gestÃo do conhecimento na administraÇÃo...

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GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA: RESULTADOS DA PESQUISA IPEA 2014 GRAU DE EXTERNALIZAO E FORMALIZAO

Fbio Ferreira Batista

TEXTO PARA DISCUSSO

GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA: RESULTADOS DA PESQUISA IPEA 2014 GRAU DE EXTERNALIZAO E FORMALIZAO

Fbio Ferreira Batista1

1. Tcnico de planejamento e pesquisa da Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) do Ipea e professor do Mestrado em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao (MGCT) da Universidade Catlica de Braslia (UCB).

B r a s l i a , m a r o d e 2 0 1 5

2 0 6 6

Governo Federal

Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica Ministro Roberto Mangabeira Unger

Fundao pbl ica v inculada Secretar ia de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica, o Ipea fornece suporte tcnico e institucional s aes governamentais possibilitando a formulao de inmeras polticas pblicas e programas de desenvolvimento brasi leiro e disponibi l iza, para a sociedade, pesquisas e estudos realizados por seus tcnicos.

PresidenteSergei Suarez Dillon Soares

Diretor de Desenvolvimento InstitucionalLuiz Cezar Loureiro de Azeredo

Diretor de Estudos e Polticas do Estado, das Instituies e da DemocraciaDaniel Ricardo de Castro Cerqueira

Diretor de Estudos e PolticasMacroeconmicasCludio Hamilton Matos dos Santos

Diretor de Estudos e Polticas Regionais,Urbanas e AmbientaisRogrio Boueri Miranda

Diretora de Estudos e Polticas Setoriaisde Inovao, Regulao e InfraestruturaFernanda De Negri

Diretor de Estudos e Polticas Sociais, SubstitutoCarlos Henrique Leite Corseuil

Diretor de Estudos e Relaes Econmicas e Polticas InternacionaisRenato Coelho Baumann das Neves

Chefe de GabineteRuy Silva Pessoa

Assessor-chefe de Imprensa e ComunicaoJoo Cludio Garcia Rodrigues Lima

Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoriaURL: http://www.ipea.gov.br

Texto para Discusso

Publicao cujo objetivo divulgar resultados de estudos

direta ou indiretamente desenvolvidos pelo Ipea, os quais,

por sua relevncia, levam informaes para profissionais

especializados e estabelecem um espao para sugestes.

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ipea 2015

Texto para discusso / Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada.- Braslia : Rio de Janeiro : Ipea , 1990-

ISSN 1415-4765

1.Brasil. 2.Aspectos Econmicos. 3.Aspectos Sociais. I. Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada.

CDD 330.908

As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e

inteira responsabilidade do(s) autor(es), no exprimindo,

necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa

Econmica Aplicada ou da Secretaria de Assuntos

Estratgicos da Presidncia da Repblica.

permitida a reproduo deste texto e dos dados nele

contidos, desde que citada a fonte. Reprodues para fins

comerciais so proibidas.

JEL: H80

SUMRIO

SINOPSE

1 INTRODUO ............................................................................................................7

2 ESTRATGIA METODOLGICA ..................................................................................10

3 PERFIL DOS RESPONDENTES E DAS ORGANIZAES PESQUISADAS .........................16

4 SITUAO ATUAL DA EXTERNALIZAO E DA FORMALIZAO DA GC ...............................24

5 ANLISE COMPARATIVA DAS PESQUISAS REALIZADAS EM 2004 E 2014 ......................................................................................................45

6 CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................................54

REFERNCIAS .............................................................................................................57

APNDICES .................................................................................................................59

SINOPSE

Este estudo tem como objetivo, em primeiro lugar, analisar a situao atual da externalizao e da formalizao da gesto do conhecimento (GC) em 81 organiza-es do Executivo, do Legislativo e do Judicirio federais, bem como do Ministrio Pblico, do Tribunal de Contas da Unio (TCU) e do Operador Nacional do Sistema Eltrico (ONS), com base nos resultados da Pesquisa Ipea 2014 de GC, realizada no perodo de dezembro de 2013 a agosto de 2014. O trabalho tambm compara o que mudou nos ltimos dez anos em dezoito organizaes da adminis-trao direta do Executivo federal que participaram das pesquisas realizadas pelo Ipea em 2004 e 2014. Finalmente, calcando-se na anlise dos resultados encontra-dos, so apresentados desafios futuros para institucionalizar a GC na administrao pblica isto , para que este mtodo de gesto passe a fazer parte da maneira de trabalhar das organizaes.

O trabalho mostra que no houve avano significativo na externalizao e na ins-titucionalizao da GC nas dezoito organizaes da administrao direta nos ltimos dez anos. Alm disso, as organizaes que esto, atualmente, no estgio avanado de externalizao e formalizao da GC j progrediram muito no sentido de implementar este mtodo de gesto de maneira organizada, sistemtica, intencional e estratgica, com objetivos, iniciativas, recursos alocados, resultados e indicadores concretos. J as institui-es que esto no estgio intermedirio, em 2014, apresentam progressos significativos tambm nesta direo. Finalmente, a maioria das organizaes da administrao pblica federal est ainda, nos dias de hoje, no estgio inicial de externalizao e formalizao isto , no considera, a curto prazo, a GC como tema estratgico, ou, at ento, conta com iniciativas muito incipientes ou, em muitos casos, ainda no tem iniciativas.

Palavras-chave: gesto do conhecimento; administrao pblica; externalizao e formalizao.

Texto paraDiscusso2 0 6 6

7

Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica: resultados da pesquisa Ipea 2014 grau de externalizao e formalizao

1 INTRODUO

Nos ltimos vinte anos, o papel do conhecimento nas organizaes passou a ocupar lugar de destaque tanto na prtica corporativa como em estudos e pesquisas no meio acadmico (Blacker et al., 1993; Nonaka, 1994, Grant, 1996; Beamish e Armistead, 2001, Jasimuddin, 2006). Por isto, a maneira como as organizaes gerenciam o conhecimento isto , a gesto do conhecimento (GC) passou a ser considerada determinante para a excelncia gerencial e a vantagem competitiva na economia atual, denominada em estudos do Banco Mundial de economia do conhecimento (Sher e Lee, 2004; Dahlman et al., 2006).

Com o intuito de contribuir para a discusso do tema, livro publicado pelo Ipea, em 2012, props a seguinte definio de GC na administrao pblica:

um mtodo integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficincia; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administrao pblica e para o desenvolvimento brasileiro (Batista, 2012, p. 49).

Karl Wiig, autor pioneiro na rea de GC, destacou a importncia deste mtodo de gesto para o setor pblico ao afirmar:

a gesto do conhecimento (GC) contribui com novas opes, melhorando a capacidade de realizao e com prticas que podem beneficiar muito a administrao pblica. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da administrao pblica para que ela possa aumentar a efeti-vidade dos servios pblicos e melhorar a sociedade a qual ela serve (Wiig, 2002, p. 227).

Pesquisa publicada pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE, 2003) junto a vinte pases e 132 instituies governamentais mostrou que, salvo raras excees, as organizaes pblicas estavam, em 2003, muito atrasadas na implementao da GC em comparao com as empresas privadas.

Em 2004, o Ipea realizou a primeira pesquisa ampla sobre o tema na administra-o pblica. Participaram 34 organizaes (28 ministrios e seis empresas) do Executivo federal, listadas a seguir (Batista et al., 2005). 1

1. Em virtude da complexidade do trabalho, o estudo analisou rgos da adminsitrao direta e excluiu entidades da administrao indi-reta vinculadas aos ministrios e a algumas secretarias integrantes da estrutura dos ministrios.

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- rgos da administrao direta:

Casa Civil (CC) da Presidncia da Repblica (PR);

Comando da Aeronutica (Comaer);

Comando da Marinha (Comar);

Comando do Exrcito (Comex);

Controladoria-Geral da Unio (CGU);

Ministrio da Defesa (MD);

Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (Mapa);

Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI);

Ministrio da Cultura (MinC);

Ministrio da Educao (MEC);

Ministrio da Fazenda (MF);

Ministrio da Integrao Nacional (MI);

Ministrio da Justia (MJ);

Ministrio da Previdncia Social (MPS);

Ministrio da Sade (MS);

Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE);

Ministrio das Cidades (MCidades);

Ministrio das Comunicaes (MC);

Ministrio das Minas e Energia (MME);

Ministrio das Relaes Exteriores (MRE);

Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA);

Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome (MDS);

Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC);

Ministrio do Esporte (ME);

Ministrio do Meio Ambiente (MMA);

Ministrio do Turismo (Mtur);

Ministrio dos Transportes (MT); e

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP).


9


- Empresas estatais e sociedades de economia mista:

Banco do Brasil (BB);

Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro);

Caixa Econmica Federal (CEF);

Petrleo Brasileiro S.A. (Petrobras);

Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT); e

Eletrosul Centrais Eltricas S.A. (Eletrosul).

Os resultados mostraram que as organizaes pesquisadas podiam ser divididas em trs grupos.

No primeiro grupo, encontravam-se oito ministrios que mostravam nvel razovel de comprometimento estratgico com a GC e apresentavam iniciati-vas de curto prazo sendo implementadas (Comex, MD, MJ, MPS, MME, MS, MMA e MTur).

No segundo grupo, encontravam-se aqueles ministrios que no conside-ravam, a curto prazo, a GC como tema estratgico para a organizao, ou, ainda, contavam com iniciativas muito incipientes nesta rea. Tal grupo era composto por dezessete ministrios (CC/PR, Comaer, CGU, Mapa, MCTI, MinC, MEC, MF, MI, MCidades, MDA, MDS, MDIC ME, MP, MTE e MT).

O terceiro grupo era formado por empresas estatais em que a GC era definida como prioridade atual e onde j se observavam algumas iniciativas bem consolida-das. No entanto, a maior parte das iniciativas de GC encontrava-se em fase parcial de utilizao. As reas mais avanadas eram as de recursos humanos, de centros de documentao e informao/bibliotecas e de informtica. Encontravam-se neste agrupamento seis empresas: BB, CEF, Eletrosul, ECT, Petrobras e Serpro.

Passados dez anos, o Ipea decidiu realizar uma nova pesquisa para conhe-cer o que mudou no perodo 2004-2014, em relao ao grau de externalizao e explicitao, bem como ao de implementao da GC.

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Este estudo tem como objetivo, em primeiro lugar, analisar a situao atual da exter-nalizao e da formalizao da gesto do conhecimento em 81 organizaes do Executivo federal, do Legislativo federal, do Judicirio federal e do Ministrio Pblico, alm do Tribunal de Contas da Unio (TCU) e do Operador Nacional do Sistema Eltrico (ONS), com base nos resultados da Pesquisa Ipea 2014 de GC, realizada no perodo de dezembro de 2013 a agosto de 2014. O trabalho tambm compara o que mudou nos ltimos dez anos em dezoito organizaes da administrao direta do Executivo federal que participaram das pesquisas realizadas pelo Ipea em 2004 e 2014. Finalmente, calcando-se na anlise dos resultados en-contrados, so apresentados desafios futuros para institucionalizar a GC na administrao pblica isto , para que este mtodo de gesto passe a fazer parte da maneira de trabalhar das organizaes. Para tal, na seo seguinte, revela-se a estratgia metodolgica, listam-se as organizaes pesquisadas e descrevem-se as etapas de realizao da pesquisa. Na sequncia, a seo 3 analisa o perfil dos respondentes e das instituies pesquisadas. Por sua vez, a seo 4 apresenta e analisa os resultados da pesquisa realizada em 2014 e mostra a situao atual da externalizao e da formalizao da gesto do conhecimento nas 81 organizaes pesquisadas. Nesta anlise, as organizaes so divididas inicialmente em trs grupos por similaridade para posterior estudo. Em seguida, a seo 5 compara os resultados das pesquisas realizadas em 2004 e 2014. Por fim, as principais concluses do estudo e os desafios futuros com vistas institucionalizao da GC na administrao pblica so apresentados.

2 ESTRATGIA METODOLGICA

O Ipea convidou, por meio de ofcio, 95 organizaes da administrao pblica federal, uma do Ministrio Pblico estadual, uma do governo do Distrito Federal e uma entidade de di-reito privado sem fins lucrativos do setor de energia para participar da pesquisa.2 O instituto realizou reunies com 89 destas organizaes para apresentar o projeto de pesquisa e orientar o preenchimento do questionrio. Destas, 91% (81) enviaram o questionrio preenchido e so listadas a seguir.3

2. Das 98 organizaes convidadas, nove, por motivos diversos, no participaram da pesquisa. So estas: i) Conselho Superior da Justia do Trabalho (CSJT) por no ter estrutura administrativa prpria; ii) Agncia Brasileira de Inteligncia (Abin) foi considerada nas respostas do Gabinete de Segurana Institucional ao qual est vinculada; iii) Ministrio do Esporte devido falta de tempo em virtude da realizao da Copa do Mundo pela Federao Internacional de Futebol (Fifa) em 2014; iv) Casa Civil (CC) da Presidncia da Repblica (PR) por estar subdividida em vrias secretarias que responderam ao questionrio separadamente; v) Superior Tribunal de Justia (STJ) que declinou, por meio de oficio, de participar da pesquisa; vi) Ministrio das Minas e Energia (MME) que recusou, mediante ofcio, participar da pesquisa; vii) Ministrio das Cidades (MCidades); e viii) Imprensa Nacional.3. Das 89 organizaes que se reuniram com o Ipea para a reunio de apresentao da pesquisa, oito no enviaram o questionrio respondido. So estas: i) Ministrio do Meio Ambiente (MMA); ii) Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria(Embrapa); iii) Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA); iv) Ministrio da Fazenda (MF); v) Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT); vi) Secretaria dos Portos; vii) Secretaria de Relaes Institucionais em virtude da inexistncia de estrutura prpria; e viii) Empresa Brasileira de Comunicao (EBC).


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- Executivo federal (67)

- Administrao direta (34)

Advocacia-Geral da Unio (AGU);

Comaer;

Comar;

Comex;

CGU;

Departamento da Receita Federal;

Departamento de Polcia Federal (PF);

Departamento de Polcia Rodoviria Federal;

Gabinete de Segurana Institucional (GSI);

Mapa;

MCTI;

MinC;

MD;

MEC;

MI;

MJ;

Ministrio da Pesca e Aquicultura (MPA);

MPS;

MS;

MC;

MRE;

MDS;

MDIC;

MP;

MTE;

Mtur;

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MT;

Secretaria de Assuntos Estratgicos (SAE) da PR;

Secretaria de Aviao Civil da PR;

Secretaria de Comunicao Social (Secom) da PR;

Secretaria de Direitos Humanos (SDH) da PR;

Secretaria de Polticas de Promoo da Igualdade Racial (Seppir) da PR;

Secretaria de Polticas para as Mulheres (SPM) da PR; e

Secretaria-Geral (SG) da PR.

- Fundaes e autarquias (7)

Banco Central do Brasil (BCB);

Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap);

Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE);

Financiadora de Estudos e Projetos (Finep);

Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz);

Ipea; e

Instituto Nacional de Seguro Social (INSS).

- Agncias reguladoras (9)

Agncia Nacional de guas (ANA);

Agncia Nacional de Aviao Civil (Anac);

Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel);

Agncia Nacional de Petrleo (ANP);

Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS);

Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel);

Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (Antaq);

Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa); e

Agncia Nacional do Cinema (Ancine).

- Empresas estatais e sociedades de economia mista (17)


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- Empresas (9)

Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES);

CEF;

Companhia de Desenvolvimento dos Vales do So Francisco (Codevasf );

Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais (CPRM)

Companhia Nacional de Abastecimento (Conab);

ECT;

Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroporturia (Infraero);

Itaipu Binacional Brasil/Paraguai (Itaipu); e

Serpro.

- Sociedades de economia mista (8)

BB;

Centrais Eltricas Brasileiras S.A (Eletrobras);

Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU);

Eletronorte Centrais Eltricas S.A (Eletronorte);

Eletrosul Centrais Eltricas S.A (Eletrosul);

Furnas Centrais Eltricas S.A.;

Petrobras; e

Telecomunicaes Brasileiras S.A. (Telebras).

- Legislativo (2)

Cmara dos Deputados; e

Senado Federal.

- Judicirio (5)

Conselho da Justia Federal (CJF);

Conselho Nacional de Justia (CNJ);

Superior Tribunal Militar (STM);

Supremo Tribunal Federal (STF); e

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Tribunal Superior do Trabalho (TST).

- Ministrio Pblico (5)

Conselho Nacional do Ministrio Pblico (CNMP);

Ministrio Pblico do Trabalho (MPT);

Ministrio Pblico Federal (MPF);

Ministrio Pblico Militar (MPM); e

Ministrio Pblico do Distrito Federal e Territrios (MPDFT).

- Outras organizaes (2)

- Entidade de direito privado sem fins lucrativos (1)

Operador Nacional do Sistema Eltrico (ONS).

- Tribunal de Contas (1)

TCU.

A pesquisa foi realizada em seis etapas no perodo de dezembro de 2013 a agosto de 2014.

Na primeira etapa, o Ipea convidou entre 12 e 18 de dezembro de 2013, por meio de ofcio 98 organizaes para participar do trabalho. No ofcio, o Ipea props a realizao de uma reunio com cada instituio separadamente, com os objetivos de apresentar o tema GC, relatar as aes do instituto nesta rea, expor os objetivos da pesquisa, orientar o preenchimento do questionrio e acordar o prazo para a entrega do questionrio respondido.

Solicitou-se ainda a presena nessa reunio de representantes das reas de re-cursos humanos, tecnologia da informao (TI), planejamento estratgico, gesto da qualidade ou de processos, gerenciamento de projetos e direo da organizao. A coordenao da pesquisa solicitou esta providncia porque devido natureza multidimensional e multissetorial da GC e para assegurar a qualidade da informao decidiu propor s organizaes pesquisadas que o questionrio fosse respondido


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em equipe, com representantes destas reas, todas relacionadas GC. No entanto, deixou-se a critrio das organizaes incluir nesta equipe representantes de outras reas que poderiam contribuir para o preenchimento do questionrio.

Em seguida, o Ipea iniciou o agendamento das reunies com as organizaes que manifestaram interesse em participar da pesquisa. Das 98 organizaes pesquisadas, apenas duas declinaram o convite.

Na segunda etapa, o Ipea realizou reunies com 89 organizaes no perodo de fevereiro a julho de 2014. Estas reunies foram divididas em duas partes. Na primeira, a coordenao da pesquisa fazia uma apresentao oral; na segunda, havia um momento para esclarecimento de dvidas e acordar o prazo de entrega do questionrio respondido.

Na terceira etapa, ocorrida entre maro e agosto de 2014, as organizaes respon-deram ao questionrio e o enviaram ao Ipea. A coordenao da pesquisa ofereceu duas opes. A primeira era responder ao questionrio de forma manuscrita, digitaliz-lo e envi-lo por e-mail. A outra opo consistia em preencher o questionrio em equipe, digitar as respostas em arquivo de Word, transformar ou no este arquivo em PDF e, em seguida, encaminh-lo por e-mail.

Esse procedimento foi seguido em virtude da importncia de receber o questionrio respondido por meio de manifestao oficial das organizaes. O trabalho de insero das respostas dos questionrios no banco de dados foi realizado pela equipe de projeto.

No total, das 89 organizaes visitadas, 81 responderam aos questionrios e o enviaram respondido por e-mail ou pelo correio.

Na quarta etapa, a equipe de projeto inseriu as respostas no banco de dados e elaborou grficos e tabelas para facilitar a anlise de resultados nos meses de agosto e setembro de 2014. A anlise dos resultados, quinta etapa, ocorreu, em seguida, nos meses de setembro e outubro. Finalmente, a sexta e ltima etapa, redao do relatrio de pesquisa, foi realizada nos meses de setembro e outubro de 2014.

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3 PERFIL DOS RESPONDENTES E DAS ORGANIZAES PESQUISADAS

3.1 Perfil dos respondentes da administrao pblica federal

Participaram como respondentes do questionrio de pesquisa 497 servidores/funcionrios das organizaes pesquisadas.

A anlise do perfil dos respondentes permite afirmar que se trata, em primeiro lugar, de profissionais com elevada experincia na administrao p-blica. Como mostra o grfico 1, a maioria trabalha h mais de cinco anos na organizao (67%).

GRFICO 1Tempo em que trabalha na administrao pblica(Em %)

33

29

11

7

20

Total de respondentes: 497

Menos de 5 anos Entre 5 e 10 anos Entre 11 e 16 anos

Entre 16 e 21 anos Acima de 21 anos

Elaborao do autor.

Observa-se tambm a posio de destaque dos respondentes na estrutura hierrquica das organizaes. O grfico 2 mostra que a maioria (78%) ocupa cargo comissionado


17


GRFICO 2Funo comissionada(Em %)

2

78

20


Possui No possui No respondeu

Elaborao do autor.

O grfico 3 mostra o forte vnculo dos respondentes com a administrao pblica, sendo que 88% deles so servidores de carreira.

GRFICO 3Vnculo com a administrao pblica(Em %)

8711

2


De carreira No so de carreira No respondeu

Elaborao do autor.

Outro aspecto que chama ateno o alto ndice de familiaridade dos respondentes com o tema gesto do conhecimento. Setenta e dois por cento deles afirmaram ter participado de

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eventos (palestras, seminrios e congressos) ou cursos (especializao, mestrado e doutorado) sobre GC (grfico 4).

GRFICO 4Familiaridade com o tema gesto do conhecimento(Em %)

7228

Sim No


Elaborao do autor.

Entre os 359 respondentes que tm familiaridade com o tema, 286 afirmaram ter obtido informaes sobre GC em palestras; 166, em seminrios; e 104, em congressos (grfico 5). Destes, 43 informaram ter tido contato com o tema em cursos de especiali-zao; 28, em programas de mestrado; e doze, em programas de doutorado (grfico 6).

GRFICO 5Participao em palestras, seminrios e congressos sobre GC

0

50

100

150

200

250

300

350

Palestras Seminrios Congressos

286

166

104


Elaborao do autor.


19


GRFICO 6Participao em cursos de especializao, mestrado e doutorado

907

3


Executivo Legislativo Judicirio

Elaborao do autor.

Observa-se que essas caractersticas dos respondentes, assim como o fato de o questionrio ter sido respondido em equipe, asseguraram mais qualidade e credibilidade s informaes obtidas.

3.2 Perfil das organizaes da administrao pblica federal pesquisadas

Neste trabalho, entende-se como administrao pblica:

o conjunto de entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda da administrao direta e da administrao indireta, esta formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes sociais. subdividida em poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e em esferas (federal, estadual e municipal) (Brasil, 2007, p. 57).

Assim sendo, foram consideradas organizaes da administrao pblica federal apenas aquelas instituies pesquisadas que integram o Executivo, o Legislativo e o Judicirio no mbito federal. O TCU, o ONS e as organizaes do Ministrio Pblico (MPF, CNMP, MPT, MPDFT e MPM) foram tratados separadamente na subseo 3.3.

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A pesquisa mais ampla realizada at este 2014 sobre GC na administrao pblica federal foi realizada em 2004 pelo Ipea e publicada em 2005, com o ttulo de Gesto do conhecimento na administrao pblica (Batista, 2005). Participaram desta pesquisa 34 organizaes (28 ministrios e seis empresas estatais).

Essa a mais ampla pesquisa realizada at o momento sobre GC na administrao pblica federal. Responderam ao questionrio de pesquisa organizaes do Executivo federal (90% do total, 67 organizaes), do Legislativo (3% do total, duas organizaes) e do Judicirio (7% do total, cinco organizaes grfico 7).

Entre as organizaes do Executivo federal, encontram-se:

dezoito ministrios;

trs comandos militares;

sete secretarias vinculadas PR;

nove agncias reguladoras;

sete fundaes e autarquias;

nove empresas pblicas; e

oito sociedades de economia mista.GRFICO 7Origem das organizaes pesquisadas

907

3


Executivo Legislativo Judicirio

Elaborao do autor.


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A tabela 1 mostra a distribuio das organizaes do Executivo federal.

TABELA 1 Organizaes do Executivo federal

Nmero de organizaes

(%)

Administrao direta 34 51

Fundaes e autarquias 15 22

Empresas pblicas e sociedades de economia mista 18 27

Total 67 100

Elaborao do autor.

Na pesquisa Ipea 2014, o nmero de servidores/funcionrios que participaram do trabalho em equipe para responder o questionrio superou o desta pesquisa.

No total, 497 pessoas participaram da pesquisa de 2014 (mdia de 6,7 servidores/funcionrios por organizao), contra 150 pessoas que tomaram parte na pesquisa de 2004 (mdia de 4,4 servidores/funcionrios por organizao).

Os dados referentes quantidade de servidores/funcionrios (tabela 2), ao ora-mento anual (tabela 3) e multiplicidade de locais de trabalho (tabela 4) mostram a relevncia das organizaes pesquisadas.

TABELA 2Organizaes pesquisadas por quantidade de funcionrios

Quantidade de servidores/funcionrios Nmero de organizaes Organizaes (%)

Menos de 100 0 0

Entre 101 e 500 13 18

Entre 501 e 1.000 10 14

Entre 1.001 e 5.000 29 40

Acima de 5.000 21 28

Total 73 100

Elaborao do autor.

22

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TABELA 3Oramento anual das organizaes pesquisadas

Nmero de organizaes

Abaixo de 50 milhes 5

Entre 50 e 200 milhes 6

Entre 200 e 500 milhes 10

Entre 500 milhes e 1 bilho 9

Acima de 1 bilho 42

Total 72

Elaborao do autor.

TABELA 4Multiplicidade de locais de trabalho nas organizaes pesquisadas

Nmero de organizaes

No tm mltiplos locais de trabalho 9

Tm mltiplos locais de trabalho em uma cidade 12

Tm mltiplos locais de trabalho em cidades diferentes 52

Total 73

Elaborao do autor.

3.3 Perfil dos demais respondentes e das outras organizaes pesquisadas

Participaram tambm da pesquisa cinco organizaes do Ministrio Pblico (MPF, MPT, CNMP, MPM e MPDFT), o TCU e o ONS.

As tabelas 5, 6, 7 e 8 resumem as caractersticas dos respondentes dessas insti-tuies. Observa-se, nos trs casos (organizaes do Ministrio Pblico, TCU e ONS), que os respondentes so profissionais com experincia, pois a maioria tem mais de cinco anos de tempo de trabalho na organizao.

Nota-se tambm que, nos casos das organizaes do Ministrio Pblico, os respondentes ocupam posio de destaque na estrutura hierrquica das organizaes (apenas um respondente em cada organizao no tem funo comissionada).

Percebe-se ainda forte vnculo dos respondentes das organizaes do Ministrio Pblico e do TCU com a administrao pblica (apenas um respondente de organiza-o do Ministrio Pblico no servidor de carreira).


23


Finalmente, todos os respondentes da ONS e do TCU esto familiarizados com o tema GC e a maioria dos respondentes das organizaes do Ministrio Pblico tambm (dezoito entre 31).

TABELA 5Perfil dos respondentes das demais organizaes pesquisadas: tempo de trabalho

Organizaes do Ministrio Pblico nmero de respondentes

TCU ONS

Menos de 5 anos 13 0 0

Entre 5 e 10 anos 5 5 3

Entre 11 e 16 anos 3 - -

Entre 16 e 21 anos 7 0 2

Acima de 21 2 1 0

No se aplica 1 - -

Total 31 6 5

Elaborao do autor.

TABELA 6Perfil dos respondentes das demais organizaes pesquisadas: funo comissionada

Organizaes do Ministrio Pblico nmero de respondentes

TCU nmero de respondentes

ONS nmero de respondentes

Possui 30 5

No possui 0 1 No se aplica

No respondeu 0 0

No se aplica 1 0

Total 31 6

Elaborao do autor.

TABELA 7Perfil dos respondentes das demais organizaes pesquisadas: vnculo com a administrao pblica

Organizaes do Ministrio Pblico

nmero de respondentes

TCU nmero de respondentes

ONS nmero de respondentes

Possui 30 6

No possui 0 0 No se aplica

No respondeu 0 0

No se aplica 1 0

Total 31 6

Elaborao do autor.

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TABELA 8Perfil dos respondentes das demais organizaes pesquisadas: familiaridade com o tema gesto do conhecimento

Organizaes do Ministrio Pblico nmeros de respondentes

TCU Nmeros de respondentes

ONS nmeros de respondentes

Sim 18 6 5

No 6 0 0

No respondeu 0 0 0

Total 31 6 5

Elaborao do autor.

Quanto s caractersticas das organizaes do Ministrio Pblico, do TCU e da ONS, destacam-se as citadas a seguir.

1. Nmero expressivo de servidores e funcionrios na maioria das organizaes:

o MPF conta com mais de 5 mil pessoas;

o MPT, o MPDFT e o TCU tm entre 1.001 e 5 mil pessoas na sua fora de trabalho;

o ONS tem entre 501 e 1 mil; e

o CNMP e o MPM possuem entre 101 e quinhentos servidores.

2. Oramento anual com montantes elevados: o TCU, a ONS e trs organizaes do Ministrio Pblico (MPT, MPDFT e MPF) contam com oramentos anuais acima de R$ 500 milhes.

3. A maioria das organizaes conta com mltiplos locais de trabalho em cidades diferentes. o caso de trs organizaes do Ministrio Pblico (MPM, MPT e MPF), do TCU e do ONS.

4 SITUAO ATUAL DA EXTERNALIZAO E DA FORMALIZAO DA GC

Nesta seo, apresentam-se os resultados da pesquisa: Gesto do conhecimento na administrao pblica: o que mudou no perodo 2004-2014 no tocante ao grau de externalizao e formalizao da gesto do conhecimento.

Com o objetivo de proporcionar melhor entendimento dos estgios em que essas organizaes se encontram, foram feitos alguns agrupamentos por similaridade


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para posterior anlise. Neste estudo, so consideradas apenas as organizaes da admi-nistrao pblica federal isto , as que integram os poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. As demais instituies pesquisadas (as cinco do Ministrio Pblico, do TCU e do ONS) sero analisadas separadamente na subseo 5.5.

No primeiro grupo, encontram-se as organizaes que esto no estgio inicial isto , no consideram, a curto prazo, a GC como tema estratgico para a organizao ou, at ento, contam com iniciativas muito incipientes ou no tm iniciativas ainda. Tal grupo formado por 48 organizaes: AGU, ANA, Aneel, ANP, Anatel, Antaq, Ancine, BCB, Cmara dos Deputados, Eletrobras, Comar, CBTU, Codevasf, CPRM, Conab, CJF, CNJ, Secretaria da Receita Federal do Brasil (SRF), Departamento de Polcia Federal, Departamento de Polcia Rodoviria Federal, Infraero, Finep, FNDE, GSI, INSS, MinC, MD, MEC, MI, MJ, MPA, MC, MRE, MDIC, MTE, MTur, MT, SAE/PR, Secretaria de Aviao Civil da PR, Secom/PR, SDH/PR, Seppir/PR, SPM/PR, SG/PR, Senado Federal, STM, STF e TST.

No segundo grupo, esto as organizaes que esto no estgio intermedirio ou seja, mostraram nvel razovel de comprometimento estratgico com a GC e apresen-taram iniciativas de curto prazo sendo implementadas. So ao todo 21 instituies: Anac, ANS, Anvisa, BNDES, CEF, Comaer, Comex, CGU, ECT, Enap, Fiocruz, Ipea, Itaipu, Mapa, MCTI, MPS, MS, MDS, MP, Serpro e Telebras.

O terceiro grupo composto por instituies que esto no estgio avanado isto , onde a gesto do conhecimento faz parte das prioridades estratgicas da organizao. Nestas, a alta e a mdia administrao veem o tema com importncia e os demais cola-boradores compartilham parcialmente esta viso. Alm disso, as iniciativas de GC esto sendo implementadas de diversas formas. Encontram-se neste agrupamento cinco orga-nizaes: BB, Eletronorte, Eletrosul, Furnas Centrais Eltricas S.A. e Petrobras.

Na diviso das 74 organizaes pesquisadas da administrao pblica federal nos trs grupos, objetivou-se inserir cada uma destas no agrupamento que melhor descreve a situao atual do grau de externalizao e formalizao da gesto do conhecimento. A diviso, em alguns casos, no foi trivial. Para inserir as organizaes nos grupos, pro-curou-se levar em considerao o conjunto de respostas e evidncias apresentadas pelos respondentes, e no apenas uma ou outra questo de maneira isolada. Por exemplo, uma

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organizao pode ter indicado que a GC faz parte das prioridades estratgicas da orga-nizao. Isto porque este mtodo de gesto foi includa no planejamento estratgico. No entanto, isto pode ter ocorrido muito recentemente e a organizao ainda no conta com diversas iniciativas de GC. Neste caso, no seria adequado incluir a organizao no grupo 3.

Os resultados foram estruturados de modo que ofeream uma viso das caracte-rsticas destes grupos distintos e mostram, em especial:

quem introduziu o tema e o apoio dos diferentes nveis da organizao;

grau de formalizao;

o processo de definio dos objetivos e aqueles mais recorrentes;

escopo das iniciativas de GC (reas e tipos de aes);

alocao de recursos;

aes em curso e planejadas;

facilitadores;

obstculos;

resultados observados; e

monitoramento e acompanhamento das iniciativas.

Nem todos os tpicos listados puderam ser analisados nos trs grupos. Isto se deve ao fato de em muitos casos, principalmente nas organizaes do grupo 1 algumas questes deixaram de ser respondidas em funo da falta de informao do respondente ou porque as iniciativas ainda eram muito preliminares para que algum tipo de resposta pudesse ser fornecida.

4.1 Viso geral

Ao analisarem-se os resultados da pesquisa geral junto s 74 organizaes pesquisa-das dos poderes Executivo, Legislativo e Judicirio , pode-se notar boa percepo da importncia da gesto do conhecimento, sendo que 47% das organizaes afirmaram que necessrio ter alguma forma de GC. Do total de organizaes pesquisadas, 28% ressaltam que o tema faz parte das prioridades estratgicas.


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Em anlise mais aprofundada da percepo da importncia de GC por meio dos nveis hierrquicos, observa-se que a percepo ainda baixa pela alta administrao (27% atribuem importncia alta GC), pelas chefias intermedirias (19% atribuem importncia alta) e pelos funcionrios de maneira ampla (12% atribuem importncia alta). Tal fato pode ser justificado pela inexistncia de estratgia explcita de GC em 54% das instituies. Alm disso, apenas 3% das organizaes que contam com estra-tgia de GC informaram que esta est amplamente disseminada e bem conhecida pela maioria do pessoal.

A pesquisa mostra que as iniciativas de GC nas organizaes, em sua maioria (82%), j esto, de alguma forma, sendo analisadas, planejadas, implantadas e utilizadas. No entanto, ainda elevado o ndice de organizaes onde no existem iniciativas de GC (18%). Esta iniciativa de introduzir este mtodo de gesto nas organizaes da adminis-trao pblica federal foi, em grande parte (36%), da alta diretoria ou resultado de inicia-tivas isoladas de diversas reas (36%). Entre este grupo que j as utiliza de alguma forma, a maioria das iniciativas (40%) j est em fase parcial de utilizao. Entre as reas onde existem iniciativas de GC, trs destas se destacam: recursos humanos (34%), TI (25%) e biblioteca (25%). Quando analisada a disponibilidade de recursos para tais iniciativas, aparentemente existem recursos sendo alocados preliminarmente para as iniciativas con-templadas nos objetivos de GC (41%). Enquanto apenas 6% dizem j existir oramento efetivo para tratar deste mtodo de gesto, 7% afirmam que, apesar de ainda no sufi-cientes, os recursos vm crescendo, o que revela real compromisso da organizao. O que chama ateno o fato de 46% das organizaes mencionarem que a importncia dada aos objetivos de GC, por meio de discursos e polticas, ainda no se refletiu na alocao de recursos (humanos, financeiros e infraestrutura).

Quando questionados sobre o grau de formalizao da gesto do conhecimento na organizao, 47% indicaram alguma forma de estruturao, tal como uma rea ou um grupo de pessoas (40%) ou um grupo formal de trabalho (7%). Entre as reas ou depar-tamentos que concentram a responsabilidade de GC na organizao, destacam-se: cada rea responsvel pelas suas aes isoladas (26%), rea especfica/unidade especial de gesto do conhecimento e da informao (16%) e recursos humanos (12%). Entre os me-canismos utilizados para a definio de poltica ou estratgia de GC, observa-se que estas no existem na maioria das organizaes (53%). Quando existe poltica ou estratgia, o mecanismos mais empregados so programas, polticas e estratgias por escrito (30%).

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Por sua vez, os compromissos assumidos pelas equipes de recursos humanos e de TI, bem como pelas redes de conhecimento, ocorrem em 18% das organizaes

Apesar da boa percepo da importncia da GC nas organizaes, o tema ainda conceito abstrato discutido por pequenos grupos informais (52%).

Esse grau de abstrao tambm foi observado ao analisar-se a situao dos obje-tivos de GC, sendo que 68% das organizaes veem os objetivos sendo discutidos de maneira vaga, abstrata e no formalizada. Apenas 8% das organizaes da administra-o pblica federal indicaram ter objetivos formalizados, que permitiriam clara identi-ficao e priorizao de aes tanto no curto quanto no longo prazo.

Surgem como principais facilitadores do processo de implementao da GC nas 74 organizaes pesquisadas da administrao pblica federal, com alta importncia:

infraestrutura computacional, redes, servidores etc., com 30%;

acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema; com 27%;

programas de capacitao para o pessoal, com 18%;

ter acesso a consultores especializados, com 18%;

troca de experincias com outras organizaes que esto envolvidas nesse pro-cesso, com 14%; e

sistemas de informtica que apoiem os processos de GC, com 14%.

Entre os obstculos implementao de processo de GC na organizao, desta-cam-se, com alto grau de importncia:

a dificuldade para capturar o conhecimento no documentado, com 71%;

a baixa compreenso sobre GC na organizao, com 59%;

a falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria, com 54%;

a ausncia de incentivos para compartilhar conhecimento, com 43%;

as falhas de comunicao, com 40%;

a gesto do conhecimento e da informao no prioridade do governo, com 37%;


29


a inexistncia de indicadores, com 36%;

a organizao tende a concentrar esforos na tecnologia da informao e comuni-cao (TICs), em vez de questes organizacionais ou ligadas s pessoas, com 34%;

as deficincias na capacitao de pessoal, com 31%; e

falta de comprometimento dos diretores, com 27%

Quando perguntados sobre os resultados que a organizao tem tido com as iniciativas de GC implantadas, 55% demonstraram ter tido algum sucesso. Um grande nmero de organizaes (72%) admitiu no ter ferramentas de acompanhamento para avaliar o progresso das prticas de GC na organizao. Aqueles que as tm indicam o feedback escrito ou verbal ao pessoal como a principal ferramenta, com 15%.

4.2 Organizaes que esto no estgio inicial

4.2.1 Quem est apoiando/quem introduziu o tema

Embora haja, de forma geral, percepo de que GC seja um tema importante, este grupo formado por 48 organizaes reporta que boa parte das iniciativas so aes isoladas. Alm disso, estas iniciativas se limitam em escopo ao nvel depar-tamental e ocorrem, normalmente, sem apoio explcito da alta administrao. As iniciativas normalmente partem da rea de recursos humanos (30%), biblio-teca (29%) e TI (21%).

A percepo da importncia da GC para a organizao no alta pela alta administrao (apenas 21%), nem pelas chefias intermedirias (15%) ou pelos funcionrios de maneira ampla (13%). Quando a organizao tem estratgia explcita de gesto do conhecimento/informao, esta no disseminada nem bem conhecida pela maioria do pessoal em 21% dos casos, ou apenas em parte, em 6%. Setenta e trs por cento das organizaes deste grupo afirmaram no possuir estratgia explcita de GC.

4.2.2 Objetivos mais recorrentes

Os objetivos de GC na grande maioria das organizaes (91%) ainda so discutidos de maneira vaga, abstrata e no formalizada. Tal fato parece decorrer da relativa pouca capacitao e compreenso sobre este mtodo de gesto na organizao.

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As poucas organizaes que tm algum tipo de objetivo de GC definido (seis do total de 48) concentram-se nos processos de identificao, organizao, registro e com-partilhamento do conhecimento.

4.2.3 Escopo (reas e tipos de aes)

Do total de organizaes deste grupo, ainda no existem iniciativas de GC em 27% destas. Das instituies com iniciativas, 41% de tais prticas esto em fase de estu-dos ou planejamento ou implantao, e somente 31% tm iniciativas em fase parcial de utilizao.

As iniciativas normalmente so incipientes e concentram-se na rea de recursos humanos (30%), biblioteca (29%) e informtica (21%).

4.2.4 Principais obstculos

O conjunto de organizaes deste grupo apresenta dificuldades em todas as dimenses pesquisadas: apoio da alta administrao e prioridades; recursos humanos dedicados; infraestrutura tecnolgica; processo de trabalho e cultura organizacional; indicadores e sistemas de avaliao; e visibilidade e comunicao interna e externa. De maneira geral, observa-se consenso sobre os obstculos com influncia alta para a no implementao dos processos de GC nas organizaes. Destacaram-se, em ordem de prioridade:

baixa compreenso sobre GC na organizao, com 76%;

dificuldade para capturar o conhecimento no documentado, com 70%;

falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria, com 60%;

ausncia de incentivos para compartilhar conhecimento, com 45%;

falhas de comunicao, com 45%;

gesto do conhecimento e da informao no prioridade de governo, com 44%;

resistncia de certos grupos de funcionrios/cultura organizacional de resistncia a mudanas, com 42%;

inexistncia de indicadores, com 38%;

deficincias na capacitao de pessoal, com 37%;


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o fato de a organizao tender a concentrar esforos na TI, em vez de questes organizacionais ou ligadas s pessoas, com 37%

falta de comprometimento dos diretores, com 36%; e

pouca propenso para investimentos em tecnologias voltadas essencialmente para facilitao de aprendizado e colaborao.

4.2.5 Principais resultados observados

Em virtude da inexistncia de prticas ou de iniciativas de gesto do conhecimento ainda muito embrionrias nas organizaes deste grupo, nenhuma destas conseguiu apontar resultados especficos de GC, havendo apenas meno a iniciativas relevantes, mas no associadas diretamente GC.

4.3 Organizaes que esto no estgio intermedirio


Para as organizaes deste grupo, a gesto do conhecimento vista como tema estrat-gico para a maioria destas (55%), enquanto em 35% dos casos existe na organizao a percepo de que necessria ter alguma forma de GC.

Na maioria das organizaes (62%), a iniciativa de introduzir a GC partiu da alta direo, embora iniciativas do diretor/equipe de gesto de recursos humanos (em 24% dos casos) e do diretor/equipe de documentao e informao (em 24% dos casos) tambm tiveram papel relevante.

Apesar de ser definida como prioritria para a maioria das organizaes, a estra-tgia est sendo amplamente disseminada at a base da organizao em apenas 10% das organizaes, sendo que em apenas 10% destas os servidores/funcionrios atribuem alta importncia ao tema.

4.3.2 Grau de formalizao

A grande maioria das organizaes deste grupo apresenta um bom grau de formaliza-o da GC. Isto ocorre principalmente por meio da criao de rea ou formao de grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos definidos em termos de GC (em 76% das organizaes pesquisadas).

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Observa-se que, como a alta direo introduziu a GC na organizao em 62% dos casos, elevada tambm a existncia de mecanismos formais. Tais mecanismos contemplam principalmente programas, polticas e estratgias por escrito (em 57% das organizaes) e compromissos assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI e redes de conhecimento (29%).

As organizaes em que as iniciativas ocorreram por intermdio de reas isola-das (nvel departamental) revelam maior dificuldade em formalizar estrutura de GC. Apresentam como caracterstica a criao de grupos informais, em que o conceito de GC ainda abstrato.


Em geral, as organizaes deste grupo mostram certa dificuldade na definio dos prin-cipais objetivos quanto gesto do conhecimento. Mesmo que a maioria afirme a exis-tncia de objetivos formalizados (55%), estes so, ainda, muito genricos ou discutidos de maneira vaga e abstrata (30%). Poucas tambm so as organizaes em que a forma-lizao dos objetivos de GC resultou na identificao e na priorizao de aes tanto para o curto quanto para o longo prazo (15%).

Observa-se que as iniciativas so bem variadas e lidam com diversas necessidades organizacionais, tais como:

organizar e disseminar o conhecimento;

melhorar a gesto da informao;

formar redes colaborativas;

mapear e desenvolver conhecimentos essenciais;

reteno do conhecimento e preservar a memria organizacional;

promover o compartilhamento do conhecimento;

aumentar a transparncia por meio da disseminao de informaes; e

aprimorar a gesto de documentos.

4.3.4 Escopo (reas e tipos de ao)

Entre as principais aes citadas para alcanar os objetivos de GC listados na seo anterior, esto as seguintes.


33


1. organizar e disseminar o conhecimento:

repositrios do conhecimento (Enap, Ipea, Anac e Fiocruz);

lies aprendidas (Anac, CEF, BNDES e Comex);

melhores prticas (BNDES e CEF);

cafs do conhecimento (BNDES); e

portais, intranet e internet (Enap, Ipea, CGU, Comaer e Anvisa).

2. melhorar a gesto da informao (MDS, MP e MPS).

3. formar redes colaborativas (Enap).

4. mapear e desenvolver competncias essenciais e implantar gesto de pessoas por competncias (Comaer, Telebras e Anvisa).

5. reteno do conhecimento e preservar a memria organizacional:

narrativas (Ipea e Anac);

mentoring (Anac);

coaching (MCTI);

treinamentos (CGU e Comaer);

trilhas de aprendizagem (Anac); e

projeto para preservar a memria organizacional (MCTI).

6. promover o compartilhamento do conhecimento:

comunidades de prtica (Anac e ANS); e

caf do conhecimento (BNDES).

7. aumentar a transparncia por meio da disseminao de informaes (MP).

8. aprimorar a gesto de documentos, por intermdio da implantao da gesto eletrnica de documentos (GED) (MCTI, Anvisa e Telebras).

De maneira geral, as iniciativas de GC esto em sua maioria na fase inicial de implementao. Ao analisar as reas em que as iniciativas esto em fase mais avanadas de implementao, percebe-se que no existe uniformidade, mas os centros de documen-tao e informao/bibliotecas (25%), contabilidade/finanas (24%) e TI/informtica (21%) apresentam maior predominncia.

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Merecem destaque as iniciativas de GC ligadas gesto de recursos humanos mencionadas por vrias organizaes (Comaer, Telebras, Anvisa, Ipea, Anac, MCTI e CGU), tais como gesto por competncias, treinamentos, trilhas de aprendizagem, mentoring, narrativas e coaching. Isto representa mudana em relao pesquisa Ipea 2004, onde estas iniciativas praticamente no foram lembradas. No entanto, ainda per-sistem prticas muito ligadas gesto da informao, o que revela grau de maturidade baixo em GC.

4.3.5 Principais facilitadores

De forma geral, existe consenso sobre quais os facilitadores que exercem grande influ-ncia para a implementao dos processos de GC nas organizaes. Destacam-se, em ordem de prioridade:

acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema (62%);

ter acesso a consultores especializados (50%);

troca de experincias com outras organizaes que esto envolvidas nesse pro-cesso (33%);

implantao em momento adequado, dadas as condies internas e externas organizao (30%);

infraestrutura computacional, redes, servidores etc. (29%);

programas de capacitao para o pessoal (24%);

sistemas de informtica que apoiem os processos de GC (24%); e

benchmarking das melhores prticas e processos (21%).

Nota-se tambm que na maioria das organizaes (53%) j foram alocados alguns recursos preliminares para iniciativas contempladas nos objetivos de GC. Um bom ndice de organizaes acredita que estes recursos so crescentes e mostram compromisso da orga-nizao com a GC (16%). Finalmente, j h um grupo de organizaes (16%) que informa que existe oramento efetivo de GC compatvel com os objetivos traados.


Entre os obstculos implementao dos processos de GC, merecem destaque aqueles ligados ao processo de trabalho e cultura organizacional, a indicadores e sistemas de


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avaliao, bem como aos recursos humanos dedicados e visibilidade e comunicao interna e externa.

dificuldade para capturar o conhecimento no documentado (75%);

falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria (48%);

falta de incentivos para compartilhar conhecimento (48%);

baixa compreenso sobre GC na organizao (33%);

a organizao tende a concentrar esforos na tecnologia de informao e co-municao, em vez de faz-lo sobre questes organizacionais ou ligadas s pessoas (33%);

inexistncia de indicadores (33%);

falhas de comunicao (33%); e

resistncia de certos grupos de funcionrios/cultura organizacional de resis-tncia a mudanas (29%).


A grande maioria das organizaes deste grupo informaram ter algum sucesso na im-plementao das prticas de gesto do conhecimento e da informao. So as seguintes as mais frequentemente citadas:

melhor acesso informao e aos sistemas corporativos (BNDES, MP e MDS e Ipea);

melhor acesso ao conhecimento organizacional (Mapa e Ipea);

maior proteo memria organizacional (MP, Itaipu, MCTI e Ipea);

maior eficcia na capacitao das pessoas (CEF, Itaipu e MCTI);

melhoria da comunicao interna e externa (Mapa, BNDES e Comaer);

maior compartilhamento dos conhecimentos crticos da organizao (CEF);

maior eficincia e qualidade dos processos de trabalho e sistemas (MCTI, Itaipu, Comaer, Comex e BNDES); e

maior transparncia na divulgao de resultados (MDIC).

Os resultados apresentados, de forma geral, esto alinhados aos objetivos prin-cipais de GC das organizaes, com nfase na gesto da informao; na organizao e

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na disseminao do conhecimento; na reteno do conhecimento e na preservao da memria organizacional; no desenvolvimento de conhecimentos essenciais; e na pro-moo do compartilhamento de conhecimento e transparncia.

4.3.8 Forma e monitorao e avaliao dos resultados (indicadores)

Observa-se grande dificuldade das organizaes deste grupo em monitorar e avaliar os resultados de GC. Apesar da maioria das instituies (62%) afirmar que existe acom-panhamento para avaliar o progresso na implantao de prticas de GC, apenas 15% destas declaram usar sistema formal de indicadores para este fim. Boa parte da avaliao feita por meio de feedback escrito ou verbal (62%). Alm disso, a maior parte dos indicadores apresentados no especfica de GC, salvo algumas excees.

Entre os indicadores especficos para avaliar a implementao de prticas de GC, podem ser citados, entre outros, indicadores relacionados a:

eventos de capacitao: ndice de capacitao em competncias (Mapa);

participao de servidores nas prticas de GC: i) ndice de servidores partici-pantes de comunidades virtuais (Mapa); e ii) volume de acesso s ferramentas de GC (CEF);

acesso s bases de informao e conhecimento: i) nmero de acessos e downloads do repositrio digital (Enap e Ipea); e ii) acesso informao disponibilizada no portal, na intranet e em outras plataformas (MCTI, GCU, Enap e Ipea);

quantidade de documentos, informaes e conhecimento armazenados (MP, Enap, MCTI e Ipea).

Observa-se a inexistncia de indicadores para avaliar o impacto especfico das prticas de GC no desempenho organizacional isto , indicadores de eficincia, eficcia e efetividade para avaliar a relao entre GC e resultados institucionais.

4.4 Organizaes que esto no estgio avanado


Para quatro das cinco organizaes que integram o grupo 3, a GC faz parte das prioridades estratgicas da organizao (BB, Eletrosul, Furnas e Petrobras). A alta administrao nota


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o tema com importncia alta (quatro organizaes) ou mdia (uma organizao). Esta percepo recorrente entre as chefias intermedirias.

A percepo da importncia da GC entre os funcionrios tambm no baixa e varia entre mdia (em quatro organizaes) e alta (uma organizao).

As iniciativas de GC foram introduzidas nas organizaes ou pela alta diretoria (em trs organizaes) ou pelo diretor/equipe de gesto de recursos humanos.

4.4.2 Grau de utilizao

Embora com algumas iniciativas bem consolidadas, a maior parte das iniciativas de GC nas organizaes deste agrupamento encontra-se em fase parcial de utilizao. As reas mais avanadas no processo de implementao so recursos humanos, TI e centro de documentao e informao/biblioteca.

4.4.3 Grau de formalizao e mecanismos

A formalizao e os mecanismos para o gerenciamento das iniciativas de GC parecem estar bem avanados em todas as organizaes. Quatro das cinco organizaes mencio-naram a existncia de rea/grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos defini-dos em termos de GC. Quase todas estas organizaes (quatro, no total) contam com mecanismos de controle como programas, polticas e estratgias por escrito.


De maneira geral, as organizaes apresentam objetivos formalizados e bem claros sobre quais resultados devem ser alcanados pelas iniciativas de GC.

Observa-se que existe grande foco em iniciativas voltadas para preservao do conhe-cimento organizacional, compartilhamento do conhecimento, integrao da GC a proces-sos de trabalho, aprendizagem, inovao e desenvolvimento de competncias essenciais.

Observa-se que os objetivos esto focados principalmente em prticas e polticas de gesto de pessoas. Em segundo lugar, estas organizaes enfatizam iniciativas baseadas na TI e gesto de contedos.

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4.4.5 Processo de elaborao dos objetivos

Constata-se que o processo de elaborao dos objetivos de GC est diretamente ligado ao programa estratgico (Petrobras, BBr e Eletronorte) ou implementao da GC na organizao (Furnas e Eletrosul).

Na maioria das vezes, foram compostas equipes multidisciplinares com a partici-pao da rea especfica de GC, com a finalidade de definir os objetivos deste mtodo de gesto.

A definio dos objetivos contou com a participao da alta e mdia gerncia das principais reas ligadas s iniciativas, da direo executiva (vice-presidente e diretores) e de comits estratgicos.

4.4.6 Alocao de recursos

No mbito das organizaes desse grupo, observa-se que j existe oramento destinado exclusivamente s iniciativas de GC. Duas organizaes relataram que, mesmo que insuficientes, os recursos so crescentes e relevam efetivo compromisso da organizao (Petrobras e BB). Outras duas instituies pesquisadas informaram que j foram alo-cados alguns recursos preliminares para iniciativas contempladas nos objetivos de GC (Eletrosul e Eletronorte). Finalmente, uma organizao citou que h oramento efetivo para tratar a GC compatvel com os objetivos traados pela organizao (Furnas).

4.4.7 reas responsveis

As responsabilidades de GC esto concentradas na rea de recursos humanos (Petrobras e Eletrosul) ou em unidades especficas criadas especialmente para o gerenciamento de tais iniciativas (Furnas e Eletronorte). Apenas uma organizao (BB) citou no haver rea especfica para esta funo.

4.4.8 Iniciativas em curso e planejadas

Existem, nas organizaes deste grupo, uma srie de iniciativas de GC sendo desen-volvidas. Para alcanar os objetivos propostos, as instituies contam com iniciativas que criam ambientes propcios ao compartilhamento de experincias e expertise por exemplo: Programa Mentor e Projeto Narrativas da Petrobras e Ambiente WikiBB,


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do BB; mapeamento de conhecimentos individuais caso do Projeto Mapeamento de Conhecimentos Crticos, de Furnas; desenvolvimento de competncias por exemplo, Programa de Capacitao de Lderes em GC, Inovao e Comunicao, de Furnas; e reutilizao de informaes e experincias de forma sistemtica caso do Programa de Reteno do Conhecimento, da Eletrosul.

Entre as iniciativas citadas, as mais frequentes foram:

universidade corporativa;

portais;

comunidades virtuais;

mapeamento de conhecimentos;

mentoring;

narrativas; e

inteligncia competitiva.


Todas as organizaes apresentaram algum resultado observado decorrente das iniciativas ado-tadas de GC e afirmam ter tido, no mnimo, algum sucesso. Entre os benefcios, foram citados:

reteno do conhecimento;

maior qualificao da fora de trabalho;

melhor acesso e uso de inovaes;

maior compartilhamento do conhecimento;

mapeamento, organizao, reteno e disseminao dos conhecimentos crticos;

reduo do retrabalho graas disseminao de ferramentas de reteno e com-partilhamento do conhecimento;

processos mais simplificados/otimizados;

sedimentao de cultura de inteligncia organizacional; e

agilidade na tomada de decises.

Pode-se afirmar que, de maneira geral, os resultados apresentados esto alinhados com os objetivos principais de GC definidos pelas organizaes.

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4.4.10 Principais facilitadores

Entre os facilitadores que tm sido empregados para iniciar ou implementar os processos de GC na organizao, destacam-se, em ordem de importncia:

programas de capacitao para o pessoal;

acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema;

infraestrutura computacional, redes, servidores etc.;

planos de comunicao bem desenvolvidos e bem coordenados para a inicia-tiva de implementao;

identificao da base de conhecimento organizacional relevante da empresa;

ter acesso a consultores especializados; e

sistemas de informtica que apoiem os processos de GC.


Poucos obstculos importantes foram mencionados para a implementao da GC na organizao. Apenas trs foram destacados: falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria (uma meno), dificuldade em capturar o conhecimento no documentado (uma citao) e falta de comprometimento dos di-retores (uma indicao).

O baixo nmero de obstculos importantes citados mostra que as organizaes deste grupo vm tendo sucesso na implementao de suas iniciativas.

4.4.12 Forma de monitorao e avaliao dos resultados

Em geral, as organizaes apresentam meios de monitorao e avaliao de projetos ligados GC. Daquelas que mencionaram fazer tal acompanhamento, a maioria utiliza-se de feedbacks escritos ou verbais. Uma destas mencionou o uso de sistema formal de indicadores para avaliar a implementao de prticas de gesto do conhe-cimento, e outra realiza comparaes entre sua organizao e outras.

4.4.13 Indicadores utilizados

Entre os indicadores citados, destacam-se aqueles utilizados para calcular os benefcios dos investimentos realizados em fatores de capital humano, tais como:


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retorno de investimentos em RH (ROI);

human economic value added (Heva);

ROI lquido com treinamento e desenvolvimento (T&D);

indicadores de investimento no desenvolvimento profissional: aes de capacitao, despesas com remunerao de educadores internos e treinan-dos e manuteno das unidades regionais da universidade corporativa;

satisfao com treinamento;

impacto no desempenho individual;

impacto na equipe e na organizao;

horas de capacitao por funcionrio; e

nmero de pessoas certificadas em programas de certificao interna de conhecimentos.

Alm disso, foram citados indicadores de grau de maturidade em GC, percentual de implementao das iniciativas prioritrias deste mtodo de gesto e quantidade de acessos ao portal do conhecimento.

4.5 Demais organizaes pesquisadas

A anlise das respostas das instituies do Ministrio Pblico (CNMP, MPT, MPF, MPM e MPDFT permite afirmar que estas esto no estgio inicial isto , no con-sideram, a curto prazo, a GC como tema estratgico para a organizao ou, at ento, contam com iniciativas muito incipientes, ou no tm iniciativas ainda. Isto tambm ocorre com o TCU, que apesar de GC fazer parte das suas prioridades estratgi-cas por enquanto no conta com iniciativas de GC. No processo de planejamento estratgico, a instituio definiu como objetivo estruturar a gesto do conhecimento, mas ainda no teve avanos significativos na sua institucionalizao.

Por sua vez, o ONS est no estgio intermedirio ou seja, mostra nvel razo-vel de comprometimento estratgico com a GC e apresenta iniciativas de curto prazo sendo implementadas. Merecem destaque os seguintes aspectos de externalizao e formalizao da GC na organizao, listados a seguir.

1. A GC faz parte das prioridades estratgicas da organizao.

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2. A percepo da importncia da GC alta pela alta administrao, mdia pelas chefias intermedirias e baixa pelos funcionrios em geral.

3. A organizao conta com o Comit de Gesto do Conhecimento, que composto por um representante do nvel estratgico e de cada diretoria da instituio.

4. No questionrio respondido, os respondentes afirmam que o Comit de Gesto do Conhecimento props como objetivo de GC manter os conhecimentos de foco prioritrio, conforme conceituado no Plano Diretor de GC e definidos na Matriz de Conhecimentos de Foco Prioritrio.

5. As iniciativas de GC ainda so isoladas e dependem do nvel de compro-metimento do gestor das reas.

As seguintes iniciativas de GC, entre outras, esto em curso na instituio:

lies aprendidas (institucionalizao e aplicao de pilotos);

programa de mentoria;

programa de reconhecimento (categoria GC);

portal de GC;

Programa Mais Valor, que consiste em capacitaes elaboradas e conduzidas por multiplicadores internos; e

Programa Compartilhar, que se trata de palestras sobre temas rele-vantes conduzidas por profissionais internos e externos a pblicos de interesse especfico na organizao.

So realizadas reunies de acompanhamento e avaliao dos resultados anuais do Plano de GC e os gestores recebem feedback anual por escrito na avaliao de desempenho.

Entre os resultados percebidos, a organizao cita: i) direcionamento dos investimentos em capacitao e desenvolvimento, a partir da identificao dos conhecimentos prioritrios; e ii) desenvolvimento e aplicao de metodologia de transferncia do conhecimento de empregados com a perspectiva de sair em breve da organizao.


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4.6 Anlise global dos resultados

A pesquisa realizada junto a 76 organizaes da administrao pblica federal mostra um quadro bem diferente em termos do grau de externalizao e formalizao da gesto do conhecimento. bastante claro que as organizaes que esto no estgio avanado de ins-titucionalizao j progrediram muito no sentido de implementar a GC de maneira orga-nizada, sistemtica, intencional e estratgica, com objetivos, iniciativas, recursos alocados, resultados e indicadores concretos. As instituies que esto no estgio intermedirio j mostram progressos significativos tambm nesta direo.

No caso das organizaes em estgio avanado, relevante notar que a GC faz parte das prioridades estratgicas e alta a percepo da importncia deste mtodo de gesto. Estas contam com rea ou grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos definidos de GC. Alm disso, h programas, polticas e estratgias de GC formalizadas. Os objetivos mais recorrentes de GC so voltados para a preservao do conhecimento organizacional, o compartilhamento do conhecimento, a integrao da GC a proces-sos de trabalho, bem como para a aprendizagem, a inovao e o desenvolvimento de competncias essenciais. Para alcanar tais objetivos, existem iniciativas que criam am-bientes propcios ao compartilhamento de experincias e expertise, ao mapeamento de conhecimentos individuais, ao desenvolvimento de competncias e reutilizao de informaes e experincias de forma sistemtica.

No caso das organizaes que esto no estgio intermedirio, as iniciativas so va-riadas e visam organizar e disseminar conhecimento; formar redes colaborativas; mape-ar e desenvolver competncias essenciais; reter o conhecimento e preservar a memria organizacional; promover o compartilhamento do conhecimento; e aumentar a trans-parncia e melhorar a gesto de documentos. A diferena em relao s organizaes em estgio avanado que as iniciativas de GC so implementadas de maneira isolada por reas diversas da organizao.

Tanto no caso das organizaes em estgio avanado como naquelas que esto no estgio intermedirio, h certa coincidncia dos fatores que tm contribudo para o xito da GC.

1. Alinhamento organizacional e estratgia de conhecimento:

alta prioridade dada s iniciativas no nvel mais alto da organizao; e

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identificao da base de conhecimento organizacional relevante para a organizao.

2. Acesso ao conhecimento externo:

ter acesso a consultores especializados;

acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema;

busca externa de melhores prticas e benchmarking; e

troca de informaes com outras organizaes que esto neste processo.

3. Infraestrutura computacional e sistemas de informtica que apoiem os processos de GC.

4. Desenvolvimento do capital intelectual.

5. Programas de capacitao para o pessoal.

Alm desse conjunto de fatores crticos de sucesso indicados pelas organizaes que esto nos estgios intermedirio e avanado em GC, importante salientar os obstculos mencionados pelas organizaes que esto no estgio inicial. Tais obstculos podem ser divididos em trs grandes blocos, listados a seguir.

1. Comprometimento da alta direo e chefias intermedirias:

gesto do conhecimento e da informao no prioridade do governo; e

falta de comprometimento dos diretores.

2. Compreenso do que GC, para que serve e os resultados que esta pode propor-cionar:

baixa compreenso sobre GC na organizao;

resistncia de certos grupos de funcionrios/cultura organizacional de resis-tncia a mudanas;

deficincias na capacitao de pessoal; e

pouca propenso para investimentos em tecnologias voltadas essencialmente para facilitao de aprendizado e colaborao.

3. Estabelecimento de processos bsicos e centrais de GC:

falta de incentivos para compartilhar conhecimento;

dificuldade para capturar o conhecimento no documentado;

falhas de comunicao;


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falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria; e

inexistncia de indicadores.

Como concluso final, importante salientar que a anlise das prticas de gesto do conhecimento nas 76 organizaes da administrao pblica assim como nas cinco instituies do Ministrio Pblico, no TCU e no ONS confirma o que foi de-monstrado no estudo de Batista et al. (2005), de que h relao positiva entre o apoio e a formalizao da GC no nvel mais estratgico e os resultados obtidos.

relevante destacar tambm que as organizaes que esto no estgio inicial de externalizao e formalizao podem evoluir rapidamente para os estgios intermedirios e avanados, mediante o intercmbio de experincias com as organizaes que se encon-tram em estgios mais avanados, assim como por meio da utilizao de fontes externas de aprendizagem existentes. No entanto, tudo comea com a priorizao do tema e o com-prometimento da alta direo com a institucionalizao da GC nas organizaes.

5 ANLISE COMPARATIVA DAS PESQUISAS REALIZADAS EM 2004 E 2014

Para identificar o que mudou no perodo 2004-2014 em relao ao grau de externalizao e formalizao da GC na administrao pblica, comparou-se, em primeiro lugar, o est-gio de cada organizao em 2014 com aquele de 2004. Para tal, analisaram-se apenas as respostas das organizaes que responderam ao questionrio nas pesquisas realizadas pelo Ipea nestes dois anos. Trata-se de conjunto de dezoito organizaes da administrao direta do Executivo federal. So estas:

Comaer;

Comex;

CGU;

Mapa;

MCTI;

MinC;

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MD;

MEC;

MI;

MJ;

MPS;

MS;

MDS;

MDIC;

MP;

MTE;

MTur; e

MT.

Em seguida, procurou-se identificar semelhanas e diferenas nas respostas dadas por essas organizaes nas duas pesquisas realizadas (2004 e 2014), em relao aos tpicos abordados no questionrio de pesquisa, a saber:

quem introduziu o tema e o apoio dos diferentes nveis da organizao;

o grau de formalizao;

os objetivos mais recorrentes;

o escopo das iniciativas de GC (reas e tipos de aes);

a alocao de recursos;

os facilitadores usados para iniciar/implantar processos de GC na organizao;

os obstculos implantao de processos de GC na organizao;

os resultados observados; e

o monitoramento e o acompanhamento das iniciativas.

O resultado da anlise apresentado a seguir.

importante destacar que seis empresas estatais responderam ao questionrio em 2004 e 2014: BB, Eletrosul, Petrobras, CEF, ECT e Serpro. No entanto, como no foi possvel recuperar os questionrios respondidos por estas organizaes em 2004,


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optou-se, neste trabalho, por no comparar o grau de externalizao e formalizao da GC em que se encontravam nestes dois anos.

5.1 Anlise comparativa da situao de cada organizao pesquisada em 2004 e 2014

Em 2004, das dezoito organizaes pesquisadas em 2004 e 2014, doze estavam no estgio inicial, formado por um grupo de instituies que no consideravam, a curto prazo, a GC como tema estratgico e contavam com iniciativas muito incipientes (Batista et al., 2005), a saber:

Comaer;

CGU;

Mapa;

MCTI;

MinC;

MEC;

MI;

MDS;

MDIC;

MP;

MTE; e

MT.

Em 2014, a metade dessas doze organizaes permanecia nesse grupo (conferir seo 4 deste estudo):

MinC;

MEC;

MI;

MDIC;

MTE; e

MT.

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Em 2004, das dezoito organizaes pesquisadas em 2004 e 2014, seis encontravam-se no estgio intermedirio, constitudo por um grupo de insti-tuies que mostravam nvel razovel de comprometimento estratgico com a GC e apresentavam iniciativas de curto prazo sendo implementadas: i) Comex; ii) MD; iii) MJ; iv) MPS; v) MS; e vi) MTur (Batista et al., 2005).

Em 2014, trs dessas organizaes permaneciam nesse grupo: i) Comex; ii) MPS; e iii) MS. No total, portanto, a metade isto , nove das dezoito instituies pesquisadas no avanou, no perodo 2004-2014, na externalizao e na formalizao da GC (conferir seo 4 deste estudo).

Trs organizaes que estavam, em 2004, no estgio intermedirio passaram a integrar, em 2014, o estgio inicial: i) MD; ii) MJ; e iii) MTur (Batista et al., 2005). Houve, portanto, no caso destas instituies, recuo no processo de externalizao e formalizao da GC.

Em 2014, seis organizaes que estavam, em 2004, no estgio inicial passaram para o estgio intermedirio: i) Comaer; ii) CGU; iii) Mapa; vi) MCTI; v) MDS; e vi) MP. No caso destas instituies, houve avano na externalizao e na formalizao da GC (conferir seo 4 deste estudo).

5.2 Anlise comparativa do conjunto de organizaes da administrao direta

5.2.1 Quem introduziu o tema e o apoio dos diferentes nveis da organizao

A anlise dos resultados das pesquisas realizadas em 2004 e em 2014 junto s dezoito or-ganizaes da administrao direta do Executivo federal mostra que houve aumento do ndice de organizaes que consideram que necessrio ter alguma forma de GC. Em 2014, este ndice era de 35% e subiu para 56%. No entanto, ocorreu queda no ndice de organizaes onde GC faz parte das prioridades estratgicas (de 35%, em 2004, para 28%, em 2014). Houve reduo tambm na percepo da importncia da GC para a alta administrao. Em 2004, tal percepo era considerada alta em 69% das instituies; em 2014, em apenas 24%. Alm disso, reduziu-se o percentual de organizaes onde as chefias intermedirias atribuem alta importncia GC (de 38%, em 2004, para 11%, em 2014). Finalmente, at mesmo com o pequeno aumento na percepo dos funcionrios


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em geral da alta importncia da GC nenhuma organizao considerava ser alta em 2004, e 6% consideram em 2014 , ainda muito baixa a percepo da relevncia da GC entre eles.

Nas organizaes onde existe estratgia explcita de GC, esta continua sendo pouco disseminada. Em 2004, nenhuma organizao considerava a estratgia ampla-mente disseminada. Este nmero subiu apenas 6%.

Em 2004, a introduo do tema continuou sendo iniciativa da alta diretoria em 35% das instituies; em 2014, iniciativa em 39% destas. No entanto, em 2014, em 33% das organizaes, as aes de GC partiram das reas com iniciativas isoladas, o que demonstra que a prtica de implementar GC desta forma ainda muito frequente nas organizaes.

5.2.2 Grau de formalizao

A GC continua, na maioria das organizaes, sendo um conceito abstrato discutido por pequenos grupos informais. Em 2004, o ndice de organizaes nesta situao era de 59%; em 2014, caiu apenas 3% (para 56%). No entanto, houve aumento, de 24% para 35%, de instituies onde foi criada uma rea ou institudo um grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos definidos em termos de GC.

Cresceu o percentual de instituies com programas, polticas e estratgias de GC por escrito (de 18%, em 2004, para 28%, em 2014).


Em geral, as organizaes continuam com dificuldade na definio dos principais obje-tivos de GC. Na maioria das instituies, os objetivos de GC continuam sendo discuti-dos de maneira vaga e abstrata e no formalizada. Em 2004, isto era realidade em 59% das organizaes, tendo cado, em 2014, apenas 3% (56%). Cresceu pouco tambm o ndice de organizaes com objetivos de GC formalizados ainda que de forma genrica (de 24%, em 2004, para 31%, em 2014). Portanto, o aumento no surgimento de reas ou grupos de pessoas com responsabilidades na rea de GC no teve ainda impacto relevante na definio de objetivos de GC.

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Em 2004, os poucos objetivos de GC apresentados estavam relacionados ges-to da informao. Em 2014, houve diversificao. Alm dos objetivos voltados para a gesto da informao, existem outros ligados ao compartilhamento do conhecimento, preservao da memria organizacional, bem como ao armazenamento, organizao e disseminao do conhecimento, com o intuito de facilitar o acesso dos usurios ao mapeamento dos conhecimentos crticos.

5.2.4 Escopo das iniciativas de GC (reas e tipos de ao)

Em 2004, a maioria das organizaes no apresentou iniciativas de GC em fase de utili-zao definidas para alcanar objetivos de GC. Entre as principais aes citadas naquele ano, estavam: banco de conhecimentos, listas e fruns de discusso, portal, stio na internet, intranet, lies aprendidas e gesto eletrnica de documentos.

De modo geral, as iniciativas estavam em fase inicial de implementao. Ao analisarem-se as reas em que as prticas encontravam-se em fase mais avan-ada de implementao, percebe-se que se destacam contabilidade e finanas e centro de documentao e informao/biblioteca.

Em 2014, poucas organizaes apresentaram iniciativas de GC alinhadas com ob-jetivos especficos de gesto do conhecimento. As mais citadas foram: portal, implantao de sistemas informatizados de gesto da informao, gesto de documentos e gesto de pessoas por competncias. Tal como em 2004, as iniciativas em 2014 tambm esto em fase inicial. Nesse ano, as reas mais atuantes na implementao das prticas de GC so TI e centro de documentao e informao/biblioteca.

Observa-se que ainda predominam as prticas de GC relacionadas gesto da informao e a aspectos de tecnologia com poucas referncias a iniciativas de GC vinculadas gesto de pessoas.

5.2.5 Alocao de recursos

Houve aumento no ndice de organizaes que contam com oramento efetivo para tratar a GC de maneira compatvel com os objetivos traados. Em 2004, tal oramento no existia em todas as dezoito instituies pesquisadas. Nesse ano, 19% destas j dis-pem de oramento para implementar iniciativas de GC. Apesar disso, elevado ainda


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o ndice de organizaes onde a importncia dada aos objetivos de GC por meio de discursos e polticas ainda no se refletiu na alocao de recursos (humanos, financei-ros e infraestrutura). Em 2004, o ndice era de 41%; em 2014, caiu para 38%.

5.2.6 Facilitadores usados para iniciar/implantar processos de GC na organizao

A anlise dos cinco elementos facilitadores usados com alta intensidade pelas organiza-es para iniciar ou implantar processos de GC e citados nas duas pesquisas mostra que quatro so citados em ambas: i) identificao da base de conhecimento organizacional relevante; ii) ter acesso a consultores especializados; iii) infraestrutura computacional, redes, servidores etc.; e iv) implantao em momento adequado, dadas as condies internas e externas organizao.

5.2.7 Obstculos implantao da GC na organizao

Em 2004, os obstculos implantao de processos de GC na organizao mais citados como altamente importantes foram: i) deficincia na capacitao do pessoal (83%); ii) inexistncia de indicadores (77%); iii) baixa compreenso da gesto do conhecimento na organizao (62%); vi) dificuldade para capturar o conhecimento no documentado (62%); e v) falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diria (57%). Por sua vez, em 2014, os mais mencionados foram: i) dificuldade para capturar o conheci-mento no documentado (60%); e ii) falta de incentivos para compartilhar conhecimento (44%). Aparecem nas duas listas a dificuldade para capturar o conhecimento no documenta-do e a baixa compreenso sobre GC na organizao. O primeiro obstculo pode ser superado com iniciativas na rea de gesto de pessoas, tais como mentoring, coaching e narrativas. J o segundo demanda esforo da organizao no sentido de realizar eventos de sensibilizao e capacitao sobre o que GC, para que serve e como implementar.


Em 2004, os principais resultados apontados foram: maior agilidade dos trabalhos, elimina-o de duplicidades, maior interao entre grupos informais e maior compartilhamento de lies aprendidas. A grande maioria das organizaes, no entanto, no apresentou resultados.

Em 2014, houve aumento no nmero de resultados apresentados. No entanto, observa-se que muitos no esto diretamente relacionados s iniciativas de GC. Entre os resultados listados, destacam-se os seguintes: maior utilizao de informaes; melhoria

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da comunicao interna; aprimoramento da gesto documental; maior acesso ao conhe-cimento; ampliao do uso do ambiente virtual de colaborao; e maior preservao da memria organizacional.

5.2.9 Monitoramento e acompanhamento das iniciativas

ainda elevado o nmero de organizaes onde no existem monitoramento e acompanha-mento para avaliar o progresso na implementao das prticas de GC. Em 2004, o ndice de instituies nesta situao era de 64%. Em 2014, at mesmo caindo para 56%, continua elevado. Um reflexo desta situao o pouco uso de sistema formal de indicadores para avaliar tais prticas. No primeiro ano, este tipo de sistema era inexistente nas dezoito orga-nizaes. No segundo, apenas 6% das instituies utilizaram indicadores especficos de GC.

5.3 Anlise global dos resultados

A anlise comparativa do grau de externalizao e formalizao da GC nas dezoito organizaes da administrao direta que participaram das pesquisas realizadas pelo Ipea em 2004 e 2014 mostra que o panorama pouco mudou nos ltimos dez anos. A situao atual a seguinte:

seis organizaes permanecem no estgio inicial em que se encontravam em 2004;

trs instituies esto, em 2014, no estgio intermedirio em que se encon-travam em 2004;

trs instituies que estavam no estgio intermedirio retrocederam para o estgio inicial; e

seis organizaes que estavam no estgio inicial evoluram para o estgio in-termedirio, mas tm ainda um longo caminho a percorrer para alcanar o estgio avanado.

A anlise comparativa do conjunto das dezoito organizaes da administrao direta em relao aos tpicos abordados no questionrio de pesquisa confirma a cons-tatao de que o grau de externalizao e formalizao da GC nestas instituies em 2014 muito semelhante ao encontrado em 2004. Os seguintes aspectos positivos e negativos em relao ao avano na institucionalizao da GC merecem destaque:

1. Importncia da GC Houve aumento no ndice de organizaes que conside-ram que necessrio ter alguma forma de GC. No entanto, caiu o nmero de instituies onde este mtodo de gesto faz parte das prioridades estratgicas;


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ocorreu reduo na percepo da importncia da GC para a alta administrao e as chefias intermedirias; e continua baixa a percepo da importncia da GC junto aos servidores das instituies.

2. Disseminao da estratgia Nas instituies onde existe estratgia explcita de GC, esta continua sendo pouco disseminada.

3. Introduo da GC na organizao Tal introduo ainda , na maior parte das organiza-es, iniciativa da alta diretoria. Entretanto, em 2014, cresceu o nmero de instituies em que as iniciativas de GC partiram de reas com prticas isoladas de GC.

4. Grau de formalizao A GC continua, na maioria das instituies, sendo um conceito abstrato discutido por pequenos grupos informais. Todavia, cresceu o ndice de instituies onde existe uma rea ou um grupo de pessoas com respon-sabilidades e objetivos definidos em termos de GC e o nmero de organizaes com programas, polticas e estratgias de GC por escrito.

5. Objetivos mais recorrentes Em geral, as organizaes continuam com dificuldade na definio dos principais objetivos de GC. Na maioria destas, os objetivos deste mtod

gestÃo do conhecimento na administraÇÃo...

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