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Aline Grasiele Cardoso de Brito

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO NAS PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO COMPARATIVO COM AS MDIAS E GRANDES EMPRESAS DO

SETOR DE SERVIOS (HOTELARIA)

Dissertao apresentada Escola de Engenharia de So Carlos, da Universidade de So Paulo, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Edmundo Escrivo Filho

So Carlos Agosto de 2008

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3

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DEDICATRIA

minha querida famlia; mame Bia e s irmzinhas Natha, Pol e Pep.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo imensamente a Deus, por ter permitido a realizao desse trabalho, me concedendo coragem, pacincia e confiana para v-lo concretizado. E por ter permitido que o professor Edmundo acompanhasse e orientasse meu esforo em aprender e superar os desafios. Em poucas linhas no conseguirei expressar nem metade da minha admirao e gratido a ele, mas acredito que seus ensinamentos e seu exemplo de vida estaro sempre comigo.

minha amada mame Bia, agradeo pela pacincia, pelo eterno incentivo, pelos sbios conselhos, pela minha vida...

Ao meu tio, amigo e confidente, Ronaldo, por acreditar em mim desde muito pequena.

Ao meu querido Daniel, pela compreenso, pelo amor e carinho retribudo e por ser essa pessoa maravilhosa que eu quero sempre ao meu lado.

A todos os amigos do GEOPE, e especialmente Suzana, minha grande amiga, que por coincidncia foi minha companheira inseparvel de viagens de campo tima motorista por sinal.

s amigas: Jacque, Lu, Mada, Marianinha, Lie, Carol, Camila, Flvia, Simone - agradeo a todas vocs, pela sincera amizade e pelo conforto que me proporcionaram em So Carlos.

s empresas, que gentilmente participaram da minha pesquisa.

Ao sempre professor e ex-orientador, Srgio, pelas valiosas contribuies em minha formao desde a graduao at a defesa desse trabalho.

Universidade de So Paulo, por toda a estrutura proporcionada durante meu mestrado. CAPES, pela bolsa concedida, sem a qual teria sido muito difcil concluir esse trabalho e FAPESP, pela bolsa de auxilio pesquisa, que custeou as viagens de campo.

E por ltimo, mas de modo no menos especial, aos funcionrios do departamento de Engenharia de Produo da EESC - Sueli, Silvana, Fbio, Daniel e Luiz Fernando.

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Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro administrar informaes.

Marion Harper Jr.

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RESUMO BRITO, Aline Grasiele Cardoso de. Gesto estratgica da informao nas pequenas empresas: um estudo comparativo com as mdias e grandes empresas do setor de servios (hotelaria). 192f. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.

O objetivo principal da pesquisa foi propor medidas de aperfeioamento dos procedimentos de

Gesto Estratgica da Informao na pequena empresa, compatveis com suas especificidades.

Para avaliar as dificuldades e possibilidades das pequenas empresas no uso desses procedimentos,

foi utilizado o artifcio de compar-los aos procedimentos utilizados pela mdia e grande

empresa. A Gesto Estratgica da Informao vem se tornando cada vez mais presente no dia-a-

dia das empresas. Porm, nas pequenas empresas isso realizado de uma maneira peculiar devido

s suas especificidades, que apresentam diferenas significativas em sua forma organizacional.

Os mtodos de pesquisa foram delineados para duas fases: na primeira fase foi quantitativa, tendo

como objetivo principal atualizar o mapeamento das empresas hoteleiras da regio central do

estado de So Paulo, alm de compreender as principais caractersticas dessas empresas e de seus

dirigentes. Na segunda, optou-se pelo emprego do mtodo comparativo de casos e pela pesquisa

qualitativa; para a coleta de dados fez-se uso de entrevistas, alm da observao livre. Entre os

principais resultados, constatou-se que as empresas estudadas se apiam em fontes de

informaes informais para tomada de deciso. Foi possvel afirmar que no primeiro momento do

processo estratgico as informaes informais e pessoais so mais valorizadas, mas ao passo em

que uma estratgia se estabelece todos os procedimentos da GEI facilitam a continuidade do que

foi estabelecido. A GEI foi identificada como consciente e compartilhada nas grandes empresas,

enquanto que nas pequenas inconsciente e centralizada.

Palavras-chave: Pequena Empresa. Gesto Estratgica da Informao. Processo

Estratgico. Informao.

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ABSTRACT

BRITO, Aline Grasiele Cardoso de. Strategic information management at small enterprises: a comparative study with medium and large hospitality enterprises. 192p. Master Dissertation - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.

This study aimed at proposing measures to improve Strategic Information Management (SIM)

procedures at small enterprises, compatible to their specificities. In order to assess the difficulties

and possibilities of small enterprises in using these procedures, they were compared to those used

by medium and large enterprises. Strategic Information Management has become an important

procedure in the everyday management of enterprises. At small enterprises, however, this is

carried out differently due to their particularities, since they present distinctive organizational

features. The research method was designed to have two phases: the first one had a quantitative

nature, and its goal was to chart the hospitality enterprises in the central region of So Paulo

State, Brazil, in addition to understanding their main characteristics and managers. The second

phase employed a comparative case method of a qualitative nature: interviews and unstructured

observations were used as data collection tools. In general, the results show that all of the

enterprises rely on information to make decisions. This study also shows that while informal and

personal information is more valued in the beginning of the strategic process, SIM procedures are

then used to promote the continuity of the chosen strategic actions. In addition, while SIM is

intentional and shared at large enterprises, it seems to be rather instinctive and centralized at

small enterprises.

Key-words: Small Enterprise, Strategic Information Management, Strategic Process,

Information.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Etapas do trabalho...................................................................................... 24 Figura 2: Estratgias deliberadas e emergentes........................................................ 26 Figura 3: Estratgia emergente.................................................................................. 36 Figura 4: A Gesto da Informao............................................................................. 40 Figura 5: Informao e tomada de deciso................................................................ 42 Figura 6: Processo de gerenciamento da informao................................................ 46 Figura 7: Ciclo da gesto da informao................................................................... 48 Figura 8: Tarefas do processo de gerenciamento de informaes............................. 50 Figura 9: Esquema representativo do conceito de sistema........................................ 52 Figura 10: Sistema de informao............................................................................... 53 Figura 11: Relacionamento dos sistemas de informao com os nveis hierrquicos. 54 Figura 12: Uma ferramenta para descrever a criao de novas empresas................... 61 Figura 13: As dimenses equilibradas da pequena empresa........................................ 62 Figura 14: Os papis do executivo............................................................................... 65 Figura 15: Variveis da pesquisa................................................................................. 95 Figura 16: Organograma da empresa A....................................................................... 104 Figura 17: Organograma da empresa B....................................................................... 105 Figura 18: Organograma da empresa C....................................................................... 106 Figura 19: Organograma da empresa D....................................................................... 108 Figura 20: Organograma da empresa E....................................................................... 109 Figura 21: Organograma da empresa F........................................................................ 110

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Localizao dos hotis.................................................................................. 99 Grfico 2: Distribuio dos hotis segundo o porte e por nmero de funcionrios....... 99 Grfico 3: Distribuio por porte e por nmero de UH.................................................. 100 Grfico 4: Idade dos hotis da regio............................................................................. 102

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Principais causas da mortalidade de empresas abertas entre 1999 e 2003... 21 Quadro 2: Escolas estratgicas: processo e caractersticas............................................ 28 Quadro 3: Etapas das metodologias de planejamento estratgico................................. 34 Quadro 4: Tipos de fontes de informao na tomada de deciso.................................. 43 Quadro 5: Sntese dos procedimentos da GI.................................................................. 51 Quadro 6: Procedimentos da Gesto Estratgica da Informao................................... 58 Quadro 7: Caractersticas do setor da indstria e de servios........................................ 83 Quadro 8: Classificao por porte de empresa, por nmero de funcionrios................ 91 Quadro 9: Motivos para os clientes procurarem a regio.............................................. 101 Quadro 10: Representao dos nmeros que definiram o porte das empresas................ 103 Quadro 11: Caracterizao empresa A............................................................................ 103 Quadro 12: Caracterizao empresa B............................................................................. 105 Quadro 13: Caracterizao empresa C............................................................................. 106 Quadro 14: Caracterizao empresa D............................................................................ 107 Quadro 15: Caracterizao empresa E............................................................................. 108 Quadro 16: Caracterizao empresa F............................................................................. 109 Quadro 17 Comparao do processo estratgico nos casos estudados.......................... 146 Quadro 18 Comparao das especificidades nos casos estudados................................. 150 Quadro 19 Procedimento sensibilidade na GEI.............................................................. 151 Quadro 20: Procedimento coleta na GEI......................................................................... 152 Quadro 21: Procedimento organizao na GEI............................................................... 153 Quadro 22: Procedimento processamento na GEI........................................................... 154 Quadro 23: Procedimento manuteno na GEI............................................................... 155 Quadro 24: Procedimento comunicao na GEI.............................................................. 156 Quadro 25: Procedimento utilizao na GEI................................................................... 157 Quadro 26: Pontos comuns e diferentes no processo estratgico.................................... 160 Quadro 27: Pontos comuns e diferentes nas especificidades de gesto........................... 162 Quadro 28: Caractersticas da GEI nas grandes, mdias e pequenas empresas............... 165 Quadro 29: Resultados dos procedimentos da GEI......................................................... 167

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

A&B Alimentos e Bebidas

ABIH Associao Brasileira da Indstria de Hotis

CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica

COFINS Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social

EESC Escola de Engenharia de So Carlos

GEI Gesto Estratgica da Informao

GEOPE Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa

GI Gesto da Informao

IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

ISO International Organization for Standardization

OMT Organizao Mundial de Turismo

PE Pequena Empresa

PIB Produto Interno Bruto

PME Pequena e Mdia Empresa

SEBRAE-SP Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do

.................................. Estado de So Paulo

SI Sistema de Informao

SIE Sistema Estratgico de Informao

TI Tecnologia da Informao

UH Unidade Habitacional

USP Universidade de So Paulo

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SUMRIO

RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE GRFICOS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1 INTRODUO....................................................................................................................................17 1.1 Caracterizao do Tema da Pesquisa..........................................................................................18 1.2 Formulao do Problema da Pesquisa ........................................................................................19 1.3 Declarao do Objetivo da Pesquisa ..........................................................................................20 1.4 Relevncia da Pesquisa ao Abordar o Tema ..............................................................................20 1.5 Estrutura do Texto ......................................................................................................................22

2 PROCESSO ESTRATGICO............................................................................................................25 2.1 Estratgia ....................................................................................................................................25 2.1.1 Escolas do Pensamento Estratgico.........................................................................................27 2.1.2 Definies de Estratgia ..........................................................................................................28 2.2 Criao da Estratgia ..................................................................................................................30 2.2.1 Processo de Planejamento Estratgico ....................................................................................30 2.2.2 Emerso da Estratgia .............................................................................................................35

3 GESTO DA INFORMAO............................................................................................................39 3.1 Elementos Principais da Informao ..........................................................................................40 3.2 Papel da Informao na Tomada de Deciso..............................................................................41 3.3 Gesto da Informao e seus Procedimentos .............................................................................43 3.3.1 Sntese dos Procedimentos da Gesto da Informao ............................................................50 3.3.2 Sistemas de Informao...........................................................................................................52 3.4 Gesto Estratgica da Informao .............................................................................................56

4 ESPECIFICIDADES DE GESTO DA PEQUENA EMPRESA E SETOR HOTELEIRO.............59 4.1 Pequena Empresa e suas Dimenses ........................................................................................60 4.1.1 Dimenso Dirigente................................................................................................................63 4.1.2 Dimenso Organizao...........................................................................................................67 4.1.3 Dimenso Contexto ................................................................................................................75 4.2 Planejamento Estratgico na Pequena Empresa .........................................................................77 4.3 Gesto Estratgica da Informao na Pequena Empresa............................................................78 4.4 Especificidades do Setor Econmico Pesquisado .....................................................................80 4.4.1 Caractersticas das Atividades de Servios .............................................................................81 4.4.2 Descrio do Setor de Servios e do Trade Turstico ............................................................84 4.4.3 Descrio do Setor Hoteleiro..................................................................................................85 4.4.4 Caractersticas Organizacionais dos Hotis.............................................................................86

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5 TRABALHO DE CAMPO...................................................................................................................89 5.1 Mtodos de Pesquisa ..................................................................................................................89 5.1.1 Primeira Fase do Trabalho de Campo .....................................................................................89 5.1.2 Segunda Fase do Trabalho de Campo .....................................................................................92 5.2 Caractersticas das empresas hoteleiras da regio: 1 fase .........................................................98 5.3 Caractersticas das empresas hoteleiras da regio: 2 fase .......................................................102 5.4.1 Empresa A .............................................................................................................................103 5.4.2 Empresa B .............................................................................................................................104 5.4.3 Empresa C .............................................................................................................................105 5.4.4 Empresa D .............................................................................................................................107 5.4.5 Empresa E..............................................................................................................................108 5.4.6 Empresa F..............................................................................................................................109

6 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS................................................................................ 111 6.1 Apresentao dos dados coletados ...........................................................................................112 6.1.1 Empresa A .............................................................................................................................112 6.1.2 Empresa B .............................................................................................................................116 6.1.3 Empresa C .............................................................................................................................119 6.1.4 Empresa D .............................................................................................................................123 6.1.5 Empresa E..............................................................................................................................126 6.1.6 Empresa F..............................................................................................................................129 6.2 Anlise dos dados coletados .....................................................................................................133 6.2.1 Processo Estratgico ..............................................................................................................134 6.2.2 Especificidades de Gesto .....................................................................................................136 6.2.3 Gesto Estratgica da Informao .........................................................................................140

7 ANLISE COMPARATIVA DAS EMPRESAS E PROPOSTAS DE MELHORIAS NA GEI...... 143 7.1 Anlise Comparativa ................................................................................................................143 7.1.1 Processo Estratgico ..............................................................................................................143 7.1.2 Especificidades de Gesto .....................................................................................................148 7.1.3 Gesto Estratgica da Informao .........................................................................................151 7.2 Interpretao das variveis .......................................................................................................157 7.2.1 Processo Estratgico ..............................................................................................................158 7.2.2 Especificidades de Gesto .....................................................................................................161 7.2.3 Gesto Estratgica da Informao .........................................................................................163 7.3 Propostas de Melhorias na Gesto Estratgica da Informao.................................................165

8 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 171

REFERNCIAS.................................................................................................................................... 176

APNDICE A - Protocolo do estudo de caso fase 1 ........................................................................ 184

APNDICE B - Caracterizao da empresa e dirigente (1 fase) ....................................................... 185

APNDICE C - Carta aos dirigentes .................................................................................................... 186

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APNDICE D - Protocolo do estudo de caso fase 2 ........................................................................ 187

APNDICE E - Roteiro da 2 fase ........................................................................................................ 188

APNDICE F - Anlise de contedo categorial: codificao, descrio e explorao do material . 191

APNDICE G - Entrevista sobre sistemas de informao .................................................................. 192

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17

11 IINNTTRROODDUUOO O sculo XX foi marcado por fortes transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas,

que levaram os gestores a repensar a sua forma de atuao dentro das organizaes. No meio

empresarial, essas transformaes foram bastante significativas, principalmente no que tange

forma como a sociedade explorou o fator humano como fonte de riquezas. No passado, havia

maior estabilidade, pois comparada com os dias atuais, as mudanas demoravam a acontecer,

levava-se anos para se deparar com algo realmente novo; hoje se leva meses, seno dias.

A fim de superar a produo do tipo artesanal, o regime fordista adotou o princpio

taylorista bsico da separao entre trabalho intelectual e trabalho manual, reservando o primeiro

exclusivamente aos diretores e gerentes, enquanto o segundo caberia aos trabalhadores no cho

da fbrica (GORENDER, 1997). Essa separao, conjuntamente com o ritmo lento do passado,

causava certo conforto aos tomadores de deciso; hoje em dia ocorre o contrrio, a rapidez e a

agilidade das mudanas tornaram o contexto empresarial bastante dinmico e complexo.

Nesse sentido, as mudanas passaram a ser uma constante, desde o final da dcada de

1980, com conseqncias profundas, como: a abertura dos mercados, a concorrncia global, a

desregulamentao generalizada de vrios setores e uma grande disponibilidade de capital

(NADLER; TUSHMAN, 2000, p. 97).

O ambiente empresarial tem permanecido envolto numa nuvem constante de incertezas,

onde as estratgias empresariais surgem como um auxlio incondicional para enfrentar os fatores

contingenciais da mudana.

18

Nesse contexto, o processo estratgico apresenta-se como fundamental para a inovao e

a adaptao organizacional. Segundo Porter (1986), as organizaes devem ser flexveis para

responder rapidamente s mudanas competitivas e de mercado. Devem medir seu desempenho

constantemente para atingir a melhor prtica.

1.1 Caracterizao do Tema da Pesquisa

A informao representa o insumo principal no processo de tomada de deciso (ALWIS;

HIGGINS, 2001; COHEN, 2002; KAST; ROSENZWEIG, 1980; KIELGAST; HUBBARD,

1997; MINTZBERG, 1975), podendo ser desperdiada por uma gesto despreparada para

perceber seu valor e organizar seu uso. Ao ser aproveitada, a informao tem um importante

papel de desempenho no projeto e na execuo da estratgia, no entanto, cabe aos executivos

determin-las claramente, especialmente no setor de servios (MARCHIORI, 2002; McGEE;

PRUSAK, 1994).

Nesse sentido, acredita-se que a informao sozinha, pura e simplesmente, no satisfaz as

necessidades do processo estratgico; o seu gerenciamento com fins estratgicos que torna tal

processo mais rico e coerente com a situao interna e externa organizao, pois, ao basear-se

em informao e conhecimento, pode sair frente da concorrncia.

Por outro lado, definir o papel da informao, de acordo com os objetivos estratgicos da

organizao, uma das tarefas mais importantes no processo da Gesto Estratgica da

Informao (GEI), pois, ao ser realizado de maneira efetiva, fornece os subsdios necessrios

tomada de deciso e ao processo estratgico, para que a criao, formulao e implementao das

estratgias alcancem sucesso. Da o tema da pesquisa: Gesto Estratgica da Informao.

19

1.2 Formulao do Problema da Pesquisa

Aps a 2 Guerra Mundial, a produo enxuta e informatizada tambm abriu caminho ao

florescimento de empresas mdias e pequenas (GORENDER, 1997); no entanto, a teoria sobre

gesto continuou fundamentada nas grandes empresas. Atualmente, Barbosa e Teixeira (2003)

concluram, em um estudo realizado em pequena empresa (PE), que os modelos determinsticos

de formulao de estratgias no conseguem representar a realidade dela. Esses modelos possuem

tambm dificuldades em obter informaes estratgicas para a tomada de deciso, tanto do

ambiente interno quanto do externo, alm da grande dificuldade em trabalhar com a informao

como recurso estratgico (VASCONCELOS FILHO, 1985).

Marchiori (2002, p. 79) afirma que a produo e consumo compartilhado de

informaes, com um enfoque gerencial, visa a aproveitar racionalmente um recurso que, embora

abundante em espcie, tende a ter gargalos para a sua utilizao inteligente. Acredita-se que,

devido a dificuldades financeiras e de recursos humanos, a pequena empresa encontra gargalos

ainda mais difceis de serem superados.

fato, tambm, que a Gesto Estratgica da Informao (GEI), segundo a literatura

administrativa, requer uma srie de procedimentos formais que se apiam na Tecnologia da

Informao (TI) para tornar-se eficaz. No entanto, na maior parte dos casos, o seu cerne

conceitual evidencia que o uso da TI pode ser secundrio. Nota-se que a grande empresa dispe

de recursos necessrios para investir em caros e personalizados sistemas de informao; na mdia

empresa, isso se torna difcil e, na pequena, praticamente impossvel.

O processo de GEI, assim como toda a teoria administrativa, voltado para as grandes

empresas e no se aplica da mesma maneira s pequenas devido s suas peculiaridades.

A realizao dos procedimentos da GEI deve ser adequada ao porte das empresas. Dessa

20

forma, a pequena empresa, que de alguma forma realiza os procedimentos da GEI, no a faz

como as grandes empresas, contudo, mesmo assim, podem empregar a essncia desses

procedimentos.

Diante dessas reflexes, surge o seguinte problema de pesquisa.

De que forma as pequenas empresas utilizam os procedimentos da Gesto

Estratgica da Informao?

1.3 Declarao do Objetivo da Pesquisa

O objetivo principal dessa pesquisa propor medidas de aperfeioamento dos

procedimentos de Gesto Estratgica da Informao na pequena empresa, compatveis com

suas especificidades de gesto. Fundamentando-se na reviso bibliogrfica e com a finalidade

de orientar o trabalho de campo, so declarados os seguintes objetivos secundrios:

Descrever o processo estratgico da pequena empresa e sua necessidade de informao e de

gesto da informao;

Identificar a influncia das especificidades de gesto da pequena empresa;

Identificar a influncia do tamanho da empresa na formulao dos procedimentos de gesto;

Identificar a influncia das especificidades do setor de servios, especialmente da hotelaria e

na gesto empresarial.

1.4 Relevncia da Pesquisa ao Abordar o Tema

A PE vem sendo reconhecida por contribuir social e economicamente junto ao

desenvolvimento nacional (ESCRIVO FILHO et al., 2005; LEONE, 1991; SOUZA, 1995).

21

Essas empresas apresentam outras caractersticas que as colocam como fator de contribuio

social e econmico, por exemplo: distribuio de riquezas, gerao de empregos e a criao de

uma classe empresarial nacional. Alm disso, a pequena empresa apresenta uma forte

flexibilidade, criando condies de expanso e, conseqentemente, de desenvolvimento de reas

ignoradas pelas polticas governamentais, possibilitando a fixao do homem no interior,

amenizando de forma natural a distribuio de renda (SILVA et al., 2005, p. 31).

alta a taxa de mortalidade de empresas nascentes no Brasil. No estado de So Paulo, so

fechadas cerca de 78 mil novas empresas anualmente, eliminando pelo menos 281 mil novas

ocupaes (SEBRAE-SP, 2005).

O Sebrae-SP (2005) reuniu as principais causas para o fechamento dessas empresas. Os

resultados esto listados no quadro 1. Nota-se que a ordem em que foram descritos no representa

o grau de relevncia de cada um, pois para o Sebrae-SP foram identificados como de igual

importncia.

ITENS PRINCIPAIS PROBLEMAS

Comportamento empreendedor

Caractersticas (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

Planejamento prvio Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, deficiente).

Gesto empresarial

Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura (ex.: aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio).

Polticas de apoio Insuficincia de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crdito e de poltica de compras governamentais).

Conjuntura econmica Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrncia forte).

Problemas pessoais Problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e a criminalidade prejudicam o negcio.

Quadro 1: Principais causas da mortalidade de empresas abertas entre 1999 e 2003 Fonte: SEBRAE-SP, 2005, p. 36

22

Em sntese, percebe-se que ainda no se sabe uma causa principal para o encerramento

precoce das pequenas empresas, pois na realidade um conjunto de fatores identificado, cuja

relevncia muda para cada caso em particular.

Reis e Escrivo Filho (2005) ressaltam que, embora as pequenas empresas sejam

relevantes para a economia brasileira, os estudos empricos ainda so relativamente poucos.

Julien (1997) afirma ser de suma importncia esforos para que se renam as

caractersticas dessas empresas numa classificao ou agrupamento unidimensional, de modo que

se possa definir algo mais igualitrio e padronizado abordagem da PE, uma vez que a Teoria

Geral da Administrao no distingue muito bem as relaes entre as possveis formas de gesto

e os diversos portes das organizaes.

A falta de uma teoria nica para abordar a PE, de certa forma, pode favorecer a

informalidade com relao sua gesto. O que, conseqentemente, acarreta diversos problemas.

Bortoli Neto (2005), por exemplo, constatou que oitenta por cento dos problemas das pequenas e

mdias empresas no Brasil so de natureza estratgica.

A relevncia do presente trabalho est na abordagem da Gesto Estratgica da

Informao, pois foca o cerne dos problemas de gesto da pequena empresa. Espera-se refletir

positivamente na formulao do problema da gesto da informao para a elaborao estratgica,

bem como para sua soluo.

1.5 Estrutura do Texto

O texto est organizado em oito captulos e a representao de suas etapas pode ser

verificada na figura 1. Neste primeiro, denominado Introduo, apresenta-se o tema da pesquisa

que Gesto Estratgica da Informao. O problema de pesquisa registra a dificuldade em

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fazer a GEI na pequena empresa. O objetivo principal da pesquisa declara-se como a inteno de

propor medidas de melhoria da GEI na pequena empresa.

O captulo 2, Processo Estratgico, tem como objetivo revisar os principais conceitos

sobre estratgia, apresentando a grande diversidade de abordagens e sua relevncia como uma

ferramenta administrativa para tratar das incertezas ambientais e orientar as aes internas

organizao. Alm do embasamento terico que permitiu confrontar a criao da estratgia por

meio do planejamento ou da emerso.

O captulo 3, Gesto da Informao, esclarece o entendimento dos aspectos pertinentes

informao, bem como a relevncia do processo de tomada de deciso. A crescente difuso da TI

e de seus SI foi apresentada e discutida. As particularidades da GEI encontram-se sintetizadas

mediante os principais procedimentos descritos na literatura.

No captulo 4, Especificidades de Gesto da Pequena Empresa, apresentam-se as

definies e as principais caractersticas da pequena empresa e sua relevncia econmica. As

dimenses dirigente, organizao e contexto apiam todo o embasamento conceitual no anseio de

compreender, de forma abrangente, a PE. Por ltimo, h uma breve descrio do setor de

servios (hotelaria).

No captulo 5, Trabalho de Campo, caracterizam-se os mtodos e tcnicas da pesquisa

utilizadas nas duas fases do trabalho de campo, alm dos resultados da primeira fase e a

caracterizao das seis empresas de diferentes portes, que compem a segunda fase da pesquisa.

O captulo 6, Apresentao e Anlise dos Dados Coletados, descreve os dados do estudo

de casos da segunda fase da pesquisa e as anlises dos dados, de acordo com as trs variveis da

pesquisa.

No captulo 7, Anlise Comparativa das Empresas e Propostas de Melhorias na Gesto

Estratgica da Informao, esfora-se para comparar as atuaes das seis empresas de portes

24

diferentes, proporcionando uma relao com a teoria referenciada. Em um segundo momento,

retoma-se as variveis na tentativa de extrapolar a interpretao a um universo maior. Nas

propostas de melhorias refletida a principal contribuio da pesquisa, permitindo uma reflexo

da PE com relao ao processo de GEI.

O captulo 8, Consideraes Finais, encerra a pesquisa, descrevendo as principais

concluses realizadas, as limitaes da pesquisa e as sugestes para trabalhos futuros que podem

dar continuidade ao estudo.

Figura 1: Etapas do trabalho

CARACTERIZAO DA PESQUISA CAPITULO 1: INTRODUO

REVISO BIBLIOGRFICA

MTODOS ANLISES

PROPOSTAS CONCLUSES

CAPTULO 2: PROCESSO ESTRATGICO

CAPITULO 3: GESTO DA INFORMAO CAPTULO 4: ESPECIFICIDADES DE GESTO DA PE E SETOR HOTELEIRO

CAPITULO 5: TRABALHO DE CAMPO

CAPITULO 6: APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS

CAPTULO 7: ANLISE COMPARATIVA E PROPOSTA DE MELHORIAS NA GEI

CAPTULO 8: CONSIDERAES FINAIS

25

22 PPRROOCCEESSSSOO EESSTTRRAATTGGIICCOO Por muito tempo, praticar estratgia representou empregar as diversas metodologias do

planejamento. Houve tamanha aceitao que o seu significado passou a ser caracterizado pela

palavra plano; no entanto, por volta da dcada de 70 o planejamento dela comeou a receber

algumas crticas. Diversos autores elucidaram o lado adormecido desse campo, divulgando uma

vertente diferente da proposio dos defensores do planejamento, cuja principal crtica baseou-se

na idia de emerso da estratgia.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratgia no tem a ver simplesmente com

planejamento, uma vez que o planejado geralmente no realizado pelas empresas. Nesse

sentido, o processo estratgico no puramente emerso ou planejamento, mas, sim, uma

combinao das duas abordagens.

2.1 Estratgia

No h consenso na literatura administrativa sobre o que realmente seja estratgia.

Segundo Mintzberg et al. (2006), um padro ou plano que integra, de forma coesa, os principais

objetivos, polticas e aes de uma organizao. Para ser eficaz, ela dever conter as seguintes

caractersticas: apresentar objetivos claros e decisivos; promover a iniciativa, preservando a

liberdade de ao e aumentando o comprometimento; concentrar fora e poder no momento e

local crucial; prover flexibilidade, por meio da construo de reservas de recursos; coordenar e

26

comprometer a liderana; surpreender os competidores; prover segurana para a base de recursos

do negcio.

Porter (1986) apresenta um modelo para a anlise de estratgias competitivas em

indstrias baseado nos conceitos de economia industrial. De acordo com o modelo, o potencial de

rentabilidade de uma indstria definido por cinco foras bsicas: ameaa de novos entrantes; o

poder de barganha dos fornecedores; a ameaa de produtos ou servios substitutos; o poder de

barganha dos clientes; e a intensidade da rivalidade entre os competidores. J para Thompson Jr.

e Strickland III (2004, p. 1), estratgia pode ser compreendida como um conjunto de mudanas

competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor

desempenho da empresa.

Mintzberg et al. (2006) apresenta dois comportamentos extremos de estratgias:

deliberadas e emergentes. Ambas so consideradas um extremo, mas, na prtica, isso no ocorre

de maneira to radical. Como apresentado na figura 2, uma estratgia puramente deliberada teria

que declarar antecipadamente, pelos lderes da organizao, intenes precisas, tornando-se

aceita; deveria ser realizada sem nenhuma interferncia de foras do mercado, tecnolgicas,

polticas, etc. Por outro lado, uma estratgia totalmente emergente novamente uma afirmao

radical, pois esse tipo requer consistncia de ao sem qualquer sinal de inteno.

Figura 2: Estratgias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg et al., 2006, p. 25

Estratgias Pretendidas

Estratgia Realizada

Estratgia Deliberada

Estratgia No-Realizada Estratgia Emergente

27

Assim, por meio das citaes acima, pode-se verificar que o entendimento de estratgia

no encontra uma definio unnime entre os autores da rea.

2.1.1 Escolas do Pensamento Estratgico

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em Safri de Estratgias, apresentam a

estratgia, de modo metafrico, como um elefante agarrado em partes por diferentes homens

cegos; embora nenhum homem pudesse reconhecer o elefante inteiro, pensavam entend-lo como

um todo. Nessa obra, os autores apresentam dez escolas estratgicas com diferentes processos de

formulao de estratgias e que esto reunidas em trs grandes grupos.

O primeiro grupo, de natureza prescritiva, se preocupa com de que modo as estratgias

devem ser formuladas e no como elas so formuladas. Nesse grupo, se encontra a Escola do

Design (processo de concepo), a Escola do Planejamento (processo formal) e a Escola do

Posicionamento (processo analtico).

O segundo grupo considera aspectos especficos do processo de formulao de estratgias

e se baseia em sua descrio. Este grupo constitudo pela Escola Cognitiva (processo mental),

Escola de Aprendizado (processo emergente), Escola do Poder (processo de negociao), e

Escola Ambiental (processo reativo).

Por fim, o terceiro grupo, constitudo por mais trs escolas Escola Empreendedora

(processo visionrio), Escola Cultural (processo coletivo) e Escola de Configurao

combinaria as formas prescritivas e descritivas, visando integr-las. Cada escola, segundo os

autores, focaliza um aspecto importante do processo de formulao de estratgia. A ltima

escola, por exemplo, v a formulao da estratgia como um processo de transformao. O

28

quadro 2 sintetiza as escolas e suas caractersticas gerais, alm da possibilidade de se conceber as

diversas abordagens sobre estratgia como constituintes de um mesmo processo.

Quadro 2: Escolas estratgicas: processo e caractersticas Fonte: Escrivo Filho; Perussi Filho e Terence, 2007, p. 4

Essa grande diversidade de escolas do pensamento estratgico revela que no existe um

consenso na literatura administrativa, justamente por haver diferentes vises e abordagens do que

seja estratgia.

2.1.2 Definies de Estratgia

Embora no haja consenso com relao definio de estratgia, para Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2000) a compreenso da estratgia pode ser elucidada por uma srie de

cinco definies, os cinco Ps:

Categoria Escolas Processo Caractersticas

Design

Concepo e adaptao

Processo conceitual, consciente e deliberado. Estratgia como adequao de foras e fraquezas internas com ameaas e oportunidades.

Planejamento Formalizao Requer procedimentos formais e estruturados. Prescritiva

Posicionamento Analtico Anlises formalizadas e escolha deliberada da posio.

Cognitiva Mental (criao) Processo individual informal e intuitivo.

Aprendizagem Aprendizado (emergente)

Processo emergente que surge com o aprendizado do estrategista.

Poder Poltico (negociao)

Interesses coletivos so negociados e desvendados nos mbitos macro e micro.

Descritiva

Ambiental Reativo As caractersticas ambientais definem a estratgia

Empreendedora Visionrio (previso)

Centralizada no lder e em sua viso.

Cultural Coletivo Processo social e integrativo influenciado pela cultura da organizao.

Prescritiva/ Descritiva

Configurao Transformao e

integrao Processo de transformao resultante de uma sntese das escolas anteriores.

29

Plano: As estratgias so intencionadas, ou seja, so criadas antes das aes s quais vo se

aplicar e so desenvolvidas consciente e propositalmente;

Pretexto: Uma estratgia pode ser uma manobra que almeja driblar os oponentes, muitas

vezes atuando como uma ameaa;

Padro: A estratgia como padro pode ser entendida como a consistncia no comportamento,

pretendida ou no, um padro numa corrente de aes ou, simplesmente aquela estratgia

que foi realizada;

Posio: A estratgia como posio pode ser entendida como um meio de localizar uma

organizao no ambiente ou como mediao entre a organizao e o seu contexto.

Perspectiva: A estratgia como perspectiva pode ser entendida como o olhar do estrategista

para dentro da organizao, ou seja, a estratgia para a organizao aquilo que a

personalidade para o indivduo.

A perspectiva surge primeiro, representando a personalidade ou carter da organizao,

fazendo uso de suas habilidades inatas e inclinaes naturais. Nesse sentido, o padro e a

posio tambm podem gerar a perspectiva, pois influenciam a personalidade organizacional,

uma vez que o posicionamento e as aes do passado servem como guias para as aes futuras.

Nem sempre planos e posies geram estratgias, ou seja, uma organizao no deixa de

existir ao no realizar planejamento estratgico formal, nem mesmo quando deixa de usar o seu

posicionamento de modo estratgico.

Estratgias influenciadas por perspectivas so imutveis, pois podem se tornar to

plenamente arraigadas e aceitas que se tornam subconscientes na cabea de seus membros.

Quando isso acontece, a perspectiva pode ser comparada mais com um padro (consistncia de

comportamentos) do que com um plano (articulao de intenes).

30

2.2 Criao da Estratgia

Mintzberg (1978) props o termo "formao de estratgia" para se referir ao processo

pelo qual as estratgias so criadas, seja ele um processo de planejamento consciente e explcito,

- o planejamento estratgico - apresentado nesse trabalho na seo 2.2.1, ou como um processo

de emerso, apresentado na seo 2.2.2.

A literatura administrativa traz diversos casos em que a criao da estratgia foi emersa de

uma situao favorvel, ou seja, de alguma maneira a organizao proporcionou condies para

que as aes ocorressem durante o processo de formao dela. De modo geral, a estratgia no

inventada ou criada do nada (partindo do zero); pode-se dizer que ela j existe e que, dependendo

do que ocorre com e ao redor das pessoas (com liberdade e com capacidade de perceb-la), ela

identificada. Para esse caso, a capacidade em perceb-la no requer prticas de formalizao ou

regras predefinidas, requer basicamente da capacidade de interpretar informaes em

conhecimentos e tambm da prpria experincia das pessoas envolvidas nesse processo na

organizao.

Por outro lado, o formalismo do processo de planejamento auxilia a organizao a se

preparar para as mudanas, condicionando o tempo dos tomadores de deciso para se

concentrarem nas atividades estratgicas. Na formao mediante o planejamento, a estratgia se

constitui de modo bem mais consciente e deliberado. A racionalidade impera e exige um grande

esforo por parte dos estrategistas em prever as exigncias do mercado, antecipando suas aes.

2.2.1 Processo de Planejamento Estratgico

Planejamento o processo de definir os objetivos ou metas da organizao, estabelecer

uma estratgia genrica para atingir estas metas e desenvolver uma completa hierarquia de planos

31

para integrar e coordenar as atividades realizadas na organizao (ROBBINS; COULTER,

1998, p.140).

Segundo Kotler (1998), o planejamento estratgico um processo gerencial que permite

desenvolver e manter adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas

de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e

produtos, de modo que gerem lucros e crescimento satisfatrios.

Robbins e Coulter (1998, p. 140) ressaltam que h dois tipos de planejamento:

Informal: Nada escrito, e h pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos com outras

pessoas dentro da organizao. Isso descreve a forma como o planejamento feito em muitas

pequenas empresas; o empresrio possui uma viso de onde quer chegar e de como quer faz-

lo.

Formal: Neste caso, os objetivos especficos so definidos para um intervalo de alguns anos.

Estes objetivos so colocados no papel e colocados a disposio dos membros da

organizao. Finalmente, existem programas especficos de ao para alcanar esses

objetivos.

O planejamento se situa na categoria de prescrio dentro das escolas do pensamento

estratgico propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), juntamente com mais duas

escolas: a do Posicionamento e do Design. Percebe-se a estratgia como algo bastante consciente

e deliberado, ou seja, formalizado.

Ansoff e McDonnell (1993) destacam inicialmente o planejamento e, posteriormente, a

administrao estratgica, como processos estruturados para a formulao de estratgias, sendo o

planejamento parte de uma anlise das perspectivas da empresa de identificar aspectos que

32

possam alterar as tendncias histricas e identificar novas reas de negcio compatveis com as

capacidades da empresa.

Nesse sentido, o planejamento caracterizado, acima de tudo, pelos esforos em

estabelecer um procedimento altamente formalizado, decomposto em uma seqncia elaborada

de etapas apoiadas por tcnicas, executadas quase mecanicamente (MINTZBERG, 2003).

Na tentativa de superar as deficincias e crticas ao planejamento estratgico, Ansoff e

McDonnell (1993) propem a administrao estratgica, que se preocupa em ir alm,

acrescentando novos ingredientes ao planejamento estratgico, incorporando as potencialidades,

determinadas por cinco componentes: qualificaes e mentalidade dos principais

administradores; clima social (cultura) da empresa; estrutura interna de poder; sistemas e

estrutura gerencial; e capacidade da administrao geral para o trabalho de gesto.

A principal crtica nos ltimos 20 anos ao planejamento formal a de que as estratgias

devem ser dinmicas, no estticas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; YIP;

JOHNSON, 2007); no entanto, a prtica comum do planejamento no permite que essa

dinamicidade aparea, pois as estratgias so criadas antes das aes, e o processo estratgico

acaba engessado por meio dos planos.

Para Mintzberg (1978), a dicotomia entre formulao e implantao do planejamento

algo extremamente conflitante (pensar e agir). Os motivos so inmeros, mas dois podem ser

considerados como os principais:

Pessoas: Na prtica, quem formula um plano no o implementar, pensando numa hierarquia

empresarial onde temos os diretores, os gerentes, os supervisores e, no nvel abaixo deles, a

parte operacional. Nesse organograma, os diretores iro estabelecer metas e objetivos que se

transformaro em planos, mas a implementao, na maioria dos casos, a ao, ser realizada

pelo pessoal abaixo do planejador (se se pensar em grandes empresas ou, at mesmo mdias),

33

o que pode causar inmeros problemas, pois, de modo geral, o planejador no tem como

prever todos possveis problemas que surgiro no momento da ao;

Ambiente: Outro problema que, ao se formular um plano, no se consegue prever todas as

possveis mudanas que ocorrero no ambiente externo e at mesmo interno organizao.

Assim sendo, esse plano alm de engessar as oportunidades que podem surgir no meio do

processo de formulao e implantao da estratgia, ainda corre o risco de se encontrar

totalmente defasado ao final de sua implantao ou, at mesmo ainda na fase de formulao.

Para Shrader, Mulford e Blackburn (1989), o planejamento estratgico importante para o

desempenho de uma organizao, podendo ser controlado e mensurado. Os autores ressaltam que

os planos estratgicos so mais gerais e possuem um horizonte de longo prazo que abrange de 1 a

5 anos, o que os torna diferentes dos planos operacionais, que abrangem menos de 1 ano e focam

mais o dia-a-dia em um cenrio de curto prazo.

Em alguns casos, a iluso de exatido que eles criam pode levar a um desvio da

concentrao nos meios para se alcanar o sucesso, fazendo que a organizao siga os planos em

vez de explorar oportunidades (ALDAY, 2000). Por outro lado, o planejamento estratgico

consegue direcionar aes futuras, favorecendo o crescimento ou a competitividade das

organizaes.

Na aplicao de uma metodologia, espera-se que o plano seja plenamente realizado e que

tenha um desempenho satisfatrio, pois, ao se estabelecer formalmente todos os passos futuros, a

organizao capaz de saber exatamente aonde quer chegar. No quadro 3, elaborado por Terence

(2002), apresentam-se cinco metodologias de planejamento de renomados autores da rea.

34

Quadro 3: Etapas das metodologias de planejamento estratgico Fonte: Terence, 2002, p. 47

Baseada nos autores referenciados, Terence (2002) sintetizou as abordagens

metodolgicas de planejamento da seguinte forma:

Viso geral da empresa: uma atividade presente na primeira etapa do processo, que consiste

em estabelecer a misso, viso e valores da empresa;

Anlise ambiental: Diante de anlises internas e externas, possvel identificar

oportunidades e ameaas do negcio em que a empresa atua;

Definio de objetivos e metas da empresa: Detalhamento dos prazos e responsabilidades;

Estratgia: Identifica-se a estratgia atual e futura, elaborando um plano de ao;

Fischmann (1987)

Certo & Peter (1993)

Oliveira (1998)

Behtlem (1998)

Thompson Jr. & Strickland III

(2000) Avaliao das

necessidades e possibilidades

Anlise do ambiente

Anlise do ambiente

Desenvolvimento da viso/ misso

estratgica

Definio dos objetivos e metas

Estabelecimento da diretriz

organizacional Misso e objetivo

Sustentao da estratgia

empresarial Diagnstico estratgico

misso da empresa cenrios estratgicos

Identificao de objetivos

Estabelecimento dos objetivos Estabelecimento dos

objetivos

Formulao de estratgias alternativas

Formulao da estratgia

Formulao da estratgia

empresarial Estabelecimento das estratgias

Estabelecimento de critrios

Formulao e seleo das estratgias alternativas

Seleo de estratgias

Escolha das estratgias

Elaborao do plano de negcio

Elaborao da estratgia

Implementao da estratgia

Implementao da estratgia

Execuo do plano estratgico

Implementao das estratgias

Execuo e implantao das

aes necessrias

Implementao e execuo da

estratgia

Avaliao e controle

Controle estratgico

Controle e avaliao das

estratgias

Avaliao, reviso e correes

35

Implementao da estratgia: Verificam-se os recursos e a estrutura organizacional que dar

suporte as atividades prticas e concretas para o funcionamento do plano de ao;

Controle e avaliao da estratgia adotada: Trata-se da medio do desempenho, abrange

avaliaes e comparaes do resultado atual com o esperado.

2.2.2 Emerso da Estratgia

Segundo Mintzberg e Waters (1985), pode-se definir a estratgia emergente como sendo

um processo flexvel, aberto e no planejado, constitudo pelo aprendizado contnuo das pessoas

na organizao. Sua formao gradual, podendo no ser intencionada, adequando-se ao

ambiente de modo reativo, o que no impede que tambm aja ativamente. Tambm entendida

como um padro que pode surgir e ser reconhecido, de forma a criar um plano formal, talvez

dentro de uma perspectiva geral (MINTZBERG et al., 2006).

Para Bliss (1994, p. 214), as rpidas modificaes do ambiente tornam os planos escritos

praticamente errados, pois o pensamento estratgico por trs dos planos, encerrado nas mentes

da administrao e refletido nas suas decises cotidianas, que unifica e concentra a aplicao de

recursos na misso da organizao.

Mariotto (2003, p. 82) alerta para o seguinte: Se uma estratgia emergente consistncia

nas aes, os objetivos podem acabar por ser o resultado, e no a causa, de tal consistncia. O

autor ressalta que admitir essa hiptese entender a emerso dos objetivos, talvez como o

resultado mais importante do processo.

A figura 3 representa essa reflexo de Mariotto.

36

Figura 3: Estratgia emergente Fonte: Adaptado de Mariotto, 2003, p. 82

Isso significa que as organizaes formulam estratgias depois que as implementam, no

antes. Tendo implementado algo qualquer coisa as pessoas podem ento olhar para trs e

concluir que aquilo que implementaram uma estratgia (MARIOTTO, 2003, p. 82).

Nesse sentido, no apenas as estratgias podem se formar na ausncia de intenes

prvias, mas as prprias intenes podem surgir medida que a organizao age. Seguindo essa

linha de raciocnio, os objetivos surgiriam concomitantemente com a percepo e realizao da

estratgia, ou seja, a implementao viria antes mesmo da estratgia.

Mintzberg (1994) critica o fato de os planejadores quererem separar estratgia do

operacional, isto , quererem encarar o sistema como uma caixa-preta, sem precisar saber os

detalhes das implementaes. Isso seria uma falcia perigosa, pois estrategistas verdadeiros

precisam sujar as mos, mergulhar dentro do operacional e extrair suas estratgias dos

pequenos achados do dia-a-dia.

Para a corrente do planejamento, os planos estratgicos devem ser formulados pelos

membros da cpula da pirmide hierrquica, o que no se torna uma regra para os estrategistas da

emerso. Por esse motivo, as pessoas da linha de frente da empresa, como os vendedores,

supervisores e demais funcionrios, podem participar do processo de aprendizagem da estratgia,

Organizao empreende aes no planejadas

ESTRATGIA EMERGENTE

Aes so bem

sucedidas

Linha de ao

percebida como uma estratgia

Estratgia Emergente

37

uma vez que, em uma organizao que aprende, a emerso da estratgia ocorre a partir de

qualquer pessoa (capaz de aprender com ela) e a qualquer momento, pois o conceito da estratgia

emergente reconhece a capacidade da organizao experimentar (MINTZBERG, AHLSTRAND

e LAMPEL, 2000).

Ao contrrio da estratgia deliberada, que focaliza o controle, a emergente focaliza o

aprendizado (execuo de aes regidas pelas intenes). At mesmo por que os estrategistas

podem desviar-se das regras de clculo racional apresentadas nos livros, no porque eles sejam

idiotas, mas porque, dentro da cultura que eles trabalham, as regras fazem pouco sentido

(PERUSSI FILHO, 2006, p. 28). Conseqentemente, os executivos no parecem registrar grande

parte do que ouvem. Assim, o banco de dados estratgico da empresa no se encontra na

memria de seus computadores, mas na cabea de seus dirigentes (MINTZBERG, 1975).

O ambiente interno deve proporcionar os mecanismos necessrios para que as pessoas da

organizao ajam de acordo com a emerso. Dessa forma, possvel associar a ocorrncia do

processo de emerso da estratgia s organizaes orgnicas. Organizaes mecnicas e pouco

flexveis tm maior dificuldade em proporcionar as condies necessrias emerso de

estratgias. No entanto, necessrio considerar que, na prtica, a emerso no ocorre de forma

plena, pois uma administrao totalmente flexvel perderia sua principal caracterstica, que so as

formas de controle.

Concluso do captulo

O processo estratgico se baseia em diversos fatores, internos e externos organizao,

para compor e implementar estratgias. Contudo, as informaes, formais e informais, constituem

importante insumo para tal processo, pois a grande diversidade de fontes e o contato direto com o

contexto organizacional tornam o processo ainda mais rico e eficiente.

38

39

33 GGEESSTTOO DDAA IINNFFOORRMMAAOO Alvim (1998) entende que a informao capaz de fornecer os subsdios necessrios a

uma tomada de deciso eficaz e que pode tambm ser uma arma poderosa para a criao,

formulao e implementao estratgica de uma organizao. Diante de afirmaes como esta,

que a Gesto da Informao (GI) vem se tornando pea-chave para as empresas de um modo

geral.

No entanto, nem todas as empresas possuem o real entendimento desse processo. Muitas

at podem entend-la como a Tecnologia da Informao (TI). Embora neste trabalho o foco no

esteja em TI, no se pode descartar a sua positiva contribuio aos processos organizacionais e

decisionais de uma empresa.

Turban et al. (2005, p. 122, grifo nosso) ressaltam que os Sistemas de Informao e suas

tecnologias devem ser administradas para apoiar estratgias e processos de negcios, as

estruturas organizacionais e a cultura de uma empresa, no intuito de aumentar seu valor para os

negcios e para o cliente.

Apoiar a melhor palavra para ser empregada nesse contexto, pois evidencia que a real

diferena para a empresa a gesto da informao e no simplesmente a ferramenta empregada.

A tecnologia deve adequar-se s necessidades das empresas e no o contrrio. Portanto, no se

pode afirmar que haja uma TI milagrosa que, ao ser implementada na empresa, erradicar seus

problemas informacionais; possvel dizer que, em muitos casos, ela servir como uma

maquiagem do problema enfrentado e que mais adiante poder ocasionar conseqncias graves.

Conforme representada na figura 4, a Gesto da Informao (GI) se estabelece como o

40

processo que faz a diferena entre dados e informao e entre informao e a sua utilizao na

tomada de deciso, sendo essa a idia-chave do presente captulo e do objetivo do trabalho. As

prximas sees abordam os componentes principais da GI que esto inter-relacionados e que,

somados, compem o referido processo.

Figura 4: A Gesto da Informao Fonte: Elaborada pela autora

3.1 Elementos Principais da Informao

A definio da dupla dado e informao - essencial para iniciar qualquer reflexo

sobre Gesto da Informao. Nesse contexto, os dados podem ser considerados os fatos brutos,

o fluxo infinito de coisas que esto acontecendo agora e que aconteceram no passado.

Informao o conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torn-los

significativos e teis (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 10).

Robredo (2003) esclare que a informao tem como caracterstica poder ser registrada ou

codificada, duplicada ou reproduzida, transmitida por diversos meios, conservada e armazenada,

medida e quantificada, relacionada a outras informaes ou, ainda, recuperada, quando

necessrio.

DADOS

INFORMAO

DECISO

41

Nesse sentido, pode-se compreender que essas definies fazem da informao matria-

prima dos fluxos de informaes organizacionais, que devem ser considerados e identificados,

pois o fenmeno da informao procura caracterizar um processo de comunicao (BARRETO,

2002). J a criao da informao pode ser entendida como uma conseqncia do processo de

transformao de dados, aplicando regras ou diretrizes sobre eles. Essa anlise produz algumas

caractersticas peculiares, diferenciando o produto bruto, ou os dados, da informao

(ZENARO, 2007, p. 25).

No entanto, as necessidades informacionais dos gerentes mudaram, deixando de valorizar

apenas os dados quantitativos; hoje o foco est em melhores prticas, inteligncia competitiva,

exigncia dos clientes, dentre outras. Nesse sentido, Davenport e Prusak (2002), ao abordarem

dados e informao, acrescentam outros dois componentes que acompanham o conceito de

informao: conhecimento, como uma informao valiosa da mente humana, inclui reflexo e

frequentemente tcito; idias so provocadas por percepes, observaes, experincias e

contextualizaes, no entanto so ingovernveis devido sua rica diversidade.

Em suma, pode-se afirmar que os elementos principais da informao eram dados e

informao, mas atualmente possvel adicionar conhecimento e idias, uma vez que a

informao bem gerenciada requer a capacidade dos gestores em observar o lado subjetivo das

informaes e do processo da GI, pois se a abordagem mquina/ engenharia no funciona bem

com a informao estruturada, completamente inadequada para estruturar idias

(DAVENPORT; PRUSAK, 2002, p. 20).

3.2 Papel da Informao na Tomada de Deciso

A informao, em conjunto com o conhecimento e/ou gerando-o, a necessidade

42

principal para uma tomada de deciso eficaz (ALWIS; HIGGINS, 2001; COHEN, 2002; KAST;

ROSENZWEIG, 1980; KIELGAST; HUBBARD, 1997; MINTZBERG, 1975). No entanto, o

enorme nmero de informaes produzidas diariamente colabora com a incapacidade de

assimilao total dessas informaes pelos gestores empresariais. O processo de tomada de

deciso sugere a perspectiva da escolha. As escolhas se ajustam entre oportunidades (externas e

objetivas) e desejos (internos e subjetivos), isto , o que as pessoas podem fazer e o que elas

querem fazer (FERNANDES; SAMPAIO, 2006, p. 6).

Como apresentado na figura 5, a tomada de deciso, na maioria dos casos, conta com

apenas uma pequena parte das informaes relevantes.

Figura 5: Informao e tomada de deciso Fonte: Aguillar, 1976 apud1 Starec, 2005, p. 50

Nota-se que apenas a parte tracejada realmente utilizada na tomada de deciso, ou seja,

inmeras vezes decises importantes so tomadas sem as informaes necessrias, uma vez que

nem todo o obtido relevante, ou nem tudo o que se pede conhecido. Embora, atualmente,

exista uma supervalorizao da informao, necessrio ir um pouco mais alm e compreender

que ela no deve ser o objetivo em si, deve ser considerada como uma ferramenta ou um insumo

fundamental que ajuda o tomador de deciso (MINTZBERG, 1975; KIELGAST; HUBBARD,

1AGUILLAR, J. F. Scanning the business environment. New York: Macmillan, 1976.

INFORMAO RELEVANTE

O QUE PEDE

O QUE CONHECE

O QUE SE OBTM

43

1997).

Para Smeltzer, Fann e Nikolaisen (1988), os tomadores de deciso utilizam mais as fontes

de informao informais do que as formais e consultam mais as fontes pessoais do que as

impessoais. Ou seja, os tomadores de deciso consideram mais o quesito confiana. Os exemplos

de tipos de fontes de informao esto representados no quadro 4.

Quadro 4: Tipos de fontes de informao na tomada de deciso Fonte: Baseado em Smeltzer, Fann, Nikolaisen (1988)

Segundo Sapiro (1993, p.114), fofocas ou boatos, informaes boca a boca em feiras

comerciais, entrevistas de executivos da concorrncia, indiscries de funcionrios ou secretrias,

anncios classificados, comentrios em elevadores ou em salas de espera dos escritrios so

fontes comuns entre os tomadores de deciso na obteno de informaes.

3.3 Gesto da Informao e seus Procedimentos

Com o surgimento da internet, estima-se que a humanidade tenha gerado nos ltimos 50

anos a mesma quantidade de informao que nos 5.000 anos anteriores, que a informao

mundial dobrou de 1999 a 2002 e aumenta 30% a cada ano (STAREC, 2005). No turbilho de

FONTES PESSOAIS FONTES IMPESSOAIS Informal

Famlia Clientes Amigos Vendedores Funcionrios Concorrentes Contatos sociais

Formal Contador Bancos Advogados

Escrita Revistas Jornais Peridicos Catlogos Folders Internet

Oral Seminrios Worshops Entidades de classe Fornecedores Eventos da rea

44

dados em que a informao se encontra, ela deve estar acessvel, gerenciada e organizada (DIAS;

BELLUZO, 2003; MARCHIORI, 2002; McGEE; PRUSAK, 1994).

Cabe ressaltar que a enorme quantidade de informao vivenciada atualmente nem sempre

est ligada qualidade, pois o simples acmulo de dados sem um gerenciamento no gera

informaes teis e adequadas s necessidades organizacionais e gerenciais.

A gesto da informao deve incluir, em dimenses estratgicas e operacionais, os

mecanismos de obteno e utilizao de recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e

fsicos para o gerenciamento da informao e, a partir disso, ela mesma ser disponibilizada como

insumo til e estratgico para indivduos, grupos e organizaes (PONJUN DANTE, 1998).

Ao revisar a literatura sobre GI, encontra-se um consenso entre os principais autores. A

presente seo apresenta, de forma resumida, as principais definies dos autores pesquisados

com relao aos procedimentos do processo de GI.

Para Taylor, 1980 apud2 Kielgast e Hubbard (1997), por meio de um processo composto

por quatro atividades principais, a informao deve e pode agregar valor:

a) organizao da informao: A principal importncia constitui no tempo poupado em procurar

a informao necessria; nessa etapa utilizam-se as tcnicas de representao descritiva da

informao para que estas possam ser facilmente recuperadas;

b) anlise: Pode ser voltada para os dados, cujo objetivo demonstrar legitimidade, qualidade e a

preciso deles, mas tambm pode ser voltada para a resoluo de um determinado problema,

ou seja, ajudar o usurio a esclarecer uma situao ou tomar uma deciso;

2 TAYLOR, R. Vallue-added Processes in Informations Systems. New Jersey: Ablex, 1986.

45

c) sntese: Reunio da informao de forma significativa e ponderada, nesse momento a

classificao da informao torna-se bastante pertinente e, no obstante, deve-se atingir uma

determinada padronizao;

d) julgamento: Esse passo cabe ao tomador de deciso ao utilizar as informaes j tratadas

dentro de um sistema.

Entende-se que a organizao da informao seja a atividade que exija mais tcnica; j as

atividades de anlise, sntese e julgamento esto mais voltadas para um aspecto cognitivo do

realizador do processo de GI.

Os autores estudados posteriormente foram Davenport e Prusak (2002); para eles, o

processo de gerenciamento da informao exposto por meio de um processo principal, que

engloba quatro passos:

a) determinao das exigncias da informao: considerado o mais subjetivo, alm de ser visto

como um problema difcil, porque envolve identificar como os gerentes e os funcionrios

percebem seus ambientes informacionais. Os sistemas formais no servem bem aos gerentes

devido s suas caractersticas prprias;

b) obteno ou coleta da informao: Fica clara a necessidade de unir abordagens humanas e

automatizadas, que uma atividade ininterrupta; portanto, necessrio incorporar um sistema

de aquisio contnua e que envolva outras atividades, tais como: explorao do ambiente

informacional; classificao da informao em uma estrutura pertinente; e formatao e

estruturao das informaes.

c) distribuio: Est ligada ao modo como a informao formatada; envolve a ligao de

gerentes e funcionrios com a informao de que necessitam, devendo-se analisar a

46

alternativa entre lev-la ao usurio ou divulgar sua existncia, permitindo o acesso a quem se

interessar;

d) utilizao: Valida-se o modelo ao se controlar a efetividade das informaes obtidas, ajudando

o planejamento estratgico a identificar os tipos de informaes desejados, e os usurios a

formularem suas prprias exigncias.

A representao do processo, de acordo com Davenport e Prusak (2002), apresentada na

figura 6.

Figura 6: Processo de Gerenciamento da Informao Fonte: Davenport e Prusak, 2002, p. 175

O terceiro autor, Choo (2003), formula seu entendimento de gesto da informao em sete

etapas:

a) necessidades da informao: Nascem de problemas, incertezas e ambigidades encontradas

em situaes e experincias especficas. Tais fatores e experincias so as interaes de um

grande numero de fatores relacionados no apenas questo subjetiva, mas tambm cultura

organizacional, aos limites na execuo de tarefas, clareza dos objetivos e do consenso, ao

grau de risco, s normas profissionais, quantidade de controle, etc.;

GERENCIAMENTO DA INFORMAO

DETERMINAO OBTENO DISTRIBUIO UTILIZAO DAS EXIGNCIAS

47

b) aquisio da informao: Deve equilibrar duas demandas opostas. Por um lado, as

necessidades da organizao so muitas, refletindo as preocupaes com o ambiente externo

e, por outro lado, a ateno e a capacidade cognitiva do homem so limitadas, o que obriga a

organizao a selecionar as mensagens a que dar ateno. A seleo e o uso das fontes de

informao tm de ser planejados e continuamente monitorados e avaliados, como qualquer

outro recurso vital para a organizao;

c) organizao e armazenagem da informao: Apresentadas em formas de sistemas, so uma

extenso inestimvel da memria da organizao. Tais sistemas so, cada vez mais,

requisitados para oferecer a flexibilidade necessria a fim de captar informaes, apoiar as

mltiplas vises que os usurios tm dos dados, conectarem itens que so funcional ou

logicamente relacionados e permitir que os usurios explorem padres e conexes. Nessa

etapa, a organizao pode ser ameaada pelo esquecimento, se deixarem de administrar

adequadamente sua memria, mas, por outro lado, a adeso inflexvel memria

organizacional pode bloquear a capacidade empreendedora;

d) produtos e servios de informao: Os usurios desejam informaes no apenas para

responder a perguntas, mas tambm para gerar aes que resolvam os problemas. Mediante a

abordagem de agregao de valor, oferecida uma estrutura para a criao de produtos e

servios que levam em conta o ambiente em que os membros da organizao vo utilizar a

informao;

e) distribuio da informao: Faz que a informao correta atinja a pessoa certa no momento,

lugar e formato adequados. Uma ampla distribuio da informao pode acarretar muitas

conseqncias positivas: o aprendizado organizacional torna-se mais amplo e mais freqente;

a recuperao da informao torna-se mais provvel; e novas informaes podem ser criadas

pela juno de itens esparsos;

48

f) utilizao da informao: Na atividade de construo do conhecimento, a informao

organizacional transformada em conhecimento tcito, explcito e cultural, que constitui o

tecido cognitivo da organizao. O uso da informao para a construo de significado e

para o entendimento requer mtodos e processos que ofeream um alto grau de flexibilidade

da informao e que facilitem a avaliao e a troca vigorosa de mltiplas representaes

entre os indivduos;

g) comportamento adaptativo: Em que a informao avaliada por sua relevncia e capacidade

de apoio as aes; dessa forma, pode-se adapt-las s novas necessidades dos usurios.

A figura 7 apresenta as sete etapas da gesto da informao propostas por Choo (2003):

Figura 7: Ciclo da Gesto da Informao Fonte: Choo, 2003, p. 404

McGee e Prusak (1994) afirmam que, para assegurar o valor estratgico da informao, na

fase de planejamento organizacional, necessrio haver um processo coordenado de todas as

partes do gerenciamento da informao que compreende as seguintes tarefas:

a) identificao de necessidades e requisitos de informao: a tarefa mais importante e possui

trs pontos a serem reconhecidos: variedade necessria, pois a inconstncia e a rapidez do

Aquisio Produtos / Servios

Organizao e Armazenagem

Distribuio Utilizao

Necessidade

Comportamento Adaptativo

49

mundo dos negcios obriga que as necessidades sejam to variadas como os fatores que

influenciam a organizao; as pessoas no sabem o que no sabem, pois os administradores

possuem muita dificuldade em externalizar o que sabem sobre informao estratgica porque

no tm a menor idia sobre se essa informao existe, dentro ou fora da empresa, e, se

existe, se pode ser obtida; coleta de informao mais bem gerenciada quando h um plano

sistemtico para adquirir a informao e sua fonte de origem;

b) classificao e armazenamento de informao: Pressupem a determinao de como os

usurios podero ter acesso s informaes necessrias e selecionar o melhor lugar para

armazen-las;

c) tratamento e apresentao da informao: Oferecer aos executivos enormes documentos

impressos, ou acesso a um banco de dados extremamente amplo sem indicar atalhos e

instrues que facilitem uma resposta rpida no significa um enriquecimento com

informaes, mas um obstculo;

d) desenvolvimento de produtos e servios de informao: Geralmente nessa tarefa que os

usurios finais do sistema podem aproveitar seu prprio conhecimento e experincias para

trazer notveis perspectivas ao processo, pois no existe sistema sem o elemento humano;

e) distribuio e disseminao de informao: Deve-se tentar a antecipao das necessidades dos

indivduos; se a pretenso for alcanar um valor estratgico, algumas lies, so: ser pr-

ativo; negociar com usurios-chave disseminao especial; preencher a lacuna intelectual, ou

seja, suprir as carncias de informao dos profissionais da organizao;

f) anlise e uso da informao: Tarefa final que depende de todas as demais; da a necessidade de

se pensar e repensar todas elas. Geralmente empregada em tomadas de decises.

As etapas esto apresentadas na figura 8:

50

Figura 8: Tarefas do processo de gerenciamento de informaes Fonte: McGee e Prusak, 1994, p.108

Kundu (2004) aborda cinco atividades ao tratar da GI:

a) sensibilidade: Envolve a identificao dos indicadores externos de mudana mais adequados;

b) coleta: centrada nas formas de reunir informao relevante e potencialmente importante;

c) organizao: Ajuda a estruturar a informao recolhida em meios e formatos corretos;

d) processamento: Trata da anlise da informao com o uso de mtodos e instrumentos

apropriados;

e) manuteno: Implica na reutilizao da informao e sua atualizao.

3.3.1 Sntese dos Procedimentos da Gesto da Informao

Todos os autores aqui estudados (CHOO, 2003; DAVENPORT; PRUSAK, 2002;

KIELGAST E HUBBARD 1995; KUNDU, 2004; TAYLOR apud McGEE; PRUSAK, 1994)

definem a GI como um processo, sendo composto por diversos procedimentos que se

assemelham e se complementam, quando reunidos.

Identificao de necessidades e

requisitos de informao

Coleta / entrada de informao

Desenvolvimento de produtos e servios de informao

Distribuio e disseminao de

informao

Tratamento e apresentao da

informao

Anlise e uso da informao

Classificao e armazenamento de

informao

51

O quadro 5 compreende, de maneira resumida, as idias centrais dos autores estudados

com relao GI e seus procedimentos. Aps reunir essas idias centrais, foi possvel identificar

que de certo modo elas se correspondiam; por isso foi possvel estabelecer procedimentos

adequados para essa pesquisa.

Dessa forma, a gesto da informao para a presente pesquisa definida por meio de sete

procedimentos: sensibilidade, coleta, organizao, processamento, manuteno, distribuio e

utilizao.

Quadro 5: Sntese dos procedimentos da GI. Fonte: Elaborao da autora baseado em Taylor apud Kielgast e Hubbard 1995;

Mcgee; Prusak, 1994; Davenport; Prusak, 2002; Choo, 2003; Kundu, 2004.

AUTORES

PROCEDIMENTOS

Taylor apud Kielgast e Hubbard (1997)

McGee; Prusak

(1994)

Davenport;

Prusak (2002)

Choo (2003)

Kundu (2004)

SENSIBILIDADE

IDENTIFICAO DE NECESSIDADES E REQUISITOS DE INFORMAO

DETERMINAO DAS

EXIGNCIAS DA INFORMAO

NECESSIDADES

SENSIBILIDADE

COLETA

SNTESE

OBTENO OU COLETA DA INFORMAO

AQUISIO

COLETA

ORGANIZAO

ORGANIZAO DA

INFORMAO

CLASSIFICAO E ARMAZENAMENTO DE INFORMAO

DISTRIBUIO

ORGANIZAO E ARMAZENAGEM

ORGANIZAO

PROCESSAMENTO ANLISE

TRATAMENTO E APRESENTAO DA

INFORMAO

COMPORTAMENTO

ADAPTATIVO

PROCESSAMENTO

MANUTENO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E

SERVIOS

PRODUTOS / SERVIOS

MANUTENO

DISTRIBUIO

DISTRIBUIO E DISSEMINAO DE

INFORMAO

DISTRIBUIO

UTILIZAO JULGAMENTO

ANLISE E USO DA INFORMAO

UTILIZAO

UTILIZAO

52

3.3.2 Sistemas de Informao

Os procedimentos da GI esto incorporados nos sistemas de informao, podendo ser

informatizados ou no. O conceito bsico de sistema estabelece que todo sistema um conjunto

de elementos interdependentes em interao, visando atingir um objetivo comum (ROSINI;

PALMISANO, 2003, p. 3).

A figura 9 representa o modelo terico de um sistema:

Figura 9: Esquema representativo do conceito de sistema Fonte: Rosini; Palmisano, 2003, p. 3

De acordo com Laudon e Laudon (2004), um sistema de informao (SI) composto por

trs atividades bsicas:

a) entrada: ato e efeito de captura ou coleta de dados, internos ou externos organizao, para

processamento no sistema;

b) processamento: converso, manipulao ou tratamento da informao que, entrando sob uma

forma, assume outra diferente para ser compreensvel pelo ser humano;

c) sada: sada e distribuio da informao processada s pessoas, rgos ou atividades, onde

sero usadas para a tomada de deciso.

FEEDBACK

SISTEMA EMPRESA

CLIENTES FORNECEDORES

RGOS REGULARES CONCORRENTES

MEIO AMBIENTE

SADA PROCESSAMENTO ENTRADA

53

A retroalimentao tambm faz parte de um sistema e representa a sada que retorna aos

membros da organizao para ajud-los a refinar ou corrigir os dados de entrada.

No entanto, no se deve abordar um sistema de informao apenas de modo tcnico, pois

ele uma parte integrante de uma organizao e produto de trs componentes: tecnologia,

organizaes e pessoas (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 5).

A figura 10 apresenta um SI no apenas como um computador, mas tambm como um

sistema de informao. Os SI tambm podem ser compreendidos como um produto que, na

maioria das vezes, se constitui por meio de um software e que integra os procedimentos

fundamentais da GI.

Figura 10: Sistema de informao Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p. 5

Na proposio de Laudon e Laudon (1999) sobre sistema de informao, este formado

pelos seguintes componentes:

a) organizao: Tem a capacidade de moldar os sistemas para que eles possam atender as

necessidades dos membros e da estrutura organizacional;

Ambiente Externo

Pessoas Organizao

Tecnologia

Sistema de Informao

54

b) tecnologia: o meio pelo qual os dados so transformados e organizados para uso das

pessoas, e podem ser classificados nos seguintes tipos: manual, hardware de computador,

software de computador, tecnologia de armazenamento e a tecnologia de comunicao;

c) pessoas: So os criadores e usurios dos sistemas de informao, objetivando melhorias na

eficincia e na produtividade das pessoas.

Os sistemas de informao e as organizaes podem ser divididos dentro dos nveis:

operacional, do conhecimento, ttico e estratgico (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 39). Esses

nveis possuem relao com a hierarquia dos cargos estabelecidos pela empresa, embora,

atualmente, essa linha da diviso hierrquica esteja sendo transformada pelo conceito e prtica de

processos de negcio. A figura 11 apresenta a relao dos sistemas de informao com os nveis

hierrquicos.

Figura 11: Relacionamento dos sistemas de informao com os nveis hierrquicos Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon, 2004, p. 39-40

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

NVEIS HIERRQUICOS

GERNCIA SNIOR

GERNCIA INTERMEDIRIA

TRABALHADORES DO CONHECIMENTO

FUNCIONRIOS OPERACIONAIS

SISTEMAS DE APOIO EXECUTIVO

SISTEMAS DE AUTOMAO SISTEMAS ESPECIALISTAS

SISTEMAS DE TRANSAES E PROCESSOS

VENDAS MARKETING

MANUFATURA FINANAS CONTABILIDADE RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS E DE APOIO DECISO

NVEL ESTRATRGICO

NVEL TTICO

NVEL DO CONHECIMENTO

NVEL OPERACIONAL

55

O topo da pirmide representa o nvel estratgico, onde se encontra a gerncia snior que

utiliza os Sistemas de Apoio Executivo; abaixo tem-se o nvel ttico, composto pela gerncia

intermediria, utilizando os Sistemas de Informaes Gerenciais e os Sistemas de Apoio

Deciso; logo abaixo se encontra o nvel do conhecimento, constitudo pelos trabalhadores do

conhecimento que fazem uso dos Sistemas de Automao e dos Sistemas Especialistas; por

ltimo tem-se o nvel operacional, formado pelos funcionrios operacionais que trabalham com

os Sistemas de Transaes e Processos.

Cabe ao responsvel pela implantao de um SI identificar as reais necessidades dos

usurios, avaliando se ele dever ser to rgido e centralizado, como representado, de forma

simplificadora e esquemtica, na figura 11.

Atualmente, o que se percebe que h uma tendncia descentralizao das informaes

de um SI, uma vez que as organizaes apostam em elementos como: capital intelectual

(intangibilidade), gesto do conhecimento, aprendizagem, trabalho em equipe, etc.

O verdadeiro objetivo de um sistema de informao atender s necessidades das vrias

unidades que constituem a organizao, atravessando as fronteiras departamentais e inter-

relacionando diversas reas do fluxo de informaes, favorecendo uma maior disseminao e

compartilhamento das informaes.

Na segunda metade da dcada de 90, um novo tipo de sistema de informao passou a ser

bastante utilizado nas empresas brasileiras, os chamados ERP. De acordo com Mendes e Escrivo

Filho (2007, p. 283), os ERP so sistemas que procuram ser extensivos a todas as possveis

atividades realizadas por uma organizao, visando atender ampla gama de atividades

empresariais.

Laudon e Laudon (2004) ressaltam que nenhum sistema ser capaz de, sozinho, suprir

todas as necessidades de informao de uma empresa. A internet, uma rede global de redes

56

interligadas, est expandindo o papel dos sistemas de informao nas organizaes e na vida

diria porque facilita a troca de informaes por d