (1999) são limitadas, devido ao foco

exclusivo em dois sectores de actividade, um dos quais (o farmacêutico) é alvo de

regulamentação muito apertada e regras de funcionamento muito específicas, e ao

estudo de organizações cujo país de origem está na Tríade (Estados Unidos, Europa e

Japão), entre outros.

A mesma limitação que se verificava no modelo de Ronstadt, no modelo de

Bartlett e Ghoshal e no modelo de Hakanson, relacionada com as questões de

subcontratação/indústria de investigação (Cooke, 2006) e da Inovação Aberta

(Chesbrough, 2003a) também caracteriza o estudo de Kuemmerle. As formas de

organização propostas por Walter Kuemmerle são demasiado fechadas, demasiado

focadas no interior da empresa. No contexto actual, devem ser consideradas as ligações

com o exterior e as suas implicações sobre as formas de organização de I&D

internacional (por exemplo: redes, alianças estratégicas) (Parkhe, 1991).

4.7.5. MODELO DE PEARCE E PAPANASTASSIOU (1999)

Robert Pearce e Marina Papanastassiou (1999) realizaram em 1994 um estudo

empírico que envolveu 48 unidades de I&D localizadas na Grã-Bretanha, pertencentes a

multinacionais oriundas de Japão, Estados Unidos e União Europeia que actuavam em

vários sectores de actividade (com dominância dos sectores farmacêutico, químico e

electrónico).

Os autores analisam as respectivas unidades de I&D com o intuito de identificar o

papel estratégico que estas desempenham nas suas multinacionais. Este papel faz parte

de uma estratégia global que permite introduzir os produtos inovadores com máxima

rapidez em todos os segmentos chave do mercado global enquanto assegura que estes

produtos respondem às necessidades específicas de cada segmento. As unidades

analisadas representam formas de resposta das respectivas multinacionais à

heterogeneidade do mercado e da tecnologia (Pearce & Papanastassiou, 1999).

Pearce e Papanastassiou (1999) identificaram dois tipos de papéis estratégicos

para as unidades de I&D analisadas e localizadas na Grã-Bretanha:

• participação em novas abordagens globais à inovação seja através de

desenvolvimento de novos produtos, seja através de desenvolvimento de

versões de produtos existentes muito diferentes, visando segmentos chave

68

do mercado global. As unidades que desenvolvem este tipo de papel têm

relações intensas de cooperação com outras funções localizadas na Grã-

Bretanha (por exemplo: marketing, gestão, engenharia);

• participação em programas globais de investigação précompetitiva, em

que são responsáveis por partes específicas de investigação básica que se

reflectem nas competências locais.

Os papéis estratégicos identificados indicam que as multinacionais às quais

pertencem as unidades analisadas têm uma estratégia tecnológica global distribuída que

foca tanto na aplicação do conhecimento existente (através de estratégias globais de

exploração da inovação), como na renovação da sua base de conhecimento e na

revitalização da sua tecnologia (Pearce & Papanastassiou, 1999).

Robert Pearce e Marina Papanastassiou (1999) propuseram ainda três tipos de

unidades de I&D internacional: Laboratórios de suporte (LS), Laboratórios com

integração local (LIL) e Laboratórios com integração internacional (LII).

Os Laboratórios de suporte (LS) desempenham um papel limitado de suporte e

visam assegurar que uma unidade produtiva localizada no mesmo país estrangeiro

explora de forma eficiente a tecnologia existente na multinacional, em conformidade com

a aplicação que já lhe foi dada em produtos existentes (Pearce & Papanastassiou, 1999).

Trata-se de um tipo de unidade semelhante à UTT de Ronstadt (1984) e associada à

lógica de exploração de activos existentes (Kuemmerle, 1999), entre outros.

À semelhança dos LS, os Laboratórios com integração local (LIL) também

trabalham em cooperação com uma unidade produtiva local, mas têm como principal

objectivo participar, em cooperação com outras funções (por exemplo: marketing,

engenharia ou gestão), numa abordagem integrada de desenvolvimento de novos

produtos que vão ser utilizados pela unidade local para atingir os seus próprios objectivos

no que respeita às condições específicas de produção local e ao segmento de mercado

visado (Pearce & Papanastassiou, 1999). Este tipo de unidade assemelha-se à UTI de

Ronstadt (1984), às LMLG de Bartlett e Ghoshal (1990) e às estruturas policêntricas (H.

Hakanson, 1990)

Os Laboratórios com integração internacional (LII) trabalham na parte de

investigação précompetitiva. Têm pouca interacção e integração com as outras

actividades locais (isto é, produção, marketing, engenharia ou gestão), mas trabalham

69

interdependentemente com laboratórios semelhantes de outros países, com vista a

proporcionar à multinacional uma perspectiva global coordenada da investigação

realizada. Este tipo de unidade de I&D representa uma forma mais evoluída de UTC

(Ronstadt, 1984) em que há uma rede global de investigação que pode ser coordenada

centralmente (Pearce & Papanastassiou, 1999).

As unidades de I&D internacional propostas pelos dois autores consideram


(isto é, exploração ou aumento da tecnologia, no país de origem ou no estrangeiro), às

ligações internas (neste caso: coordenação e gestão estratégica) e ao mercado visado

(isto é: local ou global).

Apresentam-se, na Tabela 11, as variáveis associadas a cada forma de

organização de I&D internacional proposta por Pearce e Papanastassiou (1999).

O estudo de Pearce e Papanastassiou tem uma abordagem diferente (isto é,

análise das unidades de I&D internacional localizadas num dado país) e refere algumas

ilações associadas ao papel estratégico das unidades de I&D. O estudo permite

identificar a perspectiva das unidades de I&D internacional, e considerar as suas

particularidades.

Contudo, o que representa um ponto forte, também representa uma limitação,

porque somente com a perspectiva das unidades de I&D é difícil discernir os padrões de

organização de I&D internacional nas multinacionais analisadas e, também,

contextualizar com base em dados significativos qual o papel que estas unidades

desempenham na estratégia global de I&D internacional. É desejável incluir no mesmo

estudo a perspectiva das unidades de I&D internacional e a perspectiva da sede, com

vista à comparação dos resultados.

Ainda, o facto de o estudo ter sido realizado num só país tem que ser considerado

na análise das ilações propostas e em qualquer tentativa de generalização, porque Grã-

Bretanha tem um perfil específico de centro de excelência em certos sectores de

actividade e as unidades de I&D internacional localizadas neste país possivelmente

procuram aceder a competências específicas que permitem fazer investigação básica

(Papanastassiou & Pearce, 2005). Será o caso das unidades de I&D internacional do

sector farmacêutico sitas perto de centros de excelência em biotecnologia (Cooke &

Piccaluga, 2006), entre outros.

70

Tabela 11 – Variáveis consideradas no modelo de Pearce e Papanastassiou





UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração



UTT, CMG, exploração

Coordenação central Ligações internas CMG, etnocêntrica

LS

Gestão estratégica central

Ligações internas CMG, etnocêntrica



UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento



UTI, UTC, UTG, LML, aumento

Coordenação local Ligações internas LML, LMLG, policêntrica

Gestão estratégica local

Ligações internas LML, policêntrica

Mercado local Mercado visado UTI, LML, LMLG

LIL

Mercado global Mercado visado UTG, CMG, LMLG, GMLG



UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento



UTI, UTC, UTG, LML, aumento

Coordenação central Ligações internas CMG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica (H. Hakanson, 1990)

LII

Gestão estratégica global

Ligações internas LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), geocêntrica (H. Hakanson, 1990)

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990), exploração, aumento (Kuemmerle, 1999)

Por fim, o modelo de Pearce e Papanastassiou, apesar de contemplar a I&D

internacional como uma rede integrada, particularmente visível no caso dos LIIs, não

considera as questões de subcontratação/indústria de investigação (Cooke, 2006) e da

Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a). As formas de organização propostas focam

demasiado no interior da empresa. No contexto actual, devem ser consideradas as

ligações com o exterior e as suas implicações sobre as formas de organização de I&D

internacional (por exemplo: redes externas, alianças estratégicas) (Parkhe, 1991).

71

4.7.6. MODELO DE GERYBADZE E REGER (1999)

Alexander Gerybadze e Guido Reger (1999) realizaram o seu estudo em 21

grandes empresas de diferentes sectores de actividades, sitas na Tríade, analisaram as

formas de organizar a I&D internacional e identificaram tendências de gestão de I&D e

respectivos processos de tomadas de decisão.

Os autores identificaram padrões diferentes de internacionalização e falam de dois

paradigmas distintos de internacionalização de I&D: tradicional e transnacional, dando

particular enfoque ao último (Gerybadze & Reger, 1999).

O paradigma tradicional é caracterizado pela transferência de tecnologia

unidireccional: os conceitos de produto e as bases de conhecimento tecnológico são

geradas no país de origem e seguidamente replicadas noutras localizações internacionais

consideradas periféricas; este processo pode ser interpretado como aprendizagem virada

para o exterior (outward) ou como exploração de conhecimento (tipicamente envolvendo

fluxos de informação do centro para a periferia) (Gerybadze & Reger, 1999).

O paradigma da inovação transnacional é caracterizado por: interacções

intensas entre o mercado e a tecnologia; múltiplos centros de conhecimento (em várias

localizações); aprendizagem interfuncional (integrando várias funções e segmentos ao

longo da cadeia de valor); combinação de aprendizagem virada para interior e para

exterior; transferência de tecnologia bidireccional entre várias localizações entre unidades

da mesma organização (funções, departamentos) (Gerybadze & Reger, 1999).

Este novo paradigma baseia-se na multiplicidade e dispersão das competências

numa escala global, tanto daquelas relacionadas com a investigação como daquelas

relacionadas com a oferta de tecnologia (Gerybadze & Reger, 1999).

O paradigma de inovação transnacional requer, de acordo com os dois autores,

uma presença constante das empresas mais avançadas do ponto de vista da tecnologia

utilizada nos principais centros de excelência para conseguir reagir prontamente às

alterações do mercado. Mas as empresas devem estabelecer mecanismos internos

eficientes para transferir conhecimento e transformar as oportunidades identificadas em

negócios rentáveis, melhorando a sua capacidade de absorção (por exemplo, projectos

cooperativos e redes). Estes mecanismos contribuem para acelerar a aplicação do

72

conhecimento, aumentar a interacção entre mercados e a I&D, e integrar eficazmente

múltiplos centros de aprendizagem (Gerybadze & Reger, 1999).

Este mesmo paradigma incentiva a subcontratação global, uma vez que há

proliferação de centros de conhecimento em várias localizações no mundo e sistemas de

aquisição de tecnologia globais (Gerybadze & Reger, 1999).

Tabela 12 – Tipos de inovação transnacional (adaptado de Gerybadze & Reger, 1999)

Tipos de inovação Características Empresas predominantes

Baseada na ciência e investigação, base de I&D grande

Centro de I&D dominante sito no país de origem. Actividades de I&D adicionais noutros sítios. Acesso à I&D específica.

Empresas de países grandes, com competências de I&D numa área específica.

Baseada na ciência e investigação, base de I&D pequena

As empresas dependem da sua excelência na investigação. Múltiplos centros de I&D avançada fora do país de origem. Factores chave: massa crítica das unidades de I&D externas e a transferência de tecnologia para o país de origem.

Empresas de países pequenos. Empresas de países grandes com limitações de I&D numa área específica.

Inovação, I&D e marketing articulados, mercado chave no país de origem

I&D forte e mercado chave no país de origem. Um ou dois centros de I&D e inovação dominantes nos mercados chave. Ligação estreita entre as unidades de I&D e de produção. Factor chave: proximidade com um mercado chave world-class.

Empresas de países grandes.

Inovação, I&D e marketing articulados, mercado chave fora do país de origem

A articulação da procura e a distribuição dos recursos organizacionais serão por área geográfica e frequentemente separadas do ponto de vista funcional. Factores chave: concentração de competências fora do país de origem e estabelecimento de novas unidades de negócio.

Empresas de países pequenos. Empresas de países grandes com limitações de mercado chave ao nível nacional. Estas são obrigadas a desempenhar funções críticas fora do país de origem.

Gerybadze e Reger (1999) apresentam quatro tipos de I&D e inovação

transnacional (ver Tabela 12). A taxonomia apresentada baseia-se na distinção entre dois

regimes distintos de inovação: regimes menos dinâmicos, de inovação lenta e

regimes dinâmicos, de inovação rápida (Gerybadze & Reger, 1999).

Os regimes menos dinâmicos, de inovação lenta têm uma intensidade

reduzida das actividades de I&D, ciclos de inovação mais lentos e inovação incremental,

por exemplo, engenharia civil, indústria do aço ou construção naval (Gerybadze & Reger,

1999).

Os regimes dinâmicos, de inovação rápida são caracterizados por uma

intensidade elevada de I&D, ciclos de inovação rápidos e uma importância relativamente

73

forte da inovação radical, por exemplo, semicondutores, optoelectrónica ou computadores

pessoais. Nesta categoria, Gerybadze e Reger (1999) distinguem ainda dois tipos de

inovação: Inovação baseada na ciência e investigação (diferente em função da base

de I&D disponível no país de origem); e Inovação, I&D e Marketing articulados

(diferente em função da localização do mercado chave dentro ou fora do país de origem).

Os dois paradigmas de inovação internacional propostos pelos dois autores

consideram variáveis associadas ao principal objectivo da actividade tecnológica e à sua

localização (isto é, exploração de tecnologia, no país de origem ou no estrangeiro), à

dimensão dos recursos científico-tecnológicos, às ligações internas (neste caso:

articulação entre a função de I&D/inovação e a função de marketing) e ao mercado

visado (neste caso: global). Apresentam-se, na Tabela 13, as variáveis associadas a

cada forma de organização de I&D internacional proposta por Gerbadze e Reger (1999).

O modelo de Gerybadze e Reger baseia-se num estudo empírico realizado em

1993 num número reduzido de empresas com localização nos Estados Unidos, Europa e

Japão. Trata-se de um estudo interessante, que diferencia as formas de organização de

I&D em função dos sectores de actividade e do país de origem, e que considera

comportamentos distintos em função da dinâmica dos regimes de inovação sectoriais.

Este modelo procura ainda definir o paradigma da inovação transnacional.

Contudo o resultado parece ser mais uma amálgama de características do contexto

actual associado à inovação que se compara com o paradigma de inovação “tradicional”,

pelo que devia ser estudado e organizado melhor em estudos futuros.

Tabela 13 - Variáveis consideradas no modelo de Gerybadze e Reger





UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS

Inovação tradicional Desenvolvimento da tecnologia chave no país de origem


UTT, CMG, exploração, LS



UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII

Inovação transnacional



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII

74



Recursos científico-tecnológicos no país de origem

Dimensão dos recursos científico-tecnológicos

N/A

Articulação I&D/inovação e marketing

Ligações internas N/A

Mercado global Mercado visado UTG, CMG, LMLG, GMLG, LII

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990), exploração, aumento (Kuemmerle, 1999), LS, LIL, LII (Pearce & Papanastassiou, 1999)

Tal como os modelos de organização de I&D anteriormente apresentados (Bartlett

& Ghoshal, 1990; H. Hakanson, 1990; Kuemmerle, 1999; Pearce & Papanastassiou,

1999; Ronstadt, 1984), o modelo de Gerybadze e Reger não contempla as questões de


(Chesbrough, 2003a). As formas de organização propostas focam demasiado no interior


suas implicações sobre as formas de organização de I&D internacional (por exemplo:

redes externas, alianças estratégicas) (Parkhe, 1991).

75

4.7.7. MODELO DE GASSMANN E VON ZEDTWITZ (1999)

Oliver Gassmann e Maximilian von Zedtwitz (1999) apresentam cinco tipologias de

organização de I&D internacional aplicáveis a multinacionais, com base na análise dos

estudos teóricos existentes à data complementada por um estudo extenso de 33

empresas sitas na Tríade (Estados Unidos, Europa e Japão) e pertencentes a sectores

industriais distintos (195 entrevistas semi-estruturadas entre 1994 e 1998). A taxonomia

proposta tem duas componentes chave: a dispersão geográfica das actividades de I&D e

a cooperação entre as várias unidades de I&D.

As cinco tipologias de Gassmann e von Zedtwitz (1999) são: I&D centralizada e

etnocêntrica; I&D centralizada e geocêntrica; I&D descentralizada e policêntrica;

I&D tipo Hub; e Rede integrada de I&D. Segue uma breve descrição das características

de cada tipo, e uma representação visual dos mesmos.

A I&D centralizada e etnocêntrica (ver Figura 7) caracteriza-se por actividades

de I&D desempenhadas no país de origem. A empresa mãe considera ter competências

tecnológicas e vantagens claras comparativamente com as subsidiárias localizadas no

estrangeiro. A abordagem é nacional virada para o interior (Gassmann & von Zedtwitz,

1999).

Figura 7 – I&D centralizada e etnocêntrica (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

A I&D centralizada e geocêntrica (ver Figura 8) assume que a empresa mãe

adquire conhecimento sobre vários tipos de tecnologias recorrendo por exemplo, a

colaboradores que se deslocam para o estrangeiro para compreender melhor os

mercados. As principais actividades de I&D continuam a ser desempenhadas

centralmente, no país de origem. Este tipo de organização de I&D internacional

pressupõe cooperação internacional (Gassmann & von Zedtwitz, 1999).

76

Figura 8 – I&D centralizada e geocêntrica (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

A I&D descentralizada e policêntrica (ver Figura 9) pressupõe a existência de

vários laboratórios locais que apoiam a produção e o marketing no estrangeiro. Há

competição entre as várias unidades de I&D. A unidade de I&D localizada no país de

origem não desempenha qualquer papel de supervisão da I&D realizada no estrangeiro.

Trata-se de uma organização do tipo “federação descentralizada” (Gassmann & von

Zedtwitz, 1999).

Figura 9 – I&D descentralizada e policêntrica (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

A I&D tipo Hub (ver Figura 10) baseia-se na existência de uma unidade de I&D

forte no país de origem, que coordena as actividades das várias unidades de I&D

internacional, cujo papel inicial tinha sido a monitorização de certos sítios relevantes do

ponto de vista tecnológico. A unidade central de I&D desempenha um papel de apoio e

cooperação com as restantes unidades de I&D localizadas no estrangeiro (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999).

77

Figura 10 – I&D tipo Hub (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

A Rede integrada de I&D (ver Figura 11) pressupõe que cada unidade de I&D

tenha um papel específico. A unidade de I&D do país de origem está em pé de igualdade

com as restantes unidades, representa meramente um centro específico de

competências. A I&D é muito dispersa. O principal objectivo deste tipo de organização é

integrar e criar sinergias entre as várias unidades de I&D, com base na cooperação e

parceria internacional entre as mesmas, à escala mundial (Gassmann & von Zedtwitz,

1999).

Figura 11 – Rede integrada de I&D (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

Gassmann e von Zedtwitz (1999) apresentam uma comparação entre os cinco

tipos de organização de I&D internacional, utilizando três dimensões de análise:

orientação, pontos fortes e pontos fracos (ver Tabela 14).

78

Tabela 14 – Comparação entre os cinco tipos de organização de I&D internacional (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

Organização Orientação Pontos fortes Pontos fracos

I&D centralizado e etnocêntrico

Orientação etnocêntrica. Grupos de especialistas no país de origem. Protecção da tecnologia chave dos competidores. Cultura de I&D homogénea.

Elevada eficiência. Custos de I&D baixos (efeito de escala). Curta duração dos ciclos. Tecnologias chave protegidas.

Pouca sensibilidade para mercados locais. Perigo de “perda” de tecnologias externas. Sindroma “not invented here”. Tendência para forma de organização rígida.

I&D centralizado e geocêntrico

Orientação geocêntrica. Cooperação próxima com outros sítios. Fluxos de informação sem restrições. Agentes de mudança facilitam a internacionalização.

Eficiência devida à centralização. Elevada sensibilidade para mercados locais e tendências tecnológicas. Internacionalização de I&D eficiente do ponto de vista dos custos.

Perigo de ignorar a internacionalização sistemática. Restrições de recursos locais. Especificidades do mercado insuficientemente consideradas.

I&D descentralizada e policêntrica

Orientação policêntrica. Mais personalização do que normalização. Mais eficiência local do que eficiência global. Princípio de “arm’s length” – esticar quanto dá o braço.

Elevada sensibilidade para mercados locais. Adaptação ao ambiente local. Utilização dos recursos locais.

Ineficiência e desenvolvimento paralelo. Falta de enfoque tecnológico. Problemas com a massa crítica.

I&D tipo “Hub”

I&D descentralizada com elevado controlo pelo centro. Unidade central de I&D detém a tecnologia chave. Coordenação global da estratégia de I&D e do respectivo orçamento.

Eficiência elevada devida à coordenação de I&D. Evita a I&D redundante. Exploração de todos os pontos fortes disponíveis. Sinergias.

Custos elevados de coordenação e tempo disponível. Perigo de suprimir a criatividade e flexibilidade através de directivas centrais.

Rede integrada de I&D

Orientação geocêntrica, conceito de país chave. Parcerias entre todos os centros de competência. Fluxo de informação sem restrições.

Juntam-se os efeitos de especialização e sinergias. Eficiência mais global do que local. Aprendizagem organizacional em várias localizações. Exploração e refinação dos pontos fortes locais.

Custos de coordenação muito elevados. Complexidade das regras institucionais e dos processos de decisão.

Gassmann e von Zedtwitz (1999) identificaram ainda padrões de evolução entre

os cinco tipos de organização de I&D internacional (ver Figura 12). Aparenta haver uma

tendência de evolução da competição para a cooperação e da I&D centralizada para a

I&D descentralizada, com uma ou outra excepção (Gassmann & von Zedtwitz, 1999).

79

2. Tapping

2. Tapping

3. Competências


I&D descentralizada e

policêntrica

I&D tipo "Hub"

I&D centralizado e etnocêntrico

I&D centralizado e geocêntrico

1. Localização

4. Sinergias

5. C

ustos

Competição Cooperação

I&D centralizada

I&D descentralizada

Figura 12 – Tendências de evolução entre as formas de organização da I&D internacional (adaptado de Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

As formas de organização de I&D internacional propostas pelos dois autores

consideram variáveis associadas ao principal objectivo da actividade tecnológica e à sua

localização (isto é, aumento ou exploração de tecnologia, no país de origem ou no

estrangeiro) e às ligações internas (isto é: ambiente de cooperação entre as unidades de

I&D distribuída, articulação entre a função de I&D/inovação e a função de marketing,

coordenação e gestão estratégica).


organização de I&D internacional proposta por Gassmann e von Zedtwitz (1999), com

excepção da primeira (I&D centralizada e etnocêntrica), que representa uma forma de

organização doméstica de I&D com impacte regional, pelo que cai fora do âmbito da


O modelo de Gassmann e von Zedtwitz (1999) baseia-se num estudo empírico

alargado realizado entre 1994 e 1998 num grande número de empresas com localização

nos Estados Unidos, Europa e Japão. É um dos primeiros estudos largamente citado

pelos pares que recorre a entrevistas para aumentar a compreensão do funcionamento

da organização de I&D internacional.

80

Tabela 15 – Variáveis consideradas no modelo de Gassmann e von Zedtwitz





UTT, UTI, CMG, etnocêntrica, policêntrica, exploração



UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional



UTT, CMG, exploração, LS, inovação tradicional

Cooperação Ligações internas N/A

Coordenação central Ligações internas CMG, etnocêntrica, LS, LII

I&D centralizada e geocêntrica


Ligações internas CMG, etnocêntrica, LS



UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional



UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação transnacional



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional

Competição Ligações internas N/A

Coordenação local Ligações internas LML, LMLG, policêntrica, LIL



Ligações internas LML, policêntrica, LIL



UTT, UTI, CMG, etnocêntrica, policêntrica, exploração



UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional



UTT, CMG, exploração, LS, inovação tradicional


Coordenação central Ligações internas CMG, etnocêntrica, LS, LII

I&D tipo Hub


Ligações internas CMG, etnocêntrica, LS

81





UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional



UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação transnacional



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional


Coordenação global Ligações internas GMLG, geocêntrica



Ligações internas LMLG, GMLG, geocêntrica, LII

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990), exploração, aumento (Kuemmerle, 1999), LS, LIL, LII (Pearce & Papanastassiou, 1999), inovação tradicional, inovação transnacional (Gerybadze & Reger, 1999)

Trata-se de um estudo interessante, que inclui a perspectiva da competição ou

cooperação interna como variável de análise, que é também considerada no modelo de

Niosi e Godîn apresentado num próximo subcapítulo da dissertação. A abordagem e as

conclusões são caracterizadas por um elevado rigor científico. O estudo dos dois autores

tem, também, limitações.

A primeira forma de organização de I&D internacional (centralizada e etnocêntrica)

não inclui aspectos internacionais, mas representa uma forma de organização da I&D no

país de origem, com impacto regional. Por isso, não pode ser utilizada como base de

análise no âmbito da presente dissertação.

A variável mercado não foi considerada no estudo dos dois autores (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999), e podia ter trazido valor acrescentado tanto na perspectiva da

compreensão dos conceitos de “mercado global” e “mercado local”, como na perspectiva

de uma vista panorâmica completa sobre o processo de organização de I&D internacional

que tem entradas e saídas (neste caso: mercados).

Finalmente, tal como os restantes modelos de organização de I&D anteriormente

apresentados (Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990;

Kuemmerle, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984), o modelo de

Gassmann e von Zedtwitz não contempla as questões de subcontratação/indústria de

82

investigação (Cooke, 2006) e da Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a). As formas de

organização propostas focam demasiado no interior da empresa. No contexto actual,

devem ser consideradas as ligações com o exterior e as suas implicações sobre as

formas de organização de I&D internacional (por exemplo: licenciamento, redes externas,

alianças estratégicas) (Parkhe, 1991).

4.7.8. MODELO DE NIOSI E GODIN (1999)

Niosi e Godin estudaram 22 subsidiárias de 18 multinacionais canadianas

envolvidas em I&D internacional em 1992 e 1995, pertencentes a nove sectores de

actividade distintos. Estas subsidiárias foram adquiridas pelas multinacionais canadianas

(80%) e o laboratório central de I&D não se encontrava no país de origem em 40% das

multinacionais estudadas. Mais de metade das subsidiárias tinham programas de I&D

internos, permanentes (Niosi & Godin, 1999).

Niosi e Godin (1999) definiram, com base no seu estudo, três tipos de unidades

de I&D, como se segue.

Primeiro, as unidades que focam em bens dos mesmos sectores industriais

em que a empresa mãe actua no país de origem (diversificação uniforme). A grande

maioria das subsidiárias estudadas enquadra-se nesta categoria. Este tipo de unidade de

I&D é associado à produção de máquinas especializadas, equipamento de transporte e

produtos metálicos e dedica-se à criação de produtos novos ou melhorados no seu

negócio específico. Visam mercados globais (inclusive o do país de origem) ou locais e

têm grande autonomia de recrutamento e gestão de projectos. Os fundos para I&D

provêem dos fundos das próprias subsidiárias. Os principais resultados do processo de

I&D são protótipos e materiais.

Segundo, as unidades integradas verticalmente, que desenvolvem materiais e

produtos específicos, sendo que a inovação de processo é realizada no país de origem.

Este tipo de unidade de I&D é associado à produção de metais, produtos florestais e

empresas químicas e foram adquiridas pelas multinacionais. Têm muita autonomia, mas

a empresa mãe influencia os projectos de I&D e os fundos são oriundos também de

outras subsidiárias ou da empresa mãe. Os principais resultados do processo de I&D são

protótipos e relatórios internos

83

Terceiro, as unidades globais, em que há divisão internacional do trabalho. Este

tipo de unidade de I&D é associado ao sector electrónico. As unidades dedicam-se à

transferência de tecnologia da empresa mãe e apoio às actividades de marketing

centrais. Há menos autonomia, fala-se de cooperação e comunicação internacional, de

supervisão das actividades de I&D realizadas pela rede de subsidiárias e muitas ideias e

iniciativas de I&D são iniciadas pela empresa mãe. Os fundos provêem de outras

subsidiárias e da empresa mãe. Os principais resultados são algoritmos e software.

Apresentam-se, na Tabela 16, as variáveis associadas às formas de organização

de I&D internacional propostas por Niosi e Godîn.

Tabela 16 - Variáveis consideradas no modelo de Niosi e Godîn



Anteriormente referida em ...



UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D

Diversificação uniforme



UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D

Coordenação local

Ligações internas LML, LMLG, policêntrica, LIL, I&D descentralizada e policêntrica

Financiamento local



Ligações internas LML, policêntrica, LIL, I&D descentralizada e policêntrica

Mercado global Mercado visado UTG, CMG, LMLG, GMLG, LII, inovação transnacional

Integração vertical Aumento no estrangeiro


UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D

84






UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D

Financiamento global


Coordenação global

Ligações internas GMLG, geocêntrica, rede integrada de I&D


Ligações internas LML, policêntrica, LIL, I&D descentralizada e policêntrica



UTT, UTI, CMG, etnocêntrica, policêntrica, exploração, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub



UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D



UTT, CMG, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub

Cooperação Ligações internas I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D




Ligações internas GMLG, geocêntrica, rede integrada de I&D

Unidades globais


Ligações internas LMLG, GMLG, geocêntrica, LII, rede integrada de I&D

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990), exploração, aumento (Kuemmerle, 1999), LS, LIL, LII (Pearce & Papanastassiou, 1999), inovação tradicional, inovação transnacional (Gerybadze & Reger, 1999), I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

O modelo de Niosi e Godîn (1999) baseia-se num estudo realizado entre 1992 e

1995 em várias multinacionais canadianas e nas suas subsidiárias, o que provavelmente

permitiu obter informação completa sobre as perspectivas centrais e das respectivas

unidades internacionais.

85

Os autores identificam as características específicas das unidades analisadas em

função do sector de actividade, o que leva a constatar de que pode ser importante fazer

estudos sectoriais para identificar tipos de organização de I&D internacional específicos.

Esta questão é de particular importância para a presente investigação, uma vez que esta

segue com a análise e modelação das formas de organização de I&D internacional na

indústria farmacêutica.

O estudo tem a limitação de ter estudado empresas com o mesmo país de origem,

o que pode ter influenciado as formas de organização de I&D, por questões culturais, de

base tecnológica específica ou de regime nacional e sectorial de inovação (Gerybadze &

Reger, 1999; Hofstede, 1983).

Uma outra limitação prende-se com a natureza da amostra: 80% das unidades de

I&D internacional foram adquiridas, sendo o resultado de uma aquisição incidental. O que

pode levantar questões quanto à relevância dessas unidades adquiridas para fins de

estudo, uma vez que não representam o resultado de um acto de gestão estratégica de

I&D dirigido claramente ao alargamento da base de competências e tecnologias

necessárias para a I&D global da multinacional.

E por fim, à semelhança dos modelos anteriormente sintetizados (Bartlett &

Ghoshal, 1990; Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Gerybadze & Reger, 1999; H.

Hakanson, 1990; Kuemmerle, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984),

não contempla as questões de subcontratação/indústria de investigação (Cooke, 2006) e

da Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a). As formas de organização propostas focam

demasiado no interior da empresa. No contexto actual, devem ser consideradas as

ligações com o exterior e as suas implicações sobre as formas de organização de I&D

internacional (por exemplo: licenciamento, redes externas, alianças estratégicas) (Parkhe,

1991).

86

4.7.9. MODELO DE ZANDER (1999)

Ivo Zander (1999) apresenta no seu estudo uma classificação de redes de

inovação internacionais desenvolvida com base na revisão e análise da literatura.

O autor distingue entre dois tipos de actividades de inovação internacional:

duplicação e diversificação, e considera que estas têm influencias distintas no esforço

que a empresa faz para integrar o conhecimento geograficamente disperso. A duplicação

internacional das competências tecnológicas está associada à situação em que há várias

subsidiárias com competências nos mesmos domínios tecnológicos. No caso da

diversificação internacional, os domínios tecnológicos variam, as subsidiárias tendem a

ser únicas nas suas competências tecnológicas e, por isso, complementares (Zander,

1999).

A duplicação internacional das competências tecnológicas enquadra-se no

contexto centralizado em que uma unidade central desenvolve novas tecnologias e outras

unidades, menos sofisticadas, fazem a adaptação da mesma aos mercados locais. O

autor (Zander, 1999) relaciona este tipo de actividade de inovação com as classificações

das unidades de transferência de tecnologia mencionadas por Rondstadt (1984),

Hakanson e Nobel (L. Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b) ou as actividades de

exploração/aumento de activos de Kuemmerle (1999).

A diversificação internacional das competências tecnológicas representa, de

acordo com Ivo Zander (1999), uma componente importante das redes de multinacionais.

O autor relaciona este tipo de actividade com o surgimento de unidades

tecnológicas/corporativas globais (Ronstadt, 1984), centros de excelência (Chiesa, 1995)

e processos de inovação locais para mercados globais (Bartlett & Ghoshal, 1990),

considerando-a parte de uma tendência que leva à criação de laboratórios integrados e

processos internacionais de inovação para mercados globais (Bartlett & Ghoshal, 1990;

L. Hakanson & Nobel, 1993a, 1993b).

A classificação de Ivo Zander (1999) acima mencionada é apresentada de forma

esquemática na Figura 13.

87

Duplicaçãointernacional

Dispersão

Diversificaçãointernacional

Enfoque no país deorigem

Sim

Sim

Não

Não

Diversificação internacional das competênciastecnológicas

Duplicação internacional das competências

tecnológicas

Figura 13 – Classificação de redes de inovação internacionais (adaptado de Ivo Zander, 1999)

De acordo com o autor (Zander, 1999), as empresas focadas no país de origem

tendem a concentrar as suas competências tecnológicas no país de origem. Podem ter

desenvolvido pontualmente alguma duplicação internacional, ou através de transferência

de tecnologia e aquisições, ou através de centros de excelência especializados, mas

estas actividades não levaram a uma mudança significativa das actividades tecnológicas

fora das fronteiras nacionais. Neste caso é difícil obter quaisquer vantagens significativas

do acesso a novas oportunidades de expansão ou da integração de actividades de

investigação dispersas internacionalmente.

As empresas parte da categoria de duplicação internacional incluem as que

reforçaram as suas competências tecnológicas no estrangeiro, mas em que as

subsidiárias são associadas ao mesmo tipo de tecnologia que domina no país de origem.

Estas empresas podem ter ganho flexibilidade para mudar o enfoque das actividades

tecnológicas desempenhadas na rede de inovação internacional, e podem ter

desenvolvido a sua capacidade de transferir conhecimento entre unidades

geograficamente dispersas e que desenvolvem tecnologia nos mesmos domínios

(Zander, 1999).

88

No caso das empresas que se enquadram na categoria de diversificação

internacional, as competências tecnológicas desenvolvidas no estrangeiro ganharam

importância ao longo do tempo e há uma divisão clara do trabalho entre as várias

subsidiárias. Cada subsidiária tende a especializar-se num domínio tecnológico distinto e

desenvolve competências diferentes, orientadas pelo mercado local ou global. Estas

empresas podem aceder e aproveitar novas oportunidades de expansão/crescimento e

desenvolveram a capacidade de integrar e recombinar várias tecnologias em produtos

novos e sistemas complexos (Zander, 1999).

Finalmente, as empresas dispersas internacionalmente são as que tendem a

desenvolver grande parte da sua tecnologia fora do país de origem. Estas empresas já

fizeram duplicação tecnológica, e também dominam um conjunto de tecnologias

desenvolvidas nas subsidiárias estrangeiras, que visaram o mercado global. Têm uma

estrutura complexa de competências internacionais, dispersas, e desenvolveram

condições para partilhar e recombinar conhecimento tecnológico à escala mundial

(Zander, 1999).

Tabela 17 – Variáveis consideradas no modelo de Zander






UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, unidades globais



UTT, UTI, CMG, etnocêntrica, policêntrica, exploração, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, unidades globais



UTT, CMG, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, unidades globais

Duplicação internacional

Mercado local Mercado visado UTI, LML, LMLG, LIL

Diversificação internacional




89






UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical

Coordenação central

Ligações internas

CMG, etnocêntrica, LS, LII, I&D centralizada geocêntrica, I&D tipo Hub


Ligações internas

CMG, etnocêntrica, LS, I&D centralizada geocêntrica, I&D tipo Hub

Mercado local Mercado visado UTI, LML, LMLG, LIL

Mercado global Mercado visado UTG, CMG, LMLG, GMLG, LII, inovação transnacional, diversificação uniforme






UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical


Ligações internas

GMLG, geocêntrica, rede integrada de I&D, integração vertical, unidades globais


Ligações internas

LMLG, GMLG, geocêntrica, LII, rede integrada de I&D, unidades globais

Dispersão

Mercado global Mercado visado UTG, CMG, LMLG, GMLG, LII, inovação transnacional, diversificação uniforme

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990), exploração, aumento (Kuemmerle, 1999), LS, LIL, LII (Pearce & Papanastassiou, 1999), inovação tradicional, inovação transnacional (Gerybadze & Reger, 1999), I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), diversificação uniforme, integração vertical, unidades globais

90


organização de I&D internacional proposta por Ivo Zander.

Ivo Zander teve uma abordagem teórica, de análise da literatura associada à

organização de I&D internacional, e procurou combinar e construir a partir dos estudos

identificados. Realizou, também, uma primeira validação da relevância do estudo em 24

multinacionais suecas.

Tal como Niosi e Godîn (1999) realçam no seu estudo e Ivo Zander (1999)

também corrobora, há diferenças significativas entre as formas de organização de I&D

internacional nos vários sectores de actividade, particularmente no que respeita à

diversificação tecnológica. Este facto aponta para a necessidade de realização de

estudos sectoriais, com vista a obter uma melhor compreensão da organização de I&D

internacional.

Uma limitação do estudo de Ivo Zander está relacionada com a validação empírica

realizada. Tal como o próprio autor indica nas conclusões do seu trabalho, a capacidade

de generalização do modelo limita-se a empresas oriundas de países semelhantes à

Suécia. Seria preciso que houvesse outros estudos que procurassem compreender e

validar a sua abordagem, em países diferentes ou com abordagens sectoriais.

E ainda, à semelhança dos modelos anteriormente apresentados (Bartlett &

Ghoshal, 1990; Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Gerybadze & Reger, 1999; H.

Hakanson, 1990; Kuemmerle, 1999; Niosi & Godin, 1999; Pearce & Papanastassiou,

1999; Ronstadt, 1984), o modelo proposto por Ivo Zander não contempla as questões de


(Chesbrough, 2003a). As formas de organização propostas focam demasiado no interior


suas implicações sobre as formas de organização de I&D internacional (por exemplo:

licenciamento, redes externas, alianças estratégicas) (Parkhe, 1991).

91

4.7.10. MODELO DE ARCHIBUGI E IAMMARINO (2002)

Archibugi e Iammarino (2002) apresentam uma nova taxonomia de

inovações/formas de organização de I&D internacional: exploração internacional de

inovações produzidas no país de origem; geração global de inovações; colaborações

tecnológicas globais.

A exploração internacional de inovações produzidas no país de origem

refere-se às abordagens em que empresas e indivíduos procuram obter lucros adicionais

da exploração das suas inovações fora do país de origem. As principais formas de

exploração são: exportação de bens inovadores; cedência de licenças e direitos de

utilização de patentes, produção no estrangeiro de bens inovadores congeminados e

desenvolvidos no país de origem (Archibugi & Iammarino, 2002). Trata-se de uma

abordagem semelhante à exploração de activos de Kuemmerle (1999).

A geração global de inovações inclui inovações criadas para exploração global

por empresas multinacionais. Pode manifestar-se através de actividades inovadoras e de

I&D tanto no país de origem como no país de destino, aquisição de laboratórios de I&D

ou investimentos para criação de estruturas novas de I&D nos países de destino

(Archibugi & Iammarino, 2002). Esta abordagem é associada às categorias de Bartlett e

Ghoshal (1990): CMG, LML e GMLG.

As colaborações tecnológicas globais acontecem em duas situações distintas:

quando há, por exemplo, uma joint venture entre duas ou mais empresas localizadas em

países diferentes, com vista a desenvolver tecnologia ou produtos novos; ou ainda

quando há cooperação entre universidades e institutos de investigação (Archibugi &

Iammarino, 2002), mas neste caso não tem implicações directas sobre a I&D empresarial.

As colaborações tecnológicas globais entre duas ou mais empresas podem se

associadas com as alianças internacionais referidas por Jorge Niosi (1999).

Apresentam-se, na Tabela 18, as variáveis associadas às formas de organização

de I&D internacional propostas por Daniela Archibugi e Simona Iammarino.

92

Tabela 18 - Variáveis consideradas no modelo de Archibugi e Iammarino






UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, unidades globais, duplicação internacional, diversificação internacional, dispersão



UTT, UTI, CMG, etnocêntrica, policêntrica, exploração, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, unidades globais, duplicação internacional

Licenciamento tecnológico

Protecção e licenciamento tecnológico

N/A



UTT, CMG, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, unidades globais, duplicação internacional

Exploração internacional

Parceiros para desenvolvimento no país de origem

Parceiros para desenvolvi-mento

N/A



UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, unidades globais, duplicação internacional, diversificação internacional, dispersão



UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão

Parceiros para desenvolvimento no estrangeiro


N/A

Geração global

Parceiros para desenvolvimento dentro da empresa


N/A

93






UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão



UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão


Parceiros para desenvolvimento fora da empresa


N/A

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990), exploração, aumento (Kuemmerle, 1999), LS, LIL, LII (Pearce & Papanastassiou, 1999), inovação tradicional, inovação transnacional (Gerybadze & Reger, 1999), I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), diversificação uniforme, integração vertical, unidades globais, duplicação internacional, diversificação internacional, dispersão (Zander, 1999)

A abordagem de Daniela Archibugi e Simona Iammarino (2002) é a primeira a

trazer uma perspectiva associada à Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a) no estudo da

organização de I&D internacional. Trata-se de um dos primeiros estudos desta natureza,

amplamente citado pelos pares, que considera outros actores no processo de inovação

internacional e outras formas de fazer inovação internacional, por exemplo o

licenciamento tecnológico ou as alianças estratégicas (Parkhe, 1991).

Contudo, este estudo é limitado por se basear somente em perspectivas teóricas

e não validar o modelo proposto com dados empíricos. Sem a devida validação em

países específicos, vários tipos de organizações e sectores de actividade, entre outros, é

difícil corroborar as ilações tiradas pelas duas autoras.

Uma outra limitação relaciona-se com as formas de organização de I&D/inovação

internacional propostas, que são insuficientemente desenvolvidas e não incluem

perspectivas associadas à coordenação e gestão estratégica, que permitem uma melhor

compreensão do funcionamento e comunicação entre as unidades de I&D internacional.

E ainda, não consideram especificamente a variável mercado, que podia permitir

compreender e associar as formas de organização de I&D aos tipos de mercados

visados.

94

Por fim, a questão do licenciamento tecnológico aparece somente como um meio

de alcançar mercados internacionais, na perspectiva de cedência de licenças a outras

organizações para exploração e recepção de royalties. Devia ser complementado, de

acordo com a lógica de Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a), com perspectivas de

venda (cedência) e compra de licenças com vista a aumentar a eficiência do processo

global de I&D, optimizar a gestão do portfólio tecnológico e maximizar as capacidades

próprias de exploração tecnológica nos mercados chave, a nível global.

4.7.11. ANÁLISE COMPARATIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DE I&D

INTERNACIONAL

A análise dos modelos e respectivas formas de organização de I&D internacional

começou pela apresentação da evolução histórica desde os anos oitenta até ao início dos

anos 2000. De acordo com a informação apresentada no início da secção 3.7., pode

distinguir-se entre quatro períodos distintos:

• até início dos anos oitenta, em que dominavam as estruturas centralizadas de

I&D;

• desde meados dos anos oitenta até ao início dos anos noventa, em que as

formas de organização de I&D internacional mais frequentes eram as

estruturas policêntricas;

• desde meados até finais dos anos noventa, em que começaram a surgir as

redes globais integradas e as alianças tecnológicas com parceiros externos;

• a partir do início dos anos 2000, em que a aquisição de tecnologia se tornou

mais frequente e em que predominam os centros de competência distribuída,

tendo sido mencionada uma possível tendência de aumentar o controlo

centralizado da I&D internacional por razões de eficiência e redução de custos;

Depois, fez-se uma síntese de cada um dos modelos de organização de I&D

internacional encontrados na literatura (num total de dez modelos), identificaram-se as

variáveis utilizadas no estudo e apontaram-se as principais vantagens e limitações de

cada modelo.

95

Na presente secção apresenta-se a análise comparativa dos modelos de

organização de I&D internacional sintetizados, devidamente contextualizada com a

informação sobre a evolução histórica das formas de organização de I&D internacional,

como se segue:

• até início dos anos oitenta, em que dominavam as estruturas centralizadas de

I&D: modelo de Ronstadt;

• desde meados dos anos oitenta até ao início dos anos noventa, em que as

formas de organização de I&D internacional mais frequentes eram as

estruturas policêntricas: modelos de Bartlett e Ghoshal, e Hakanson;

• desde meados até finais dos anos noventa, em que começaram a surgir as

redes globais integradas e as alianças tecnológicas com parceiros externos:

modelos de Kuemmerle, Pearce e Papanastassiou, Gerybadze e Reger,

Gassman e von Zedtwitz, Niosi e Godîn, e Zander;

• a partir do início dos anos 2000, em que a aquisição de tecnologia se tornou

mais frequente e em que predominam os centros de competência distribuída,

tendo sido mencionada uma possível tendência de aumentar o controlo

centralizado da I&D internacional por razões de eficiência e redução de custos:

modelo de Archibugi e Iammarino.

A abordagem utilizada para fazer a comparação inspirou-se na análise realizada

por Jorge Niosi (1999) no artigo introdutório da edição especial da Research Policy de

1999 sobre I&D internacional. Este autor comparou as variáveis utilizadas e as

taxonomias consideradas pelos vários autores que tinham estudado o tema de I&D

internacional até à data, inclusive os incluídos naquela edição especial.

Na análise comparativa feita no âmbito desta dissertação complementou-se a

abordagem de Jorge Niosi (1999) com informação sobre o tipo de estudo, dados

utilizados, vantagens, limitações e alguns comentários considerados relevantes, com o

principal propósito de enriquecer a base de comparação (ver Anexo 6).

Apresentam-se de seguida as ilações que resultam da comparação apresentada

no Anexo 6, organizadas em três categorias: o principal enfoque da investigação, as

metodologias de validação empírica e as variáveis consideradas.

96

No que respeita ao principal enfoque da investigação, repara-se que os estudos

realizados sobre I&D internacional se concentraram nas empresas oriundas da Tríade.

Falta investigação sobre as empresas localizadas fora da Tríade porque a

internacionalização da investigação pelas empresas localizadas nos países em via de

desenvolvimento tem regras distintas (von Zedtwitz, 2007).

Uma outra ilação prende-se com o facto de os principais sectores de actividade

analisados serem de tecnologia intensiva. Os mais estudados foram: indústria

electrónica, telecomunicações e indústria química/ farmacêutica. Continua a haver

questões sobre a maneira como a I&D internacional é organizada e funciona noutros

sectores de actividade e sobre os problemas enfrentados pelos gestores de I&D que

actuam nesses sectores.

Relativamente às metodologias de validação empírica, podem tirar-se três ilações.

Em primeiro lugar, os estudos teóricos recorrem na sua maioria a dados de

patentes norte-americanas para validar os modelos propostos. Faltam estudos empíricos

com dados primários, em sectores de actividade específicos, com amostras maiores ou

com maior profundidade de análise para aumentar a compreensão sobre a teoria de I&D

internacional e aumentar a aplicabilidade dos modelos, identificando, por exemplo, boas

práticas de gestão. Esta ilação corrobora o que foi afirmado na secção 3.5. relativamente

às insuficiências metodológicas associadas ao estudo da internacionalização de I&D.

Em segundo lugar, os estudos empíricos usam amostras reduzidas de empresas

(entre 5 e 33) de vários sectores industriais e domínios de actividade. A importância dos

estudos sectoriais é significativa, como especificaram Niosi e Godîn (1999) e Zander

(1999), devido às especificidades das formas de organização de I&D internacional em

cada sector de actividade. Mas estes estudos escasseiam.

Em terceiro lugar, utilizam-se perspectivas incompletas sobre as formas de

organização de I&D internacional, porque nem sempre são incluídas na investigação

tanto as unidades de I&D localizadas no estrangeiro, como a sede da empresa. Este

facto pode enviesar a investigação, uma vez que há diferenças significativas de

perspectivas entre as mesmas, que devem ser devidamente consideradas e trianguladas

para assegurar a validade dos estudos empíricos (Creswell, 2003; Yin, 2003).

97

Finalmente, no que respeita às variáveis consideradas, realça-se que nove dos

dez modelos apresentados contemplam perspectivas fechadas, viradas para o interior da

organização, que excluem da análise a lógica da subcontratação/indústria de

investigação e da Inovação Aberta ( Chesbrough, 2003a; Cooke, 2006; Parkhe, 1991),

que caracterizam a forma contemporânea de fazer inovação.

Houve uma evolução clara das variáveis utilizadas nos modelos apresentados:

• desde modelos focados no objectivo e localização do desenvolvimento

tecnológico e no mercado visado: Ronstadt, Kuemmerle,

• passando por modelos que consideram, também, as ligações internas

(coordenação, gestão, financiamento) entre as várias unidades e/ou o papel

que cada uma pode desempenhar: Bartlett e Ghoshal, Hakanson, Pearce e

Papanastassiou, Niosi e Godîn, Zander,

• e por modelos que acrescentam ainda a importância dos recursos científico-

tecnológicos, da articulação entre a função de marketing e de I&D ou da

cooperação entre as várias unidades de I&D: Gerybadze e Reger, Gassmann

e von Zedtwitz

• até ao último modelo, que introduz algumas perspectivas associadas à

inovação aberta, isto é, o licenciamento tecnológico e as parcerias externas

para desenvolvimento tecnológico: Archibugi e Iammarino.

Contudo, nenhum modelo pode ser considerado completo, do ponto de vista das

variáveis utilizadas. Houve evolução, mas insuficiente. A lógica da inovação aberta

(licenciamento tecnológico, valorização das patentes, subcontratação da inovação) e das

novas formas de organização (redes externas, alianças estratégicas) ainda está

insuficientemente contemplada e faltam modelos apropriados para validação empírica,

com amostras alargadas, envolvendo os actores internos e externos relevantes.

Há necessidade de ter um modelo fiável que inclua as variáveis utilizadas até à

data, que identifique variáveis que ainda não foram consideradas, que permita validação

empírica e, também, aplicação a sectores de actividade específicos. Na próxima secção

constrói-se um modelo de organização de I&D internacional que responde aos requisitos

acima referidos, a partir das variáveis utilizadas nos dez modelos apresentados e

analisados na presente dissertação, que foi designado por modelo holístico.

98

4.8. MODELO HOLÍSTICO DE ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL

4.8.1. CONSTRUÇÃO DO MODELO

A construção de um modelo holístico de organização de I&D internacional partiu

das variáveis utilizadas nos dez modelos sintetizados nas secções anteriores e

considerou devidamente as semelhanças entre as respectivas variáveis. Depois de

construída a componente do modelo que reflectia as variáveis utilizadas nos dez

modelos, foram identificadas novas variáveis consideradas importantes para reflectir

aspectos importantes na forma contemporânea de fazer inovação. Segue uma descrição

mais pormenorizada dos passos realizados para a construção do modelo e dos

resultados obtidos.

Havendo uma relativa heterogeneidade nas abordagens e considerando que

nenhum dos modelos sintetizados proporcionava uma imagem abrangente e completa

sobre a organização de I&D internacional, procurou-se primeiro encontrar uma taxonomia

coerente que pudesse juntar as variáveis utilizadas nos dez modelos e permitir acomodar

novas variáveis (Dey, 1993) que permitissem reflectir as questões associadas à inovação

aberta e à indústria de investigação (Chesbrough, 2003a; Cooke, 2006; Parkhe, 1991),

porque “sem classificar a informação não há maneira de saber claramente o que estamos

a analisar” (Dey, 1993, p. 40).

Utilizou-se uma abordagem de categorização sugerida por Ian Dey (1993). Esta

abordagem envolve um processo de agrupamento de informação (neste caso, as

variáveis consideradas nos dez modelos) de acordo com características semelhantes e

critérios claros que permitam distinguir a informação que se procura classificar, e implica

flexibilidade e iteratividade no desenvolvimento de categorias até ao ponto em que se

considera haver consistência e coerência suficiente na classificação (Dey, 1993).

A partir das subcategorias identificadas na análise de cada modelo de

organização de I&D internacional, apresentadas na coluna Relacionada com… das

tabelas de apresentação das variáveis (ver Tabelas 9-11, 13, 15-18), desenvolveu-se um

esquema de agrupamento destas subcategorias em quatro categorias mais abrangentes,

que permitia coerência e fronteiras claras entre as respectivas categorias (ver Figura 14).

99

Ligações (redes)

internas

Organização

Desenvolvimento

tecnológico Mercado Recursos

Ligações (redes)

externas

Figura 14 – Categorias de variáveis utilizadas nos modelos de organização de I&D internacional sintetizados e no metamodelo

A lógica subjacente a estas quatro categorias baseia-se na abordagem da

actividade de I&D numa perspectiva sistémica. O desenvolvimento tecnológico está no

centro, recebe recursos internos/externos e precisa de colaborações internas/externas

para a sua concretização, e tem saídas internas/externas (neste caso, o mercado

externo, mas a perspectiva do mercado interno também pode ser contemplada).

As quatro categorias são:

• Tecnologia (desenvolvimento e exploração), em que se incluem as

variáveis associadas ao principal objectivo do desenvolvimento tecnológico, à

sua exploração no país de origem ou no estrangeiro, à perspectiva de

localização do desenvolvimento tecnológicos, ao papel que as unidades de

I&D desempenham no que respeita ao desenvolvimento tecnológico e à

protecção e licenciamento tecnológico;

• Recursos, em que se enquadram as variáveis associadas às competências/

conhecimento e outra infra-estrutura técnica necessária para o

desenvolvimento tecnológico;

• Ligações (redes), em que se incluem as variáveis associadas às interacções

internas necessárias para o desenvolvimento tecnológico, à sua coordenação,

financiamento e gestão estratégica, e variáveis associadas às redes externas,

isto é aos parceiros para o desenvolvimento tecnológico localizados fora da

empresa;

100

• Mercado, em que se enquadram as variáveis associadas ao(s) mercado(s)

em que a tecnologia desenvolvida vai ser explorada, por exemplo, sob forma

de produtos novos.

De seguida, foram associadas a cada uma das quatro categorias, as

subcategorias identificadas na análise de cada modelo de organização de I&D

internacional e as variáveis associadas a cada subcategoria (ver Tabela 19).

Tabela 19 – Taxonomia proposta para as variáveis utilizadas nos modelos de organização de I&D internacional

Categoria Subcategoria Variável Referida em...


UTT, UTI, CMG, LML, etnocêntrica, policêntrica, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, unidades globais, duplicação internacional, diversificação internacional, dispersão, exploração internacional, geração global


UTT, UTI, CMG, etnocêntrica, policêntrica, exploração, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, unidades globais, duplicação internacional, exploração internacional



UTI, UTG, UTC, LML, LMLG, GMLG, geocêntrica, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão, geração global, colaborações tecnológicas globais

Desenvolvimento no país de origem

UTT, CMG, exploração, LS, inovação tradicional, I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, unidades globais, duplicação internacional, exploração internacional Desenvolvi-

mento da tecnologia chave Desenvolvimento

no estrangeiro

UTI, UTC, UTG, LML, aumento, LIL, LII, inovação transnacional, I&D descentralizada policêntrica, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão, geração global, colaborações tecnológicas globais

Liderança estratégica

LMLG, GMLG

Detector LMLG, GMLG

Participante LMLG, GMLG

Papel das unidades de I&D

Implementador LMLG, GMLG

Tecnologia


Licenciamento tecnológico (venda de licenças)


101

Categoria Subcategoria Variável Referida em...

Recursos

Limitações dos recursos científico-tecnológicos

País de origem Inovação transnacional


CMG, etnocêntrica, LS, LII, I&D centralizada geocêntrica, I&D tipo Hub, diversificação internacional

Coordenação local

LML, LMLG, policêntrica, LIL, I&D descentralizada e policêntrica, diversificação uniforme


GMLG, geocêntrica, rede integrada de I&D, integração vertical, unidades globais, dispersão


CMG, etnocêntrica, LS, I&D centralizada geocêntrica, I&D tipo Hub, diversificação internacional


LML, policêntrica, LIL, I&D descentralizada e policêntrica, diversificação uniforme, integração vertical


LMLG, GMLG, geocêntrica, LII, rede integrada de I&D, unidades globais, dispersão

Financiamento local

Diversificação uniforme


Integração vertical, unidades globais

Relacionamento de cooperação

I&D centralizada e geocêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D

Relacionamento de competição


Articulação I&D, inovação e marketing


Ligações (redes) internas

Parceiros internos para desenvolvi-mento

Geração global

Parceiros externos para desenvolvimento, no país de origem


Ligações (redes)

Ligações (redes) externas Parceiros

externos para desenvolvimento, no estrangeiro

Geração global, colaborações tecnológicas globais

Local UTI, LML, LMLG, LIL, duplicação internacional, diversificação internacional

Mercado Mercado visado

Global UTG, CMG, LMLG, GMLG, LII, inovação transnacional, diversificação uniforme, diversificação internacional, dispersão

102

Legenda: UTT, UTI, UTG, UTC (Ronstadt, 1984), LML, CMG, LMLG, GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), etnocêntrica, geocêntrica, policêntrica (H. Hakanson, 1990), exploração, aumento (Kuemmerle, 1999), LS, LIL, LII (Pearce & Papanastassiou, 1999), inovação tradicional, inovação transnacional (Gerybadze & Reger, 1999), I&D centralizada e geocêntrica, I&D descentralizada policêntrica, I&D tipo Hub, rede integrada de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), diversificação uniforme, integração vertical, unidades globais, duplicação internacional, diversificação internacional, dispersão (Zander, 1999), exploração internacional, geração global, colaborações tecnológicas globais (Archibugi & Iammarino, 2002)

Apresenta-se na Figura 15 uma perspectiva alternativa sobre as principais

variáveis utilizadas, organizadas de acordo com a taxonomia referida na Tabela 19. Os

modelos de I&D internacional considerados nesta dissertação são representados como

abreviatura dos apelidos dos seus autores.

Todos os modelos analisados utilizam variáveis associadas ao desenvolvimento e

exploração tecnológica, isto é, actividades para exploração de I&D (duplicação) ou para

aumento de I&D (diversificação), e variáveis associadas à localização em que é

desenvolvida a tecnologia chave da empresa, isto é, no país de origem ou no estrangeiro.

Isto indica um claro interesse pela natureza dos desenvolvimentos tecnológicos

realizados no país de origem ou no estrangeiro, um aspecto chave na teoria actual de

organização de I&D internacional. Não se pode concluir, contudo, que haja debate

suficiente sobre este aspecto, ou que as principais questões estejam resolvidas, devido

ao número limitado de estudos, ao seu reduzido poder dedutivo e à dificuldade de

aplicação dos mesmos em sectores específicos.

Pouco mais de metade dos modelos analisados referem questões associadas à

coordenação de I&D internacional e à sua gestão estratégica. Na altura em que as

organizações de I&D internacional começaram a migrar para soluções heterárquicas,

redes integradas e abordagens descentralizadas, surgiram problemas de coordenação e

gestão, e as empresas procuraram soluções. Estes aspectos ainda continuam por

resolver, como Gammeltoft (2005) relembra no seu estudo. A complexidade aparenta

criar pressões nas organizações de I&D internacional no sentido da consolidação,

aumento do controlo hierárquico e coordenação global.

103

< 80 m80 --> 90 m90 --> f90 > 2000

Categoria Subcategoria(estruturas

centralizadas)

(estruturas

policêntricas)

(redes globais integradas, alianças

tecnológicas)

(aquisição tecnológica, centros de

competências distribuídos)

Exploração No estrangeiro R BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z AI

No país de origem R BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z AI

No estrangeiro R BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z AI

No país de origem R BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z AI

No estrangeiro R BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z AI

Liderança

estratégicaBG, H

Detector BG, H

Participante BG, H

Implementador BG, H

Protecção e

licenciamento

tecnológico

Licenciamento Venda de licenças AI

Re

curs

os

Limitações dos principais

recursos científico-

tecnológicos

País de origem K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Central BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Local BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Global BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Central BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Local BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Global BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Local K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Global K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Cooperação K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Competição K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Articulação I&D e

marketingK, PP, GR, GvZ, NG, Z

Parceiros para

desenvolvimentoInternos (à organização) AI

Externos (à organização), no

país de origemAI

Externos (à organização), no

estrangeiroAI

Local R BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Global R BG, H K, PP, GR, GvZ, NG, Z

Legenda R (Ronstadt, 1984), BG (Bartlett & Ghoshal, 1990), H (H. Hakanson, 1990), K (Kuemmerle, 1999), PP (Pearce & Papanastassiou, 1999), GR (Gerybadze & Reger, 1999), GvZ (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999), NG (Niosi & Godîn, 1999), Z (Zander, 1999), AI (Archibugi & Iammarino, 2002)

Mercado visado

Lig

açõ

es

(re

de

s) i

nte

rna

s e

ex

tern

as

Me

rca

do

Te

cno

log

ia (

de

sen

vo

lvim

en

to,

ex

plo

raçã

o e

pro

tecç

ão

)

Ligações (redes) internas

Objectivo da actividade

tecnológica

Coordenação

Gestão estratégica

Financiamento

Relacionamento

Ligações (redes) externasParceiros para

desenvolvimento

Aumento

Variáveis

Desenvolvimento da

tecnologia chaveDesenvolvimento

Papel das unidades de

I&D

Figura 15 – Apresentação gráfica da taxonomia proposta para as variáveis utilizadas nos modelos de organização de I&D internacional

104

Pode-se ainda identificar uma tendência de análise das variáveis ligadas ao

mercado (cerca de metade dos modelos), reflectindo a situação de várias empresas que

actualmente procuram mercados globais. Ou uma tendência para relacionamento interno

em rede, algo tangencial às tendências de participação em redes de cooperação e à

teoria das organizações virtuais analisadas por outras comunidades de investigadores.

De qualquer maneira, é desejável incluir estas variáveis em estudos empíricos futuros

com vista a validar a sua existência e estabelecer a sua relevância para a organização de

I&D internacional e para a própria eficácia/eficiência do processo.

No último modelo sintetizado, verifica-se uma tentativa de inclusão de certas

variáveis relacionadas com a subcontratação/indústria de investigação e Inovação Aberta

(Chesbrough, 2003a; Cooke, 2006; Parkhe, 1991), isto é, venda de licenças e parcerias

externas para desenvolvimento tecnológico. Contudo, estes aspectos devem ser

analisados em mais pormenor e numa perspectiva integrada, o que significa que é

preciso analisar em simultâneo a compra e venda de licenças e a estratégia de protecção

intelectual associada a patentes e, eventualmente, marcas.

É portanto desejável que o modelo holístico de organização de I&D internacional

contemple variáveis relacionadas com todos estes aspectos (compra de licenças, venda

de licenças, patentes e marcas).

Há, também, uma outra questão que não foi contemplada por nenhum dos

modelos analisados, mas que desempenha um papel crítico em certas indústrias

(indústria farmacêutica, entre outros) e influencia a localização e organização

internacional das actividades de I&D: os aspectos de regulamentação associados ao

mercado e à actividade de desenvolvimento (Buckley & Casson, 1999).

Estes aspectos deviam ser incluídos em estudos futuros sobre a organização de

I&D internacional para compreender o seu impacto e proceder à sua validação, e o

modelo holístico de organização de I&D deve contemplar variáveis específicas que digam

respeito à regulamentação.

Por fim, a análise das variáveis incluídas na taxonomia e utilizadas nos modelos

de organização de I&D internacional sintetizados, reflecte uma inconsistência na

subcategoria Ligações internas, que reflecte somente duas variáveis associadas ao

financiamento: financiamento local e financiamento global, sem considerar a possibilidade

de haver financiamento central, da sede para as restantes unidades. Por uma questão de

105

solidez taxonómica, considera-se que o modelo holístico de organização de I&D

internacional deve contemplar esta nova variável (isto é, financiamento central) para que

seja possível averiguar a sua presença e relevância em estudos empíricos futuros.

Actualizou-se a a perspectiva apresentada na Figura 15, com vista a reflectir as

quatro novas variáveis – compra de licenças, patentes e marcas (na subcategoria

Protecção e licenciamento da tecnologia, parte da categoria Tecnologia); regulamentação

(como subcategoria aparte, na categoria Mercado); financiamento central (na

subcategoria Ligações internas) – e o resultado foi designado por modelo holístico de

organização de I&D internacional (ver Figura 16)10.

4.8.2. CARACTERIZAÇÃO DO MODELO

O modelo holístico apresenta um conjunto de características interessantes, que se

apresentam de seguida.

Primeiro, permite ter uma visão integrada do problema estudado, o que

nenhum modelo proposto até à data permitia. É claro quais as variáveis utilizadas e as

categorias em que se enquadram, sendo que a lógica utilizada para a classificação é

robusta.

Segundo, permite obter visões diversas e diferentes, adaptando-se de acordo

com a situação em que é aplicado. Por exemplo, se o modelo holístico for utilizado para

analisar e comparar as formas de organização de I&D internacional em dois sectores

diferentes de actividade, é possível representar de forma gráfica as variáveis mais

importantes em cada sector, recorrendo a cores diferentes, entre outros métodos de

representação gráfica ao dispor (Dey, 1993).

Terceiro, o modelo holístico é flexível, permite integrar diversos tipos de

actividades e diferentes empresas/actores, o que permite ultrapassar algumas

deficiências associadas aos estudos de I&D internacional, por exemplo estudo somente

de empresas multinacionais e de sectores de tecnologia intensiva localizados em países

desenvolvidos.

10 A definição de cada variável e de cada subcategoria é apresentada no Anexo 7.

106

Papel das unidades de I&D liderança estratégica

detector (sensor)

Desenvolvimento da tecnologia chave

Limitações dos principais recursos científico -tecnológicos

Ligações internas

relacionamento cooperação

competição

coordenação central

local

global

financiamento central

local

global

gestão estratégica central

local

global

articulação I&D, inovação & marketing

Mercado visado local

global

MERCADO

TECNOLOGIA (DESENVOLVIMENTO

E EXPLORAÇÃO

RECURSOS

LIGAÇÕES (REDES)


exploração no estrangeiro

aumento

participante

implementador

no país de origemno estrangeiro

no país de origem

no estrangeiro

no país de origem

Protecção e licenciamento da tecnologia

venda de licenças

patentes e marcas

compra de licenças

Ligações externas parceiros para desenvolvimento

externos (à organização), no país de origem

Regulamentação

desenvolvimento

licenciamento

parceiros para desenvolvimento

internos (à organização)

externos (à organização), no estrangeiro

local

global

Subcategoria nova Variável novaLegenda:

Figura 16 – Modelo holístico de organização de I&D internacional

107

Quarto, o modelo é dinâmico e escalável, porque permite a inclusão de novas

variáveis e perspectivas. Depois de validado numa situação específica, é possível

identificar novas variáveis que podem ser relevantes para outras situações e introduzi-las

no modelo para futuras validações empíricas.

Quinto, o modelo holístico é adaptável ao racional de aplicação. Para tal, é

necessário conhecer as características específicas da situação em que vai ser aplicado,

por exemplo, de um determinado sector de actividade, e identificar as variáveis mais

propensas de serem relevantes nessa situação. Depois, como há uma ligação entre as

variáveis utilizadas no modelo e as formas de organização de I&D propostas nos dez

modelos analisados, é possível identificar, também, as formas de organização de I&D

mais prováveis de aparecer nessa situação. A escolha da metodologia fica ao dispor de

cada investigador, podendo ser utilizados métodos quantitativos, qualitativos ou mistos.

Por fim, o modelo é mensurável. Cada variável pode ser medida, seja recorrendo

aos instrumentos utilizados pelos autores dos modelos e das formas de organização que

utilizaram estas variáveis, quer recorrendo aos indicadores apresentados na secção 4.6,

quer criando indicadores específicos adaptados à situação.

A I&D internacional é uma área recente. É necessário ter mais estudos e mais

tempo para definir devidamente as suas fronteiras e principais áreas de interesse, e

também para proporcionar uma visão mais integrada das diferentes tipologias de

organização de I&D internacional, especificamente por sectores industriais, países,

tipologias de produtos, entre outros. Pode ser interessante recorrer a abordagens

multidisciplinares na investigação associada para ajudar a discernir as principais

características desta área científica.

108


Ao longo deste capítulo realizou-se uma revisão crítica da literatura associada à

internacionalização de I&D, com particular enfoque na organização de I&D internacional.

Identificaram-se os principais pontos fracos da literatura existente, entre outros:

• estudos insuficientes sobre as principais razões de internacionalização de I&D,

o que reflecte algum distanciamento das abordagens utilizadas na teoria da

internacionalização;

• análise indiferenciada dos actores que participam na I&D internacional,

enfoque quase exclusivo nas empresas, alguma menção a outras

organizações que participam no processo de inovação, na lógica da Inovação

Aberta, e exclusão da análise das autoridades regulamentares;

• metodologias de estudo que permitem melhor compreensão do processo de

internacionalização de I&D ainda em desenvolvimento (por exemplo: estudos

de casos e inquéritos alargados);

• indicadores de medição do grau de internacionalização de I&D relativamente

bem desenvolvidos, com cariz económico, e que deixam espaço para o

desenvolvimento de indicadores particulares para estudos empíricos

específicos;

• modelos de organização de I&D internacional com grande heterogeneidade de

variáveis utilizadas e estudos empíricos pouco desenvolvidos;

• tendência recente de introdução de variáveis de estudo da organização de I&D

internacional relacionadas com a Inovação Aberta, mas ainda pouco

consolidada;

O enfoque da presente dissertação é na organização de I&D internacional, pelo

que se seguiu esta linha de análise, considerando que eventuais conclusões relacionadas

com outros aspectos de internacionalização de I&D representariam aspectos acessórios,

mas que seriam analisados se porventura se verificar na investigação algumas

descobertas relevantes (seguindo a lógica da Inovação Aberta, também).

Construiu-se um modelo holístico de organização de I&D internacional que

procura colmatar as insuficiências dos modelos propostos até à data e sintetizados na

109

presente dissertação. Este modelo inclui todas as variáveis consideradas nos modelos

teóricos propostos e complementa as mesmas com duas variáveis associadas à

Inovação Aberta (compra de licenças e estratégia de patentes/marcas), uma variável

associada ao papel da regulamentação na organização de I&D internacional, e uma

variável relativa ao financiamento central das actividades de I&D.

O próximo passo é testar a aplicação do modelo holístico de organização de I&D

internacional num sector de actividade específico, e compreender melhor as suas

características, pontos fortes e pontos fracos. Os capítulos 4 e 5 da presente dissertação

focam-se na descrição do sector farmacêutico e na adaptação do modelo holístico para

aplicação nesse sector de actividade. No capítulo 7 apresenta-se o estudo empírico

realizado para testar o modelo holístico adaptado, no contexto da indústria farmacêutica.

111

5. A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA E O PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE MEDICAMENTOS

5.1. INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

A indústria farmacêutica faz parte do sector da saúde e deve ser analisada à luz

dos principais desafios sociais, políticos e éticos que caracterizam este sector/sistema.

O principal aspecto que diferencia o sector da saúde dos restantes reside no

envolvimento do estado e das respectivas entidades regulamentares no mercado com

vista a assegurar a segurança para o consumidor e evitar a falência do mesmo. O

envolvimento do estado pode ser somente de apoio, limitado à regulamentação,

desenvolvimento de políticas e do panorama estratégico, ou pode ser activo, incluindo

financiamento, aquisição ou prestação de serviços de saúde. Em qualquer uma destas

situações, deve ter-se em atenção que a focalização em questões de eficiência a curto

prazo pode prejudicar a sustentabilidade do sistema de saúde a longo prazo (Atun, Gurol-

Urganci, et al., 2007; Atun & Sheridan, 2007).

Os novos tratamentos para doentes e medicamentos são desenvolvidos a partir

da investigação fundamental realizada essencialmente nas universidades e outros

institutos públicos de investigação, mas praticamente todos os produtos finais são

desenvolvidos e produzidos por empresas farmacêuticas, de biotecnologia e outras

empresas da área da saúde (por exemplo, dispositivos médicos). As empresas

farmacêuticas desempenham um papel importante no sector da saúde: estão envolvidas

no desenvolvimento e comercialização de medicamentos para uso humano. Estas

empresas actuam em mercados estritamente regulamentados, desde a parte da

investigação e desenvolvimento, até à componente de produção e comercialização, e a

eficiência do processo é geralmente aumentada pela cooperação entre os vários actores

presentes nesses mercados (Atun & Sheridan, 2007; Infarmed, 2007; Kleyn, et al., 2007).

No sector da saúde, e especificamente nas indústrias farmacêutica e de

biotecnologia, a inovação deve ser encarada de forma holística, como um processo

interactivo inserido num ecossistema que combina incentivos, recompensas e aspectos

regulamentares que estimulam a inovação e a aplicação e disseminação da mesma no

mercado (Atun & Sheridan, 2007).

112

É, por esta razão, útil compreender não somente o funcionamento global do

mercado farmacêutico mas também o funcionamento e a dinâmica das várias tipologias

de cadeias de valor associados aos diferentes tipos de produtos farmacêuticos e o papel

dos vários actores nacionais e internacionais que nessas participam.

5.1.1. PRODUTOS FARMACÊUTICOS

Os produtos da indústria farmacêutica podem ser classificados de acordo com

várias tipologias (ver Tabela 20) (EMEA, 2007; IFPMA & FIIM, 2004; Infarmed, 2007).

Tabela 20 – Tipologias de produtos na indústria farmacêutica

Critério Tipologia Descrição

Produtos novos

Produtos protegidos por patente(s), geralmente de âmbito internacional. Somente podem ser produzidos e comercializados pela empresa detentora da patente ou por outras, mediante contrato de licenciamento e pagamento de royalties. Existência de

protecção por

patentes Produtos genéricos

Produtos que não beneficiam desta protecção. Podem ser produzidos por qualquer empresa, desde que esta respeite as regras impostas pelas autoridades reguladoras e que obtenha a devida autorização de introdução no mercado.

Produtos éticos

Produtos que somente podem ser vendidos ao consumidor final mediante apresentação de prescrição médica. Trata-se, em geral, de produtos que apresentam efeitos secundários mais perigosos ou que podem por exemplo interagir mais fortemente em combinação com outros medicamentos. O principal decisor da compra é o médico, que passa a prescrição.

Necessidade

de prescrição

médica

Produtos de venda livre

Produtos que não precisam de prescrição médica para serem vendidos ao consumidor final. Os principais decisores da compra são o farmacêutico e o consumidor final.

Produtos comparticipa-dos

Produtos cujo valor de venda é suportado em parte pelo consumidor final e em parte por outra entidade, pública ou privada. Em muitos países, esta entidade é o estado, através por exemplo do Ministério da Saúde. Noutros, trata-se de entidades seguradoras.

Geralmente os produtos comparticipados são sujeitos a negociações duras aquando da aprovação do preço de venda no mercado e do valor comparticipado.

Comparticipa-

ção por

organismos

públicos ou

privados

Produtos não comparticipa-dos

Produtos cujo valor de venda é suportado somente pelo consumidor final.

Grau de

inovação

Produtos breakthrough

Produtos que representam uma mudança revolucionária comparativamente com as terapias existentes para uma doença específica. São muitas vezes associados à inovação radical e à criação de novas trajectórias de inovação no mercado farmacêutico.

113

Critério Tipologia Descrição

Produtos me-too

Produtos que seguem os produtos breakthrough e ajudam a melhorar certos componentes, por exemplo, a forma de administração (de injectável para oral) ou a posologia (de três vezes por dia para uma vez por semana). São muitas vezes associados à inovação incremental e a trajectórias de inovação existentes.

Produtos blockbusters

Produtos que conseguem obter em vendas anuais mais de mil milhões de dólares. São relativamente poucos e muitas vezes duram poucos anos, também limitados pela duração da patente, como por norma são produtos inovadores e protegidos.

Valor das

vendas anuais

Produtos não blockbusters

Produtos que não conseguem alcançar o valor de mil milhões de dólares. Representam a grande maioria dos produtos comercializados.

Os produtos farmacêuticos são comercializados em dois tipos de mercados:

ambulatório (em que a administração de medicamentos é feita fora de ambiente médico

controlado) e hospitalar (em que a administração é feita dentro de ambiente médico

controlado) (Infarmed, 2007; PharmaPortugal, 2006).

A aprovação de comercialização de medicamentos para cada mercado, a sua

distribuição/cadeia de fornecimento, os decisores no processo de compra, entre outros,

são distintos em função de cada um destes mercados e diferem de país para país

(EMEA, 2007; ICH, 2007; IFPMA & FIIM, 2004).

Há contudo aspectos comuns aos dois mercados e aos vários tipos de produtos,

no que respeita a importância das autoridades regulamentares. As regras diferem de país

para país e dos países desenvolvidos para os em via de desenvolvimento. Entidades

como a OMS (Organização Mundial da Saúde) e ICH (International Conference

Harmonization) procuram obter consenso entre os vários actores envolvidos no

desenvolvimento, venda e utilização de medicamentos, e criar padrões éticos e normas

comuns para o quadro regulamentar da indústria farmacêutica global (EMEA, 2007; ICH,

2007; WHO, 2007).

Este quadro regulamentar contempla várias dimensões: fases de I&D (incluindo

testes in vitro, in vivo e em humanos), autorização de entrada no mercado, produção,

comercialização (estabelecimento de preços e comparticipação, venda propriamente dita

e farmacovigilância), eliminação de medicamentos fora de uso. Para cada dimensão, há

regras claras e a passagem de uma fase para outra faz-se sempre mediante aprovação

expressa das autoridades regulamentares responsáveis (Gassmann, et al., 2004; ICH,

2007; IFPMA & FIIM, 2004; Infarmed, 2007).

114

Por exemplo, para realizar I&D em território português e passar de uma fase da

investigação para outra, é preciso entregar ao Infarmed (Autoridade Nacional do

Medicamento e Produtos de Saúde, I.P.) um dossier com informação específica sobre o

princípio activo (futuro produto) estudado, incluindo, entre outros, os testes que se

pretendem realizar, e informação relacionada com a segurança do futuro produto

(Infarmed, 2007).

Para comercializar um produto num dado país é preciso obter autorização de

entrada no mercado neste país, aprovar o preço de venda nesse mercado, ter a fábrica

que vai produzir para venda neste país licenciada (certificada) pela autoridade

regulamentar responsável deste país (ou outra superior reconhecida no respectivo país) e

recorrer a entidades distribuidoras autorizadas pela autoridade regulamentar responsável

no respectivo país (Gassmann, et al., 2004; ICH, 2007; IFPMA & FIIM, 2004; Infarmed,

2007).

I&D Ensaios clínicos Autorização Fabrico

Distribuição por grosso

PrescriçãoDispensaUtilização

Inspecção

Comprovação da qualidade

Farmacovigilância

Avaliação Técnico-Científica

Avaliação Económica e Comparticipação

Figura 17 – O circuito do medicamento para uso humano (adaptado de Infarmed, 2007)

Por exemplo, para vender um produto em Portugal, há um circuito bem definido

para os medicamentos de uso humano (ver Figura 17). É preciso obter autorização de

introdução no mercado do Infarmed (que é válida para venda em todos os estados

membros da União Europeia), ter o preço aprovado pela mesma entidade (válido

somente em Portugal e obtido com base nos preços de referência do mesmo produto ou

115

semelhantes noutros mercados europeus), ter a fábrica licenciada pelo Ministério da

Economia e da Inovação colaborando a Infarmed neste processo e recorrer a entidades

autorizadas pelo Infarmed para distribuir por grosso medicamentos de uso humano

(IFPMA & FIIM, 2004; Infarmed, 2007).

5.1.2. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MERCADO

A indústria farmacêutica é uma indústria global, tanto no que respeita à venda

dos seus produtos, como no que respeita à sua I&D. Grande parte do mercado

farmacêutico é dominado por grandes empresas e concentrado na Tríade (Estados

Unidos, Europa e Japão) e num número reduzido de marcas comercializadas

(Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Atun, Gurol-Urganci, et al., 2007; Atun &

Sheridan, 2007; European Commission, 2004; IMS, 2005, 2006; Quere, 2003).

É considerada, também, uma indústria de tecnologia intensiva, e o seu

desempenho e investimentos em I&D são dos mais elevados. Para esta indústria,

grande parte dos lucros e do valor das empresas farmacêuticas depende dos resultados

da actividade de I&D. Comparativamente com outros sectores de actividade, a indústria

farmacêutica tem um número elevado de invenções e patentes que foram desenvolvidas

em ambiente empresarial, e uma experiência de investigação e desenvolvimento de mais

de 200 anos (Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007; European Commission,

2004, 2007a, 2007b; IMS, 2005, 2006; Orsenigo, et al., 2001; Quere, 2003; Schmid &

Smith, 2005).

Um factor competitivo importante na indústria farmacêutica é representado pela

gestão da propriedade intelectual associada aos novos produtos. Como o processo de

desenvolvimento de medicamentos é demorado e dispendioso, a protecção assegurada

pela patente acaba por reduzir o tempo de permanência competitiva do produto novo no

mercado, devido à ameaça dos produtos genéricos. Isto leva a uma perspectiva de

comercialização internacional/global com vista a maximizar os lucros obtidos durante o

período de vida da patente, que caracteriza as grandes empresas da indústria

farmacêutica (Attridge, 2007; Atun, Harvey, et al., 2007; European Commission, 2004;

Quere, 2003). Outros factores são a produtividade, eficiência e rapidez das actividades

de I&D, que ajudam a aumentar o tempo de permanência competitiva no mercado

(European Commission, 2004; Quere, 2003)

116

Apresentam-se de seguida alguns dados estatísticos que podem ajudar a

compreender a dimensão do mercado e a sua distribuição geográfica, por marca e por

empresa. As fontes de informação utilizadas são na sua grande maioria associadas ao

IMS (Institute for Medical Statistics), a entidade utilizada a nível mundial para obter

informação de confiança sobre a dimensão, funcionamento, estrutura e dinâmica do

sector farmacêutico. As bases de dados e relatórios de business intelligence deste

instituto têm acesso pago.

A Tabela 21 apresenta a evolução do mercado farmacêutico global entre 1998 e

2005. O valor das vendas esteve a crescer em média a mais de 7% anualmente, e

duplicou no intervalo analisado. Este situava-se, em 2005, nos 602 mil milhões de dólares

americanos.

Tabela 21 – Evolução do mercado farmacêutico global entre 1998-2005 (IMS, 2006)

Vendas (mil milhões de dólares) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Total mercado global: 298 331 356 390 427 497 559 602

Crescimento relativo ao ano anterior: 7% 11% 11% 13% 9% 10% 8% 7%

Do valor registado em 2005 e acima referido, o IMS auditou 565,9 mil milhões de

dólares11, ou seja cerca de 94% do valor das vendas realizadas (ver Tabela 22) e

encontrou uma distribuição de 87,7% dessas vendas em três regiões: América de Norte,

Europa e Japão. Só a América de Norte é responsável por 47% das vendas, o que

reflecte a concentração do mercado farmacêutico nessa região.

Tabela 22 – Distribuição geográfica das vendas no mercado farmacêutico global em 2005 (IMS, 2006)

Mercado mundial auditado pelo IMS Mil milhões de dólares % do total vendas

América de Norte 265,7 47,0%

Europa 169,5 30,0%

Japão 60,3 10,7%

Ásia/África/Austrália 46,4 8,2%

América Latina 24,0 4,2%

Total auditado pelo IMS: 565,9 100%

11 Todos os dados estatísticos referentes ao ano de 2005 e oriundos das bases de dados do IMS

apresentados de seguida dizem respeito aos dados auditados pelos mesmos, ou seja ao valor de

565,9 mil milhões de dólares (94% do valor total das vendas a nível mundial). Para facilitar a

leitura assume-se que “total vendas” equivale a “total vendas auditadas pelo IMS”.

117

Prevê-se que em 2009 se mantenha a ordenação apresentada na Tabela 22 e

que a América de Norte reduza ligeiramente a sua percentagem nas vendas de

medicamentos para 45% devido a um aumento esperado do valor de vendas no Japão,

que poderão aumentar a respectiva percentagem para 9,7%, e outras pequenas

variações nas restantes regiões (IMS, 2005, 2006).

O IMS prevê que o valor do mercado mundial de medicamentos em 2009 deva

situar-se entre 710 e 820 mil milhões de dólares, o que corresponderia a um crescimento

médio entre 4,5% e 9% por ano (IMS, 2005, 2006).

Tabela 23 – Primeiros 10 mercados nacionais no mercado farmacêutico em 2001 e previsão para 2009 (IMS, 2006)

# 2001 2009

1. Estados Unidos Estados Unidos

2. Japão Japão

3. Alemanha Alemanha

4. França França

5. Itália Reino Unido

6. Reino Unido Itália

7. Espanha China

8. Canadá Espanha

9. China Canadá

10. Turquia Turquia

No que respeita à ordem dos 10 países com maiores mercados farmacêuticos,

também se prevê manter a ordenação, com a excepção da China, que poderá subir da 9ª

para a 7ª posição e da Itália que poderá descer para a 6ª posição, trocando com o Reino

Unido (ver Tabela 23).

Outros dados interessantes são revelados na Tabela 24, e prendem-se com as

vendas das primeiras 10 marcas existentes no mercado em 2005. Essas marcas

representavam 10,1% das vendas totais a nível mundial e reflectem a concentração do

mercado farmacêutico ao nível de marca/produto e a importância da inovação nesse

mercado (trata-se de produtos novos, protegidos por patentes).

118

Tabela 24 – Vendas das primeiras 10 marcas no mercado farmacêutico global em 2005 (IMS, 2006)

Marcas (princípio activo) Mil milhões de dólares % do total vendas

Lipitor (atorvastatin) 12,9 2,3%

Plavix (clopidogrel) 5,9 1,0%

Nexium (esomeprazole) 5,7 1,0%

Seretide/Advair (fluticasone+salmeterol) 5,6 1,0%

Zocor (simvastatin) 5,3 0,9%

Norvasc (amlodipine) 5,0 0,9%

Zyprexa (olanzapine) 4,7 0,8%

Risperdal (risperidone) 4,0 0,7%

Ogastro/Prevacid (lansoprazole) 4,0 0,7%

Effexor (venlafaxine) 3,8 0,7%

Total: 56,9 10,1%

Também há concentração ao nível das principais empresas que actuam no

mercado farmacêutico (ver Tabela 25): 46,7% do mercado mundial encontra-se nas

“mãos” das primeiras 10 empresas, cuja posição no top pode alterar bastante mediante o

portfolio de marcas comercializadas e frequentes fusões (Attridge, 2007; IMS, 2005,

2006). Em 2005, o líder de mercado era a Pfizer, com uma diferença significativa de mais

de 2% de quota de mercado para o seguidor, a Glaxo.

Tabela 25 – Vendas das primeiras 10 empresas no mercado farmacêutico global em 2005 (IMS, 2006)

Empresa Mil milhões de dólares % do total vendas

Pfizer 47,6 8,4%

GlaxoSmithKline 34,7 6,1%

Sanofi-Aventis 30,0 5,3%

Novartis 28,5 5,0%

Johnson & Johnson 25,3 4,5%

AstraZeneca 24,0 4,3%

Merck & Co 23,5 4,2%

Roche 19,8 3,5%

Abbott 15,7 2,8%

Bristol-Myers Squibb 14,7 2,6%

Total: 264,0 46,7%

119

Para compreender a dimensão dos investimentos em I&D na indústria

farmacêutica, recorreu-se à informação da Comissão Europeia, mais precisamente ao

2006 EU industrial R&D investment Scoreboard (European Commission, 2007b) e ao

documento de análise desse Scoreboard (European Commission, 2007a). Realça-se que

os dados fornecidos são desta vez em euros e ao nível da indústria há somente dados

agregados para farmacêutica e biotecnologia. Há também dados individuais ao nível das

2000 empresas que mais investem em I&D (1000 fora da União Europeia – 25 membros

e 1000 dentro da mesma).

De acordo com essas fontes e baseado nos dados agregados das 2000 empresas

que mais investem em I&D, as indústrias farmacêutica e de biotecnologia investiram

em 2005 mais de 68 mil milhões de euros em investigação e desenvolvimento, o que

as situa em segundo lugar ao nível mundial, com 18,4% do investimento total em I&D

em 2005, a seguir ao Equipamento e Hardware Tecnológico (1ª posição) e antes do

sector Automóvel e Componentes (3ª posição). Estes três sectores agregados

representam 54,7% do investimento total em I&D em 2005 (European Commission,

2007a, 2007b).

Das primeiras 50 empresas que mais investiram em I&D em 2005, 11 são

empresas farmacêuticas e 1 é empresa de biotecnologia. A Pfizer, a Johnson & Johnson

e a GlaxoSmithKline estão nas primeiras 10 empresas, na 2ª, 7ª e respectivamente 10ª

posição, com investimentos de 6,3 mil milhões de euros, 5,3 mil milhões de euros e

respectivamente 4,5 mil milhões de euros (European Commission, 2007a, 2007b).

A nível europeu, as empresas farmacêuticas encontravam-se em 2005 na 2ª, 3ª,

5ª, 7ª e 10ª posição (GlaxoSmithKline, Novartis, Sanofi-Aventis, Roche e AstraZeneca),

com investimentos em I&D entre 2,8 mil milhões de euros (AstraZeneca) e 4,5 mil

milhões de euros (GlaxoSmithKline) (European Commission, 2007a, 2007b).

Trata-se então de uma indústria em que a inovação representa um factor

competitivo muito forte, mas em que há também custos/investimentos muito elevados ao

nível da I&D realizada. Estes aspectos, complementados pela baixa produtividade do

processo de I&D e pela redução nos últimos anos do número de blockbusters e até de

princípios activos novos criam uma pressão forte sobre a gestão de I&D na indústria

farmacêutica e levam à procura de novas soluções e novos modelos de inovação

(Attridge, 2007; Danner, et al., 2008; IMS, 2006; Orsenigo, et al., 2001; Quere, 2003).

120

5.2. I&D NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

A indústria farmacêutica passou por várias fases de evolução, tendo sido

confrontada com períodos de crise e rotura geralmente ditadas por descobertas

sensacionais. É manifesta a capacidade das empresas deste sector de lidar com

mudanças/inovações drásticas/radicais (Galambos & Sturchio, 1996; Gambardella, 1995;

Henderson, et al., 1999; Orsenigo, et al., 2001; Schmid & Smith, 2004; Schmid & Smith,

2005).

O volume da informação gerada no processo de I&D da indústria farmacêutica

tem aumentado exponencialmente, devido à utilização das novas técnicas de

desenvolvimento de medicamentos e aos crescentes requisitos regulamentares

associados à segurança. Frequentemente, a cooperação externa nacional e internacional

(com outras empresas, por exemplo, de biotecnologia, com instituições públicas de

investigação, com hospitais, com as autoridades regulamentares, entre outros) é

necessária para facilitar a descoberta de novos compostos e tornar o processo de I&D

mais eficaz (Achilladelis & Antonakis, 2001; DiMasi, et al., 2004; Quere, 2003).

Os investimentos em I&D na indústria farmacêutica são particularmente elevados.

O processo de desenvolvimento de um medicamento pode custar mais de mil milhões de

dólares e demorar entre 5 e 12 anos. Não é surpreendente que seja necessário investir

seguidamente no marketing e na venda dos medicamentos em mercados internacionais

para aumentar as hipóteses de sucesso no mercado e aumentar as vendas no período de

protecção pela patente. Um medicamento considerado “um sucesso” (isto é, blockbuster)

pode trazer à empresa que o produz perto de 3 mil milhões de dólares por ano (DiMasi, et

al., 2004; IMS, 2006).

A indústria farmacêutica é considerada uma indústria global. O seu funcionamento

é influenciado pelas várias entidades regulamentares e envolve parceiros diferentes em

vários momentos da sua cadeia de valor, sendo regra a cooperação e/ou subcontratação

internacional de actividades de I&D. Por exemplo, as CRO (Contract Research

Organizations) são parceiros internacionais que apoiam a realização dos ensaios clínicos

nas fases de investigação clínica. Os pedidos de opinião às entidades regulamentares

internacionais são frequentes para ajudar a estruturar os testes de segurança e

assegurar uma maior rapidez e celeridade no processo de autorização de entrada nos

vários mercados, entre outros (Attridge, 2007; EMEA, 2007; ICH, 2007; IFPMA & FIIM,

2004; Piachaud, 2002).

121

5.2.1. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE MEDICAMENTOS

O processo de I&D na indústria farmacêutica é um dos poucos que têm

abordagens sistemáticas na sua parte inicial, de descoberta. Sendo alvo de regulação e

regulamentação restritiva devido às suas implicações para a saúde humana, pode ser

considerado um processo algo inflexível e linear na sua íntegra, com fases muito bem

definidas. A passagem de uma fase para outra é possível somente mediante aprovação

das autoridades regulamentares e de realização de ensaios específicos (Bhattacharya, et

al., 2005; Gassmann, et al., 2004; IFPMA & FIIM, 2004; Infarmed, 2007; Piachaud, 2002;

Tokens, 2005).

O processo de I&D farmacêutico contém duas partes: Investigação/Geração de

hipóteses; e Desenvolvimento do composto. Depois deste momento, segue-se a

componente de comercialização do produto farmacêutico, com a obtenção das

autorizações de entrada no mercado para cada país visado, e as fases de monitorização

dos mercados e eliminação do uso, mediante a regulamentação existente em cada país.

As duas fases do processo de I&D são apresentadas na Figura 18, que foi desenvolvida

com informação sintetizada e adaptada de vários autores (Bhattacharya, et al., 2005;

Gassmann, et al., 2004; IFPMA & FIIM, 2004; Tokens, 2005).

A informação numérica presente nessa figura foi incluída meramente a título de

exemplo, para servir de orientação no que respeita à dimensão e evolução, por exemplo

do número de compostos promissores no início e durante o processo, ou do número de

voluntários nas várias fases clínicas. Mediante o tipo de alvo e o tipo de inovação que se

pretende estes números variam muito (DiMasi, et al., 2004).

O processo de Investigação/Geração de hipóteses começa com a validação do

conceito. Identifica-se um alvo apropriado para permitir o desenvolvimento e teste de um

número alargado de compostos, valida-se o mesmo recorrendo a experiências

preliminares de laboratório, identifica-se um número de compostos potenciais e prepara-

se o protocolo de triagem (Bhattacharya, et al., 2005; Gassmann, et al., 2004; IFPMA &

FIIM, 2004; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2006; Tokens, 2005).

122

DESENVOLVIMENTO DO COMPOSTO

INVESTIGAÇÃO / GERAÇÃO DE HIPÓTESES

VALIDAÇÃO DO CONCEITO

1. IDENTIFICAÇÃO DO ALVO

- deve permitir que um grande número de compostos possam ser desenvolvidos e testados

2. VALIDAÇÃO DO ALVO

- recorre a várias experiências preliminares

3. DESENVOLVIMENTO DO ENSAIO

- identificar compostos a analisar- desenvolver protocolo para suportar a triagem

TRIAGEM

4. TRIAGEM DE ALTO RENDIMENTO

- testes moleculares para determinar o valor do investimento:

* características químicas: facilidade de síntese; solubilidade; reactividade;

* características biológicas: selectividade; actividade em organismos vivos; toxicidade.- programa de síntese química para identificar compostos semelhantes com melhor características

5. IDENTIFICAÇÃO DE PISTAS

- identificação de um conjunto reduzido de compostos (~1 milhão) que inibem a função biológica do alvo

6. SELEÇÃO DO CANDIDATO MAIS

PROMISSOR

- concentração nos compostos mais promissores (~1000)

DESENVOLVIMENTO PRÉ-CLÍNICO

8. TESTE PRÉ-CLÍNICO

- testes com animais: cinética; toxicidade; carcinogeneidade.

7. OPTIMIZAÇÃO DO COMPOSTO

- reduzir o número de compostos com base na estrutura química e efeitos biológicos- testes in vitro

DESENVOLVIMENTO CLÍNICO

10. ENSAIOS - FASE IIa

- 20-100 voluntários com forma "pura" da doença e mínimo de medicação- várias semanas + várias meses de follow up - centros e investigadores especializados- visam obter/estabelecer:

* provas preliminares de eficácia

* efeitos farmaco-dinâmicos em doentes

* a dosagem em pessoas com a respectiva doença

11. ENSAIOS - FASE IIb

- 20-100 voluntários com forma "pura" da doença e mínimo de medicação- várias semanas + várias meses de follow up - centros e investigadores especializados- visam obter/realizar:

* estudos definitivos de relação dosagem - efeitos

* provas de eficácia definitivas (placebo)- visam estabelecer:

* dosagem máxima eficaz* dosagem máxima tolerada

- estudam interacções medicamento - medicamento e efeitos farmaco-cinéticos e dinâmicos em doentes

12. ENSAIOS - FASE III

- '000 voluntários doentes em condições reais e com medicação diversa- ensaios cruzados de eficácia e segurança- ensaios controlados (ex. placebo) em n.º grande de doentes- investigadores menos especializados em vários países- visam obter:

* confirmação da eficácia* perfil completo de segurança* informação base para fins de

registo* avaliação do ratio custo/

benefício

9. ENSAIOS - FASE I

- 10-30 voluntários saudáveis- 1-2 dias/semana + 1 semana de follow up- visam estabelecer:

* efeitos farmaco-cinéticos (organismo --> medicamento)

* efeitos farmaco-dinâmicos (medicamento --> organismo)

* dose máxima tolerada* perfis das reacções

adversas* dosagem e posologia

Figura 18 – Processo de I&D na indústria farmacêutica

123

O processo de Investigação/Geração de hipóteses começa com a validação do

conceito. Identifica-se um alvo apropriado para permitir o desenvolvimento e teste de um

número alargado de compostos, valida-se o mesmo recorrendo a experiências

preliminares de laboratório, identifica-se um número de compostos potenciais e prepara-

se o protocolo de triagem (Bhattacharya, et al., 2005; Gassmann, et al., 2004; IFPMA &

FIIM, 2004; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2006; Tokens, 2005).

Segue-se a fase de triagem. Primeiro, é realizada uma triagem de alto rendimento,

considerando vários testes moleculares que permitem avaliar o potencial e a

exequibilidade dos compostos. As características químicas e biológicas de cada

composto são analisadas no laboratório e é efectuado um procedimento de síntese

química para identificar compostos semelhantes com características melhoradas. De

seguida, a identificação de pistas e a optimização permitem reduzir o número de

compostos e a selecção dos mais promissores (Bhattacharya, et al., 2005; Gassmann, et

al., 2004; IFPMA & FIIM, 2004; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2006; Tokens, 2005).

No Desenvolvimento do composto os vários compostos são optimizados,

testados e desenvolvidos até um ponto em que os efeitos secundários possíveis sob a

saúde humana são considerados razoáveis do ponto de vista estatístico

comparativamente aos benefícios prometidos. A componente regulamentar tem um

impacto forte no tempo de desenvolvimento e os custos aumentam exponencialmente de

uma fase para outra (Bhattacharya, et al., 2005; Gassmann, et al., 2004; IFPMA & FIIM,

2004; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2006; Tokens, 2005).

Numa primeira fase, o composto entra no desenvolvimento preclínico, é

optimizado e sujeito a testes in vitro. Seguem-se ensaios de cinética, toxicidade,

carcinogeneidade, entre outros, em animais que, se tiverem sucesso, marcam a

passagem para os ensaios em seres humanos, parte do desenvolvimento clínico

(Bhattacharya, et al., 2005; Gassmann, et al., 2004; IFPMA & FIIM, 2004; Saur-Amaral &

Borges Gouveia, 2006; Tokens, 2005).

O desenvolvimento clínico consiste num número elevado de ensaios em

voluntários humanos que visam obter uma compreensão suficiente dos efeitos do

potencial medicamento sobre a saúde humana e sobre o alvo, e isolar os efeitos

secundários por tipo de doente. Nos ensaios da primeira fase, analisam-se voluntários

saudáveis que tomaram o potencial produto e procura-se identificar os efeitos reais que o

124

composto tem sobre o organismo, os efeitos reais que o organismo tem sobre o

composto e estabelecer a dosagem máxima tolerada e a respectiva posologia. Nos

ensaios das fases dois e três, analisam-se voluntários doentes, primeiro com uma forma

“pura” da respectiva doença (isto é, se possível sem terem tomado medicação, e sem

qualquer intervenção médica até à data dos ensaios) e depois com uma forma “real” (isto

é, em contexto real, doentes que já tomaram medicação e que eventualmente

apresentam outras patologias), com vista a determinar: a dosagem final, a eficácia real, a

interacção com outros medicamentos, efeitos reais por categoria de doente, rácio custo -

benefício (Bhattacharya, et al., 2005; Gassmann, et al., 2004; IFPMA & FIIM, 2004; Saur-

Amaral & Borges Gouveia, 2006; Tokens, 2005).

É frequente a realização de partes ou totalidade dos ensaios do desenvolvimento

clínico fora da empresa, recorrendo a outras entidades especializadas, por exemplo:

CRO (Contract Research Organizations), centros especializados de I&D, universidades,

hospitais. Nessa altura o composto em desenvolvimento está protegido pela patente e

procura-se reduzir o tempo até à introdução no mercado. Os custos nessa fase são

particularmente elevados (Bhattacharya, et al., 2005; DiMasi, et al., 2004; Gassmann, et

al., 2004; IFPMA & FIIM, 2004; Saur-Amaral & Borges Gouveia, 2006; Tokens, 2005).

5.2.2. MODELOS RECENTES DE INOVAÇÃO/I&D FARMACÊUTICA

O processo de desenvolvimento de medicamentos (I&D farmacêutica) passou por

várias fases de evolução, acompanhando as mudanças que afectaram a indústria

farmacêutica. A evolução do conhecimento biotecnológico, a evolução das tecnologias de

informação e comunicação e a internacionalização desempenharam um papel importante

neste processo e levaram a que as empresas farmacêuticas tentassem integrar as

competências de desenvolvimento de medicamentos algo mecanicistas com a

abrangência global dos seus produtos, cujos principais mercados estão na Tríade

(Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Busfield, 2003; Galambos & Sturchio,

1996; Gambardella, 1995; Gassmann & Reepmeyer, 2005; Henderson, et al., 1999;

Orsenigo, et al., 2001; Quere, 2003; Schmid & Smith, 2004; Schmid & Smith, 2005).

Vários autores estudaram esta evolução histórica e apresentaram-na de uma

forma mais sistemática (Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Busfield, 2003;

Quere, 2003). De acordo com estes autores, antes dos anos noventa, a inovação

farmacêutica era dominada pelas novas descobertas tecnológicas, sendo menos

125

orientada para o mercado (isto é, dominava o princípio de technology push). O

funcionamento deste modelo de inovação baseava-se em quatro factores (Achilladelis &

Antonakis, 2001; Attridge, 2007):

• criação de conhecimento médico e biológico, designadamente ao nível da

compreensão dos processos e estruturas moleculares e celulares e melhoria

do conhecimento sobre as causas das doenças e as práticas médicas;

• criação de conhecimento novo avançado com possíveis aplicações originais e

que pode ser patenteado;

• existência de uma posição consolidada de protecção intelectual através de

patentes, que possibilita o envolvimento em processos de desenvolvimento de

compostos a longo prazo, de risco elevado e com custos altos;

• capacidade de comercialização pronta dos novos medicamentos em mercados

internacionais de modo a obter um lucro articulado com a dimensão do

investimento em I&D e dos riscos associados.

O processo de I&D caracterizava-se nesta fase por uma natureza linear,

sequencial, com frequentes interacções com agências e entidades reguladoras nacionais

e internacionais (ver Figura 19) (Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Busfield,

2003; Quere, 2003).

Figura 19 – O modelo da inovação farmacêutica antes de 1990 (adaptado de Attridge, 2007)

126

A evolução para o modelo de inovação actual (pós-2000) começou com o

constante aumento da exigência das entidades regulamentares com vista a assegurar a

segurança e a eficácia dos novos produtos. A indústria farmacêutica adaptou-se e

desenvolveu estratégias para gerir o processo de I&D de forma mais eficiente, por

exemplo, através do desenvolvimento de novas competências de trabalho em equipas

multidisciplinares, ou de novas competências especializadas para gerir o processo de

inovação que envolvia uma gama alargada de parceiros internacionais (Achilladelis &

Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Busfield, 2003; EMEA, 2007; Infarmed, 2007; Quere,

2003).

No início do século XXI, as grandes empresas farmacêuticas manifestam

preferência por parcerias focadas na exploração comercial em detrimento das parcerias

focadas no desenvolvimento de novas tecnologias ou novas competências,

particularmente no que respeitava àquelas parcerias que envolvem empresas de

biotecnologia (Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007).

Figura 20 – Relações nas redes de inovação farmacêutica (adaptado de Attridge, 2007)

A tendência actual é de desenvolver e melhorar a rede de inovação internacional

utilizada para o desenvolvimento de medicamentos (ver Figura 20), com vista a melhorar

a eficiência do processo de I&D. As actividades de desenvolvimento preclínico e clínico

envolvem cada vez mais agrupamentos internacionais de entidades de investigação

subcontratadas, organizações para gestão da investigação clínica e unidades de

127

investigação clínica localizadas em vários hospitais em localizações chave em todo o

mundo (Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Gassmann, et al., 2004).

Figura 21 – O modelo da inovação farmacêutica depois de 2000 (adaptado de Attridge, 2007)

O modelo de inovação farmacêutica pós-2000 acompanhou essas mudanças e

tendências (ver Figura 21). Realçam-se de seguida várias características deste modelo

actual (Achilladelis & Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Busfield, 2003; Gassmann, et al.,

2004; Quere, 2003).

Primeiro, as relações de subcontratação internacional são mais frequentes e

complexas no processo de I&D e as empresas farmacêuticas consideram seriamente a

redução da dimensão das unidades de I&D internas.

Segundo, há sinais de que os clusters/centros de excelância começam a ser

substituídos por redes de investigação globais e “abertas”.

Terceiro, há pressão no sentido de reduzir o tempo de desenvolvimento

recorrendo a processos paralelos e subcontratação pragmática de desenvolvimento

128

preclínico e clínico, o que leva a abordagens mais criativas de internacionalização de I&D

para alcançar maior eficiência deste processo.

Quarto, apesar da harmonização internacional substancial (por exemplo, ICH) dos

requisitos regulamentares para introdução dos novos medicamentos no mercado, a

negociação do conteúdo dos dossiers para a obtenção da respectiva autorização

continua a ser imprevisível e de alto risco.

Quinto, fora dos Estados Unidos, o acesso aos mercados envolve formas

heterogéneas e algo “opacas” de negociação e estabelecimento de preço devido a

restrições orçamentais e reduções de custos na área da saúde.

Por último, já se procura aceder aos mercados de países em via de

desenvolvimento (por exemplo, China, Índia), muitas vezes utilizando investimentos em

I&D local.

129


Neste capítulo apresentam-se as principais características da indústria

farmacêutica e do processo de desenvolvimento de medicamentos. Segue-se uma

síntese dessas características:

• a indústria farmacêutica e o exclusivo responsável para introduzir novos

medicamentos no mercado;

• a indústria farmacêutica, tanto na componente de desenvolvimento de

medicamentos, como na sua produção, comercialização e retirada de

medicamentos do mercado, é alvo de regulamentação restritiva, por entidades

nacionais e internacionais, em função do mercado visado para a

comercialização ou do país em que faz o desenvolvimento;

• é uma indústria global, concentrada na Tríade (Estados Unidos, Europa e

Japão), com recente diversificação para outros mercados em rápido

desenvolvimento;

• a competitividade da indústria farmacêutica depende fortemente da inovação e

da protecção intelectual dos novos medicamentos, havendo uma grande

concentração das vendas em poucos produtos que lideram a nível mundial e,

também, em poucas empresas multinacionais;

• é uma indústria de tecnologia intensiva, com investimentos elevadíssimos em

I&D e reduzida eficiência do processo de desenvolvimento (que é, por norma,

dispendioso, demora muito tempo e tem uma reduzida taxa de sucesso), que

obriga à colaboração com vários parceiros nacionais e internacionais;

• a compra e venda de licenças é uma prática frequente nesta indústria, tanto a

nível do processo de desenvolvimento como a nível da comercialização dos

novos medicamentos;

• a comercialização dos novos medicamentos é feita, por norma, em vários

mercados internacionais em simultâneo, com vista a maximizar os lucros e

recuperar os investimentos em I&D durante a duração de vida da patente;

As características acima apresentadas são características gerais da indústria

farmacêutica, aplicáveis às grandes empresas multinacionais que dominam o mercado

global, do qual 90% é representado por mercados localizados na Tríade. É expectável

130

que haja diferenças e particularidades quando se analisar, por exemplo, empresas de

média e pequena dimensão ou mercados em via de desenvolvimento, fora da Tríade.

131

6. MODELO DE ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL NA

INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

A necessidade de reduzir os custos, reduzir os riscos de fracasso e aumentar a

produtividade da I&D farmacêutica foi encarada pelas empresas com pelo menos três

tipos de soluções: 1) novas formas de gestão da tecnologia, associadas à performance

organizacional das empresas farmacêuticas; 2) modelos de Inovação Aberta, geralmente

relacionadas com as colaborações entre indústria farmacêutica e as empresas de

biotecnologia; e 3) internacionalização de I&D farmacêutica. Tudo isto coloca desafios

complexos à gestão da I&D, gestão de recursos e gestão de conhecimento, obrigando à

flexibilização da estrutura organizacional e a um aumento dos investimentos em I&D

enquanto a produtividade tem estado a baixar (Achilladelis & Antonakis, 2001; Archibugi

& Iammarino, 2002; Henry Chesbrough, 2003a; DiMasi, et al., 2004; Gassmann &

Reepmeyer, 2005; IFPMA & FIIM, 2004; IMS, 2005, 2006).

As empresas da indústria farmacêutica procuram encontrar o justo equilíbrio entre

a I&D feita internamente, em cooperação ou externamente (sendo que neste último caso

podem optar por escolher parceiros internacionais, caso em que se transforma em I&D

internacional). Podem identificar as actividades de I&D interna que trazem valor

acrescentado ou que têm importância estratégica e subcontratar as restantes actividades

(Cooke, 2006; Gassmann, et al., 2004).

Como não foram encontrados na literatura modelos que permitissem apoiar as

empresas farmacêuticas na tomada de melhores decisões de gestão do processo de I&D

internacional, partiu-se do modelo holístico de organização de I&D internacional

desenvolvido na componente teórica (ver secção 3.8) e adaptou-se o mesmo à indústria

farmacêutica, considerando as características do próprio processo de desenvolvimento

de medicamentos e do mais recente modelo de inovação, e os principais parceiros

envolvidos (ver capítulo 4).

132

6.1. MODELO PROPOSTO

6.1.1. SÍNTESE DA INFORMAÇÃO RELEVANTE PARA A CONSTRUÇÃO DO MODELO

Para desenvolver o modelo foram consideradas duas categorias de informação: a)

o modelo holístico de organização de I&D internacional e os dez modelos teóricos

considerados para a sua construção, e b) as principais características da indústria

farmacêutica e do seu processo de I&D, e os principais actores envolvidos nesse

processo. Apresenta-se seguidamente uma breve síntese dessa informação, com vista a

facilitar a compreensão do processo de desenvolvimento do modelo proposto e tornar o

mesmo mais transparente.

No capítulo 4.7 foram analisados e comparados os dez modelos de organização

de I&D internacional. Os respectivos modelos utilizam variáveis heterogéneas e não

contemplam todas as variáveis relevantes. A inexistência de estudos exclusivamente

sectoriais representa, também, um ponto fraco.

O modelo holístico concebido e apresentado na secção 3.8. permite organizar as

principais variáveis utilizadas nos dez modelos de organização de I&D internacional,

recorrendo a uma taxonomia consistente, baseada em quatro categorias: Tecnologia

(desenvolvimento e exploração), Recursos, Ligações (redes) e Mercado.

Este modelo engloba, também, novas variáveis que não foram contemplados

pelos autores dos dez modelos (venda de licenças, patentes e marcas, financiamento

central e regulamentação) e tem potencial de aplicação e teste em sectores industriais

específicos, devido às suas características (ver secção 3.8.1.).

Por conseguinte, o modelo holístico pode ser adaptado às características da

indústria farmacêutica para possibilitar o seu teste com dados empíricos.

No capítulo 4 foram apresentadas as principais características da indústria

farmacêutica e do processo de desenvolvimento de medicamentos.

Esta indústria apresenta-se como uma indústria global, com grande parte dos

mercados localizados na Tríade, sendo que um dos factores de competitividade está

directamente associado ao desenvolvimento e comercialização de novos medicamentos

no mercado global. A protecção intelectual (patentes e marcas) é prática comum, com

133

vista a assegurar a recuperação de pelo menos parte dos elevados investimentos na I&D

farmacêutica e contornar a taxa de fracasso relativamente grande.

Os modelos de inovação associados à Inovação Aberta são frequentes, tendo

sido aliás esta indústria que serviu de inspiração para a criação desse paradigma. A

subcontratação de serviços durante o desenvolvimento de medicamentos é prática

corrente, tal como o é a colaboração com as mais diversas entidades, inclusive as

autoridades regulamentares, ou a compra e venda de licenças durante o

desenvolvimento e na fase de comercialização.

O desenvolvimento de medicamentos é feito em simultâneo em vários países,

sendo frequente a especialização das unidades de I&D em áreas terapêuticas específicas

e a sua localização perto de centros de excelência.

Por fim, tanto o desenvolvimento, como a comercialização de medicamentos são

alvo de intensa regulamentação, ao nível nacional e internacional, devido às implicações

possíveis sobre a saúde e vida humana.

Portanto, a escolha da indústria farmacêutica para fins de teste do modelo

holístico permite, entre outros, verificar a relevância das novas variáveis incluídas nesse

modelo, relacionadas com a protecção e valorização de propriedade intelectual e com os

aspectos regulamentares.

6.1.2. CONSTRUÇÃO DO MODELO

A abordagem utilizada para construir o modelo proposto de organização de I&D

internacional para a indústria farmacêutica envolveu três passos.

Primeiro, analisadaram-se as variáveis incluídas no modelo holístico (ver Figura

16) à luz das características da indústria farmacêutica. Identificaram-se, neste ponto, as

variáveis que tinham, à partida, maior possibilidade de serem relevantes para a indústria

farmacêutica. Criou-se, assim, uma versão específica do modelo holístico, adaptada às

características da indústria farmacêutica.

Depois, identificaram-se as formas de organização associadas a estas variáveis e

ao modelo de organização de I&D internacional na indústria farmacêutica, com base na

síntese apresentada na Tabela 19 da presente dissertação. Foram excluídas, neste

134

ponto, as formas de organização que não se ajustávam às características da indústria

farmacêutica e apresentaram-se as razões para esta exclusão.

Por fim, realizou-se uma representação gráfica das formas de organização de I&D

internacional com possibilidade de aplicação na indústria farmacêutica, com indicação

dos potenciais actores e formas de interacção. Esta representação gráfica complementa

a versão específica do modelo de organização de I&D internacional para a indústria

farmacêutica e visa proporcionar uma perspectiva de mais fácil compreensão sobre o tipo

de configuração de I&D internacional que se espera encontrar na indústria farmacêutica.

Apresentam-se, de seguida, os três passos acima mencionados e os principais

resultados.

ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS RELEVANTES PARA A INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA

A análise das variáveis relevantes para a indústria farmacêutica foi feita por

subcategoria, como se segue.

Na subcategoria Objectivo da actividade tecnológica, há três variáveis: exploração

no estrangeiro, aumento no país de origem e aumento no estrangeiro. No caso da

indústria farmacêutica, todas estas variáveis são relevantes. É de esperar que as

empresas farmacêuticas façam I&D para a exploração e aumento de activos tecnológicos

tanto no país de origem, como no estrangeiro, o que sugere a introdução de uma nova

variável no modelo de organização de I&D internacional: exploração no país de origem. O

mercado da indústria farmacêutica é global e o processo de I&D é internacional.

Na subcategoria Desenvolvimento da tecnologia chave, que está relacionada com

a subcategoria anterior, há duas variáveis: desenvolvimento no país de origem e

desenvolvimento no estrangeiro. Ambas as variáveis são relevantes para a indústria

farmacêutica. Devido à globalização da I&D farmacêutica (por exemplo, no caso dos

ensaios clínicos), a tecnologia é desenvolvida tanto no país de origem, como no

estrangeiro, procurando aumentar a eficiência do processo e aceder às competências

adequadas em tempo útil e com custos baixos.

Na subcategoria Papel das unidades de I&D, há quatro variáveis: liderança

estratégica, detector, participante, implementador. É de esperar que as unidades de I&D

135

internacional desempenham estes papéis nas várias iniciativas de I&D em que se

envolvem. Contudo, não há dados concretos neste sentido, pelo que a validação empírica

é importante.

Na subcategoria Protecção e licenciamento tecnológico, há três variáveis: venda

de licenças, compra de licenças e patentes e marcas. Todas estas variáveis têm uma

grande influência no funcionamento da indústria farmacêutica devido aos custos e riscos

elevados do processo de desenvolvimento de medicamentos, e da necessidade de

maximizar os lucros com as vendas internacionais durante o período de vida das

patentes. A protecção por patente é crítica devido à ameaça dos genéricos.

A variável Limitações dos principais recursos científico-tecnológicos no país de

origem: foi considerada importante há algumas décadas para compreender o

comportamento de organizações oriundas de países pequenos (por exemplo: a empresa

farmacêutica Roche). Estas organizações internacionalizaram as suas actividades para

alargar a sua base de competências, insuficientemente servida pelos recursos nacionais.

É de esperar que esta questão se tenha tornado menos importante na indústria

farmacêutica devido à globalização do processo de desenvolvimento de medicamentos.

Não há dados concretos neste sentido, contudo, pelo que a validação empírica é

importante.

Na subcategoria Ligações (redes) internas – Coordenação e Gestão estratégica,

há três variáveis: central, local e global. É de esperar que a coordenação e a gestão

estratégica sejam centrais ou globais por razões de eficiência, elevada taxa de falhanço e

necessidade de reduzir o tempo de desenvolvimento de medicamentos. Não há dados

concretos neste sentido, contudo, pelo que a validação empírica é importante.

Na subcategoria Ligações (redes) internas – Financiamento, há duas variáveis:

local e global. É de esperar que o financiamento seja central ou global por razões de

eficiência e controlo do portfolio de projectos, uma vez que os custos são elevados e a

taxa de sucesso muito baixa. O que sugere a introdução de uma nova variável no modelo

de organização de I&D: financiamento central. Não há dados concretos neste sentido,

contudo, pelo que a validação empírica é importante.

Na subcategoria Ligações (redes) internas – Relacionamento, há duas variáveis:

cooperação e competição. É de esperar que haja cooperação entre as várias unidades de

I&D com vista a aumentar a eficiência do processo de desenvolvimento de medicamentos

136

e com vista a reduzir o tempo até à introdução no mercado. Não há dados concretos

neste sentido, contudo, pelo que a validação empírica é importante.

Na subcategoria Ligações (redes) internas – Articulação I&D, inovação e

marketing, é de esperar que haja uma colaboração próxima entre estas funções, devido a

questões de eficiência das actividades de I&D. Há equipas multidisciplinares que

acompanham o processo de desenvolvimento de medicamentos e há ainda, uma forte

orientação para o mercado global desde os anos noventa.

Na subcategoria Ligações (redes) internas – Parceiros para desenvolvimento, há

uma ligação próxima com as variáveis Relacionamento e Coordenação. Sendo de

esperar que haja cooperação entre as várias unidades e uma coordenação global das

unidades de I&D, é possível que haja desenvolvimento em conjunto de certos

medicamentos. Não há dados concretos neste sentido, contudo, pelo que a validação

empírica é importante.

Na subcategoria Ligações (redes) externas – Parceiros para desenvolvimento, há

duas variáveis: externos, no país de origem, e externos, no estrangeiro. Os parceiros

externos para desenvolvimento tecnológico são tanto nacionais como internacionais,

porque quer para a I&D farmacêutica, quer para a venda de medicamentos são

necessários parceiros internacionais/globais.

Na subcategoria Mercado visado, há duas variáveis: local e global. O mercado

visado é global e ainda muito concentrado na Tríade. Há uma abertura recente para os

países em via de desenvolvimento, mas o volume de negócios obtido nesses países está

comparativamente ainda muito pequeno.

Na subcategoria Regulamentação, há duas variáveis: local e global. Na indústria

farmacêutica, as empresas são alvo de regulamentação quer no país de origem, quer nos

países em que visam comercializar os medicamentos, tanto na fase de desenvolvimento,

como na fase de comercialização. É de esperar que ambas as variáveis sejam

relevantes.

Apresenta-se, na Figura 22, o modelo específico de organização de I&D

internacional na indústria farmacêutica, que reflecte a análise acima realizada.

137

Papel das unidades de I&D liderança estratégica

detector (sensor)

Desenvolvimento da tecnologia chave

Limitações dos principais recursos científico -tecnológicos

Ligações internas

relacionamento cooperação

competição

coordenação central

local

global

financiamento central

local

global

gestão estratégica central

local

global

articulação I&D, inovação & marketing

Mercado visado local

global

MERCADO


E EXPLORAÇÃO

RECURSOS

LIGAÇÕES (REDES)


exploração

aumento

participante

implementador

no país de origem

no estrangeiro

no país de origem

no estrangeiro

no país de origem

Protecção e licenciamento da tecnologia

venda de licenças

patentes e marcas

compra de licenças

Ligações externas parceiros para

desenvolvimento

externos (à organização),

no país de origem

Regulamentação

desenvolvimento

licenciamento

parceiros para

desenvolvimentointernos (à organização)

externos (à organização),

no estrangeiro

local

global

Variável relevante para a indústria farmacêutica

Variável novaLegenda:

no país de origem

no estrangeiro

Figura 22 – Modelo de organização de I&D internacional na indústria farmacêutica: variáveis mais relevantes

138

IDENTIFICAÇÃO DAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL APLICÁVEIS À


De seguida, identificam-se as formas de organização de I&D internacional

aplicáveis à indústria farmacêutica, com base nos vários modelos de organização de I&D

internacional apresentados no capítulo 3.7 e sintetizados na Tabela 19.

Logo à partida, foi realizada uma filtragem das formas de organização de I&D

internacional, por haver incompatibilidade com algumas características da indústria

farmacêutica. Foram excluídas da análise as seguintes formas de organização de I&D

internacional:

• UTI (Ronstadt, 1984), LML (Bartlett & Ghoshal, 1990) e inovação tradicional

(Gerybadze & Reger, 1999), por serem modelos focados no mercado local,

exclusivamente;

• LML e LMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), porque a gestão estratégica nessas

formas de organização é exclusivamente local, quase desligada da sede;

• policêntrica (H. Hakanson, 1990) e descentralizada policêntrica (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999), por faltar integração ao nível da gestão estratégica entre

as várias unidades, o que é pouco eficiente do ponto de vista global, e por

haver um ambiente de competição entre as várias unidades de I&D;

• etnocêntrica (H. Hakanson, 1990), por não haver I&D desenvolvida

internacionalmente, mas somente vendas internacionais;

• LIL (Pearce & Papanastassiou, 1999), porque esta forma de organização visa

atingir os objectivos de unidade internacional de I&D e não os objectivos

globais da organização, o que é pouco eficiente;

• UTT (Ronstadt, 1984), CMG (Bartlett & Ghoshal, 1990), exploração

(Kuemmerle, 1999), LS (Pearce & Papanastassiou, 1999), centralizada

geocêntrica (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), duplicação internacional

(Zander, 1999) e exploração internacional (Archibugi & Iammarino, 2002),

porque consideram que as actividades de I&D são desenvolvidas no país de

origem, exclusivamente.

Apresentam-se, de seguida, as formas de organização de I&D internacional para

cada variável relevante para a indústria farmacêutica (ver Tabela 26).

139

Tabela 26 – Formas de organização de I&D internacional relevantes para a indústria farmacêutica

Subcategoria Variável Formas de organização de I&D internacional

Exploração no país de origem

N/A. Variável nova.


I&D tipo Hub, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, unidades globais, diversificação internacional, dispersão, geração global


aumento, I&D tipo Hub, unidades globais



UTG, UTC, GMLG, geocêntrica, aumento, LII, inovação transnacional, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão, geração global, colaborações tecnológicas globais


I&D tipo Hub, unidades globais Desenvolvimento da tecnologia chave

Desenvolvimento no estrangeiro

UTC, UTG, aumento, LII, inovação transnacional, rede integrada de I&D, diversificação uniforme, integração vertical, diversificação internacional, dispersão, geração global, colaborações tecnológicas globais

Liderança estratégica GMLG

Detector GMLG

Participante GMLG

Papel das unidades de I&D

Implementador GMLG

Venda de licenças Referida em exploração internacional, mas numa pespectiva que não se ajusta às características da indústria farmacêutica

Compra de licenças N/A. Variável nova.


Patentes e marcas N/A. Variável nova.

Coordenação central LII, I&D tipo Hub, diversificação internacional

Coordenação global GMLG, geocêntrica, rede integrada de I&D, integração vertical, unidades globais, dispersão


I&D tipo Hub, diversificação internacional

Gestão estratégica global GMLG, geocêntrica, LII, rede integrada de I&D, unidades globais, dispersão

Financiamento central N/A. Variável nova.

Financiamento global Integração vertical, unidades globais

Relacionamento de cooperação

I&D tipo Hub, rede integrada de I&D

Ligações internas

Articulação I&D, inovação e marketing


Parceiros internos para desenvolvimento

Geração global

140

Subcategoria Variável Formas de organização de I&D internacional

Parceiros externos para desenvolvimento, no país de origem

Referida em exploração internacional, mas esta forma de organização não se ajusta às características da indústria farmacêutica. Ligações

externas Parceiros externos para desenvolvimento,, no estrangeiro

Geração global, colaborações tecnológicas globais

Mercado visado

Global UTG, GMLG, LII, inovação transnacional, diversificação uniforme, diversificação internacional, dispersão

Local N/A. Variável nova. Regulamenta-ção Global N/A. Variável nova.

Legenda: UTG, UTC (Ronstadt, 1984), GMLG (Bartlett & Ghoshal, 1990), geocêntrica (H. Hakanson, 1990), aumento (Kuemmerle, 1999), LII (Pearce & Papanastassiou, 1999), inovação transnacional (Gerybadze & Reger, 1999), I&D tipo Hub, rede integrada de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), diversificação uniforme, integração vertical, unidades globais (Niosi & Godin, 1999), diversificação internacional, dispersão (Zander, 1999), geração global, colaborações tecnológicas globais (Archibugi & Iammarino, 2002)

Sintetizando, as formas de organização de I&D internacional relevantes e, à

partida, aplicáveis à indústria farmacêutica são: UTG, UTC (Ronstadt, 1984), GMLG

(Bartlett & Ghoshal, 1990), geocêntrica (H. Hakanson, 1990), aumento (Kuemmerle,

1999), LII (Pearce & Papanastassiou, 1999), inovação transnacional (Gerybadze &

Reger, 1999), I&D tipo Hub, rede integrada de I&D (Oliver Gassmann & von Zedtwitz,

1999), diversificação uniforme, integração vertical, unidades globais (Jorge Niosi & Godin,

1999), diversificação internacional, dispersão (Zander, 1999), geração global e

colaborações tecnológicas globais (Archibugi & Iammarino, 2002).

As formas de organização de I&D internacional identificadas dividem-se em três

categorias:

A. investigação precompetitiva integrada, em que há integração, colaboração

e comunicação internacionais, entre as várias unidades de I&D, entre estas e

a sede, e entre estas e parceiros externos nacionais ou internacionais. As

formas de organização correspondentes são: UTC (Ronstadt, 1984), LII

(Pearce & Papanastassiou, 1999) e colaborações tecnológicas globais

(Archibugi & Iammarino, 2002).

B. desenvolvimento global integrado, em rede, em que há interdependência de

recursos e responsabilidade entre unidades internacionais de I&D e a sede,

sendo o controlo e a gestão estratégica centrais ou globais. As formas de

organização correspondentes são: UTG (Ronstadt, 1984), GMLG (Bartlett &

Ghoshal, 1990), geocêntrica (H. Hakanson, 1990), aumento (Kuemmerle,

141

1999), inovação transnacional (Gerybadze & Reger, 1999), I&D tipo Hub, rede

integrada de I&D (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), unidades globais (Niosi &

Godin, 1999), diversificação internacional, dispersão (Zander, 1999) e geração

global (Archibugi & Iammarino, 2002).

C. integração vertical e diversificação uniforme, em que as unidades de I&D

internacionais desenvolvem actividades no mesmo sector de actividade que a

sede. As formas de organização correspondentes são: diversificação uniforme

e integração vertical (Niosi & Godin, 1999).

Para as variáveis associadas à protecção e licenciamento tecnológico e à

regulação não há formas de organização teóricas que possam servir de inspiração.

Contudo, há algumas possibilidades de inclusão nas formas de organização identificadas,

mas que terão que ser validadas empiricamente:

• a primeira categoria, de investigação precompetitiva integrada, deve

contemplar a questão da protecção intelectual (registo de patente) e eventual

venda de licenças e a questão da regulação nacional, se implicar a realização

de ensaios;

• a segunda categoria, de desenvolvimento global integrado, deve contemplar a

questão da protecção intelectual e licenciamento tecnológico (registo de

patentes e marcas, venda e compra de licenças) e a questão da

regulamentação nacional e internacional, uma vez que implica a realização de

ensaios em animais e humanos.

Das três categorias identificadas, as primeiras duas podem ser integradas numa

só representação gráfica. A terceira categoria, de integração vertical e diversificação

uniforme, será considerada também no modelo, no sentido de verificar se as unidades de

I&D internacionais na indústria farmacêuticas desempenham actividades em sectores de

actividade semelhantes à sede.

142

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO MODELO DE ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL NA


Apresenta-se, na Figura 23, o modelo de organização de I&D internacional na

indústria farmacêutica. A informação sobre o conteúdo dos fluxos entre as várias

entidades, está apresentada no Anexo 8.

Figura 23 – Modelo de organização de I&D internacional na indústria farmacêutica

143

6.2. DISCUSSÃO DO MODELO PROPOSTO E DA SUA APLICABILIDADE

O modelo proposto resultou da adaptação do modelo holístico apresentado na

secção 3.8 às características da indústria farmacêutica. O modelo de organização de I&D

internacional adaptado à indústria farmacêutica realça as variáveis que podiam ter, à

partida, maior relevância na organização internacional da I&D farmacêutica. Apresentou-

se este modelo na Figura 22.

Identificaram-se, também, as formas de organização de I&D internacional que

tinham, à partida, maior relevância na indústria farmacêutica. Estas dividem-se em três

categorias: investigação precompetitiva integrada, desenvolvimento global integrado e

integração vertical e diversificação uniforme, sendo que as primeiras duas categorias

foram representadas graficamente na Figura 23.

No que respeita às características do modelo proposto para a organização de I&D

internacional na indústria farmacêutica, estas baseiam-se nas características do modelo

holístico, apresentadas na secção 3.8.1.

Assim, o modelo permite ter uma visão integrada do problema estudado,

indicando claramente as variáveis utilizadas e as categorias em que se enquadram, com

recurso a uma lógica robusta, e ainda com uma representação gráfica inspiradora que

facilita a compreensão das possíveis formas de organização de I&D farmacêutica

internacional.

Permite ainda ter uma visão específica da situação em que é aplicado,

reflectindo claramente as características da indústria farmacêutica e dos restantes

actores envolvidos na I&D farmacêutica internacional e permitindo a obtenção de uma

perspectiva sectorial, o que os estudos até à data não permitiam.

O modelo proposto é dinâmico e escalável, porque permite a inclusão de novas

variáveis e perspectivas depois da validação empírica.

É, também, adaptável ao racional de aplicação, permitindo a realização de

estudos na indústria farmacêutica, com recurso a métodos quantitativos, qualitativos ou

mistos, em função das preferências do investigador, da população disponível para o

estudo e, também, do principal objectivo dos estudos (validação empírica com vista à

generalização ou à melhor compreensão do fenómeno estudado).

144

Por fim, o modelo proposto é mensurável, porque cada variável pode ser medida,

seja recorrendo aos instrumentos utilizados pelos autores dos modelos e das formas de

organização que propuseram inicialmente estas variáveis, quer recorrendo aos

indicadores apresentados na secção 3.6, quer criando indicadores específicos adaptados

à situação.

Em suma, recorrendo ao modelo proposto, com indicação das variáveis e formas

de organização de I&D com mais relevância, à partida, na indústria farmacêutica,

considera-se haver condições para proceder ao teste empírico com vista a aumentar a

compreensão sobre a organização da I&D farmacêutica internacional e enriquecer o

modelo.

Nos próximos dois capítulos apresentam-se a metodologia utilizada para testar o

modelo na indústria farmacêutica e os principais resultados obtidos no estudo empírico

realizado.

145

7. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

7.1. PARADIGMAS, ESTRATÉGIAS E MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA

Alan Chalmers (1983) afirma na introdução da sua monografia sobre a natureza

da ciência:

“Hoje em dia, a ciência é considerada algo notável. Aparentemente,

acredita-se que é algo especial e que os métodos científicos são

particulares. Considerar que uma determinada afirmação ou investigação é

«científica» implica que tem um mérito exclusivo ou que está

singularmente fiável” (Chalmers, 1983, p. xv)

Não se pretende começar um debate sobre a veracidade dessa afirmação. Mas

Alan Chalmers toca, com as suas palavras, num aspecto incontroverso da ciência: para

considerar que algo é científico, é preciso utilizar as estratégias de investigação e os

métodos científicos aceites, que lhe possam conferir aquela fiabilidade ou aquele mérito

particular. E qualquer investigador que pretende afirmar que o seu trabalho é científico

deve escolher as estratégias e os métodos apropriados, reconhecidos pela comunidade

científica à qual se associa (Chalmers, 1983; Creswell, 2003, 2007; da Costa & French,

2003; Dey, 1993; Silverman, 2005; Tashakkori & Teddlie, 1998; Yin, 2003).

O debate sobre as estratégias e os métodos científicos certos vai longe na

filosofia da ciência (Chalmers, 1983; Creswell, 2003, 2007; Tashakkori & Teddlie, 1998) e

há várias escolas de pensamento que apoiaram diferentes abordagens científicas que

reclamam assegurar que a investigação científica é fiável e meritória.

As designações atribuídas às escolas de pensamento podem variar, mas as mais

conhecidas são associadas às abordagens quantitativas (positivistas e pós-positivistas),

abordagens qualitativas (construtivistas) e, mais recentemente, abordagens mistas

(pragmáticos). Todas estas abordagens estão associadas a formas específicas de fazer

investigação e aos princípios de evolução da ciência aceites pelas respectivas escolas,

ou seja, a paradigmas científicos (positivista e pós-positivista, construtivista e pragmático)

(Chalmers, 1983; Creswell, 2003, 2007; Tashakkori & Teddlie, 1998).

Os três paradigmas científicos anteriormente referidos representam três formas

diferentes de encarar o mundo e de fazer investigação. Trata-se de lógicas diferentes e

146

não é possível afirmar que uma seja melhor que outra, ou que um paradigma particular

permite obter resultados verdadeiros, replicáveis em qualquer situação. Mas a lógica de

cada paradigma deve ser respeitada, e por esta razão é preciso compreender e escolher

o paradigma apropriado para cada investigação e para cada investigador, as estratégias

de investigação subjacentes ao paradigma escolhido e os métodos específicos de

investigação que permitem implementar as respectivas estratégias (Chalmers, 1983;

Creswell, 2003, 2007; da Costa & French, 2003; Tashakkori & Teddlie, 1998).

Apresenta-se, de seguida, uma breve síntese de cada paradigma e das

estratégias e métodos de investigação associados.

PARADIGMA POSITIVISTA/PÓS-POSITIVISTA

O paradigma positivista/pós-positivista é tipicamente conhecido como a

abordagem quantitativa de fazer investigação científica. Se a escola positivista parte do

pressuposto que o conhecimento é absoluto, ou seja que há uma única verdade e que

esta pode ser identificada se forem utilizados as estratégias e os métodos correctos, o

pós-positivismo chega a afirmar que ninguém pode ter uma certeza absoluta sobre aquilo

que é investigado, particularmente quando se trata de comportamento e acções

humanas, ou seja, que o conhecimento pode ser relativo (Creswell, 2003, 2007;

Tashakkori & Teddlie, 1998).

Esse paradigma está associado a um tipo de investigação causal, ou seja os

investigadores positivistas/pós-positivistas procuram identificar causas que levam a

certos resultados, habitualmente escolhendo um número reduzido de hipóteses que

podem ser testadas, e utilizam métodos numéricos para observar e estudar o

comportamento humano. Os investigadores adoptam uma postura objectiva, sendo por

esta razão importante assegurar uma escolha pertinente dos métodos de investigação

utilizados e identificar a probabilidade de erro associada à respectiva investigação

(Creswell, 2003, 2007; Silverman, 2005).

As estratégias de investigação aceites pelos investigadores associados a este

paradigma baseiam-se, tipicamente, numa organização da investigação do tipo: estudo

da teoria, identificação de variáveis, construção de hipóteses, recolha de dados que

confirmam ou contrariam as hipóteses e a teoria, análise numérica e procedimentos

estatísticos, e sugestão de revisões que possam melhorar futuros estudos. As estratégias

147

podem ser divididas em estratégias experimentais (experiências e quase-experiências) e

estratégias não experimentais (inquéritos, entre outros) (Creswell, 2003, 2007).

Os métodos de investigação positivistas/pós-positivistas geramente adoptados

baseiam-se em questionários/entrevistas com questões fechadas, experiências com

respostas pré-estabelecidas, e análise estatística de dados numéricos – a utilização das

questões semi-abertas ou com dados em formato de texto tipicamente obriga à

transformação em dados numéricos que possam ser analisados estatisticamente

(Creswell, 2003, 2007; Tashakkori & Teddlie, 1998).

PARADIGMA CONSTRUTIVISTA

O paradigma construtivista, associado às abordagens qualitativas de fazer

investigação científica, constrói-se com base na subjectividade das medidas. De acordo

com os investigadores associados a este paradigma, a compreensão do mundo é feita

através de múltiplas perspectivas subjectivas, baseadas na experiência de cada indivíduo

e na sua interpretação daquilo que o rodeia (Creswell, 2003, 2007; Silverman, 2005).

Os investigadores construtivistas têm uma postura subjectiva e procuram a

complexidade, em vez da simplicidade. Definem questões de investigação mais

abrangentes, mais gerais, permitindo a construção das respostas através da interacção

com outros indivíduos, em contextos específicos. Os objectivos da investigação visam

configurar uma resposta com base nas experiências de vários indivíduos, pelo que a

investigação qualitativa habitualmente começa pelos dados recolhidos e depois

eventualmente procura associar os resultados a uma teoria específica (Creswell, 2003,

2007; Silverman, 2005).

As estratégias de investigação habitualmente utilizadas no construtivismo, mais

consolidadas a partir dos anos noventa, dividem-se em (Creswell, 2003, 2007; Silverman,

2005):

• Etnografias (estudo de uma comunidade ou grupo com características

culturais homogéneas durante um período alargado de tempo);

• Grounded theory (estudo em que o objectivo é construir uma teoria específica,

abstracta, sobre um certo fenómeno com base nas perspectivas pessoais dos

indivíduos analisados);

148

• Estudos de caso (estudo aprofundado de uma certa situação, fenómeno ou

indivíduo, recorrendo a múltiplas fontes de informação e técnicas de recolha

de dados);

• Investigação fenomenológica (estudo aprofundado de um fenómeno com o

propósito de compreender o que é fundamental nesse mesmo fenómeno com

base nas perspectivas pessoais dos indivíduos analisados);

• Narrativa (estudo de vidas de indivíduos com base nos relatos desses

indivíduos, reescrito pelo investigador numa perspectiva cronológica e

enriquecido com as opiniões pessoais do mesmo).

Os métodos de investigação mais utilizados são: questionários/entrevistas com

questões abertas, com predilecção pela obtenção de dados em formato de texto, imagem

ou som, visando a obtenção de respostas influenciadas ao mínimo pelo investigador, que

reflectem a experiência individual de cada participante, seguidos por análise de texto, de

imagem e de som (Creswell, 2003, 2007).

PARADIGMA PRAGMÁTICO

O paradigma pragmático está associado às mais recentes abordagens mistas de

fazer investigação científica. Para os investigadores pragmáticos o enfoque está no

problema estudado, que deve ser compreendido, escolhendo para este efeito dentro de

todos os métodos científicos ao dispor, quer quantitativos, quer qualitativos, mediante

aquilo que permite alcançar os objectivos da investigação (Creswell, 2003, 2007;

Tashakkori & Teddlie, 1998).

Os investigadores pragmáticos podem então escolher vários métodos de

investigação e combiná-los, e habitualmente optam por analisar várias perspectivas sobre

o problema estudado com base em múltiplos pressupostos, o que leva a utilização de

muitas estratégias de investigação. A verdade, para estes investigadores, não é absoluta,

mas relativa, dependente do contexo e do seu próprio sistema de valores (Creswell,

2003; Tashakkori & Teddlie, 1998).

“O pragmatismo caracteriza-se por uma filosofia de investigação muito

prática, muito aplicada: estudar aquilo que é interessante e valioso para o

investigador, estudá-lo das várias maneiras que este considerar

apropriadas e utilizar os resultados para criar consequências positivas de

149

acordo com o sistema de valores do investigador” (Tashakkori & Teddlie,

1998, p. 30).

As estratégias de investigação associadas ao pragmatismo são desenvolvidas à

medida para cada investigação, mas envolvem tipicamente vários métodos de

investigação para analisar o problema estudado e baseiam-se na triangulação para

confrontar os dados obtidos, quer triangulação de fontes de informação, quer triangulação

de métodos (Creswell, 2003, 2007; Tashakkori & Teddlie, 1998; Yin, 2003).

Tratando-se de um paradigma recente, podem ser encontradas classificações

diferentes das estratégias de investigação pragmáticas. Refere-se, a título de exemplo, a

taxonomia de Creswell (2003, 2007):

• Estratégia sequencial (estudo em que o investigador procura expandir e

confirmar os resultados obtidos com um método recorrendo a um outro

método: por exemplo, estudo qualitativo para fins exploratórios seguido de

estudo quantitativo para fins de generalização);

• Estratégia convergente (estudo em que o investigador utiliza dados

quantitativos e qualitativos recolhidos na mesma altura para proporcionar uma

análise compreensiva do problema analisado);

• Estratégia transformacional (estudo em que o investigador utiliza uma

perspectiva teórica que enquadra a recolha de dados com métodos

quantitativos e qualitativos, orienta a sua análise e contextualiza os resultados

obtidos).

Os métodos de investigação mais utilizados combinam os métodos quantitativos e

qualitativos: questionários/entrevistas com questões abertas ou fechadas, recolha de

dados numéricos, texto, imagem e som, seguidos de análise de texto, imagem, som, mas

também de análise estatística (Creswell, 2003, 2007).

150

7.2. ESCOLHAS METODOLÓGICAS RELEVANTES PARA A INVESTIGAÇÃO

A presente investigação está mais próxima do paradigma pragmático, com alguns

traços de construtivismo, por duas razões.

Primeiro, por se acreditar que não há só uma verdade, perceptível por quem

utiliza a abordagem certa, e que há uma subjectividade associada à descoberta e

apresentação da verdade. O que significa que há várias verdades que podem ser

defendidas, subjectivas devido à insuficiência dos métodos utilizados, e do próprio acto

de medir a realidade, que afecta a forma como a realidade é percebida por vários

investigadores.

E segundo, por se procurar a complexidade, em vez da simplicidade, quer na

definição das questões de investigação, que são abrangentes, quer na forma de

construção das respostas através da triangulação de várias fontes de informação.

Consequentemente, no início da investigação teve-se mais predilecção na escolha

de abordagens de investigação qualitativas ou mistas, associadas aos paradigmas

construtivista e pragmático.

Os resultados do trabalho teórico e conceptual descritos nos capítulos anteriores,

concretizados na construção de um modelo de organização de I&D internacional aplicável

na indústria farmacêutica influenciaram, também, a escolha e definição mais precisa da

abordagem de investigação que se utiliza, como se descreve de seguida.

Considerando que o quadro teórico e conceptual disponível na literatura

académica analisada tem insuficiências profundas ao nível das melhores abordagens a

utilizar, dos indicadores mais apropriados e das próprias metodologias de estudo mais

adequadas ao estudo de modelos de organização de I&D, foi claro que a escolha de

abordagens de investigação que pudessem confirmar alguns dos pressupostos obtidos

conceptualmente enquanto permitissem o seu enriquecimento (numa perspectiva

aumentada em vez de redutora) era uma escolha válida e desejável.

Por conseguinte, tanto a utilização do estudo de caso como método confirmatório

- exploratório, como a utilização de inquéritos com questões semi-abertas (para permitir o

enriquecimento do quadro conceptual desenvolvido) revelaram-se escolhas válidas e

151

desejáveis. As duas estratégias de investigação enquadram-se nos paradigmas

construtivista e pragmática.

Como o sector industrial que se pretendia investigar é caracterizado por uma

grande concentração de empresas (ou seja, número relativamente reduzido

comparativamente com outros sectores industriais) e de mercados, e também por um

grande secretismo relativamente ao funcionamento da função de I&D, que representa o

ponto-chave no desenvolvimento da sua posição competitiva, a opção de utilizar um

método que obrigava ao estudo de várias empresas farmacêuticas tinha uma

probabilidade reduzida de sucesso sem ser suportado por um projecto de grande

envergadura e teria envolvido custos financeiros e de tempo significativos, sem garantir

os resultados desejados.

Neste contexto, a realização de um inquérito com poucas empresas farmacêuticas

tinha valor científico reduzido e não permitiria obter a informação necessária.

A realização de um estudo de caso múltiplo, que era desejável, tinha a

desvantagem de se confrontar com reticência por parte das empresas farmacêuticas em

serem analisadas num estudo conjunto com os seus competidores, e também de ter

pouca margem para organizar os estudos de caso de modo a serem realizados com o

mesmo nível de análise (ou seja comparáveis) devido a níveis de acesso diferentes nas

várias empresas.

Depois de analisadas as várias possibilidades, e contactadas as empresas do

sector, optou-se pelo estudo de caso único, com análise aprofundada, envolvendo vários

níveis de análise na empresa, e utilização de fontes de informação variadas, quer

qualitativas, quer quantitativas (estratégias de investigação convergente e

transformacional, associadas ao paradigma pragmático).

Como se poderá observar na descrição do estudo de caso realizado, apresentada

no capítulo seguinte, esta escolha permitiu, entre outros:

• flexibilidade total na estruturação do estudo, com vista a obter resposta a

todas as questões relevantes que decorrem do quadro conceptual

desenvolvido;

• obtenção de uma visão integradora do assunto analisado, tanto devido à

análise realizada a três níveis diferentes, na mesma organização, como devido

152

à origem da informação proveniente das entrevistas que integra todas as

funções relevantes para o processo de I&D internacional na respectiva

organização;

• acesso alargado à informação existente na respectiva organização,

discussões abertas e conclusivas, interacção frequente com as pessoas

entrevistadas, mesmo se sob a alçada de um acordo de confidencialidade.

Esta abordagem metodológica tem, como qualquer outra abordagem, as suas

limitações, e por essa razão, devem ser tomados cuidados particulares para assegurar a

fiabilidade dos resultados. Apresentam-se na secção seguinte, as especificidades do

estudo de caso único como estratégia de investigação e os cuidados que devem ser

tomados para assegurar a realização de um estudo de caso de qualidade.

7.3. ESTRATÉGIA DE INVESTIGAÇÃO ESCOLHIDA: ESTUDO DE CASO

O estudo de caso é tipicamente considerado uma estratégia de investigação

qualitativa que procura obter uma compreensão aprofundada sobre uma determinada

situação, fenómeno, actividade, grupo de indivíduos ou indivíduo, e que tem sido utilizado

frequentemente nas investigações de tipo misto (Creswell, 2003, 2007; Silverman, 2005;

Tashakkori & Teddlie, 1998; Yin, 2003).

Trata-se de uma estratégia de investigação cujo objectivo é estudar aspectos

contemporâneos, parte de um sistema bem delimitado no tempo e no espaço,

recorrendo à recolha e análise de dados com base em múltiplas fontes de informação

relativas ao respectivo sistema, e ao relato descritivo das principais ilações (Creswell,

2007; Yin, 2003).

Há vários tipos de estudos de caso. As principais taxonomias adoptadas por

muitos autores (Creswell, 2003, 2007; Silverman, 2005; Yin, 2003, entre outros) dividem

os estudos de caso em:

• únicos e múltiplos, consoante o número de casos analisados;

• holísticos e imbricados, consoante a forma em que o(s) caso(s) é (são)

analisado(s), numa perspectiva abrangente ou por componentes;

• exploratórios, descritivos e explicativos, consoante o tipo de questão e

objectivos de investigação.

153

Cada um desses tipos de estudo de caso tem as suas especificidades, mas para

todos há três aspectos que devem ser considerados para assegurar a qualidade dos

resultados finais (Yin, 2003):

• validade dos constructos – assegurada através da utilização de várias fontes

de informação aquando da recolha de dados, e através da revisão do relato do

estudo de caso pelos principais participantes no estudo;

• validade externa (generalização12) – assegurada na fase de estruturação da

investigação através da utilização da teoria como ponto de partida para os

estudos de caso únicos e da utilização da mesma abordagem, replicativa, para

os estudos de caso múltiplos;

• fiabilidade – assegurada na fase de recolha de dados através da utilização de

um protocolo de estudo de caso previamente concebido, e através da

utilização de uma base de dados em que se organiza e regista toda a

informação associada ao estudo de caso para permitir a replicação posterior

da investigação, se necessário.

Para os estudos de caso explicativos, há um aspecto adicional a considerar.

Trata-se da validade interna, que pode ser assegurada na fase de análise de dados

através de justificações adequadas para cada relação causal identificada, e da

confrontação e explicação de explicações contraditórias (Yin, 2003).

Apresenta-se de seguida uma breve síntese dos aspectos críticos a considerar em

cada uma das fases de desenvolvimento de um estudo de caso, que permitem assegurar

a validade dos construtos, a validade externa, a fiabilidade, e a validade interna (se

aplicável).

Na fase da estruturação da investigação, há um conjunto de decisões que

devem ser tomadas e devidamente explanadas (Yin, 2003), designadamente quanto ao

tipo de estudo de caso a realizar (único ou múltiplo; holístico ou imbricado; exploratório,

12 O conceito de generalização não é utilizado no sentido estatístico ou quantitativo, em que os

resultados de uma investigação devem permitir a indução das conclusões para o

universo/população afectada. É utilizado no sentido em que há uma generalização abstracta

através do enriquecimento ou validação teórica, particularmente válido quando os estudos de caso

são realizados com base numa revisão da literatura e na construção de um modelo teórico que

pretendem testar empiricamente (Yin, 2003).

154

descritivo ou explicativo) e aos passos necesários para a realização do estudo. Todas

estas decisões devem ser incluídas no protocolo do estudo de caso, que representa o

principal documento que orienta a investigação, aumentando a sua fiabilidade.

Este protocolo contém todos os procedimentos associados à realização do estudo

de caso, servindo de guião para o(s) respectivo(s) investigador(es) e permitindo antecipar

dificuldades e encontrar soluções. Yin (2003) sugere o seguinte conteúdo:

• perspectiva geral sobre a investigação (objectivos do estudo de caso e

aspectos críticos, entre outros);

• procedimentos de recolha de dados (acesso aos sítios, fontes de informação,

lembretes, entre outros);

• questões fundamentais (questões de investigação, tabelas de recolha de

dados, potenciais fontes de informação para responder a cada questão);

• possível organização do relato do estudo de caso (índice, forma em que vai

ser escrito, utilização e apresentação das fontes de informação empíricas e da

eventual bibliografia, entre outros).

Na fase da recolha de dados, há três aspectos a considerar (Yin, 2003):

• utilização de várias fontes para recolher dados sobre os mesmos factos, no

sentido de assegurar a triangulação das fontes de informação, aumentando a

validade dos constructos na investigação realizada;

• construção de uma base de dados associada ao estudo de caso em que são

guardados todos os elementos relevantes para a investigação, desde o seu

planeamento até ao relato final, no sentido de assegurar que é possível

identificar as fontes de informação utilizadas para obter os resultados finais e a

forma como foi feita a análise das mesmas, aumentando a fiabilidade da

investigação realizada;

• transparência do estudo de caso, através da possível identificação de todos os

passos realizados durante a investigação, do contexto em que foram feitos, e

da possível replicação desses passos para obter os mesmos resultados, no

sentido de assegurar que as conclusões obtidas são válidas, aumentando a

fiabilidade da investigação realizada.

155

Na fase da análise de dados, a principal preocupação é compreender o que se

pretende analisar e por que razões. Em muitos estudos de caso, esta componente não

está bem desenvolvida, o que afecta negativamente a qualidade dos resultados finais

(Yin, 2003).

Yin (2003) recomenda uma estratégia específica para organizar devidamente esta

fase da investigação: a utilização da teoria para orientar aquilo que se pretende analisar,

uma vez que as questões de investigação que derivam de uma revisão da literatura

permitem identificar claramente os elementos que devem ser observados no estudo de

caso e permitem, também, estabelecer uma ligação directa entre as conclusões do

estudo de caso e as respectivas implicações sobre a teoria associada. Dessa forma é

possível aumentar simultaneamente tanto a validade interna (se aplicável), como a

validade externa da investigação realizada.

Por fim, na fase do relato, os aspectos críticos consistem na escrita do estudo de

caso para a respectiva audiência, na definição da forma como vai ser organizado o relato,

e na revisão desse relato por indivíduos que participaram no estudo de caso, se possível

(Yin, 2003). Esse último aspecto assegura, também, que se aumenta a validade dos

constructos da investigação realizada.

Se a identificação da audiência e a correspondente adaptação da forma de

escrever, e a revisão do relato por participantes no estudo de caso são aspectos que

geralmente não colocam desafios particulares ao(s) investigador(es), a componente de

organização do relato é mais desafiante, particularmente por não haver indicações claras

sobre a melhor forma de o fazer (Creswell, 2003, 2007; Yin, 2003).

De acordo com Yin (2003), trata-se de uma questão de prática e experiência, e

também de um certo talento ou competência para escrever. O mesmo autor refere duas

boas práticas que podem ajudar: colocar no relato referências às fontes de informação

utilizadas para suportar as afirmações feitas, decidir cedo sobre o anonimado dos

participantes no estudo de caso e utilizar um sistema coerente de abreviações para fazer

as referências no relato. Contudo, a forma como o estudo de caso deve ser relatado fica

ao discernimento do(s) investigador(es).

156

7.4. O PROTOCOLO DE INVESTIGAÇÃO

Depois de feita a escolha da estratégia de investigação a utilizar e compreendidos

os principais aspectos a considerar na realização do estudo de caso, foi delineado o

protocolo da investigação, que orientou a priori todo o estudo empírico, procurando

aumentar a validade dos resultados (somente a validade dos constructos, a validade

externa e a fiabilidade, uma vez que não se trata de um estudo de caso

explicativo/explanatório).

Apresentam-se, de seguida, os principais elementos considerados no protocolo do

estudo de caso.

OBJECTIVOS DO ESTUDO DE CASO

Com base nas questões de investigação iniciais definidas para o presente

doutoramento que orientaram a revisão da literatura, o estudo de caso pretendeu

responder às seguintes questões:

• Como é organizada a I&D no caso estudado? Porquê? Que vantagens/boas

práticas podem ser identificadas? Que desvantagens podem ser identificadas?

• Como é gerida a I&D? Porquê? Que vantagens/boas práticas podem ser

identificadas? Que desvantagens podem ser identificadas?

Com vista a obter resposta a estas duas questões, considerou-se importante obter

informação de três níveis distintos e complementares de análise. Segue uma breve

descrição desses níveis e das razões subjacentes à escolha de cada um.

O primeiro nível de análise procurou compreender o contexto organizacional em

que funciona e é organizada a função de I&D internacional, com o principal objectivo de

criar uma compreensão mais alargada para a interpretação da informação obtida sobre a

I&D internacional, no caso estudado.

O segundo nível de análise procurou responder à primeira questão: “Como está

organizada a função de I&D internacional no caso estudado e porquê?”, permitindo a

obtenção de uma perspectiva holística e integrada da função de I&D.

O terceiro nível de análise procurou responder à segunda questão: “Como se faz

I&D nesta estrutura? Que questões práticas de gestão estratégica ou de projecto surgem

157

ao nível do projecto de I&D?”, permitindo obter uma perspectiva particular da organização

de I&D internacional no caso estudado, através da análise de um projecto de I&D.

Estes níveis de análise foram reflectidos através da análise das variáveis

consideradas relevantes, identificadas no modelo conceptual proposto e apresentadas

em capítulo aparte da dissertação (ver capítulo 5):

• Tecnologia (Desenvolvimento e exploração): Objectivo da actividade

tecnológica, Desenvolvimento da tecnologia chave, Papel das unidades de

I&D, Protecção e licenciamento da tecnologia;

• Ligações (Redes): Ligações internas, Ligações externas;

• Mercado: Mercado visado, Regulamentação

Contudo, uma vez que se procurava confirmar e enriquecer o modelo proposto,

optou-se por verificar a presença das restantes variáveis do modelo e de variáveis novas

que pudessem revelar-se importantes. Considerou-se que a eventual presença dessas

variáveis devia ser justificada e que devia ser averiguada a sua relevância para inclusão

num modelo actualizado, mais descritivo da realidade empírica observada.

TIPO E NATUREZA DO ESTUDO DE CASO

A escolha do caso foi cuidadosa. Procurou-se, em conformidade com as escolhas

metodológicas descritas na secção 6.2., uma só empresa farmacêutica que estivesse a

desenvolver novos medicamentos e que visasse a sua venda à escala internacional.

Procurou-se ainda uma empresa que desenvolvesse novos medicamentos em mais que

um país, de preferência com unidades dedicadas e parceiros internacionais. Por fim,

procurou-se uma empresa que permitisse acesso livre à informação, e em que fosse

possível analisar a função de I&D cruzando as perspectivas de vários intervenientes no

processo.

Depois de analisadas várias empresas farmacêuticas localizadas na Europa,

escolheu-se uma empresa farmacêutica localizada numa economia europeia de pequena

– média dimensão, que tem actividade de I&D internacional, designada por PharmaEU

(nome fictício).

158

Trata-se de uma empresa com duas unidades de I&D próprias, localizadas em

dois países europeus. É este o caso estudado, e a recolha de dados foi efectuada entre

Fevereiro e Setembro de 2008.

O estudo de caso analisa em pormenor as questões de investigação com base na

teoria (ou seja no modelo conceptual de organização de I&D farmacêutica desenvolvido

na presente dissertação) com vista a sua validação, melhor compreensão e eventual

descoberta de assuntos relevantes a partir do caso que possam enriquecer o modelo

teórico, sendo que, na óptica do Yin (2003), permite testar uma teoria claramente

formulada.

Esta teoria (o modelo de organização de I&D farmacêutica a nível internacional)

sugere um conjunto de aspectos relevantes para a indústria farmacêutica e as

circunstâncias em que estes aspectos podem vir a verificar-se. O estudo de caso

PharmaEU pretende confirmar, desafiar ou expandir o modelo teórico proposto. Desta

forma, o caso PharmaEU representa, à partida, uma escolha acertada para obter uma

contribuição significativa para o desenvolvimento da teoria analisada (isto é, do modelo

proposto).

O estudo de caso é considerado holístico e não imbricado porque analisa o

assunto na sua íntegra, sem haver necessidade de realizar estudos comparativos entre

as várias componentes do caso.

INFORMAÇÃO CONTEXTUAL

Para a realização do estudo de caso, considerou-se essencial compreender o

contexto em que este funciona, nomeadamente:

• as características genéricas da indústria farmacêutica, para compreender a

dinâmica do sector e os principais factores competitivos, entre outros;

• as características específicas do mercado farmacêutico europeu em que se

integra a PharmaEU, para compreender o contexto específico de actuação,

que influencia a I&D farmacêutica no que respeita à regulamentação e às

características dos parceiros locais;

O primeiro aspecto foi contemplado em capítulo aparte da presente dissertação. O

segundo foi incluído no relato do estudo de caso.

159

PROCEDIMENTOS DE RECOLHA DE DADOS

A estruturação inicial do estudo de caso, incluída no protocolo de investigação, foi

discutida e acordada com o Administrador da PharmaEU responsável pelo

acompanhamento da investigação nesta empresa, na reunião de arranque da recolha de

dados. Nessa reunião, preparou-se a recolha de dados e tratou-se do acordo de

confidencialidade que estabeleceu as regras da colaboração com a empresa.

Aquando da reunião de arranque da recolha de dados com o Administrador da

PharmaEU identificaram-se os colaboradores relevantes para a obtenção da informação

necessária para a investigação e foi averiguado junto do Administrador o melhor

procedimento para avisar esses colaboradores da sua participação na investigação. De

seguida, realizaram-se contactos individuais pela investigadora para a marcação de

entrevistas e recolha de outras fontes de informação consideradas relevantes, com base

em tabelas de recolha de dados predefinidas que asseguraram a obtenção de toda a

informação necessária e a triangulação das fontes (ver Anexo 7).

Com vista a definir a melhor maneira de organizar e recolher a informação

necessária, fez-se uma previsão do tipo de fontes de informação necessárias para atingir

os objectivos do estudo de caso e para responder às respectivas questões (ver Tabela

27). Utilizou-se para o efeito a taxonomia de fontes de informação sugerida por Yin

(2003) com o propósito de escolher fontes de informação distintas, que permitissem

triangulação.

Tabela 27 – Fontes de informação previstas para recolha no estudo de caso

Fontes de informação

Documentação Recortes de jornal, outros documentos internos

Registos arquivados Organogramas, dados estatísticos (secundários), registos pessoais sobre o caso resultantes da investigação

Entrevistas Guião de entrevista, texto propriamente dito, comentários próprios sobre cada entrevista

Observação Observação das pessoas, do sítio, do ambiente

No que respeita aos procedimentos de recolha de dados e da sua análise, optou-

se por utilizar o software de análise qualitativa NVivo, na sua versão 8, com vista a

organizar toda a informação recolhida numa única base de dados e documentar todo o

processo de investigação desde o planeamento até à conclusão do mesmo.

160

Relativamente à recolha de dados através de entrevistas, foram consideradas

duas possibilidades para o registo das respostas dos intervenientes: tomar notas versus

gravar a discussão.

A primeira opção envolvia um processo de selecção da informação relevante na

altura da entrevista (devido à capacidade de processamento e registo da informação

manualmente) com maior eficiência na transposição da informação para formato digital.

A segunda opção suponha uma maior interacção e flexibilidade na altura da

entrevista, com registo mais fiel da informação proporcionada pelos intervenientes, mas

era seguida por um processo muito mais demorado aquando da transcrição da entrevista.

Como o objectivo da investigação era de aumentar a fiabilidade da informação

recolhida e o grau de detalhe da mesma, optou-se por gravar as entrevistas, realizar a

transcrição e enviar a transcrição para comentários e correcções aos respectivos

intervenientes, aumentando por essa via a validade da informação recolhida.

A análise de toda a informação recolhida foi feita com ajuda do software NVivo,

recorrendo a estruturas predefinidas de codificação construídas a partir das variáveis que

se pretendem analisar, ou seja, a partir do modelo conceptual desenvolvido a partir da

componente teórica da investigação.

O relato do estudo de caso foi feito para uma audiência académica, tendo em

consideração a apresentação cuidada de todos os passos seguidos e dos cuidados

metodológicos que foram tomados. Os participantes no estudo foram mantidos anónimos,

apresentando-se unicamente a sua ligação com os departamentos da PharmaEU

envolvidos no estudo, e as referências feitas com base em abreviaturas consistentes ao

longo do relato, tanto referindo os participantes entrevistados, como as fontes de

informação documentais.

161

8. ESTUDO DE CASO E VERIFICAÇÃO EMPÍRICA DO MODELO

PROPOSTO

8.1. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO PHARMAEU

8.1.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PHARMAEU

PharmaEU é uma empresa internacional sediada num país da União Europeia,

cuja economia é de pequena/média dimensão. Desenvolve actividades de venda nacional

e internacional de produtos inovadores protegidos por patente, sob licença mas com

marca própria. Tem várias subsidiárias dedicadas à venda dos seus produtos localizadas

na Europa e na África, duas das quais desenvolvem I&D própria.

Há menos de duas décadas, PharmaEU tomou a decisão estratégica de investir

no desenvolvimento de novos medicamentos, e tem actualmente vários novos produtos

(químicos) em desenvolvimento, concentrados em duas áreas terapêuticas. A I&D

química tem sido desenvolvida numa só unidade da empresa, com vários parceiros

internacionais e nacionais.

Há menos de uma década, PharmaEU adquiriu uma empresa localizada num

outro país europeu, que detinha uma unidade de I&D especializada em novos produtos

(biológicos) de uma terceira área terapêutica. A I&D biológica tem sido desenvolvida só

nesta unidade adquirida, sem recorrer a uma rede extensa de parceiros, como acontece

no caso da investigação química. Durante o processo de recolha de dados, estava em

curso um processo de negociação com vista à alienação desta unidade de I&D, pelo que

não foi possível obter informação directamente do respectivo sítio.

PharmaEU não estava cotada na bolsa na altura da recolha de dados e não havia

planos para que esta situação alterasse num futuro próximo. A empresa tem um

Presidente de Conselho de Administração, e no nível hierárquico imediatamente abaixo

encontram-se os Directores de unidades (nacional e internacionais) e o Director de I&D

química. A estrutura hierárquica é vertical, com estruturas complementares tipo matriz.

A excelência, a responsabilidade social, a inovação, a internacionalização são

algumas das prioridades estratégicas da PharmaEU, que tem estado em franco

crescimento nas últimas décadas e cujo investimento anual em I&D ronda os 20%.

162

8.1.2. CARACTERÍSTICAS DA RECOLHA DE DADOS REALIZADA

PROCEDIMENTOS UTILIZADOS

O processo de recolha de dados foi feito de acordo com o protocolo de

investigação, e começou com a reunião de arranque realizada no dia 18 de Março de

2008, na qual participou um dos Administradores da PharmaEU.

Nessa reunião, identificaram-se os colaboradores da PharmaEU que podiam

contribuir para a investigação, e foi também acordado que, devido ao processo de

negociação com vista à alienação da unidade de I&D localizada num outro país europeu,

não seria possível recolher dados directamente nessa unidade.

O contacto com os colaboradores devia ser feito directamente pela investigadora,

com conhecimento do respectivo Administrador, e foi o que aconteceu, permitindo a

realização das entrevistas que decorreram entre Março e Setembro de 2008, unicamente

na sede da PharmaEU.

Desde este primeiro contacto até ao final da investigação, o acesso à empresa e a

abertura dos colaboradores em participar na investigação foi total, e devidamente

enquadrado por um contrato de confidencialidade que assegurava que não haveria fugas

indesejáveis de informação enquanto permitia o acesso total para a obtenção dos dados

necessários à realização do estudo.

FONTES DE INFORMAÇÃO UTILIZADAS

Utilizaram-se todas as fontes de informação previstas na Tabela 27: 13 entrevistas

com observações sobre as entrevistas incluídas no fim da transcrição, 1 documento com

notas da reunião de arranque, 1 documento com o diário da investigação e principais

observações gerais, 1 documento de arquivo, 11 artigos de jornal.

Algumas destas fontes serviram para a compreensão do contexto de actuação.

Neste sentido, foram directamente relevantes para as variáveis do modelo somente 15

fontes (13 entrevistas a nove colaboradores, 1 documento de arquivo e 1 documento da

reunião de arranque).

Utilizaram-se abreviaturas para estas fontes que podem ser encontradas neste

capítulo, nas citações realizadas no relato do estudo de caso. As 13 entrevistas

163

realizadas com nove colaboradores foram referidas com as abreviaturas E1 a E9,

considerando-se como fonte de informação principal o colaborador entrevistado em vez

da entrevista propriamente dita. Os restantes documentos foram referidos com as

abreviaturas D1 e D2.

Entrevistaram-se nove colaboradores distribuídos pelos departamentos que

contribuem activamente para o desenvolvimento de novos medicamentos e três da

administração da empresa, num total de 13 entrevistas. Apresenta-se, na Tabela 28, um

sumário das principais características desses colaboradores.

Tabela 28 – Colaboradores entrevistados na PharmaEU: Principais características

Departamento: I&D Qualidade Área de negócios, legal e

regulamentar Administração Total

N.º pessoas entrevistadas

2 2 3 2 9

Tempo na PharmaEU

>10 anos (2)

>10 anos (2)

<5 anos (1)

5-10 anos (1)

>10 anos (1)

>10 anos (2) 9

Sexo M (2) M (2) F (1) M (2) F (1) M (1) 9

N.º entrevistas 3 4 4 2 13

Duração das entrevistas

7h31 7h00 4h22 1h55 20h48

Páginas transcrição

57 71 45 18 191

Tal como delineado no protocolo de investigação, prepararam-se tabelas de

recolha de dados (ver Anexo 9) e guiões de entrevista específicos, por cada colaborador.

Assegurou-se, logo à partida, que haveria cruzamento de informação/opiniões

entre pelo menos dois colaboradores entrevistados, e com as restantes fontes de

informação (nesse último caso apenas foi possível verificar-se parte da informação

recolhida, porque muita informação foi obtida unicamente através de entrevistas).

164

Figura 24 – Estrutura de variáveis codificadas utilizada no NVivo

Nível 1

Nível 2

Nível 3

165

PROCESSO DE CODIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO RECOLHIDA

Começou-se a análise com um processo de codificação da informação

recolhida (entrevistas e restantes fontes de informação) realizado no NVivo, a partir da

estrutura de códigos/variáveis construída com base no modelo proposto para a

indústria farmacêutica. Utilizaram-se designações abreviadas para facilitar a

codificação (ver Figura 24). Relembra-se a designação por extenso na Tabela 31.

O procedimento utilizado para efectuar a codificação implicou vários passos,

visando manter a objectividade e a coerência do processo para todas as fontes de

informação contidas na base de dados NVivo.

Primeiro, leu-se com atenção a definição da variável que se pretendia

identificar nas várias fontes de informação, começando com as variáveis de nível 2:

Objectivo da exploração tecnológica, Desenvolvimento da tecnologia chave, Papel das

unidades de I&D, Protecção e licenciamento da tecnologia, Ligações (redes) internas,

Ligações (redes) externas, Mercado visado, Regulamentação.

Segundo, fez-se a codificação de todas as fontes de informação contidas na

base de dados NVivo com a respectiva variável, até concluída a codificação de todas

as variáveis de nível 2. Desta maneira, foi possível realizar uma análise abrangente

que possibilitou a identificação de novas variáveis presentes no nível 2.

Terceiro, passou-se às variáveis de nível 3, utilizando a mesma abordagem:

leitura atenta da definição da respectiva variável, seguida de codificação de todas as

fontes de informação contidas na base de dados NVivo.

8.1.3. SUMÁRIO DOS RESULTADOS OBTIDOS DA CODIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS

Apresentam-se, de seguida, os resultados da codificação realizada, por níveis

de análise (1, 2 e 3 – ver Figura 24). As novas variáveis identificadas no estudo de

caso são apresentadas com indicação “NOVO” antes da respectiva designação, e a

cor azul claro.

Ilustra-se, por cada nível de análise, tanto o número de fontes de informação

em que foram identificas as respectivas variáveis, como o número de referências a

estas variáveis, ou seja o número de vezes que a respectiva variável foi identificada

nas respectivas fontes de informação.

166

Relembra-se que, de todas as fontes de informação utilizadas no estudo de

caso, somente 15 fontes de informação proporcionaram informação directamente

relacionada com as variáveis incluídas no modelo (13 entrevistas, 1 documento de

arquivo e 1 documento da reunião de arranque), sendo que as restantes serviram para

a compreensão do contexto e para a interpretação dos resultados obtidos.



Referências

1. TCN - Tecnologia (desenvolvimento e exploração) 14 147

2. RD - Ligações (redes) internas e externas 14 588

3. Recursos 3 5

4. MCD - Mercado 12 111

TOTAL 15 851

Como se pode observar na Tabela 29 e na Figura 25, 3 das 4 categorias de

nível 1 foram consideradas muito importantes para a organização de I&D internacional

do ponto de vista das fontes de informação que as referenciaram. Trata-se de:

• 1. TCN - Tecnologia (desenvolvimento e exploração) e 2. RD - Ligações

(redes) internas e externas, consideradas em 14 das 15 fontes de

informação;

• 4. MCD – Mercado, considerada em 12 das 15 fontes de informação.

0

2

4

6

8

10

12

14

1. TCN 2. RD 3. Recursos 4. MCD

14 14

3

12

Fontes de informação codificadas por variáveis de nível 1

Figura 25 – Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 1 de codificação (fontes de informação)

167

Estas três categorias tinham sido consideradas como ponto de partida para o

modelo proposto para a organização de I&D na indústria farmacêutica, sendo que a

quarta categoria, 3. Recursos, não era expectável surgir no estudo de caso. A

explicação para esta nova categoria e para a variável de nível 2 associada é

proporcionada no final da componente empírica, aquando da comparação do modelo

proposto com o modelo que resultou do estudo empírico.

17,27%

69,10%

0,59% 13,04%

Referências codificadas por variáveis de nível 1 (%)

1. TCN

2. RD

3. Recursos

4. MCD

Figura 26 – Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 1 de codificação (referências)

No que respeita às referências que foram identificadas para cada uma das

categorias, de acordo com o apresentado na Tabela 29 e na Figura 26, é dada maior

ênfase à categoria 2. RD - Ligações (redes) internas e externas, que representa quase

70% do total das referências identificadas, com 588 de 851 referências. Seguem-se ao

longe as categorias 1. TCN - Tecnologia (desenvolvimento e exploração) e 4. MCD –

Mercado, com 17%, respectivamente 13% do total das referências identificadas.

Consequentemente, no estudo de caso realizado na PharmaEU dá-se maior

importância aos aspectos relacionados com redes internas e externas, no contexto da

organização de I&D internacional, o que reforça a relevância de estudar estas

questões e integrá-las em modelos de organização de I&D internacional no futuro.

Uma análise mais pormenorizada por cada uma das categorias de variáveis de

nível 2, apresentada na Tabela 30 e na Figura 27, revela que as fontes de informação

consideradas no estudo de caso dão maior importância às redes externas e internas

(RDe - Ligações (redes) externas e RDi - Ligações (redes) internas), que foram alvo de

codificação em 14 das 15 fontes de informação.

168



Referências


OBJ_TCN - Objectivo da actividade tecnológica 6 30

CHV_TCN - Desenvolvimento da tecnologia chave 7 21

PPL_TCN - Papel das unidades de I&D 0 0

LIC_TCN - Protecção e licenciamento da tecnologia 11 96


RDe - Ligações (redes) externas 14 283

RDi - Ligações (redes) internas 14 305

3. Recursos 3 5

NOVO Limitações dos recursos nacionais 3 5


REG_MCD - Regulamentação 11 99

VIS_MCD - Mercado visado 7 12

TOTAL 15 851

Seguem-se, por ordem de importância, os aspectos associados à propriedade

intelectual (LIC_TCN - Protecção e licenciamento da tecnologia) e à regulamentação

no mercado (REG_MCD - Regulamentação), com 11 das 15 fontes de informação, que

reflectem a sua relevância na actual forma de organização de I&D internacional e a

dinâmica específica da inovação na indústria farmacêutica.

02468

101214

67

0

11

14 14

11

7

3


Figura 27 – Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 2 de codificação (fontes de informação)

Os aspectos associados ao desenvolvimento tecnológico (OBJ_TCN -

Objectivo da actividade tecnológica e CHV_TCN - Desenvolvimento da tecnologia

169

chave) e ao mercado-alvo para os resultados do processo de I&D (VIS_MCD -

Mercado visado) foram mencionados por somente 6 e 7 de 15 fontes de informação,

apesar de terem sido consideradas como variáveis essenciais para a organização de

I&D internacional em estudos anteriores, como foi mencionado na construção do

modelo proposto, na componente teórica da dissertação.

3,53%

2,47%

0,00%

11,28%

33,25%35,84%

0,59% 11,63%

1,41%


OBJ_TCN

CHV_TCN

PPL_TCN

LIC_TCN

RDe

RDi

NOVO LIM_REC_NAC

VIS_MCD

Figura 28 – Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 2 de codificação (referências)

No que respeita ao número de referências, de acordo com Tabela 30 e Figura

28, as variáveis de nível 2 consideradas mais importantes são RDi - Ligações (redes)

internas, com 305 de 588 referências (51.8%) e RDe - Ligações (redes) externas, com

283 de 588 referências (48.1%), o que continua a representar um peso significativo no

total das referências consideradas relevantes para a confirmação do modelo

conceptual.

Seguem-se, com mais de 16%, REG_MCD – Regulamentação e LIC_TCN -

Protecção e licenciamento da tecnologia, que confirmam a sua relevância na actual

forma de organização de I&D internacional e a dinâmica específica da inovação na

indústria farmacêutica, corroborando os resultados obtidos na análise do número de

fontes de informação.

As restantes variáveis de nível 2 têm abaixo de 5% no que respeita ao número

de referências, apesar de terem sido consideradas como variáveis essenciais para a

organização de I&D internacional em estudos anteriores, como foi mencionado na

construção do modelo proposto, na componente teórica da dissertação, corroborando

os resultados obtidos na análise do número de fontes de informação.

170


Fontes de informação Referências


OBJ_TCN - Objectivo da actividade tecnológica 6 30

Amnt_Estr - Aumento no estrangeiro 5 10

Amnt_Orig - Aumento no país de origem 6 8

Expl_Estr - Exploração no estrangeiro 6 6

Expl_Orig - Exploração no país de origem 4 6

CHV_TCN - Desenvolvimento da tecnologia chave 7 21

Des_Estr - Desenvolvimento no estrangeiro 4 7

Des_Orig - Desenvolvimento no país de origem 7 14

PPL_TCN - Papel das unidades de I&D 0 0

Impl - Implementador - -

Lid - Liderança estratégica - -

Part - Participante - -

Sens - Detector (sensor) - -

LIC_TCN - Protecção e licenciamento da tecnologia 11 96

Cmpr_Lic - Compra de licenças 5 18

Patnt - Patentes e marcas 6 42

Vnd_Lic - Venda de licenças 10 36


RDe - Ligações (redes) externas 14 283

Parc_Ext_Estr - Parceiros para desenvolvimento externos à organização, no estrangeiro

14 224

Parc_Ext_Orig - Parceiros para desenvolvimento externos à organização, no país de origem

14 59

RDi - Ligações (redes) internas 14 305

Artic - Articulação I&D, inovação e marketing 9 41

Coop - Relacionamento de cooperação 6 19

Crd_Cntr - Coordenação central 11 34

Crd_Glob - Coordenação global 2 4

Fin_Cntr - Financiamento central 5 10

Fin_Glob - Financiamento global - -

GE_Cntr - Gestão estratégica central 9 42

GE_Glob - Gestão estratégica global 4 4

NOVO Crd_Loc - Coordenação Local 13 144

Parc_Int - Parceiros para desenvolvimento internos à organização

4 7

171

Fontes de informação Referências

3. Recursos 3 5

NOVO Limitações dos recursos nacionais 3 5


REG_MCD - Regulamentação 11 99

Reg_Glob - Regulamentação global (internacional) 10 72

Reg_Loc - Regulamentação local (nacional) 7 27

VIS_MCD - Mercado visado 7 12

Mcd_Glob - Mercado Global 6 11

NOVO Mcd_Loc - Mercado local 1 1

TOTAL 15 851

Por último, a análise de cada uma das categorias de variáveis de nível 3

apresentadas na Tabela 31 e na Figura 29, revela que as fontes de informação

consideradas no estudo de caso dão maior importância aos parceiros externos

(Parc_Ext_Estr - Parceiros para desenvolvimento externos à organização, no

estrangeiro e Parc_Ext_Orig - Parceiros para desenvolvimento externos à

organização, no país de origem) com 14 das 15 fontes de informação consideradas,

seguidas de uma nova variável, Crd_Loc - Coordenação Local, com 13 das 15 fontes

de informação e Crd_Cntr - Coordenação central, com 11 das 15 fontes de

informação.

Seguem-se, com 10 fontes de informação, duas variáveis relacionadas com

protecção da propriedade intelectual e regulamentação, Vnd_Lic - Venda de licenças e

Reg_Glob - Regulamentação global, e com 9 fontes de informação, duas variáveis

associadas às redes internas (Artic - Articulação I&D, inovação e marketing e GE_Cntr

- Gestão estratégica central).

Ou seja, ao nível 3 de análise, já muito pormenorizado, mantém-se a

importância dada às redes externas, com peso semelhante para os parceiros externos

à PharmaEU localizados no país de origem e no estrangeiro, do ponto de vista do

número de fontes de informação em que foram identificadas estas variáveis. A questão

da coordenação da actividade de I&D vem logo a seguir em termos de importância,

com aspectos de coordenação local, especificamente no país de origem, em que se

realiza I&D química, e de coordenação centralizada ao nível do grupo, que inclui a

componente de I&D química e I&D biológica.

172

Figura 29 - Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 3 de codificação (fontes de informação)

Surgem novamente os aspectos associados à regulamentação e à propriedade

intelectual, devido às especificidades da indústria analisada. Na componente da

propriedade intelectual enfatiza-se a importância da venda de licenças de I&D, devido

ao tipo de I&D química realizada pela PharmaEU e pela sua dimensão (pequena –

média) no mercado farmacêutico.

As redes internas também são consideradas importantes, com enfoque nas

questões de articulação das várias funções essenciais para ter resultados de sucesso

da I&D química e com enfoque na forma centralizada de estabelecer e implementar a

estratégia da PharmaEU, uma característica da empresa que sobrepõe este tipo de

gestão estratégica com uma estrutura policêntrica de I&D internacional.

0

2

4

6

8

10

12

14

Am

nt_

Est

r -

Au

me

nto

no

est

ran

ge

iro

Am

nt_

Ori

g -

Au

me

nto

no

pa

ís d

e o

rig

em

Exp

l_E

str

-E

xplo

raçã

o n

o e

stra

ng

eir

o

Exp

l_O

rig

-E

xplo

raçã

o n

o p

aís

de

ori

ge

m

De

s_E

str

-D

ese

nv

olv

ime

nto

no

est

ran

ge

iro

De

s_O

rig

-D

ese

nv

olv

ime

nto

no

pa

ís d

e …

Imp

l -Im

ple

me

nta

do

r

Lid

-Li

de

ran

ça e

stra

tég

ica

Pa

rt -

Pa

rtic

ipa

nte

Se

ns

-D

ete

cto

r (s

en

sor)

Cm

pr_

Lic

-C

om

pra

de

lice

nça

s

Pa

tnt

-P

ate

nte

s e

ma

rca

s

Vn

d_

Lic

-V

en

da

de

lice

nça

s

Pa

rc_

Ext

_E

str

-P

arc

eir

os

pa

ra …

Pa

rc_

Ext

_O

rig

-P

arc

eir

os

pa

ra …

Art

ic -

Art

icu

laçã

o I&

D, i

no

va

ção

e m

ark

eti

ng

Co

op

-R

ela

cio

na

me

nto

de

co

op

era

ção

Crd

_C

ntr

-C

oo

rde

na

ção

ce

ntr

al

Crd

_G

lob

-C

oo

rde

na

ção

glo

ba

l

Fin

_C

ntr

-F

ina

nci

am

en

to c

en

tra

l

Fin

_G

lob

-F

ina

nci

am

en

to g

lob

al

GE

_C

ntr

-G

est

ão

est

raté

gic

a c

en

tra

l

GE

_G

lob

-G

est

ão

est

raté

gic

a g

lob

al

NO

VO

Crd

_Lo

c -

Co

ord

en

açã

o L

oca

l

Pa

rc_

Int

-P

arc

eir

os

pa

ra d

ese

nv

olv

ime

nto

…

Re

g_

Glo

b -

Re

gu

lam

en

taçã

o g

lob

al …

Re

g_

Loc

-R

eg

ula

me

nta

ção

loca

l (n

aci

on

al)

Mcd

_G

lob

-M

erc

ad

o G

lob

al

NO

VO

Mcd

_Lo

c -

Me

rca

do

loca

l

5

6 6

4 4

7

0 0 0 0

5

6

10

14 14

9

6

11

2

5

0

9

4

13

4

10

7

6

1


173

Figura 30 - Representação gráfica da codificação das variáveis: Nível 3 de codificação (referências)

No que respeita ao número de referências (ver Tabela 31 e Figura 30), no

caso PharmaEU dá-se maior importância a Parc_Ext_Estr - Parceiros para

desenvolvimento externos à organização, no estrangeiro (26.48%) e a uma nova

variável, Crd_Loc - Coordenação Local (17%), ambas variáveis associadas às redes.

Seguem-se, a uma distância razoável Reg_Glob – Regulamentação global, com

8.51%, e Parc_Ext_Orig - Parceiros para desenvolvimento externos à organização, no

país de origem, com 6.9%.

1,18%

0,95%

0,71%

0,71%

0,83%

1,65%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,13%

4,96%

4,26%

26,48%

6,97%4,85%

2,25%

4,02%

0,47%

1,18%

0,00%

4,96%

0,47%

17,02%

0,83% 8,51%

3,19%

1,30%

0,12%


Amnt_Orig - Aumento no país de origem

Expl_Estr - Exploração no estrangeiro

Expl_Orig - Exploração no país de origem

Des_Estr - Desenvolvimento no estrangeiro

Impl - Implementador

Lid - Liderança estratégica

Sens - Detector (sensor)

Vnd_Lic - Venda de licenças

Parc_Ext_Estr - Parceiros para desenvolvimento

externos à organização, no estrangeiroParc_Ext_Orig - Parceiros para desenvolvimento

externos à organização, no país de origemArtic - Articulação I&D, inovação e marketing

Coop - Relacionamento de cooperação

Crd_Cntr - Coordenação central

Crd_Glob - Coordenação global

Fin_Cntr - Financiamento central

Fin_Glob - Financiamento global

GE_Cntr - Gestão estratégica central

GE_Glob - Gestão estratégica global

NOVO Crd_Loc - Coordenação Local

Parc_Int - Parceiros para desenvolvimento internos à

organizaçãoReg_Glob - Regulamentação global (internacional)

Reg_Loc - Regulamentação local (nacional)

Mcd_Glob - Mercado Global

NOVO Mcd_Loc - Mercado local

174

Ou seja, confirma-se a importância atribuída aos parceiros externos na parte de

análise das fontes de informação, mas dá-se maior enfoque aos parceiros externos

localizados no estrangeiro, que corresponde à forma da indústria de fazer I&D, com

recurso a parceiros com actuação global. Confirma-se ainda a importância atribuída

às questões de coordenação local e aos aspectos regulamentares, também com

enfoque internacional/global.

175

8.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO

PHARMAEU

Depois da análise estatística descritiva realizada na secção anterior, passa-se

à apresentação dos resultados obtidos depois da análise qualitativa realizada com

apoio do software NVivo, que se deseja mais rica e mais reveladora do contexto e da

forma de funcionamento do caso estudado.

Logo à partida teve-se um grande desafio, porque a forma de apresentação de

resultados obtidos utilizando o método de estudo de caso não tem uma estrutura

predefinida, nem linhas orientadoras consensuais (Creswell, 2003, 2007; Silverman,

2005; Yin, 2003). É essencial que o(s) caso(s) seja(m) bem delineados através da

definição das suas fronteiras temporais e geográficas, e que se siga um processo de

recolha e análise de dados conforme com uma série de princípios explicados no

capítulo de metodologia. A linguagem e a estrutura do relato a utilizar são deixadas à

escolha e à criatividade do investigador, sendo que devia envolver os leitores e

denotar entusiasmo e persuasão (Yin, 2003) e constituir uma boa história (Dey, 1993).

Havia duas alternativas no que respeita à linguagem: a) utilizar uma linguagem

envolvente, viva, na primeira pessoa, que permitisse criar uma história envolvente,

uma viagem pelos resultados obtidos que cativasse o leitor (Dey, 1993); ou b) utilizar

uma linguagem mais contida, mais própria de um trabalho académico, que cativasse

talvez menos, mas que proporcionasse todas as evidências necessárias para

compreender e justificar as afirmações feitas, adaptando a linguagem à audiência

pretendida (Yin, 2003). Tratando-se de um trabalho de doutoramento, a escolha foi

franca: recorrer ao segundo tipo de linguagem, que permitisse apresentar e sustentar

com o devido rigor o caso estudado frente a uma audiência académica exigente.

No que respeita à estrutura, havia muitas alternativas e poucas orientações.

Consideraram-se dois aspectos no delinear da estrutura mais apropriada. Primeiro,

como o estudo de caso foi organizado para responder a duas questões de

investigação, incluídas no protocolo inicial, orientou-se o relato de modo a obter

respostas a estas questões e justificá-las devidamente. Segundo, e sendo que o

estudo de caso foi realizado a partir do modelo proposto (teórico/conceptual) para a

organização de I&D internacional na indústria farmacêutica, fazia sentido que a

estrutura do relato contemplasse devidamente esta ligação e que realçasse os

resultados comparativamente a esta referência.

176

Consequentemente, a apresentação dos resultados obtidos no estudo de caso

PharmaEU foi feita de forma relacionada com os objectivos do estudo de caso.

Primeiro, apresentou-se a organização de I&D internacional no caso

PharmaEU, tal como identificada a partir dos dados/da informação recolhida

empiricamente. Segundo, apontaram-se vantagens/boas práticas e desvantagens no

que respeita à estrutura de organização identificada, com o intuito de contribuir,

também, com uma perspectiva crítica preliminar sobre os resultados obtidos. Terceiro,

apresentou-se a gestão de I&D internacional no caso PharmaEU e, por último,

indicaram-se vantagens/boas práticas e desvantagens no que respeita a esta forma de

gestão.

Recorda-se que os objectivos do estudo de caso realizado se prendiam com a

obtenção de respostas às seguintes questões:

• Como é organizada a I&D no caso estudado? Porquê é organizada desta

maneira? Que vantagens/boas práticas podem ser identificadas? Que

desvantagens podem ser identificadas?

• Como é gerida a I&D? Porquê? Que vantagens/boas práticas podem ser

identificadas? Que desvantagens podem ser identificadas?

Organizou-se o estudo de caso em três níveis distintos e complementares de

análise (compreensão do contexto organizacional, obtenção de uma perspectiva

holística e integrada da organização de I&D, e obtenção de uma perspectiva particular

da organização de I&D através da análise de um projecto concreto), sendo que os dois

últimos visavam a obtenção de informação às duas questões de investigação

colocadas e o primeiro a obtenção de informação contextual que permitisse interpretar

correctamente essa informação.

Tal como se apresenta e se justifica nas seguintes secções, considera-se que

os objectivos do estudo de caso foram atingidos, porque foi possível obter respostas

às questões anteriormente referidas com grau de detalhe suficiente e triangulando as

fontes de informação para aumentar a validade das principais ilações.

177

8.2.1. ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL NA PHARMAEU

A I&D na PharmaEU divide-se em duas componentes distintas, que

praticamente não interagem e que se caracterizam por graus de complexidade

distintos, quer no que respeita à componente de processo de I&D, quer no que

respeita à comercialização dos resultados deste processo.

A primeira componente está focada na I&D química, e tem como objectivo o

desenvolvimento de novos medicamentos patenteados em duas áreas terapêuticas

definidas como parte da estratégia da empresa. Esta componente da função de I&D é

considerada crítica para o negócio e representa uma das prioridades estratégicas, e

consiste em I&D realizada internamente, no país de origem, e I&D desenvolvida com

ajuda de parceiros externos, designadamente internacionais (E1-E9, D1-D2).

“Nós estamos a desenvolver projectos globais, e o ensaio do medicamento é sempre alguma coisa que é pensada para a globalidade, não é para determinada área geográfica, e portanto, nós, no fundo, temos projectos que são globais, e fazemos serviço de investigação no país de origem e fora dele. Fronteiras não temos, e fazemos esta interacção de ensaios” (E1)

É a componente de I&D que acarreta mais custos, mas que tem maior

probabilidade de gerar rendimentos elevados, apesar da taxa de sucesso

relativamente baixa. O mercado potencial para os medicamentos resultantes é global

(E1-E4, E7-E9, D1-D2).

A segunda componente está focada na I&D biológica, e tem como objectivo

o desenvolvimento de medicamentos patenteáveis ou não, de aplicação personalizada

em doentes, depois da realização de análises clínicas específicas para

estabelecimento do perfil do doente. É uma componente de I&D cujos custos são

nitidamente inferiores aos custos associados à I&D química, que é feita

essencialmente com recursos internos, num país estrangeiro (E1-E4, E7-E9, D1-D2).

“…alguns projectos têm horizonte temporal de dois anos, é muito diferente dos 10, 12, 14 anos cá (N.I. no país de origem). E é uma investigação mais aplicada. A gama de produtos biológicos locais foi integralmente desenvolvida pelo departamento de I&D daquele país. A dimensão na qual se trabalha é muito diferente, quer em termos de investimento, quer em termos de tempo” (E9)

“…as competências são completamente diferentes…o departamento de I&D (N.I. no país estrangeiro) só se dedica aos biológicos e não tem interacção nenhuma na área da química farmacêutica” (E1)

178

O mercado potencial para os medicamentos resultantes é o mercado local,

acrescido do país de origem, e muito pouco desenvolvido noutros países, sendo que a

estratégia actual não aponta para um alargamento dos mercados existentes, de

abrangência internacional (E1, E2, E7-E9, D1-D2).

Do ponto de vista gráfico, a organização de I&D internacional da PharmaEU na

altura da recolha de dados pode ser esquematizada de acordo com o apresentado na

Figura 31.

À semelhança da justificação apresentada para o modelo de organização de

I&D internacional para a indústria farmacêutica (ver Anexo 8), explicitam-se de seguida

as funções internas e as entidades externas que aparecem na Figura 31/Tabela 32) e

os fluxos de informação entre as funções internas, entre estas funções e as entidades

externas, e ainda os fluxos de produtos resultantes da I&D química e biológica e os

fluxos de tecnologia resultantes da I&D biológica (Tabela 33). Apresenta-se uma visão

pormenorizada de cada fluxo de informação e de cada fluxo de produtos/tecnologia no

Anexo 10.

Tabela 32 – Funções internas e entidades externas que aparecem na organização de I&D internacional da empresa PharmaEU

Funções internas Descrição

UI Unidade de investigação

UD Unidade de desenvolvimento

Mk Departamento de marketing

Prod Departamento de produção

Jrdc Departamento jurídico e de assuntos regulamentares

Ql Departamento de qualidade e desenvolvimento farmacêutico

Entidades externas Descrição

Uni Universidade

II Instituto de investigação

IP IP firms: empresas especializadas em propriedade intelectual (patentes e marcas)

EMEA Entidade regulamentar europeia

Consult Consultor

H Hospital

CRO Contract Research Organization: prestador de serviços de I&D, subcontratado

179

CMO Contract Manufacturing Organization: produtor de matérias primas ou de produto final, subcontratado

Lic Licenciador

FDA Entidade regulamentar dos Estados Unidos

Tabela 33 – Fluxos de informação, produtos e tecnologia que aparecem na organização de I&D internacional da empresa PharmaEU

Fluxos Descrição

Fluxo de informação associado à I&D química ou biológica

Fluxo de produtos resultantes da I&D química

Fluxo de tecnologia resultante da I&D química

Fluxo de produtos resultantes da I&D biológica

Tal como se pode observar na Figura 31, as duas unidades de I&D da

PharmaEU funcionam de acordo com modelos diferentes, estruturas de organização

local diferentes (integração funcional com equipas multidisciplinares e cooperação

interna e externa, para a I&D desenvolvida no país de origem, versus articulação entre

I&D, produção e marketing, para a I&D desenvolvida na unidade estrangeira de I&D), e

visam mercados diferentes (E1-E9, D1-D2). Trata-se de uma organização de I&D

internacional policêntrica, com coordenação local/central, no contexto de uma gestão

estratégica centralizada, concentrada no país de origem.

A unidade de I&D estrangeira tem um impacto reduzido na estratégia

internacional de I&D do grupo, baseia-se essencialmente em competências internas e

locais e os mercados que visa são o local e o do país de origem (E1, E2, E7-E9, D1-

D2). De acordo com a informação recolhida, não se prevê o alargamento dos

mercados visados a curto ou médio prazo, nem a diversificação das actividades de

I&D biológica. Pelo contrário, a I&D química, desenvolvida com competências internas,

no país de origem, e múltiplas parcerias e subcontratações internacionais, representa

uma aposta estratégica a médio e longo prazo, tanto ao nível dos mercados visados,

como ao nível da diversificação das actividades e aumento das competências internas

associadas (E1-E4, E7-E9, D1-D2). Consequentemente, o desenvolvimento

estratégico da I&D da PharmaEU faz-se com prioridade na direcção da I&D química,

recorrendo a competências internas e a uma extensa rede de parceiros internacionais.

180

Figura 31 – Organização de I&D internacional no caso PharmaEU

181

Entende-se que a visão estratégica actual da PharmaEU concentra-se na I&D

química, sem que nessa visão a I&D biológica tenha uma importância notável (D1-D2),

tornando valiosas a compreensão e a análise pormenorizada da forma de organização

internacional da I&D química na sua componente interna à PharmaEU e na sua

componente externa, designadamente a rede internacional de parcerias e o seu

funcionamento. Por esta razão, passa-se a descrever de seguida esta forma de

organização.

Forma de organização internacional da I&D química no caso PharmaEU

A I&D química no caso PharmaEU está organizada de acordo com duas

vertentes: 1) organização interna, na unidade de I&D localizada na sede, no país de

origem, e 2) organização externa, que contempla a extensa rede de parceiros nacionais

e internacionais.

No que respeita à organização interna de I&D, a PharmaEU tem um

departamento de I&D que é responsável pela parte de investigação e pela parte de

desenvolvimento de novos medicamentos a partir de princípios activos patenteados.

Na componente de investigação, as interacções com as restantes funções da

PharmaEU são limitadas a dois tipos de contactos. Primeiro, há uma interacção com o

departamento Jurídico, no âmbito da definição da estratégia de patentes e na submissão

e gestão de pedidos de patentes para novos princípios activos. Segundo, há uma

interacção com o departamento de Marketing estratégico e desenvolvimento do negócio,

no âmbito da avaliação da viabilidade de investigação e desenvolvimento de novos

medicamentos numa certa área terapêutica e relativamente a alvos específicos (ver

Figura 32). Há interacção com o responsável máximo da empresa, com vista a assegurar

que a investigação realizada corresponde à direcção de desenvolvimento estratégico da

empresa a longo prazo (E1-E2, E5, E7-E9).

Na componente de desenvolvimento, ou seja depois da aprovação de um projecto

de desenvolvimento de um novo medicamento, definição do planeamento das actividades

associadas e atribuição do orçamento, as interacções com as restantes funções da

PharmaEU são extensas, e a sua coordenação é feita através de uma equipa

multidisciplinar que reúne directores e gestores intermédios das funções envolvidas (ver

Figura 33). Cada função especificada na Tabela 32 tem um ou mais representantes

nessa equipa multidisciplinar, escolhidos com base na sua complementaridade nas

182

tarefas associadas ao projecto de desenvolvimento do novo medicamento e na sua

capacidade de reflectir sobre o projecto como um todo e sobre a sua estratégia de

execução (E1-E9).

Figura 32 – Organização interna da componente de I&D no caso PharmaEU

A comunicação e a interacção com as restantes funções relevantes para o

sucesso do projecto de desenvolvimento fazem-se através dos canais hierárquicos

definidos no organigrama, nomeadamente quando se trata de tomar decisões formais, e

através da equipa multidisciplinar, uma estrutura tipo matriz transversal à organização

hierárquica, quando se trata de coordenação e partilha de informação que permite

aumentar a rapidez do desenvolvimento enquanto mantém a qualidade do produto (E8-

E9).

A interacção com o responsável máximo da empresa realiza-se através dos

canais formais, hierárquicos, disponíveis a cada departamento, e ainda através do

coordenador da equipa multidisciplinar, um membro do conselho de administração da

PharmaEU (E1-E4, E7-E9).

No caso da investigação química na PharmaEU a responsabilidade pelo sucesso

das actividades associadas cabe essencialmente ao director do departamento de I&D,

enquanto no caso do desenvolvimento, a responsabilidade é partilhada por vários

departamentos e funções presentes na equipa multidisciplinar que coordena um dado

projecto. Esta responsabilidade encontra-se reflectida ao nível de indicadores específicos

presentes no sistema de avaliação de desempenho da PharmaEU (E1-E4, E7-E9).

183

No que respeita à organização externa de I&D, todos os contactos realizados

com entidades externas não regulamentares são precedidas por um contrato de

confidencialidade que protege a informação divulgada nesses contactos de fugas

indevidas (E1-E7). No caso das entidades regulamentares essa formalidade não é

necessária, sendo assegurada pelos próprios estatutos das respectivas entidades (E6).

Figura 33 – Organização externa da componente de I&D no caso PharmaEU

Também, em todos os contactos realizados com entidades externas, a

responsabilidade pelo sucesso das actividades associadas a estes contactos, seja em

regime de prestação de serviços/subcontratação, seja em regime de colaboração ou de

prestação de informação de cariz regulamentar, é claramente definida na PharmaEU

como pertencendo ao pivô interno responsável pela respectiva actividade. Ou seja,

mesmo havendo um contrato com, por exemplo, entidades prestadoras de serviços de

I&D, a responsabilidade pelo sucesso dos respectivos serviços prestados é o colaborador

interno que coordenou a respectiva contratação em termos de serviços a realizar (E1-E4).

184

Uma visão completa da rede de colaboradores externos utilizados para fins de

I&D é apresentada na Figura 33.

Na componente de investigação, os contactos com entidades externas são mais

limitados que na componente de desenvolvimento, por razões associadas à necessidade

de manter o segredo dos novos compostos. Esses contactos (ver Figura 34) enquadram-

se essencialmente em duas categorias: contactos para a obtenção da patente para um

novo composto; e contactos para a realização de testes e análises específicas

relativamente à estrutura e às principais propriedades dos compostos que podem

avançar para o desenvolvimento.

Figura 34 – Organização externa da componente de investigação no caso PharmaEU

Nos contactos para a obtenção da patente, há uma colaboração muito próxima do

departamento de I&D e do departamento Jurídico com as empresas especialistas em

protecção industrial (IP firms) com competências para pensar uma estratégia de

protecção a nível mundial e para a gestão dos pedidos de patente nos vários países

185

relevantes, podendo haver contactos pontuais com consultores nesse mesmo âmbito (E5,

E8).

[NI: As IP firms] “têm diversas valências, na área jurídica, têm advogados, mas também têm outras pessoas que têm background científico e que trabalham na área das patentes, na área química, na área mecânica, se for o caso, electrotécnica, talvez” (E5)

Nos contactos para a realização de testes e análises específicas, há contactos

pontuais com institutos de investigação, universidades, consultores e outros prestadores

de serviços (“Contract Research Organizations”) de pequena, média ou grande

dimensão, limitados à determinação de certas características dos possíveis novos

compostos a desenvolver ou de certos métodos de síntese para os quais não há

tecnologias ou competências internamente, na PharmaEU (E1-E9).

“Qualquer subcontratado, prestador de serviços é um CRO. O conceito pode estender-se a qualquer tipo de entidade prestadora de serviços de investigação sob contrato, independentemente da respectiva dimensão” (E2)

“Podem ser desde prestadores de serviços na área preclínica, serviços muito técnicos, há certos estudos e determinadas análises que é preciso fazer […]. Estamos a falar de centros de investigação, de universidades, de empresas especializadas etc.” (E9)

É frequente contactar com entidades locais/nacionais, do país de origem, mas

também com entidades internacionais e há um cuidado muito grande com a forma como

são contratados os respectivos serviços, com vista a nunca divulgar o segredo associado

aos novos compostos (E1-E9).

“As CROs […] têm contratos de confidencialidade porque existe uma grande quantidade de informação técnica que circula…“ (E9)

“Diria que grande parte das CROs são internacionais, podem ter subsidiárias locais, mas estamos a falar de organizações globais…” (E7)

Na componente de desenvolvimento, os contactos com as entidades externas,

essencialmente internacionais, são extensos e contemplam uma grande variedade de

entidades e de tipos de prestação de serviços (ver Figura 35).

186

Figura 35 – Organização externa da componente de desenvolvimento no caso PharmaEU

De acordo com o tipo de entidade externa, distinguem-se contactos com:

• IP firms: empresas especializadas em propriedade intelectual (patentes e marcas)

• Entidades regulamentares: europeia e americana

• Consultores

• Hospitais

• Contract Research Organizations: prestadores de serviços de I&D, subcontratados

• Contract Manufacturing Organizations: produtores de matérias-primas ou de produto final, subcontratados

• Licenciadores

187

Os contactos realizados com IP firms estão associados à gestão internacional das

marcas associadas com um novo composto. As funções internas responsáveis por estes

contactos são: Marketing estratégico e desenvolvimento do negócio e Jurídico, que

coordenam sempre este processo com o responsável do departamento de I&D (E5, E7).

O processo de registo de marcas a nível internacional implica a verificação de

marcas existentes nos países alvo, e o registo das marcas desejadas para os novos

compostos nesses países. Numa fase mais avançada, há lugar a um processo de revisão

das marcas registadas, quando se obtém feedback das autoridades regulamentares

competentes durante o processo de obtenção de autorização de entrada no mercado de

um novo composto (E5, E7).

“Quando conhecemos os compostos suficientemente bem, na fase clínica, depois da fase II, contactamos uma agência e começamos a desenvolver várias designações. Depois de um processo de selecção interna, acabamos por ter uma lista mais reduzida de possíveis marcas. Essas são registadas pelo nosso departamento Jurídico em cada país relevante e este processo pode demorar muito tempo. Mais tarde, na componente de marketing, desenvolvemos estas marcas e a estratégia de promoção” (E7)

Os contactos com entidades regulamentares podem ser de dois tipos: contactos

no âmbito da autorização de realização de certos ensaios ou da comercialização de um

novo produto; ou contactos de pedidos formais de opinião sobre direcções desejadas de

desenvolvimento de um certo ensaio ou de obtenção de certo tipo de informação

considerada fundamental para obter autorizações futuras (E1-E2, E4, E7).

“Seguimos à risca aquilo que estava pedido pelas autoridades regulamentares […] fomos extremamente exigentes com isso” (E1)

“Tivemos uma abordagem conservadora, segura ao processo de desenvolvimento, procurámos ter muito cuidado no que respeita àquilo que os estudos pretendem alcançar, ao número de estudos realizados, aos pedidos de opinião que fizemos” (E7)

Este tipo de contactos desempenha um papel fundamental no aumento da

qualidade e rapidez da I&D farmacêutica, porque sem a obtenção de autorização por

parte das autoridades regulamentares competentes, não podem ser desenvolvidos

ensaios in-vitro ou in-vivo e não pode haver venda de qualquer produto farmacêutico. No

caso da PharmaEU, os dois tipos de contactos eram frequentes e o feedback recebido

por parte das diversas autoridades era devidamente considerado no processo de

desenvolvimento dos novos compostos (E1-E2, E4, E7).

“Há mecanismos que podemos utilizar para chegar à FDA e à EMEA para pedir opinião e feedback, e isso trouxe uma experiência valiosa durante o projecto” (E7)

188

O departamento responsável pelos contactos com as autoridades regulamentares

é o Jurídico, que contempla uma função específica dedicada aos assuntos

regulamentares. Esse departamento realiza os seus contactos com base na informação

recebida por parte dos restantes departamentos envolvidos na componente de

desenvolvimento, realizando dessa forma contactos sustentados em informação interna

que é, por norma, multidisciplinar e razoavelmente completa, e que reflecte a realidade

do estado de desenvolvimento do respectivo composto (E1-E4, E6, E8).

Mediante as autoridades regulamentares com as quais se contacta pode haver

abordagens diferentes, e a PharmaEU considera devidamente estas diferenças tanto ao

nível da apresentação da informação requerida para obter autorizações ou dos pedidos

de opinião, como ao nível do próprio contacto directo com as autoridades, nas ocasiões

em que este se prova necessário (E6, E8).

“Cada autoridade é uma autoridade […]. Depende da forma como cada profissional desta área entende abordar a autoridade. Depende do conhecimento que temos nesta área. Depende da forma como trabalhamos, como encaramos as coisas…” (E6)

Ao nível da União Europeia, a presença da EMEA permite uma maior

estandardização dos procedimentos e dos requisitos, o que aparenta facilitar os

contactos mas sem descurar as particularidades presentes em cada país (E1, E4, E6).

[N.I. O produto] “pode ser registado por etapas em grupos de diferentes autoridades europeias” (E6)

Apesar do processo de uniformização a decorrer entre as entidades

regulamentares da Tríade, há requisitos diferentes ao nível de forma e de conteúdo

específico entre EMEA, FDA, entre outros (E1, E3-E4, E6-E7).

“O que funciona com EMEA, não funciona necessariamente com FDA…A ideia é procurar criar sinergias, mas em certos aspectos não partilham a mesma visão…” (E7)

“…os procedimentos são diferentes. Aí reside a diferença. Agora em termos de solução para questões […] já é tudo muito standard. Ou seja, como têm guidelines que são transversais às três regiões, à Europa, aos EUA e ao Japão, as coisas começam a ficar cada vez mais fáceis de gerir porque cada vez são mais parecidas” (E6)

“Temos uma diversidade grande de tipos de interacção, cada país tem as suas abordagens, apesar de haver orientações que são internacionais e normas que são comuns a todos, há sensibilidades diferentes, há leituras ligeiramente diferentes” (E1)

Os contactos pontuais com entidades de outros países fora da Tríade em que

decorrem ensaios com pacientes, em fases II e III de desenvolvimento, reflectem,

189

também estas diferenças de abordagem e de cultura entre as autoridades

regulamentares (E1-E2).

Os contactos realizados com consultores podem ser de natureza extremamente

diversa. Recorre-se a consultores quando se pretende obter um conhecimento específico

e especialista sobre um certo assunto, seja ligado ao desenvolvimento propriamente dito

do composto, seja ligado aos assuntos regulamentares associados e à melhor

abordagem/estratégia a escolher (E4, E6-E7).

“Fomos falar com especialistas que fazem parte dos grupos que estudam as questões de segurança ao nível da EMEA. Fomos também falar com várias autoridades europeias reconhecidas pela sua expertise, para procurar opiniões, e também falámos com peritos dessas autoridades” (E7)

Ao nível interno, a própria unidade de I&D pode recorrer a consultores para

assuntos relacionados com o desenvolvimento do produto, o departamento de Qualidade

pode fazê-lo no âmbito de assuntos de desenvolvimento de tecnologia farmacêutica, ou

ainda o departamento Jurídico, para assuntos de cariz regulamentar ou legal (E2-E4, E7).

Os contactos realizados com hospitais e centros clínicos relacionam-se com a

realização de ensaios no processo de desenvolvimento de um novo composto, seja ao

nível dos ensaios em voluntários saudáveis, quando não se têm internamente instalações

devidamente autorizadas para o efeito, seja ao nível dos ensaios em voluntários doentes,

em pacientes, que se encontram em ambiente hospitalar ou tem acompanhamento em

ambulatório com ligação a hospitais ou centros clínicos (E1-E4, E7).

“Geralmente contactamos com hospitais. Sejam privados, sejam públicos, estes centros têm que funcionar de acordo com a lei local, ter uma comissão de ética que se lhe aplique (nacional, local, ou privada – EUA), e a instituição autorizar. Temos um contrato com a organização, com o hospital, onde o ensaio vai decorrer.” (E2)

Os contactos com comissões de ética são feitos no âmbito da obtenção de

autorização preliminar para a realização de ensaios em voluntários humanos e consistem

na submissão dos protocolos dos ensaios a realizar. Estes contactos são da

responsabilidade do departamento de I&D, assistido pelo departamento Jurídico (E1-E2).

“A comissão de ética é uma entidade independente e multidisciplinar que avalia eticamente a investigação, que tem de a aprovar. Por exemplo, está a validar que, efectivamente, aquela investigação tem um risco aceitável para o doente. Ela avalia sempre a priori. Nós não podemos fazer qualquer tipo de investigação que envolva humanos, sem ter primeiro uma aprovação por uma comissão de ética. É uma condição sine qua non para se fazer os ensaios” (E1)

190

Os contactos com as Contract Research Organizations (CROs) são muito

diversificados, podendo haver contactos de abrangência temporal, de complexidade e de

investimentos muito diferentes. Esses contactos fazem-se mediante necessidade de

resolução de certos aspectos associados ao desenvolvimento de um novo composto, e

cabe ao departamento que iniciou estes contactos gerir a relação com as CROs e

assegurar a qualidade dos resultados (E1-E9).

“Nós, num ensaio clínico, devemos estar a tratar no mesmo tempo com 3 ou 4 CROs diferentes, em fases diferentes” (E1)

Os contactos de maior dimensão e importância no processo de desenvolvimento

de um novo medicamento envolvem as CROs globais, que fazem a gestão dos ensaios

de fase II e fase III em doentes localizados em vários países, em simultâneo. Trata-se de

prestações de serviços que podem durar 3 a 5 anos e que obrigam à monitorização

próxima dos respectivos serviços pelos colaboradores da PharmaEU, oriundos de vários

departamentos (por exemplo: I&D e Qualidade), com o principal objectivo de assegurar a

qualidade dos resultados e a obtenção dos mesmos dentro do prazo acordado com as

respectivas CROs (E1-E4, E7).

“São entidades a quem nós colocamos toda a questão da logística associada aos ensaios clínicos de medicamentos experimentais. Nós chamamos estas entidades CROs, especificamente na fase III clínica” (E4).

Os contactos com as Contract Manufacturing Organizations (CMOs) visam a

produção de matérias-primas ou de medicamentos experimentais para utilização nos

vários ensaios realizados durante o desenvolvimento do novo composto. Podem resultar

de uma decisão de não utilizar a capacidade de produção da empresa para apoiar o

processo de desenvolvimento ou de uma decisão de utilizar instalações mais adequadas

para a utilização do medicamento experimental em certos países. Estes contactos podem

preparar a produção de escala na altura em que o novo composto seja aceite para

comercialização (E1-E4, E7, E9).

Internamente, na PharmaEU, o departamento responsável pelos contactos com as

CMOs é o de Qualidade, que coordena todo o processo de auditoria da qualidade destas

entidades e o processo de transferência de tecnologia farmacêutica para a produção do

medicamento experimental ou medicamento para fins de comercialização (E3-E4, E9).

191

Os contactos com os licenciadores de um composto em desenvolvimento

contemplam todos os assuntos relacionados com o desenvolvimento e a comercialização

de um novo composto no mercado para o qual foi licenciado (E1-E4, E8, E9).

É necessário transferir todo o conhecimento necessário para uma comercialização

de sucesso, o que envolve contactos por parte de todos os departamentos envolvidos na

componente de desenvolvimento do novo composto (I&D, Qualidade, Jurídico, Marketing,

Produção) com os departamentos correspondentes no licenciador (E1-E4, E8, E9).

“Basicamente há um contrato que define as regras de jogo, que tem algumas dezenas de páginas, e depois temos equipas responsáveis por levarem a cabo nas suas empresas aquilo que foi acordado por um lado contratualmente, por outro lado nos planos de trabalho acordados e aprovados por estas equipas.” (E8)

É também necessário coordenar as acções de marketing realizadas no mercado

licenciado e nos restantes mercados, com vista à identificação e ao realce das

características distintivas do novo composto junto da comunidade científica e fazedores

de opinião, de uma forma consistente e sustentada. Neste âmbito, o departamento de

Marketing contacta com o departamento correspondente no licenciador para acertar a

estratégia de divulgação (E1, E7).

“Deve ser uma estratégia global e concertada, até porque os líderes de opinião são os mesmos e conhecidos a nível internacional” (E7)

De notar que estas acções de marketing começam ano e meio a dois anos antes

da obtenção da autorização de entrada no mercado, ou seja do início da comercialização,

pelo que acontecem em paralelo com a parte final do processo de desenvolvimento do

novo composto (E1, E7).

192

8.2.2. VANTAGENS/BOAS PRÁTICAS E DESVANTAGENS IDENTIFICADAS NO QUE

RESPEITA À ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL

PharmaEU tem, como previamente referido, uma organização de I&D

internacional policêntrica, com dois pólos de I&D, um químico e outro biológico, e

coordenação local/central.

A componente biológica está localizada num país europeu, diferente do país em

que está localizada a sede e tem ligações limitadas fora da empresa, tratando-se

essencialmente de I&D local, cujo principal mercado visado é também local, estendendo-

se também ao mercado do país de origem.

A componente química está localizada na sede e baseia-se essencialmente numa

extensa rede internacional de parceiros, com interacções variadas e complexas. O

mercado visado é global, podendo ser alcançado através de uma rede própria de vendas

em determinados países e através de acordos de licenciamento noutros países (o caso

dos Estados Unidos, entre outros).

A presença deste tipo de estrutura de I&D internacional leva primeiro a observar

que se trata de duas estruturas de I&D completamente distintas, tanto ao nível da base

específica de conhecimento, como ao nível do próprio processo de I&D.

Ainda, como PharmaEU dá importância estratégica diferente aos dois tipos de

I&D, apostando com prioridade na I&D química devido aos investimentos e possibilidades

de retorno associadas, questiona-se até que ponto é eficiente manter duas estruturas

diferentes de I&D que não interagem e não criam sinergias, em vez de apostar numa só

estrutura.

Numa altura em que são necessários recursos avultados para suportar a I&D

química, a manutenção de uma estrutura de I&D biológica que não será desenvolvida nos

próximos anos pode ser desfavorável, criando um desvio das prioridades estratégicas da

PharmaEU. O facto de a empresa ter iniciado um processo de negociação com vista à

alienação da componente de I&D biológica na altura em que a presente investigação foi

realizada pode suportar a ilação anterior.

A forma como a I&D química está organizada, com uma rede internacional

alargada de parceiros, e centralizada na sede deve permitir obter uma maior eficiência e

193

controlo sobre os projectos de I&D, o que possibilita a manutenção da qualidade dos

resultados da investigação e do desenvolvimento em conformidade com os padrões

internos da PharmaEU.

O recurso a competências externas à empresa para preencher lacunas de

competências e tecnologias ao nível interno permite consolidar a base de conhecimento

específica e aprender com as formas de actuação dos respectivos parceiros. A criação de

estruturas internas que lidam com os parceiros externos de forma eficaz permite

implementar o conceito de Inovação Aberta na PharmaEU e obter, se bem coordenado,

maior rapidez e produtividade ao nível do processo de I&D farmacêutica.

Todavia, cria muita pressão sobre os responsáveis internos que coordenam as

colaborações com os parceiros internacionais, obrigando-os a desenvolver competências

de gestão das relações externas com vista a assegurar que os resultados correspondem

àquilo que foi acordado e que é desejado pela PharmaEU.

A responsabilização dos colaboradores internos pelo sucesso das parcerias

externas, parte integrante do sistema de avaliação de desempenho ao nível de

indicadores de execução e sucesso das tarefas de I&D, consolida esta pressão,

manifesta em muitos dos colaboradores entrevistados que tinham interfaces externas.

Dessa forma, a PharmaEU assegura que os colaboradores envolvidos estão motivados e

zelam pelo sucesso dos serviços subcontratados, tanto no que respeita à sua qualidade,

como no que respeita ao cumprimento dos prazos, permitindo por essa via agilizar o

projecto de desenvolvimento para chegar mais depressa ao mercado e aproveitar o

tempo de vida da patente.

A existência manifesta desta pressão sobre os colaboradores, combinada com o

crescimento da própria empresa e do número de projectos de desenvolvimento, leva a

questionar também a capacidade da empresa de lidar segundo os mesmos princípios

com um aumento das relações de parcerias externas, ou seja com o aumento da rede de

parceiros utilizados para apoiar o processo de I&D farmacêutica.

194

8.2.3. GESTÃO DE I&D NA PHARMAEU

A gestão de I&D na PharmaEU é feita de forma distinta, consoante o seu impacto

a nível interno (à empresa) ou externo (ver Figura 36).

Figura 36 – Níveis de gestão de I&D no caso PharmaEU

Quando se observa a I&D interna à PharmaEU, distinguem-se formas de gestão

diferente para a I&D química e a I&D biológica, e para as actividades dentro de cada

função relevante e entre funções relevantes13. A componente de relacionamento entre

I&D química e biológica é praticamente inexistente, excepto no que respeita a reuniões

estratégicas realizadas anualmente, pelo que não há gestão desta componente (isso é,

interunidades) (E1-E2, E7-E9).

13 De notar que a informação obtida sobre a forma de funcionamento da unidade de I&D biológica

é limitada devido ao contexto presente na altura da realização da investigação e é oriunda de duas

fontes de informação. A descrição do funcionamento da unidade de I&D biológica deve ser

considerada à luz desta limitação.

195

“Não há contacto directo da I&D química com a I&D biológica, porque se trata de campos completamente distintos, não havendo sinergia entre as duas áreas. Os grupos de investigação funcionam 100% independentemente” (E9)

“Há contacto zero entre as unidades. Tal seria perdermos tempo porque não há possibilidade de sinergias” (E2)

No que respeita à I&D externa à PharmaEU, há formas diferentes de gestão

mediante a tipologia das entidades externas envolvidas, sendo as principais categorias os

subcontratados (CROs, CMOs, consultores, hospitais, centros de investigação, entre

outros), os licenciadores e as autoridades regulamentares.

Passa-se a descrever o funcionamento da gestão de I&D da PharmaEU, a nível

interno e depois a nível externo.

Nível interno (unidades de I&D química e biológica)

Unidade de I&D química

A actividade de I&D química tem uma componente de gestão por cada

departamento/função, da responsabilidade dos directores de departamentos envolvidos

na I&D, e dos gestores intermédios responsáveis por funções associadas à I&D.

Como em qualquer empresa, os estilos de gestão são diferentes e há elementos

que são comuns, sendo que esses derivam da própria estrutura organizacional, dos

mecanismos de coordenação e da política de recursos humanos, entre outros. Estes

elementos são explicados de seguida.

Faz-se gestão por objectivos, com base no planeamento estratégico (a 3 anos no

caso de muitos departamentos, e a mais de 10 anos no caso do departamento de I&D

onde “estamos a falar de 11 a 13 anos de desenvolvimento…depende da complexidade,

como é evidente…” (E3)), no planeamento a curto e médio prazo (a 1 ano) e na

monitorização do grau de realização dos planos aprovados (E1-E3, E7-E9) recorrendo a

“indicadores de execução (executado versus planeado)” (E3).

“Tem a ver com os planos a 3 anos, planos anuais e controlos orçamentais que existem nos planos. É tudo com base em planos e controlo de execução de planos” (E9)

Há uma definição muito clara das actividades que entram na área de

responsabilidade de uma certa função, quer no plano geral, quer em planos detalhados

(E1-E4, E7-E8).

196

“Nós temos procedimentos internos escritos que definem como é que nos organizamos e quais são as nossas responsabilidades” (E2)

“Temos «silos» de competências, áreas muito especializadas…” (E7)

Directamente associados aos planos de actividade estão os orçamentos

aprovados, cuja utilização é feita com extremo cuidado, e dentro daquilo que foi previsto.

Qualquer revisão orçamental deve ser aprovada pelo Presidente do Conselho de

Administração e implica negociações com os restantes departamentos, pelo que somente

se inicia em situações excepcionais (E1-E3, E7-E8).

“Exactamente como qualquer outro projecto, mesmo na fase pré-clínica, a decisão é tomada pelo presidente do conselho de administração e é tornada no âmbito do plano estratégico, com base na informação científica e do mercado e com base nas capacidades financeiras da companhia, porque quando uma proposta é aprovada, vem com a informação relativa à I&D e com os custos associados” (E8)

O sistema de avaliação de desempenho em vigor na PharmaEU responsabiliza os

colaboradores pela realização com sucesso dos objectivos incluídos nos planos, o que

incentiva a realização dos mesmos e faz com que a resolução de problemas e conflitos

que possam aparecer durante a actividade diária seja rápida e para que não seja posta

em causa a realização dos objectivos (E2-E4, E7-E9).

Há sistemas de informação comuns a toda a empresa, que são utilizados para

monitorização de cumprimento de objectivos e para outras actividades de coordenação.

O ERP e o Sistema de Gestão Documental são dois exemplos, entre outros (E1-E3, E9).

“O ERP é comum a todo o grupo, por isso tudo que é controlo orçamental, tudo que é compra, isto é comum” (E9)

“Nós temos um sistema de gestão documental que tem toda a documentação gerada e que dá acesso controlado à mesma” (E3)

Nos vários departamentos ligados à I&D, há sistemas de informação específicos,

que permitem uma melhor gestão operacional das actividades associadas. É o caso dos

sistemas de informação existentes no departamento de I&D, entre outros, que permitem a

modelação molecular com aplicações de bioinformática ou a consulta e selecção de

bibliografia relevante para uma certa área terapêutica (E1-E2, E9).

“O departamento de I&D química tem alguns softwares específicos, alguns deles associados a alguns equipamentos específicos de investigação” (E9)

197

A política de gestão da informação concretiza-se em procedimentos específicos e

regula a utilização da informação dentro da empresa, quer a nível funcional, quer a nível

de troca da informação entre funções diferentes (E3, E9).

A implementação de uma norma específica que permite orientar as actividades

associadas à I&D e inovação favoreceu a gestão de I&D de acordo com princípios claros

e partilhados tanto dentro de cada departamento/função, como entre

departamentos/funções (E3-E4).

“…nós estamos num sistema de gestão de investigação, desenvolvimento e inovação, temos que fazer uma avaliação periódica da forma como está a funcionar, a vários níveis: apreciação global, gestão dos processos, avaliação dos resultados e melhorias, gestão de ideias, planeamento, gestão e melhoria de projectos, gestão da propriedade intelectual, auditorias, análise e comunicação interna e externa…” (E3)

A gestão interfuncional existente na PharmaEU, que regula as relações entre

departamentos/funções diferentes faz-se por via hierárquica (seguindo a linha de reporte

presente no organigrama, e dando conhecimento ao director de cada departamento

quando houver comunicação interdepartamental ordinária) e por via da coordenação nas

equipas multidisciplinares associadas à I&D (E3, E9).

“Em termos de comunicação interna, as regras são as mesmas para toda a empresa. A comunicação é hierárquica e técnica” (E9)

“…dada a repartição por diferentes departamentos, se fosse para utilizar sempre a via hierárquica, era pesado. Optou-se por uma organização transversal e multifuncional […] para que os produtos e os problemas sejam discutidos, que se discuta porque se quer alterar, porque se fez aquilo” (E9)

Quando se trata de questões que implicam uma tomada de decisão fora da área

de responsabilidade de um certo gestor intermédio ou director ou que envolvem vários

departamentos, há uma comunicação do respectivo assunto ao nível hierárquico superior

e uma tomada de decisão a este nível ou a um nível ainda superior mediante a

importância e impacto da decisão que se pretende tomar. Contudo, é habitual haver uma

discussão prévia para dar conhecimento do respectivo assunto aos respectivos

responsáveis e colaboradores envolvidos, com vista a encontrar a melhor solução e a

fluidificar o processo de decisão formal (E9).

“Há uma coordenação prévia, uma análise conjunta destes assuntos. Se for necessário tomar decisões, cada um dos responsáveis na cadeia hierárquica propõe se necessário afectar o orçamento, transferir orçamento de um departamento para outro” (E9)

198

Este último aspecto reflecte-se na forma de funcionamento das estruturas/equipas

multidepartamentais/multifuncionais permanentes. No caso da PharmaEU foram

identificadas duas estruturas/equipas deste tipo: uma ao nível da investigação, e outra ao

nível do desenvolvimento. Nestas estruturas há uma discussão prévia e análise das

implicações de uma certa decisão e somente após acordo é que se avança para a

componente de decisão formal, por via hierárquica (E3, E7, E9).

A equipa multifuncional ao nível do desenvolvimento “…permite dar uma visão global de todo o conjunto das actividades, dar a conhecer o que cada um está a fazer neste momento, o ponto da situação de cada um, de cada actividade, porque por vezes há interligações que temos com os outros e ficamos a par nesta altura…porque todos os assuntos fundamentais estão aqui analisados e portanto estamos aqui com a tal visão global e actual em todo o ponto da situação” (E3)

A equipa multifuncional ao nível do desenvolvimento “tem sido o principal fórum para gerir os projectos internamente, para ajudar os assuntos importantes a progredirem…” (E7)

Geralmente, a comunicação entre os membros destas equipas é pessoal, com

pouco apoio das ferramentas informáticas e concretiza-se em actas/minutas das

principais conclusões que seguem posteriormente por correio electrónico (E1-E4, E7-E9).

“Quando há coisas que justificam, fazemos contactos telefónicos (informais ou mais formais, as ditas “teleconferências”) e, se necessário, reuniões presenciais. Em projectos de longo prazo e de grande importância, a equipa é desafiada a fazer uma reunião presencial com os seus contrapartes uma vez por mês, pelo menos uma chamada telefónica por semana e comunicar por email sempre que for preciso (nalguns casos, várias vezes por dia)” (E2)

“Estamos com sorte […]. Se precisamos de falar, vamos ao lado e falamos pessoalmente, não precisamos de avião para ir ter uns com os outros” (E7)

Uma destas equipas permanentes (aquela que funciona ao nível do

desenvolvimento) têm, também, um outro fim: a coordenação de projectos complexos de

I&D (no caso da I&D química todos os projectos) e realização de ajustes atempados para

reduzir a duração dos projectos (e o consequente tempo até entrada no mercado dos

novos medicamentos que se pretende desenvolver). Esta coordenação e realização de

ajustes fazem-se com a ajuda do plano orientador de desenvolvimento de cada projecto

(E3, E7-E8).

“Há um documento que se chama Masterplan e que tem não sei quantas páginas. Todas as etapas / tarefas a levar a cabo estão no Masterplan…” (E8)

É através dos planos estratégicos, dos planos a curto prazo e da equipa

multifuncional acima referida que se faz a articulação de objectivos e esforços entre a

199

componente de desenvolvimento, vendas, marketing e produção. Para cada projecto de

desenvolvimento, na altura em que o plano associado (o chamado Masterplan) prevê o

contacto com vendas, marketing ou produção, os representantes das respectivas funções

são chamados para dar a sua opinião e para incluir nos seus planos de actividade, aquilo

que é necessário para o sucesso do projecto (E1-E4, E7, E8-E9). Há uma dependência

grande dos Masterplans criados para cada projecto de desenvolvimento.

“Esta interligação faz-se mais ou menos para ter uma ideia, quando se fazem os acordos de fabrico do produto no futuro e com o marketing, mas a generalidade da comunicação e coordenação é feita fundamentalmente através destas reuniões periódicas, das equipas multifuncionais, é o ponto fundamental de comunicação” (E3).

A gestão e coordenação destas equipas multidepartamentais é um desafio, uma

vez que se reúnem à volta da mesma mesa colaboradores oriundos de vários

departamentos, com linguagens diferentes e com abordagens diferentes aos assuntos

que se pretendem resolver e aos problemas que possam surgir (E8).

“O objectivo é fazer com que, de uma forma fluida, estes Masterplans se concretizem, que se vão concretizando de acordo com o que está planeado e para isto é preciso que as pessoas se entendam, que as pessoas conversem, que tomem decisões e que cumpram prazos” (E8)

Na equipa que funciona ao nível de desenvolvimento, que contém 12 participantes

permanentes que trabalham em cinco departamentos distintos, há um coordenador

formal das reuniões, que têm periodicidade mensal. Os principais instrumentos de gestão

e coordenação utilizados são as agendas de reunião e as actas associadas, que são da

responsabilidade do coordenador, e os planos de actividade dos projectos de

desenvolvimento de medicamentos que estão em curso, os chamados Masterplans. Os

participantes nessa equipa trabalham em conjunto há muitos anos (E1-E2, E4, E7-E8).

“As pessoas estão na empresa há muito tempo. Temos as mesmas pessoas, consolidámos as relações ao longo dos anos […]. Temos uma compreensão partilhada sobre onde estamos neste momento” (E7)

Na equipa que funciona ao nível de investigação, que contém 4-5 participantes

permanentes que trabalham em dois departamentos distintos, essa coordenação formal

não é considerada necessária, sendo analisados os assuntos que surgem no intervalo

das reuniões, que têm periodicidade mensal, também. Os principais instrumentos de

gestão e coordenação utilizados são os planos de actividade dos projectos de

investigação de medicamentos que estão a ser averiguados (E1, E5, E7). Esta equipa

trabalha com informação confidencial: “tentámos manter nas reuniões somente quem é

200

estritamente necessário […] para minimizar o risco de fuga de informação demasiado

cedo” (E7).

Finalmente, um último aspecto a sublinhar prende-se com a abordagem

multidisciplinar e multifuncional que PharmaEU tem quando prepara informação de

alguma complexidade para parceiros fora da empresa, ou quando recebe informação da

mesma natureza de fontes externas à empresa. Como a empresa está muito bem

estruturada em termos de descrição de funções e competências, cada responsável é

chamado para contribuir com informação que depois é integrada pelo pivô responsável

pela entrega ou para ajudar a interpretar informação recebida. O objectivo é assegurar

que aquilo que é proporcionado a terceiros ou recebido de terceiros tem qualidade, é

compreendido devidamente e é coerente (E3-E4).

“Trabalhamos, no fundo, em equipa, mas se for um assunto de síntese química, é com o homem da síntese química, se for um assunto para produzir é com a produção, a parte da qualidade, tudo que tem a ver com a qualidade, é comigo. Tudo que tem a ver com o registo, com os assuntos regulamentares, é com o departamento Jurídico. Mas comunicamos todos” (E3)

Unidade de I&D biológica

No caso da unidade de I&D biológica, foi possível identificar, com base na

informação obtida de duas fontes de informação que fazem parte do conselho de

administração da unidade estrangeira da PharmaEU, qual a abordagem de gestão e

coordenação nessa unidade. Contudo, devido à limitação de ter somente duas fontes de

informação ao nível da gestão de topo dessa unidade e que habitualmente trabalham no

país de origem, deve considerar-se somente à título de orientação.

A gestão é baseada no planeamento estratégico (a 3 anos), com concretização

nos planos de curto prazo (a 1 ano) e na monitorização do grau de realização dos planos

aprovados. Tanto os planos de actividade como os orçamentos associados à I&D

biológica são aprovados primeiro ao nível do Conselho de Administração da unidade

estrangeira e depois validados ao nível do grupo (E8-E9).

A abordagem de gestão e coordenação é hierárquica, não havendo estruturas de

organização transversais que fomentassem a colaboração interfuncional continuada,

também porque “a gama de produtos foi integralmente desenvolvida pelo departamento

de I&D” (E9).

201

A aprovação dos projectos e a reflexão estratégica sobre a I&D biológica é feita

sobretudo com base em informação do director do departamento de I&D biológica, e

menos do mercado, que é essencialmente local (E8-E9).

Contudo, o departamento de I&D biológica desenvolve a sua actividade em

sintonia com o departamento comercial e com o departamento de produção, devido à

duração dos projectos de I&D, que se situa à volta de 4-5 anos (E9).

“Há um departamento que faz investigação, algumas coisas têm um efeito muito mais aplicado, mais a curto prazo, sobre o departamento industrial que tem que produzir […]. Existe uma auscultação ao departamento comercial para saber se precisam daquele produto, se tem interesse, como é que se faz…” (E9)

Existem sistemas de informação comuns a toda a empresa, que são utilizados

para monitorização de cumprimento de objectivos e para outras actividades de

coordenação, como é o caso do ERP do grupo (E9).

Nível externo (unidade de I&D química)

Gestão do relacionamento com subcontratados

Os vários tipos de subcontratados que colaboram com a PharmaEU são geridos

de forma diferente, mediante a sua importância e o impacto potencial que os seus

serviços tem na duração e na qualidade de um projecto específico (E1-E3, E5).

Na componente de investigação, os contactos são poucos, essencialmente com

os agentes de patentes/propriedade intelectual e com CROs de pequena dimensão

(indivíduos e laboratórios, entre outros).

No caso dos agentes de patentes, a gestão é feita através de reuniões periódicas

com os mesmos sobre os produtos que se pretende proteger, sendo que a decisão é

tomada mediante cada situação concreta. Não há uma estratégia específica, as decisões

dependem da natureza de cada produto e das suas possibilidades de protecção eficaz

(E5, E8).

No caso das CROs de pequena dimensão, opta-se por dividir as análises entre

várias CROs com vista a se proteger o mais possível contra fugas de informação antes

da patente, e a coordenação é feita mediante planos de trabalhos acordados e incluídos

nos contratos com estes subcontratados, protegidos, naturalmente, por contratos de

confidencialidade muito rigorosos (E1, E4, E9).

202

Na componente de desenvolvimento, o leque de subcontratados alarga, os

investimentos envolvidos sobem e também aumentam a pressão e o impacto que os

resultados das respectivas subcontratações têm na duração e na qualidade dos projectos

de desenvolvimento. Por esta razão, a gestão destes relacionamentos é mais apertada e

mais complexa (E1-E2, E4).

“É muito complicado. E obriga a uma enorme atenção permanente, e um foco permanente nos objectivos. Porque seria muito fácil deixar tudo implodir. Bastava deixar de ser atento um mês ou dois para tudo implodir…” (E2)

Ao nível interno, o responsável pela gestão do relacionamento com o

subcontratado é o departamento que iniciou a contratação, e faz-se com base nos

acordos assinados, nos planos de trabalho acordados e nos respectivos prazos, e

protegidos por acordos de confidencialidade (E2-E4), sabendo que “o mais importante é

evitar que não se saiba o que acontece do outro lado, porque tem que se conhecer as

pessoas com quem estamos a trabalhar, conhecer a forma como elas estão a tratar do

nosso projecto…” (E4).

Quando há envolvimento interno de mais do que um departamento, com vista a

coordenar e acordar de forma consistente a abordagem de gestão, utiliza-se a estrutura

de coordenação tipo matriz mencionada no sub-capítulo anterior, em que são

representados todos os departamentos e funções relevantes para o sucesso de um

projecto de desenvolvimento, e que pretende reduzir as dificuldades de coordenação

interna (E4, E7, E9).

No caso das CROs responsáveis pela realização dos ensaios de fase II e III, que

podem durar até três anos, procura-se evitar resultados sem a devida qualidade e atrasos

nomeadamente devido ao recrutamento deficitário de doentes (E1-E2, E9).

À excepção dos planos de actividade e dos prazos delineados nos respectivos

contratos, o principal instrumento de gestão e monitorização dos ensaios é a realização

de auditorias nos hospitais e centros clínicos em que são realizados os mesmos. “Metade

do departamento de I&D trabalha fora da empresa, perto dos locais em que se realizam

os ensaios” (E2), a dedicar-se à verificação da correcção dos ensaios em curso (E1-E2).

Com base na informação obtida, os gestores comparam o que aconteceu na

realidade com aquilo que consta do plano de actividade inicial, e caso haja desvios

203

definem as medidas correctivas que se podem tomar “incluir mais um país, como cenário

de contingência, ou ir visitar centros que estão a recrutar mal para os motivar…” (E2).

“Gerimos sempre muito de perto tudo aquilo que se estava a passar e quando víamos que algo estava a correr mal, nós actuávamos logo…” (E1)

O relacionamento com este tipo de CROs gere-se mediante as especificidades de

cada uma, mantendo um leque estreito de subcontratados para permitir esta gestão

personalizada. As equipas são, também, adaptadas a cada subcontratado e procura-se

compreender como é que reagem estas entidades externas nas várias situações que

ocorrem nos ensaios e averiguar o grau de confiança e de controlo que se deve aplicar a

cada um (E1-E3).

Contudo, a estratégia passa por nunca ter só um fornecedor, “até porque são

relações de médio prazo, 3-4 anos, e podem ser arriscadas…temos que ter sempre uma

salvaguarda, não estarmos a depender só de um” (E2) e em certas situações prefere-se

investir um pouco mais e ter uma certa duplicação da capacidade “porque se há um azar,

temos a possibilidade de fazer isto noutro lado” (E1).

No que respeita à pressão colocada sobre cada subcontratado e ao controlo da

execução de certas análises ou ensaios, há uma abordagem diferenciada mediante o

impacto ou a importância que a obtenção dos respectivos resultados têm na continuação

do projecto, e “normalmente temos isto perfeitamente identificado internamente, e a

atenção é para aqueles que são críticos. O que é colateral vai-se fazendo” (E2).

Se se tratar de resultados que não condicionam a realização de actividades

subsequentes, e que não geram um atraso na data final estimada de conclusão do

projecto (ou seja, data de entrada no mercado), a pressão é mais reduzida, “não vale a

pena aumentar o investimento apenas para adiantarmos a conclusão” (E2).

Se se tratar de resultados críticos que podem gerar atrasos, o controlo é muito

apertado e procura-se encontrar soluções que agilizem a obtenção dos resultados:

“muitas das vezes fazemos nós o que pagamos para ser feito por outrem. Outras vezes

recorremos a outras CROs que são especialistas na área em que a outra CRO é muito

fraca, para melhorar a qualidade do output da CRO naquela área específica” (E2).

No caso das CMOs responsáveis seja pelo fornecimento de matérias-primas, seja

pela produção do medicamento experimental para fins de ensaios ou final para fins de

204

comercialização, a gestão do relacionamento com estes fornecedores é muito próxima, e

pode envolver transferência de tecnologia farmacêutica e auditorias de instalações e de

produção, que recaem na responsabilidade do departamento de Qualidade da PharmaEU

(E3-E4, E7).

“Esta é uma das razões para a qual serve uma auditoria. Para ir lá ver como é que as coisas efectivamente funcionam e com que tipo de pessoas estamos a falar” (E4)

O respeito das normas de fabrico e da qualidade dos produtos intermédios ou

finais é encarada não somente como uma exigência legal, mas também como uma

responsabilidade, pelo que há um contacto presencial nas instalações das CMOs e só

raramente subcontratação dos serviços de auditoria, por exemplo (E3-E4, E7).

“A ideia é: a tecnologia é transferida para a CMO. Esta CMO fica com o know-how que lhe permite produzir e analisar aquele produto. Como é evidente, todo este know-how está abrangido por contratos de confidencialidade, e todo este know-how é nosso. A CMO produz, analisa, e é paga para fazer este trabalho” (E4)

A gestão corrente do relacionamento com as CMOs faz-se através de pontos da

situação e de outros contactos, sempre que necessários, e sempre no âmbito do plano de

transferência de tecnologia, de auditoria e de fabrico, que foi acordado entre as partes

(E3-E4):

“Nós no que diz respeito às CMO, porque temos um projecto ongoing, porque os prazos estão mais apertados, porque uns estão aqui outros lá, nós optámos por ter call-conferences quinzenais para discutir o ponto de situação do projecto” (E4)

“Há uma relação quase diária com eles. Há uma conferência cada quinze dias e emails todos os dias“ (E3)

Um outro aspecto interessante quando se trata de relacionamento com as CMOs

é a resposta flexível que a PharmaEU tem internamente para facilitar a gestão dos

projectos de transferência de tecnologia ou de fabrico. Dentro da PharmaEU cria-se uma

rede de responsáveis que permite recolher todos os contributos internos necessários

para o bom funcionamento do projecto, sendo que os pivôs responsáveis pelo contacto

directo com as CMOs tratam da integração dos respectivos contributos e da comunicação

clara com estes parceiros. Geralmente a coordenação desta rede é facilitada através da

equipa multifuncional associada ao desenvolvimento de medicamentos (E3-E4, E7).

“No caso da transferência de tecnologia, há uma série de órgãos envolvidos, há uma série de coisas que têm que ser trabalhadas. Ou seja, há do lado exterior da companhia, uma box que vai receber toda a informação e esta tem uma cara que é esta que se nos apresenta. Geralmente é um Project Manager (PM), que é com quem

205

nós lidamos. Mas depois internamente o projecto acaba por se dividir em diferentes braços. Porque os know-hows estão distribuídos e é necessário integrar tudo aquilo e é a mesma coisa que o PM faz do lado do subcontratado” (E4)

Tal como no caso das CROs de grande dimensão, a estratégia da PharmaEU é

diversificar e ter mais que um fornecedor, com vista a assegurar que não há dependência

excessiva de uma CMO. Mas o leque é, também, mantido estreito, até por razões de

transferência de tecnologia e manutenção de conhecimento especializado dentro da

empresa (E3).

“É habitual neste caso procurar fornecedores alternativos […], temos que ter sempre uma salvaguarda, não estarmos a depender só de um, pode acontecer alguma coisa ou eles resolvem aumentar os preços exageradamente…temos que ter alternativas!” (E3)

Gestão do relacionamento com licenciadores

O relacionamento com os licenciadores é visto como uma parceria com troca livre

de informação entre PharmaEU e os mesmos, mediante as linhas orientadoras definidas

no contrato de licenciamento (E1, E3-E4, E7, E9).

“…toda a informação é partilhada em conformidade com o acordo que existe entre as empresas…” (E1)

”…pode ser qualquer informação relacionada com o produto licenciado, de qualquer natureza…” (E3)

Há uma componente de gestão técnica, orientada para o esclarecimento de

assuntos relacionados com os produtos licenciados, para transferência de conhecimento

e de tecnologia, caso aplicável, e para a coordenação global das acções de marketing,

registo dos produtos e ensaios a realizar, com vista a apresentar uma imagem

consistente dos produtos licenciados ao mercado, e à comunidade científica e médica

que averigua as suas potencialidades e pontos fracos (E7, E9).

“…é necessário coordenar o que o licenciador faz num outro país…há aspectos tais como comunicação, congressos, líderes de opinião…não se podem separar as nossas abordagens das do licenciador…a abordagem tem que ser globalmente alinhada” (E7)

A este nível, tanto a PharmaEU como os licenciadores, organizam-se

internamente e criam pontos de contacto com responsabilidades claramente definidas

nos vários departamentos para possibilitar a partilha fluida de informação entre as duas

entidades (E2, E7, E8-E9):

206

“…basicamente há um contrato que define as regras do jogo, que tem algumas dezenas de páginas, e depois temos equipas responsáveis por levarem a cabo, nas suas empresas, aquilo que foi acordado, por um lado, contratualmente e, por outro lado, nos planos de trabalho acordados e aprovados por estas equipas.” (E9)

Há, também, uma componente de gestão da aliança/parceria que envolve os

pormenores contratuais e as futuras colaborações, e em que se assegura a fluidez de

todo o processo de gestão do licenciamento, com vista a maximizar os benefícios para

ambas as partes (E7-E8).

“…temos uma parceria e há tarefas específicas que devem acontecer em momentos predefinidos, mas mais que isto há a necessidade de estarmos sempre em contacto e comunicar regularmente…temos, por exemplo, reuniões periódicas especificadas no contrato e também momentos de reflexão estratégica sobre a evolução do projecto…” (E7)

Tal como no caso da relação com os subcontratados, há uma adaptação da rede

interna às necessidades dos licenciadores, baseada na definição clara das

responsabilidades (E2, E4, E7):

“Todos os elementos da equipa da PharmaEU acabam por ser pontes com o licenciador, cada qual na sua área de responsabilidade e competência” (E4)

Gestão do relacionamento com autoridades regulamentares

As autoridades regulamentares são vistas como entidades externas chave, e todo

o processo de desenvolvimento está orientado para responder com precisão aos

requisitos regulamentares, uma vez que a rapidez do processo depende da obtenção das

autorizações necessárias por parte das autoridades (E1, E4, E7, E9).

“…nós seguimos à risca aquilo que estava pedido pelas autoridades regulamentares…” (E1)

A existência de experiências de colaboração com autoridades de um certo país

influencia a escolha das áreas de intervenção dos ensaios clínicos, entre outros, porque

se tem conhecimento sobre o tipo de relacionamento e há confiança e conhecimento

prévio de ambas as partes (E2, E4).

O relacionamento com as diversas autoridades regulamentares faz-se sempre

com máximo rigor e qualidade, e de modo a se adaptar às especificidades de

procedimentos e de abordagem/cultura de cada autoridade, apesar de haver algumas

207

semelhanças naquilo que é pedido para a obtenção de autorizações de ensaios ou

pedidos de registo para entrada no mercado (E1, E4, E6).

“As próprias autoridades são diferentes, vão-se alterando na sua forma estrutural, nas pessoas. Depende muito de quem é o interlocutor do outro lado…” (E6)

E este relacionamento é encarado, também, como uma fonte de aprendizagem,

através dos pedidos formais de opinião que podem ser submetidos junto das diversas

autoridades, e que foram colocados sempre com a devida antecedência e sem coincidir

com pedidos de autorização sobre o respectivo assunto (E2, E7).

“…aprendemos que o processo regulamentar pode também proporcionar muita informação para o processo de desenvolvimento, porque é possível consultar as autoridades sobre diversas matérias. Porque apesar de haver linhas de orientação, há também muitas áreas cinzentas sobre como as interpretar. E a possibilidade de pedir esclarecimentos sobre certos assuntos existe, e nós utilizámo-la várias vezes, com sucesso…” (E7)

8.2.4. VANTAGENS/BOAS PRÁTICAS E DESVANTAGENS IDENTIFICADAS NO QUE

RESPEITA À GESTÃO DE I&D

A gestão de I&D presente na PharmaEU adapta-se à estrutura policêntrica

identificada. A gestão das duas unidades de I&D é feita localmente, a nível de subsidiária,

com as devidas interacções com os departamentos relevantes para o sucesso da I&D.

Como já foi referido, não há interacção entre as duas unidades da PharmaEU no âmbito

de I&D devido ao enfoque diferente de cada tipo de investigação.

No caso da I&D química, há formas de interacção e gestão da interacção mais

complexas, tanto interna como externamente, enquanto no caso da I&D biológica as

interacções internas são mais simples e os contactos externos praticamente inexistentes.

À gestão da I&D, quer química, quer biológica, sobrepõe-se a gestão estratégica

do grupo que é centralizada no país de origem, sendo o presidente de conselho de

administração que toma as decisões finais e acerta as perspectivas estratégicas de

acordo com as principais prioridades da PharmaEU, uma das quais é a I&D química.

Os principais instrumentos de gestão são os planos estratégicos e a curto prazo, e

a monitorização de execução dos respectivos planos e dos orçamentos associados.

Nesse sentido, há alguma dificuldade em alterar planos e orçamentos já aprovados,

numa tentativa de manter previsível a actividade do grupo. Uma abordagem eficiente do

208

ponto de vista da gestão orçamental/financeira, mas que pode criar dificuldades se for

necessário tomar decisões rápidas para agilizar determinados projectos de I&D,

particularmente de I&D química devido ao ambiente extremamente competitivo.

Especificamente no caso da gestão da I&D química, há vantagens na gestão

separada da investigação e do desenvolvimento dos vários compostos, devido a razões

de eficiência e de confidencialidade. Na componente de investigação, o acesso à

informação associada é restrito ao departamento de I&D e à Área de Negócios, jurídica e

regulamentar, até depois da submissão da patente para os novos compostos. Na

componente de desenvolvimento, também devido à complexidade da gestão dos

projectos, estão envolvidos muitos departamentos e a abordagem é claramente

multidisciplinar.

Esta abordagem multidisciplinar traz, por um lado, vantagens, porque permite

integrar contributos muito diversos e alcançar um nível de compreensão mais elevado

sobre os assuntos que estão a ser analisados. Por outro lado, traz algumas dificuldades

ao nível da eficiência do processo de análise e pode levar a discussões acesas sobre

certos assuntos mais polémicos. A alternância da estrutura hierárquica, vista como o

meio formal para a tomada de decisão, com a estrutura multifuncional tipo matriz, vista

como fórum de coordenação e debate, permite gerir a multidisciplinaridade de uma forma

mais eficiente.

Esta abordagem de gestão baseada na multidisciplinaridade e a cooperação entre

os vários departamentos associados à I&D química permite gerir o relacionamento com

as entidades externas adaptando a interface à especificidade de cada um, através de

uma flexibilidade organizacional inesperada numa empresa hierárquica.

A rede interna de responsáveis adapta-se, assim, para responder e acompanhar o

relacionamento com as entidades externas, sendo facilitada pela definição clara de

responsabilidades na PharmaEU. Permite, também, fazer uma gestão personalizada do

relacionamento com as diversas entidades externas mediante a posição de ascendência

ou descendência relativamente às mesmas, ou mediante o impacto que estas entidades

podem ter no sucesso e na duração dos projectos de desenvolvimento em questão, o que

constitui uma clara vantagem desta forma de gestão.

Na PharmaEU, a articulação entre a I&D e restantes funções relevantes realiza-se

prioritariamente através dos planos de desenvolvimento dos vários medicamentos, que

209

indicam os momentos de contacto com o marketing, a produção, entre outros. Isto pode

representar uma vantagem, se considerar que há um planeamento prévio das actividades

que devem participar no desenvolvimento de um projecto e um momento bem definido

em que estas actividades devem ocorrer. Mas pode representar também uma

desvantagem, no sentido que um plano representa essencialmente uma ferramenta de

orientação, que não deve ser vista como algo rígido, e que no caso dos projectos de

desenvolvimento de medicamentos refere-se a intervalos de 5 a 10 anos. Questiona-se

até que ponto é possível prever o desenvolvimento num prazo tão alargado com base na

informação que se tem sobre o desenvolvimento de projectos semelhantes. As condições

do mercado mudam, e pode-se ignorar uma alteração que seja relevante para o

desenvolvimento do projecto, quer por aumentar o prazo de desenvolvimento, quer por

ignorar possíveis alternativas que o poderiam ter encurtado.

PharmaEU tem um número reduzido de parceiros subcontratados e foi manifesta

a intenção de diversificar os parceiros existentes para ter alternativas viáveis, mas manter

o leque estreito, o que pode ser uma vantagem. Como um dos objectivos é conhecer

muito bem os parceiros e monitorizar/controlar os resultados obtidos de uma

subcontratação, e, em simultâneo, ter um número limitado de parceiros, um dos aspectos

críticos nos próximos tempos, particularmente no contexto do crescimento acentuado da

empresa, será a criação de um portfolio de parceiros preferenciais que possam agilizar o

processo de I&D e reduzir o gasto de tempo no estabelecimento de contactos.

210

8.3. ANÁLISE COMPARATIVA DOS RESULTADOS OBTIDOS RELATIVAMENTE AO

MODELO PROPOSTO PARA ORGANIZAÇÃO DE I&D INTERNACIONAL

Depois de relatado o caso de estudo, nesta secção comparam-se os resultados

obtidos na componente empírica com o modelo proposto para organização de I&D

internacional.

A comparação foi realizada de acordo com duas perspectivas diferentes e

complementares.

A primeira perspectiva procura analisar e explicar a importância dada a cada

variável incluída no modelo proposto para a organização de I&D internacional versus o

modelo empírico, utilizando-se para este efeito o número de fontes de informação em que

cada variável foi considerada.

De notar que, no caso do modelo proposto, se utilizam como “fontes de

informação” os estudos científicos considerados, que correspondem aos 10 modelos de

organização de I&D internacional. No caso do modelo empírico, utilizam-se as fontes de

informação recolhidas, designadamente colaboradores entrevistados, documentos de

acompanhamento da investigação, documentos de arquivo e artigos de jornal.

Considerou-se, ao fazer esta escolha, que havia uma base de comparação comum, que

pudesse ajudar a identificar as variáveis consideradas importantes, por um lado, na

literatura directamente relevante para a organização de I&D internacional e, por outro

lado, no estudo empírico realizado.

A segunda perspectiva procura analisar e explicar as diferenças entre o modelo

proposto para a organização de I&D internacional na indústria farmacêutica e o modelo

empírico, ao nível das novas variáveis que foram identificadas no estudo empírico, das

variáveis que foram confirmadas no estudo empírico e das variáveis que não foram

confirmadas nesse estudo.

De notar que nesse caso, a comparação não recai sobre a importância de cada

variável, mas sobre a sua (in)existência no modelo empírico de organização de I&D

internacional na indústria farmacêutica e sobre a razão subjacente a esta (in)existência.

211

8.3.1. ANÁLISE COMPARATIVA COM BASE NA IMPORTÂNCIA DADA ÀS VARIÁVEIS

CONTEMPLADAS NO MODELO CONCEPTUAL E EMPÍRICO

Para conseguir analisar e explicar a importância dada a cada variável incluída no

modelo holístico de organização de I&D internacional versus o modelo empírico, o

primeiro passo foi voltar ao modelo holístico e procurar compreender qual é que era a

importância dada a cada variável, a cada um dos três níveis de análise considerados.

ANÁLISE E EXPLICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DADA ÀS VARIÁVEIS CONTEMPLADAS NO

MODELO CONCEPTUAL

Como descrito no capítulo 3, secção 3.8, as variáveis incluídas no modelo

holístico quer foram utilizadas nos dez modelos de I&D internacional contemplados, quer

foram sugeridas no âmbito da presente investigação para reflectir a forma actual de fazer

inovação, designadamente a utilização de fontes externas para dinamizar o processo de

inovação e a protecção e valorização da propriedade intelectual (isto é, a inovação

aberta).

Começa-se a análise com as variáveis de nível 3 e apresenta-se, na Tabela 34,

uma síntese das variáveis consideradas no modelo holístico e do número de fontes de

informação teóricas que fizeram referência a cada variável (ver no Anexo 11) a

informação completa).

De acordo com essa síntese, há variáveis que têm maior importância, se

consideramos o número de estudos científicos que as incluíram nos respectivos modelos

de organização de I&D internacional.

Assim, 10 dos 10 estudos considerados referiram a variável Amnt_Estr – Aumento

no estrangeiro, o que reflecte a importância dada à I&D desenvolvida no estrangeiro para

acrescentar valor para a empresa, um papel mais activo do que a mera adaptação da I&D

desenvolvida no país de origem para comercialização no mercado local.

Em segundo lugar aparece uma variável relacionada à anterior, mencionada por 8

dos 10 estudos considerados, Des_Estr – Desenvolvimento no Estrangeiro, que reforça a

participação da componente de I&D localizada no estrangeiro no processo de I&D para a

obtenção de tecnologias ou produtos para o mercado local, internacional ou global.

212

Tabela 34 – Síntese das variáveis consideradas no modelo conceptual proposto, com indicação do número de fontes de informação por cada variável de nível 3

Variáveis

Nível 1 Nível 2 Nível 3

Modelos de organização de I&D internacional que

consideram estas variáveis

Incluídas no modelo para a indústria farmacêutica


4 Sim

Amnt_Orig - Aumento no país de origem 3 Sim

OBJ_TCN - Objectivo da actividade tecnológica

Amnt_Estr - Aumento no estrangeiro 10 Sim

Des_Orig - Desenvolvimento no país de origem 2 Sim

CHV_TCN - Desenvolvimento da tecnologia chave Des_Estr - Desenvolvimento no

estrangeiro 8 Sim

Lid - Liderança estratégica 1 Sim

Sens - Detector 1 Sim

Part - Participante 1 Sim

PPL_TCN - Papel das unidades de I&D

Impl - Implementador 1 Sim

Vnd_Lic - Licenciamento tecnológico (venda de licenças)

1 Sim

Cmpr_Lic - Licenciamento tecnológico (compra de licenças)

0 Sim

1. TCN - Tecnologia (desenvolvimento,

exploração e protecção)

LIC_TCN - Protecção e licenciamento tecnológico

Patnt - Patentes e marcas 0 Sim

2. Recursos Limitações dos principais

recursos científico-tecnológicos Limitações no país de origem 1 Não

Crd_Cntr - Coordenação central 3 Sim

Coordenação local 5 Não

3. RD – Ligações (redes) internas e

externas

RDi – Ligações (redes) internas

Crd_Glob - Coordenação global 5 Sim

213

Variáveis


Modelos de organização de I&D internacional que

consideram estas variáveis


GE_Cntr - Gestão estratégica central 2 Sim

Gestão estratégica local 5 Não

GE_Glob - Gestão estratégica global 6 Sim

Fin_Cntr - Financiamento central 0 Sim

Financiamento local 1 Não

Fin_Glob - Financiamento global 1 Sim

Coop - Cooperação 1 Sim

Competição 1 Não

Artic - Articulação I&D e marketing 1 Sim

Parc_Int - Parceiros Internos para desenvolvimento 1 Sim

Parc_Ext_Orig - Parceiros externos para desenvolvimento, no país de

origem 1 Sim

RDe – Ligações (redes) externas Parc_Ext_Estr - Parceiros externos

para desenvolvimento, no estrangeiro

1 Sim

Mercado local 4 Não VIS_MCD - Mercado visado

Mcd_Glob - Mercado global 6 Sim

Reg_Loc - Regulamentação local 0 Sim 4. MCD - Mercado

REG_MCD - Regulamentação Reg_Glob - Regulamentação internacional / global

0 Sim

214

Por fim, e em terceiro lugar, com 6 dos 10 estudos considerados, surgem duas

variáveis. A variável associada às redes internas, GE_Glob – Gestão estratégica global,

reflecte a importância dada à participação das subsidiárias junto da sede, numa relação

de parceria, no desenvolvimento da estratégia da empresa e na sua implementação nas

várias unidades, no país de origem e na sede. A variável associada ao mercado visado,

Mcd_Glob – Mercado global, é um reflexo da importância dada ao mercado numa

perspectiva global, integrada, em que os produtos e/ou as tecnologias visam um mercado

mundial, muito abrangente, e, também, da importância dada à estratégia global.

Em suma, as variáveis de nível 3 mais utilizadas nos estudos teóricos

considerados encontram-se em duas categorias associadas ao desenvolvimento

tecnológico, numa categoria associada às redes internas e numa categoria associada ao

mercado visado para os resultados da I&D.


Variáveis

Nível 1 Nível 2

Modelos de organização de I&D internacional que consideram estas

variáveis



10 Sim

CHV_TCN - Desenvolvimento da tecnologia chave

8 Sim

PPL_TCN - Papel das unidades de I&D

1 Sim

1. TCN - Tecnologia (desenvolvimento,


LIC_TCN - Protecção e licenciamento tecnológico 1 Sim

2. Recursos Limitações dos principais

recursos científico-tecnológicos

1 Não

RDi – Ligações (redes) internas 8 Sim 3. RD – Ligações

(redes) internas e externas RDe – Ligações (redes)

externas 1 Sim

VIS_MCD - Mercado visado 6 Sim 4. MCD - Mercado

REG_MCD - Regulamentação

- Sim

215

Uma análise das variáveis de nível 2, efectuada com base na síntese

apresentada na Tabela 35, revela que nos modelos teóricos foi dada maior importância a

OBJ_TCN – Objectivo da actividade tecnológica, considerada por 10 dos 10 modelos. Ou

seja, os respectivos autores consideraram como mais importantes para a organização de

I&D internacional a orientação da actividade tecnológica para a exploração ou aumento.

Seguem-se, no segundo lugar, duas variáveis incluídas em 8 dos 10 modelos:

CHV_TCN – Desenvolvimento da tecnologia chave e RDi – Ligações (redes) internas.

A primeira variável reforça a importância atribuída à localização do

desenvolvimento tecnológico (no país de origem versus no estrangeiro) e complementa a

variável OBJ_TCN – Objectivo da actividade tecnológica.

A segunda variável reflecte o enfoque nas questões de redes internas, de

coordenação, gestão estratégica, financiamento, entre outros, de grande importância

para o funcionamento interno das empresas, vistas ao nível das várias unidades

internacionais relevantes para a actividade de I&D.

Por fim, e em terceiro lugar, 6 dos 10 modelos consideraram importante a variável

VIS_MCD – Mercado visado, o que significa que a forma de organização de I&D

internacional depende dos mercados em que se procuram comercializar os resultados da

actividade de I&D.


Variáveis

Nível 1

Modelos de organização de I&D internacional que consideram

estas variáveis


1. TCN - Tecnologia (desenvolvimento, exploração e protecção) 10 Sim

2. Recursos 1 Não

3. RD – Ligações (redes) internas e externas 8 Sim

4. MCD - Mercado 6 Sim

A análise das variáveis de nível 1 acrescenta relativamente pouco à análise feita

às variáveis de nível 2. Tal como se pode constatar na Tabela 36, os modelos de I&D

internacional consideraram relevante, em primeiro lugar, a categoria TCN – Tecnologia

(desenvolvimento, exploração e protecção), em segundo lugar a categoria RD – Ligações

216

(redes) internas e externas e por fim a categoria MCD – Mercado. Ou seja, todas as

categorias à excepção da categoria Recursos são consideradas importantes, com

preferência para as variáveis associadas à tecnologia.

ANÁLISE E EXPLICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DADA ÀS VARIÁVEIS CONTEMPLADAS NO

MODELO CONCEPTUAL E NO MODELO EMPÍRICO

Se se comparar os resultados da análise do modelo conceptual com aquilo que foi

observado no estudo empírico, resultam diferenças significativas no que respeita às

variáveis que foram consideradas importantes.

A análise e explicação destas diferenças fazem-se com base na informação

apresentada nos Anexos 13 a 15, separadamente por cada categoria de variáveis.

Começa-se por uma análise comparativa das variáveis de nível 1, seguida de uma

análise separada das variáveis de nível 2 e 3 por cada categoria do modelo.

Realça-se que, para assegurar uma base de comparação entre a componente

conceptual (total de 10 fontes de informação/modelos de organização de I&D

internacional) e a componente empírica (total de 15 fontes de informação consideradas

relevantes para o modelo), fez-se uma transformação do número de fontes de informação

em número relativo de fontes de informação (isto é relativo ao número total de fontes de

informação), tal como ilustrado nos respectivos anexos. É relativamente a este número

relativo de fontes de informação que se realiza a análise e explicação das diferenças em

termos de importância atribuída às variáveis do modelo de organização de I&D

internacional.

A comparação das variáveis de nível 1, apresentada graficamente na Figura 37,

não ilustra diferenças marcantes a este nível de análise. Na categoria MCD – Mercado no

estudo empírico foi dada mais importância a esta categoria (mais 20%) enquanto nas

restantes três categorias a diferença é igual ou inferior a 10%.

217

1. TCN 2. Recursos 3. RD 4. MCD

Frequência relativa

(modelo conceptual)1,00 0,10 0,80 0,60


(modelo empírico)0,93 0,20 0,93 0,80

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

Figura 37 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 1 no modelo conceptual e no modelo empírico

A comparação das variáveis de nível 2 e 3, como anteriormente mencionado, é

feita por cada categoria (isto é, por cada variável de nível 1).

CATEGORIA TCN - TECNOLOGIA

A representação gráfica realizada na Figura 38 realça as principais diferenças

entre o estudo conceptual e empírico, ao nível 2 de análise. Enquanto no modelo

conceptual se enfatizam as questões associadas com o objectivo da actividade

tecnológica (100% dos estudos) e a localização da tecnologia chave (80% dos estudos),

no estudo empírico estas variáveis não têm tanta importância (40% e, respectivamente,

47% das fontes de informação), o principal enfoque sendo nas questões de protecção e

valorização da propriedade intelectual (73% das fontes de informação).

Esta diferença pode ser explicada pela principal insuficiência da literatura sobre a

organização de I&D internacional, já mencionada na componente de revisão da literatura:

falta de enfoque nas questões associadas à inovação aberta, neste caso particular nas

questões de protecção e valorização da tecnologia desenvolvida pela empresa. Tal como

se pode observar na respectiva figura, o enfoque prioritário nas questões de protecção e

valorização da propriedade intelectual não implica descurar as questões consideradas

importantes pelo modelo conceptual, mas atribui-lhes, comparativamente, uma

importância mais reduzida.

218

OBJ_TCN CHV_TCN PPL_TCN LIC_TCN


(modelo conceptual)1,00 0,80 0,10 0,10


(modelo empírico)0,40 0,47 - 0,73

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

Figura 38 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 2 no modelo conceptual e no modelo empírico: TCN - Tecnologia

De realçar, também, que as questões associadas ao papel que cada unidade de

I&D pode desempenhar em projectos de desenvolvimento tecnológico têm pouca

importância tanto no modelo conceptual como no modelo empírico (onde não foram

identificadas). Este facto deve-se à natureza específica do caso estudado, em que esta

questão não se coloca devido à inexistência de projectos conjuntos entre as unidades de

I&D e não pode ser vista como uma potencial confirmação da pouca importância que

estas questões possam ter na organização de I&D internacional.

Na Figura 39 podem ser observadas as principais diferenças entre o estudo

conceptual e empírico, ao nível 3 de análise.

Nesse nível de análise, repara-se que o modelo conceptual dá mais ênfase a

Amnt – Aumento no estrangeiro (100% das fontes de informação) e Des_Estr –

Desenvolvimento no estrangeiro (80% das fontes de informação), reforçando o que foi

mencionado no nível 2 de análise e considerando como importantes as variáveis

associadas a actividades de I&D realizadas no estrangeiro com vista ao desenvolvimento

tecnológico em vez da adaptação tecnológica.

219

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

Frequência relativa (modelo conceptual) Frequência relativa (modelo empírico)

Figura 39 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 3 no modelo conceptual e no modelo empírico: TCN - Tecnologia

A situação altera-se no modelo empírico, em que as principais variáveis são

associadas à protecção e valorização da propriedade intelectual: Vnd_Lic – Venda de

licenças (100% das fontes de informação) e Patnt – Patentes e marcas (60% das fontes

de informação), coincidente com a análise feita ao nível 2.

Reduz-se a importância dada a Des_Estr – Desenvolvimento no estrangeiro (47%

das fontes de informação) e dá-se maior importância às actividades associadas ao

aumento no país de origem (Amnt_Orig – Aumento no país de origem, com 40% das

fontes de informação). Trata-se de uma abordagem mais equilibrada, em que se

complementam as questões de localização do desenvolvimento no país de origem (a

variável Expl_Orig – Exploração no estrangeiro está presente com 27% das fontes de

informação) com o desenvolvimento realizado no estrangeiro.

Esta ocorrência pode ser explicada pela organização particular de I&D

internacional da PharmaEU e pela própria natureza da indústria farmacêutica, em que as

fontes externas para I&D química desempenham um papel essencial na obtenção de

medicamentos que possam ser comercializados rapidamente e com segurança para os

pacientes, no prazo de vida da patente.

220

As questões associadas à protecção e valorização da propriedade intelectual

também se prendem com a natureza específica da indústria farmacêutica, em que estas

representam um factor importante de competitividade e em que há uma gestão cuidadosa

do portfolio de patentes e de medicamentos novos em desenvolvimento (alguns

propriedade de quem os desenvolve, alguns desenvolvidos com base em compra de

licenças de outras empresas farmacêuticas). Na óptica da investigadora, estas questões

deveriam ser incluídas em estudos futuros sobre organização de I&D internacional na

indústria farmacêutica em particular, e noutras indústrias em que a protecção tecnológica

seja prática comum, para validar a sua relevância e importância no âmbito do modelo de

organização de I&D internacional.

CATEGORIA RECURSOS

Nesta categoria não há diferenças significativas entre o modelo conceptual e o

modelo empírico.

Dá-se pouca importância à variável que se enquadra nesta categoria (10% das

fontes de informação no modelo conceptual e 20% das fontes de informação no modelo

empírico) e no caso estudado foi referido expressamente que as questões associadas à

uma certa limitação dos recursos existentes no país de origem (trata-se de recursos

humanos) podem ser facilmente superadas com mais recursos financeiros, através da

“importação” de recursos do estrangeiro, abordagem que já tinha sido utilizada pela

PharmaEU em várias situações.

Consequentemente, considera-se que não é expectável que esta variável

desempenhe um papel muito importante na organização de I&D internacional.

CATEGORIA RD - LIGAÇÕES (REDES)

Na representação gráfica realizada na Figura 40, realçam-se as principais

diferenças entre o estudo conceptual e empírico, ao nível 2 de análise.

No modelo conceptual, dá-se muita importância às questões associadas às redes

internas (variável RDi – Ligações (redes) internas, com 80% das fontes de informação) e

muito pouca às questões associadas às redes externas (variável RDe – Ligações (redes)

internas, com 10% das fontes de informação), valorizando assim os aspectos que dizem

respeito ao ambiente interno da empresa (coordenação, gestão estratégica, entre outros).

221

RDi RDe


(modelo conceptual)0,80 0,10


(modelo empírico)0,93 0,93

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

Figura 40 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 2 no modelo conceptual e no modelo empírico: RD - Ligações (redes)

No modelo empírico consideram-se ambas as variáveis como fundamentais (93%

das fontes de informação) e reflecte-se dessa forma a importância tida quer pelas

questões que dizem respeito ao ambiente interno da empresa, quer por aquelas que se

referem à colaboração com parceiros externos à empresa, no âmbito da I&D. Este facto

pode ser explicado pela natureza específica da indústria farmacêutica e pela orientação

dessa indústria para inovação aberta. Contudo, é importante referir que não se trata de

um enfoque exclusivo no relacionamento com parceiros externos, em detrimento do

funcionamento interno das actividades de I&D, mas de uma abordagem complementar

que procura considerar ambas as situações.

A representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 3 no

modelo conceptual e no modelo empírico, ilustrada na Figura 41, permite a identificação

das principais diferenças entre os dois modelos.

No modelo conceptual, atribui-se uma maior importância às questões associadas

a uma abordagem global – GE_Glob – Gestão estratégica global (60% das fontes de

informação) e Crd_Glob – Coordenação global (50% das fontes de informação) – mas

também a Crd_Loc – Coordenação local (50% das fontes de informação) e dá-se

somenos importância aos aspectos associados ao financiamento, ao relacionamento de

cooperação e parcerias entre as subsidiárias, à articulação das várias funções relevantes

para o sucesso da I&D e ao relacionamento com terceiros no âmbito da I&D (somente

222

10% das fontes de informação). O enfoque é essencialmente nas questões de

coordenação e gestão estratégica.

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00


Figura 41 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 3 no modelo conceptual e no modelo empírico: RD - Ligações (redes)

No modelo empírico, reforçam-se as conclusões da análise realizada ao nível 2 no

que respeita à importância das parcerias externas (93% das fontes de informação) quer

no país de origem, quer no estrangeiro. Consideram-se importantes, também, as

variáveis associadas à coordenação e gestão estratégica, nomeadamente: Coordenação

local (87% das fontes de informação), GE_Cntr – Gestão estratégica central (60% das

fontes de informação), e as outras variáveis associadas ao ambiente interno,

nomeadamente Artic – Articulação I&D, marketing e produção (60% das fontes de

informação) e Coop – Cooperação (40% das fontes de informação).

Há, consequentemente, um enfoque equilibrado nas questões que dizem respeito

ao ambiente interno da empresa e às parcerias externas, com especificidades associadas

à forma particular da PharmaEU de organizar e fazer I&D (estrutura policêntrica e

prioridade à I&D biológica).

CATEGORIA MCD - MERCADO

Na representação gráfica realizada na Figura 42, realçam-se as principais

diferenças entre o estudo conceptual e empírico, ao nível 2 de análise.

223

VIS_MCD REG_MCD


(modelo conceptual)0,60 -


(modelo empírico)0,47 0,73

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

Figura 42 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 2 no modelo conceptual e no modelo empírico: MCD - Mercado

Enquanto no modelo conceptual se dá alguma importância a VIS_MCD – Mercado

visado (60% das fontes de informação) e as questões associadas à regulamentação não

são consideradas importantes para a organização de I&D internacional, no modelo

empírico atribui-se importância elevada às questões de regulamentação (REG_MCD –

Regulamentação com 73% das fontes de informação). O mercado visado continua a ser

considerado importante, com 47% das fontes de informação.

A principal diferença reside no enfoque diferente dado à regulamentação, o que

não constitui surpresa porque foi uma variável nova introduzida no modelo proposto no

âmbito da presente investigação. Confirma-se que no caso da PharmaEU, empresa

farmacêutica que desenvolve medicamentos novos, a regulamentação representa um

aspecto importante a considerar.

A análise das variáveis de nível 3, ilustrada na Figura 43, permite identificar com

mais pormenor as principais diferenças.

No modelo conceptual, consideram-se importantes duas variáveis: Mcd_Glob –

Mercado global (60% das fontes de informação) e Mercado local (40% das fontes de

informação), o que reflecte a tendência dos modelos teóricos de analisar a organização

de I&D internacional com base nas questões de valorização comercial numa escala

global e de adaptação tecnológica para venda nos mercados locais.

224

-

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

Mercado local Mcd_Glob Reg_Loc Reg_Glob


Figura 43 – Representação gráfica da importância relativa das variáveis de nível 3 no modelo conceptual e no modelo empírico: MCD - Mercado

No modelo empírico, consideram-se importantes as questões associadas à

regulamentação, quer global (80% das fontes de informação), quer local (47% das fontes

de informação), e a perspectiva global do mercado (40% das fontes de informação), o

que corrobora a análise efectuada ao nível 2 de análise.

Este facto pode ser explicado pela natureza da indústria farmacêutica, em que os

medicamentos para uso humano são sujeitos à regulamentação muito restritiva, devido

ao risco para a saúde humana que está associado à administração de medicamentos.

Essa regulamentação contempla tanto as questões que dizem respeito à investigação e

desenvolvimento de novos medicamentos como às que dizem respeito à sua

comercialização, e tem um impacto local (localização dos laboratórios em que se fazem

os ensaios ou localização dos pacientes sujeitos à administração de medicamentos em

fase de desenvolvimento ou já à venda) mas também global pelo número elevado de

países em que são feitos os ensaios e comercializados os novos medicamentos.

225

8.3.2. ANÁLISE COMPARATIVA COM BASE NA PRESENÇA DE VARIÁVEIS

DIFERENTES NO MODELO PROPOSTO PARA A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA E O

MODELO EMPÍRICO

Como pode ser observado no Anexo 12, há poucas variáveis que foram incluídas

no modelo proposto para a indústria farmacêutica e não foram encontradas no modelo

empírico ou vice-versa. Apresentam-se de seguida todas essas variáveis e indicam-se as

possíveis razões para esta situação.

VARIÁVEIS QUE FORAM CONSIDERADAS NO MODELO PROPOSTO PARA A INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA E NÃO APARECERAM NO MODELO EMPÍRICO

Há cinco variáveis de nível 3 que foram incluídas no modelo proposto para a

indústria farmacêutica e não foram confirmadas no modelo empírico (ver Tabela 37).

Tabela 37 – Variáveis que foram consideradas no modelo conceptual e não apareceram no modelo empírico

Variáveis


Incluída no modelo para a

indústria farmacêutica

Encontrada no modelo empírico


Sim Não

Sens - Detector Sim Não

Part - Participante Sim Não

1. TCN - Tecnologia

(desenvolvimento, exploração e protecção)

PPL_TCN - Papel das unidades de

I&D

Impl - Implementador Sim Não


externas



Sim Não

A inexistência de referências às quatro variáveis associadas ao papel das

unidades de I&D (Lid – Liderança estratégica, Sens – Detector, Part – Participante, Impl –

Implementador) não é surpreendente.

Esta situação deve-se às características específicas da PharmaEU, que

desenvolve I&D em duas unidades distintas, localizadas no país de origem e num outro

país estrangeiro, mas a I&D desenvolvida foca em duas áreas farmacêuticas que, na

óptica dos colaboradores PharmaEU, não têm semelhanças nem ao nível da base de

conhecimento aplicável, nem ao nível do processo de desenvolvimento propriamente dito

e da regulamentação associada.

226

Sendo áreas distintas, a interacção é muito limitada e não há projectos conjuntos

de I&D, pelo que as unidades de I&D não podem desempenhar papéis específicos

nesses projectos. Cada uma das duas unidades age independentemente. Em suma, as

respectivas variáveis não podiam estar presente no caso PharmaEU, tal como a própria

variável de nível 2 (PPL_TCN - Papel das unidades de I&D), devido à inexistência de

projectos conjuntos de I&D.

Contudo, nada impede que estas variáveis estejam presentes noutras empresas

farmacêuticas, com uma organização diferente de I&D, em que as várias unidades estão

envolvidas em projectos conjuntos de I&D. Por essa razão, mantém-se a recomendação

feita aquando da sua inclusão no modelo proposto para a indústria farmacêutica sobre a

relevância da validação empírica dessas variáveis em estudos futuros.

No que respeita à variável Fin_Glob - Financiamento global, a razão pela sua

inclusão no modelo proposto prendia-se com o facto de ser expectável que o

financiamento fosse central ou global, por razões de eficiência e controlo de projectos

(custos elevados das actividades de I&D e taxa de sucesso muito reduzida).

No caso da PharmaEU, a forma de organização de I&D internacional e o

funcionamento da empresa favoreceram a existência de financiamento central das

actividades de I&D. O financiamento global não era expectável no caso estudado devido

à prioridade diferente atribuída aos dois tipos de I&D desenvolvidos nas duas unidades,

sendo que a I&D química representa uma das prioridades estratégicas da empresa, e,

comparativamente, a I&D biológica necessita de recursos financeiros muito diminutos.

VARIÁVEIS QUE NÃO FORAM CONSIDERADAS NO MODELO PROPOSTO PARA A

INDÚSTRIA FARMACÊUTICA E APARECERAM NO MODELO EMPÍRICO

Há três variáveis de nível 3 que foram incluídas no modelo proposto para a

indústria farmacêutica e não foram confirmadas no modelo empírico (ver Tabela 38).

Realça-se que todas essas variáveis de nível 3 estavam incluídas no modelo

conceptual, mas à luz das características da indústria farmacêutica não tinham sido

consideradas relevantes na altura em que foi proposto o modelo para a indústria

farmacêutica. De seguida, analisam-se e discutem-se as razões que levaram a não

inclusão no modelo proposto dessas variáveis e explicam-se os motivos para a sua

existência no modelo empírico.

227

Tabela 38 – Variáveis que não foram consideradas no modelo conceptual e apareceram no modelo empírico

Variáveis





2. Recursos

Limitações dos principais recursos científico-

tecnológicos

Limitações no país de origem

Não Sim


externas


Coordenação local Não Sim

4. MCD - Mercado VIS_MCD - Mercado visado

Mercado local Não Sim

A variável associada aos recursos para I&D, Limitações no país de origem, não foi

considerada no modelo proposto para a indústria farmacêutica porque estava associado

ao comportamento específico das organizações oriundas de países pequenos que

internacionalizaram as suas actividades para alargar a sua base de competências,

insuficientemente servida pelos recursos nacionais. Esperava-se que esta questão se

tivesse tornado menos importante no caso da indústria farmacêutica devido à

globalização do processo de desenvolvimento de medicamentos, e ao recurso a

parcerias externas para complementar a base interna de competências.

No caso PharmaEU, as parcerias externas foram consideradas essenciais para

complementar a base interna de competências, e o processo de desenvolvimento de

medicamentos é feito com recurso a parceiros com dimensão global.

A variável Limitações no país de origem apareceu no caso estudado como

resultado de alguma dificuldade em encontrar recursos humanos qualificados para as

actividades de I&D no país de origem, em que é localizada a unidade de I&D química, e

também, pontualmente, com a dificuldade de encontrar parceiros no país de origem que

pudessem dar resposta adequada aos problemas específicos que surgem no processo

de I&D.

Repara-se, contudo, que a respectiva dificuldade, mencionada por três

entrevistados (E1, E7 e E9 - 20% das fontes de informação empíricas) é considerada

como facilmente superável havendo os recursos financeiros necessários para a

contratação de colaboradores especializado no estrangeiro, uma prática à qual

228

PharmaEU tem recorrido com sucesso nos últimos anos). Trata-se, consequentemente,

de uma questão secundária, uma dificuldade financeira, e que não aparenta

desempenhar um papel importante na forma de organização de I&D internacional da

PharmaEU.

A variável Coordenação local não foi considerada no modelo proposto por razões

de eficiência. Era expectável que a coordenação fosse central ou global devido à elevada

taxa de falhanço e à necessidade de reduzir o tempo de desenvolvimento de

medicamentos. No caso PharmaEU há coordenação central (a variável Crd_Cntr –

Coordenação central foi referida por 73% das fontes de informação) mas também há

coordenação local, que está associada aos dois tipos de I&D e apresenta-se com maior

importância (87% das fontes de informação).

Esta situação deve-se à presença de elementos de coordenação que são centrais

e iguais para toda a empresa (orçamentos, planos estratégicos e planos de actividade,

mecanismos de controlo da execução dos planos e dos orçamentos, entre outros), mas

também à presença de questões específicas de coordenação da I&D química e I&D

biológica.

Assim, o enfoque dos colaboradores envolvidos na I&D química é na forma de

coordenar as actividades específicas associadas, quer internas, no país de origem, quer

externas, com parceiros locais ou estrangeiros. Da mesma maneira, os colaboradores

envolvidos na I&D biológica procuram coordenar as actividades associadas a este tipo de

I&D, que são essencialmente internas, no país estrangeiro em que se encontra localizada

a respectiva subsidiária. Pensa-se ser por essa razão que foram identificados muitos

elementos associados a Coordenação local.

Ora, como não há interacção entre os dois tipos de I&D, que são considerados

completamente diferentes pelos colaboradores da PharmaEU, não há um alinhamento

das actividades de coordenação ao nível da empresa, não há mecanismos comuns de

controlo e monitorização dessas actividades específicas (excepto os planos e

orçamentos) e não há partilha de boas práticas. É uma característica das estruturas

policêntricas de I&D, em que se enquadra a forma de organização de I&D internacional

identificada na PharmaEU.

A variável Mercado local não foi considerada no modelo proposto porque na

indústria farmacêutica a valorização dos resultados de I&D quer seja química, quer seja

229

biológica, deve ser feita em vários mercados internacionais para alcançar e manter

vantagens competitivas e aproveitar ao máximo a duração de vida da patente.

No estudo empírico, esta variável foi associada unicamente à I&D biológica e não

à I&D química. E no contexto da PharmaEU não é surpreendente que a I&D biológica

desenvolvida na unidade estrangeira não tenha um alcance global. Trata-se de um tipo

de investigação em que são raras as patentes e que obriga a um investimento muito

grande na infraestrutura de vendas necessária para a sua comercialização. Também não

é considerada uma prioridade estratégica e tem um volume de negócios

significativamente inferior àquele que pode ser obtido pela valorização da I&D química.

Na PharmaEU, os colaboradores entrevistados não esperavam que a I&D

biológica pudesse permitir obter uma vantagem competitiva sustentável e relevante para

a empresa, tendo havido durante o estudo empírico uma tentativa de alienação dessa

componente.

Por essas razões, a presença da variável Mercado local no caso estudado é

explicável, mas mantém-se as razões iniciais para a não inclusão desta variável no

modelo proposto para a indústria farmacêutica, uma vez que se trata de uma situação

muito particular que caracteriza a PharmaEU.

230

8.4. IMPLICAÇÕES DO ESTUDO EMPÍRICO REALIZADO SOBRE AS TEORIAS E

MODELOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE I&D

Nas secções anteriores, apresentaram-se os principais resultados do estudo

empírico realizado, acompanhados de uma breve discussão. Esta secção dedica-se a

alargar essa discussão. Começa-se com as questões metodológicas e depois

apresentam-se os principais resultados, o seu significado, e as suas implicações sobre o

corpo teórico associado à internacionalização de I&D.

A componente empírica constou na realização de um estudo de caso único,

holístico e exploratório (Yin, 2003), numa empresa farmacêutica de pequena – média

dimensão, localizada na União Europeia.

O estudo foi enquadrado no paradigma pragmático (Creswell, 2003, 2007;

Tashakkori & Teddlie, 1998) e foi realizado de modo a assegurar a validade dos

constructos, a validade externa e a fiabilidade, características fundamentais de um

estudo de caso não explicativo (Yin, 2003), como se descreve de seguida.

A validade dos constructos foi assegurada, em primeiro lugar, através da recolha

de informação de várias fontes, designadamente entrevistas, documentos de arquivo e

registos da investigação realizada. De um total de 37 fontes de informação, 15

proporcionaram informação directamente relacionada com as variáveis do modelo de

organização de I&D para a indústria farmacêutica: 13 entrevistas, 1 documento de

arquivo e 1 documento da reunião de arranque. Todas as variáveis identificadas no

estudo de caso foram sugeridas por mais que uma fonte de informação, o que permitiu a

triangulação das fontes (Yin, 2003).

Em segundo lugar, quer as transcrições das entrevistas, quer o relato do estudo

de caso foram revistos pelos participantes no estudo, o que contribuiu, também, para

aumentar a validade dos constructos (Yin, 2003).

A validade externa (generalização) foi assegurada na altura em que o estudo de

caso foi estruturado, através da sua ligação à componente teórica (Yin, 2003), ou seja,

através da utilização do modelo de organização de I&D internacional desenvolvido

conceptualmente, a partir da literatura existente, como elemento estruturante da

componente empírica.

231

Recorda-se que o termo generalização é encarado (ver secção 6.3), quando se

fala de estudos de caso, numa perspectiva de enriquecimento ou validação teórica,

havendo vários autores que debatem a possibilidade de inferir os resultados de um

estudo de caso para uma população muito abrangente (ver, entre outros, Gomm, et al.,

2004; Lincoln & Guba, 2004; Schofield, 2004; Stake, 2004; Yin, 2003).

Neste sentido, o estudo de caso realizado permite complementar a literatura

existente através do modelo de organização de I&D internacional para a indústria

farmacêutica (ao nível de variáveis, actores, entre outros), e através do aumento da

compreensão sobre a forma como funciona a organização de I&D internacional.

Devido às limitações inerentes a esta estratégia de investigação, o estudo de caso

realizado não permite afirmar que o tipo de organização de I&D internacional e a forma

de gestão de I&D identificados se encontram noutras empresas farmacêuticas, que

desenvolvem os mesmos tipos de I&D.

A fiabilidade do estudo de caso (Yin, 2003) foi asegurada através da concepção e

utilização do protocolo de estudo de caso (ver secção 6.4) para orientar a investigação e

através da utilização do NVivo 8 (software científico de análise qualitativa de dados) para

compilar toda a informação recolhida, registar os passos da investigação, e realizar o

tratamento e a análise de dados.

Em suma, no que respeita às questões metodológicas, o estudo de caso realizado

caracteriza-se por validade dos constructos, validade externa e fiabilidade, e não há

limitações particulares. No que respeita à generalização, o estudo de caso caracteriza-se

pelas limitações inerentes a esta estratégia de investigação, nomeadamente é possível

uma generalização abstracta, para a literatura em que se baseou o estudo de caso, em

vez de uma generalização para uma população com características semelhantes,

havendo contudo a possibilidade de utilizar o estudo de caso realizado como fonte de

inspiração para identificar aspectos que possam ser estudados no futuro por outros

investigadores.

No que respeita aos resultados obtidos na componente empírica, uma das

primeiras questões a realçar prende-se com a confirmação da presença das variáveis

novas, introduzidas no modelo holístico para a organização de I&D internacional e no

modelo proposto para a indústria farmacêutica.

232

Assim, confirmou-se ser relevante introduzir num modelo de organização de I&D

internacional as variáveis associadas à protecção e licenciamento tecnológico, ao nível

de compra de licenças e das patentes e marcas, uma vez que estas variáveis foram

encontradas no estudo empírico realizado.

As questões associadas à Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a) devem ser, por

conseguinte, consideradas nos estudos de organização de I&D internacional, tal como foi

assumido na revisão da literatura e no desenvolvimento do modelo conceptual, e

considerando as várias possibilidades de manifestação deste tipo de inovação (protecção

e valorização da tecnologia desenvolvida internamente, utilização de fontes externas de

conhecimento para complementar a base interna de conhecimento, entre outros).

Confirmou-se, ainda, a relevância da inclusão no modelo de uma variável

associada ao financiamento central das actividades de I&D. No estudo de caso realizado,

o financiamento central foi a forma preferencial de financiamento de I&D, pelo que deve

ser incluído no modelo conceptual e analisado em estudos futuros.

Foi, também, confirmada a relevância da inclusão no modelo de organização de

I&D internacional das variáveis associadas à regulamentação de I&D, quer local, quer

internacional. O aspecto da regulamentação de I&D é muito importante no caso da

indústria farmacêutica, por se tratar de produtos finais ou intermédios que podem afectar

negativamente a saúde e a vida humana (Atun, Gurol-Urganci, et al., 2007; Atun &

Sheridan, 2007; Infarmed, 2007; Kleyn, et al., 2007; PharmaPortugal, 2006).

Poderá haver outras indústrias com produtos semelhantes em que os aspectos

regulamentares associados à I&D sejam relevantes e possam afectar a forma de

organização de I&D internacional.

Em suma, no que respeita à confirmação da presença das variáveis novas, o

estudo empírico realizado permitiu confirmar que as variáveis associadas à protecção e

licenciamento tecnológico (compra de licenças, patentes e marcas), ao financiamento

central das actividades de I&D e à regulamentação de I&D, devem ser incluídas no

modelo proposto para organização de I&D internacional na indústria farmacêutica e,

também, no modelo holístico.

233

No que respeita à importância atribuída às variáveis do modelo de organização

de I&D internacional, os resultados obtidos no estudo empírico indicam um maior

equilíbrio entre certas variáveis, tal como se explica de seguida.

Dá-se uma importância significativa e semelhante às redes internas e externas

(cerca de 50% das referências identificadas e 14 das 15 fontes de informação utilizadas),

o que demonstra uma preocupação semelhante para o bom funcionamento interno das

actividades relacionadas com a I&D e, também, para o bom funcionamento externo

dessas actividades. As redes para I&D são encaradas de uma forma integrada, sem

haver um enfoque particular no interior ou exterior da empresa, apesar de haver práticas

de gestão diferentes para as redes internas e externas.

Este facto é importante, em primeiro lugar, porque a literatura associada à

organização de I&D internacional que foi utilizada para a construção do modelo

conceptual refere com predilecção a importância das redes internas, ou seja, da criação

de uma estrutura interna funcional e eficaz que apoiasse as actividades de I&D (Archibugi

& Iammarino, 2002; Bartlett & Ghoshal, 1990; Gassmann & von Zedtwitz, 1999;

Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Niosi & Godin, 1999; Pearce &

Papanastassiou, 1999; Zander, 1999).

E, em segundo lugar, porque a literatura associada à Inovação Aberta (Henry

Chesbrough, 2003a) refere a importância das redes externas, ou seja, da criação de uma

interface funcional entre a empresa e as fontes de conhecimento externas que possa

apoiar as actividades de I&D.

Em suma, nenhum dos dois tipos de literatura fomenta a análise das redes para

I&D numa perspectiva holística, que somente pode beneficiar as actividades de I&D. Os

resultados obtidos na componente empírica reflectem a importância de abordar este

assunto das redes para I&D precisamente nesta perspectiva holística, de

complementaridade entre as redes internas e externas.

No modelo empírico dá-se uma importância semelhante à localização do

desenvolvimento tecnológico no país de origem e no estrangeiro, numa lógica de

desenvolvimento internacional em que se desenvolve tecnologia nos países que se

comprovam mais apropriados para o efeito, quer se trate do país de origem, quer se trate

de um país estrangeiro. Este aspecto é importante porque alguns dos autores cujos

modelos foram utilizados para a construção do modelo conceptual realçam com

234

predilecção as variáveis associadas ao desenvolvimento nos países estrangeiros, em

detrimento do desenvolvimento no país de origem (Gerybadze & Reger, 1999; H.

Hakanson, 1990; Pearce & Papanastassiou, 1999). É considerado relevante que se dê

importância semelhante aos vários países possíveis para a localização do

desenvolvimento tecnológico.

Em suma, no que respeita à importância atribuída às variáveis, o estudo empírico

realizado permitiu aferir ser importante abordar a questão das redes de I&D numa

perspectiva holística e integrada (internas e externas, no seu conjunto), e, também, ser

importante considerar a questão da localização do desenvolvimento tecnológico numa

lógica global, quer no país de origem, quer no estrangeiro. Consequentemente, os

estudos futuros sobre organização de I&D internacional deverão considerar devidamente

estas questões.

No que respeita às restantes diferenças entre o modelo conceptual e o modelo

empírico de organização de I&D internacional, discutem-se de seguida as duas

situações encontradas.

Em primeiro lugar, a ausência das cinco variáveis incluídas no modelo proposto e

não encontradas no modelo empírico (relacionadas com o papel das unidades de I&D em

projectos conjuntos e com o financiamento global das actividades de I&D) é justificada e

explicável devido às características específicas do caso estudado, não havendo neste

sentido razões para questionar a forma como foi construído o modelo proposto para a

indústria farmacêutica ou as variáveis incluídas nesse modelo.

E em segundo lugar, as três variáveis encontradas no modelo empírico e que não

tínham sido incluídas no modelo conceptual (relacionadas com limitações de recursos no

país de origem, com coordenação local das actividades de I&D e com a existência de um

mercado local) foram justificadas e explicadas com base nas características específicas

da empresa farmacêutica estudada e, em particular, com a existência de dois tipos

distintos de I&D que têm dinâmicas e formas de funcionamento distintas.

As limitações de recursos no país de origem surgiram devido a alguma dificuldade

em encontrar recursos humanos qualificados nesse país, mas com indicação de que se

tratava de algo que foi superado no passado pela contratação de especialistas oriundos

de outros países, e que poderá ser superado no futuro desde que haja recursos

financeiros disponíveis. Não constitui uma razão suficientemente forte para proceder à

235

deslocalização da I&D química para o estrangeiro, porque os recursos humanos são

caracterizados por mobilidade, e não há falhas de recursos de outra natureza que

pudessem justificar essa delocalização. Também, considerando que na literatura utilizada

para a construção do modelo somente um autor incluiu esta variável no seu estudo

(Gerybadze & Reger, 1999), não se afigura necessário inclui-la no modelo conceptual

proposto para a indústria farmacêutica.

As características da indústria farmacêutica, especificamente a necessidade de

aumentar a produtividade, eficiência e rapidez das actividades de I&D (Achilladelis &

Antonakis, 2001; Attridge, 2007; Atun, Harvey, et al., 2007; Busfield, 2003; Gassmann, et

al., 2004; Quere, 2003) tornam as estruturas policêntricas formas pouco recomendadas

para a organização de I&D internacional nesta indústria e, por arrastamento, explicam a

não introdução no modelo conceptual das variáveis associadas à coordenação e ao

mercado locais, que são específicas das estruturas policêntricas.

Ora, a forma de organização de I&D internacional identificada na componente

empírica é policêntrica, se for vista numa perspectiva abrangente. Contudo, é composta

por duas estruturas distintas de I&D: uma estrutura centralizada para a I&D química, com

características internacionais vincadas, e uma estrutura centralizada para a I&D biológica,

com características etnocêntricas e um só mercado internacional, no país de origem da

empresa mãe.

Na literatura associada à organização de I&D internacional não havia indicações

que pudessem sugerir a existência de formas de organização diferentes mediante o tipo

de I&D desenvolvido na empresa. Contudo, este aspecto é fundamental, uma vez que no

caso estudado revelou-se que a existência de duas estruturas imbricadas, eficazes para

cada um dos dois tipos de I&D, pode levar a uma estrutura policêntrica holística, ao nível

da empresa, que se revela eficiente. O que contradiz os resultados dos autores que

criticam as estruturas policêntricas e afirmam estarem a cair em desuso (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999, entre outros).

236

MERCADO


E EXPLORAÇÃO

RECURSOS

LIGAÇÕES (REDES)

Figura 44 – Modelo de organização de I&D para a indústria farmacêutica: variáveis a considerar em estudos futuros

237

Figura 45 – Modelo de organização de I&D para a indústria farmacêutica: representação gráfica da estrutura de organização a considerar em estudos futuros

238

A ilação mais importante que daí resulta prende-se com a forma como deve ser

estudada a organização de I&D internacional, e que é diferente daquilo que foi feito na

literatura utilizada para a construção do modelo de organização de I&D internacional.

Nomeadamente, devem ser estudadas separadamente as formas de organização de I&D

internacional relativas a tipos de I&D que coexistem na mesma organização, e que são

considerados distintos ao ponto de não haver sinergias ou de haver sinergias mínimas

entre esses tipos de I&D.

Esta ilação implica a utilização de uma lógica diferente e a identificação de

estruturas de organização de I&D internacional específicas para cada um desses tipos de

I&D. E implica, também, a existência de pressupostos ou hipóteses diferentes para

estudos académicos que pretendem estudar a organização de I&D internacional em

empresas que têm actividades de I&D distintas, com sinergias não significativas.

Em suma, no que respeita às restantes diferenças entre o modelo conceptual e o

modelo empírico, o estudo empírico realizado permitiu confirmar que os pressupostos

utilizados para a construção do modelo de organização de I&D internacional para a

indústria farmacêutica (e a lógica subjacente) foram correctos. Permitiu ainda revelar que,

no caso da existência de tipos de I&D distintos e com sinergias mínimas no seio da

mesma organização é importante estudar separadamente as estruturas de organização

de I&D internacional para cada tipo de I&D, o que representa uma diferença clara de

abordagem face à literatura analisada, que não refere esta necessidade.

Na sequência dos resultados obtidos e da discussão realizada, apresenta-se no

final deste capítulo o modelo de organização de I&D internacional para a indústria

farmacêutica, tal como pode ser utilizado em estudos futuros, nas suas duas

perspectivas: variáveis (Figura 44) e estrutura de organização de I&D internacional

(Figura 45).

239


Ao longo deste capítulo foram apresentadas as principais componentes do estudo

empírico, que consistiu na realização de um estudo de caso aprofundado, único e

holístico, numa empresa farmacêutica designada por PharmaEU (nome fictício), e as

principais implicações deste estudo sobre a teoria e os modelos de internacionalização

de I&D.

Primeiro, no início do capítulo, foram apresentadas questões associadas à

recolha de dados, ao número e tipo de fontes de informação utilizadas, aos cuidados

metodológicos tidos em conta e à forma como foi recolhida a informação necessária para

responder às questões de investigação.

Na recolha de dados, os procedimentos e as fontes de informação utilizadas

foram aqueles incluídos no protocolo de investigação, com 15 fontes directamente

utilizadas para a codificação das variáveis incluídas no modelo de organização de I&D

internacional proposto para a indústria farmacêutica e testado no estudo empírico.

Dessas 15 fontes de informação, 13 constituem entrevistas com colaboradores

localizados em funções chave para a I&D desenvolvida na PharmaEU, tendo assim

havido uma dependência grande de informação recolhida em entrevistas pessoais com

possibilidade de triangulação da informação recebida das várias fontes, na altura das

entrevistas e posteriormente.

Segundo, foram apresentados os principais resultados da análise da informação

recolhida, primeiro recorrendo a estatísticas descritivas, e depois apresentando o relato

qualitativo do estudo de caso. Foram identificadas boas práticas e desvantagens relativas

à forma de organização de I&D internacional existente na PharmaEU e à gestão

associada. Foi, também, nessa componente do relato, que se respondeu às questões de

investigação associadas ao estudo de caso, de uma forma abrangente e pormenorizada.

Destacam-se, nesta componente, um conjunto de elementos, que se descrevem

de seguida.

No estudo de caso realizado dá-se uma importância significativa aos aspectos

relacionados com redes internas e externas (cerca de 50% das referências identificadas

e 14 das 15 fontes de informação utilizadas), com licenciamento tecnológico e com a

240

regulamentação do mercado (cerca de 16% das referências identificadas e 11 das 15

fontes de informação utilizadas) no contexto da organização de I&D internacional.

Nas redes internas, dá-se particular enfoque às questões de articulação das

várias funções internas essenciais para o sucesso da I&D química, num contexto de

coordenação central ao nível da empresa PharmaEU e local ao nível da I&D química e

I&D biológica.

Nas redes externas, os parceiros externos que participam no processo de I&D

farmacêutica (química) estão localizados quer no estrangeiro, quer no país de origem e

desempenham um papel fundamental no sucesso das actividades de I&D.

No licenciamento tecnológico é enfatizada a importância da venda de licenças de

I&D, devido ao tipo de I&D química realizada pela PharmaEU e pela sua dimensão

(pequena – média), no mercado farmacêutico global.

No que respeita à regulamentação, esta é considerada essencial para o sucesso

das actividades de I&D e para uma comercialização rápida e eficaz em vários mercados

internacionais, e a lógica é internacional/global, procurando criar sinergias.

A forma de organização de I&D internacional identificada no estudo de caso

realizado é policêntrica, com uma gestão estratégica central e coordenação

central/local. As razões por esta forma de organização prendem-se com os dois tipos de

I&D realizadas na PharmaEU, química e biológica, que têm características distintas e

não podem ser organizadas numa perspectiva sinérgica.

Pode-se afirmar que cada tipo de I&D está organizado numa estrutura

centralizada, sendo que no caso da I&D química esta estrutura é complementada por

uma extensa rede de parceiros externos localizados no país de origem e no estrangeiro

que têm relações de tipo díade com PharmaEU.

O recurso a competências externas à empresa para preencher lacunas de

competências e tecnologias ao nível interno permite, no caso da I&D química, consolidar

a base de conhecimento disponível e aprender com as formas de actuação dos

respectivos parceiros.

A criação de estruturas internas que lidam com os parceiros externos de forma

eficaz permite implementar o conceito de Inovação Aberta e obter, se bem coordenado,

241

maior rapidez e produtividade na I&D farmacêutica desenvolvida na PharmaEU. Contudo,

existe na PharmaEU uma pressão elevada sobre os colaboradores que coordenam as

parcerias internacionais, que os obriga a desenvolver competências de gestão das

relações externas e internas associadas a determinados assuntos realizados em

parceria, e que pode ter efeitos negativos ao nível da produtividade individual se se

mantiver a médio-longo prazo. Esta pressão deve-se, entre outros, ao crescimento da

empresa e ao aumento de projectos de desenvolvimento e da rede externa de parceiros.

A gestão de I&D existente na PharmaEU adequa-se à estrutura policêntrica

identificada.

Ao nível da empresa, os principais instrumentos de gestão são os planos

estratégicos e a curto prazo, combinados com os respectivos orçamentos e a

monitorização da sua execução. Há alguma rigidez na alteração de orçamentos, o que

pode ser eficiente do ponto de vista da gestão, mas pode dificultar as situações em que é

preciso tomar decisões rápidas para agilizar determinados projectos de I&D.

A investigação e o desenvolvimento químicos são geridos de forma separada

devido a razões de eficiência e confidencialidade, reforçando a importância da protecção

da propriedade intelectual como factor competitivo na indústria farmacêutica e

especificamente na PharmaEU.

Ao nível da I&D química, a abordagem é multidisciplinar, numa perspectiva de

gestão executiva separada de cada função associada à I&D, mas com equipas

multifuncionais que proporcionam a possibilidade de integrar os contributos oriundos das

várias funções e alcançar um nível de compreensão mais elevado sobre a maneira como

estão a evoluir os vários projectos de investigação. A alternância da estrutura hierárquica,

vista como meio formal para a tomada de decisão, com a estrutura multifuncional tipo

matriz, vista como fórum de coordenação e debate, permite gerir a multidisciplinaridade

de uma forma mais eficiente.

Na PharmaEU, os projectos de desenvolvimento (químicos) estão baseados em

planos de desenvolvimento predefinidos, actualizados quando for considerado oportuno,

e a gestão de projecto e a articulação com as restantes funções relevantes é feita com

base nesses planos. Este aspecto pode ter efeitos positivos ao nível da gestão, mas pode

também representar um entrave se houver demasiada dependência dos respectivos

242

planos, particularmente devido ao tempo elevado de desenvolvimento de cada projecto

(em média, 5 a 10 anos).

Terceiro, foi feita a ponte entre o modelo empírico de organização de I&D

internacional (reflectido nas variáveis encontradas no estudo de caso realizado) e os

modelos holístico de organização de I&D internacional e proposto de organização de I&D

internacional na indústria farmacêutica.

A análise comparativa entre esses modelos contemplou dois níveis distintos: a)

análise das diferenças existentes na importância atribuída às variáveis, em cada modelo;

e b) análise das diferenças existentes entre as variáveis presentes em cada modelo.

O primeiro nível de análise visou compreender as principais diferenças entre as

variáveis consideradas importantes na literatura e as variáveis consideradas importantes

na PharmaEU.

Os principais resultados foram:

• Na categoria Tecnologia, maior importância foi atribuída, no modelo proposto,

às variáveis associadas com o objectivo da actividade tecnológica e a

localização da tecnologia chave, enquando no modelo empírico o principal

enfoque foi nas questões de protecção e valorização da propriedade

intelectual. Também, no modelo empírico, as questões de localização do

desenvolvimento no país de origem complementam-se com o desenvolvimento

realizado no estrangeiro, numa lógica de desenvolvimento internacional/global;

• Na categoria Ligações (Redes), o modelo proposto atribui maior importância

às redes internas em devafor das redes externas, valorizando os aspectos que

dizem respeito ao bom funcionamento interno da empresa. O modelo empírico

considera ambos os aspectos essenciais, numa abordagem complementar

que procura considerar o bom funcionamento interno da empresa e o bom

funcionamento das redes externas de parceiros que participam na I&D

química;

• Na categoria Mercado, a principal diferença reside no enfoque diferente dado

às questões regulamentares, o que não constitui surpresa porque se trata de

uma variável nova introduzida no modelo proposto.

243

O segundo nível de análise visou analisar e explicar as diferenças entre o modelo

proposto para a organização de I&D internacional e o modelo empírico presente na

PharmaEU, e apresentou as razões para a existência dessas diferenças.

Os principais resultados foram:

• Cinco variáveis foram incluídas no modelo proposto e não foram

encontradas no estudo empírico.

Quatro dessas variáveis (associadas ao papel das unidades de I&D em

projectos conjuntos de investigação ou de desenvolvimento) não podiam estar

presentes no caso da PharmaEU uma vez que não há projectos conjuntos

entre as unidades dedicadas à I&D química e à I&D biológica.

A quinta variável (associada ao financiamento global das actividades de I&D)

tinha sido incluída no modelo como possibilidade, tendo como alternativa o

financiamento central das actividades de I&D. O estudo empírico identificou a

existência de financiamento central, pelo que a ausência da variável associada

ao financiamento global é justificada;

• Há três variáveis que não foram incluídas no modelo proposto e foram

encontradas no estudo empírico. Todas estas variáveis faziam parte do

modelo holístico, mas devido às características específicas da indústria

farmacêutica não foram consideradas relevantes para inclusão no modelo

proposto.

A primeira variável está associada às limitações de recursos existentes no

país de origem, e não foi considerada inicialmente por estar associada ao

comportamento de empresas que internacionalizaram as suas actividades

para alargar a sua base de competências, insuficientemente servida pelos

recursos nacionais. Esperava-se que esta questão se tivesse tornado menos

importante no caso da indústria farmacêutica devido à internacionalização do

processo de desenvolvimento de medicamentos e ao recurso a parcerias

externas para complementar a base interna de competências. No estudo

empírico, esta dificuldade surgiu associada a alguma dificuldade em encontrar

recursos humanos qualificados e parceiros com dimensão suficiente no país

de origem, mas foi considerada facilmente superável havendo os recursos

financeiros necessários para contratação de colaboradores no estrangeiro e

com recurso a parceiros internacionais.

244

A segunda variável está associada à coordenação local das actividades de

I&D, que representa uma prática menos eficiente devido à elevada taxa de

insucesso das actividades de I&D e que está associada às estruturas

policêntricas. Na PharmaEU há dois tipos de I&D entre os quais não há

sinergias, e que levantam questões específicas de coordenação, com índole

local (porque somente há uma unidade de I&D responsável por cada tipo de

I&D). Como não há interacção entre os dois tipos de I&D, não há um

alinhamento das actividades de coordenação de I&D ao nível da empersa, não

há mecanismos comuns de controlo e monitorização dessas actividades

específicas e não há partilha de boas práticas. É uma característica das

estruturas policêntricas de I&D, em que se enquadra a forma de organização

de I&D internacional identificada na PharmaEU.

A terceira variável está associada ao mercado local, que não foi considerada

incialmente porque na indústria farmacêutica a valorização dos resultados de

I&D deve ser feita em vários mercados internacionais para alcançar e manter

as vantagens competitivas e aproveitar ao máximo a duração de vida da

patente. No estudo empírico, esta variável foi associada unicamente à I&D

biológica, que abrange um tipo de investigação em que as patentes são raras

e que obriga a um investimento muito grande e complexo para a sua

comercialização em novos países. Não sendo considerada uma prioridade

estratégica e também não sendo vista como um tipo de I&D que pudesse

trazer uma vantagem competitiva sustentável para a empresa caso fosse

internacionalziada, a sua exploração no mercado local é explicável. Trata-se,

contudo, de uma situação muito particular que caracteriza a empresa

estudada.

Em suma, o estudo de caso realizado permitiu responder às questões de

investigação colocadas e ajudou a aumentar o conhecimento disponível sobre a forma

como é organizada e gerida a I&D internacional na indústria farmacêutica.

Devido aos cuidados metodológicos na preparação, recolha e análise de dados, o

estudo é fiável, caracteriza-se por validade dos constructos e validade externa. Não se

tratando de um estudo de caso explicativo, a questão da validade interna não se coloca.

Destacam-se, como mais-valias do estudo de caso: a abrangência do estudo e a

possibilidade de obter informação oriunda de entrevistas com colaboradores

245

extremamente abertos na sua forma de falar e responder às questões colocadas. Tem-se

confiança na veracidade da informação obtida, e a verificação das transcrições e do

próprio relato do estudo de caso pelos colaboradores da PharmaEU permitiu assegurar

que o entendimento foi correcto antes e depois da compilação e triangulação das fontes.

Um aspecto que não foi possível ultrapassar na realização do estudo, devido à

restricções existentes na PharmaEU aquando da recolha de dados, foi a impossibilidade

de recolher dados da unidade de I&D biológica. Este facto enviesa as eventuais

conclusões sobre o funcionamento desta unidade e constitui uma limitação importante do

estudo de caso realizado. Contudo, considera-se que a natureza muito distinta dos dois

tipos de I&D realizados na PharmaEU e a sua centralização numa só unidade, permitiu

obter informação relevante e completa sobre o funcionamento da I&D química,

assegurando que as questões de investigação foram respondidas devidamente.

Quarto e último, apresentaram-se as principais ilações relevantes para a teoria

de internacionalização de I&D, fazendo-se a ponte com o quadro de referência

específico. Destacam-se um conjunto de aspectos que se referem de seguda.

O rigor metodológico permite a utilização do estudo de caso realizado como

fonte de inspiração para estudos futuros e ainda uma generalização abstracta do

modelo empírico, que pode ser utilizado para futuras investigações.

As variáveis associadas à protecção e licenciamento tecnológico, ao

financiamento central das actividades de I&D e à regulamentação de I&D foram

validadas empiricamente, e devem ser utilizadas em estudos futuros sobre

internacionalização de I&D, especificamente na indústria farmacêutica.

É importante abordar as redes de I&D internas e externas numa perspectiva

integrada, e considerar a questão da localização do desenvolvimento tecnológico

numa perspectiva global, quer no país de origem, quer no estrangeiro, aspectos a

considerar em estudos futuros.

No caso de haver tipos distintos de I&D na mesma organização, com

sinergias mínimas ou sem sinergias, é importante analisar a organização de I&D

internacional separadamente por cada tipo de I&D. Esta ilação representa uma

diferença clara de abordagem face à literatura analisada e tem implicações na teoria de

internacionalização de I&D.

247

9. CONCLUSÕES

A internacionalização tem sido estudada desde os anos sessenta, com particular

enfoque na internacionalização das vendas e da produção, e muitos cientistas têm

realizado investigações de qualidade nesta área (Dunning, 1980, 1988, 1998, 1999;

Fletcher, 2001, 2008; Johanson & Vahlne, 1977; Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975;

Oviatt & McDougall, 1994, 2005b; Vernon, 1966; 1979, entre outros), permitindo

consolidar o quadro teórico associado.

Contudo, a internacionalização de I&D foi alvo de menos atenção por parte dos

autores que se dedicaram ao estudo da internacionalização, como foi referido na secção

2.4 da presente dissertação.

Os estudos que se dedicam à internacionalização das actividades de I&D por

considerar estas actividades suficientemente distintas das actividades de produção e

vendas para serem analisadas separadamente começaram a aparecer nos anos oitenta

(um dos primeiros estudos é o de Ronstadt, 1984), e o quadro teórico associado ainda

está pouco desenvolvido.

As razões que levam à internacionalização de I&D, os actores envolvidos no

processo, e as metodologias de estudo mais apropriadas foram pouco estudadas, como

se expôs nas secções 3.3 a 3.5 da presente dissertação.

A organização de I&D internacional representa, comparativamente, a área mais

desenvolvida, e foi aí que a investigação realizada se focou, respondendo a duas

questões de investigação relacionadas com essa área e aplicadas à indústria

farmacêutica:

• Que modelos de organização de I&D internacional se aplicam na

indústria farmacêutica?

• Como se gere a I&D internacional na indústria farmacêutica?

Na presente dissertação apresentaram-se e discutiram-se em pormenor aspectos

relacionados com a resposta a estas duas questões, sendo que o relato da investigação

realizada foi dividido em seis grandes capítulos, acrescidos de prefácio, introdução e

conclusões.

248

O primeiro capítulo dedicou-se à revisão da literatura associada à

internacionalização, com o principal objectivo de identificar até que ponto era possível

recorrer a abordagens utilizadas para estudar a internacionalização, para estudar a I&D

internacional na indústria farmacêutica.

Contudo, apesar da consolidação do quadro teórico associado à

internacionalização, reparou-se que uma das principais limitações da literatura analisada

consta na construção dos modelos de internacionalização a partir das especificidades

das actividades de produção e de vendas internacionais. Havia somente referências

esporádicas à exploração das características inovadoras dos bens em mercados

internacionais, numa lógica de vendas internacionais e menos de desenvolvimento de

nova tecnologia ou de novos produtos em outros países que não o país de origem.

Este facto levou a que se tomasse a decisão de aprofundar a revisão da literatura,

com o objectivo de identificar estudos específicos que consideravam as particularidades

das actividades de I&D internacional, como actividades distintas da produção e venda

internacionais.

No segundo capítulo, apresenta-se a revisão da literatura específica associada à

internacionalização de I&D, com o principal objectivo de identificar modelos de

internacionalização de I&D que pudessem ser aplicados à indústria farmacêutica.

A internacionalização de I&D foi estudada com base na literatura relacionada com

a organização de I&D internacional, por se tratar da área mais estudada

comparativamente com a literatura associada às razões para a internacionalização de

I&D, aos actores envolvidos nesse processo e às metodologias e indicadores utilizados.

A revisão da literatura apresentada neste capítulo concentrou-se na organização

de I&D internacional com o intuito de aprofundar e compreender os modelos propostos

pelos vários autores e identificar aqueles aplicáveis à indústria farmacêutica.

Na análise comparativa dos dez modelos identificados revelou-se que havia uma

grande heterogeneidade nas variáveis utilizadas e estudos empíricos pouco

desenvolvidos. Nos estudos quantitativos, as amostras eram geralmente reduzidas, e os

estudos qualitativos praticamente inexistentes. Pareceu haver pouca concordância

quanto à melhor maneira de estudar a organização de I&D internacional, o que reflecte

um quadro teórico ainda pouco consolidado, em desenvolvimento.

249

Na mesma análise comparativa revelou-se, também, que os dez modelos de

organização de I&D internacional falhavam em incluir aspectos importantes relacionados

com a forma actual de fazer I&D e inovação, designadamente aspectos associados com

a Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a) e com a Indústria de Investigação (Cooke,

2006). O modelo mais recente proposto por Archibugi & Iammarino (2002) incluía

algumas variáveis relevantes (venda de licenças e parceiros externos para I&D),

utilizando uma perspectiva pouco desenvolvida que carece de validação empírica.

Ainda, não se encontrou nenhum modelo de organização de I&D internacional que

pudesse ser considerado relevante e válido no contexto actual e que se pudesse aplicar à

indústria farmacêutica.

Com vista a conseguir responder às questões de investigação e superar as

insuficiências identificadas nas literatura analisada, desenvolveu-se um modelo holístico

de organização de I&D internacional a partir dos dez modelos considerados,

complementado com algumas variáveis novas associadas essencialmente com a

Inovação Aberta e a regulamentação das actividades de I&D.

O modelo holístico representa um primeiro contributo importante da

presente dissertação, com implicações no quadro teórico sobre a

internacionalização de I&D, por permitir estruturar os contributos existentes sobre

a organização de I&D internacional e orientar estudos futuros nessa área,

recorrendo a métodos apropriados, quantitativos ou qualitativos.

Contudo, não havia informação sobre a forma como o modelo holístico

desenvolvido podia adaptar-se à indústria farmacêutica. Por essa razão, o terceiro e o

quarto capítulo foram dedicados à construção de um modelo proposto de organização de

I&D internacional na indústria farmacêutica, a partir do modelo holístico.

Para este efeito, no terceiro capítulo apresentam-se as principais características

da indústria farmacêutica e do processo de I&D farmacêutica, revelando as suas

especificidades: indústria global, ainda muito concentrada na Tríade e num número

reduzido de empresas e produtos novos protegidos por patente; indústria com exclusiva

responsabilidade para a introdução de novos medicamentos no mercado; competitividade

dependente da inovação e valorização da propriedade intelectual dos novos produtos

(venda e compra de licenças); investimentos extensos em I&D, combinados com baixa

produtividade do processo e reduzida taxa de sucesso das actividades de I&D;

250

actividades de I&D que obrigam à colaboração com parceiros externos à empresa, no

país de origem e no estrangeiro; comercialização dos novos medicamenos feita em

vários mercados em simultâneo, para maximizar os lucros durante a duração de vida da

patente.

No quarto capítulo utilizam-se as especificidades da indústria farmacêutica para

identificar as variáveis do modelo holístico e as formas de organização de I&D

internacional potencialmente válidas no caso desta indústria. Este processo teve dois

resultados:

• as variáveis do modelo holístico que podiam ser relevantes para a organização

de I&D internacional na indústria farmacêutica, que constituíram o modelo

proposto de organização de I&D na indústria farmacêutica (apresentado na

Figura 22);

• a representação gráfica da forma de organização de I&D que podia ser

relevante na indústria farmacêutica (apresentada na Figura 23).

Sendo que o modelo proposto para a organização de I&D internacional na

indústria farmacêutica: a) baseava-se no modelo holístico, por sua vez desenvolvido com

base na literatura revista, e b) permitia acomodar as especificidades da indústria

farmacêutica, considerou-se que este modelo seria um bom ponto de partida para uma

validação ou confirmação empírica, e que podia permitir responder às questões de

investigação colocadas.

No quinto capítulo, definiu-se a abordagem metodológica utilizada para a

realização da componente empírica da dissertação, tomando em consideração os

paradigmas científicos existentes e o enquadramento da investigação no paradigma

pragmático, as estratégias e os métodos de investigação subjacentes a este paradigma e

as características da indústria farmacêutica.

Nas escolhas metodológicas tomadas consideraram-se vários aspectos, descritos

em pormenor neste capítulo. Os mais importantes foram:

• utilizar abordagens de investigação que permitissem confirmar o modelo

proposto enquanto permitissem o seu enriquecimento, numa perspectiva

aumentada em vez de redutora, porque o quadro teórico sobre a

internacionalização de I&D tinha insuficiências profundas;

251

• possibilitar um estudo empírico numa indústria com grande concentração de

empresas e uma reputação de secretismo associado às suas actividades de

I&D.

As duas estratégias de investigação possíveis que permitiam responder às

condicionantes acima referidas eram: estudo de caso e inquéritos com questões semi-

abertas.

A realização de inquéritos obrigava à utilização de um número elevado de

empresas e contactos dispendiosos em termos de tempo, se não houvesse um projecto

de grande envergadura que suportasse a investigação. Não havia certezas de que os

resultados desejados podiam ser alcançados se se recorresse a esta estratégia de

investigação.

O estudo de caso era possível, segundo contactos preliminares com as empresas

do sector, mas a realização de um estudo de caso múltiplo que permitisse comparar

várias empresas farmacêuticas tinha a desvantagem de se confrontar com reticência por

parte dessas empresas, devido à profundidade da análise e da importância estratégica da

actividade de I&D para as empresas farmacêuticas.

Optou-se, consequentemente, por realizar um estudo de caso único, aprofundado,

envolvendo vários níveis de análise na empresa estudada e utilizando múltiplas fontes de

informação. A investigação realizou-se sob a alçada de um acordo de confidencialidade

que permitia à respectiva empresa farmacêutica ter a necessária segurança de que os

aspectos revelados na investigação não prejudicavam a sua posição competitiva

presente ou futura.

Considera-se que a decisão tomada foi acertada, no respectivo contexto, e que

permitiu responder às questões de investigação colocadas com qualidade e rigor,

enriquecendo o quadro teórico de referência relativo à internacionalização de I&D.

No sexto capítulo, apresentaram-se os resultados obtidos no estudo de caso

realizado numa única empresa farmacêutica, designada pelo nome fictício PharmaEU,

realizou-se a comparação entre o modelo empírico de organização de I&D internacional

encontrado nessa empresa e o modelo proposto para a organização de I&D internacional

na indústria farmacêutica e identificaram-se as implicações desse estudo de caso no

quadro teórico de referência.

252

PharmaEU apresenta uma forma de organização de I&D internacional policêntrica,

se for vista numa perspectiva holístiva, ou uma combinação de estrutura centralizada

com múltiplas parcerias internacionais (para a I&D química) e de estrutura centralizada

etnocêntrica, com mercados limitados e I&D interna (para a I&D biológica). A forma de

gestão de I&D adequa-se a esta forma de organização de I&D internacional.

Como limitação específica do estudo de caso realizado na PharmaEU,

menciona-se a impossibilidade de recolher dados directamente da unidade de I&D

biológica, devido a restricções contextuais na altura em que o estudo foi realizado.

Este facto enviesa as eventuais conclusões sobre o funcionamento desta unidade,

mas considera-se que a natureza distinta da I&D química e o estudo completo da

sua forma de organização permitiu responder devidamente às questões de

investigação colocadas.

Explicaram-se e justificaram-se as diferenças existentes entre o modelo empírico

e o modelo proposto de organização de I&D internacional para a indústria farmacêutica.

As razões para a existência de diferenças na importância atribuída às variáveis no

modelo empírico versus no modelo conceptual prendem-se com um enfoque particular

dos modelos considerados na literatura nas questões de localização de desenvolvimento

tecnológico e no funcionamento interno das actividades de I&D, em detrimento de uma

abordagem mais holística e equilibrada quer sobre a localização do desenvolvimento

tecnológico, quer sobre o funcionamento interno das actividades de I&D e das interfaces

com aos parceiros externos para I&D.

O estudo empírico permitiu auferir, por conseguinte, ser importante abordar

as redes de I&D internas e externas numa perspectiva integrada, e considerar a

questão da localização do desenvolvimento tecnológico de modo a incluir nas

possíveis opções quer o país de origem, quer os países estrangeiros.

Os estudos futuros sobre internacionalização de I&D deverão considerar

estes aspectos e ultrapassar por esta via as actuais insuficiências do quadro

teórico associado.

As razões para a presença ou ausência de determinadas variáveis devem-se quer

à especificidade do estudo de caso realizado, em que a presença de algumas variáveis

incluídas no modelo proposto não era expectável, quer a uma insuficiência particular da

253

literatura associada à organização de I&D internacional, que não reflecte a possibilidade

da existência de estruturas imbricadas de I&D na mesma empresa, caso existam tipos de

I&D distintos, com sinergias mínimas.

No final do capítulo discutiram-se os resultados obtidos na componente empírica e

indicaram-se as principais implicações sobre as teorias e modelos de internacionalização

de I&D.

Concluiu-se que o estudo de caso foi realizado com rigor metodológico,

caracterizando-se por validade dos constructos, validade externa e fiabilidade.

Concretamente, no que respeita à validade externa (generalização), é possível

generalizar para a literatura em que se alicerçou o estudo de caso, o quadro teórico

relativo à internacionalização de I&D, através da confirmação das novas variáveis

incluídas no modelo proposto, e das questões relativas à importância de certas variáveis

nesse mesmo modelo.

Consequentemente, foi possível confirmar o modelo proposto de

organização de I&D internacional para a indústria farmacêutica, o que representa o

segundo contributo importante da presente dissertação. Este modelo de

organização de I&D internacional (ver Figuras 44 e 45) pode ser utilizado por

investigadores académicos para orientar estudos futuros nessa área, recorrendo a

métodos quantitativos ou qualitativos, segundo as preferências de cada

investigador.

O modelo pode ser utilizado, também, como uma ferramenta de gestão para

as empresas farmacêuticas, porque permite delinear as formas de organização de

I&D internacional mais apropriadas para um determinado tipo de I&D, através da

identificação das variáveis mais relevantes para cada empresa e das estruturas de

organização e gestão subjacentes (à semelhança daquilo que foi feito no capítulo 5

para desenvolver um modelo proposto para a indústria farmacêutica).

Realçou-se, também, ser relevante introduzir no modelo de organização de I&D

internacional variáveis associadas à Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a). Estas

variáveis devem ser consideradas em estudos futuros, considerando as várias

possibilidades de manifestação deste tipo de inovação (protecção e valorização da

tecnologia, recurso a parcerias externas para complementar a base interna de

conhecimento, entre outros).

254

A literatura analisada sobre a internacionalização de I&D e especificamente

sobre organização de I&D internacional não contemplava devidamente as variáveis

associadas à Inovação Aberta, o que representa uma insuficiência importante que

deve ser colmatada em estudos futuros, de acordo com as ilações decorrentes da


A questão da regulamentação de I&D, quer local, quer internacional, também foi

confirmada, e deverá ser considerada em estudos futuros, nos sectores de actividade em

que a regulamentação possa afectar a forma como se faz I&D, como é certamente o caso

da indústria farmacêutica.

Por fim, uma última ilação realçada neste capítulo de discussão prende-se com

uma falha na literatura existente sobre organização de I&D internacional. Tem sido

afirmado por alguns autores, tal como referido na secção 3.7 da presente dissertação,

que as estruturas policêntricas de I&D não são eficientes e que tendem a cair em desuso.

O caso PharmaEU comprovou o contrário, e levou a compreender que o nível de

análise utilizado na literatura até à data é demasiado abrangente, no sentido de não

sugerir a existência de formas de organização de I&D diferentes no seio da mesma

empresa, caso os tipos de I&D desenvolvida sejam suficientemente distintos para não

permitir sinergias significativas. Trata-se de uma diferença clara de abordagem

comparativamente com a literatura analisada, que não refere esta necessidade.

PharmaEU tem uma estrutura policêntrica, se for analisada numa perspectiva

abrangente, que não diferencia os dois tipos de I&D, mas tem duas estruturas

centralizadas de I&D para cada tipo, se for analisada a um nível mais pormenorizado.

Este aspecto é fundamental e tem um impacto significativo na forma como

deve ser estudada a organização de I&D internacional no futuro. A presente

investigação possibilitou a identificação da necessidade de separar a análise de

formas de organização de I&D internacional caso se trate de tipos de I&D distintos,

com sinergias mínimas, uma insuficiência importante do quadro teórico existente.

Os estudos futuros sobre organização de I&D internacional devem considerar

devidamente este aspecto e o mesmo acontece com os gestores da indústria

farmacêutica que pretendem definir estruturas de organização de I&D internacional

para as empresas em que trabalham.

255

No que respeita às implicações para a gestão, já foi mencionada a

possibilidade de utilizar o modelo proposto de organização de I&D internacional na

indústria farmacêutica como uma ferramenta de gestão para as empresas

farmacêuticas, para delinear as formas de organização de I&D internacional mais

apropriadas para um determinado tipo de I&D e as estruturas de organização e

gestão associadas. A utilização do modelo para este efeito permitirá a realização de

simulações e a escolha das formas de organização de I&D internacional que mais se

adequam à estratégia e às características de cada empresa.

Uma implicação análoga prende-se com a possibilidade de utilizar o modelo

holístico de organização de I&D internacional como ferramenta de gestão para

empresas de outros sectores de actividade, com vista a delinear as formas de

organização de I&D internacional mais apropriados para um determinado tipo de

I&D e as estruturas de organização e gestão associadas. Tal como no caso da

indústria farmacêutica, a utilização do modelo para este efeito permitirá a realização de

simulações e a escolha das formas de organização de I&D internacional que mais se

adequam à estratégia e às características de cada empresa.

Uma terceira implicação, que já foi mencionada, também, está relacionada com a

necessidade de os gestores de I&D internacional, quer na indústria farmacêutica,

quer noutras indústrias, analisarem as redes de I&D internas e externas à empresa,

caso existam, numa perspectiva de integração, uma vez que o enfoque na optimização

somente de um tipo de rede no detrimento de uma outra pode tornar-se prejudicial para o

funcionamento eficaz das actividades de I&D e dos resultados obtidos dessas mesmas

actividades.

Por fim, no que respeita às implicações para a política, viu-se que a

regulamentação afecta os modelos de organização de I&D internacional, o que sugere

que qualquer tipo de medida de política implementada por via da regulamentação afecta

directamente a forma de organização de I&D internacional, especificamente no caso da

indústria farmacêutica, em que a presença e importância desta variável foi comprovada.

Assim, na indústria farmacêutica, podem ser consideradas algumas medidas de

política associadas à regulamentação, como se descreve de seguida.

256

A nível nacional, podem ser tomadas medidas no âmbito da regulamentação

que incentivem a realização de ensaios no respectivo país, sem comprometer a

segurança associada à utilização de medicamentos experimentais em humanos,

tais como:

• aumentar a rapidez de aprovação dos ensaios, com vista a ter um impacto

positivo na duração do processo de desenvolvimento de medicamentos;

• clarificar a forma como deve ser interpretada a legislação com vista a reduzir o

tempo despendido em contactos com as autoridades regulamentares no

âmbito da preparação do pedido de autorização do ensaio;

• alinhar a legislação geral para permitir a realização dos ensaios com máxima

fluidez (por exemplo, alinhar a legislação de protecção de dados pessoas com

o necessário processamento de dados no âmbito de ensaios clínicos).

A nível internacional, como a indústria farmacêutica é uma indústria global quer no

que respeita ao desenvolvimento de medicamentos, quer no que respeita à sua

comercialização, pode dar-se continuidade a iniciativas de normalização da

regulamentação existente, como é o caso da International Conference for

Harmonization (ICH, 2007) aplicável nos países da Tríade, ou da existência do actual

acordo europeu para obtenção de autorizações de entrada no mercado (Infarmed, 2007).

Por essa via, podem ser desenvolvidas e aplicadas normas de boas práticas

clínicas associadas aos ensaios que funcionam nos países aderentes às respectivas

iniciativas de normalização, e que permitem às empresas farmacêuticas a utilização dos

mesmos princípios para vários ensaios e, também, para a preparação dos dossiês de

registo para entrada em vários mercados.

Este tipo de medidas de política, com impacto internacional, necessitam de um

alinhamento entre vários países e podem ser de mais difícil implementação. Contudo, o

seu impacto na produtividade do processo de I&D farmacêutica pode ser significativo, e

pode resultar em melhores e mais medicamentos novos.

257

No que respeita às direcções de investigação futura, os principais aspectos já

foram mencionados, designadamente:

• possibilidade de utilizar o modelo holístico de organização de I&D

internacional como ponto de partida para estudar a forma como a I&D

internacional está organizada e gerida, em vários sectores de actividade,

vários tipos de empresas e recorrendo a métodos quantitativos ou qualitativos;

a utilização deste modelo para este efeito permitirá a realização de

comparações entre as investigações realizadas e a integração de contributos

resultantes de abordagens quantitativas e qualitativas;

• possibilidade de utilizar o modelo proposto de organização de I&D

internacional na indústria farmacêutica para estudar a forma como a I&D

internacional está organizada e gerida neste sector de actividade,

recorrendo a métodos quantitativos ou qualitativos; a utilização deste modelo

para este efeito permitirá a realização de comparações entre as investigações

realizadas e a integração de contributos resultantes de abordagens

quantitativas e qualitativas.

Acresce-se ainda a possibilidade e necessidade de utilizar nos estudos

futuros as variáveis relacionadas com a Inovação Aberta já incluídas no modelo

holístico e no modelo proposto para a indústria farmacêutica, e procurar identificar,

também, outras variáveis relacionadas com este tipo de fazer inovação e averiguar a

sua importância para a organização de I&D internacional.

Considera-se que, através das três direcções de investigação futura acima

mencionadas será possível desenvolver o modelo holístico e o modelo proposto para a

indústria farmacêutica, validar os mesmos com base em estudos empíricos de maior

dimensão, e enriquecer esses modelos com base nos resultados obtidos, permitindo que

se mantenha a sua actualidade no contexto em que são testados e aplicados. Em suma,

será possível que a partir da investigação realizada no âmbito do presente doutoramento

sejam desenvolvidos novos trabalhos, respeitando o princípio cumulativo da ciência.

259

10. LISTA DE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS14

Acedo, F. J., & Jones, M. V. (2007). Speed of internationalization and entrepreneurial

cognition: Insights and a comparison between international new ventures,

exporters and domestic firms. Journal of World Business, 42(3), 236-252.

Achilladelis, B., & Antonakis, N. (2001). The dynamics of technological innovation: the

case of the pharmaceutical industry. Research Policy, 30, 535 – 588.

Agndal, H. (2006). The purchasing market entry process--A study of 10 Swedish industrial

small and medium-sized enterprises. Journal of Purchasing and Supply

Management, 12(4), 182-196.

Amaral, P., & Saur-Amaral, I. (2008, June 17-20). Driving Collaborative New Product

Development from Outside the Firm: Role of a Contract Innovation Organization.

Paper presented at the R&D Management Conference: Emerging and New

Approaches to R&D Management, Ottawa, Canada.

Ambos, T. C., Ambos, B., & Schlegelmilch, B. B. (2006). Learning from foreign

subsidiaries: An empirical investigation of headquarters' benefits from reverse

knowledge transfers. International Business Review, 15(3), 294-312.

Andersson, P. (2002). Connected internationalisation processes: the case of

internationalising channel intermediaries. International Business Review, 11(3),

365-383.

Archibugi, D., & Iammarino, S. (1999). The policy implications of the globalisation of

innovation. Research Policy, 28(2-3), 317-336.

14 As citações e referências bibliográficas desta dissertação foram realizadas exclusivamente com

o apoio do software de referências bibliográficas Endnote, versão X1. O processo de

correspondência entre as citações e a lista de referências biliográficas final é automático e

assegura que não há citações no texto que não sejam referidas na lista de referências, nem

referências incluídas nesta lista que não sejam citadas no texto.

260

Archibugi, D., & Iammarino, S. (2002). The globalization of technological innovation:

definition and evidence. Review of International Political Economy, 9(1), 98-122.

Attridge, J. (2007). Innovation Models in the Biopharmaceutical Sector. International

Journal of Innovation Management, 11(2), 215-243.

Atun, R. A., Gurol-Urganci, I., & Sheridan, D. (2007). Uptake and Diffusion of

Pharmaceutical Innovations in Health Systems. International Journal of Innovation

Management, 11(2), 299-322.

Atun, R. A., Harvey, I., & Wild, J. (2007). Innovation, Patents and Economic Growth.

International Journal of Innovation Management, 11(2), 279-298.

Atun, R. A., & Sheridan, D. (2007). Innovation in Health Care: The Engine of

Technological Advances. International Journal of Innovation Management, 11(2),

v-x.

Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1990). Managing inovation in the transnational corporation.

In C. A. Bartlett, Y. Doz & G. Hedlund (Eds.), Managing the Global Firm. London:

Routledge.

Bell, J., McNaughton, R., & Young, S. (2001). 'Born-again global' firms: An extension to

the 'born global' phenomenon. Journal of International Management, 7(3), 173-

189.

Bello, D. C., & Zhu, M. (2006). Global marketing and procurement of industrial products:

Institutional design of interfirm functional tasks. Industrial Marketing Management,

35(5), 545-555.

Bhattacharya, K., Guttman, R., Lyman, K., Heath, F., Kumaran, S., Nandi, P., et al.

(2005). A model-driven approach to industrializing discovery processes in

pharmaceutical research. IBM Systems Journal, 44(1), 145-162.

Bilkey, W. J., & Tesar, G. (1977). The export behaviour of smaller-sized Wisconsin

manufacturing firms. Journal of International Business Studies,

Spring/Summer(93-98).

261

Brown, J. S. (2003). Foreword: Innovating Innovation. In H. Chesbrough (Ed.), Open

Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology.

Boston: Harvard Business School Press.

Buckley, P. J., & Casson, M. (1976). The Future of the Multinational Enterprise. London:

Homes & Meier.

Buckley, P. J., & Casson, M. (1999). A theory of international operations. In P. J. Buckley

& P. N. Ghauri (Eds.), The Internationalization of the Firm: A Reader (pp. 45-50).

London: Academic Press.

Busfield, J. (2003). Globalization and the pharmaceutical industry revisited. International

Journal of Health Services, 33(3), 581-605.

Cantwell, J. (1995). The Globalisation of Technology: What Remains of the Product Cycle

Model? Cambridge Journal of Economics, 19(1), 155-174.

Cantwell, J., & Kosmopolou, E. (2002). What determines the internationalization of

corporate technology? In V. Havila, M. Forsgren & H. Hakanson (Eds.), Critical

Perspectives on Internationalisation (pp. 305-334). Oxford: Elsevier Science.

Cavusgil, S. T. (1980). On the internationalization process of firms. European Research,

8(6), 273–281.

Cerrato, D. (2006). The multinational enterprise as an internal market system.

International Business Review, 15(3), 253-277.

Chalmers, A. F. (1983). What's this thing called Science? An assessement of the nature

and status of science and its methods (2nd ed.). Milton Keynes: Open University

Press.

Chesbrough, H. (2003a). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting

from Technology. Boston: Harvard School Press.

Chesbrough, H., & Crowther, A. K. (2006). Beyond high tech: early adopters of open

innovation in other industries. [Article]. R & D Management, 36(3), 229-236.

262

Chesbrough, H., & Schwartz, K. (2007). Innovating business models with co-development

partnerships. [Article]. Research-Technology Management, 50(1), 55-59.

Chesbrough, H. W. (2003b). The era of open innovation. [Article]. Mit Sloan Management

Review, 44(3), 35-41.

Chiesa, V. (1995). Globalizing R&D around centres of excellence. Long Range Planning,

28(6), 19-28.

Cooke, P. (2005). The Asymmetric Knowledge Problem, Regional Innovation and

Geographical Knowledge Systems. Paper presented at the DRUID Tenth

Anniversary Summer Conference, Copenhagen, Denmark.

Cooke, P. (2006). Introduction: Regional Asymmetries, Knowledge Categories, &

Knowledge Intermediation. In P. Cooke & A. Piccaluga (Eds.), Regional

Development in the Knowledge Economy. Oxford: Routledge.

Cooke, P., & Piccaluga, A. (Eds.). (2006). Regional Development in the Knowledge

Economy. Oxford: Routledge.

Creswell, J. W. (2003). Research Design: Qualitative, Quantitative and Mixed Methods

Approaches (2nd ed.). Thousand Oaks: SAGE Publications.

Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five

approachs. Thousand Oaks: Sage.

da Costa, N., & French, S. (2003). Science and partial truth: A unitary approach to models

and scientific reasoning. Oxford: Oxford University Press.

Danner, S., Ruzicic, A., & Biecheler, P. (2008). Pharma at the crossroads: Choosing

directions in transforming healthcare world. Berlim: Roland Berger Strategy

Consultants.

De Fraja, G., & Norman, G. (2004). Product differentiation and the location of international

production. Journal of Economics & Management Strategy, 13(1), 151-170.

263

Dey, I. (1993). Qualitative Data Analysis: A User-Friendly Guide for Social Scientists.

Londres: Routledge.

Di Gregorio, D., Musteen, M., & Thomas, D. E. (2008). International new ventures: The

cross-border nexus of individuals and opportunities. Journal of World Business,

43(2), 186-196.

DiMasi, J., Grabowski, H., & Vernon, J. (2004). R&D Costs and Returns by Therapeutic

Category. Drug Information Journal, 38, 211-223.

Dunning, J. (1980). Toward an eclectic theory of international production - some empirical

tests. Journal of International Business Studies, 11(1), 9-31.

Dunning, J. (1988). The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and

Some Possible Extensions. Journal of International Business Studies, Spring, 1-

31.

Dunning, J. (1998). Globalization, technological change and the spatial organization of

economic activity. In A. D. Chandler, P. Hagstrom & O. Solvell (Eds.), The

Dynamic Firm. New York: Oxford Unversity Press.

Dunning, J. (1999). Trade, location of economic activity and the multinational enterprise: a

search for an eclectic approach. In P. J. Buckley & P. N. Ghauri (Eds.), The

internationalization of the firm: A reader (pp. 61-80). London: Academic Press.

Dunning, J., & Narula, R. (1995). The R&D activities of foreign firms in the United States.

International Studies of Management & Organization, 25(1-2), 39-73.

Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic

Management Journal, 21(10-11), 1105-1121.

EMEA. (2007). EMEA - European Medicine Agency. Retrieved September 13, 2007,

from http://www.emea.europa.eu/

264

European Commission. (2004). Monitoring industrial research: the 2004 EU industrial

R&D investment SCOREBOARD (Technical Report). Seville, Spain: European

Communities.

European Commission. (2007a). Monitoring industrial research: ANALYSIS of the 2006

EU industrial R&D investment SCOREBOARD (Technical Report). Seville, Spain:

European Communities.

European Commission. (2007b). Monitoring industrial research: The 2006 EU industrial

R&D investment SCOREBOARD (Technical Report). Seville, Spain: European

Communities.

Fletcher, R. (2001). A holistic approach to internationalisation. International Business

Review, 10, 25-49.

Fletcher, R. (2008). The internationalisation from a network perspective: A longitudinal

study. Industrial Marketing Management, 37(8), 953-964.

Foss, N. J., & Pedersen, T. (2002). Transferring knowledge in MNCs - The role of sources

of subsidiary knowledge and organizational context. Journal of International

Management, 8, 49-67.

Galambos, L., & Sturchio, J. (1996). The pharmaceutical industry in the twentieth century:

a reappraisal of the sources of innovation. History and Technology, 13(2), 83-100.

Gambardella, A. (1995). Science and Innovation. The U.S. pharmaceutical industry during

the 1980s. Cambridge: Cambridge University Press.

Gammeltoft, P. (2005, June 25-29). Internationalisation of R&D: Trends, Drivers, and

Managerial Challenges. Paper presented at the DRUID Tenth Anniversary

Summer Conference, Conpenhagen.

Gao, T. (2007). Trade costs, international production shifting, and growth. European

Economic Review, 51(2), 317-335.

265

Gassmann, O., & Reepmeyer, G. (2005). Organizing Pharmaceutical Innovation: From

Science-based Knowledge Creators to Drug-oriented Knowledge Brokers.

Creativity and Innovation Management, 14(3), 233-245.

Gassmann, O., Reepmeyer, G., & von Zedtwitz, M. (2004). Leading Pharmaceutical

Innovation: Trends and Drivers for Growth in the Pharmaceutical Industry. Berlin:

Springer.

Gassmann, O., & von Zedtwitz, M. (1999). New concepts and trends in international R&D

organization. Research Policy, 28(2-3), 231.

Gerybadze, A., & Reger, G. (1999). Globalization of R&D: recent changes in the

management of innovation in transnational corporations. Research Policy, 28(2-3),

251.

Ghauri, P. N., & Buckley, P. J. (2002). Globalization and the End of Competition: A Critical

Review of Rent-seeking Multinationals. In V. Havila, M. Forsgren & H. Hakanson

(Eds.), Critical Perspectives on Internationalisation (pp. 7-28). Oxford: Elsevier

Science.

Ghemawat, P. (2005). Regional strategies for global leadership. Harvard Business

Review, 83(12), 98-+.

Gomm, R., Hammersley, M., & Foster, P. (2004). Case Study and Generalization. In R.

Gomm, M. Hammersley & P. Foster (Eds.), Case study method: key issues, key

texts. London Sage Publications.

Hakanson, H. (1990). International decentralization of R&D - The organizational

challenges. In C. A. Bartlett, Y. Doz & G. Hedlund (Eds.), Managing the Global

Firm. London: Routledge.

Hakanson, L., & Nobel, R. (1993a). Determinants of foreign R&D in Swedish

multinationals. Research Policy, 22(5-6), 397-411.

Hakanson, L., & Nobel, R. (1993b). Foreign research and development in Swedish

multinationals. Research Policy, 22(5-6), 373-396.

266

Havila, V., Forsgren, M., & Hakanson, H. (2002a). Critical Views on the Received Theory

of Internationalisation. In V. Havila, M. Forsgren & H. Hakanson (Eds.), Critical

Perspectives on Internationalisation (pp. 201-203). Oxford: Elsevier Science.

Havila, V., Forsgren, M., & Hakanson, H. (Eds.). (2002b). Critical Perspectives on

Internationalisation. Oxford: Elsevier Science.

Havila, V., & Salmi, A. (2002). Network perspective on International Mergers and

Aquisitions. In V. Havila, M. Forsgren & H. Hakanson (Eds.), Critical Perspectives

on Internationalisation (pp. 457-472). Oxford: Elsevier Science.

Hedlund, G. (1986). The Hypermodern MNC - A Heterarchy? Human Resource

Management, 25(1 (Spring)), 9-35.

Henderson, R., Orsenigo, L., & Pisano, G. P. (1999). The pharmaceutical industry and the

revolution in molecular biology: exploring the interactions between scientific

institutional and organizational change. In D. C. Mowery & R. R. Nelson (Eds.),

The sources of industrial leadership. Cambridge: Cambridge University Press.

Hill, C. W. L. (2005). International business: competing in the global marketplace Boston:

McGraw-Hill.

Hofstede, G. (1983). The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories.

Journal of International Business Studies 14(2), 75-89.

Howells, J. (1990). The location and organisation of research and development: New

horizons. Research Policy, 19(2), 133-146.

Howells, J. (1995). Going global: The use of ICT networks in research and development.

Research Policy, 24(2), 169-184.

Hymer, S. H. (1976). The International Operations of National Firms: A Study of Direct

Foreign Investment. Cambridge: Massachusetts Intitute of Technology Press.

267

ICH. (2007). International Conference on Harmonisation of Technical Requirements for

Registration of Pharmaceuticals for Human Use (ICH). Retrieved September 13,

2007, from http://www.ich.org/

IFPMA, & FIIM. (2004). A plataforma de inovação farmacêutica: Sustentar uma saúde

melhor para os doentes em todo o mundo: International Federation of

Pharmaceutical Manufacturers Associations (IFPMA).

IMS. (2005). IMS World Review. from IMS:

IMS. (2006). Intelligence.360: Global pharmaceutical perspectives in 2005. Fairfield, US:

IMS.

IMS. (2007). Inf. Farmacêutica Junho 2007. Retrieved September 11, 2007, from IMS:

Infarmed. (2007). Infarmed - Autoridade Nacional do Medicamento e Produtos de Saúde

I.P. Retrieved September 13, 2007, from http://www.infarmed.pt/

Jacobs, L. W., Wills, J. R., Samli, C., & Bullard, W. R. (1997). Internationalization of

domestic product life cycles: An exploration of causality. International Marketing

Review, 14(1), 75-87.

Johanson, J., & Mattson, L. G. (1993). Internationalization in industrial systems - a

network approach, strategies in global competition. In P. J. Buckley & P. N. Ghauri

(Eds.), The Internationalization of the Firm: A Reader. London: Academic Press.

Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). The Internationalization Process of the Firm—A

Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments.

Journal of International Business Studies, 8(1 (Spring/Summer)), 23-32

Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2003). Business Relationship Learning and Commitment in

the Internationalization Process. Journal of International Entrepreneurship, 1(1),

83-101.

Johanson, J., & Wiedersheim-Paul, F. (1975). The internationalization of the firm: four

Swedish cases. Journal of Management Studies, 12(3), 305-323.

268

Johnson, C., & Vanetti, M. (2005). Locational strategies of international hotel chains.

Annals of Tourism Research, 32(4), 1077-1099.

Katsikeas, C. S. (2006). Global marketing of industrial products: Contemporary

developments and future directions. Industrial Marketing Management, 35(5), 540-

544.

Kiessling, T. S., Marino, L. D., & Richey, R. G. (2006). Global marketing teams: A

strategic option for multinationals. Organizational Dynamics, 35(3), 237-250.

Kleyn, D., Kitney, R., & Atun, R. A. (2007). Partnership and Innovation in the Life

Sciences. International Journal of Innovation Management, 11(2), 323-347.

Knudsen, M. P., & Servais, P. (2007). Analyzing internationalization configurations of

SME's: The purchaser's perspective. Journal of Purchasing and Supply

Management, 13(2), 137-151.

Kogut, B., & Zander, U. (2003). Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory of the

Multinational Corporation. Journal of International Business Studies, 34, 625–645.

Kuemmerle, W. (1996). Home Base and Foreign Direct Investment in R&D. Unpublished

Ph.D. dissertation, Harvard Business School, Boston.

Kuemmerle, W. (1999). Foreign direct investment in industrial research in the

pharmaceutical and electronics industries--results from a survey of multinational

firms. Research Policy, 28(2-3), 179-193.

Lincoln, Y. S., & Guba, E. C. (2004). The Only Generalization Is: There Is No

Generalization. In R. Gomm, M. Hammersley & P. Foster (Eds.), Case study

method: key issues, key texts. London Sage Publications.

Liu, X., Xiao, W., & Huang, X. (2008). Bounded entrepreneurship and internationalisation

of indigenous Chinese private-owned firms. International Business Review, 17(4),

488-508.

269

MacCarthy, B. L., & Atthirawong, W. (2003). Factors affecting location decisions in

international operations - a Delphi study. International Journal of Operations &

Production Management, 23(7-8), 794-818.

Malhotra, N. K., Ulgado, F. M., & Agarwal, J. (2003). Internationalization and Entry Modes:

A Multitheoretical Framework and Research Propositions. Journal of International

Marketing, 11(4), 1-31.

McDougall, P. P., Shane, S., & Oviatt, B. M. (1994). Explaining the formation of

international new ventures - The limits of theories from international-business

research. Journal of Business Venturing, 9(6), 469-487.

Meijboom, B., & Voordijk, H. (2003). International operations and location decisions: A

firm level approach. Tijdschrift Voor Economische En Sociale Geografie, 94(4),

463-476.

Miozzo, M., Dewick, P., & Green, K. (2005). Globalisation and the environment: the long-

term effects of technology on the international division of labour and energy

demand. Futures, 37(6), 521-546.

Moati, P., & Mouhoud, E. M. (2005). The new logics of international product process

fragmentation. Revue D Economie Politique, 115(5), 573-589.

Narula, R., & Santangelo, G. D. (2009). Location, collocation and R&D alliances in the

European ICT industry. Research Policy, 38(2), 393-403.

Narula, R., & Zanfei, A. (2005). Globalization of Innovation: The Role of Multinational

Enterprises. In J. Fagerberg, D. C. Mowery & R. R. Nelson (Eds.), The Oxford

Handbook of Innovation (pp. 318-345). New York: Oxford University Press.

Niosi, J. (1999). The Internationalization of Industrial R&D - From technology transfer to

the learning organization. Research Policy, 28(2-3), 107-117.

Niosi, J., & Godin, B. (1999). Canadian R&D abroad management practices. Research

Policy, 28(2-3), 215-230.

270

Orsenigo, L., Pammolli, F., & Riccaboni, M. (2001). Technological change and network

dynamics – lessons from the pharmaceutical industry. Research Policy, 30, 485 –

508.

Overby, J. W., & Servais, P. (2005). Small and medium-sized firms' import behavior: The

case of Danish industrial purchasers. Industrial Marketing Management, 34(1), 71-

83.

Oviatt, B. M., & McDougall, P. P. (1994). Toward a Theory of International New Ventures.

Journal of International Business Studies, 25(1), 45-64.

Oviatt, B. M., & McDougall, P. P. (2005a). The internationalization of entrepreneurship.


Oviatt, B. M., & McDougall, P. P. (2005b). Toward a theory of international new ventures.


Pajunen, K., & Maunula, M. (2008). Internationalisation: A co-evolutionary perspective.

Scandinavian Journal of Management, 24(3), 247-258.

Papanastassiou, M., & Pearce, R. (2005). Funding sources and the strategic roles of

decentralised R&D in multinationals. R&D Management, 35, 89-99.

Parkhe, A. (1991). Interfirm diversity, organizational learning, and longevity in global

strategic alliances. Journal of International Business Studies, 22(4), 579-601.

Patel, P., & Vega, M. (1999). Patterns of internationalisation of corporate technology:

location vs. home country advantages. Research Policy, 28(2-3), 145-155.

Pearce, R., & Papanastassiou, M. (1999). Overseas R&D and the strategic evolution of

MNEs: evidence from laboratories in the UK. Research Policy, 28, 23-41.

Perlmutter, H. V. (1969). The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation.

Columbia Journal of World Business, 4(January-February ), 9-18.

271

PharmaPortugal. (2006). A indústria farmacêutica portuguesa. Lisboa: ApiFarma, ICEP,

Infarmed.

Piachaud, B. S. (2002). Outsourcing in the pharmaceutical manufacturing process: an

examination of the CRO experience. Technovation, 22(2), 81-90.

Poutanen, A. (2005). Effects of Internationalization on Competitive Advantage in

Technology-based Entrepreneurial Firms. Unpublished Master of Science in

Industrial Engineering and Management, Helsinki University of Technology,

Helsinki.

Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard

Business Review, 90(3), 79-91.

Quere, M. (2003). Knowledge Dynamics: Biotechnology's Incursion into the

Pharmaceutical Industry. Industry and Innovation, 10(3), 255.

Quintens, L., Matthyssens, P., & Faes, W. (2005). Purchasing internationalisation on both

sides of the Atlantic. Journal of Purchasing and Supply Management, 11(2-3), 57-

71.

Quintens, L., Pauwels, P., & Matthyssens, P. (2006). Global purchasing: State of the art

and research directions. Journal of Purchasing and Supply Management, 12(4),

170-181.

Ronstadt, R. C. (1984). R&D Abroad by U.S. Multinationals. In R. Stobaugh & J. Wells

(Eds.), Technology Crossing Borders. Boston: Harvard Business School.

Roper, S., & Hewitt-Dundas, N. (2006). International innovation comparisons: insight or

illusion? Environment and Planning C-Government and Policy, 24(3), 385-401.

Ruzzier, M., Hisrich, R. D., & Antoncic, B. (2006). SME internationalization research: past,

present and future. Journal of Small Business and Enterprise Development, 13(4),

476-497.

272

Saur-Amaral, I., & Borges Gouveia, J. J. (2006). Early Internationalization or Late

Patenting? A Dilemma for Today's Pharmaceutical R&D. International Journal of

Knowledge, Culture and Change Management, 6.

Saur-Amaral, I., & Borges Gouveia, J. J. (2007, October 19-20). International R&D: an

integrated roadmap of existing theoretical models Paper presented at the IIBC -

3rd Iberian Business Conference, Aveiro, Portugal.

Saur-Amaral, I., & Borges Gouveia, J. J. (2008a, January 17-19). International R&D

models applied to pharmaceutical industry: a preliminary outline of results. Paper

presented at the DRUID-DIME Academy Winter 2008 PhD Conference, Aalborg,

Denmark

Saur-Amaral, I., & Borges Gouveia, J. J. (2008b, June 17-20). A Metamodel of

International R&D Organization Applied to Pharmaceutical Industry. Paper

presented at the R&D Management Conference: Emerging and New Approaches

to R&D Management, Ottawa, Canada.

Schmid, E. F., & Smith, D. A. (2004). Is Pharmaceutical R&D just a Game of Chance or

can strategy make a difference? Drug Discovery Today, 9(1), 18-26.

Schmid, E. F., & Smith, D. A. (2005). Keynote review: Is declining innovation in the

pharmaceutical industry a myth? DDT, 10(15), 1031 – 1039.

Schofield, J. W. (2004). Increasing the Generalizability of Qualitative Research. In R.

Gomm, M. Hammersley & P. Foster (Eds.), Case study method: key issues, key

texts. London Sage Publications.

Silverman, D. (2005). Doing Qualitative Research: A Practical Handbook. London: Sage.

Sim, N. C. S. (2004). International production sharing and economic development: moving

up the value-chain for a small-open economy. Applied Economics Letters, 11(14),

885-889.

Soares, A. M., Farhangmehr, M., & Shoharn, A. (2007). Hofstede's dimensions of culture

in international marketing studies. Journal of Business Research, 60(3), 277-284.

273

Stake, R. (2004). The Case Study Method in Social Inquiry. In R. Gomm, M. Hammersley

& P. Foster (Eds.), Case study method: key issues, key texts. London Sage

Publications.

Staropoli, C. (1998). Cooperation in R&D in the pharmaceutical industry -- The network as

an organizational innovation governing technological innovation. Technovation,

18(1), 13-23.

Tashakkori, A., & Teddlie, C. (1998). Mixed methodology: Combining Qualitative and

Quantitative Approaches (1st ed. Vol. 46). Thousand Oaks: SAGE Publications.

Tokens, R. (2005). An Overview of the Drug Development Process. Physician Executive,

31(3), 48-52.

Tornroos, J.-A. (2002, September). Internationalisation of the firm - a theoretical review

with implications for business network research. Paper presented at the 18th

Annual IMP Conference, Dijon, France.

Vernon, R. (1966). International investment and international trade in the product cycle.

Quarterly Journal of Economics, LXXX (May), 190-207.

Vernon, R. (1979). The Product Life Cycle Hypothesis in a New International

Environment. Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 41, 255-267.

Viswanathan, N. K., & Dickson, P. R. (2007). The fundamentals of standardizing global

marketing strategy. International Marketing Review, 24(1), 46-63.

von Zedtwitz, M. (2007, July 4-6). Trends in Global Research and Development: The Shift

Towards Type 2 Internationalization. Paper presented at the R&D Management

Conference 2007, "Managing Risk and Uncertainty in R&D Management",

Bremen, Germany.

von Zedtwitz, M., & Gassmann, O. (2002). Market versus technology drive in R&D

internationalization: four different patterns of managing research and development.

Research Policy, 31, 569-588.

274

Walsh, V. (2002). Biotechnology and the UK 2000-05: globalization and innovation. New

Genetics and Society, 21(2), 149-176.

Welch, D. E., & Welch, L. S. (1996). The internationalization process and networks: A

strategic management perspective. Journal of International Marketing, 4(3), 11-28.

WHO. (2007). WHO - World Health Organization. Retrieved September 13, 2007, from

http://www.who.int/en/

Williamson, O. E. (1985). The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets,

Relational Contracting. New York: The Free Press.

Wolff, M. F. (2006). Global innovation models changing. Research-Technology

Management, 49(4), 5-6.

Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods (3rd ed.). Thousand Oaks:

Sage.

Zander, I. (1999). How do you mean `global'? An empirical investigation of innovation

networks in the multinational corporation. Research Policy, 28(2-3), 195-213.

Zander, I. (2002). The formation of international innovation networks in the multinational

corporation: an evolutionary perspective. Industrial and Corporate Change, 11(2),

327-353.

Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic

Capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351.

ANEXOS

I

Anexo 1 – Conceito de internacionalização

A internacionalização está associada à actividade desempenhada em países estrangeiros

e pode ser analisada a vários níveis: por exemplo, de país/economia, de empresa ou de

actividade/função/projecto. Cada uma destas perspectivas leva à utilização de modelos de análise

e abordagens distintas. O entendimento do conceito de internacionalização é, também, distinto.

A internacionalização a nível do país é vista como um processo de crescente

interligação e interdependência económica à escala internacional entre economias nacionais

anteriormente separadas; manifesta-se, por exemplo, através de investimento directo ou de

fornecimento de capital, tecnologia, informação, mão-de-obra qualificada, matérias-primas, fontes

energéticas, entre outros (Fletcher, 2001; Poutanen, 2005). Este tipo de internacionalização está

associado ao conceito de globalização e encontra-se no foco de debates particularmente

controversos. Considera-se que este nível de análise não se enquadra no âmbito da presente

investigação.

A internacionalização da empresa é um processo de envolvimento internacional de uma

empresa, num ou vários países (Archibugi & Iammarino, 2002; Havila, et al., 2002a). É um

processo através do qual parte das actividades de uma empresa passam a ser desempenhadas

fora do país de origem, seja em unidades de negócio associadas à empresa mãe e localizadas no

estrangeiro (por exemplo, subsidiárias), seja através de terceiros (por exemplo, subcontratação,

representantes), seja utilizando uma combinação das duas soluções anteriores (Saur-Amaral &

Borges Gouveia, 2006).

O envolvimento internacional de uma empresa e as actividades que esta passa a

desenvolver fora do país de origem devem seguir uma lógica de atribuição de recursos e

investimento nas localizações certas num dado momento. Ao longo do tempo, em função dos

objectivos e dos recursos disponíveis, a participação da empresa nos vários mercados

estrangeiros varia, dando lugar tanto ao aumento da actividade (investimentos), como à sua

diminuição (desinvestimento) (Archibugi & Iammarino, 2002; Saur-Amaral & Borges Gouveia,

2006).

Grande parte da literatura sobre este tipo de internacionalização (por exemplo, Cantwell,

1995; Dunning, 1998; Dunning & Narula, 1995; Fletcher, 2001; Havila et al., 2002a; Havila & Salmi,

2002; Hill, 2005; Vernon, 1966) foca nas razões que levam uma empresa a internacionalizar as

suas actividades (por exemplo, perspectiva da empresa e perspectiva das redes), tendo sido

elaborados vários modelos de internacionalização (por exemplo, modelo ciclo de vida, modelo

Uppsala, modelo ecléctico, modelo International New Ventures, modelo holístico, entre outros).

Estes aspectos são tratados num capítulo aparte (ver 3.2).

II

A internacionalização de uma actividade/função/projecto específico tem sido objecto

de uma literatura específica, em função do tipo de actividade a internacionalizar. A

internacionalização da produção (por exemplo, De Fraja & Norman, 2004; Gao, 2007; MacCarthy

& Atthirawong, 2003; Meijboom & Voordijk, 2003; Miozzo, et al., 2005; Moati & Mouhoud, 2005;

Sim, 2004), das vendas (por exemplo, Bello & Zhu, 2006; Ghemawat, 2005; Katsikeas, 2006;

Kiessling, et al., 2006; Soares, et al., 2007; Viswanathan & Dickson, 2007), da tecnologia/inovação

(por exemplo, Archibugi & Iammarino, 2002; Dunning, 1998; Dunning & Narula, 1995; H.

Hakanson, 1990; L. Hakanson & Nobel, 1993a; Kuemmerle, 1996, 1999; Niosi, 1999; Roper &

Hewitt-Dundas, 2006; von Zedtwitz, 2007; von Zedtwitz & Gassmann, 2002; Wolff, 2006; Zander,

2002), entre outros, são aspectos tratados de forma distinta e influenciados pelas teorias de

internacionalização da empresa.

No presente trabalho, dá-se enfoque à internacionalização da actividade de investigação e

desenvolvimento.

III

Anexo 2 – Conceito de inovação aberta15

Inovar exclusivamente dentro das fronteiras de uma organização, utilizando unicamente

recursos internos, deixou de representar uma solução competitiva sustentável. Muitas

organizações recorrem a recursos externos e utilizam abordagens criativas para aumentar a sua

capacidade de inovação. A abertura das organizações para aproveitar recursos externos com vista

à inovação está associada ao conceito de Inovação Aberta (Chesbrough, 2003a; Chesbrough &

Crowther, 2006; Chesbrough & Schwartz, 2007; Chesbrough, 2003b).

O conceito de Inovação Aberta – inovar dentro e fora das fronteiras da organização,

com recurso a parcerias externas, subcontratação, aquisição de tecnologias, entre outros – é

relativamente recente. Introduzido por Henry Chesbrough em 2003, prende-se com a

necessidade de deixar as ideias fluir para fora da organização, com vista a encontrar

formas mais vantajosas de as valorizar, e para dentro da organização, com vista a encontrar

novas combinações e novas formas de inovar (Brown, 2003; Chesbrough, 2003a).

As principais diferenças entre a Inovação Aberta e a forma anterior de fazer inovação,

designada por Inovação Fechada podem ser observadas na tabela seguinte (adaptada de

Chesbrough, 2003a, p. xxvi).

Princípios associados à Inovação Fechada Princípios associados à Inovação Aberta

Os especialistas na área em que estamos a inovar trabalham dentro da organização.

Nem todos os especialistas na área em que estamos a inovar trabalham dentro da organização. É preciso trabalhar com especialistas de dentro e de fora da organização.

Para obter lucro de I&D, é preciso descobrir, desenvolver e distribuir, com recurso a actividades internas à organização.

A I&D desenvolvida externamente pode criar um valor significativo. É preciso ter I&D interna para aproveitar parte desse valor.

Se conseguir fazer uma descoberta, o objectivo principal é levá-la primeiro ao mercado.

Não é necessário fazer uma descoberta para tirar lucro da mesma.

A primeira empresa que leva uma inovação ao mercado vai ganhar.

Criar um modelo de negócio melhor é preferível ao chegar primeiro ao mercado.

Uma empresa vai ganhar se conseguir ter muitas e melhores ideias num dado sector de actividade.

Uma empresa vai ganhar se conseguir utilizar melhor ideias internas e externas.

Uma empresa deve controlar e proteger a sua propriedade intelectual, para que os competidores não possam aproveitar as suas ideias.

Uma empresa deve permitir e tirar lucro da utilização que outros fazem da sua propriedade intelectual, e deve tirar lucro da propriedade intelectual dos outros quando lhe permite potenciar o seu modelo de negócio.

15 Optou-se por manter os conceitos de “Inovação Aberta” e “Inovação Fechada” tais como descritos por

Henry Chesbrough (2003) por serem muito utilizados na comunidade académica. Realça-se, contudo, que o

papel desse autor foi de disseminar um conceito de inovação que já existia, até porque o processo de

inovação implica necessariamente uma abertura para o exterior da empresa, nem que seja na fase de pré-

comercialização de um novo produto ou serviço. Trata-se de um novo modelo de inovação, que realça as

ligações que a empresa tem com o exterior no âmbito do seu processo de inovação.

IV

Sendo um conceito recente e “na moda”, procurou-se compreender quais eram as

principais linhas de investigação associadas à Inovação Aberta (Amaral & Saur-Amaral, 2008).

Uma pesquisa sistemática realizada no ISI Current Contents nos artigos científicos publicados

entre 1998 e 2008 nas publicações associadas às Ciências Sociais revelou que havia somente 42

artigos que contém, no título ou assunto, “inovação aberta” ou expressões relacionadas (open

innovation, external innovation, sourcing innovation, innovation licensing, technology licensing,

technology in-licensing, technology out-licensing ( Chesbrough & Crowther, 2006)). Apresentam-

se, na tabela seguinte, os artigos encontrados por expressão de pesquisa.

Expressão Nº de artigos

Open innovation 27

External innovation 7

Sourcing innovation 1

Innovation licensing 1

Technology licensing 7

Technology in-licensing 7

Technology out-licensing 7

Utilizou-se a função de análise disponível no ISI Current Contents para identificar os

autores mais frequentes, as disciplinas que mais contribuíram para os artigos (e

consequentemente para o presente quadro teórico da Inovação Aberta), e as revistas científicas

em esses artigos foram publicados. Apresentam-se os resultados nas tabelas que se seguem.

Autores Registos % de total artigos

Chesbrough, H 6 14.29 %

Lichtenthaler, U 4 9.52 %

Ernst, H 3 7.14 %

Cooke, P 2 4.76 %

Henkel, J 2 4.76 %

(70 autores têm menos de 2 artigos)

O desenvolvimento de teoria em Inovação Aberta é presentemente liderado por Henry

Chesbrough, que primeiro propôs o conceito, seguido de perto por Ulrich Lichtenthaler e Holger

Ernst. Há, contudo, muitos autores que contribuíram apenas com um artigo.

V

Disciplina Registos % de total artigos

Management 33 78.57 %

Management & Organization 17 40.48 %

Technology R & D/Management 15 35.71 %

Engineering Management/General 13 30.95 %

Economics 8 19.05 %

Business & Economics 2 4.76 %

(só 1 disciplina tem menos de 2 artigos)

Verifica-se que o quadro teórico associado à Inovação Aberta é construído através de

artigos científicos asociados às disciplinas de gestão, com contribuições significativas de áreas

tais como gestão da I&D/gestão da tecnológia e engenharia, e somente com contribuições

residuais de disciplinas ligadas à economia e gestão de negócios.

Revistas Registos % de total artigos

R & D Management 9 21.43 %

Research-Technology Management 6 14.29 %

International Journal of Technology Management 3 7.14 %

Research Policy 3 7.14 %

Applied Economics Letters 2 4.76 %

California Management Review 2 4.76 %

MIT Sloan Management Review 2 4.76 %

Organization Science 2 4.76 %

Technovation 2 4.76 %

(11 revistas têm menos de 2 artigos)

Há uma liderança clara de R&D Management Journal em termos de contribuição o quadro

teórico associado à Inovação Aberta, essencialmente devido à edição especial sobre este tópico

publicada em 2006. O segundo lugar é ocupado pela revista Research-Technology Management

Journal. Seguem-se outras revistas com contribuição menos significativa.

No que respeita à distribuição dos 42 artigos ao longo do tempo, refere-se um pico em

2006, devido à edição especial da revista R&D Management, como se pode observar na figura

seguinte.

VI

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

(01/03/08)

Distribuição anual dos artigos sobre Inovação Aberta

Artigos

Seguiu-se uma análise dos 42 artigos com o software bibliográfico RefViz 2.0. Os

resultados são apresentados na figura seguinte.

G1 – Parcerias para desenvolvimento

de novos produtos em cooperação

G2 – Licenciamento

tecnológico (empresas e

universidades)

G3–

Desenvolvimento

de produtos e

Propriedade

intelectual

G4 – Utilização

de tecnologia

externa para

inovar

G5 – Novas empresas

& Comunidades

G6 – Gestão de conhecimento

interno e externo

42 artigos sobre Inovação Aberta

(1999-2008)

Como foi possível averiguar, os artigos relacionados com a inovação Aberta estão

organizados em seis tópicos distintos, como se segue:

1. O Grupo 1 (1 artigo) está centrado em parcerias de co-desenvolvimento, em particular nas

relações entre uma empresa e o seu parceiro para o desenvolvimento de nova

tecnologia/produto;

VII

2. O Grupo 2 (9 artigos) está centrado no licenciamento de tecnologia, principalmente na

perspectiva do licenciamento de tecnologia oriunda das universidades e spin-off;

3. O Grupo 3 (12 artigos) está centrado na propriedade intelectual e no desenvolvimento de

novos produtos fora das fronteiras da empresa, com preocupações ao nível do papel do

consumidor/utilizador no processo de inovação;

4. O Grupo 4 (12 artigos) centra-se na obtenção de tecnologia externa para potenciar a

inovação na empresa e na mudança organizacional associada, necessária para que o

processo decorra com eficiência;

5. O Grupo 5 (4 referências) centra-se nas novas empresas e no papel da comunidade,

associada ao desenvolvimento de software open source;

6. O Grupo 6 (4 referências) centra-se na importância da gestão do conhecimento interno e

externo que permita o funcionamento eficaz da Inovação Aberta e o seu alinhamento com

a estratégia organizacional.

As contribuições teóricas existentes centram-se em diversas áreas, das parcerias e nova

governação para a inovação aberta à gestão do conhecimento e gestão de I&D/inovação aberta,

incluindo temas tais como mudança organizacional (p.e. novas arquitecturas, nova cultura) e

alinhamento estratégico.

Os artigos abordam a Inovação Aberta essencialmente na perspectiva da empresa

inovadora, com a excepção de alguns artigos sobre o desenvolvimento de software open source e

sobre o papel da universidade na transferência de tecnologia e licenciamento.

Em suma, o quadro teórico associado à Inovação Aberta está em desenvolvimento, com

muitas perspectivas por consolidar e muitas áreas que ainda não foram exploradas. Aspectos

relacionados com a perspectiva do fornecedor de serviços de inovação ou se tecnologia, ou ainda

com a Indústria de Investigação (conceito proposto por Phil Cooke (2006)) são somente alguns de

muitos em que mais estudos são necessários para compreender o seu enquadramento.

IX

Anexo 3 – Análise comparativa dos modelos de internacionalização

Modelo Empresas Internacionalização Razões Conceitos Vantagens Limitações Linha de pensamento

Internacionalização de I&D

Ciclo de vida

Indiferenciado

Processo gradual, dependente da maturidade do produto no mercado doméstico.

Redução de custos de produção. Evolução dos mercados doméstico e estrangeiros.

Ciclo de vida do produto.

-

Criado nos anos sessenta e focado na dinâmica das empresas americanas. Demasiado etnocêntrico.

Redes

Somente considera como importantes as vantagens inovadoras dos produtos para um determinado país. O modelo foca nas actividades de produção e vendas.

Uppsala

Pequenas e médias empresas (PME)

Processo faseado, baseado no conhecimento sobre um certo mercado.

Conhecimento sobre o mercado. Comprometimen-to no mercado.

Distância psicológica. Importância do conhecimento acumulado, baseado na experiência. Aprendizagem gradual.

Modelo dinâmico. Reflecte a situação de internacionalização passo a passo e considera a redução da incerteza sobre um dado mercado estrangeiro.

Demasiado rígido. As quatro fases consideradas são raramente realizadas dessa forma no contexto actual. Não explica formas de internacionalização mais recentes, por exemplo: Born Globals. Deve explorar mais a questão das redes.

Empresa

O modelo foca nas actividades de produção/vendas e não aborda especificamente a internacionalização de I&D.

X



Ecléctico Multinacionais

Resultado da exploração das vantagens específicas, de localização e de interiorização.

Exploração das vantagens específicas, de localização e de intergração. Os mercados externos não permitem a obtenção de benefícios acrescidos.

Integração. Vantagens específicas.

Explica a razão de existência das multinacionais.

Concepção demasiado “económica”. Não considera outros tipos de empresas (por exemplo, PME) e não se aplica às formas de internacionalização mais recentes, por exemplo: Born Globals. Demasiado focado no interior da multinacional. Deve explorar mais as redes e alianças estratégicas.

Empresa

O modelo foca nas actividades de produção/vendas e deixa compreender que se aplica a todas as actividades de uma multinacional, sem referir especificamente a internacionalização de I&D.

INV INV – por norma, PME

Processo rápido de exploração dos mercados globais.

Necessidade de explorar e maximizar os lucros associados a produtos de conhecimento muito avançado e rapidamente “perecível”.

Estruturas de governo alternativo. Redes, alianças estratégicas. Vantagens de localização.

Explica as formas de internacionalização mais recentes. Inclui questões associadas à aprendizagem, redes e alianças estratégicas. Integra literatura sobre empreendedorismo com literatura sobre negócios internacionais.

Abordagem recente, multidisciplinar, pouco consolidada. Contempla uma situação específica, de arranque, das INV. Não há provas continuadas da sustentabilidade deste tipo de empresa. Pouco clara a aplicabilidade a outros tipos de empresas.

Redes

Somente considera como importantes a valorização dos produtos inovadores, de índole tecnológico, em vários mercados internacionais. O modelo foca nas vendas como meio de valorização destas vantagens inovadores.

XI



Holístico Indiferenciado. Todas as empresas.

Conjunto de actividades internacionais do mercado doméstico para o estrangeiro e vice-versa.

Não especificadas.

Tomada de decisão internacional multidimensional e multifocal.

Integração de todas as actividades internacionais. Perspectiva que toca na abordagem geocêntrica, de rede integrada. Aplicação a todo o tipo de empresas e formas de internacionalização.

Ainda não foi devidamente validado e reconhecido pelos pares. Poucas citações ao modelo. Modelo algo estático, não há desenvolvimento suficiente sobre a forma de evolução internacional das empresas.

Redes

O modelo somente considera as actividades de venda/produção, sem abordar especificamente a internacionalização de I&D.

XIII

Anexo 4 – Domínios de conhecimento relacionados à internacionalização de I&D

Realizou-se uma pesquisa no Web of Science – ISI Current Contents, com o objectivo de

identificar todos os artigos científicos publicados desde 1998 até 2008 que tinham no tópico a

expressão (international* AND (R&D OR innovat*)), isto é, que se referiam à inovação ou I&D

internacional. Foram encontrados 1288 artigos que correspondiam à equação de pesquisa

utilizada, divididos em nove disciplinas, como se apresenta na próxima tabela. Um artigo pode

pertencer a mais que uma área disciplinar.

Disciplinas Artigos % de total artigos

ECONOMICS 541 42.00 %

MANAGEMENT 399 30.98 %

ENVIRONMENTAL STUDIES, GEOGRAPHY & DEVELOPMENT 230 17.86 %

MANAGEMENT & ORGANIZATION 163 12.66 %

BUSINESS & ECONOMICS 122 9.47 %

POLITICAL SCIENCE & PUBLIC ADMINISTRATION 114 8.85 %

ENGINEERING MANAGEMENT/GENERAL 76 5.90 %

POLITICAL SCIENCE, PUBLIC ADMIN & DEVELOPMENT 52 4.04 %

TECHNOLOGY R & D/MANAGEMENT 33 2.56 %

MARKETING & BUSINESS COMMUNICATION 21 1.63 %

(11 disciplinas têm menos de 21 artigos)

Tal como se pode observar na tabela acima, há contributos de áreas distintas, como

Economia, Gestão, Estudos ambientais e Geografia, Ciências políticas, Gestão da I&D/Tecnologia

e Marketing, o que indicia um quadro teórico com contribuições muito diversas, de cariz

multidisciplinar.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Artigos 93 84 103 98 105 108 116 124 111 174 159

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Distribuição anual de artigos sobre internacionalização

de I&D (1998 - 2008)

XIV

A distribuição dos artigos por anos de publicação tem-se mantido equilibrada, como se

pode observar na figura anterior, com um aumento de publicações em 2007 e 2008.

No que respeita às principais revistas científicas associadas à internacionalização de I&D,

a Research Policy lidera com cerca de 7% das publicações, seguida pela International Journal of

Technology Management, com cerca de 3,5 % e outras revistas com menos de 2,5%, tal como se

pode observar na tabela seguinte.

Revista Artigos % de total artigos

RESEARCH POLICY 92 7.1429 %

INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 45 3.4938 %

JOURNAL OF INTERNATIONAL ECONOMICS 32 2.4845 %

R & D MANAGEMENT 31 2.4068 %

JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES 28 2.1739 %

STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 25 1.9410 %

TECHNOLOGICAL FORECASTING AND SOCIAL CHANGE 23 1.7857 %

JOURNAL OF WORLD BUSINESS 20 1.5528 %

EUROPEAN PLANNING STUDIES 19 1.4752 %

SMALL BUSINESS ECONOMICS 18 1.3975 %

(306 revistas têm menos de 18 artigos)

Um exercício adicional de análise, utilizando o software RefViz 2.2., revela uma

organização dos artigos em 35 grupos distintos, apresentada na figura seguinte. Indicaram-se

somente os primeiros 8 grupos em termos de número de referências (mais de 60% do total).

Grupo 6 (160 referências) -management,

development, market

Grupo 6 (160 referências) -management,

development, market

Grupo 32 (120 referências)- country, model, market

Grupo 23 (132 referências)- market, industry, country

Grupo 18 (96 referências) -policy, development, country

Grupo 21 (83 referências) -market, performance, model

Grupo 24 (82 referências) -development,

management, multinational

Grupo 33 (80 referências) -industry, country, development

Grupo 25 (68 referências) -country, foreign, model

XV

Como foi possível averiguar, os artigos relacionados com a internacionalização de I&D/

inovação estão concentrados em domínios de conhecimento diversos. Apresentam-se na tabela

seguinte os principais grupos e depois explicita-se o seu conteúdo.

N.º do grupo N.º de referências Palavras-chave % do total % cumulativa

6 160 management, development, market 12,49% 12,49%

23 132 market, industry, country 10,30% 22,79%

32 120 country, model, market 9,37% 32,16%

18 96 policy, development, country 7,49% 39,66%

21 83 market, performance, model 6,48% 46,14%

24 82 development, management, multinational 6,40% 52,54%

33 80 industry, country, development 6,25% 58,78%

25 68 country, foreign, model 5,31% 64,09%

Total 821 64,09%

1. Grupo 6 (160 artigos) está centrado nos aspectos associados às estratégias de inovação

internacionais, à globalização de I&D, à gestão dos projectos internacionais de

desenvolvimento tecnológico com parceiros externos ou dentro da multinacional (numa

perspectiva de redes globais de conhecimento, entre outros) e aos aspectos éticos e de

sustentabilidade associados à globalização da inovação;

2. Grupo 23 (132 artigos) está centrado nos aspectos associados aos fluxos internacionais

de conhecimento (relacionados ou não com os sistemas nacionais/regionais de inovação),

à inovação vista como factor de competitividade internacional e aos modelos de inovação

internacional;

3. Grupo 32 (120 artigos) está centrado nos aspectos associados ao marketing internacional

(adopção e difusão de novos produtos a nível internacional), às questões financeiras

relacionadas com inovação internacional, à protecção da propriedade industrial e ao

licenciamento tecnológico, e, também, à difusão internacional das novas tecnologias e o

seu eventual impacto nas trajectórias tecnológicas nacionais;

4. Grupo 18 (96 artigos) está centrado nos aspectos associados às políticas de inovação e

respectiva regulamentação (abordagens regionais e globais), à importância e impacto das

tecnologias no desenvolvimento regional ou de um deteminado sector de actividade;

5. Grupo 21 (83 artigos) está centrado nos aspectos associados às alianças e parcerias

estratégicas internacionais, às principais formas de entrada nos mercados internacionais e

às vantagens específicas ou de localização que podem ser exploradas, aos factores de

competitividade internacional e ao empreendedorismo internacional (born-globals, entre

outros);

6. Grupo 24 (82 artigos) está centrado nos aspectos associados às redes e outros tipos de

formas de cooperação internacional para I&D (competências necessárias, barreiras à

cooperação, gestão da propriedade intelectual, entre outras), e à ligação universidade –

indústria e à transferência de conhecimento entre estas;

XVI

7. Grupo 33 (80 artigos) está centrado nos aspectos associados às tipologias e número de

patentes das unidades internacionais, à especificidade da base de conhecimento regional,

e à decisão de localização das empresas de tecnologias intensiva perto de clusters

tecnológicos reconhecidos a nível internacional;

8. Grupo 25 (68 artigos) está centrado nos aspectos associados à transferência

internacional de tecnologia, aos mercados internacionais de tecnologia, e à difusão

tecnológica a nível internacional.

Em suma, trata-se de um campo de estudo com contribuições diversas e dispersas, tanto

no que respeita aos temas abordados, como foi possível observar através da análise dos grupos

anteriormente apresentados, como no que respeita às disciplinas associadas, como foi

mencionado no início do presente anexo.

XVII

Anexo 5 – Teorias de internacionalização de Perlmutter e Hedlund

O presente anexo baseia-se em duas fontes de informação (Hedlund, 1986; Perlmutter,

1969) consideradas seminais para esclarecer quatro conceitos utilizados na dissertação. Trata-se

de obras citadas frequentemente por outros autores quando se referem a: etnocentrismo,

policentrismo, geocentrismo ou heterarquias. O conteúdo dessas duas obras é sintetizado de

seguida (em primeiro Perlmutter, em segundo Hedlund), e conclui-se o anexo com uma tabela

comparativa dos quatro conceitos.

Howard Perlmutter (1969), ao dissertar sobre o grau de multinacionalidade de uma

empresa, considera que as formas de organização internacional são o resultado de

atitudes/posições diferentes relativamente à maneira de funcionamento dessa empresa.

Distinguem-se, de acordo com este autor, três formas de organização internacional diferentes,

tipicamente manifestas nas declarações públicas dos gestores das empresas multinacionais:

• Etnocentrismo (orientação para o país de origem);

• Policentrismo (orientação local);

• Geocentrismo (orientação para o mundo em geral, em vez de especificamente para

um determinado país.

No caso do etnocentrismo, os colaboradores do país de origem são considerados

melhores e mais de confiança que os colaboradores estrangeiros, quer quando estes trabalham no

país de origem, quer quando trabalham nas unidades estrangeiras da empresa. Este tipo de

atitude “nacionalista” tem como principais consequências: a) produção de produtos menos

complexos nas unidades estrangeiras, e de produtos mais complexos ou considerados chave nas

unidades localizadas no país de origem; e b) apresentação pública da empresa como uma

empresa “portuguesa” ou “americana”, em função do país de origem (Perlmutter, 1969).

No policentrismo, parte-se do pressuposto que as culturas estrangeiras são diferentes e

que os colaboradores e os mercados estrangeiros são difíceis de compreender, razões que

justificam a presença quase exclusiva de colaboradores locais nas unidades estrangeiras. Este

tipo de atitude tem como consequência a separação nítida e a reduzida comunicação entre as

unidades estrangeiras e a empresa mãe. Tipicamente não há mobilidade internacional entre os

colaboradores das várias unidades da empresa (Perlmutter, 1969).

No geocentrismo considera-se que é preciso ter os melhores colaboradores,

independentemente da sua nacionalidade, para resolver os problemas da empresa em qualquer

sítio do mundo. Tem como consequência o estabelecimento de objectivos mundias e depois

locais, com base na comunicação entre todas as unidades da empresa, independentemente da

sua localização, e obriga a uma colaboração continuada entre estas unidades (Perlmutter, 1969).

XVIII

Gunnar Hedlund (1986) introduz o conceito de heterarquia, associando o mesmo a uma

empresa multinacional. O posicionamento do conceito é feito através de comparações com os três

conceitos propostos por Perlmutter (isto é, etnocentrismo, policentrismo e geocentrismo).

A abordagem heterárquica difere do geocentrismo. Baseia-se no pressuposto de que a

vantagem competitiva não reside num único país, mas em muitos, e que os produtos e ideias

novas podem surgir em países diferentes e podem ser explorados à escala mundial. Cada unidade

da empresa multinacional pode coordenar as actividades globais de um certo produto novo, por

exemplo, e desempenhar um papel periférico no caso de um outro produto novo (Hedlund, 1986).

Uma outra característica da abordagem heterárquica é a responsabilização dos gestores

tanto por aquilo que acontece na unidade em que desempenham as suas funções, como por

aquilo que afecta a empresa na sua totalidade. A cultura organizacional tem um papel fundamental

e há integração e partilha de informação sobre a empresa. Assim, cada unidade representa um

espelho daquilo que é a empresa vista na sua globalidade (metafora do holograma) (Hedlund,

1986).

Finalmente, as empresas heterárquicas envolvem-se em alianças com outras empresas e

fazem parcerias com outro tipo de actores, o que é facilitado pela extensão global da empresa

(Hedlund, 1986).

Etnocentrismo Policentrismo Geocentrismo Heterarquia

Importância atribuída às unidades estrangeiras

Marginal Substancial Máxima Máxima

Estratégia internacional

Exploração de vantagens específicas

Dimensão dos mercados, economías de escala e gama

Competição internacional, multinacionalidade

Multicentralidade e exploração global

Complexidade da forma de organização

Complexa no país de origem, simples no estrangeiro

Variada, organização independente

Complexa e interdependente

Complexa, alinhada e interdependente

Autoridade, tomada de decisão

Essencialmente na empresa mãe

Essencialmente local Colaboração entre as várias unidades

Colaboração entre as várias unidades

Controlo

Baseado em indicadores de performance da empresa mãe

Baseado em indicadores de performance locais

Baseado em indicadores válidos global e localmente

Baseado na cultura organizacional e menos num controlo coercitivo

Comunicação, fluxos de informação

Da empresa mãe para as unidades estrageiras

Pouca informação das unidades estrangeiras para a empresa mãe e vice-versa ou para outras unidades

Da empresa mãe para as unidades estrangeiras e vice-versa. Entre unidades estrangeiras

Da empresa mãe para as unidades estrangeiras e vice-versa. Entre unidades estrangeiras. Integração da informação.

XIX

Etnocentrismo Policentrismo Geocentrismo Heterarquia

Política de recursos humanos

Recrutamento e valorização dos colaboradores nacionais do país de origem; colocação desses colaboradores nas várias unidades

Recrutamento e valorização dos colaboradores locais para funções nas respectivas unidades estrangeiras. Pouca mobilidade.

Recrutamento e valorização de colaboradores independemente da nacionalidade. Muita mobilidade. Mentalidade global dos gestores.

Recrutamento e valorização de colaboradores independemente da nacionalidade. Muita mobilidade. Mentalidade global valorizada também em níveis mais baixos da hierarquia

(tabela adaptada de Perlmutter, 1969 e Hedlund, 1986)

Em suma, as quatro formas de oranização internacional explicadas no presente anexo têm

características distintas (ver comparação realizada na tabela anterior) e resultam de uma

abordagem de estudo em que a empresa multinacional é vista como um todo. Não se pode

afirmar, por essa razão, que haja uma aplicabilidade directa dessas formas de organização

quando se analisam as formas de organização internacional de actividades específicas dentro da

multinacional (produção, vendas, I&D, entre outros).

Como é possível constatar no capítulo 3.7. da presente dissertação, alguns autores que

estudaram a organização de I&D internacional adoptaram as quatro designações para estudar

essa actividade particular. Esses autores efectuaram certas adaptações que julgaram oportunas,

referidas aquando da síntese das respectivas obras.

XXI

Anexo 6 - Análise comparativa dos modelos de organização de I&D internacional

Modelo Formas de organização

Tipo de estudo

Dados empíricos Vantagens Limitações Comentários

Ronstadt (1984)

UTT (50-60), UTI (>70), UTG (60), UTC (50-60).

Empírico (dados primários)

Sete multinacionais das áreas de: energia, indústria química, elevadores, vidro, informática, indústria alimentar; 55 unidades de I&D estrangeiras; 1931 – 1974.

Primeiro trabalho significativo sobre organização de I&D internacional.

Formas de organização propostas ainda são válidas.

Não considera as novas formas de organização (redes, alianças estratégicas).

Não considera estruturas alternativas (por exemplo: licenciamento tecnológico ou subcontratação).

Abordagem fechada, virada para o interior.

Evolução de TTU para UTI, UTG para misto de UTG e UTI.

Bartlett e Ghoshal (1990)

CMG, LML, LMLG, GMLG.


Nove multinacionais norte americanas e europeias de: electrónica, embalagens, telecomunicações; 38 casos de estudo detalhados; 230 entrevistas; subsidiárias em EUA, Grã-bretanha, Alemanha, França, Itália, Taiwan, Singapura, Japão, Brasil, Austrália.

Estudo pormenorizado, amostra grande.

Apresenta boas práticas de gestão de I&D.

Introduz as variáveis de coordenação e gestão estratégica, e o papel das unidades de I&D.

Não considera as novas formas de organização.

Não considera estruturas alternativas).


Factores críticos de sucesso: aumento da eficiência individual de cada tipo de I&D internacional; complementaridade entre os vários tipos.

Papéis para cada unidade de I&D dentro da multinacional.

Hakanson (1990)

Etnocêntrica, Policêntrica, Geocêntrica.

Teórico (construção do modelo)

Validação empírica (dados primários)

Quatro multinacionais suecas de várias indústrias.

Primeiro estudo que refere as formas de organização etnocêntrica, policêntrica, geocêntrica no estudo de I&D internacional.

Estudo empírico com amostra baixa. Mais fundamentação necessária para principais ilações.


Não considera estruturas alternativas.


Evolução de federações descentralizadas para redes integradas / heterarquias.

Ideias sobre novas paradigmas organizacionais para heterarquias.

XXII


Tipo de estudo


Kuemmerle (1999)

I&D para exploração de activos, I&D para aumento de activos.

Empírico (dados secundários)

32 empresas localizadas na Tríade, das áreas: farmacêutica, electrónica. Investimento directo estrangeiro para fora do país e para dentro do país, 1965 – 1995.

Primeiro estudo que refere as formas de organização associadas à exploração e ao aumento de activos no estudo de I&D internacional.

Estudo empírico limitado.




Abordagem baseada em fluxos de informação. Evolução de actividades para exploração de activos para actividades de aumento de activos.

Pearce e Papanasta-ssiou (1999)

LS, LIL, LII. Empírico (dados primários)

48 unidades de I&D internacional localizadas na Grã-Bretanha, pertencentes a empresas oriundas da Tríade. Sectores de actividade: farmacêutico, químico, electrónico, entre outros. Estudo feito em 1994.

Abordagem diferente de estudo: unidades de I&D localizadas num dado país.

Enfoque no papel estratégico das unidades de I&D.

Falta de perspectiva integrada (só unidades de I&D, sem sede).

Estudo realizado só num país.




I&D internacional vista como o resultado do trabalho de uma rede integrada interna à multinacional.

Gerybadze e Reger (1999)

Paradigma tradicional, Paradigma transnacional


21 empresas das áreas: engenharia electrónica, informática, telecomunicações, química/ farmacêutica, aeronáutica, cosmética, localizadas na Tríade. Estudo em 1993.

Diferenciação das formas de organização de I&D em função dos sectores de actividade, país de origem e regime de inovação.

Introduz as variáveis de base científico-tecnológica no país de origem e articulação entre I&D e marketing.

Estudo empírico limitado à Tríade, com poucas empresas.




Tentativa de definição do paradigma transnacional, mas com algumas deficiências.

XXIII


Tipo de estudo


Gassmann e von Zedtwitz (1999)

Centralizada geocêntrica, Descentralizada policêntrica, I&D tipo hub, Rede integrada de I&D.


33 empresas das áreas: electrónica, automóvel, máquinas e equipamentos, química, farmacêutica, localizadas na Tríade (EUA, Europa, Japão). Entrevistas: 1994 – 1998.

Estudo empírico aprofundado e extenso.

Introduz as variáveis de competição e cooperação interna.

Uma das formas de organização propostas não é internacional.

Ignora a variável Mercado.




Evolução de competição para cooperação; e de I&D centralizado para I&D descentralizado.

Niosi e Godin (1999)

Empresas diversificadas internacionalmente; empresas integradas verticalmente; redes globais


18 multinacionais canadianas, 22 subsidiárias, 9 indústrias diferentes. 80% das unidades de I&D adquiridas. Estudo entre 1992 e 1995.

Introduz a variável Financiamento.

Realça a importância dos estudos sectoriais devido às diferenças entre as várias formas de organização de I&D internacional.

80% das unidades de I&D foram adquiridas acidentalmente.

Só um país.




-

Zander (1999)

Duplicação internacional, Diversificação internacional, Dispersão.


Empírico (dados secundários)

24 empresas suecas, de várias indústrias.

Modelo simples, mas com grande riqueza de variáveis utilizadas.

Realça a importância dos estudos sectoriais.

Estudo empírico limitado, e só um país.




Diferenças entre sectores industriais: redes, abordagens competitivas, práticas de gestão, maneiras de explorar oportunidades específicas.

XXIV


Tipo de estudo


Archibugi e Iammarino (2002)

Exploração internacional, Geração global, Colaborações tecnológicas globais.


N/A

Abordagem diferente de estudo e associação à Inovação Aberta.

Introduz as variáveis Licenciamento tecnológico, Parceiros para o desenvolvimento.

Falta validação empírica.

Desenvolvimento e explicação insuficiente das formas de organização de I&D e das formas de colaboração externa.

Ignora a variável Mercado.

Perspectiva limitada do licenciamento tecnológico.

-

XXV

Anexo 7 – Definição das variáveis incluídas no modelo holístico e das subcategorias

Categoria (nível 1) Definição

Tecnologia

(desenvolvimento,


Inclui variáveis associadas ao principal objectivo do desenvolvimento tecnológico, à sua

exploração no país de origem ou no estrangeiro, à perspectiva de localização do

desenvolvimento tecnológico, ao papel que as unidades de I&D desempenham no que

respeita ao desenvolvimento tecnológico e à protecção e licenciamento tecnológico.

Recursos Inclui variáveis associadas a competências/conhecimento e outra infra-estrutura técnica

necessária para o desenvolvimento tecnológico.

Ligações (redes)

internas e externas

Inclui variáveis associadas às interacções internas necessárias para o desenvolvimento

tecnológico, à sua coordenação, financiamento e gestão estratégica, e variáveis associadas

às redes externas, isto é, aos parceiros para o desenvolvimento tecnológico localizados fora

da empresa.

Mercado Inclui variáveis associadas aos mercados em que a tecnologia desenvolvida vai ser

explorada, por exemplo, sob forma de produtos novos.

Subcategoria (nível 2) Definição

Objectivo da exploração

tecnológica

Inclui variáveis associadas à exploração de activos de I&D no estrangeiro, ao aumento de

activos de I&D no país de origem e no estrangeiro.

Desenvolvimento da

tecnologia chave

Inclui variáveis associadas à localização do desenvolvimento da tecnologia chave: no país

de origem e no estrangeiro

Papel das unidades de

I&D

Inclui variáveis associadas ao papel das unidades de I&D internacionais, por exemplo:

liderança estratégica, detector (sensor), participante, implementador.

Protecção e

licenciamento da

tecnologia

Inclui variáveis associadas à venda e compra de licenças e aos patentes e marcas.

Limitações dos

principais recursos

científico-tecnológicos

Inclui variáveis associadas a limitações de competências/conhecimento e outra infra-

estrutura técnica necessária para o desenvolvimento tecnológico.

Ligações (redes)

internas

Inclui variáveis associadas às interacções internas necessaries para desenvolver,

coordenar, financiar e gerir a tecnologia.

Ligações (redes)

externas

Inclui variáveis associadas aos parceiros externos para desenvolvimento tecnológico, seja

no país de origem, seja no estrangeiro.

Mercado visado Inclui variáveis associadas à localização do mercado chave.

Regulamentação Inclui variáveis associadas à origem da regulamentação: nacional ou global, que afecta o

desenvolvimento ou a comercialização da tecnologia.

XXVI

Variável Definição Referências


Actividade realizada no estrangeiro que permite explorar activos de I&D desenvolvidos no país de origem. Não contempla a perspectiva de criar valor acrescentado para os activos de I&D existentes ou a criação de novos activos de I&D.

(Archibugi & Iammarino, 1999; Bartlett & Ghoshal, 1990; Gassmann & von Zedtwitz, 1999; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Kuemmerle, 1999; Niosi & Godin, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984; Zander, 1999)


Desenvolvimento tecnológico no país de origem, que permite a criação de valor acrescentado para os activos de I&D existentes e/ou a criação de novos activos de I&D. Não contempla a perspectiva de exploração de activos de I&D existentes.

(Archibugi & Iammarino, 1999; Bartlett & Ghoshal, 1990; Gassmann & von Zedtwitz, 1999; H. Hakanson, 1990; Kuemmerle, 1999; Niosi & Godin, 1999; Ronstadt, 1984; Zander, 1999)


Desenvolvimento tecnológico no estrangeiro, que permite a criação de valor acrescentado para os activos de I&D existentes e/ou a criação de novos activos de I&D. Não contempla a perspectiva de exploração de activos de I&D existentes.



Desenvolvimento tecnológico no país de origem. Não tem enfoque no valor acrescentado, mas na localização do desenvolvimento tecnológico.



Desenvolvimento tecnológico no estrangeiro. Não tem enfoque no valor acrescentado, mas na localização do desenvolvimento tecnológico.


Liderança estratégica

Papel activo no desenvolvimento tecnológico, especialmente manifesto nos projectos tecnológicos com colaboração de várias unidades internacionais de I&D, que consiste em influenciar a direcção do desenvolvimento tecnológico devido a uma posição privilegiada em termos de competências avançadas críticas para os respectivos projectos.

(Bartlett & Ghoshal, 1990)

Detector (sensor)

Papel activo no desenvolvimento tecnológico, especialmente manifesto nos projectos tecnológicos com colaboração de várias unidades internacionais de I&D, que consiste em detectar e monitorizar conhecimento avançado para certos projectos, aproveitando uma localização privilegiada, por exemplo, perto de centros de excelência específicos.


Participante

Papel menos activo no desenvolvimento tecnológico, especialmente manifesto nos projectos tecnológicos com colaboração de várias unidades internacionais de I&D, que consiste em contribuir a certos projectos para os quais as suas competências podem trazer valor acrescentado.


XXVII


Implementador

Papel passivo no desenvolvimento tecnológico, especialmente manifesto nos projectos tecnológicos com colaboração de várias unidades internacionais de I&D, que consiste em adaptar e implementar certas inovações desenvolvidas noutras unidades no mercado local. Trata-se de um papel mais associado à adaptação tecnológica.


Venda de licenças

Alienação de tecnologia nova protegida pela empresa a parceiros externos. Pode envolver um pagamento de um montante fixo e/ou a obtenção e royalties.

(Archibugi & Iammarino, 2002)

Compra de licenças

Aquisição de tecnologia nova protegida por outras empresas. Pode envolver um pagamento de um montante fixo e/ou a obtenção e royalties.

N/A, variável nova

Patentes e marcas

Protecção de propriedade intelectual através de registo de patentes e marcas associadas à tecnologia desenvolvida ou propriedade da empresa.

N/A, variável nova

Limitações dos recursos científico-tecnológicos

Limitações de competências/conhecimento e outra infra-estrutura técnica necessária para o desenvolvimento tecnológico.

(Gerybadze & Reger, 1999)


Actividade de organização dos vários componentes da actividade de I&D com vista a permitir o seu funcionamento eficaz, gerida pela sede da empresa.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Pearce & Papanastassiou, 1999; Zander, 1999)

Coordenação local

Actividade de organização dos vários componentes da actividade de I&D com vista a permitir o seu funcionamento eficaz, gerida localmente.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Niosi & Godin, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999)


Actividade de organização dos vários componentes da actividade de I&D com vista a permitir o seu funcionamento eficaz, gerida globalmente, pelo conjunto de unidades de I&D da empresa.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Niosi & Godin, 1999; Zander, 1999)


Actividade de gestão da empresa que permite formular, implementar e avaliar decisões multifuncionais com vista a permitir que se atinjam os objectivos da empresa, realizada pela sede da empresa. Trata-se de uma perspectiva que abrange todas as funções e actividades da empresa, inclusive a função de I&D.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Pearce & Papanastassiou, 1999; Zander, 1999)

Gestão estratégical local

Actividade de gestão da empresa que permite formular, implementar e avaliar decisões multifuncionais com vista a permitir que se atinjam os objectivos da empresa, realizada localmente. Trata-se de uma perspectiva que abrange todas as funções e actividades da empresa, inclusive a função de I&D.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Niosi & Godin, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999)


Actividade de gestão da empresa que permite formular, implementar e avaliar decisões multifuncionais com vista a permitir que se atinjam os objectivos da empresa, realizada globalmente, pelo conjunto de unidades de I&D da empresa. Trata-se de uma perspectiva que abrange todas as funções e actividades da empresa, inclusive a função de I&D.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; H. Hakanson, 1990; Niosi & Godin, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999; Zander, 1999)

Financiamento central

Actividade de distribuição de fundos para as várias funções, actividades e projectos da empresa, realizada pela sede da empresa.

(Niosi & Godin, 1999)

XXVIII


Financiamento local

Actividade de distribuição de fundos para as várias funções, actividades e projectos da empresa, realizada localmente.



Actividade de distribuição de fundos para as várias funções, actividades e projectos da empresa, realizada globalmente, pelo conjunto de unidades de I&D da empresa.


Cooperação Relacionamento entre as unidades de I&D caracterizado por trabalho conjunto para atingir objectivos partilhados da organização.

(Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

Competição Relacionamento entre as unidades de I&D caracterizado por competição entre as mesmas.

(Gassmann & von Zedtwitz, 1999)

Articulação I&D, marketing e produção

Alinhamento de objectivos entre as funções e actividades de I&D, marketing e produção, com vista ao estabelecimento de relações de cooperação entre as mesmas.

(Gerybadze & Reger, 1999)

Parceiros internos

Parcerias para desenvolvimento tecnológico entre as várias unidades de I&D da empresa, com vista à complementaridade de competências necessárias para o desenvolvimento tecnológico.


Parceiros externos no país de origem

Parcerias para desenvolvimento tecnológico entre as várias unidades de I&D da empresa e entidades externas localizadas no país de origem, com vista à complementaridade de competências necessárias para o desenvolvimento tecnológico.


Parceiros externos no estrangeiro

Parcerias para desenvolvimento tecnológico entre as várias unidades de I&D da empresa e entidades externas localizadas no estrangeiro, com vista à complementaridade de competências necessárias para o desenvolvimento tecnológico.


Mercado local Objectivos de comercialização da tecnologia desenvolvida ao nível local.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984; Zander, 1999)

Mercado global Objectivos de comercialização da tecnologia desenvolvida ao nível global.

(Bartlett & Ghoshal, 1990; Gerybadze & Reger, 1999; Niosi & Godin, 1999; Pearce & Papanastassiou, 1999; Ronstadt, 1984; Zander, 1999)

Regulamentação local

Actividades desenvolvidas por autoridades nacionais com vista a aplicar a regulamentação em vigor.

N/A, variável nova

Regulamentação global

Actividades desenvolvidas por autoridades internacionais com vista a aplicar a regulamentação em vigor.

N/A, variável nova

XXIX

Anexo 8 – Descrição dos fluxos entre as várias entidades envolvidas na I&D farmacêutica internacional

Tipo de fluxo Descrição

UI - UI fluxos entre unidades de investigação precompetitiva

colaboração, coordenação e alinhamento estratégico, entre outros;

UI - Sede fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e a sede

colaboração, coordenação e alinhamento estratégico, tecnologias e outros recursos, entre outros;

UI - UD fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e unidades de desenvolvimento

colaboração, coordenação, alinhamento estratégico, recursos e transferência de novas tecnologias, entre outros;

UI - Jrdc fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e o departamento jurídico

colaboração com vista a registo de patentes, licenciamento tecnológico (venda), parcerias externas ou contactos com entidades regulamentares para a realização de ensaios;

UI - Mk fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e o departamento de marketing

articulação com a realidade dos mercados;

UI - Uni

UI - II

UI - H

fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e parceiros externos (universidades, institutos de investigação ou hospitais)

colaboração com vista a desenvolvimento tecnológico ou a realização de ensaios, entre outros;

UI - Farma fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e outras empresas farmacêuticas

licenciamento tecnológico (venda);

UI - Reg fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e as entidades regulamentares

colaboração e autorizações de realização de ensaios para o desenvolvimento tecnológico, entre outros;

UI - PO fluxos entre as unidades de investigação precompetitiva e Patent Offices

registo de patentes;

UD - UD fluxos entre unidades de desenvolvimento

colaboração, coordenação, alinhamento estratégico, tecnologias e outros recursos, entre outros;

UD - Sede fluxos entre as unidades de desenvolvimento e a sede

colaboração, coordenação e alinhamento estratégico, tecnologias e outros recursos, entre outros;

UD - Jrdc fluxos entre as unidades de desenvolvimento e o departamento jurídico

colaboração com vista a registo de patentes, licenciamento tecnológico (compra e venda), parcerias externas ou contactos com entidades regulamentares para a realização de ensaios;

UD - Mk fluxos entre as unidades de desenvolvimento e o departamento de marketing


UD - Uni

UD - II

UD - H

fluxos entre as unidades de desenvolvimento e parceiros externos (universidades, institutos de investigação ou hospitais)

colaboração com vista a desenvolvimento de produtos ou a realização de ensaios, entre outros;

XXX


UD - CRO fluxos entre as unidades de desenvolvimento e parceiros externos (CRO)

colaboração com vista a realização de ensaios à escala global;

UI - PO fluxos entre as unidades de desenvolvimento e Patent Offices

registo de patentes;

UD - Farma fluxos entre as unidades de desenvolvimento e outras empresas farmacêuticas

licenciamento tecnológico (compra e venda);

UD - Reg fluxos entre as unidades de desenvolvimento e as entidades regulamentares

colaboração e autorizações de realização de ensaios para o desenvolvimento tecnológico, entre outros;

XXXI

Anexo 9 – Tabelas de recolha de dados utilizadas no estudo de caso

Análise contextual: Em que contexto actua a empresa? Que organização hierárquica e que comunicação

entre as várias funções? Nível de análise: Empresa (E).

Código Descrição Variável Fontes de informação

E1 Questões de gestão estratégica: como se tomam as decisões? Fóruns conjuntos incluindo as unidades internacionais ou …

GE_Cntr, GE_Glob

Administração

E2 Políticas de coordenação (centrais, locais ou globais) em geral e no caso da I&D (relação com F8)

Crd_Cntr, Crd_Glob

Administração, I&D

E3 Organização da empresa – unidades internacionais, datas de criação

Administração, Recortes de jornal, Relatórios (fontes de arquivo)

E4 Perfil de cooperação e de decisão entre unidades internacionais e centro, em geral e no caso da I&D (relação com F11)

Coop Administração, I&D

E5 Orçamentação: percentagem atribuída ao marketing, à produção, à I&D etc. e tendências (relação com F9)

Fin_Cntr, Fin_Glob

Administração, Recortes de jornal

E6 Organigrama Administração

E7 Mercado visado: global? Ou qual a política aplicável?

Mcd_Glob Administração, Recortes de jornal

E8 Que perspectivas futuras? Que modelo desejado para a PharmaEU no futuro?

Administração, Recortes de jornal

Análise holística e integrada: Como está organizada a função de I&D internacional e porquê? Nível de

análise: Função de I&D (F).


F1

Unidades de I&D nacionais e internacionais: quantas, quantos colaboradores, alguma especialização? Qual a idade e se foram adquiridas, quando é que isto aconteceu?

Administração, I&D, Recortes de jornal, Departamento financeiro

F2 Investimento em I&D total e distribuição por unidade

Fin_Cntr, Fin_Glob

Administração, Recortes de jornal, Departamento financeiro, Relatórios (fontes de arquivo)

F3 Estruturação/organização da actividade de I&D: abordagem diferente por fase de I&D?


F4 Enfoque: aumento/exploração no país de origem ou fora

Expl_Estr, Amnt_Orig, Amnt_Estr, Des_Orig, Des_Estr


F5 Papéis das unidades de I&D Lid, Sens, Part, Impl

Administração, I&D, Equipas multidisciplinares

XXXII


F6 Políticas de licenciamento: venda e compra Vnd_Lic, Cmpr_Lic

Administração, Área de negócios, legal e regulamentar, I&D

F7 Patentes Patnt Administração, Área de negócios, legal e regulamentar, I&D

F8 Coordenação da actividade de I&D Crd_Cntr, Crd_Glob

Administração, Equipas multidisciplinares, I&D, Organigrama (relação com E8)

F9 Financiamento da I&D Fin_Cntr, Fin_Glob

Administração, Departamento financeiro, I&D

F10 Resultados de I&D Administração, Departamento financeiro, Responsável de I&D

F11 Cooperação na I&D entre unidades Coop Administração, Recursos humanos (?), I&D

F12 Articulação com as funções de marketing e inovação, eventualmente com outras funções

Artic Equipas multidisciplinares, Administração, I&D

F13 Parcerias internas para desenvolvimento tecnológico

Parc_Int Administração, I&D, Equipas multidisciplinares

F14 Parcerias externas para desenvolvimento tecnológico

Parc_Ext_Orig, Parc_Ext_Estr

Administração, I&D, Equipas multidisciplinares (?)

F15 Que fontes de competências para a monitorização tecnológica e descoberta de novas oportunidades

Sens Administração, I&D

F16 Questões de regulação essenciais para I&D. Alguma diferença entre as unidades de I&D?

Reg_Loc, Reg_Glob

Administração, Área de negócios, legal e regulamentar

Análise particular: Como se faz I&D nesta estrutura? Questões práticas de gestão estratégica e de projecto.

Nível de análise: Projectos de I&D (P).


P1 Características do projecto analisado: o que é, qual a duração, qual o mercado visado? Qual a perspectiva de lucros e de pay-off?

Mcd_Glob

Administração, I&D, Área de negócios, legal e regulamentar, Equipas multidisciplinares

P2 Histórico: fases e estado actual I&D, Equipas multidisciplinares

P3 Investimento até à data I&D, Departamento financeiro, Recortes de jornal

P4

Equipas envolvidas, poder de decisão, questões de coordenação (planeamento, monitorização de desvios, implementação de medidas correctivas e resolução de conflitos e dificuldades)

Coop (?), GE_Cntr, GE_Glob, Crd_Cntr, Crd_Glob


XXXIII


P5 Quantas pessoas trabalharam e com que perfil? Grau de educação e experiência com este tipo de projectos

I&D, Relatórios (fontes de arquivo)

P6

Dificuldades que surgiram ao longo do caminho: técnicas, de relacionamento com outras funções, financeiras, de gestão/coordenação, outras…

Fin_Cntr, Fin_Glob, Crd_Cntr, Crd_Glob


P7 Boas práticas de gestão: aspectos que correram bem ao longo do caminho.


P8 Más práticas: o que não se devia repetir nos futuros projectos? Que erros que possam ter afectado a eficácia ou eficiência do projecto.


P9 Alguma alteração de organigrama durante o projecto que possa ter afectado o seu funcionamento?


P10

Parcerias externas: com que tipo de entidades? Considerar: Institutos de investigação, universidades, hospitais, entidades regulamentares, CRO, Patent Office, Outras empresas farmacêuticas.

Como funciona o contacto com as autoridades regulamentares? Alguma diferença entre as unidades de I&D?

Parc_Ext_Orig Parc_Ext_Estr, Reg_Loc, Reg_Glob

Administração, I&D, Equipas multidisciplinares, Área de negócios, legal e regulamentar

Nota: As variáveis foram abreviadas para facilitar a recolha de dados. A designação por extenso pode ser

encontrada na Tabela 33.

XXXV

Anexo 10 – Descrição dos fluxos entre as várias entidades envolvidas no processo de I&D internacional da PharmaEU


UI - UD fluxos entre a unidade de investigação precompetitiva e a unidade de desenvolvimento

colaboração, coordenação, alinhamento estratégico, recursos e transferência de novas tecnologias, entre outros;

UI - Jrdc fluxos entre a unidade de investigação precompetitiva e o departamento jurídico

colaboração com vista ao registo de patentes ou contactos com entidades regulamentares para a realização de ensaios;

UI - Mk fluxos entre a unidade de investigação precompetitiva e o departamento de marketing


UI - Prod fluxos entre a unidade de investigação precompetitiva e o departamento de produção

articulação com a realidade da produção / industrialização;

UI – CRO fluxos entre a unidade de investigação precompetitiva e as CROs

colaboração com vista a realização de ensaios pontuais;

UI - Uni

UI - II

UI - Consult

fluxos entre a unidade de investigação precompetitiva e parceiros externos (universidades, institutos de investigação ou consultores)

colaboração com vista a desenvolvimento tecnológico ou a realização de ensaios, entre outros;

UI - IP fluxos entre a unidade de investigação precompetitiva e IP firms

colaboração no âmbito do registo de patentes;

UD - Jrdc fluxos entre a unidade de desenvolvimento e o departamento jurídico

colaboração com vista ao licenciamento tecnológico (compra e venda), parcerias externas ou contactos com entidades regulamentares para a realização de ensaios;

UD - Mk fluxos entre a unidade de desenvolvimento e o departamento de marketing


UD - Ql fluxos entre a unidade de desenvolvimento e o departamento de qualidade

colaboração com vista ao desenvolvimento farmacêutico, auditorias ou outros assuntos de qualidade dos medicamentos experimentais;

UD - CMO fluxos entre a unidade de desenvolvimento e parceiros externos (CMO)

colaboração com vista a produção de medicamentos experimentais ou finais;

UD - II

UD - H

UD - Consult

fluxos entre a unidade de desenvolvimento e parceiros externos (institutos de investigação, hospitais ou consultores)

colaboração com vista a desenvolvimento de produtos ou a realização de ensaios, entre outros;

UD - CRO fluxos entre a unidade de desenvolvimento e parceiros externos (CRO)

colaboração com vista a realização de ensaios à escala global;

UI - IP fluxos entre a unidade de desenvolvimento e IP firms

registo de marcas;

XXXVI


UD - Lic

fluxos entre a unidades de desenvolvimento e empresas farmacêuticas que compraram licenças de comercialização

licenciamento tecnológico (venda);

UD - EMEA

UD - FDA

fluxos entre as unidades de desenvolvimento e as entidades regulamentares europeia e norte-americana

colaboração e autorizações de realização de ensaios para o desenvolvimento tecnológico ou para comercialização;

XXXVII

Anexo 11 - Variáveis consideradas no modelo conceptual proposto, com indicação do número de fontes de informação por cada variável

Variáveis Modelos de organização de I&D internacional que consideram

estas variáveis

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Referências N.º de

modelos

Incluída no modelo para a indústria farmacêutica


(Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin, 1999), (Zander, 1999), (Archibugi & Iammarino,

2002) 4 Sim


(Kuemmerle, 1999), (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin, 1999),

3 Sim OBJ_TCN - Objectivo da actividade tecnológica

Amnt_Estr - Aumento no estrangeiro

(Ronstadt, 1984), (Bartlett & Ghoshal, 1990), (H. Hakanson, 1990), (Kuemmerle, 1999), (Pearce &

Papanastassiou, 1999), (Gerybadze & Reger, 1999), (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Niosi &

Godin, 1999), (Zander, 1999), (Archibugi & Iammarino, 2002)

10 Sim

Des_Orig - Desenvolvimento no país

de origem

(Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin, 1999)

2 Sim

CHV_TCN - Desenvolvimento da tecnologia

chave Des_Estr -


(Ronstadt, 1984), (Kuemmerle, 1999), (Pearce & Papanastassiou, 1999), (Gerybadze & Reger,

1999), (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin, 1999), (Zander, 1999), (Archibugi &

Iammarino, 2002)

8 Sim

Lid - Liderança estratégica (Bartlett & Ghoshal, 1990) 1 Sim

Sens - Detector (Bartlett & Ghoshal, 1990) 1 Sim

Part - Participante (Bartlett & Ghoshal, 1990) 1 Sim

1. TCN - Tecnologia



I&D

Impl - Implementador (Bartlett & Ghoshal, 1990) 1 Sim

XXXVIII


estas variáveis


modelos


Vnd_Lic - Licenciamento tecnológico (venda de

licenças) (Archibugi & Iammarino, 2002) 1 Sim

Cmpr_Lic - Licenciamento tecnológico (compra de

licenças) N/A. Variável nova. 0 Sim


Patnt - Patentes e marcas N/A. Variável nova. 0 Sim

2. Recursos


tecnológicos


(Gerybadze & Reger, 1999) 1 Não


(Pearce & Papanastassiou, 1999), (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Zander, 1999)

3 Sim

Coordenação local (Bartlett & Ghoshal, 1990), (H. Hakanson, 1990), (Pearce & Papanastassiou, 1999), (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin, 1999) 5 Não


(Bartlett & Ghoshal, 1990), (H. Hakanson, 1990), (Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin,

1999), (Zander, 1999) 5 Sim


(Gassmann & von Zedtwitz, 1999), (Zander, 1999) 2 Sim


externas


Gestão estratégica local (Bartlett & Ghoshal, 1990), (H. Hakanson, 1990), (Pearce & Papanastassiou, 1999), (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin, 1999) 5 Não

XXXIX


estas variáveis


modelos



(Bartlett & Ghoshal, 1990), (H. Hakanson, 1990), (Pearce & Papanastassiou, 1999), (Gassmann &

von Zedtwitz, 1999), (Niosi & Godin, 1999), (Zander, 1999)

6 Sim

Fin_Cntr – Financiamento central

N/A. Variável nova. 0 Sim

Financiamento local (Niosi & Godin, 1999) 1 Não


(Niosi & Godin, 1999) 1 Sim

Coop - Cooperação (Gassmann & von Zedtwitz, 1999) 1 Sim

Competição (Gassmann & von Zedtwitz, 1999) 1 Não

Artic - Articulação I&D e marketing

(Gerybadze & Reger, 1999) 1 Sim

Parc_Int - Parceiros Internos para

desenvolvimento (Archibugi & Iammarino, 2002) 1 Sim

Parc_Ext_Orig - Parceiros externos para

desenvolvimento, no país de origem

(Archibugi & Iammarino, 2002) 1 Sim

RDe – Ligações (redes) externas Parc_Ext_Estr - Parceiros

externos para desenvolvimento, no

estrangeiro

(Archibugi & Iammarino, 2002) 1 Sim

XL


estas variáveis


modelos


Mercado local (Ronstadt, 1984), (Bartlett & Ghoshal, 1990),

(Pearce & Papanastassiou, 1999), (Zander, 1999) 4 Não

VIS_MCD - Mercado visado

Mcd_Glob - Mercado global (Ronstadt, 1984), (Bartlett & Ghoshal, 1990),

(Pearce & Papanastassiou, 1999), (Gerybadze & Reger, 1999), (Niosi & Godin, 1999), (Zander, 1999)

6 Sim

Reg_Loc - Regulamentação local


4. MCD - Mercado

REG_MCD - Regulamentação Reg_Glob -

Regulamentação internacional / global


XLI

Anexo 12 - Comparação das variáveis consideradas no modelo conceptual proposto com as encontradas no estudo empírico

Variáveis






Sim Sim

Expl_Orig – Exploração no país de origem

Sim Sim


Sim Sim


Amnt_Estr - Aumento no estrangeiro

Sim Sim

Des_Orig - Desenvolvimento no país

de origem Sim Sim CHV_TCN -

Desenvolvimento da tecnologia

chave Des_Estr -


Sim Sim


Sim Não

Sens - Detector Sim Não

Part - Participante Sim Não


I&D

Impl - Implementador Sim Não

Vnd_Lic - Licenciamento tecnológico (venda de

licenças) Sim Sim

Cmpr_Lic - Licenciamento

tecnológico (compra de licenças)

Sim Sim

1. TCN - Tecnologia



Patnt - Patentes e marcas Sim Sim

2. Recursos


tecnológicos


Não Sim


Sim Sim

Coordenação local Não Sim


externas



Sim Sim

XLII

Variáveis






Sim Sim

Gestão estratégica local Não Não


Sim Sim

Fin_Cntr – Financiamento central

Sim Sim

Financiamento local Não Não


Sim Não

Coop - Cooperação Sim Sim

Competição Não Não

Artic - Articulação I&D e marketing

Sim Sim

Parc_Int - Parceiros Internos para

desenvolvimento Sim Sim

Parc_Ext_Orig - Parceiros externos para

desenvolvimento, no país de origem

Sim Sim

RDe – Ligações (redes) externas Parc_Ext_Estr - Parceiros

externos para desenvolvimento, no

estrangeiro

Sim Sim

Mercado local Não Sim VIS_MCD -

Mercado visado Mcd_Glob - Mercado global

Sim Sim

Reg_Loc - Regulamentação local

Sim Sim 4. MCD - Mercado

REG_MCD - Regulamentação Reg_Glob -

Regulamentação internacional / global

Sim Sim

XLIII

Anexo 13 – Comparação entre o modelo conceptual e o modelo empírico: frequências para as variáveis de nível 3

Conceptual Empírico

Variável nível 3

Frequência absoluta (Nível 3)

Frequência relativa (Total fontes)



Expl_Estr 4 0,400 5 0,333

Expl_Orig 0 0,000 4 0,267

Amnt_Orig 3 0,300 6 0,400

Amnt_Estr 10 1,000 5 0,333

Des_Orig 2 0,200 4 0,267

Des_Estr 8 0,800 7 0,467

Lid 1 0,100 - -

Sens 1 0,100 - -

Part 1 0,100 - -

Impl 1 0,100 - -

Vnd_Lic 1 0,100 10 0,667

Cmpr_Lic - - 5 0,333

Patnt - - 6 0,400


1 0,100 3 0,200

Crd_Cntr 3 0,300 11 0,733

Coordenação local 5 0,500 13 0,867

Crd_Glob 5 0,500 2 0,133

GE_Cntr 2 0,200 9 0,600

Gestão estratégica

local 5 0,500 - -

GE_Glob 6 0,600 4 0,267

Fin_Cntr 0 0,000 5 0,333

Financiamento local 1 0,100 - -

Fin_Glob 1 0,100 - -

Coop 1 0,100 6 0,400

Competição 1 0,100 - -

Artic 1 0,100 9 0,600

Parc_Int 1 0,100 4 0,267

Parc_Ext_Orig 1 0,100 14 0,933

Parc_Ext_Estr 1 0,100 14 0,933

Mercado local 4 0,400 4 0,267

Mcd_Glob 6 0,600 6 0,400

Reg_Loc - - 7 0,467

Reg_Glob - - 12 0,800

XLIV

-

2

4

6

8

10

12

14

16

Frequência absoluta (modelo conceptual) Frequência absoluta (modelo empírico)

-

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200


XLV



Variável nível 2





OBJ_TCN 10 1,000 6 0,400

CHV_TCN 8 0,800 7 0,467

PPL_TCN 1 0,100 - -

LIC_TCN 1 0,100 11 0,733

Limitações dos

principais recursos científico-

tecnológicos

1 0,100 3 0,200

RDi 8 0,800 14 0,933

RDe 1 0,100 14 0,933

VIS_MCD 6 0,600 7 0,467

REG_MCD - - 11 0,733

-

2

4

6

8

10

12

14

16


XLVI

-

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200


XLVII



Variável nível 1





1. TCN 10 1,000 14 0,933

2. Recursos 1 0,100 3 0,200

3. RD 8 0,800 14 0,933

4. MCD 6 0,600 12 0,800

-

2

4

6

8

10

12

14

16



-

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200



i&d internacional: perspectivas da indústria …seguiu-se uma análise das principais...

Documents