gestao pessoas lideranca

21/02/2014

1

1

LideranaGesto de Pessoas

2

Liderana / Hierarquia e Autoridade

3

Hierarquia e Autoridade

Quando nos referimos Hierarquia e Autoridade, nosreferimos Tomada de Deciso, principalmente porparte de uma organizao, independentemente de suafinalidade (lucrativa ou no), na maioria das vezes,devemos obrigatoriamente levar em considerao oPlanejamento Estratgico adotado por estaorganizao.

4

(CESPE 2010 - DETRAN ES TCNICO SUPERIOR ADMINISTRADOR) Organizaes que adotam cultura individualista tm como principal forma de controle o

controle externo.ERRADO

(CESPE / ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Na classificao do clima organizacional quanto

relao com o futuro, as organizaes so classificadas em adaptativas e no-adaptativas.ERRADO Proativas e Reativas

(CESPE / ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Ao se comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a dos norte-americanos, verifica-

se que ambas valorizam muito a hierarquia.CORRETO

5

Hierarquia e AutoridadeO Planejamento Organizacional pode ser divido em trs nveis:estratgico, ttico e operacional.Nvel Estratgico: aquele que geralmente executado com umaviso mais mediata, isto , mais a longo prazo e, dada suanatureza e seu grau de importncia para a organizao, representaum impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionadaorganizao.Nvel Ttico: o principal objetivo do planejamento ttico o detraduzir as decises estratgicas em aes efetivas a seremimplementadas pelos mais diversos setores da organizao. Destaforma, o nvel ttico tem seu foco mais especfico. No nvel ttico,existe um menor nvel de incerteza para as tomadas de decises.Nvel Operacional: os esforos so direcionados para cadaprocesso ou projeto da organizao. So aplicadas em setoresespecficos e apresentar impactos limitados.

6


21/02/2014

2

7


Etapas do processo decisrio

1. Anlise e identificao da situao2. Desenvolvimento de alternativas3. Comparao entre as alternativas4. Classificao dos riscos de cada alternativa5. Escolher a melhor alternativa6. Execuo e avaliao

8


A tomada de deciso em uma organizao pode sercentralizada ou descentralizada.

A centralizao a maneira na qual a localizao datomada de deciso est prxima do topo hierrquico daorganizao.

J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicosmais baixos a tomarem decises

9


Empowerment, ou delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que sebaseia na delegao de poderes de deciso,autonomia e participao dos funcionrios naadministrao das empresas.Analisa-se o desenvolvimento, ou grau dematuridade, do empowerment na organizaoavaliando o estgio evolutivo em que se encontramas reas de gesto, as configuraesorganizacionais, as estratgias competitivas, agesto de recursos humanos e a qualidade.

10

: Tipos de estrutura organizacional (natureza e finalidades)

LINEAR

11

Estrutura Linear

a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada naautoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia doprincpio da unidade de comando: significa que cada superior temautoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no areparte com ningum.

A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens naorganizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesisticados tempos medievais. Entre o superior e os subordinadosexistem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa odireito organizacional de exigir o cumprimento de ordens eexecuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o deverou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido aestas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeiaescalar.

12

A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

ERRADO

Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura

organizacional linear.CORRETO

Organizaes horizontais e no burocrticas seutilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,

basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural,favorecimento do trabalho em equipes de cooperaoe descentralizao de autoridade/responsabilidade.

ERRADO

21/02/2014

3

13

FUNCIONAL

14

Estrutura FuncionalA organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpiofuncional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoriafuncional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa.

Nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se tornamutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgosespecializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas esubstanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva einovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somentefunciona em um ambiente estvel e rotineiro.Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se como excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres deproduo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear.Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pelaespecializao dos supervisores e da gerncia por meio da estruturafuncional.

15

A departamentalizao influenciada por atos de descentralizao funcional e de delegao de competncia.

CORRETO

Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas

especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio

caracterizar uma estrutura funcional.

CORRETO

Nos seus primeiros estgios, muitas organizaes usam a estrutura organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando nfase a um controle

burocrtico.

ERRADO

16

LINHA STAFF

17

Estrutura Linha Staff

Cabendo-lhes a prestao de servios especializados e deconsultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalhodos rgos de linha por meio de sugestes,recomendaes, consultoria, prestao de servios comoplanejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim,os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meiode sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas destaff se aprofundam em um determinado campo deatividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores dahierarquia da organizao.

18

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de

comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes

projetos demandados pelo restante da organizao. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha staff aceleraria o

processo decisrio.ERRADO

Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao,

devem optar por uma estrutura linha staff.ERRADO

A comunicao de staff, ou assessoria, para os departamentos segue o uxo ascendente de comunicao.

ERRADO

21/02/2014

4

19

MATRICIAL

20

Estrutura Matricial

A estrutura matricial constitui uma composio daestrutura funcional com uma administrao deprojetos. Neste caso, o gerenciamento fica divididoentre gerncias funcionais e gerncias de projetos,buscando a ao integrada para a realizao dosobjetivos empresariais.(Vasconcelos&Hemsley,1986).

21

A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho,

que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional,

permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos

especializados denomina-se funcional.

ERRADO

O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial :

a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes

reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma

tarefa especfica.

b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou

projeto na mesma estrutura organizacional.

c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam

autnomas e auto suficientes para decidir sobre seu trabalho.

d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e

identificadas de acordo com os seus fins.

e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais

da empresa e de rgos de staff que apoiam os primeiros.

Opo B

22

ADHOCRACIA

23

Adhocracia

Total ausncia de burocracia, tendncia moderna com base naGesto de Competncias e do Conhecimento. Todos em prol devossa majestade O Cliente. Inclui fornecedores, transportadoras,distribuidores, funcionrios (Cadeia de Suprimentos Suplly ChainManagement). As principais caractersticas de uma organizaoadhocrtica que merecem destaque, so:- Equipes de trabalho autnomas, temporrias e multidisciplinares;- Estrutura organizacional orgnica;- Pouca formalizao dos processos e maior liberdade de trabalho;- Forte presena da especializao do trabalho na formao;- Coordenao e controle efetuados pelas prprias equipes e gruposde trabalho;- Elevado grau de descentralizao;- Certa dificuldade na comunicao formal e na definio de papis.

24

De acordo com Chiavenato, a adhocracia o oposto da burocracia, significando uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes

e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

Considerando esse assunto, julgue os prximos itens.A adhocracia prev o compromisso dos funcionrios com a

qualidade.CORRETO

As recompensas na adhocracia so baseadas no resultado do funcionrio no exerccio do seu cargo.

ERRADONa adhocracia, padres mensurveis definem o

desempenho mnimo.ERRADO

Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o mercado.

CORRETO

21/02/2014

5

25

Muitos so os novos conceitos e novas prticas que vm sendo introduzidas na Gesto de Pessoas. Os exemplos abaixo indicam algumas

delas.I Empowerment, que consiste em dar mais autonomia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia,

propriedade e autoridade em relao ao trabalho.II Mentoring, que consiste em promover o desenvolvimento pessoal e evoluo

profissional do empregado mais jovem, por intermdio da atuao de uma pessoa reconhecidamente muito experiente, sbia e competente, que dedicar

ao empregado instruo, aconselhamento e patrocnio, enfim apoio e orientao em todos os sentidos.

III Outplacement, que consiste em concentrar as aes de desenvolvimento profissional nas reas/locais responsveis pelas atividades finalsticas da organizao (o seu negcio - a sua razo de ser), passando ento, em

conseqncia, a contratar servios de terceiros para a execuo daquelas demais atividades, acessrios, de apoio, que no se incluem no cerne dos seus

objetivos estratgicos.(A) S a afirmativa I est certa. (B) S as afirmativas I e II esto certas. (C) S

as afirmativas I e III esto certas. (D) S as afirmativas II e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas.

Opo B

26

Liderana

Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como

posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?

27

LideranaLiderana: Nascemos lderes ou nos tornamos???

28

Liderana

A liderana nas empresas pode ser de duasmaneiras:

- liderana decorrente de uma funo (cargocom autoridade de deciso)

- liderana como uma qualidade pessoal(conjunto de atributos e atitudes que tornam umapessoa um lder).

29

Liderana

Poder: a capacidade de afetar e controlar asaes e decises das outras pessoas, mesmoquando elas podem resistir.

Autoridade: o poder legtimo, ou seja, o poderque tem uma pessoa em virtude do papel ouposio que exerce em uma estruturaorganizacional. o poder legal e socialmenteaceito.

30

LideranaExistem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:1. Poder do lder apoiado na organizao (o que ele pode

oferecer)

a) Poder coercitivo: se voc no fizer o que mando, eu punireivoc.b) Poder de recompensa: se voce fizer o que mando, eu lhedou uma recompensac) Poder legitimado: como sou chefe, voc tem de fazer o quemando2. Poder do lder apoiado nas prprias qualidades

(a maneira como visto)

a) Poder de competncia: como fonte de conhecimento e deinformao especial.b) Poder de referncia: como uma pessoa com a qual aspessoas gostam de se identificar.

21/02/2014

6

31

LideranaTipos de LideranaAUTOCRTICAApenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquerparticipao do grupo;O lder determina as providncias e as tcnicaspara a execuo das tarefas, cada uma por vez,na medida em que se tornam necessrias e demodo imprevisvel para o grupo;O lder determina qual a tarefa que cada um deveexecutar e qual o seu companheiro de trabalho;O lder Dominador e "pessoal" nos elogios enas crticas ao trabalho de cada membro.

32

LideranaTipos de LideranaDEMOCRTICAAs diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistidopelo lder;O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas paraatingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lderquando necessrio, passando este a sugerir duas ou maisalternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novaperspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica acritrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade deescolher seus companheiros de trabalho;O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito,sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" elimita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

33

LideranaTipos de LideranaLIBERALH liberdade completa para as decises grupais ouindividuais, com participao mnima do lder; Aparticipao do lder no debate pouca, esclarecendo quepoderia fornecer informaes desde que as pedissem;Tanto a diviso das tarefas, como a escolha doscompanheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absolutafalta de participao do lder;O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regularo curso dos acontecimentos. O lder somente fazcomentrios irregulares sobre as atividades dos membrosquando perguntado.

34

No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da

situao encontrada.CORRETO

O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e

liberdade aos indivduos.ERRADO

Um estilo de deciso conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos

integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.

ERRADOA percepo seletiva um processo que aparece na

comunicao, pois os receptores veem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e

outras caractersticas.CORRETO

35

A Liderana Orientada para as Tarefas ou para as PessoasLiderana centrada na tarefa um estilo de liderana preocupado estritamente com aexecuo da tarefa e com os seus resultados imediatos. tpica de organizaes ou unidades que costumam concentraras pessoas em cargos isolados e individualizados,superespecializados, com procedimentos rotineiros epadronizados, seguindo regras e regulamentos. a liderana preocupada exclusivamente com o trabalho e emconseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com osmtodos preestabelecidos e os recursos disponveis. Lembra ateoria X.

36

A Liderana Orientada para as Tarefas ou para as PessoasLiderana centrada nas pessoas um estilo de liderana preocupado com os aspectoshumanos dos subordinados e que procura manter umaequipe de trabalho atuante, com maior participao nasdecises. D mais nfase as pessoas do que ao trabalhoem si, procurando compreender e ajudar os subordinados epreocupando-se mais com as metas do que com osmtodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvelde desempenho desejado. Lembra a teoria Y

21/02/2014

7

37

Grade Gerencial Blake e MoutonA Grade Gerencial baseia-se na suposio de que, namente da maioria dos lderes, existe uma falsadicotomia entre a preocupao com a produo e apreocupao com as pessoas.Blake e Mouton criaram uma grade gerencial paramostrar que a preocupao com a produo e apreocupao com as pessoas so aspectoscomplementares e no mutuamente excludentes.Para os autores, os lderes devem unir essas duaspreocupaes a fim de conseguir resultados eficazesdas pessoas.

38

Grade Gerencial Blake e MoutonA grade gerencial formada por dois eixos: o eixohorizontal se refere preocupao com aproduo, isto , com o trabalho a ser realizado,enquanto o eixo vertical se refere preocupaocom as pessoas , isto , com sua motivao,liderana, satisfao, comunicao etc.

39

Liderana

40

Grade Gerencial Blake e Mouton

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mnima preocupao com a produo e com as pessoas;

Pouco envolvimento e comprometimento.

Isolamento. Falta de coordenao intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas, com mnima preocupao com a produo;

Comportamento superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum.

Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

9.1 Preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas;

No h participao das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo;

Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes.

Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz.

9.9 Estilo de excelncia. nfase na produo e nas pessoas.

Elevada participao e envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

41

Tipos de Lderes

Carismtico

X

Situacional

X

Transformacional

X

Transacional42

Lder CarismticoA liderana carismtica transcende o ambienteorganizacional, tendo uma influncia ainda maiorem questes que mexem com o sentimento daspessoas, como religio ou poltica.A Liderana Carismtica est fortemente ligada capacidade que uma pessoa tem de cativar asdemais, causando sobre os demais um efeitomotivacional que leva seus seguidores atranscenderem seus prprios interesses etrabalhar excepcionalmente para a concretizaode uma misso, meta ou causa.

21/02/2014

8

43

Lder TransacionalO estilo de liderana transacional contrape-se ao estilocarismtico: o lder transacional se utiliza da negociao,manipulao e promessa de recompensas para tentarinduzir as pessoas sob seu comando. Muitas situaes deliderana so baseadas num entendimento entre o lder eos seus seguidores. Existe um contrato social implcitoindicando que se concordar com o que o lder deseja fazer,o seguidor ter certos benefcios, tais como remuneraomelhorada ou a no demisso. o tipo de liderana maiscomumente exercido nas organizaes. O interesse dosliderados o foco do lder transacional, que busca, atravsda necessidade de cada liderado, motivar sua equipeatravs de recompensas. O carisma, embora seja umacaracterstica importante num lder, no define o sucessoou no de sua liderana.

44

Lder Transformacional capaz de mudar o comportamento de umfuncionrio a partir de uma viso do lder, dainspirao de ideais, do estmulo intelectual e daconsiderao individualizada (cada pessoa possuinecessidades individuais exclusivas). Este ldermotiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm desuas capacidades, transformando-as e alcanandoos resultados organizacionais.Em essncia, a liderana transformacional oprocesso de construo do comprometimentoorganizacional atravs do empowerment dosfuncionrios para acompanhar esses objetivos.

45

Lder SituacionalConsiste da relao entre estilo do lder, maturidade do lideradoe situao encontrada. No existe um estilo de lideranaadequado para todas as situaes, mas ocasies e estilosdiferentes de gestores.O modelo de liderana define o comportamento da tarefa, sendoo lder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funese objetivos a serem alcanados.Mostra uma relao entre liderana, motivao e poder, em queo lder estar frequentemente avaliando seus colaboradores ealterando seu estilo de liderana, sendo ela dinmica e flexvel.Busca utilizar modelos diferentes de atuao conforme asituao encontrada, conciliando a tarefa a ser executada,concedendo orientao e direo do lder aos colaboradores, oapoio emocional atravs de um relacionamento adequado e onvel de maturidade dos colaboradores.

46

D-se o nome de coaching ao processo de influncia que afeta a interpretao dos eventos pelos

seguidores, a escolha dos objetivos do grupo, a organizao das atividades para o alcance dos

objetivos, a manuteno das relaes de cooperao e esprito de equipe e a obteno de apoio de pessoas

exteriores ao grupo ou organizao.ERRADO

A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre o comportamento do lder voltado para a tarefa, o

comportamento do lder voltado para o relacionamento e a capacidade e a disposio dos

subordinados para realizarem as tarefas (maturidade).CORRETO

47 48

gestao pessoas lideranca

Documents