gestÃo do conhecimento na administraÇÃo pÚblica
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM AUDITORIA E CONTROLADORIA
EMPRESARIAL
THIAGO RAFAEL DA SILVA BRANDÃO
GESTÃO DO CONHECIMENTO: A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL
HUMANO NA FORMAÇÃO DO VALOR ECONÔMICO DE UMA
EMPRESA
Cuiabá/MT
2015
THIAGO RAFAEL DA SILVA BRANDÃO
A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NA FORMAÇÃO DO
VALOR ECONÔMICO DE UMA EMPRESA
Artigo apresentado ao Departamento de
Ciências Contábeis da Faculdade de
Administração e Ciências Contábeis (FAeCC)
da Universidade Federal de Mato Grosso
(UFMT) como requisito parcial para a
obtenção do grau de Especialista em Auditoria
e Controladoria Empresarial.
Orientador: Profª Msc. Edijeide Fernandes Freitas
Cuiabá/MT
2015
GESTÃO DO CONHECIMENTO: A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NA
FORMAÇÃO DO VALOR ECONÔMICO DE UMA EMPRESA
Autor: Thiago Rafael da Silva Brandão 1
Orientador: Edijeide Fernandes Freitas 2
SINOPSE
O objetivo geral deste artigo é descrever o fator produção: capital humano e sua importância
na criação de valor para empresa, através da investigação sobre métodos de aferição de valor
do conhecimento existentes, tendo a premissa que, de modo geral, as empresas não possuem a
percepção do valor do conhecimento, principalmente os ligados ao capital intelectual. O
método comparativo, em conjunto do levantamento bibliográfico, foi o utilizado por permitir
a investigação de fenômenos com a finalidade de ressaltar características, diferenças e
semelhanças entre alguns aspectos. A classificação taxionômica dos modelos de medição
conhecimento resulta em quatro focos da gestão do conhecimento: benchmarking,
performance, capital intelectual e no valor. O resultado alcançado neste estudo sugeri a
formulação de uma metodologia que mescle os focos performance e valor.
Palavras Chaves: Valor. Capital humano. Ativo intangível. Gestão do conhecimento.
ABSTRACT
The aim of this article is to describe the production factor: human capital and its importance
in creating value for the company through research on existing knowledge of the value of
measurement methods, with the premise that, in general, companies do not have the
perception of the value of knowledge, especially those related to intellectual capital. The
comparative method, together the literature, was used to allow the investigation of phenomena
in order to emphasize characteristics, differences and similarities between some aspects. The
taxonomic classification of knowledge measurement models results in four foci of knowledge
management: benchmarking, performance, intellectual capital and value. The results achieved
in this study suggested the formulation of a methodology that focuses merge performance and
value.
Wordkeys: Value. Human capital. Intangible assets. Knowledge management.
1 Pós graduando em Auditoria e Controladoria Empresarial - UFMT
2 Professora de Economia, mestre em Agricultura Tropical - UFMT
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 4
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 4
3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 5
3.1 Valor criado - uma perspectiva de valoração ............................................................... 5
3.2 Ativo tangível mais intangível igual a Valor de Mercado ........................................... 6
3.2.1 Recursos intangíveis: capital humano, um componente do valor de mercado da
empresa................................................................................................................................ 7
3.2.2 Perspectivas no processo de gestão do capital humano ............................................. 7
3.3 Criação de conhecimento ............................................................................................. 8
3.4 Condições para criação do conhecimento organizacional ........................................... 9
3.5 Propostas de medição do conhecimento .................................................................... 10
3.5.1 Modelo APO – Asian Productivity Organization – Estágio Diagnóstico:
autoavaliação ..................................................................................................................... 10
3.5.2 Modelo BSC – Balanced Scorecard ................................................................... 12
3.5.3 Modelo Navegador Skandia ............................................................................... 13
3.5.4 Modelo EVA – Economic Value Added ............................................................. 15
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 16
4.1 Modelo APO – foco em benchmarking ..................................................................... 16
4.2 Modelo BSC – Balanced Scorecard – foco medição de performance ...................... 18
4.3 Modelo Navegador Skandia – foco na medição do capital intelectual ...................... 19
4.4 Modelo EVA – Economic Value Added – foco no valor ........................................... 20
4.5 Proposta: uso conjugado de metodologias de medição ............................................. 20
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 23
4
1 INTRODUÇÃO
No mundo atual, o compartilhamento de conhecimento e experiências encontra-se
potencializado por avanços tecnológicos, principalmente por tecnologias de informação e
comunicação mais acessíveis as pessoas, impactando diretamente os padrões dessas e da
sociedade em geral. A gestão do conhecimento (GC) ganha cada vez mais importância,
produzindo condições para melhoria de qualidade de vida. Para organizações, sua relevância é
a mesma, pois ao fazer analogia a um organismo vivo, o conhecimento serve como base para
realização de suas atividades, ampliando o valor de seus ativos (pessoas, capitais, entre
outros) e assim, garantindo sua sobrevivência.
Nesse sentido, o objetivo geral foi descrever a importância do capital humano, como
fonte de conhecimento, e componente intangível na formação do valor para a empresa.
Os objetivos específicos foram: descrever a importância da valoração e sua relação
com preço e custos; relatar a criação de valor empresarial, por intermédio do ativo intangível,
com ênfase no capital humano e gestão do conhecimento. Além de apresentar e analisar
características de alguns métodos de aferição de conhecimento existentes, partindo da
premissa que, de modo geral, as empresas não possuem a percepção do valor do
conhecimento, principalmente os ligados ao capital intelectual.
O presente trabalho utilizou-se do método comparativo aliado ao levantamento
bibliográfico, realizado de janeiro/2015 a abril/2015, e da análise qualitativa definiu os
procedimentos para engendrar a pesquisa. A pergunta “qual modelo de aferição de valor de
ativo intangível (capital humano) a ser adotado por uma pequena empresa?” deu suporte para
a investigação dos instrumentos de valoração existentes.
Os modelos apresentados neste trabalho científico serviram de referência para
proposição de uma nova forma de quantificar o valor do conhecimento aliado ao
desenvolvimento de uma estratégia de competitiva de longo prazo.
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
No desenvolvimento desta produção, como primeira etapa, foi realizado um
levantamento bibliográfico no período de janeiro/2015 a abril/2015, em meios físicos (livros)
e eletrônicos localizados na internet (banco de teses, dissertações e artigos científicos) sobre
GC e criação de valor baseado em recursos.
5
Na segunda etapa, identificou-se o conceito de criação de valor pelo uso de um recurso
intangível (capital humano; processos de criação do conhecimento) produto do capital
humano; e algumas formas de medição do conhecimento como a classificação taxionômica
dos modelos de medição conhecimento que serviram de base etapa seguinte.
Na terceira etapa, a classificação taxionômica, envolta em quatro focos, terá seus
exemplos descritos e analisados e servirá de suporte para análise qualitativa e discussão de
resultados e considerações finais sobre a gestão do conhecimento e a criação de valor para
uma empresa que auxiliará a responder o seguinte questionamento:
Qual modelo de aferição de valor de ativo intangível (capital humano) a ser adotado
por uma pequena empresa?
A seguir far-se-á a apresentação de modelos para obtenção do valor intangível neste
trabalho proposto:
3 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico deste artigo contém a descrição de conceitos de valor e preço,
criação de valor como estratégia competitiva para aumentar o ativo intangível em um atributo
atrelado ao capital humano, bem como diversas formas de avaliar o conhecimento.
3.1 Valor criado - uma perspectiva de valoração
Valores sociais e de consumo de pessoas e famílias são, atualmente, mais
influenciadas por aspectos de mudanças tecnológicas (uso de internet para comunicação
direcionada à indivíduos); globalização (possibilidade realizar intercambio comercial mais
fácil e intenso com empresas de outros países, ajudado pela internet e grandes avanços em
transporte e logística); customização (produção de bens e serviços de forma interativa, pelo
uso de ferramentas de Business Intelligence - BI) ; e transformações no varejo (surgimento de
gigantes em setores produtivos que investem em anúncios diretos ao consumidor fez com que
empreendedores incorporem novas atrações, para ao invés de vender produtos, mas
experiências) são exemplos citados por Kotler e Keller (2006), que tornou mais intensa a
competição entre organizações.
Para sobressair nesse ambiente, é necessário obter-se a competitividade estratégica -
conceber e implantar com êxito uma estratégia para criação de valor (Hitt e outros, 2011).
6
“Valor é medido pelas características de desempenho de um produto
e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar.”
(Hitt e outros, 2011)
Figura 01 – Valor criado
Fonte: BRANDENBURGER e STUART citado por BRITO e BRITO, 2012
No modelo de valor criado (figura 01), o preço, por Longenecker e outros (2007),
visto como uma estimativa dos custos totais de fornecer produtos e ou serviços, mais alguma
margem de lucro, tendo base em uma demanda existente.
Logo, a valoração é um conceito que embute um preço mínimo capaz de absorver
custos totais (produção e oportunidade – para Padoveze, 2010, parâmetro decisório atrelado
ao retorno de investimentos concorrentes ao produto e ou serviço ofertado) somada a
disposição de consumidores em pagar a mais por um valor (além do preço médio de
mercado).
Ao se tornar uma vantagem competitiva, um valor criado deve ser superior às ofertas
da concorrência. Para que isso aconteça, Hitt e outros, (2011) descrevem recursos (insumos
para o processo de produção de uma empresa); capacidades (recursos utilizados com intenção
de executar uma rotina) como competências essenciais para criar vantagem competitiva.
Uma forma de criar capacidades duradoras (difíceis de cópia pelos concorrentes) é
estimular a produção de inovação, que origina do conhecimento criado pelo capital humano
da organização, que é um recurso intangível.
3.2 Ativo tangível mais intangível igual a Valor de Mercado
Recursos, de modo geral pela contabilidade, são classificados em tangíveis e
intangíveis. A distinção dentre os dois dá-se pela materialidade (são vistos, facilmente
detectados) e quantificação (mensuráveis) em valores. São exemplos tangíveis os recursos
físicos, tecnológicos, financeiros e organizacionais. Já os intangíveis estão relacionados aos
recursos humanos, de inovações e os relacionados à reputação.
Por serem menos visíveis e de difícil percepção, o enfoque deste estudo está nos ativos
intangíveis que para Hitt e outros, (2011), pode representar até 70 % do capital em uma
7
empresa e por receber maior atenção da contabilidade brasileira que se adapta as normas
internacionais ao permitir a inclusão desse grupo em ativo patrimonial.
3.2.1 Recursos intangíveis: capital humano, um componente do valor de mercado da
empresa
Utilizando um exemplo citado por Stewart (1998), quando o mercado de ações avalia
uma empresa por um valor maior que o contábil de seus ativos, demonstra que os ativos
físicos tem cada vez menos importância do que os intangíveis (as capacidades de seus
funcionários, sistemas gerenciais e o perfil de relacionamento com seus clientes) que significa
o capital intelectual para empresa.
O Conceito de capital intelectual surgiu do modelo de diagnóstico da Skandia, por Lief
Edvinson, que formado por três elementos (capital humano, estrutural e cliente) podem ser
aferidos e direcionados.
O capital humano é considerado a fonte principal do conhecimento, pois esse surge da
mente das pessoas. O capital estrutural também é um ativo intangível, podendo ser
considerado como mecanismos criados pelas empresas para decodificarem e registrar o
conhecimento. Já o capital dos clientes são pessoas que reconhecem valor na empresa e que
transacionam e realizam negócios.
Neste estudo, o capital humano e o estrutural serão demonstrados com mais
informações e em seu foco de convergência: Conhecimento.
3.2.2 Perspectivas no processo de gestão do capital humano
Em uma perspectiva econômica, apresenta-se um estudo da empresa de consultoria
PricewaterhouseCoopers (PwC), em 2012, sobre a evolução dos métodos de análise de dados
na gestão de pessoas.
Figura 02 – Evolução dos sistemas de métricas de capital humano
Fonte: FARO e GUILHOTO (2013). Com adaptações.
8
Das empresas que participaram do estudo promovido pela consultoria, 20% do total de
empresas pesquisadas encontravam-se nos dois primeiros estágios, como características
investigadas foram observadas: detinham expressiva informação sobre as características de
seu corpo funcional (quantidade, idade, formação etc.), conhecem alguns indicadores sobre
seu comportamento (rotatividade, absenteísmo, desempenho e engajamento, entre outros) e
sobre as ações de gestão de pessoas (investimento em treinamento, eficácia do recrutamento e
seleção, gestão de carreiras etc.).
No terceiro estágio, estavam um total de 75% das empresas pesquisas, nesse estágio as
empresas conseguiam: distinguir sobre modos de engajamento entre colaboradores e se as
atividades de coaching e feedback têm impacto positivo no retorno sobre os investimentos
feitos em ações de treinamento, por exemplo.
No estágio quatro, 5% do total de empresas avaliadas, as empresas desse estágio
possuíam como característica organizacional: a capacidade de aferir o efeito de índices de
satisfação no trabalho sobre a rotatividade futura.
3.3 Criação de conhecimento
O conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997) é criado apenas por indivíduos, e
apenas cabem às organizações auxiliar esses indivíduos para que criem conhecimento.
No âmbito organizacional, permite-se a ampliação do que foi criado pelas pessoas,
resultado de suas interações no ambiente interno e externo, e cria-se uma rede de
conhecimento da entidade.
Pela dimensão epistemológica (forma), Nonaka e Takeuchi (1997) baseiam-se em
Polanyi (1996) ao realizar a seguinte distinção:
Quadro 01 – Tipos de conhecimento
Tácito Explícito
Íntimo e de difícil concepção e comunicação; Codificado, aberto, transmissível por intermédio de
linguagens;
Surge da experiência para uma ação, durante um
contexto.
Tem origem nas regras/teorias.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997). Com adaptações.
Nonaka e Takeuchi (1997) partem do pressuposto que a conversão do conhecimento –
ou espiral do conhecimento – é o resultado da interação entre as formas de conhecimentos –
tácito e explícito – nas atividades de criação, resultando em quatro modos descritos abaixo:
9
Quadro 02 – Espiral do conhecimento
Socialização: conhecimento tácito em tácito Externalização: conhecimento tácito em explícito
Tipo de conhecimento: compartilhado;
Exemplo: Perguntar
Tipo de conhecimento: conceitual;
Exemplo: Escrever
Combinação: conhecimento explícito em explícito Internalização: conhecimento explícito para tácito
Tipo de conhecimento: sistêmico
Exemplo: Reuniões
Tipo de conhecimento: operacionais;
Exemplo: Rotinas
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997). Com adaptações.
Neste contexto, foi relatado que o conhecimento tem origem nas pessoas e os tipos de
conhecimentos existentes (tácito e explícito) e que de modo combinado (espiral do
conhecimento) tem como resultado um conhecimento diferente daquele que se deu origem.
Não se pode dissociar o conhecimento da ação/intenção pessoal, pois se o conhecimento
estiver retido em seus meios (pessoas, livros, regras, entre outros). E não forem postos em
práticas, não haveria combinação e consequentemente, novos conhecimentos não seriam
criados.
3.4 Condições para criação do conhecimento organizacional
Processos gerenciais também facilitam a criação do conhecimento, ao gerir seu
processo, os agentes desempenham, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), seu papel da
seguinte forma:
a) De cima para baixo: modelo hierárquico clássico, originário de Weber e
Taylor. Informações sobem até a alta gerência que as usam para tomar
decisões e definir ações que descem aos níveis hierárquicos intermediários e
operacionais onde serão executadas. Adequado para lidar com conhecimento
explícito, porém negligencia o tácito.
b) De baixo para cima: inverso do anterior, existem autonomia para as pessoas,
eliminando barreiras hierárquicas, os gerentes dão poucas ordens, contudo a
interação entre seus membros da organização. Adequado para conhecimento
tácito, contudo criam-se dificuldades para disseminação do conhecimento.
c) Do meio para cima e para baixo: conhecimento criado pelos gerentes de nível
médio sendo responsáveis por agrupar as expectativas dos níveis operacionais
e estratégicos e orientar a criação do conhecimento de modo mais efetivo.
E por ultimo, Nonaka e Takeuchi (1997) evidencia a estrutura como apoio ao processo
gerencial e criação do conhecimento, que, de modo geral, são apontados três tipos:
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a) Burocracia: enfatiza o controle, ao ser altamente formalizado, especializado e
padronizado, para criar estabilidade. Suas disfunções (resistências a
mudanças, por exemplo) prejudicam seus membros ao impedir uma
participação ativa;
b) Força tarefa: minimiza os pontos fracos da burocracia, ao ser flexível,
dinâmica e participativa. Pessoas trabalham dentro de um prazo determinado
e uma meta específica. Seu caráter temporário porem dificulta uma
transferência ampla do conhecimento criado, após a conclusão de um projeto;
c) Hipertexto: síntese dos modelos anteriores. Criação de três níveis de
conhecimento pela combinação da burocracia, força-tarefa e um último nível,
chamado de base de conhecimento, que ambienta o conhecimento gerado
pelos dois níveis anteriores, permitindo sua integração.
3.5 Propostas de medição do conhecimento
A proposta de classificação base, chamada de taxionômica, demonstra abordagens em
quatro focos de atuação. Os autores Raub e Sthapit, citado por Papa, (2001) demonstram
algumas de suas características mais evidentes.
Quadro 03 – Classificação taxionômica dos modelos de medição conhecimento
Foco em
benchmarking
Foco na medição de
performance
Foco na medição do
capital intelectual
Foco no valor
Principais
Idéias
Processos de
conhecimento e
habilitadores;
Compara
atividades de
GC interna e
externamente.
Combina indicadores
financeiros e não
financeiros;
Traduz a estratégia
dentro de medidas de
fácil compreensão.
Capital intelectual consiste
de pessoas, estrutura e
capital de relacionamento;
A medição do crescimento
do capital intelectual é
executada por indicadores.
Esforço de evolução
dos processos de
negócio;
Valor de um
processo definido
pelo conhecimento
adicionado.
Ponto Forte Rápida
avaliação da
prática corrente.
Perspectiva
equilibrada sobre o
desempenho.
Foco claro no
conhecimento.
Metodologia
disciplinada.
Ponto Fraco Não mede o
conhecimento
verdadeiro da
organização.
Não mede o
conhecimento
diretamente.
Necessita de indicadores
refinados.
Limitado ao passado
da organização.
Exemplos de
Modelos
APO
BSC
Navegador Skandia
EVA
Fonte: (RAUB e STHAPIT citado por PAPA, 2001). Com adaptações.
3.5.1 Modelo APO – Asian Productivity Organization – Estágio Diagnóstico:
autoavaliação
Nesta seção, o modelo APO, no primeiro passo (autoavaliação) dentro do estágio de
diagnóstico da GC, será demonstrado como identifica as necessidades e oportunidades de
melhoria para o conhecimento organizacional.
11
A autoavaliação apontam as competências encontradas, determinando em que grau a
GC está sendo aplicada, identificando seus pontos fortes e fracos por meio de um questionário
de sete critérios com 42 itens, pontuados de 1 a 5, no total de 210 pontos.
Quadro 04 – Critérios de avaliação da GC
Critério O que avalia
Liderança em GC Capacidade de responder a desafios impostos pela sociedade e a economia baseada
no conhecimento, por meio de estratégias e práticas que estimulem a visão
estratégica do conhecimento; formação dos trabalhadores; avaliação e melhoria do
desempenho organizacional; arranjos organizacionais e recompensas do
desempenho.
Processos Maneira como o conhecimento é usado na gestão, implementação e melhoria dos
processos essenciais à organização.
Pessoas Existência de um ambiente e cultura orientada para o conhecimento e aprendizagem;
motivação para desenvolvimento na carreira; e a partilha de conhecimento nas redes
organizacionais.
Tecnologia Uso de soluções que permitam criar uma cultura colaborativa do conhecimento como
rede internet, intranet, além de informações de disponibilidade constante e integras.
Processos de
conhecimento
Gerenciamento do capital intelectual; identificar, criar e armazenar conhecimentos
tácitos dos colaboradores; fluxo do conhecimento na organização; e identificação e
compartilhamento das melhores práticas.
Aprendizagem e
inovação
Habilidade de permitir e encorajar a aprendizagem e inovação por novas técnicas e
ideias; e incentivos para o compartilhamento de conhecimento.
Resultados da GC Avalia a capacidade da organização em aumentar o valor para seus clientes com
produtos e serviços aprimorados; uso de recursos para aumento da produtividade e
inovação; e se o crescimento é resultado da aprendizagem e inovação.
Fonte: APO (2009). Com adaptações.
As pontuações obtidas pelos grupos de avaliação são somadas, por item, e passam por
uma média aritmética simples, sendo tabuladas e postas em ordem, servindo de base para
elaboração da matriz dos pontos fortes e oportunidades de melhoria da GC.
Outro produto da avaliação são os níveis de GC expostos a seguir.
Figura 03 – Níveis de maturidade em GC
Fonte: APO (2009). Com adaptações.
12
A autoavaliação é apenas uma das etapas deste modelo que prevê o planejamento da
GC (missão, visão, projetos, entre outros.) desenvolvimento e o seu implementar.
3.5.2 Modelo BSC – Balanced Scorecard
Criados por Kaplan e Norton (2000), inicialmente possuía a intenção, segundo os
próprios autores, servir como uma ferramenta de mensuração que almeja superar as limitações
impostas pelos indicadores financeiros, que em sua compreensão, limita-se ao passado.
À medida que as organizações que primeiro implantaram essa métrica, os resultados
demonstraram o poder da ferramenta de inserir toda a organização na estratégia, redefinindo
papeis nos relacionamentos com os clientes, reengenharia de processos de negócios e adoção
de nova estrutura tecnológica.
Como indicador de futuro, almeja criar novos valores por investimentos em clientes,
fornecedores, empregados, tecnologia e inovação. Tais investimentos poderiam ser analisados
sob quatro perspectivas:
Financeira: A estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista;
Cliente: A estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente;
Processos de negócios internos: As prioridades estratégicas de vários processos de negócio,
que criam satisfação para clientes e acionistas;
Aprendizado e crescimento: As prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à
mudança organizacional, inovação e ao crescimento. (KAPLAN e NORTON, 2000)
Para Kaplan e Norton (2000), o BSC seria capaz de medir a criação de valor para os
clientes atuais e futuros, mantendo, ao mesmo tempo, o interesse em desempenho financeiro e
ações de desempenho de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor.
Cruz e outros (2000) consideram que a gestão do conhecimento agrega ao BSC ao
estimular a perspectiva de aprendizagem e crescimento que sustenta os objetivos das demais
perspectivas.
O conhecimento pode ser verificado na perspectiva de aprendizado e crescimento,
como na sua criação e no processo de espiral do conhecimento, relatado por Nonaka e
Takeuchi (1997), com foco nas pessoas; e nos processos de negócios internos, como capital
estrutural para Stewart (1998) e Edvinson (1998) no modelo Navegador Skandia, que será
tratado na próxima sessão.
13
3.5.3 Modelo Navegador Skandia
Desenvolvido para ser empregado na Skandia, empresa sueca do setor financeiro, é
uma metodologia para gestão e mensuração de capital financeiro (uma dimensão composta
por indicadores financeiros) e capital intelectual (humano, estrutural e clientes).
Capital humano demonstra as capacidades e os conhecimentos dos funcionários, além
de suas interações no atendimento aos clientes. Está diretamente relacionado ao capital
estrutural (conhecimento retido na organização e que pode ser compartilhado entre seus
membros) já que cabe ao capital humano criar inovação e conhecimento.
O capital estrutural, para reter o conhecimento criado, abrange toda a estrutura que dá
sustentação ao capital humano, inclusive a física, podendo ser subdividido conforme abaixo:
a) Organizacional: sistemas e processos internos que facilitam o trânsito do
conhecimento pela organização;
b) Inovação: resultados obtidos dos processos de inovação e criação de novos
produtos amparados por leis de propriedade intelectual;
c) Processos: técnicas direcionadas aos empregados para melhoria da eficiência e
criação de valor na produção de bens ou serviços (EDVINSON e MALONE,
1998 citado por CARBONE e outros, 2009).
Por último, o capital cliente está direcionado ao tratamento da freguesia. Conceitos
como fidelidade, satisfação e longevidade dão a medida do que é relevante para essa
dimensão.
Quadro 05 – Exemplos de indicadores sugeridos do Navegador Skandia
Financeiros Cliente Processos Renovação e
desenvolvimento
Humano
• Faturamento
/empregado;
• Tempo dedicado
aos clientes/número
de horas trabalhadas
pelos empregados;
• Receita
operacional líquida;
• Valor de mercado;
• Retorno sobre o
valor do ativo
líquido;
• Valor agregado /
empregado;
• Despesas com TI/
despesas
administrativas;
• Participação no
mercado;
• Número de
clientes;
• Número de
clientes perdidos;
• Classificação dos
clientes;
• Número de visitas
dos clientes à
empresa;
• Cobertura de
mercado;
• Índice de
ociosidade;
• Rendimento bruto
de aluguéis
•Despesas
administrativas/
ativos
administrativos
• Despesas
administrativas
/receita total
• Custo dos erros
administrativos
/receitas gerenciais;
• Rendimento total
comparado com o
setor;
• Tempo de
processamento dos
pagamentos a
terceiros;
• Índice de
satisfação do
empregado;
• Despesas de
marketing /cliente;
• Despesas de
marketing /ativos
administrados;
• Porcentagem das
horas de “Método e
Tecnologia”;
• Porcentagem das
horas de
treinamento;
• Porcentagem das
horas de
desenvolvimento;
• Índice de
liderança;
• Índice de
motivação;
• Índice de
empowerment;
• Número de
empregados;
• Número de
empregados/número
de empregados em
parcerias;
• Rotatividade dos
empregados;
• Número médio de
anos de serviços
com a empresa;
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• Valor agregado /
número de
empregados em TI;
• Investimentos em
TI.
/empregado;
• Número de
contratos;
• Economia de
gastos/contrato;
• Número de pontos
de venda.
• Contratos
redigidos sem erro;
• Despesas
administrativas/emp
regado;
• Meta de qualidade
corporativa;
• Desempenho
corporativo/meta de
qualidade.
• Despesas com
R&D/despesas
administrativas;
• Despesas com TI
/despesas
administrativas;
• Crescimento do
prêmio líquido.
• Número de
gerentes
• Despesas de
treinamento/
empregado
Fonte: Edvinsson e Malone (1998) citado por MALAVSKI e outros (2010). Com adaptações.
Além da divisão por dimensões, esse modelo o faz também por temporalidade, no qual
o passado é representado pelo foco financeiro; o presente focado em clientes, processos e
humano; e o futuro está na capacidade de inovação que sustente sua posição empresarial.
Figura 04 – Navegador Skandia
Fonte: Edvinsson e Malone (1998) citado por MALAVSKI e outros (2010). Com adaptações.
Todas as dimensões citadas produzem índices, em que ao serem relacionados aos
resultados (lucros ou prejuízos) resultam na seguinte equação para capital intelectual (CI):
CI = i x C
i = eficiência do uso do capital intelectual;
C = avaliação monetária do capital intelectual.
Quadro 06 – Índices para capital intelectual
Eficiência Avaliação monetária
1. Participação no mercado (%);
2. Índice de satisfação dos clientes
(%);
3. Índice de liderança (%);
4. Índice de motivação (%);
5. Índice de investimento em Pesquisa
& Desenvolvimento/investimento total
(%);
6. Índice de horas de treinamento (%);
7. Desempenho/meta de qualidade
(%);
1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos
programas/serviços);
2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial;
4. Investimento no setor de novos canais;
5. Investimento em TI aplicada a vendas, serviços e suporte;
6. Investimento em TI aplicada à administração;
7. Novos equipamentos de TI;
8. Investimento no suporte aos clientes;
9. Investimento no serviço aos clientes;
10. Investimento no treinamento de clientes;
15
8. Retenção dos empregados (%);
9. Eficiência administrativa/receitas (o
inverso de erros
administrativos/receitas) (%).
11. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos;
12. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados
13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos
para os empregados;
14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não
trabalham nas instalações da empresa;
15. Investimento em treinamento, comunicação e suportes
direcionados aos empregados permanentes de período integral;
16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporários de período integral;
17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporários de período parcial;
18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint ventures;
19. Upgrades do EDI ou da rede eletrônica de dados;
20. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome);
Fonte: Edvinsson e Malone (1998) citado por MALAVSKI e outros (2010). Com adaptações.
3.5.4 Modelo EVA – Economic Value Added
Na obra ‘Organização orientada para estratégia’, Kaplan e Norton (2000) menciona o
surgimento, na década de 1990, da adoção de referenciais financeiros que captavam melhor a
criação de valor para acionistas, como o conceito de valor econômico agregado (EVA) que é
tema deste tópico.
O seu desenvolvimento data de 1983, pela consultoria financeira Stern Stewart. Seu
cálculo é semelhante à taxa interna de retorno (TIR), exceto, para Gitman (2003) que seu
resultado dá-se em porcentagem, podendo ser aplicado na empresa de uma forma geral, ou em
um projeto de investimento específico de longo prazo.
Para Stern Stewart (2014), a etapa de implantação do EVA tem quatro etapas
específicas para criação de valor que são:
a) Programa de mensuração de performance;
b) Sistemas de planejamento financeiro e orçamento;
c) Estratégia financeira corporativa;
d) Planos de remuneração e treinamento.
O seu uso na contabilidade vai de encontro ao conceito da administração baseada em
valor, não sendo um simples índice de análise financeira e de aferição de lucro contábil, que
por si só, não garante e a remuneração do capital e, consequentemente, o lucro econômico.
Auxilia o processo de tomada de decisões, induzindo gerentes a usarem ativos com cuidado,
em virtude dos custos de capital e operacionais – capital intelectual, por exemplo e,
16
indiretamente, o valor do conhecimento – complementando a contabilidade tradicional.
Ehrbar, (1999) citado por Araujo e Assaf Neto (2003) descreve a importância do EVA como:
“(...) sistema completo de gerência financeira e remuneração variável
que pode orientar cada decisão tomada por uma empresa, da sala do
conselho até o chão da fábrica; que pode transformar uma cultura
corporativa (...) pode ajudá-los a produzir maior valor para os
acionistas, clientes e para eles próprios.” (EHRBAR, 1999, citado
por ARAUJO E ASSAF NETO, 2003)
Para Padoveze (2010), o conceito de EVA é a aplicação do custo de oportunidade de
capital e da manutenção do capital financeiro da empresa, abaixo, apresenta-se a formula:
Valor Econômico Adicionado (EVA) = Lucro Contábil Ajustado (–) Custo de Capital × Nível de Investimento
Logo, a aferição do EVA diagnostica o lucro econômico (valores de realização ou
fluxo futuro de benefícios) e não o tradicional lucro contábil (uso do custo original como base
de valor). O conceito de EVA pode ser encontrado dentro de outra métrica para determinar
valor de ativos intangível conhecida como goodwill. Pois, para Araujo e Assaf Neto (2003),
ao relacionarmos o EVA ao custo médio ponderado de capital, podemos encontrar o goodwill
da empresa.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Faz-se agora discussões dos modelos supras apresentadas nos procedimentos
metodológicos como base o quadro 03 – Classificação taxionômica dos modelos de medição
conhecimento – ao analisar as metodologias descritas no referencial teórico.
4.1 Modelo APO – foco em benchmarking
A metodologia APO – foco em benchmarking – pode ser utilizada como ferramenta
auxiliar aos controles gerenciais dos processos, uma vez que dos sete processos elencados,
seis estão focados no conhecimento organizacional, ou seja, serve como um indicativo,
baseado nas percepções dos empregados, de como a cultura organizacional em vigor está
sendo apreciada.
A administração pública almeja melhoria da qualidade nos serviços e eficiência no uso
recursos para promoção de desenvolvimento econômico social do país. Partindo desse
17
princípio, Batista (2012) valeu-se da metodologia APO para adaptá-la aos princípios da
administração pública brasileira e estar em consonância a outras iniciativas de aprimoramento
da gestão como o GESPÚBLICA (Programa Nacional da Gestão Pública e
Desburocratização) passando a ser referência à entidades dos Poderes Executivo, Legislativo
e Judiciário, dos níveis federal, estadual e municipal, da administração direta e indireta.
O Governo de Minas celebrou um acordo de cooperação técnica com o Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), para orientação e acompanhamento do instituto na
aplicação da gestão do conhecimento naquele estado. Em Setembro de 2013, divulgou o modo
e cronograma para emprego da metodologia.
Após identificar uma situação de adoção do APO, podemos nos perguntar: por que
escolher a metodologia APO – foco em benchmarking – na pequena empresa?
Essa metodologia – na fase de autoavaliação – permite que seus resultados sejam
apurados rapidamente, permitindo a compreensão do memento atual da empresa, sua
replicação em momentos futuros e a comparação dos seus resultados, observando tendências
sobre cada critério.
No entanto, essa metodologia não se resume apenas a autoavaliação, pois essa fase é
considerada a inicial de um estudo de caso, que servindo como justificativa para as
necessidades operacionais, objetivos e estratégias de intervenção. Além de entidades públicas,
tal modelo pode ser usado por pequenas e médias empresas, tendo em vista sua concepção
original para tal público, devido a linguagem simples, prática e de fácil compreensão.
Ao mesmo tempo outra dúvida pode surgir: por que não escolher a metodologia – foco
em benchmarking – na pequena empresa?
Em nenhum momento, o modelo APO não trabalha com indicadores monetários, o que
pode tornar um empecilho para o pequeno empresário compreender o que foi criado de valor
– conhecimento, por exemplo –, pois esse normalmente pode ser mais sensível a indicadores
financeiros do que os sujeitos a juízos de valores, pela necessidade de resultados imediatos e a
pouca margem para erros, que podem ser determinantes para sua sobrevivência.
Por valer-se de percepções, convém usar a ferramenta diagnóstico, em um intervalo de
tempo que atenue tensões momentâneas que afetem o clima organizacional e demonstre uma
tendência, ou seja, além de uma simples aferição momentânea.
O valor agregado do conhecimento pelo capital humano é medido em conjunto do
capital intelectual da empresa, não permitindo avaliar a contribuição dos colaboradores no
desempenho organizacional.
18
4.2 Modelo BSC – Balanced Scorecard – foco medição de performance
A segunda metodologia – BSC – tornou-se instrumento para planejamento estratégico,
apesar de, no momento de sua concepção, sua intenção era aferir o que os indicadores
financeiros não faziam, diagnosticar elementos que permitissem vantagem competitiva e
criação de valor. Desse modo, o foco na medição do desempenho empresarial se mostra. Tal
estratégia de futuro demonstrada em forma de fácil compreensão.
Exemplo prático daquilo é visível na subsidiária da Siemens no Brasil, descrito por
Junior e Prochnik (2004), os quais relatam os processos iniciais de seu uso em janeiro de
2001, por pesquisas de melhores práticas, consulta à outras unidades da empresa e
sensibilização da diretoria; e na revista Exame e, em que Daniela Cardim, consultora interna
da Siemens, observa que:
“Os ativos intangíveis, como o conhecimento dos funcionários, são a
base para a execução da estratégia (...). Muitas empresas pensam no
desenvolvimento dos funcionários de maneira incorreta. É importante
desenvolver habilidades. Mas quais? Como trabalhar a cultura? O que
é realmente necessário para concretizar a estratégia? Para que os
ativos intangíveis gerem valor, eles devem estar alinhados de maneira
muito específica à estratégia (...). O valor dos ativos intangíveis está
no quanto as pessoas estão aptas a suportar a estratégia. (...) . Se na
perspectiva financeira liquidez é a rapidez com que converto meus
ativos em dinheiro, na perspectiva do aprendizado e crescimento é a
disposição da força de trabalho.” (CARDIM, 2002)
Novamente, uma pequena empresa pode questionar-se: por que escolher modelo BSC
(Balanced Scorecard) foco medição de performance – na pequena empresa?
A combinação de fatores financeiros e não financeiros faz com que essa ferramenta
apresente o desempenho empresarial de forma equilibrada e consciente. Apesar do
conhecimento não ser enfatizado diretamente, ela está presente na perspectiva de
aprendizagem e crescimento, para que o BSC seja, de fato, uma ferramenta útil para
planejamento estratégico, o conhecimento sobre o ambiente interno e externo está implícito na
forma das métricas componentes do instrumento.
O empresário, inclusive o pequeno, não encontra dificuldades para compreender uma
estratégia nessa ferramenta. Demonstra de modo simples o modo de como a empresa pode
manter-se no mercado.
Quais dificuldades podem surgir que faça o gestor pensar: por que não escolher
modelo BSC (Balanced Scorecard) foco medição de performance – na pequena empresa?
Ao mesmo tempo em que é visível o exercício do planejamento estratégico bem como
uso de controles internos, esse fato pode ser um obstáculo ao depararmos com organizações
19
que ainda não possuam definidas suas sistemáticas de aferir resultados operacionais de suas
atividades e, ao menos, ter um esboço de sua missão e visão de futuro.
A visão de futuro apresenta sustentada sob o olhar do aprendizado e conhecimento,
esse que não é medido diretamente, foco deste estudo.
4.3 Modelo Navegador Skandia – foco na medição do capital intelectual
A terceira metodologia apresentada – Navegador Skandia – possui seu conceito central
no capital intelectual (não atoa, é o foco desse método) que se encontra subdivido em capital
estrutural (decodifica o conhecimento) e o capital humano (responsável pela criação do
conhecimento e inovação empresarial).
Além das dimensões citadas, realiza uma análise temporal, cujo passado é
representado pelos indicadores financeiros; o presente pelo capital estrutural e humano; e o
futuro como o conhecimento criado e que gera receita e perenidade a empresa.
Um exemplo encontrado do uso da mensuração de capital intelectual foi da empresa
Suzano papel e celulose que até 2004, possuía sua visão de intangíveis com foco no capital
intelectual, inspirado no navegador Skandia, alinhado aos critérios do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ).
A indagação deste estudo: por que escolher o modelo Navegador Skandia – foco na
medição do capital intelectual – na pequena empresa?
O foco humano apresenta como elemento central (entre o cliente e processos) por
reconhecer como elemento criador das capacidades empresariais no presente e futuro. É
possível apontar qual área da organização está agregando valor ao negócio devido seus
indicadores bem definidos e pormenorizados.
Podemos questionar o inverso: por que escolher o modelo Navegador Skandia – foco
na medição do capital intelectual – na pequena empresa?
Por ser um método altamente focado em conhecimento – humano e estrutural – a
organização necessita de forte controle em suas atividades, além de indicadores que consigam
refletir qualquer mudança na prática. Logo, é um modelo muito complexo para ser implantado
em pequenas empresas.
20
4.4 Modelo EVA – Economic Value Added – foco no valor
O ultimo método, EVA, totalmente econômico e voltado para criação de valor na
empresa ao observar a aferição do lucro econômico (aquele descontado o custo de
oportunidade para o acionista permanecer com seu capital aplicado).
Serve de mecanismo para aferição de goodwill, indicador econômico utilizado para
medir o ativo intangível de modo abrangente e atualmente aceito nos balanços contábeis por
força de mudanças na lei.
Um exemplo de êxito no uso da ferramenta EVA é o da construtora Andrade
Gutierrez, que em matéria da revista Exame, em 2002, evidenciou melhoria no uso de capital
empregado no negócio no período de 74% do faturamento, em 1997, para 20% em 2000.
Algumas das iniciativas que permitiram esse resultado estão pautadas no comprometimento
dos acionistas com a geração de valor; treinamentos para conscientizar os empregados sobre
novos conceitos empresariais; acompanhamento de índices financeiros em processos e tarefas
cotidianas; e remuneração pelo esforço na criação de valor à empresa.
O que favorece escolher modelo EVA – Economic Value Added – foco no valor – na
pequena empresa?
Sua aplicação é visível em projetos de viabilidade econômica de algum
empreendimento específico, podendo ser aplicado na organização como um todo, abrangendo
seu valor por inteiro. Metodologia de fácil compreensão que evidencia ao acionista o retorno
sobre o capital em que foi investido.
O que desfavorece escolher modelo EVA – Economic Value Added – foco no valor –
na pequena empresa?
Por ser um método econômico, suas aferições são limitadas ao passado da empresa, no
entanto, a sua aplicação em um fluxo de caixa projetado, atenua sua limitação inicial. Não
mede o conhecimento do capital humano ou seu uso, apenas o valor agregado, caso exista
para organização. Indiretamente avaliam o conhecimento, se considerarmos, decisões
gerenciais implícitas no uso do EVA.
4.5 Proposta: uso conjugado de metodologias de medição
Afinal, qual modelo de aferição de valor de ativo intangível (capital humano) a ser
adotado por uma pequena empresa?
21
Quadro 07 – Respostas para qual modelo escolher para pequena empresa
Modelos APO – foco em
benchmarking
BSC – foco
medição de
performance
Navegador
Skandia – foco na
medição do capital
intelectual
EVA – foco no valor
Aspectos
favoráveis
Permite que resultados
sejam apurados
rapidamente;
Comparação dos seus
resultados em série
histórica e/ou com outras
organizações que adotem
a metodologia.
Combinação de
fatores financeiros
e não financeiros;
Facilidade para
compreender uma
estratégia nessa
ferramenta
Foco no capital
humano e
conhecimento;
Indicadores bem
definidos e
pormenorizados;
Visível em projetos de
viabilidade econômica;
Evidencia ao acionista
o retorno sobre o
capital da organização
e/ou processo interno;
Aplicável em um fluxo
de caixa projetado
Aspectos
desfavoráveis
Não trabalha com
indicadores monetários;
Apóia-se inteiramente
em percepções;
Não avalia diretamente
conhecimento dos
organizadores
Dificuldades
iniciais para
definir suas
sistemáticas de
aferir resultados;
Aprendizado e
conhecimento
medido
indiretamente.
Muito complexo
para ser
implantado em
pequenas
empresas.
Não mede o
conhecimento do
capital humano;
Limita-se ao passado
da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
Uma alternativa encontrada foi organizar os aspectos favoráveis e desfavoráveis, como
no quadro 07, para consolidar os resultados do questionamento realizado para cada
metodologia.
Contudo, uma forma de atenuar características desfavoráveis dos usos isolados das
metodologias apresentadas, ou seja, limitado apenas à sua aplicação principal, e responder a
pergunta, a proposta de metodologia deriva do uso coligado do BSC e o EVA.
Como forma de sustentar a empresa, em longo prazo, fomentar o planejamento
estratégico convém utilizar o BSC – foco medição de performance – por usar o aprendizado e
crescimento como base para expansão e desenvolvimento de suas atividades, mesmo
apresentando dificuldades iniciais de implantação – ausência de missão e visão de futuro e
controles internos frágeis/inexistentes (que se apresentam menores que as do navegador
Skandia) ideal para empresas com controles robustos e consolidados. Também possui
indicadores financeiros integrados, item visado por gestores mais imediatistas, contribuindo
para equilíbrio entre fatores financeiros e não financeiros, fato não percebido na metodologia
APO, que pode ser utilizado de forma complementar de apresentar os processos internos e o
aprendizado e crescimento.
Uma das formas de ressaltar a importância do aprendizado e crescimento
(indiretamente o capital humano e o conhecimento) e visualizar a contribuição do
22
conhecimento para o alcance dos objetivos estratégicos, o EVA – foco no valor – do capital
humano pode ser calculado e obtido em um projeto de longo prazo. Facilitando o
convencimento da importância que o capital humano, e seu conhecimento agregado e criado,
têm para o presente e futuro da empresa.
Figura 05 – Proposta de medição do EVA para o aprendizado e crescimento do BSC
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Balanced Score Card
Financeira
Clientes
Processos
internos
Aprendizado e
crescimento
Capital HumanoConhecimento
EVA Contribuição do
conhecimento para
alcance dos
objetivos
estratégicos
Val
or c
riad
o pa
ra o
rgan
izaç
ãoA
umen
to d
e va
lor
de m
erca
do
Fonte: Elaborado pelo autor.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As contribuições desta produção acadêmica podem ser agrupadas em dois segmentos
de estudos. A primeira aborda a importância da criação de valor para uma empresa (conceito
produto da combinação de custos de oportunidades, custo empresarial, preços e excedentes
pagos pelos clientes), em uma estratégia atrelada ao uso de recursos intangíveis (capital
humano), como forma de obter uma vantagem competitiva para manter-se no mercado. A
segunda mostra algumas ferramentas (focos em benchmarking, performance, capital
intelectual e valor) que podem ser utilizadas para o reconhecimento do valor criado pelo
capital humano. O elo entre esses dois segmentos está no conhecimento (criação, uso e
gestão) oriundo dos empregados de uma organização, pois é, ao mesmo tempo, uma fonte de
criação de valor e mensurável seu valor econômico.
Desse modo, a resposta para “Qual modelo de aferição de valor de ativo intangível
(capital humano) a ser adotado por uma pequena empresa?”, acredita-se estar no uso da
ferramenta BSC (fornecendo diretrizes para o desenvolvimento empresarial e do capital
23
humano) em conjunto do EVA (contabilização da contribuição do capital humano)
contribuindo para criação de uma cultura de valorização do aprendizado e inovação do capital
humano, ao permitir atenuar dificuldades de planejamento e mensuração de seus esforços, e
oferecer um método que auxilie à sobrevivência, em longo prazo, de uma pequena empresa
em um ambiente competitivo.
Para verificar a viabilidade da resposta proposta e como sugestão para estudos futuros,
convém à criação de um instrumento de métricas contendo os conceitos de BSC e EVA e
aplica-los a um caso concreto.
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