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WORKSHOP GESTO DA REMUNERAO: DO DIAGNSTICO IMPLANTAO

Febracorp University

Apresentao e expectativas





1. Fale com a pessoa ao seu lado

2. Descubra algumas coisas sobre ele/ela: nome,

profisso, onde trabalha, hobby, curiosidades

3. Apresente o seu colega para a turma.


O que voc espera desse workshop?

Compartilhe o que voc quer aprender nesse curso.




Neste curso, voc ir aprender

como desenvolver e implementar

um plano de remunerao que

favorea o desempenho individual

e coletivo como um todo, em prol

do crescimento e desenvolvimento

da empresa, utilizando ferramentas

prticas de diagnstico e

alinhamento estratgico.

Objetivo





Diagnstico Gesto da Remunerao

7S Desenho da

Carreira Processos

Gesto de Resultados


Diagnstico da Empresa


O objetivo do diagnstico conhecer o

contexto da empresa para a qual se

pretende construir o novo sistema de

remunerao, incluindo:

Contexto competitivo

Posicionamento estratgico

Direcionamento estratgico

Cultura organizacional

Estrutura da empresa.


O 7S, tambm conhecido por Modelo

McKinsey 7S, uma ferramenta

bastante til para organizar, analisar e

diagnosticar questes corporativas e,

ainda, para planejar intervenes e

mudanas na organizao.

Ele demonstra que as organizaes

so formadas por 7 elementos

diferentes, porm todos interligados.

Diagnstico da Empresa 7S


Structure

Shared values

Staff

Systems

Style

Strategy

Skills




Estrutura

Valores compartilhados

Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Hard Elementos mais fceis de identificar e que

esto sob influncia direta da gesto,

como o planejamento estratgico, a

estrutura organizacional, os processos e

rotinas de trabalho, etc.




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Estratgia definida

para manter ou

ganhar vantagem

competitiva




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Base para especializao e coordenao

influenciada principalmente pela

estratgia, tamanho e diversidade da

organizao.




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Atividades dirias e os

processos utilizados para

realizar as atividades.




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Soft Elementos mais elusivos, mais difceis de

identificar e sob forte influncia da cultura

organizacional. No entanto, so to

importantes para o sucesso da organizao

quanto os elementos hard.




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades Maneira como

organizao gerida.




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Processos usados para o

desenvolvimento dos funcionrios.




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades Competncias que a

organizao possui.




Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Ideias fundamentais em que a

organizao foi construda.


Dimenses - 7S Questes

Estratgia Qual o posicionamento estratgico da empresa em seu

mercado de atuao?

Qual a misso e a viso do negcio?

Como a empresa planeja crescer nos prximos anos?

Quais foras competitivas ameaam o sucesso da empresa?

Estrutura Que negcios compem a organizao?

Qual o organograma da empresa? Que negcios esto em declnio, estveis e em expanso?

Sistemas Qual o grau de apego a normas e procedimentos?

Existem processos formalizados de trabalho?

Por que meio as pessoas se comunicam na empresa?

Qual o grau de formalizao das tarefas e responsabilidades?

Estilo

O processo de tomada de deciso na empresa costuma ser

individual, consultivo ou participativo?

Qual o nvel de abertura na comunicao das diretrizes e

resultados da empresa?

Como a relao entre lderes e liderados?

Qual o grau de valorizao do grupo e do indivduo?

Qual o nvel de stress no trabalho?

Existem prticas de punio ao erro?

Qual a postura da empresa em relao a mudanas?

Como os lderes transferem autoridade e responsabilidade?

Pessoas Que perfil de profissional est sendo ou ser necessrio?

Que perfil de liderana est sendo ou ser necessrio?

Que nvel e forma de investimento em capacitao est sendo ou

ser necessrio?

Habilidades Que necessidades funcionais so ou sero requeridas para

apoiar o direcionamento estratgico da empresa?

Que estratgias funcionais especficas so ou sero requeridas

para apoiar o direcionamento estratgico da empresa?

Valores Compartilhados Quais so os valores da empresa? Quais so os princpios que regem a conduta da empresa?

Diagnstico da Empresa 7S: Exemplo



Exemplo: Google X Ambev



Como o diagnstico 7S pode contribuir para a gesto da remunerao?





Identificando os gaps existentes entre os diferentes

elementos da empresa.





Estrutura


Pessoas

Sistemas

Estilo

Estratgia

Habilidades

Os gestores priorizam o bom

ambiente de trabalho, no h

cobrana sobre resultados de

curto prazo. Quanto eles so

negativos, os gestores

responsabilizam situaes

externas empresa.

O principal objetivo

estratgico da empresa para o

ano aumentar o seu lucro a

um ritmo anualizado de 10%.



Estratgia

Estilo

Como a gesto de remunerao pode contribuir para a convergncia destes dois elementos?



Quando h uma discrepncia entre os

elementos da empresa, estes precisam ser

realinhados, e a gesto de remunerao

pode ser til.

Por exemplo, ao praticar remunerao

varivel ligada melhoria de resultados

individuais (ganhos de produtividade,

gerao de saving, cumprimento de metas

de venda etc), tanto para gestores quanto

para colaboradores, pode ajudar a alinhar

o estilo da gesto estratgia da empresa.




O exemplo anterior mostra apenas um dos

possveis cenrios entre dois elementos

organizadores da empresa, mas vrios

outros so possveis:

A estrutura de cargos e salrios est

adequada realizao dos objetivos

estratgicos?

A remunerao da empresa adequada

para atrair os profissionais com as

habilidades e competncias necessrias?




Os benefcios oferecidos incentivam o

aprimoramento dos colaboradores?

A poltica de remunerao reconhece e

premia o desempenho que supera

expectativas?

Etc.





Atividade Diagnstico 7S

Renam-se em grupos.

Escolham a empresa de um dos

participantes do grupo.

Construam o diagnstico 7S da

empresa



Gesto da Remunerao

Diagnstico

7S Desenho da

Carreira Processos

Gesto de Resultados


O processo de gesto da remunerao, que

aqui dividimos em trs partes, entrelaado

e interdependente. Ele formado por:

Cargos e Salrios

Desenho de Carreira

Poltica de Remunerao

Portanto, a construo de uma delas no

necessariamente anterior a dos outros, mas

as mudanas realizadas em cada uma delas,

frequentemente, tm impacto direto sobre as

outras.

Gesto da Remunerao


Desenho da Carreira



Gesto da Remunerao

Diagnstico

Desenho da Carreira

7S Processos

Gesto de Resultados


Como a estrutura de cargos de sua empresa?




Atividade Estrutura de Cargos

Renam-se em grupos.

Escolham a empresa de um dos

participantes do grupo.

Numa folha de flipchart, desenhem a

estrutura de cargos da empresa.

Apresentem o resultado para a sala e

participem da discusso.



Reestruturando os cargos da empresa.

Por onde comeo?



a base do sistema de remunerao

funcional. Ela deve ser:

Objetiva

Clara e concisa

Focada em processos, no em tarefas

Centrada na razo de existir da funo

e seu impacto em aspectos-chave para

a organizao, favorecendo o

alinhamento da remunerao com a

estratgia da empresa.

Descrio de Cargos



Normalmente, realizada pelo superior

hierrquico do cargo descrito ou por um

profissional da rea de RH, com base em

entrevistas e observaes.

Descrio de Cargos



Uma forte tendncia entre as empresas

de gesto mais avanada reduzir a

quantidade de cargos, tornando-os mais

genricos e amplos em termos de

abrangncia.

As descries de cargos passam a servir

como diretrizes gerais de trabalho,

deixando as definies de especialidade

para o dia a dia. Com esta alterao,

ganha-se em simplicidade e

flexibilidade.

Reduo do Nmero de Cargos




Benchmarking



Conhecer as prticas da concorrncia

essencial para identificar o

posicionamento de sua empresa no

mercado.

saudvel para o processo de reviso da

estrutura de cargos e salrios que se

pratique o benchmarking.

Estes dados devem ser considerados e

informados para a tomada de deciso.

Benchmarking



O cenrio ideal contratar uma

consultoria, ou uma pesquisa de

mercado. um processo caro, mas que

traz os melhores resultados sobre a

situao atual da concorrncia, alm de

contar com uma anlise aprofundada e

um roadmap de mudanas desejveis.

Resultados de pesquisas de cargos e

salrios em que sua empresa participou,

mas no patrocinou, tambm so teis,

desde que no estejam muito defasados.

Benchmarking: Consultorias e pesquisas de mercado



Uma opo bastante til e gratuita para

a realizao de benchmarking o site

Love Mondays.

As informaes sobre os cargos e

salrios so disponibilizados por

funcionrios e ex-funcionrios, que

tambm avaliam sua experincia na

empresa.

Ele oferece a opo de busca de salrios

por empresa, ou cargo com a

possibilidade de filtr-los por regies.

Benchmarking: Love Mondays


http://www.lovemondays.com.br/



Outra possvel fonte para coleta de dados

so seus colegas e/ou outros profissionais

de RH.

Existem vrias confrarias na internet, em

que profissionais da rea se renem para

discutir tendncias e trocar informaes

sobre as prticas de trabalho.

Consultar a sua rede de contatos tambm

pode trazer informaes valiosas para a sua

pesquisa de benchmark.

Benchmarking: Confrarias de RH e Networking


Com o benchmark em mos, cabe analisar:

A estrutura atual est adequada ao mercado, estratgia e cultura?




Gesto da Remunerao

Diagnstico

7S Desenho da

Carreira Processos

Gesto de Resultados


Quando um profissional entra em uma

empresa, ele no espera apenas a

recompensa material que recebe em forma

de salrio.

O desejo de aprender e se desenvolver

tambm est presente, e, um importante

fator de motivao e engajamento.

Desenho da carreira



J para a empresa, qualificar seus

colaboradores para que eles adquiram

novas competncias e possam assumir

novas responsabilidades uma forma

segura de garantir seu crescimento

orgnico e lucratividade.

Desenho da carreira



Normalmente, as empresa empregam trs

princpios organizadores para evoluo de

carreira dos colaboradores:

Tempo (o tempo de empresa como

determinante, ou condicionante para a

promoo salarial e/ou de cargo)

Cargos (a evoluo do colaborador segue

um processo hierarquizado)

Resultados (o desempenho o fator

principal para a evoluo da carreira)

Desenho da carreira



Desenhar a carreira dos colaboradores no

se restringe definio das regras de

promoo salarial, na estrutura de cargos.

Este desenho deve alinhar os interesses da

empresa e do colaborador, garantindo sua

qualificao e possibilitando seu

crescimento na empresa.

Desenho da carreira



O melhor focar em

resultados


Qual o caminho a ser seguido?


Plano Trilha (Mapa)



um programa estruturado que determina

qual percurso dever ser percorrido na

evoluo da carreira.

Geralmente, o desenho do plano de

carreira linear, focado nas competncias e

responsabilidades exigidas para a evoluo,

dentro de uma nica rea (Compras,

Marketing, Financeiro, etc.).

Plano de carreira



Plano de carreira: Exemplo


Fonte: EY. Disponvel no site http://www.traineesey.com.br/#!plano-de-carreira/cdbs

http://www.traineesey.com.br/http://www.traineesey.com.br/http://www.traineesey.com.br/http://www.traineesey.com.br/http://www.traineesey.com.br/http://www.traineesey.com.br/http://www.traineesey.com.br/http://www.traineesey.com.br/


Tambm so percursos estruturados,

porm no so lineares.

um mapa de caminhos possveis de

atuao e desenvolvimento dentro da

empresa.

Como os percursos no so lineares, o

colaborador pode atuar em diferentes

reas e, em alguns casos, migrar para

diferentes unidades de negcio, basta que

possua as habilidades e competncias para

tais exerccios para a nova posio.

Trilha de carreira



Trilha de carreira: Exemplo


Fonte: Danone. Disponvel no site http://www.danportalcarreira.com.br/TRILHA/index.html

http://www.danportalcarreira.com.br/TRILHA/index.html


No existe resposta definitiva sobre como

estruturar a carreira, preciso analisar as

necessidades e estratgias da empresa.

Posies convencionais, que exigem

especializao acumulada por anos de

experincia, podem aproveitar melhor

um plano de carreira claro.

Empresas inovadoras e que investem no

desenvolvimento de profissionais com

mltiplas competncias podem preferir a

flexibilidade das trilhas de carreira.

Plano ou Trilha?



Quais as reas estratgicas da

empresa? Quais as reas que impactam

diretamente os resultados?


Preciso rever e redesenhar todas as reas?!


Quais as reas estratgicas da

empresa? Quais as reas que impactam

diretamente os resultados?


necessrio identificar as reas estratgicas.


Desenho da carreira


Com as reas estratgicas j mapeadas,

o momento de focar no (re)desenho das

carreiras envolvidas.

Como essas so as reas com maior

impacto sobre a empresa, o redesenho

dessas reas contribuir mais na melhoria

dos seus resultados.



Atividade reas Estratgicas

Renam-se no mesmo grupo da

atividade anterior.

Retomem a estrutura de cargos e

salrios j montada e identifiquem as

reas estratgicas da empresa.

Se necessrio, redesenhem o plano

ou a trilha de carreira.

Apresentem os resultados e

participem da discusso em sala.



Gesto da Remunerao

Diagnstico

7S Desenho da

Carreira Processos

Gesto de Resultados



J temos a estrutura, agora precisamos monetizar os cargos.



Limites mnimo e mximo que a

empresa pretende pagar para cada

cargo.

As faixas so construdas com base nas

diretrizes internas da empresa e em

informaes sobre as prticas

remuneratrias do mercado, obtidas

atravs de pesquisas salariais.

Faixas Salariais



A prtica mais comum utilizar

amplitudes de 40%.

Nos modelos com faixas mais largas

(broadbanding), as amplitudes variam

de 80% a 150%. Com essa prtica,

ganha-se em flexibilidade na

administrao de salrios e carreiras,

principalmente por permitir

movimentaes horizontais sem que

existam promoes de cargo ou nvel

hierrquico.

Faixas Salariais



Consiste em transformar os parmetros qualitativos

em dados quantitativos, de tal forma que se possa

estabelecer uma hierarquizao dos cargos da

empresa e sua organizao em classes salariais.

Os critrios de avaliao focalizam no valor

agregado gerado pelos processos nos quais o

cargo se insere ou possui interface e na

importncia estratgica do cargo para a prpria

consecuo dos objetivos organizacionais vigentes.

A avaliao normalmente realizado por um

comit formado pelo superior hierrquico do cargo

analisado e seus pares.

Anlise do Valor Agregado




Atividade Faixas Salariais


atividade anterior.

Retomem a estrutura de cargos j

montada e agora criem as faixas

salariais para um dos cargos/reas.




Definidores de faixas salariais: Exemplo

Diretor

Gerente Executivo

Gerente

VP

Diretor

Gestor Executivo

Gestor II Gestor I

Despesa/

Custo

Impacto

Estratgico

Classificao dos Cargos Considerando

(R$ MM) (R$ MM)

Receita

Indireta (R$ MM)

Receita

Direta

60

150 50

20 15

40

(R$ MM)

Coordenador Coordenador

Estrutura de nveis prevalente em empresas com faturamento entre R$ 1 e 3 Bilhes

(*) Nota: Novos negcios/Green Field; Capital intelectual; Decises ou envolvimento em decises estratgicas Febracorp University


Construda a tabela salarial, respeitando

todos os princpios apresentados at agora,

o momento de comparar as faixas

sugeridas com as praticadas hoje na

empresa, bem como o salrio praticado do

colaborador versus o sugerido.

Tabela Salarial Comparativo



De posse dos resultados, hora de

apresent-los embasando a sua anlise

para o decisor.

Estou abaixo do mercado?

Estou remunerando recursos de mesma

senioridade com salrios diferentes?

So necessrios ajustes nos cargos de

acordo com a senioridade do recurso e

o salrio j praticado?

Tomada de deciso



Quais os princpios do sistema de remunerao

da sua empresa? Febracorp University



Definio do Sistema de Remunerao


Impacto/Objetivo na organizao Tipo de remunerao

Favorecer cultura empreendedora Formas de remunerao por desempenho em todos os

nveis

Gerar impactos e ser perceptvel aos funcionrios Remunerao varivel deve responder por uma parcela

significativa da remunerao total

Flexibilidade para empresas que experimentam ciclos e

sazonalidades

Remunerao varivel conjugado com garantias de

preservao do emprego

Produtividade, qualidade e gerao de inovaes Remunerao por habilidade

Existe grande flexibilidade para a construo do mix de remunerao e no

existem modelos universais. Cada empresa tem que construir o seu.

Alguns princpios que relacionam o tipo de remunerao com o impacto na

organizao:


A partir do diagnstico da empresa,

desenha-se os pressupostos do Sistema

de Remunerao Estratgica, ou seja,

quais elementos essenciais que o sistema

deve conter.

A partir desses pressupostos e

conhecendo em profundidade todas as

alternativas de remunerao possveis,

definem-se as caractersticas do sistema.

Em seguida, o modelo proposto testado

e ajustado at que se chegue ao modelo

final a ser implementado.

Definio do Sistema de Remunerao



Empresa de Gesto Avanada

Caractersticas da Empresa Pressupostos do Sistema de

Remunerao Caractersticas do Sistema de Remunerao

Atua em ambiente dinmico,

em um setor de alta

tecnologia;

Tem focos na capacidade de

inovao, flexibilidade e

agilidade;

Emprega mo-de-obra de

alta capacitao tcnica;

Possui estrutura flexvel, com

intensa utilizao de times e

clulas.

Deve atender pessoal de alto nvel de

capacitao;

A remunerao deve recompensar os

conhecimentos e as habilidades

individuais;

Existe necessidade de pagar acima do

mercado para garantir permanncia dos

melhores profissionais;

O envolvimento e motivao dos

funcionrios so fundamentais;

Deve existir flexibilidade na escolha de

benefcios;

O sistema deve remunerar pessoas, no

cargos.

Operrios especializados devem ser remunerados

atravs de um sistema de remunerao por habilidade,

que estimule o contnuo desenvolvimento;

Profissionais de nvel superior devem ser

recompensados pelo conhecimento que aplicam ao

trabalho;

Uma parcela da remunerao deve ser vinculada ao

desempenho, atravs de um sistema de remunerao por

resultados;

Deve ser empregado um sistema de participao

acionria, para garantir o vnculo de longo prazo entre

funcionrio e empresa;

Formas simblicas de reconhecimento devem ser

empregadas para destacar desempenhos excepcionais.

Definio do Sistema de Remunerao: Exemplo



Empresa de Gesto Tradicional

Caractersticas da Empresa Pressupostos do Sistema de

Remunerao Caractersticas do Sistema de Remunerao

Atua em ambiente estvel;

Possui uma estrutura

organizacional tradicional,

baseada na autoridade

hierrquica e na diviso

funcional do trabalho;

Tem preocupao em atrair

bons profissionais e mant-

los.

Deve utilizar avaliao sistemtica

do desempenho individual;

Aumentos de remunerao devem

ser baseados em melhoria do

desempenho individual;

Deve haver vnculo entre aumentos

de remunerao e evoluo dos

resultados da empresa;

Sistema deve ser transparente.

Maior componente da remunerao deve ser

vinculado ao cargo e comparvel ao mercado

(remunerao funcional);

Deve ser aplicado um sistema de participao nos

lucros para garantir o ajuste da folha de pagamento

aos resultados da empresa;

Diferentes nveis hierrquicos podem ter sistemas

diferentes de remunerao;

Executivos e gerentes devem receber bonificaes

vinculadas a metas pr-negociadas.

Definio do Sistema de Remunerao: Exemplo




Qual o melhor mix de remunerao para se obter os resultados esperados?


Mix de remunerao


Alternativas Criativas

Salrio Indireto

Remunerao Varivel

Remunerao por Competncias

Remunerao Funcional

Formas especiais de

reconhecimento e

recompensa

Remunerao por

resultados

Base da

remunerao

Remunerao

fixa


Tambm conhecida pela sigla PCS Plano de

Cargos e Salrios, determinada pela funo

(cargo) e ajustada ao mercado. o tipo de

remunerao mais tradicional e popular em

uso, devido as seguintes razes:

Ajuda a dar coerncia interna organizao,

proporcionando definies bsicas que apoiam a

estruturao do trabalho;

Permite a equidade externa a empresa pode

comparar seus salrios com os praticados no

mercado;

Permite a equidade interna ter os salrios

estabelecidos a partir de regras aplicveis a todos

na empresa produz uma sensao de justia.

Remunerao Funcional ou Tradicional



Uma abordagem moderna da

remunerao funcional deve procurar:

O alinhamento do esforo individual

com as diretrizes organizacionais;

A orientao para o processo e para

resultados;

O favorecimento de prticas

participativas;

O desenvolvimento contnuo do

indivduo.

Remunerao Funcional ou Tradicional



Mix de remunerao



Salrio Indireto

Remunerao Varivel

Remunerao Funcional

Formas especiais de

reconhecimento e

recompensa

Remunerao por

resultados

Base da

remunerao

Remunerao

fixa





Baseia-se nas competncias requeridas

pela organizao, que por sua vez esto

diretamente relacionadas aos objetivos

do negcio.

Serve como base para a progresso

salarial de um funcionrio, uma vez que

isso se d em funo de sua evoluo em

termos de domnio de habilidades,

desempenho de tarefas e aquisio de

requisitos como tempo de experincia e

formao.


Competncia (CHA) Definio


Uma srie de combinaes sinrgicas de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

(CHA), expressas pelo desempenho

profissional dentro de determinado

contexto organizacional, que agregam

valor a pessoas e organizaes.

(CARBONE et al., 2009, p.43).




As competncias devem ter relao com

as atividades principais, no com

atividades de suporte ou apoio,

possibilitando melhor performance.

Competncias devem ser observveis e

certificveis, ou seja, medidas segundo

certos padres.




Aplicao produtiva dos conhecimentos na prtica.

Saber como fazer

Informaes acumuladas ao longo da vida.

Escolaridade, cursos, especializaes.

Saber o que fazer e por que fazer.

Forma como o sentimento do indivduo influencia sua

conduta frente aos trabalhadores, s tarefas ou situaes.

Querer fazer

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes


Competncias Genricas


Tambm chamadas de competncias gerais, bsicas ou organizacionais.

So as competncias que a empresa julga serem necessrias para todos

os seus profissionais.

Elas estabelecem as condies

bsicas, refletindo a prpria

misso e viso da empresa, e

conduzem ao atendimento

dos objetivos estratgicos.


Lista de Competncias Exemplo:


Dicionrio de 20 Competncias de McClelland

A partir de uma grande pesquisa realizada na dcada de

80, com 286 estudos conduzidos em diferentes tipos de

empresas, David McClelland definiu 20 competncias

principais, que podem ser divididas em 6 grupos:

I. Realizao

II. Servios

III. Influncia

IV. Gerenciamento

V. Habilidades cognitivas - solues de problemas

VI. Efetividade pessoal - autogerenciamento




Iniciativa

Busca de

informaes

Compreenso

interpessoal

Orientao

cliente-fornecedor

Impacto e

influncia

Conscincia e conhecimento

organizacional

Cooperao e

trabalho em equipe

Desenvolvimento

de outros

Liderana de

equipe

Competncia

tcnica - expertise

Pensamento

analtico

Pensamento

sinttico

Autocontrole;

resistncia ao estresse

Autoconfiana

Comprometimento

organizacional

Flexibilidade

Realizao

Servios

Influncia

Gerenciamento

Habilidades cognitivas

Efetividade pessoal

Qualidade

e ordem

Direo

Construo de

relacionamentos - network

Orientao

para resultados

Competncias

Dicionrio de 20

Competncias de

McClelland




Tt

ulo

COMPETNCIAS DE REALIZAO

Orientao Para Resultados Qualidade e Ordem Iniciativa Busca de Informaes

Desc

ri

o

Age para melhorar a performance,

fazer mais rpido e melhor. Compete

contra padres de desempenho,

buscando mais. Pensa em promoo

de novos produtos. Pensa em como

melhorar servios. Quer fazer coisas

novas (sabe o que e porqu).

Age para minimizar erros e

manter altos padres de

qualidade. Checa e monitora

dados e trabalho. Desenvolve

sistemas de manuteno e

controle para organizar o

trabalho e a informao.

Assume pessoalmente ir fazer

mais do que esperado. Age

antes de ser solicitado. Evita

problemas e cria novas

oportunidades.

Extenso pela qual coleta e usa

informaes relevantes em relao aos

problemas e oportunidades de trabalho.

Obtm diferentes opinies ou inputs e

investiga fatos antes de tomar decises.

Indic

adore

s por

nv

el Nvel 1 - Realiza o trabalho bem

feito. Preocupado com gastos e

desperdcios.

.

.

.

Nvel 5 - Define metas desafiadoras

para si e para os outros. Focado em

altos padres de desempenho.

Nvel 1 - Atua dentro dos

padres de quantidade e

qualidade definidos.

.

.

.

Nvel 5 - Influencia atravs

de novos sistemas de

trabalho, que garantem maior

eficincia ao todo.

Nvel 1 - Persistente. Enfrenta

objees e rejeies. No

desiste facilmente.

.

.

.

Nvel 5 - Antecipa situaes e

capaz de prever ou agir com

viso de longo prazo.

Nvel 1 - Faz perguntas diretas para quem

est diretamente envolvido no problema.

Consulta recursos disponveis.

.

.

.

Nvel 5 - Faz pesquisas amplas, utiliza

todos os sistemas e canais disponveis e

ainda desenvolve outros.





Tt

ulo

COMPETNCIAS DE SERVIO

Compreenso Interpessoal Orientao Cliente-Fornecedor

Des

cri

o

Compreende, interpreta e responde aos interesses dos

outros, aos seus sentimentos. Reconhece as foras e

limitaes dos outros.

Interesse em ajudar e servir. Esfora-se para descobrir as

necessidades dos clientes e satisfaz-las.

Ind

ica

do

res

po

r n

vel

Nvel 1 - Ouve. Pergunta para confirmar o diagnstico.

Compreensivo. Entende as emoes ou contedo dos

outros.

.

.

.

Nvel 5 - Compreende questes subjacentes complexas

que definem atitudes subjacentes, padres de

comportamento e problemas de longo prazo.

Nvel 1 - Acompanhamento. Mantm dados atualizados

para os clientes. Age com base nas queixas e requerimento

do cliente.

.

.

.

Nvel 5 - Age como advogado do cliente. Conselheiro do

cliente.





Tt

ulo

COMPETNCIAS DE INFLUNCIA

Impacto e Influncia Conscincia e Conhecimento

Organizacional Construo de Relacionamentos -

Network

Des

cri

o

Age buscando influenciar e persuadir. Uso de

poder posicional - influncia diretiva.

Habilidade para aprender e compreender

as relaes de trabalho. Habilidade para

identificar os verdadeiros tomadores de

decises que podem influenci-lo.

Constri e mantm contatos, dentro e

fora da organizao. Articula

relacionamentos voltados para o

alcance de objetivos.

Ind

ica

do

res

po

r n

vel

Nvel 1 - Persuaso direta. Tende a no se

adaptar ao nvel de interesse da audincia.

Apela para a razo e dados objetivos. Usa

exemplos concretos e visuais.

.

.

.

Nvel 5 - Usa diferentes e variadas estratgias

para influenciar. Antecipa-se e calcula o

resultado. Canais de influncia indireta. Hbil

para fazer coalizes.

Nvel 1 - Compreende a estrutura formal, a

linha de poder e procedimentos.

.

.

.

.

Nvel 5 - Compreende assuntos de longo

prazo, as oportunidades, ameaas e foras

que afetam as relaes da organizao com

o ambiente.

Nvel 1 - Participa quando convidado.

.

.

.

Nvel 5 - Grande facilidade para criar

relaes e amizades. um lder informal.





Tt

ulo

COMPETNCIAS DE GERENCIAMENTO

Direo Cooperao e Trabalho em

Equipe Desenvolvimento de Outros Liderana de Equipe

Des

cri

o Inteno de comprometer os

outros com os prprios

desejos. Uso adequado do

poder. Persuade e convence

sem deixar sequelas.

Inteno de agir

cooperativamente com os outros,

ser parte de uma equipe (inteno

genuna).

Inteno genuna de proporcionar o crescimento

e aprendizagem dos outros com um nvel de

anlise apropriado. Foca o desenvolvimento sem

se basear nos treinamentos formais oferecidos.

Inteno de assumir o papel

principal de um grupo. Desejo de

liderar os outros. Gosta de ter

autoridade.

Ind

ica

do

res

po

r n

vel

Nvel 1 - D direes e

rotinas bsicas. Torna os

requerimentos razoavelmente

claros.

.

.

.

Nvel 5 - Monitorar a

performance tendo em vista

padres muito claros de

excelncia.

Nvel 1 - Coopera. Disposto a

participar, apoia as decises.

.

.

.

Nvel 5 - Constri a equipe. Age

para promover clima amigvel,

bom moral e cooperao.

Promove a reputao da equipe

fora dela.

Nvel 1 - Faz comentrios positivos sobre

habilidades e potencial das outras pessoas

mesmo em casos difceis. Acredita que pessoas

querem e podem aprender.

.

.

.

Nvel 5 - D feedback negativo e apoio em

termos comportamentais e no pessoais.

Expressa expectativas positivas para a

performance futura. Usa outras estratgias.

Nvel 1 - Gerencia reunies.

Estabelece agendas e objetivos,

controla o tempo.

.

.

.

Nvel 5 - Toma conta da equipe.

Protege o grupo e sua reputao.

Obtm os recursos pessoais,

materiais e informaes necessrios.





Tt

ulo

COMPETNCIAS DE HABILIDADES COGNITIVAS

Competncia Tcnica - Expertise

Pensamento Analtico Pensamento Sinttico

Des

cri

o

Motivao para expandir e

usar o conhecimento tcnico

ou distribu-lo.

Habilidade para quebrar um problema

complexo em partes e organizar as partes de

uma maneira sistemtica. Faz comparaes,

define prioridades em base racional, identifica

sequncias temporais ou causais - "se...

ento..."

Percebe padres e conexes entre situaes que no

so bvias. Identifica pontos-chave ou subjacentes

em situaes complexas. Usa imaginao ou

raciocnio conceitual para desenvolver novos

conceitos.

Ind

ica

do

res

po

r n

vel

Nvel 1 - Voltado para tarefas prticas. Gosta de trabalhos

especficos.

.

.

.

Nvel 5 - Inclinado a se tornar

autoridade num ou mais

campos de conhecimento.

Nvel 1 - Analisa pratica em suas partes

bsicas. Entende prs e contras de uma

deciso. Planos imediatos.

.

.

.

Nvel 5 - Anlises muito complexas. Avalia

problemas multidimensionais. Lidar com

variveis intangveis. Planos para longo prazo.

Nvel 1 - Usa regras bsicas. Tende a apreender os

aspectos mais explcitos das situaes. Muito pouca

tolerncia ambiguidade.

.

.

.

Nvel 5 - Criar novos conceitos. Definir padres de

pensamento. Articula padres pouco visveis. Muita

facilidade para com ambiguidade e incerteza.





Tt

ulo

COMPETNCIAS DE EFETIVIDADE PESSOAL - AUTOGERENCIAMENTO

Autocontrole; Resistncia ao Estresse Autoconfiana

Desc

ri

o Autogerenciamento emocional, autocontrole. Evita

comportamentos negativos quando provocado. Lida bem

com a hostilidade. Sabe trabalhar com os outros sob

condies de stress. Sabe moderar as tenses, d

feedback positivo. Alivia tenses.

Expressa sua confiana em realizar tarefa, em obter resultados. Sente-

se confiante em situaes cada vez mais desafiadoras. No duvida de

sua capacidade. Lida construtivamente com os erros.

Indic

adore

s por

nv

el Nvel 1 - Reage com impulsividade, mas percebe o

comportamento.

.

.

.

Nvel 5 - Age para corrigir os problemas. Cria ambiente

positivo onde no haja medo de errar. As pessoas

compartilham mtuas opinies e feedback durante o

processo.

Nvel 1 - Inclinado a aguardar orientao externa. Mostra

autoconfiana quando tem regras e objetivos definidos.

.

.

.

Nvel 5 - Busca riscos e responsabilidade. Expressa

descontentamento em diferentes nveis de poder, define suas

posies com tato. Consegue resultados alm do esperado.

Estimulado por incertezas e ambiguidades.





Tt

ulo

COMPETNCIAS DE EFETIVIDADE PESSOAL - AUTOGERENCIAMENTO

Comprometimento Organizacional Flexibilidade

Desc

ri

o Age de modo a alinhar seus comportamentos com as

necessidades, prioridades e objetivos da organizao.

Coloca os objetivos frente de si mesmo. Promove o

alcance dos objetivos organizacionais.

Pensa por diferentes estratgias e por diferentes padres de

raciocnio. Habilidade para considerar diferentes pontos de vista.

Adapta sua abordagem s necessidades da situao, variando as

formas de se comunicar e envolver as pessoas. Aceita mudanas com

naturalidade.

Indic

adore

s por

nv

el Nvel 1 - Esfora-se para se adaptar. Veste-se

adequadamente. Respeita normas da empresa.

.

.

.

Nvel 5 - Afirma decises que beneficiaro a empresa

mesmo que sejam controversas ou impopulares.

Nvel 1 - Foco no objetivo e regras dadas.Aplica regras e as

compreende.

.

.

.

Nvel 5 - Adapta metas e estratgias. Pensa por diferentes

alternativas. Interfere nos modelos limitadores de pensamento e quer

produzir novos modelos.



Mix de remunerao



Remunerao Varivel

Remunerao Funcional

Formas especiais de

reconhecimento e

recompensa

Remunerao por

resultados

Base da

remunerao

Remunerao

fixa

Salrio Indireto



Qual o pacote de indiretos oferecidos pela sua empresa? Como ele se compara com o mercado?




Compreende os benefcios oferecidos pela empresa a seus funcionrios.

Responde por parte considervel da remunerao total dos funcionrios e dos custos da empresa.

Costuma ser fator essencial na atrao e reteno da mo de obra.

Para o funcionrio, um importante fator de deciso para a permanncia em uma empresa ou para a aceitao de um novo convite de trabalho.

Empacotamento diferenciado por nvel de carreira e reas estratgicas e/ou especficas.

Salrio Indireto (Pacote de Benefcios)



Aluguel de casa

Assistncia mdico-

hospitalar e odontolgica

Assistncia jurdica

Ambulatrio na empresa

Automvel

Auxlio-alimentao

Auxlo-tica

Auxlio-doena

Auxlio-refeio

Auxlio-educao

Auxlio-farmcia

Check-up

Combustvel

Complementao de gratificao

de frias

Compra facilitada de produtos ou

servios

Creche

Estacionamento

Idiomas Cooperativas

Instruo de filhos

Emprstimos

Financiamentos Lazer Previdncia

complementar Seguros diversos

Transporte

Aluguel de casa

Assistncia jurdica

Ambulatrio na empresa

Automvel

Auxlio-alimentao

Auxlo-tica

Auxlio-doena

Auxlio-farmcia

Check-up

Combustvel

Complementao de gratificao

de frias

Compra facilitada de produtos ou

servios

Cooperativas

Emprstimos

Lazer Previdncia

complementar Transporte

Salrio Indireto Benefcios



A empresa disponibiliza

uma relao de

benefcios a serem

escolhidos pelos

profissionais segundo

suas necessidades e

preferncias pessoais,

limitados por

determinado critrio por

pontos.

Nesse modelo, a

empresa determina o

custo do plano e o

funcionrio define como

o pacote deve ser

composto.

O empregado pode

escolher qualquer

benefcio oferecido pelo

mercado que melhor

atenda a suas

necessidades dentro de

determinado valor

definido pela empresa.

O profissional

reembolsado at o limite

estipulado pela verba de

seu nvel hierrquico ou

salarial.

A empresa elabora

algumas opes de

pacotes fechados de

benefcios e os

funcionrios escolhem o

pacote que mais atenda a

suas necessidades.

A empresa determina

alguns benefcios fixos

que sero concedidos a

todos os profissionais

normalmente assistncia

mdica e seguro de vida

e o pacote pode ser

complementado de

acordo com as

necessidades e

preferncias pessoais do

colaborador, segundo

uma lista prvia de

benefcios oferecidos pela

empresa.

A escolha desses

benefcios limitada

segundo o nvel

hierrquico ou salarial do

profissional.

A empresa seleciona um

conjunto de benefcios

que sero concedidos a

todos os profissionais da

empresa.

Normalmente, h

apenas distino de

pacotes por nvel

hierrquico, mas os

funcionrios no tm

opo de escolha.

Uma evoluo a

possibilidade de o

profissional incluir alguma

cobertura adicional ao seu

pacote, sendo essa paga

integralmente pelo

funcionrio.

Salrio Indireto (Pacote de Benefcios) - Aplicao


Tradicional Flexibilizao Parcial Modular Menu de Opes Escolha Livre



A flexibilizao dos benefcios uma necessidade iminente e um caminho sem retorno.



Concesso Flexvel de Benefcios Vantagens


Os custos dos benefcios passam a ser

transparentes.

O valor percebido pelo cliente interno

aumenta.

O pacote de benefcios se torna uma

ferramenta estratgica para estabelecer

vantagem competitiva, atrair e reter os

profissionais que deseja.


Concesso Flexvel de Benefcios Vantagens


Entre a empresa e funcionrio passa a

existir uma relao mais igualitria, tipo

cliente-fornecedor.

Refora a maturidade, participao e

envolvimento dos funcionrios.

Fortalece traos culturais e apoia um

estilo gerencial mais moderno e aberto.


Mix de remunerao



Salrio Indireto

Remunerao Varivel


Remunerao Funcional

Formas especiais de

reconhecimento e

recompensa

Remunerao por

resultados

Base da

remunerao

Remunerao

fixa


Quais os tipos de remunerao varivel vocs utilizam?




Remunerao Varivel


Conjunto de diferentes formas de

recompensa que se complementam e

buscam alinhar atitudes e comportamentos

com os objetivos organizacionais.

Dentre as vrias formas que podem compor

o mix da remunerao estratgica, a

remunerao varivel a que mais

adequadamente vincula a busca de

resultados com a recompensa.

vinculada a metas de desempenho e

resultados dos indivduos, das equipes ou

da organizao.


Remunerao Varivel Objetivos


Vincular o desempenho e a recompensa

de forma a motivar o indivduo e o grupo

a buscarem a melhoria contnua e

extrapolar seus nveis clssicos de

desempenho;

Partilhar os bons e maus resultados da

empresa;

Transformar custo fixo em custo varivel;

Comprometer todas as reas e processos

da organizao com os resultados

esperados.



Mas qual a proporo ideal entre remunerao

fixa e varivel?


O cerne da questo da remunerao

varivel estabelecer o percentual da

remunerao total que deve estar

vinculado ao desempenho:

Se esse valor for excessivamente

baixo, no representar fator de

motivao.

Se for excessivamente alto, acarretar

um grau de incerteza desconfortvel

para os funcionrios e poder gerar

efeitos contrrios aos desejados.

Remunerao Varivel Equilbrio Fixo X Varivel



Infelizmente, no existe uma resposta

precisa para essa questo. O valor do

compromisso somente pode ser

determinado a partir das condies

especficas de cada grupo e de cada

empresa.

Remunerao Varivel Equilbrio Fixo X Varivel



Remunerao Varivel


Varivel de Curto Prazo Varivel de Longo Prazo

PLR

Incentivo por aumento de

habilidade ou conhecimento

Bnus para key people

Participao acionria

Incentivos por projeto

Bnus executivo

Comissionamento para rea de

vendas

Bnus de longo prazo


Remunerao Varivel


Varivel de Longo Prazo

Participao acionria

Bnus de longo prazo

Varivel de Curto Prazo

PLR





Bnus executivo


vendas


Remunerao Varivel de Curto Prazo

Vantagens Fatores Condicionantes

Refora cultura participativa e trabalho em grupo;

Melhora coordenao do trabalho;

Leva a uma viso mais abrangente do negcio e

dos sistemas;

Leva a uma nfase na melhoria da qualidade e

reduo de custos;

Incentiva a busca de inovaes de produtos,

processos e gesto;

Reduz resistncia a mudanas;

Aumenta a presso dos funcionrios por sistemas

de gesto mais eficazes.

Estruturas organizacionais pequenas (clulas,

mini-fbricas etc.) para que o vnculo entre ao e

resultado seja claro;

Sistemas de medio simples, transparentes e

eficazes;

Atitude gerencial favorvel participao e ao

trabalho em grupo;

Grupos maduros e capacitados;

Objetivos factveis;

Cultura e sistemas que permitem aos funcionrios

participar da gesto.

Remunerao Varivel de Curto Prazo:

Vantagens e Fatores Condicionantes



Remunerao Varivel


Varivel de Curto Prazo Varivel de Longo Prazo

PLR




Participao acionria


Bnus executivo


vendas

Bnus de longo prazo


Incentivos relacionados ao atingimento

de objetivos que garantam a

perenidade do negcio, a valorizao

da empresa e a reteno de

profissionais.

Pode assumir a forma de bnus com

pagamentos de longo prazo e

participao acionria.

Remunerao Varivel de Longo Prazo



Remunerao Varivel: Curto Prazo X Longo Prazo


A remunerao varivel de curto prazo diferencia-se da de longo prazo por

seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetivos com prazos

longos, ou seja, que vo alm do ano fiscal (mais de um ano), bem como

por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma

de depsito na conta de previdncia complementar do profissional.



Atividade Benefcios e Remunerao Varivel


atividade anterior.

Retomem a estrutura de cargos e

salrios construda nas atividades

anteriores.

Definam o pacote de benefcios para

esses cargos e, se conveniente, o mix

de remunerao varivel.




Mix de remunerao



Salrio Indireto

Remunerao Varivel


Remunerao Funcional

Formas especiais de

reconhecimento e

recompensa

Remunerao por

resultados

Base da

remunerao

Remunerao

fixa


O que vocs consideram que so alternativas criativas?




Incluem prmios, gratificaes e

outras formas especiais de

reconhecimento.

Essas formas tm sido utilizadas com

grande frequncia como apoio no

esforo de construir um ambiente

organizacional caracterizado pela

convergncia de esforos e energias

voltados para o atendimento de

objetivos estratgicos.


(Programas de Reconhecimento do Desempenho)



Formas de Reconhecimento


Reconhecimento No Financeiro (No Pecunirio)

Reconhecimento Financeiro ou Equivalente (Pecunirio)

Viagens nacionais ou

internacionais

Equipamentos como notebook,

impressora, celular, etc.

Estgio no exterior

Entradas para teatro ou algum

show

Dia de folga

Licena remunerada para projeto

pessoal Jantar ou churrasco com a

equipe de trabalho Participao em

feiras e congressos

Jantar para dois

Vales ou cupons para troca por

dinheiro ou benefcios

Visita a clientes no pas ou no

exterior

Presentes para os filhos

Fotografia no mural da

fama Visita do diretor ou presidente

Convite para participar de

estudo ou deciso

Agradecimento pblico

Nota escrita de agradecimento

Soma em dinheiro

Souvenires, tais como broches, relgios, etc.

WORKSHOP GESTO DA REMUNERAO: DO DIAGNSTICO IMPLANTAO WORKSHOP GESTO DA REMUNERAO: DO DIAGNSTICO IMPLANTAO

Como avaliar o desempenho individual?


Processos


Gesto da Remunerao

Diagnstico Gesto de Resultados

7S Desenho da

Carreira


Avaliao de Desempenho


realizada para identificar como o

colaborador se posiciona dentro de uma

matriz de competncias, habilidades e

atitudes escolhidas e valorizadas pela

empresa.

Pode ser feita de diferentes formas, como

por avaliao de um superior hierrquico,

uma autoavaliao do colaborador ou

ainda uma avaliao 360, em que todos

so avaliadores e a avaliados,

simultaneamente.


Processos


Gesto da Remunerao

Diagnstico Gesto de Resultados

7S Desenho da

Carreira


A Gesto de Remunerao deve ser usada

de forma estratgica para a empresa,

incentivando a melhoria dos resultados e

a realizao dos objetivos do BSC.

Isso pode ser feito atravs do criao de

metas associadas a uma remunerao

varivel.

Assim, se um rea e/ou colaborador traz

resultados para a empresa, eles tem a sua

performance reconhecida e

recompensada.

Indicadores de Processo e Resultado



Indicadores de Processo e Resultado


A remunerao varivel , geralmente,

estruturada sob uma rvore de

indicadores.

A partir de um conjunto de indicadores

corporativos que a empresa planeja

atingir no prximo perodo, desdobram-

se esses indicadores corporativos em

indicadores de diretorias ou reas e, a

partir desses, em indicadores de equipes

ou clulas de trabalho, podendo chegar

at a indicadores do indivduo.



Cole

tivo

Indi

vidu

al

Projeto Indicadores

50%

50%

Digitalizao de planilhas,

atividades e artigos

Atualizao de todos os

materiais para o nova

identidade visual

% dos materiais entregues no

prazo

% dos materiais entregues

sem erro

Savings

NPS

Indicadores de Processo e Resultado: Exemplo

Reestruturao de cargos e

salrios da empresa

Implementar sistema de

S&OP


Indicadores de Processo e Resultado: Desdobramento


Indicadores corporativos

Indicadores de diretoria ou reas

Indicadores de equipe ou clulas de trabalho

Indicadores Individuais

Cole

tivo

Indi

vidu

al



Cole

tivo

Indi

vidu

al

Projeto Indicadores

50%

50% Saving gerado pela

substituio de impresses

% dos materiais atualizados

Savings

NPS


salrios da empresa


S&OP




materiais de aula para o nova

identidade visual


So de planos de realizao de um ou

mais objetivos da empresa. Eles so

temporrios, realizados por uma equipe

definida, com recursos limitados e seu

sucesso medido pela entrega de

produtos, servios ou resultados

especficos.

Projetos no se confundem com as

atividades dirias dos colaboradores nem

so medidas por indicadores.

Projetos




Cole

tivo

Indi

vidu

al

Projeto Indicadores

50%

50%




materiais de aula para o nova

identidade visual

Saving gerado pela

substituio de impresses

% dos materiais atualizados

Savings

NPS


salrios da empresa


S&OP


O que um Indicador?



uma mtrica que personifica um

objetivo estratgico da empresa.

Ele compara a performance atual com os

objetivos estabelecidos no planejamento

estratgico.

O cumprimentos dos objetivos deve ser

realizado dentro de um prazo claro.

Os resultados so comparados sempre

com um baseline (benchmarking externo

ou interno).

Indicador Definio



Dados, Informaes e Indicadores


Dados Informaes Indicadores

Disponvel para manipulao no

banco de dados

Organizados e j manipulados

em primeiro nvel

Manipulados matematicamente

atravs de frmulas

Abundantes e armazenados em

sua totalidade

Selecionados em formatos de

telas e/ou relatrios

Parametrizados em formatos de

grficos lineares

Viabilizados atravs de coleta

de dados

Viabilizado atravs de softwares

gerenciais

Viabilizados atravs de regras de

contagem

No tem foco na gesto Com foco abrangente e

dispersivo Com foco no que relevante

Qual o papel dos indicadores na gesto dos resultados?




Se voc no mede algo, voc no pode entender o processo. Se voc no entende o processo, no pode aperfeio-lo.

Peter Drucker Escritor, professor e consultor administrativo de origem

austraca, considerado como o pai da administrao moderna.




Deciso Conhecimento Indicadores Informaes Dados

Organizao

Contextualizao

Anlise

Relativizao


Indicadores e Gesto


Oferece uma forma objetiva de avaliar

se a estratgia est funcionando.

Permite uma comparao de

performance da empresa/rea em

diferentes momentos.

Foca a ateno sobre o que realmente

relevante para atingir os objetivos.

Permite a medio de todas etapas do

processo e sua melhor gesto.

Indicadores Caractersticas



Indicadores de Remunerao Varivel


Os principais indicadores utilizados na remunerao varivel so:

Lucro lquido

Resultado operacional

Oramento de despesas

Satisfao do cliente

Produtividade

Faturamento

Volume de vendas


Que indicadores so usados na gesto da operao?



Os indicadores operacionais se dividem em cinco dimenses:

Indicadores Operacionais


Qualidade Custo Tempo/ Entrega

Moral Segurana



Indicadores Operacionais por Categorias Exemplo

Qualidade Custo Tempo/Entrega Moral Segurana

ndices de defeitos;

Produtos no-

conformes;

ndices de disperses

de resultados;

Reclamaes;

Retrabalho;

Satisfao do cliente

interno; Etc.

Taxa de cumprimento

do oramento

Custo financeiro per

capta;

Custo financeiro do

processo;

Homens-hora por

unidade do produto;

Produtividade;

Nmero de

cpias/xerox por

pessoa;

Consumo de gua;

Consumo de energia; Etc.

Pedido perfeito;

Entregas fora do

prazo;

Entregas erradas,;

Tempo mdio de

ciclo;

Tempo mdio de

execuo do

processo; Etc.

Turnover,;

Absentesmo;

ndice de causas

trabalhistas;

Clima organizacional;

Nmero de

sugestes;

% de pessoas que

participam de grupos

de melhoria;

ndice de homem-

hora de capacitao Etc.

Nmero de acidentes;

Gravidade de

acidentes;

Frequncia de

acidentes; Etc.


Como identificar os processos de trabalho?




Anlise dos Processos


A anlise dos processos deve

priorizar queles que esto

associados s reas estratgicas da

empresa e os processos-chave, cujo

aperfeioamento ser responsvel

por melhores resultados.



S I P O C

Suppliers (Fornecedores)

Inputs (Entradas)

Process (Processo)

Outputs (Sadas)

Consumers (Clientes)