ndice 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 2. 2.1 2.2 COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 7 Gesto Estratgica ............................................................................................................ 10 Viso......................................................................................................................................................................11 Misso...................................................................................................................................................................13 Valores...................................................................................................................................................................16 Fatores Crticos de Sucesso................................................................................................................................19 Opes Estratgicas.............................................................................................................................................21 Concorrncia........................................................................................................................................................27 Posicionamento....................................................................................................................................................32 Mapa Estratgico.................................................................................................................................................35 Competncias.......................................................................................................................................................39 Gesto da Marca ............................................................................................................... 46 Construindo marcas que vendem......................................................................................................................47 Construindo marcas que vendem......................................................................................................................53

Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 10

2.2.1 Arquitetura da marca..........................................................................................................................................53 2.2.2 Consistncia da marca.........................................................................................................................................56 2.2.3 Elasticidade da marca.........................................................................................................................................59 2.2.4 Evoluo da marca...............................................................................................................................................62 2.2.5 Personalidade da marca......................................................................................................................................64 2.2.6 Experincia da marca..........................................................................................................................................66 2.1 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4 4.1 4.1.1 Guia de estilo........................................................................................................................................................71 O Plano de Marketing....................................................................................................................................72 Tendncias de mercado ......................................................................................................................................73 . Dimenses de mercado.......................................................................................................................................76 Pblico alvo..........................................................................................................................................................78 Metodologia de pesquisa....................................................................................................................................81 Concorrncia........................................................................................................................................................84 Estratgias de marketing....................................................................................................................................89 Mix de comunicao............................................................................................................................................97 Eficcia na gerao de demanda......................................................................................................................108 Gesto de Vendas e Canais........................................................................................................................113 Construir o time de vendas passo a passo......................................................................................................114 Montando a Equipe de Vendas........................................................................................................................114

4.1.2 Monetizao da carteira de clientes................................................................................................................117 4.1.3 Performance da carteira do vendedor.............................................................................................................119

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ndice4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora..........................................................................................121 4.1.5 5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 Gesto de clientes com CRM e BI....................................................................................................................123 Gesto Financeira e Oramento .............................................................................................................137 . Investindo de forma inteligente.......................................................................................................................138 Desempenho Financeiro...................................................................................................................................140 Introduo ao oramento passo a passo.....................................................................................................149 Projeo de faturamento e margem................................................................................................................151 4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas.....................................................................................................................128

5.3.2 Projeo de crescimento...................................................................................................................................151 5.3.3 Ciclo operacional ...............................................................................................................................................151 . 5.3.4 Custo da mercadoria vendida...........................................................................................................................151 5.3.5 Fluxo de caixa.....................................................................................................................................................151 5.3.6 DRE demonstrativo de resultados...............................................................................................................151 5.3.7 Anlise de retorno..............................................................................................................................................151 5.3.8 Anlise de investimento....................................................................................................................................151 5.3.9 Financiamento para o cliente...........................................................................................................................151 5.3.10 Gerao de lucro e caixa ...................................................................................................................................151 . 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 Gesto de Produtos e Servios.................................................................................................................152 Mercado total e disponvel...............................................................................................................................153 Ciclo de vida .......................................................................................................................................................156 . Participao no mercado market share.......................................................................................................159 Categorizao.....................................................................................................................................................161 Identificar produtos e servios correlatos......................................................................................................164 Monetizao do portflio..................................................................................................................................166 Traar estratgias de precificao....................................................................................................................168 Corroso do portiflio.......................................................................................................................................171 Gesto da inovao sem ruptura .....................................................................................................................174 . Investimentos em novos produtos..................................................................................................................176 Execuo das Estratgias...........................................................................................................................180 Iniciativas com acabativas................................................................................................................................181 Estratgias orientadas a resultados.................................................................................................................184 Executando com Balanced Score Card ...........................................................................................................189 . Mapa estratgico base para execuo..........................................................................................................193

7.3.2 Como priorizar projetos....................................................................................................................................195 7.3.3 Transformar estratgias em programas .........................................................................................................198 . 7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinar.......................................................................................................201 7.3.5 Mtodos para tomada de decises...................................................................................................................203 7.3.6 Comunicando metas e mtricas.......................................................................................................................205

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Introduo

COMO LER ESTE LIVRO

O ESQUEMA - Este livro contm um ESQUEMA que foi desenhado para auxili-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto voc cria o plano de negcios. Este ESQUEMA est dividido em cinco etapas, cada qual com seus captulos correspondentes:1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPTULOS - Cada CAPTULO contm conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Tambm trazem cases, exemplos e citaes.

OS EXEMPLOS - Os exemplos esto disponveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br

O BLOG - Cada captulo publicado na web possui uma caixa de texto, em que voc pode fazer perguntas, tirar dvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. gratuito!

POR QUE O LIVRO GRATUITO - Porque apenas uma sntese de idias de sbios e gurus em administrao e marketing. O autor apenas organizou e no tem nenhum direito autoral sobre as idias aqui expostas.

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Introduo

ESQUEMA

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Introduo

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Introduo

POR QUE PLANEJAR

1. Dez Razes para Planejar o Futuro da Empresa O altssimo ndice de mortalidade das empresas se d pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que voc definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que voc absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcanar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa.Lembre-se: "Se voc no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".

2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se voc quer que sua empresa cresa e prospere ao longo do tempo, voc precisa tirar vantagem das oportunidades de negcio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negcios" dever ajud-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.

3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaas? O "plano de negcios" dever apontar as maiores ameaas para sua empresa com antecedncia, alm de oferecer estratgias defensivas e de sobrevivncia que evitem o desastre por negligenciar sinais de mudana na dinmica do mercado em que sua empresa atua.

4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais voc conhece seus clientes quem so, onde atuam, o que querem mais voc conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu Plano de Negcios: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 7

Introduo5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrncia? Voc no pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Voc deve ser capaz de identificar: quem so, quantos so e aonde eles planejam ir no futuro prximo. Examinar a concorrncia representa uma rea extremamente dinmica no Plano de Negcios. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas aes.

6. SUA EMPRESA reconhece suas Foras e Fraquezas? As foras e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu Plano de Negcios deve obrigatoriamente reconhecer suas foras ou competncias e assim determinar aes com suas devidas mtricas que garantem sua manuteno. Alm disso, voc deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que no nada fcil. necessrio estabelecer aes corretivas com mtricas que assegurem sua neutralizao.

7. A Estratgia da SUA EMPRESA compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratgia definida possvel visualizar como sua empresa pretende alcanar seus objetivos. Deve ser: especfica, mensurvel, factvel, realstica e com tempo determinado de incio e fim. Se sua empresa no tem estratgias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela est sem rumo e, sem dvida, seus investimentos esto saindo pelo ralo.

8. SUA EMPRESA tem um conjunto de ndices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratgias financeiras, estratgias mercadolgicas, operacionais e de capacitao.

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Introduo9. SUA EMPRESA est realmente, formalmente, pronta para mudanas e novos desafios mercadolgicos? Se a resposta for NO, mexa-se, pois sua empresa no tem esta alternativa.

10. SUA EMPRESA possui um "plano de negcios" claro, conciso e atual? Seu plano de negcios precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro orculo para que seus lderes, diretores e gerentes busquem por orientao nos perodos de incerteza ou ambigidade. A manuteno ativa do Plano de Negcios proporciona sua empresa um nico benefcio: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?

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1. Gesto Estratgica

Criando valor para o futuro de sua empresa

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Gesto Estratgica 1.1. Viso

Viso Alm do AlcanceA maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma viso de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participao de mercado com rentabilidade. Se voc no sabe o que seu negcio vai virar no futuro, muito provvel que ele no v para lugar nenhum. No tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa no quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A viso deve estar relacionada com o que sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma bssola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurec-la e torn-la significativa. Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua viso no aterrisse sua empresa numa zona de altssima concorrncia sem saber exatamente com que armas sua empresa se defender no caso de a rentabilidade da indstria simplesmente desaparecer. Normalmente, no uma regra, a viso, deve colocar a empresa fora da zona de concorrncia, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubares ferozes (W. Chan Kim, Rene Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua viso deve permanecer inalterada por uma dcada. No entanto, isso no significa que a viso nunca deva ser mudada ou refinada. As condies de negcio ultimamente esto 11

Gesto Estratgicaexigindo das empresas constantes adaptaes. Numa situao em que uma mudana de ambiente exige uma mudana fundamental, renove sua viso! Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios:

1. Em poucas palavras deve capturar a essncia, a idia central da viso; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcanar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organizao. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transform-lo em resultados; 4. A viso deve ir alm dos limites da organizao quando relacionados as suas competncias atuais; 5. A viso deve ser real e compreensiva.A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da viso: [viso do que a empresa quer ser no futuro], [caractersticas da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrncia], [competncias que quer ressaltar]. Alguns exemplos: 1. Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios. - Vale do Rio Doce 2. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Petrobrs 3. Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. - Lojas Americanas 4. Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor. Gerdau Ser o Banco lder em performance e perene, reconhecidamente slido e tico, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfao dos clientes, com a comunidade e com a criao de diferenciais competitivos. Ita 12

Gesto Estratgica 1.2. Misso

Sem ela voc no alcana seus objetivos Muitas vezes a viso e a misso so confundidas, gerando conseqentemente confuso em cascata que inevitavelmente atinge toda a organizao interna e externamente, uma vez que viso e misso sempre acabam num quadro na recepo e no restaurante da empresa.Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a organizao entrega a seu mercado no contexto do negcio em que est inserida. Na misso encontram-se objetivos gerais, princpios, detalhes da operao e como a empresa est organizada. Grosso modo, a viso aponta para um ideal e a misso explica como chegar l. Um bom comeo para quem ainda no tem clara a misso da empresa articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:

1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se modificam?Um timo exerccio enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, alm de testar se h consenso entre os lderes, ser primordialmente refinar a definio do que, afinal, o negcio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras globais dos Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos de atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao empresarial.] Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de 13

Gesto Estratgicaelevado padro tecnolgico,] atendendo plena satisfao de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangncia geogrfica; *2 Inclui o que almeja alcanar nos prximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de pblico, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclaream para onde a empresa est indo. A grande maioria deles no acha! A direo das empresas que no replicam com clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo fracasso de seus gerentes. Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais bsico dos fundamentos. Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua misso:

1. Inspirar gerentes e funcionrios; 2. Orientar alocao de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforar os valores da empresa; 6. Foco.

Outros exemplos Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs 14

Gesto EstratgicaSuperar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia. - Vale do Rio Doce Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafs mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princpios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princpios a seguir nos ajudam a medir a adequao de nossas decises: To solve unsolved problems innovatively. - 3M To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people. - Wal Mart To make people happy. - Walt Disney

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Gesto Estratgica 1.3. Valores

A personalidade da marca o reflexo dos valores da empresaOs valores so formados por um conjunto de crenas que se misturam com princpios e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores dos indivduos tambm se confundem com os valores funcionais das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essncia da marca com o vrus da despersonificao. O sintoma inconfundvel a insatisfao do cliente quando tenta relacionar-se com a empresa, que est mergulhada num comportamento ambguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influncia de seu lder fundador alm de outros fatores como o cultural. A relao entre funcionrios de uma empresa situada nos Estados Unidos fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japo ou Coria, independentemente da nacionalidade de seu lder fundador ou atual presidente. Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionrios da empresa, influenciam seu comportamento mercadolgico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que traduzida na satisfao dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manuteno da essncia da marca durante seu processo contnuo e delicado de construo. Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaborao de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decises nem o senso tico e social, o qual muitas vezes negligenciado em situaes de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que do o exemplo prtico e, portanto, servem de modelo para toda a organizao.

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Gesto EstratgicaOs valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta:

1. Lderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionrios; 2. Dirigentes que auxiliam na priorizao e direcionam a tomada de decises; 3. RH que facilita contrataes; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prtica gerencial.A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crach, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionrio para circular pela empresa. Alm disso, os valores esto expostos nas salas de reunies. Durante as reunies, com debates muitas vezes acalorados, freqentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mant-los produtivos e construtivos

CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em valores funcionais, que representam suas competncias, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existncia e experincia, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores. Os valores devem servir para qualquer audincia ou pblico alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores est bem mapeado e as crenas que a empresa possui so claras, o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa no usufrui o benefcio do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ao pragmtica e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira verso dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos listar as palavras que melhor telegrafam suas crenas e princpios. 17

Gesto Estratgica

Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e lderes para debat-las, ratific-las e prioriz-las.

Exemplos: ambio, competncia, individualidade, igualdade, integridade, servio, responsabilidade, respeito, dedicao, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficincia, excelncia, dignidade, colaborao, empatia, realizaes, coragem, sabedoria, independncia, segurana, desafio, influncia, amizade, compaixo, generosidade, persistncia, otimismo, flexibilidade, etc. Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance Renovao 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. SustentabilidadeNestl 1. Pessoas em 1 lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderana de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance 6. Comprometimento 7. Respeito 8. tica 9. Transparncia.

3. Adicionar valor 4.

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Gesto Estratgica 1.4. Fatores Crticos de Sucesso

Toda indstria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relao transacional determina a dinmica deste pequeno mundo particular. O princpio da elaborao do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas leis de mercado que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada player deve entender quais os fatores crticos que determinam as condies mnimas obrigatrias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comrcio eletrnico, pessoal tcnico certificado, linha de crdito flexvel, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentvel, etc. Entender os fatores crticos de sucesso essencial na arquitetura de um plano mercadolgico eficaz. Sempre pergunte para seu marketeiro PARA QUE est executando esta ou aquela ao. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratgia e esta, a um objetivo do negcio publicado no planejamento estratgico da empresa. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui objetivos, estratgias e nem aes tticas bem definidas. Empresas que no tem um plano no vendem nada. Elas so compradas por seus clientes!.

Uma maneira prtica de entender o valor do marketing poderia ser atravs de um conjunto de aes, um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. No tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda consequncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido; 2. Mudar a dinmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um 19

Gesto Estratgicatermo em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits.

Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e como conseqncia acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica.

1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. S se justifica para empresas que tem monoplio. No precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas so as mais fceis de combater por no terem cultura mercadolgica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrncia que j pega um canal prontinho. Estratgias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinao extraordinria.A tabela abaixo auxilia na compreenso e priorizao dos fatores crticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Sempre do cliente! Primeiro, os fatores que impactam na satisfao do cliente e na sequncia como estes fatores impactam no crescimento da empresa.

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Gesto Estratgica 1.5. Toda indstria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relao transacional, de compra e venda, determina a dinmica deste pequeno mundo particular no qual a empresa est inserida. Quem escolhe o fator crtico que determinar o sucesso ou fracasso da empresa o cliente, no posturas calcificadas de gestores egocntricos. Para aumentar suas chances de sucesso nesta relao de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatrios aos quais estar subordinada no seu dia-a-dia. obrigao do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que sero crticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegocivel, por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas. O princpio mais bsico a ser obrigatoriamente seguido na elaborao do "plano de negcios" o da lei da oferta e demanda, correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. Exemplo: 1. Presena regional 2. Entrega em 24horas 3. Comrcio eletrnico 4. Pessoal tcnico certificado 5. Linha de crdito e prazo de pagamento flexveis 6. Portflio de produtos compreensvel 7. Preo mais do que justo, competitivo! Uma medida econmica, visto que a empresa vive de resultados e no de entusiasmo, sempre perguntar para seu marketeiro de planto PARA QUE? est investindo dinheiro nesta ou naquela ao de marketing.

Opes Estratgicas

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Gesto EstratgicaCertifique-se de que a resposta seja SIM para as trs questes abaixo: 1. A ao de marketing est ligada a uma estratgia? 2. A estratgia est ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratgia, contribuem para misso e viso da empresa? 4. "Marketing matemtica, no esoterismo , portanto no existe investimento em marketing. Contabilmente marketing uma despesa, ento se certifique que h uma receita como contrapartida independente dos "fantsticos, bem articulados e entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agncia apresentaro para justificar a grana". "Keep it simple and stupid."

Apesar desta frase constatar o bvio, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui "objetivos nem estratgias", suas aes de marketing formam um conjunto disforme que, como o prprio nome a caracteriza - disforme, no sero compreendidas pelo cliente. Como diz sabiamente um amigo: Empresas que no tm um plano, no vendem nada. Elas so compradas por seus clientes que as sangram at sua morte.

Exija de seu "marketeiro"... Uma maneira prtica de entender o valor agregado no marketing se d por um conjunto de aes que seguem um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda dentro do ecossistema em que sua empresa atua. Se seu "marketeiro" no tem tal plano, voc no tem um "marketeiro", portanto contrate um imediatamente! Sem ele, no tem perigo de sua empresa dar certo!

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Gesto EstratgicaTRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ

1) PRIMEIRO PASSO OS OBJETIVOS, que determinam o foco Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionrios. Tambm devem ser reforados regularmente por meio do salrio dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.) Os objetivos, assim como suas mtricas, devem ser curtos e claros, alm disso, refletir no mnimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organizao. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos

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Gesto Estratgica2) SEGUNDO PASSO AS ESTRATGIAS, que determinam o que fazer Para cada objetivo existem estratgias organicamente relacionadas, que devem tambm ser curtas e bem definidas. As estratgias ainda no significam o como fazer, e sim o que fazer. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o nmero de clientes novos. Estratgia 1.2: aumentar, no ano, o ticket mdio em 10% na base de clientes ativos. Estratgia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 2.1: manter ndice de satisfao dos clientes acima de 90%. Objetivo 2.2: lanar nova campanha de comunicao com alcance de no mnimo 80% do pblico alvo.

Objetivo 3: alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais

Estratgia 3.1: processo de logstica deve atender em 90% o nvel de servio Estratgia 3.2: aumentar o portflio de produtos e servios. Lanar dois novos produtos no ano. Estratgia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma.

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Gesto Estratgica3) TERCEIRO PASSO As AES, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de aes est relacionado s estratgias e estas, sim, explicam "como fazer". Na escolha das aes devem se levar em considerao duas variveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, disperso. Estas variveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de aes. Quanto maior a afinidade com o pblico e menor a disperso, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% o nmero de clientes novos por trimestre . Ao 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentao de novos clientes. . Ao 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. . Ao 1.1.3: promover eventos regionais. . Ao 1.1.4: participar de feiras.

Estratgia 1.2: aumentar o ticket mdio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ao 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma famlia. Ao 1.2.2: aumento de crdito dos clientes ativos. Ao 1.2.3: lanar programas de afinidade.

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Gesto EstratgicaCONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a funo de cascatear os objetivos pela organizao e esclarecer qualquer dvida sobre estratgias, metas e prazos. Alm disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execuo assegurando que cada colaborador tome suas prprias decises e encontre o melhor caminho para entregar seus resultados. Conceito SMART: sugere que as estratgias sejam: eSpecficas Mensurveis Factveis (Achiveable) Realsticas Tempo definido para execuo

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Gesto Estratgica 1.6. Concorrncia

Valorize sua cadeia de valor e neutralize as aes de seus concorrentesUm plano de marketing e comunicao maduro conduzido por um marketeiro consciente tambm leva em considerao dois temas de fundamental importncia para eficincia geral do plano: a concorrncia e a cadeia de valor. Na prtica, para obter preciso no mapeamento da concorrncia deve-se compreender com clareza toda a cadeia de valor da indstria que formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do marketeiro est em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus prximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicao a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Uma forma prtica para criar um monitor relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participao de mercado.

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Gesto EstratgicaOutra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal) observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e vendas. O resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblico-alvo o concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes; c) a mensagem principal que est transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que est presente; e) os preos e condies de pagamento que est praticando, etc. O vdeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 foras de Porter" A foto representa o modelo das "5 foras de Porter

Fora nmero 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indstria! Dependendo do nmero de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, no desaparecem, forando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos so muito similares e, conseqentemente, suas ofertas para o cliente, o que leva deciso de compra pelo menor preo. 28

Gesto EstratgicaSe sua empresa est posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivncia diria. A melhor forma de deslocar a concorrncia entender como tirar proveito de cada player que orbita sobre seu negcio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferena tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.

A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participao do mercado da Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitveis, como o Pel. Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan no arriscou um combate direto, trabalhou com fornecedores de matria-prima at conseguir comprar posies acionrias e a sim, estabelecer o preo no mercado.

Fora nmero 2 Para ser um novo entrante necessrio mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior ser a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. No h incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. Outros fatores tambm devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram to bem construdas que tornam quase impossvel a entrada de novos produtos.

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Gesto EstratgicaFora nmero 3 - Substitutos podem comprometer sua participao de mercado Uma potencial estratgia aperseguir posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. de fundamental importncia ter clareza da posio da empresa sobre a perspectiva da concorrncia. Se a concorrncia tem um posio dominante -Monoplio ou Oligoplio-, no prudente enfrent-los diretamente. O ideal buscar oportunidades em nichos especficos.

Fora nmero 4 - O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador, maior ser o nvel de racionalizao no ato da compra e, portanto maior ser sua agressividade na negociao por preo. No caso das compras por impulso, mesmo que o item seja um objeto de desejo, um sonho de consumo, a presso do comprador no menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questo onde! - Mesmo nestes casos em que o preo no fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manuteno da reputao de marcas fortes, os servios complementares entre outros so fundamentais. Exemplos de diferenciao: 1. Portflio de produtos e servios, quanto mais bem arquitetado o portflio, melhor ser a percepo do cliente de que determinada marca atende suas necessidades; 2. Excelncia operacional que vai desde o controle de custos e despesas at o estabelecimento de nveis de servio moldados de acordo com a expectativa do consumidor; 3. Relacionamento com o cliente que garante sua reteno.

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Gesto Estratgica

Fora nmero 5 Fora dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuio Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matria prima. A reduo geral dos custos somada capacidade de distribuio destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se d pela cobertura dos canais de distribuio: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuio, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espao e exposio.

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Gesto Estratgica 1.7. Posicionamento

Percepo Realidade: Posicione-se! Posicionamento refere-se metodologia utilizada para criar percepo de um produto, marca ou identidade de uma empresa Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: Posicionamento no o que faz o produto, mas o que voc faz com a cabea do pblico-alvo.Posicionamento a idia central do negcio. o fundamento que determina se a empresa vai ou no ganhar dinheiro - Ram Charam

1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimenses que definem o espao que o produto ir ocupar; 3. Coletar informaes sobre a percepo dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espao o produto ocupa na cabea dos clientes.Estratgias bem-sucedidas tm suas razes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento um grande teste da competncia do marketeiro de planto. Na prtica, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratgico (PE) formal. O PE a nica ferramenta que permite identificar as competncias essenciais da empresa e transform-las em objetivos compreensivos que finalmente determinaro o foco das aes de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as aes determinaro o posicionamento almejado, transformaro o equity da marca em valor e, conseqentemente, em vendas. O PE tambm revitaliza a Viso, Misso e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurar o sucesso no futuro uma miopia que j deletou vrias empresas do mercado. Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles so fceis de identificar na multido. Normalmente prometem o milagre da multiplicao das vendas, mas nunca tm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratgico...

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Gesto EstratgicaO PE funciona como um orculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada sua empresa. O PE desconsidera ambies pessoais. matemtico, ou seja, uma equao que determinar a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.

Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo.

Todos que j leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da histria dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinar o posicionamento da empresa. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portflio de produto est saudvel, observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. P2 (Preo): No existe premium num produto comoditizado, ningum vai pagar mais pelo mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que no preo. P3 (Praa ou Distribuio): Assegure-se de que seus canais de distribuio esto treinados, previsveis, geis, abrangentes e principalmente convenientes. P4 (Promoo): Evite disperso e garanta afinidade na comunicao de seus programas de marketing. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimnio das empresas est relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferena na hora de competir pra valer. P6 (Processo): Formalize os processos impondo mtricas. Busque a causa e no o efeito dos problemas. Metodologias como 6Sigma vm ganhando merecidamente mais e mais espao. P7 (Evidncias): Liste seus fatores crticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles. Certifique-se de que os indicadores esto evoluindo na direo correta. No existem viso nem paixo empresarial que sobrevivam sem disciplina.

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Gesto EstratgicaMazelas de uma empresa SEM posicionamento:

1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda conseqncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido pelo cliente; 2. No aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expresso em ingls que classifica muito bem estas oportunidades - low hanging fruits. Refere-se s frutas que esto ao alcance das mos, ou seja, sua empresa no tem que subir no ltimo galho da rvore para colher o mesmo fruto.Existem trs tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e, como conseqncia, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.

So elas:

1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento muito comum em empresas que detm monoplio pois no precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrncia; 2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transao comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evoluo do produto e do canal. So as mais fceis de combater por no terem cultura mercadolgica. Estas empresas normalmente so lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso; 3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas so um prato cheio para a concorrncia que abocanha um canal de distribuio e vendas prontinho.Objetivos, Estratgias e Aes que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinao extraordinria.

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Gesto Estratgica 1.8. Mapa Estratgico

O sucesso da sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e servios em TI tem um grande benefcio, um verdadeiro simplificador. O balano, normalmente, puramente circulante. Na prtica as fontes de receita e despesas so de curto prazo o que permite uma gesto financeira 1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%. 2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e servios. 3. Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuio.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela a combinao de trs elementos: 1. Seu portflio de produtos e servios; 2. Sua eficincia operacional; 3. Relacionamento. Juntos, os trs elementos geram satisfao do cliente e conseqentemente DETERMINAM o valor da sua marca.

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Gesto EstratgicaPerder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais, foi para o concorrente!

Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro. 1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2. Excelncia operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute com preciso. 3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva, evolutiva. No pea uma forcinha. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominvel Como vai doutor?.

PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva sempre o melhor remdio. Atua na causa dos problemas.

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Gesto EstratgicaE por ltimo, mas no menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO: 1. Como est seu capital humano. O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no mercado? 2. As estratgias e aes foram bem cascateadas e claramente comunicadas? 3. Como anda o clima da organizao? 4. Sua empresa tem um programa de reteno e desenvolvimento de talentos? Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto. Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia. Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo que poder ser medido . Balanced Scorecard uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratgica de gesto . Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: 1. Financeira: desempenho econmico que se deseja alcanado no longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e competncias; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender.

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Gesto EstratgicaSegundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios: 1. Sintetizar a viso e a estratgia; 2. Comunicar os objetivos e suas interdependncias; 3. Planejar, estabelecer metas; 4. Melhorar a organizao documentando melhores prticas.

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Gesto Estratgica 1.9. Competncias

Liderana e Capacitao: construindo uma organizao altamente eficazCompreender de forma realista como a organizao est "equipada" relativamente a seu capital humano para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratgico uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que no necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funes, e emergencial, porque a empresa ter que realizar obrigatoriamente as mudanas de perfil necessrias para garantir uma execuo rpida e eficiente. Este o tpico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prtica tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando. "Our vision is to create the world's most competitive enterprise." Jack Welch

Na realidade, a meta a ser perseguida construir uma organizao forte, talentosa e que tenha a faca entre os dentes, mas no atire para qualquer lado. assertiva e confidente quando toma uma determinada deciso. Resiste aos obstculos removendo-os com cautela, porm, com intolerncia sabendo que o "tempo inimigo da perfeio". Uma organizao deve ser encorajadora, aberta a idias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros esto em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competncias, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrrio, no vale a pena.

1) Cuidado com o julgamento renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigncias das novas funes uma tarefa inevitvel e inadivel. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes mudanas e que dependendo do grau de calcificao acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deix-lo e at motiv-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. No se deve esquecer, no entanto, o 39

Gesto Estratgicaagradecimento carinhoso pelos anos de contribuio. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situao. O perigo desta fase de reorganizao perder os talentos, as lideranas formais e informais que faro a diferena no processo de consolidao das novas estratgias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perd-los para a concorrncia .

Exemplos de alguns programas que ajudam na reteno de talentos. . Identificao de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferena no exerccio das suas funes, destacam-se com relao a seus pares. Os key players tm potencial para assumir outras responsabilidades em outras reas chave da empresa. Uma caracterstica deste tipo de programa informar ao key player que ele est sobre a "lupa" da gerncia snior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerncia snior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessrio para desenvolv-los em reas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente. . Plano de sucesso Este tipo de programa deve estimular. Se no der certo o estmulo, que se obrigue cada gerncia a ter um sucessor. Na prtica, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucesso e ainda auxili-los a desenvolverem as competncias que sero pr requisitos para assumirem sua posio num determinado perodo de tempo pr estabelecido. . Programa de remunerao varivel atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as reas. Seus colaboradores devem receber sua remunerao relacionada sua performance contra suas metas. Isso serve de combustvel para os colaboradores que tm aspiraes e ambies de crescer profissionalmente e na empresa e tambm serve de seleo natural (ref. lei de Darwin sobre evoluo das espcies) que age contra os acomodados e calcificados que naturalmente entram em extino dentro da empresa.

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Gesto Estratgica. Programa de premiao pr-meritocracia. Vai alm do ato de mandar um chequinho para determinado colaborador. O prmio deve ter credibilidade, bem como critrios bem definidos e promover a exposio do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prmio que no necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. Uma boa ttica atrelar o tema do prmio aos "valores das empresas", reforando-os. O prmio servir assim como uma espcie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreend-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que a esperada pela empresa. . Programa de avaliao para correo de desempenho peridico Tirar uma fotografia 360 de cada rea e identificar realisticamente as foras ou as competncias que devem ser mantidas a qualquer custo o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manuteno preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doena crnica transmissvel. Na hora da avaliao atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora. Na seleo das foras, busque fatos e evidncias que elucidem as percepes que poderiam confundir sua leitura. importante uma leitura interna da prpria rea, mas no deixe de buscar por feedbacks das reas clientes (internas ou externas). Desse modo, voc poder cruzar informaes e extrair as principais fontes ou "razes" das verdadeiras competncias de cada rea.

2) Monte um time de lderes - Brain Power "Um lder inspira, energiza, encoraja atravs de uma viso clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixo com o esprito de competio em busca de resultado" - Jack Welch Uma das prticas eficientes para se tomar decises assertivas e rpidas , periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que tm uma caracterstica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente.

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Gesto EstratgicaEm empresas multinacionais eficazes muito comum a constituio deste tipo de grupo que trabalha junto, numa nica sala, por um perodo na semana ou at por um dia inteiro na semana. Esta prtica estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaborao entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegveis a participar deste tipo de grupo: . Analtico - Ter a capacidade de centralizar informaes de mercado, compil-las e apresent-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com preciso os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoes criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. . Experimentado - Ter mais de x anos de experincia na funo. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas funo, assim como sua aplicabilidade em diferentes situaes e cenrios. . Liderana estratgica - Ter capacidade de propor, defender atravs de argumentos e consolidar idias. Trabalhar bem em ambientes ambguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. . Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal". . Disciplinado - Ser um executor confivel e previsvel. . Pragmtico - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.

3) No perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faa muito follow up Gerencie menos, gerenciando melhor Relembrando: o posicionamento a idia central do negcio e a confluncia entre o "negcio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereo onde est a grana!

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Gesto EstratgicaA busca pela consolidao do posicionamento uma tarefa diria de higienizao. Nela esto quesitos j conhecidos como: estabelecer metas claras, mtricas factveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que lderes com agenda pessoal NO estejam levando a empresa para fora da rea do posicionamento um trabalho de investigao que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente esto ligados a presidncia e alm de seus talentos profissionais so da confiana do chefo. Um dos potenciais defeitos dos grandes lderes o "grande ego". Biblicamente falando, um bom remdio para o ego a humildade, portanto retire o lder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poder retomar mais estvel a funo de liderana. Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratgias e mtricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distrao deve ser eliminada imediatamente. Follow up uma ferramenta extremamente til para no deixar o barco deriva. Prover, motivar e exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratgias estejam sendo perseguidas sem distraes nem devaneios.

4) Acompanhe as mudanas externas coloque a empresa na ofensiva No tenha dvidas: as mudanas vo ocorrer! Uma das "chagas" da empresa o imediatismo, a atitude transacional que s observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indstria est se comportando ou sem notar padres que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponveis, dado que muitas das variveis de mercado so incontrolveis. Em muitas empresas existe a funo do "chefe" do planejamento estratgico, que normalmente est ligado diretamente ao presidente e a diretoria snior da empresa e tem como obrigao monitorar e decifrar padres da indstria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decises que coloquem a empresa numa posio defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarrao das estratgias com suas respectivas mtricas, consegue 43

Gesto Estratgicaantecipar padres e promover correes de rotas antes que a empresa caia num precipcio e "quebre a perna", ou pior, "a cabea"!

5) Inove "O benefcio de ser o nmero um que voc pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da vontade de ser o nmero 1, Cada um s pode dar o que tem. Esta uma afirmao que est diretamente associada e limitada pela "massa crtica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos. Esta massa crtica o conjunto de competncias de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu pice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a massa crtica existente que normalmente baliza as idias novas colocando as para baixo criando uma zona de conforto malfica inovao. Invista no capital intelectual da empresa, contrate novos talentos, no deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vcios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no arroz com feijo de cada dia, a empresa no ter condies de reagir a situaes de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia. 6) Simplifique sem fugir da realidade KISS keep it simple and stupid. Esta sigla pode fazer a diferena na difcil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rpidas sem sofrer distores ao longo do percurso. Isso no significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decises muitas vezes no populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicao rebuscada a ponto de causar interpretaes dissonantes e orientaes imprecisas. Acabe com a burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia a ltima arma que lhes resta para defender seu enfraquecido territrio. Invada este territrio rapidamente! No confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com processos formais que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos! 44

Gesto EstratgicaA tabela abaixo pode auxili-lo a identificar reas especficas com suas caractersticas respectivas e tambm como mant-las ou corrigi-las. O importante sempre alm de coletar os dados, apontar as correes e as mtricas que determinaro se est ou no havendo progresso.

*este texto contm reflexes sobre temas encontrados nos livros Oitavo Hbito Steven Covey; Know-how - Ham Charam; artigos sobre liderana de Jack Welch.

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Gesto da Marca

2. Gesto da Marca

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Gesto da Marca 2.1 Construindo marcas que vendem

A marca , e continuar sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizaes que pretendem competir pelo to disputado espao no crebro do consumidor, seja ele um indivduo ou uma empresa. A marca, para sobreviver e principalmente crescer saudvel num mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. No passado para o processo de construo e manuteno da marca aplicavam-se frmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no pblico-alvo que est muito mais bem formado, informado e conseqentemente mais maduro. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos ltimos anos, o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crdito fcil. Ele est mais exigente e quer experimentar o que compra e quer tambm interagir com a marca de alguma forma. Exemplo de interao: Clube de usurios, newsletter com novidades, informaes sobre acessrios, novos modelos e lanamentos futuros, programas de fidelidade etc. A m notcia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execuo, que no existe forma ou frmula mgica de construo de marca que no envolva a varivel tempo.

Construo de marca um trabalho de equilbrio entre coerncia estratgica, consistncia na execuo.

Um alerta importante nesta fase de angstia e ansiedade na busca por um milagre instantneo seria: No contar com frmulas miraculosas vindas de diretores de criao nem cair na falcia de agncias caras. Normalmente, este grupo ainda pertence escola antiga de comunicao que busca como prioridade premiaes e badalaes. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa no est includa. Sua empresa apenas e to-somente quem paga a altssima conta. 47

Gesto da MarcaO ponto central para construo de uma marca eficaz, que vende, est primeiramente na elaborao de objetivos e estratgias compreensveis e que reflitam a competncia central da empresa. A, sim, vem o plano de comunicao que deve considerar um conjunto de variveis, entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audincia(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experincia da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado pblico-alvo que acaba por no compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e servios.

De onde vem a distrao ento... Alm dos tradicionais meios de TV e revistas, esto nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicao agora de mo dupla, com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interao com o consumidor de forma instantnea, a qualquer hora e em qualquer lugar. Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS entre outras que certamente viro cada vez mais sofisticadas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo d-se por sua caracterstica intrusiva, ou seja, so pop-ups que abrem no seu site preferido sem sua autorizao, SPAMs que chegam sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligaes inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc. A grande maioria dos marketeiros j percebeu este movimento de inovao e vem substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicao as mdias tradicionais, chamadas offline por programas de gerao de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo s sbado! ou ligue nos prximos 10 minutos. Para ganhar eficincia nestes programas, empresas esto implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).

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Gesto da MarcaA marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela poca, a experimentao do produto, o envolvimento, era construdo mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usurios que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, at tom de voz. As marcas legendrias tm influncia sobre estes grupos quase como os mitos tm sobre seus fs, ou seja, despertam reaes, estabelecem pontos de vista, opinies, transformam-se em souvenires como camisetas, bons, etc.

A representao grfica - o famoso LOGO Existem vrias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representao grfica, traos artsticos, smbolos quase tratando a marca como uma jia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e at antropolgicos. Independentemente da tendncia mais cognitiva ou mais artstica, a busca por um nico resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essncia, dando a ela, a marca, uma narrativa nica, original, inovadora e por fim autntica. Toda marca tem uma narrativa, uma histria que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construo da marca ao longo dos anos, mais fiel ser a construo de sua narrativa e, conseqentemente, a reproduo durante sua perpetuao no decorrer do tempo.

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Gesto da MarcaA propaganda especificamente deve reforar esta narrativa, mas no tem o poder de criar a marca por si s. Propaganda como um alto-falante gigante que reproduz a histria para milhes de pessoas. No tente criar sua marca por meio da propaganda como ttica nica. Existe uma frase antiga, boa para reflexo. Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, s no sei qual metade. Nenhum marketeteiro tem a chave ou a frmula mgica de como transformar uma marca ordinria em lenda. A compreenso de como o crebro interpreta certos estmulos a ponto de associ-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito desconhecida. No existem frmulas nem livros que expliquem a criao de fenmenos como Nike, Harley-Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicao de marketing. Em comum estas marcas possuem narrativa e vida prpria, que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo perodo de tempo. O gestor de marketing no tem domnio sobre o caminho que estas marcas iro trilhar. Assim como elas so criadas por estmulos que ativam reas cognitivas desconhecidas, outros estmulos podem neutraliz-las. Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento marca versus consumidor por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicvel. O case Coca Cola, por exemplo, numa situao de desespero, tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhes em pesquisa, mudou a frmula, o nome do produto e como conseqncia teve que voltar atrs para no arruinar o que restou.

Outro case Outro fator de neutralizao mercadolgica o poderio econmico das empresas lderes de mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. At a sem problemas. Foram aes puramente mercadolgicas tomadas pelos dois gigantes 50

Gesto da Marcada indstria. O programa Intel Inside o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo por gnio chamado Dennis Carter, ento VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se transformou em smbolo do PC mais que o prprio hardware, tambm foi protagonizada por Bill Gates. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderana, a Apple retornou com fora ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas prprias gigantes da indstria: -MP3 sinnimo de iPod! -Notebook est ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa. Vale ressaltar outro gnio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vrios bilhes de dlares, Steve retorna a Apple e da para frente veja o que aconteceu com as aes da empresa. Concluso: Neste caso, mesmo empresas ticas, srias e lderes em seus segmentos como Intel e Microsoft, empresas que determinam os padres tecnolgicos que o mundo dever utilizar, simplesmente no conseguem aniquilar totalmente a fora da marca Apple. No Brasil, a penetrao de iPods incrvel mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos ltimos anos.

Outro case - este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadolgico que vem se configurando rapidamente est entre a Microsoft e o Google. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestsico e com muita competncia, agilidade e inovao conquistou a internet de forma irreversvel. A Microsoft est correndo atrs com todas as suas foras e ferramentas. Tentou at comprar o Yahoo. O que est em jogo neste caso o modelo de uso da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft, que detm mais de 90% de participao de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o modelo de uso, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google que teria a vantagem e provvel liderana. S o tempo dir quem vencer a batalha. No muito tempo!

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Gesto da MarcaComo tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre est associada inovao. A velocidade das mudanas na economia mundial exige das empresas uma constante renovao em suas ofertas de produtos. No entanto, vale lembrar que: Produtos vm e vo, a marca fica!.

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Gesto da Marca 2.2 Construindo marcas que vendem

2.2.1 Arquitetura da marcaProdutos aparecem e desaparecem, a marca fica. A arquitetura da marca, na prtica, funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a proposta de valor da empresa para o mercado, formada pela ofertas de produtos e servios, e o prprio mercado constitudo pelo ecossistema entre clientes, parceiros e fornecedores. O resultado visvel dessa sinergia ou relacionamento se d pela personificao da marca determinando sua imagem, identidade e essncia, que so sentidas fisicamente pelos clientes. As sensaes de atrao ou repulsa so respectivamente resultados do nvel de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu ecossistema. A arquitetura da marca um documento dinmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indstria. Isso no significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, moderniz-la, investindo constantemente em novas competncias que a auxiliem numa rpida adaptao s novas condies oferecidas pelo ambiente mercadolgico. Os movimentos mercadolgicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indstria. Estes ciclos no podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa ao ecossistema e na maioria das vezes so caracterizados por variveis incontrolveis, como:

Flutuao no cmbio: um fator externo que compromete o preo de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportao de produtos nacionais.

A rapidez na comoditizao dos produtos compromete a rentabilidade, j que neste estgio a deciso de compra feita simplesmente pelo menor preo. Mudanas no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje fiquem mais confinados a condomnios fechados com segurana, passam mais tempo no computador e videogame.

A populao do Brasil que est migrando das classes mais pobres para a mdia.

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Gesto da MarcaComo todo tratado, a arquitetura da marca formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto est subordinado ao planejamento estratgico da empresa que contm seus objetivos, o modelo de negcio e as estratgias a serem perseguidas. Governana corporativa, no importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, fundamental na manuteno do foco estabelecido no plano estratgico que dita os objetivos claros atrelados a estratgias possveis de serem realizadas atreladas a um grupo de aes coerentes executadas com preciso. O sucesso da MARCA depende da combinao de trs elementos: VISO, PAIXO e DISCIPLINA. A viso e paixo normalmente esto atribudas s caractersticas de seus fundadores que no necessariamente tm disciplina na execuo. A prpria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal jeitinho brasileiro, compromete a integrao entre estes trs fatores. No difcil observar empresas apaixonantes que no do certo, pois perdem espao no mercado para empresas com produtos ou servios taxados de ordinrios, porm ganham credibilidade pela to almejada previsibilidade na operao do concorrente. Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca fica. Os benefcios do equilbrio entre Viso, Paixo e Disciplina quase uma receita de sucesso imbatvel. Criam COERNCIA e CONSISTNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de forma integrada investimentos em:

Construo contnua da marca Gerao de demanda Desenvolvimento do canal de vendas

O resultado deste equilbrio tambm reflete imediatamente nas vendas e na transformao do conhecimento da marca, o chamado equity, em valor. nesse momento que a marca literalmente fala com o cliente, tem tom de voz prpria e o mercado ouve e reage na forma de compra.

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Gesto da MarcaA falta de observncia e manuteno pr-ativas no tratado da marca resulta no primeiro, e muitas vezes mortal, grande erro de gestores de marketing e vendas despreparados que so tomados, possudos, pelo poder do entusiasmo e investem a maioria da verba sem pensar nos objetivos e estratgias. Montam programas de marketing e vendas disformes, e por fim, o to sonhado milagre da multiplicao das vendas no acontece; a j tarde demais, a grana foi toda para o lixo

Investir qualquer montante sem encontrar a VOZ da empresa literalmente jogar dinheiro no lixo. Diferente do que muita gente possa pensar, encontrar a voz da empresa uma tarefa fcil.

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Gesto da Marca 2.2.2 Consistncia da marcaCoerncia, NO convenincia, garante a clareza do posicionamento.

No raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que tm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e tambm sobre a dinmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vcios, acaba por engessar a operao da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. Quem j no ouviu ou falou: Eu trabalho neste mercado h 30 anos, quem voc pra me falar sobre.... bl, bl, bl?. A realidade no perdoa e sempre ratificada pelas evidncias. Para muitas empresas dcadas se passaram e elas continuam com a mesma cara, mesmo portflio de produtos, os mesmos clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz. Outro equvoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de palpites isolados, perguntar para o vendedor da prpria empresa se os clientes esto satisfeitos com os produtos e servios. Voc conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto realmente ruim, ou que sua empresa no tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente... O posicionamento da empresa s ser coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratgias estiverem compatibilizados. Antes disso a recomendao no gastar nenhum dinheiro em marketing pois corre-se o risco de jogar todo o investimento no lixo. A ferramenta correta, a mais eficaz, para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu ecossistema (formados por clientes, parceiros e fornecedores), fazer uma pesquisa de mercado formal.

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Gesto da MarcaA pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da manipulao de variveis e estmulos consegue extrair a verdadeira essncia sobre o que est acontecendo com a empresa perante o cliente e, a sim, produzir a partir de um feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de aes emergenciais que devem ser executadas com obsesso. Consistncia na Comunicao Com os elementos relacionados marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratgias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicao consistente. A empresa estar pronta para vocalizar alto e claro seu real valor para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Esse o momento em que entra em ao o mix de comunicao formado pelo conjunto de aes que sero as responsveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prtica, reforando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e servios e construindo um canal de vendas slido. importante tambm observar os elementos grficos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistncia! So eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos devem seguir um manual, o Guia de Estilo, que orienta as agncias de publicidade e propaganda sobre a correta utilizao da marca. O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agncias de propaganda e de marketeiros por mandato deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e no nas cores do folheto ou no slogan da propaganda engraadinha. Coerncia e consistncia garantem a manuteno da personalidade de uma marca. Pode- se at estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca est viva e sofre, positiva ou negativamente, pelos estmulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bpede e falante. Estes estmulos devem ser observados e controlados para que no haja um desvio de comportamento. 57

Gesto da MarcaNo entanto, a marca vai muito alm dos traos artsticos que envolvem a logotipia (logo) e a tipografia (letra). A marca tem uma funo orgnica ou neural, ou seja, deve recuperar na memria, que est em algum lugar do crebro do pblico-alvo, as sensaes que a representam. Na prtica, a marca tem vida e voz prprias. Uma vez apresentada ao seu pblico-alvo mediante sua expresso visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essncia, seus valores, suas atitudes e por fim sua personalidade. Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERNCIA E CONSISTNCIA na sua construo e manuteno. O investimento na construo da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vm e vo, a marca fica! O processo de construo da marca deve ser contnuo e resiliente diante das presses que vm de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evoluo da prpria empresa. A marca certamente exigir monitoramento intensivo e manuteno preventiva. O desafio no comprometer a identidade da empresa conforme se criam novos produtos e servios, penetra em novos mercados e tambm refina seu posicionamento. Se algum profissional aventureiro lhe propuser um reposicionamento, fuja rpido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. O risco seus clientes no mais reconhec-lo! Mesmo que seus clientes o reconheam, vo olhar com desconfiana, neutralizando a antiga reputao construda ao longo de tantos anos de suor. Vale reforar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. - Muitas empresas valem muito, muito mais que seu patrimnio declarado no balano.

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Gesto da Marca 2.2.3 Elasticidade da marcaComo o prprio termo telegrafa a marca tem limites que, quando no observados, rompem o tratado documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTNCIA na forma de como seus clientes percebem a empresa. A equao "imagem versus identidade" comea a ficar comprometida juntamente do posicionamento. Este erro mortal muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraar qualquer iniciativa mirabolante. Grandes empresas tm muita dificuldade de lanar produtos que estejam fora de suas competncias centrais percebidas por seus clientes. Definitivamente as empresas no so boas em tudo o que fazem, portanto existem dois fenmenos que resultam deste tipo de aventura. Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua histria ou acabam por jogar milhes de dlares de investidores no lixo, tirando produtos do mercado, demitindo funcionrios, comprometendo a satisfao de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas marcas.

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Gesto da MarcaESTAGNAO Tem como conseqncia a amnsia no da empresa, mas dos clientes que esquecem de sua existncia. A ligao "marca versus cliente" se desfaz e para refaz-la que quase como iniciar a empresa do zero. Redefinio da imagem, identidade, promessa na forma de produtos e servios, posicionamento seguido de muito dinheiro, a base da receita na tentativa de reaviv-la. Mesmo assim o mercado pode no estar mais l. Esta situao quando no revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade. Seus produtos no tm mais nenhum resqucio da alma da marca. O modelo