controller em pequenas e médias empresas - material teórico

Controller em Pequenas e Médias Empresas

Edson Fernando de Souza

Matão / SP – Setembro de 2015.

PROJETO PESQUISA ORIGINAL - Controller em Pequenas e Médias Empresas – Souza – Página 2 de 34.

A Teoria da CONTROLADORIA EM PEQUENAS EMPRESAS

Função de Controller às PMEs – Pequenas e Médias Empresas –:

No Auxílio à Gestão.

De Autoria de SOUZA; E.F.* - Postado dia: 08 de Setembro de 2015.

PREFÁCIO A ESTA EDIÇÃO (Online):

As empresas existem por determinados motivos: oportunidade e necessidade

são os mais comuns; mas as pessoas também abrem empresas por questões familiares (de

deixar patrimônios aos filhos) e outras (como em casos de inovações, ou, paixão demasiada

por aquilo que se propõem a fazer, etc – outras, menos comuns, mas, também, releváveis).

Sobre a “Oportunidade” diz de empresas que iniciam suas atividades porque o

dono (ou sociedade proprietária) visualizou uma boa chance de negócio e assim, cada

moeda de Real investida, poderia retornar em uma boa taxa de lucros ou de resultados

positivos. Sobre a “Necessidade” se diz das empresas em que os negócios foram abertos

em virtude do proprietário da empresa (ou da sociedade proprietária) não ter outra melhor

opção de ter uma vida profissional (e econômica) ativa, e ou nem ter melhor circunstâncias

para serem contribuintes do sistema de previdência social, ambas, ou etc, sem a abertura

da empresa. Na necessidade, Planejamento e Controle são imprescindíveis ao correto

acompanhamento, análises e reparos (em tempo hábil – exigido) nos rumos que as

operações e (previas dos) resultados apurados indicam acerca da situação financeira da

empresa; na oportunidade, pressupõe que os donos do negócio irão desejar a melhor

consultoria (e suporte) gerencial que a sua empresa puder ter. Cada vez mais, empresas de

quaisquer tamanhos deverão contar com sistemas de Controladoria, por este e outros

motivos, inclusive a integração fiscal e previdenciária.

Este artigo foi reescrito para esta postagem (exclusiva neste canal/rede

profissional); e que foi baseado em um Projeto de Pesquisa que desenvolvi pensando em ser


submetido à apreciação de FAPESP; o Projeto ainda é original em muitos pontos. Talvez, o

primeiro ponto da originalidade deste artigo além do seu Tema (óbvio) foi a minha postura

como estudante de contábeis que me fez enviar este artigo a algumas das maiores

personalidades na área de controladoria, gestão e finanças do estado de São Paulo; cheguei

até mesmo em pensar em enviar o texto a filósofos e profissionais de psicologia

organizacional (na leitura do presente texto tal afirmação será explicada melhor;

especificamente, no capítulo 1, Entraves Psicológicos à Controladoria em PMEs). Não

citarei os nomes destes Acadêmicos e Profissionais por questão de sigilo científico e por

respeito à privacidade de cada um (uma) destes (destas) mestres e doutoras, mestras e

pós-doutorados nas áreas correlacionadas. Mas lhes agradeço profundamente. Esta postura

de enviar o Projeto de Pesquisa da parte do Aluno aos Mestres é muito incomum (gostaria

muito que algum leitor / alguma leitora comentasse sobre isto...), mas eu assim o fiz por

acreditar realmente nesta pesquisa. Era originalmente uma pesquisa de iniciação científica,

e, agora, se apresenta como um pequeno Manual de como aplicar Controller em EPPs que

estará disponível aqui neste canal.

O método de pesquisa também é original; ou menos usual (mais apropriado); ele

consiste em levantar dados confiáveis de metodologia de apuração e controle de resultados

e operações de empresas (geralmente a Controladoria é voltada a grandes empresas

nacionais e internacionais); fazer adaptações a estas teorias de controller; aplica-las, na

prática, em Pequenas e Médias Empresas; e depois, realizar os ajustes necessários; ou

seja: o método é Levantamento & Revisão de Literatura; aplicação prática destas teorias;

análise dos resultados (e adaptações); e conclusão das pesquisas e dos desenvolvimentos.

A linguagem optada para esta publicação foi uma mistura de argumentação

discursiva objetiva (a priori em primeira pessoa do plural – Nós – e em terceira pessoa

indefinida do singular ou plural – ele [matéria], eles, o famoso tempo verbal e de locução do

IT, em Inglês, que se referem às coisas, animais, etc); mas, também, além da linguagem

objetiva (formal), é utilizada uma linguagem subjetiva em alguns pontos (onde exponho

minha opinião, além de visão e análise pessoal, ou escrevo na primeira pessoa do singular,

como nesta frase – [Eu] exponho minha opinião [pessoal]).


Assim, o texto apresentado tem toda uma nova abordagem do tema; exceto a

estrutura do texto, o Resumo e o Abstract que são da versão original escrita à FAPESP;

no mais, com esta pesquisa / artigo, espera-se que o Brasil, e os países que se

interessarem por aplicar controller em muitas de suas empresas, tenham mais motivos para

comemorar o desempenho de suas entidades contábeis; deseja-se que através de índices de

lucratividade, produtividade, desperdícios, e etc, apontem-se melhores soluções para os

problemas encontrados, além de ressaltar optimizações que devem ser consideradas; isto a

fim de que os donos do capital possam ter melhores retornos de seus investimentos, além

de que assim as empresas crescem de tamanho, e o Brasil, como um todo, cresce mais

igual e sustentável, entre demais fatores; a saber, por exemplo, o fator econômico, pois a

pesquisa apresenta como conclusão o desenvolvimento de planilhas “inteligentes” que

facilitem o sistema de controle, além de demais programas gerenciais (alternativos, e de

baixo custo); onde, a começar pela sustentabilidade dos recursos das pequenas empresas e

pela melhora nos índices de inovação e desempenho da nação, se conseguirá que, por fim,

que o desenvolvimento e o sistema de controle e gestão possam chegar a mais e mais

empresas.

RESUMO

O projeto-pesquisa “A

Controladoria Para Pequenas e Médias

Empresas, Auxiliadora da Gestão

Empresarial”, pretende, analisar do ponto

de vista contábil/gerencial, quais são os

resultados de aplicações de técnicas de

controller nas empresas objetos da

pesquisa.

O projeto é dividido por etapas:

Poderíamos dizer que ele começa no

levantamento de dados da situação da

ABSTRACT

“The Controller For Small and

Middle Companies, Supporting The

Management Manage” research project,

claim to analyses, by accountancy manage

view, which are the results of techniques

application from controller, in companies,

supported by the research.

The project is separated by phases:

We could say what it's begin in a data

survey of a financial situation of companies

(it's a respectable action, by the way,


empresa (uma ação considerável, uma vez

que muitas EPPs optam pelo Supersimples,

lucro presumido, dispensando manter uma

fonte confiável de dados contábeis,

principalmente ao se tratar de imobilizado,

manutenção, etc); mas, de fato o que pode

ocorrer, é haver antes uma etapa de

adequações a real situação da empresa.

Assim o Passo Zero, é quando a

empresa consente em pôr em prática a

Controladoria, e está disposta a fazer as

regularizações necessárias ao projeto.

O Passo Um é o levantamento dos

fatos contábeis / administrativos da

empresa.

O Passo Dois é o Processamento

destes dados em forma de Relatórios

Gerenciais.

O Passo Três é Informar a Situação

da Empresa aos sócios-proprietários da

mesma. O Passo Quatro é traçar a

melhor estratégia de negócio, através das

técnicas do Planejamento Empresarial.

A partir deste ponto, é executar e

manter a linha de ação, de forma clara e

transparente entre o pesquisador e a alta

administração da empresa e realizar,

periodicamente, o passo um, dois e três.

Brazilian companies of little carriage, choice

the Super-Simples system of tributes. In a

method of apportions of the accountancy is

presumed, become spread truly

accountancy dates, like as accrued

liabilities, other expenses, and more); but,

in fact, can occur a preview phase, to make

some fit for the real situation of company.

At last, The Zero Step is when the

company approves to put in order the

controller accountancy, and agrees to do all

necessary to realize the project.

The One Step is the spread of the

accountancy facts of society.

The Two Step is the processing this

dates in a Relator Manage manner.

The Three Step is show the situation

of the entity to the boss or joint owner.

The Four Step is tracing the better

strategy of business, by the Plan

Corporation techniques.

At this stage, have to execute the

planning and keeping the strategy-tie

action line, with a transparency and clarify

attitude, from the researcher and the being

high administration, and, to accomplish, in

continuous lapse of time, the step's one,

step's two and the step is three.


O Passo Cinco, em si, é a

Controladoria, pois o Passo Cinco é

justamente o controller para analisar se

tudo aquilo que foi planejado está sendo

cumprido, a fim de se obter o melhor

desempenho produtivo / tecnológico da

empresa.

Five Step is the own Controller, with

those analyses to know if what was planned

is what's have been doing in the company,

to reach the expected innovation and

production results.

Introdução: Contabilidade Gerencial e Tributária: Escrita Fiscal VS

Controladoria. De suas Misturas e Incompatibilidades.

Há um limite muito tênue nas áreas da Contabilidade, e duas delas,

particularmente, são semelhantes, mas não rigorosamente iguais; diz-se do Sistema Público

de Escrituração Digital, da Escrituração Contábil Digital e Escrituração Fiscal Digital (ou,

simplesmente, SPED; ECD; e EFD Social ou E-Social), contabilidade Bookkeeping (Fiscal);

e, dos sistemas de gestão e controller, fala-se de Controladoria e sistemas gerenciais

(Accountancy). Uma se volta ao futuro (controller / gerencial), outra ao passado (fiscal).

A Controladoria, para as autoras SILVA (Lucileni Pereira), NARDI, (Paula

C.C.) ( 2013), exige um profissional multissensorial; tal como segue:

“Um profissional de controladoria deve ter uma visão do conjunto da empresa e do ambiente em que ela está inserida. Nesse sentido, “entender o negócio” a partir de uma visão de sistema é um ponto-chave. A visão sistêmica é voltada para compreensão de um problema de uma forma ampla, ou seja, da empresa como um todo, ao invés de analisar suas partes de forma separada” (SILVA;

NARDI, 2013, p. 339).

Um controller deve entender o negócio da empresa como absolutamente

ninguém mais saiba assim compreender, desejavelmente. Ainda, neste sentido, Nakagawa


(1995) apud SILVA e NARDI (2013; p. 339) afirmam que é importante ter uma visão

global do mercado onde a empresa está inserida:

“Nakagawa (1995) afirma que é importante ter-se a visão de conjunto da empresa e do ambiente em que ela opera para análise das partes e no que refere-se à visão com os termos “abordagem holística ou sistêmica” para observar e resolver problemas complexos de forma ampla e completa sobre determinado objetivo. Destaca que essa visão da totalidade deve ser mantida, mesmo que o problema seja identificado em alguma parte do sistema, porque é característica dos sistemas a interação entre todas as partes que o compõem. Em outras palavras, na abordagem da visão sistêmica, o foco é o desempenho do todo, mesmo que o problema esteja em alguma das partes” (SILVA; NARDI, 2013, p. 339).

A maior distinção entre a Controladoria e a Contabilidade Regular (fiscal,

previdenciária, e etc), segundo é possível notar, está no foco de sua atuação; a

controladoria (gerência) preocupa-se com o todo da empresa; e claro, os lançamentos

fiscais preocupam-se nos impactos destes lançamentos nas contas contábeis da empresa

(separadamente, a priori); e a distinção está, também, na visão principal (foco) do negócio

sobre as áreas contábeis: a controladoria se volta para o futuro, dizendo acerca dos rumos

que as regularidades operacionais e financeiras da empresa irão levar a entidade contábil,

enquanto a outra contabilidade referida tem relação direta com o que foi apurado (ou

presumido, ou decidido judicialmente). Os Autores Sanvicente e Santos (2008) afirmam que

deve haver um equilíbrio entre o planejamento e controle & o ciclo operacional das

empresas, exceções de Ativos Não Circulantes (tal como Investimentos ou benefícios no

Maquinário, na Linha de Produção, nos processos, etc, por exemplo).

“Uma das primeiras decisões a serem tomadas a respeito da utilização de orçamentos diz respeito ao período que será coberto pelos planos orçamentários que devem ser elaborados. O ciclo de operações de uma empresa [...] é reconhecido como a unidade básica de atividade, e, portanto, seria a base lógica para os períodos de planejamento e controle. Contudo, isto não seria mais apropriado para empresas, como as produtoras de equipamento pesado, em que a produção de unidades industriais, ou usinas, é feita no período de vários meses ou anos; mas, neste caso, é melhor planejar através de


tempo de projeto e não pelos períodos fixos operacionais” (SANVICENTE; SANTOS, 2008, p. 34 – revisão do autor).

Esta talvez seja a maior originalidade da presente pesquisa, onde a distinção (o

limite) entre Controladoria, Contabilidade Gerencial e contabilidade fiscal é mantida; mas

como isto se refere a Pequenas e Médias Empresas, cada conta contábil tem um impacto

muito alto no desempenho da empresa, assim, um planejamento de adquirir uma máquina

nova (e acelerar a depreciação de um bem, se permitido por Lei); pode estar relacionado à

política de valorização dos ativos da empresa, por exemplo; onde a contabilidade Fiscal (e

Financeira) tem pontos em comum com a Contabilidade Gerencial (e a Controladoria),

inclusive. A saber, definem-se, assim, os seguintes termos:

Contabilidade Financeira: Segundo Atkinson et al (2008), audiência da

contabilidade financeira é externa (acionistas, credores, autoridades), a posição no tempo é

histórica, atrasada, e as informações contábeis são apenas mensurações financeiras.

Contabilidade Gerencial: 1 - Definição segundo Atkinson et al (2008), audiência

da contabilidade gerencial é interna (funcionários, gerentes), a posição no tempo é atual,

voltada para o futuro, e as informações contábeis são mensurações financeiras, operacionais

e processos. 2 - A contabilização que serve à ação da tomada de decisão interna.

Controladoria: Também tratado como Controle Organizacional, tem a finalidade

de, segundo Atkinson et al (2008, p. 581) “ajudar uma empresa a ficar sobre controle;

identificar quando o processo está fora de controle; dar suporte à aprendizagem da

empresa”. Os mesmos autores citados (2008) dizem haver cinco tipos de controle: reativo

ou por retroalimentação, concomitante, preventivo, por auditoria e controle por resultado.

Assim é a controladoria que diz se o que foi planejado está em rumo de se tornar resultado

ou não.

Controle Orçamentário: Pelo controle, de vendas, por exemplo, sabe-se quanto

vai (se pretende) vender, quanto custará de Matéria Prima, de Insumos, quanto serão os

impostos, e mais. Ou seja, é uma simulação condizente com aquilo que a empresa

enfrentará.


Controller: Aquele quem controla. O controle aqui é um dos quatro aspectos

administrativos: Planejamento, Execução (Organização), Controle e Direção. Onde se

planeja o que será executado, e onde se controla para melhor se apontar a direção para

alcançar o planejado.

Planejamento: Agir de modo premeditado, ter um plano, uma meta, uma

programação de atuação específica. Geralmente se diz Planejamento estratégico, mas ele

pode ser observado em qualquer nível organizacional: operacional, técnico, ou o já citado,

nível estratégico.

De modo que; distinções feitas entre Contabilidade Gerencial, Controladoria e

Contabilidade Fiscal (ou Financeira); é interessante perceber-se que em médias e pequenas

empresas (PMEs) existem momentos em que tais áreas podem se misturar.

CAPÍTULO I. Enunciado do Problema: É possível a Atuação da Controladoria

em EPPs / PMEs?

Muitas são as micros, pequenas e médias empresas que encerram suas

atividades nos primeiros cinco anos de vida, segundo dados do SEBRAE/SP (2008),

coletados aqui no Brasil, interpretando uma planilha de nascimento VS mortandade de

empresas, em um comparativo entre as empresas registradas na JUCESP com 6 anos de

atividade, 38% delas encerraram suas atividades, mesmo com acompanhamento do SEBRAE

e 64% desta mesma categoria empresarial encerram suas atividades junto a JUCESP (sem o

acompanhamento).

Mas por que isto ocorre? Segundo os levantamentos (recorrentes) de dados,

feito pelas associações dos empresários, praticamente, há uma unanimidade nas pesquisas

em apontar que a alta carga tributária é o motivo para isto; e também “circunstâncias não

previstas” tendem a ser apontadas – tais circunstâncias se referem a reservas de provisões


de funcionários, gastos não previstos, quebras, manutenções, etc; porém, há uma

dissonância aqui, uma vez que reservas, manutenções, perdas, etc, devem ser previstas

pelo planejamento e todos estes itens devem ser contabilizados de modo que a conta seja

mantida, e as atividades da empresa, já cubram, em suas margens de lucros, estes valores

“imprevistos”. Ou seja, tudo isto deveria estar planejado nas empresas, pois este é a

aplicação prática (comum) que tais atividades demandarão no dia a dia empresarial.

Todavia, há suspeitas que estas não sejam realmente as razões mais indicadas

ao fato de as empresas fecharem suas portas; parece que há graves equívocos de gestão;

mais graves do que a não previsibilidade do imprevisto; tais como severos erros de

formação de preço, erros de controle de estoques e produtos, erros de compras e vendas,

etc; enfim, há uma tendência ao empreendedorismo no Brasil, mas que esta atitude não

está acompanhada com as corretas práticas e estratégias empresariais. E pior, a

administração brasileira; seja a privada, objeto deste material, ou a pública, não abrangida

por este artigo; está vivendo eras muito arcaicas, desde os anos 80, aliás, muitas empresas

situaram e pararam seus departamentos administrativos nos anos 80; além do que há muitas

empresas de economia familiar e, por vezes, os donos da empresa não fazem uma formação

profissional adequada justamente por não precisarem comprovar nada para administrarem

os negócios da própria família dele. E assim, se apresenta o problema:

As pessoas responsáveis por resultados laborais dentro das empresas tratam de

seus assuntos gerenciais do mesmo modo que se preocupam com a qualidade do trabalho e

dos produtos ofertados? Ou a contabilidade só serve ao FISCO? Os sócios sabem da saúde

financeira da empresa e o quanto de retorno financeiro, de fato, tem em suas atividades?

As opções contábeis e práticas empresariais são de fato as mais indicadas às atividades da

empresa? E a pergunta chave: O controle serve às EPPs?

Onde tem se o problema. Mas, se é tão imprescindível assim à ação da

controladoria (junto às empresas), e mais, se é tão fundamental os relatórios da

controladoria e os indicadores e as análises apresentadas pelas, assim chamadas, por este

projeto-pesquisa, FAADEs – Ferramentas de Apoio a Ação da Decisão Estratégica /

Empresarial –; além de serem importantes às demais ferramentas que tendem a ajudar, que


venham a auxiliar os donos e sócios-proprietários da empresa a tomarem a melhor opção;

além de auxiliar ao escolherem entre n variáveis a mais apropriada acerca de investimento,

das tendências de mercados e das aplicações de novas tecnologias; então, se tudo isto é

tão importante às empesas e ao capital da mesma, por que o empresariado não aceita,

sempre, de bom grado as ações da Controladoria em suas empresas individuais, além das de

micro, pequeno e médio porte? Por que esta não aceitação a algo, comprovadamente,

salutar?

As Barreiras são diversas, o saber, aquilo que se referem aos termos (e

motivos) de teores psicológicos e culturais; tais práticas adversas do empresariado

brasileiro à controladoria são compreendidas, em duas grandes resistências: As Culturais e

Psicológicas. E elas devem ser vencidas, antes desta implantação.

Barreiras Culturais Contra a Controladoria:

1. Pouca Influência dos Mercados de Capital: Onde não há um mercado de capital

forte, geralmente, não há a presença da controladoria, que é também, neste

aspecto, um termômetro de segurança na empresa - serve ao interesse do

investidor externo, mostra que há preocupação com controle financeiro operacional.

2. Muita Influência das Economias Informais: Infelizmente, muitas empresas brasileiras,

vivem informais - nestes casos, apenas, não existe, uma controladoria “under-

ground”. Algumas economias familiares enquadram-se nesta categoria.

3. Forte Influência do Governo na Economia: Muitos acreditam que a controladoria

nada pode fazer em economias que o Governo sempre “manda e desmanda”. Eles

estão certos sobre a administração pública, mas errados se pensam que controller

nada pode fazer.

Entraves (Barreiras) Psicológicos contra a Controladoria:

1. O Instinto de Conservação → O Instinto de Poder: Falso medo de não estar no

controle da empresa (engano ao pensar que o controller é contra a atual

administração da entidade).


2. Tendência Pessoal→ Tendência Social: Não querer ouvir a opinião de um, às vezes,

“desconhecido”, sobre a empresa, quando o controller não é parente dos sócios.

3. Medo → Cólera e Reflexos: Medo do Novo, desconfiança dos métodos científicos,

preconceitos acerca das novas práticas administrativas e gerenciais.

Justamente por estes motivos, acerca da apuração teórica (da Revisão de

Literatura), deste assunto (Controller em PMEs), de barreiras e obstáculos (além dos altos

encargos tributários nacionais), à oposição da plena continuidade das atividades regulares

da entidade em questão; justamente por haver tantos motivos contra a técnica apresentada

neste artigo é que se considera que alguma política (seja do terceiro setor; seja de agências

governamentais, agências privadas ou mistas) deva ser pensada e implantada para que se

melhor oriente os donos das empresas médias e pequenas (e seus respectivos contadores)

sobre esta importante questão de optimização dos negócios da empresa.

CAPÍTULO II. Resultados Esperados: de Aplicações e de Obstáculos às

Técnicas de Controller – PMEs / EPPs.

Espera-se que as técnicas apresentadas (sugeridas) sejam exatamente aquilo de

que as pequenas empresas necessitam para melhor se protegerem (e se prepararem) para as

diversas fases de seus ciclos operacionais ou econômicos (seja interna ou externamente).

Os obstáculos devem ser vencidos com políticas, ações e pensamentos que

visem a romper este paradigma de acreditar que a controladoria não cabe à empresa; e este

é outro problema: como um gestor (um mito – um cientista contábil, um contabilista

gerencial), ou um controller (um profissional extremamente qualificado) vai assuntar com o

dono da empresa (EPPs: nosso foco, objeto de estudo) e dizer que as coisas devem ser

feitas de um modo e não de outro, sendo que o próprio dono da empresa, o é, geralmente,

para não seguir ordem de outrem? E onde basta uma simples pesquisa web (tema: gerência)

para este mesmo dono, crer que é capaz de cuidar de tudo, inclusive gerir de modo

magistral sua própria empresa? O debate é muito complexo no sentido controller às EPPs.


Da parte desta pesquisa, a contribuição é divulgar e afirmar que sim, técnicas

mistas, nas medidas das necessidades das PMEs existem (ou podem existir) de modo a

auxiliar as empesas em questão a delongar suas expectativas de rendimentos, e aumentar

suas produtividades e lucratividades.

A ferramenta auxiliadora da tomada de decisão apresenta-se em dois formatos:

manual e automatizada. A Manual é aquela que pode ser feita através da análise de um

profissional da área de contábeis, ou de outro profissional administrativo/contábil, com um

breve treinamento específico; e a Automatizada é a FAADE (Ferramenta Auxiliadora da

Ação da Decisão Empresarial), e, também, é a isto que essa pesquisa preocupa-se em longo

prazo, inclusive: à elaboração de um código de computador (provavelmente um formato em

“.PHP”, ou arquivos em flash, aplicações em Java ou uma macro – métodos em análises),

que será a versão final (comercial) da FAADE. De todo modo, a ferramenta auxiliadora da

tomada de decisão, deve conter (todas) as nuances sobre a saúde financeira da empresa;

fazer alertas de valores “in-condizentes” com os planos administrativos; fornecer

sugestões e apresentar “simulações” acerca da empresa que trata (e, algumas situações

prováveis), financeiramente falando, em curto e médio prazo, de acordo com os reais

resultados, processados pelos dados – fornecidos às planilhas –; além de, gerar demais

relatórios: de desempenho, produtividade e outros assuntos pertinentes à grande área da

Controladoria. Por isto, a importância do contador → controlador, nas empresas.

A contabilidade que só serve ao FISCO é um problema, porque ela não indica

dados relevantes em relação à saúde financeira da empresa; e pior, com o advento do

Supersimples, e do lucro presumido, agora à disposição de empresas que faturem até R$

3.600.000,00 anuais, muitos contadores e contabilistas, irão apenas fazer a “contabilidade

básica”, de cunho fiscal, e isto pode inclusive, fazer com que a empresa pague mais

tributos do que, de fato, lhe cabe. É importante ponderar as funções controller e contador

nas PMEs. Como a natureza da controladoria é de averiguar todos os processos e

procedimentos da empresa, manter padrões operacionais, estruturar planos de negócios e

dar pleno e total suporte às ações da cúpula administrativa; nada mais comum que a

controladoria avaliar sobre as práticas e os dispostos em lei, sobre estas mesmas posturas

e atitudes – mais um ponto de muita utilidade da controladoria nas pequenas empresas.


Ademais a isto, ressalta-se: repensar a absorção de custos e tratar, também,

deste equilíbrio financeiro sobre as novas contas contábeis da empresa, além de mensurar

impactos iniciais e traçar outros procedimentos para minimizar os custos da controladoria

em micros, pequenas e médias empresas, é também objeto deste projeto-pesquisa.

Os resultados desejados são o de otimizar o faturamento da empresa e dar

maiores providências sobre o melhor desempenho possível da entidade; e, com o tempo,

contribuir para a melhora da imagem da controladoria, e, de um modo ou de outro, auxiliar

na divulgação das corretas práticas de controller e mensuração de resultados. E assim,

espera-se que controladoria consiga vencer a resistência do empresariado (e da sociedade)

ao pôr em práticas as suas novíssimas (e importantes) ações e resoluções.

CAPÍTULO III. Resoluções e Desafios Científicos e Tecnológicos: Os Meios e

Métodos das Análises e das Possíveis Resoluções dos Problemas.

O desafio mais importante, provavelmente, é o de romper a mentalidade

empresarial atual – que crê que controller seja apenas para grandes empresas – atrelada à

cultura do “fazer a qualquer custo” e não do “instruir-se para fazer depois”; existe outra

barreira, no que se refere ao trabalho do profissional de contábeis, uma vez que muitos

empresários acreditam que o contador está ligado aos livros fiscais, as guias da previdência

social, etc; e há certo bloqueio para quem se decide por partir à contabilidade gerencial →

controladoria. Os próprios cursos de pós graduação no Brasil, dispõe de raros cursos de

mestrado apenas em controladoria, e o que se vê são os “cursos de áreas” (cursos que

“dialogam” com mais do que uma área do conhecimento especifico), como, no caso,

Controladoria e Finanças. Todavia, a controladoria está mais associada à estrutura laboral,

aos processos e sistemas de controle de empresa; ao passo que as finanças estão mais

ligadas aos desempenhos econômicos que os sócios-proprietários da empresa desejam

obter no ano-exercício seguinte, e com a destinação dos resultados apurados (isto é, de

acordo com as distribuições do lucro, com as linhas de investimento ou o reinvestimento).


Assim, os desafios tecnológicos desta pesquisa, além dos demais desafios já

expostos, encontram-se na elaboração de um sistema de planilhas (operacionais e

gerenciais), que possam ser utilizadas em qualquer sistema operacional, em qualquer

configuração de um computador atual (pós 2010), além de serem de fácil manuseio e

possuírem funções bem definidas; de modo que qualquer pessoa com o mínimo de

conhecimento administrativo (não necessariamente, conhecimento Contábil ou

conhecimento de controller) possa alimentar as planilhas (feed); e, quando o Gerente, ao

executar uma função, receba relatórios e planilhas gerenciais. De tal modo, as planilhas

deverão estar subsidiadas às atividades da empresa, ao sistema SPED adotado (SPED –

Sistema Público de Escrituração Digital), às opções de tributação e apuração de lucro, e

demais aspectos legalistas das atividades empresariais brasileiras, aos rigores da Lei. E um

aspecto conceitual: planilhas são feeds, relatórios são feedbacks.

Uma vez com estes feedbacks, o gestor (ou controller ou contabilista), impõe

sua visão pessoal acerca de quais caminhos e opções a empresa deveria considera mais do

que outros – e o próprio FAADE pode fornecer algumas diretrizes, a priori e ou gerais –

acerca do melhor modo de alcançar os objetivos corporativos.

Mas além de avaliar o desempenho da Empresa, a presente pesquisa deve se

auto-avaliar para configurar (e definir) acerca de suas melhores possibilidades técnicas.

A avaliação é bem objetiva: ela segue o critério financeiro e critério da

controladoria. O critério financeiro diz se compensa “economicamente” falando à empresa,

realizar todas as regularizações necessárias, implantar e mantiver um sistema de controle,

seguir com o planejamento estratégico e ainda, por em prática o plano de negócios e os

orçamentos empresarias da entidade. A contabilidade deve mensurar e reconhecer

atividades empresariais. O outro critério é o da controladoria (que é mestra em analisar

sistemas e processos), que se realiza ao se responder, corretamente e de modo

empenhado, o seguinte questionário:


Ação Ação

Contrária

Ação

Opcional

Sucesso (Sim / Não)

Se Não.

Por quê?

Solução

Ideal

Solução

Opcional

Implantação

Conferência Dados

Lançamentos

Supervisão

Analisar processos

Divulgar Relatório

Apresentar Opções

Controlar

Verificar Sistemas

Manter-se

Excluir-se

Tabela 1: Análise do êxito da Controladoria I. Fonte: Elaborado pelo autor.

Se a tabela contiver mais nãos do que sins – em sucessos – ou não demonstrar

que a controladoria, de fato, está a exercer a sua função dentro da empresa, sugerimos que

ela seja “desfeita” ao final da pesquisa, ou “repensada”, se possível. Tal questionário deve

ser aplicado ao final do 1° mês, e da metade do tempo da pesquisa. As respostas devem

ser objetivas e metodológicas, e condizer com a real situação observada na empresa.

CAPÍTULO IV. Cronograma de Implantação: Elaboração de Plano de

Pesquisas; e Execuções (Desenvolvimentos) -- P-P&D.

Supõe-se, que neste cronograma, a empresa já tenha previamente aceito o

início das atividades de pesquisa da controladoria, e assim, tal cronograma tratará apenas


do efetivo início das atividades a serem desenvolvidas. O cronograma é tal como segue

(para o ciclo de um ano):

Primeira Semana: levantamento de dados sobre a empresa (conferência da legalidade

– licenças, pendências – e conferência das atividades estoque, contas a pagar,

métodos, além de Inventários, Mensurações, etc e etc);

Segunda Semana: nos três primeiros dias (desta semana), deve-se acabar a

alimentação (feed) das planilhas e elaborar os relatórios gerenciais (feedback) – o

projeto é que a própria planilha forneça vários tipos de relatórios e indicadores;

Segunda Semana: nos três últimos dias, da semana, devem-se apresentar os

relatórios a administração da empresa e haver o debate sobre as ações que devem

ser tomadas (inclusive de teor financeiro e fiscal, se aplicável);

Na Terceira Semana: efetivamente começam os trabalhos de se “manter” os

sistemas de informações implantados na (ou adaptados às necessidades da) empresa;

Isto a fim de fornecer planilhas periódicas (semanais, mensais), sobre a empresa,

além de checar todas as atividades da mesma, a fim de evitar falhar, atrasos,

quebras, interrupções e outros transtornos, que vierem a complicar o andamento

das atividades normais da entidade;

Na Quarta Semana: No final da quarta semana (no final de um mês de trabalho)

devem-se elaborar outros relatórios, os mensais, e observar se já houve

modificações nas tendências dos mesmos → se estiver dentro do traçado pelos

interesses dos administradores da empresa, tudo estará certo e o trabalho deve ser

mantido; todavia, se algo tiver dado errado, correções serão necessárias, exceto se

o tempo de resposta da empresa ao ambiente social da atividade empresarial da

mesma, seja outro – assim, será necessário ter de aguardar mais;

A partir da quinta semana até a 45ª semana: acontecem os trabalhos normais da

controladoria, coletando dados, realizando lançamentos de verificação, alimentando


as planilhas gerenciais – se for necessário, ou seja, não estar à disposição da

empresa um sistema automatizado de entradas e saídas. Relatórios periódicos se

fazem necessários, tal como comunicá-los aos administradores e realizar

adequações, se isto for apropriado;

Da Quadragésima sexta Semana até a 54ª Semana: a controladoria deve elaborar e

depois apresentar seus relatórios finais, mostrar os resultados, dizer dos problemas

e apresentar soluções, além (é claro) de manter a ordem normal de todos os

trabalhos de que trata. Avaliar as próprias técnicas e pesquisa, etc.

Como se percebe, é possível adaptar os prazos para seis meses, uma vez que

depois do primeiro mês de trabalhos, os afazeres profissionais se repetem, exceto pelas

adequações, que sempre quando necessárias, podem apesentar-se de modos diferentes; e é

a controladoria, em tese, que deveria apresentar as soluções para estes “obstáculos”.

Para todos os casos, o primeiro mês do projeto-pesquisa, em si, é fundamental

– uma vez que não devemos esquecer que há o risco da controladoria dar errado, não o

controller em si, mas dizemos que é possível (mas, não provável) que as técnicas de

controller não acabem por se adequarem a forma como a empresa trabalha – risco de não

adaptação → não-aceitação. Do mesmo modo quando é possível prosseguir com o projeto-

pesquisa Controladoria, o primeiro mês dá uma ótima impressão daquilo que a empresa

pode investir, pode atuar ou não fazer nenhuma destas coisas e entre muitos outros tipos

de orientações.

Ao final de 3 (três) meses de trabalho (primeiro quartil, ou metade, do projeto),

uma clara imagem da sociedade empresarial já deve ter sido formada. Se a empresa tiver

que arcar com os custos da controladoria (altos, se pagos por uma sociedade, apenas) e

não tiver aumentado as suas vendas, um problema terá se formado, três meses a mais de

salários e nenhuma outra entrada adicional. Por isto defende-se assim que as empresas

devem ser incentivadas, com bolsas, benefícios fiscais, isenções ou bônus; isto para quando

optarem por além de informatizarem suas sedes ou filiais, optem, também, por assessoria ou

pesquisa de controladoria.


Muitas empresas não suportam o aumento de gastos (despesas, custos) com

pessoal sem a contraparte do aumento de ganho; nesse aspecto, uma alternativa para

empresas que não queiram pagar por uma controladoria exclusiva, uma das opções, quando

da época de se tornarem grandes empresas, devem ter recolhido uma vasta reserva de

capital para investir neste passo importante, à entidade contábil em questão. E

alternativas, aos custos da controladoria, seriam as cooperativas comerciais e associações

de contadores de controladoria, opções recentes, mas que se mostram eficientes e

competentes.

Ainda sobre a implantação, pesquisa e desenvolvimento: a presente pesquisa

foca-se na questão de planilhas eletrônico-gerenciais e de controle, que podem ou não

serem programas gerenciais pagos (softwares de gestão); sobre esta questão, devemos

lembrar que o ECD e o SPED têm sistemas (e parâmetros) próprios de arquitetura,

inserção de dados, transmissão e demais aspectos operativos da entrega destes arquivos.

Todas estas questões abrem mais ainda o campo de atuação da pesquisa, de

modo que ela pode explorar da forma mais precisa possível; inclusive, explorar as

potencialidades de se usar o modo mais apropriado às estruturas de leiaute do Anexo ao

Ato Declaratório Executivo ° 12/2013 (BRASIL; RFB; Manual de Elaboração Leiaute

ECD, 2013 pag. 23):

BLOCO Descrição

0 Abertura, Identificação e Referências;

I Lançamentos Contábeis;

J Demonstrativos Contábeis;

9 Controle e Encerramento do Arquivo Digital.

Como é vista pela (e aqui, apenas na) estrutura dos blocos dos arquivos a

serem entregues (e salvos em computador, servidor) deve ser mantida uma sequência

código-numérica lógica (e apropriada); isto ainda tem a ver com a padronização dos planos

de contas e dos sub-níveis das contas contábeis, além do mostrado, sobre operações,

trabalhos e documentos contábeis.


Assim, além do cronograma exposto, de pesquisa e desenvolvimento (da

mesma); pode ainda ser optada por aplicar uma implantação mais integralizada, ainda,

porém mais compacta e sem muitos sub-níveis; onde, por exemplo, presuma-se que em um

final de semana (prolongado, preferencialmente), seja implantado todo um sistema

(principalmente os sistemas mais simples, compostos por planilhas e banco de dados, por

exemplo) de controle e gerência na empresa. E depois, segue-se com aquilo que tinha sido

previamente planejado, além e alimentar as planilhas e produzir feedback (e análises) de

dados financeiros e operacionais.

CAPÍTULO V. Disseminação: Público de Destinação deste Material e

Metodologia de Avaliação da Pesquisa e do Desenvolvimento.

Uma pesquisa como esta, que tem toda uma fundamentação teórica, mas que se

exige uma contraparte prática a fim de se verificar necessidades de ajustes e toda a

abrangência (e erros, e comprometimentos) que envolvem este material, não pode ficar

restrita apenas a projetos e divulgações do autor, por exemplo; a aplicação desta pesquisa

é evidente, tal como é de se esperar que algumas adaptações - apenas (e aplicações) -

tanto do material referencial dos autores citados, quanto ao que se refere às Leis e suas

regulamentações; em ambos os casos, ajustes podem ser necessários, mas estes se

observarão apenas na prática in loco da pesquisa. Por isto resolvi publicar na web este

material, mesmo sabendo que alguns cientistas mais herméticos e afeiçoados à rigidez

metodológica não apreciam tal prática; enfim, por estes e outros motivos, mesmo assim

resolvi publicar o texto por analisar suficientemente o material e ter percebido em minhas

pesquisas pontos (aspectos) que antes ainda não havia lido em lugar algum, sobre esta

questão (certamente); além de que, se a pesquisa tem que se desenvolver na prática, não

foi porque a pesquisa não retornou nenhum OK da parte da Aprovação de Orçamentos e

Projetos de Pesquisas; não é por isto que eu deveria relega-la ao esquecimento arquivado,

em algum pen-drive empoeirado de alguma prateleira abarrotada de livros de filosofia,


gestão e economia... E de leis, e apostilha. Abstrações a parte, a presente pesquisa deveria

ser exposta, e se na prática não foi posta, à prática potencialmente ela pode ser exposta;

Nem por isto devemos deixar de avisar dos riscos desta pesquisa:

Risco de Controladoria: já mencionado, consiste em quando não é viável

aplicar todas as regulamentações necessárias;

Risco Financeiro: quando a relação custo VS benefício é muito injusta ou

inconstante;

Risco Fiscal: existem muitas diferenças entre a legislação fiscal,

previdenciária e trabalhista e as práticas e análises gerenciais, um bom

contador deve saber diferenciá-las; todavia, este mesmo contador, deve

também saber quando misturar ou adaptar técnicas (mesmo as que

aparentemente antagonizem-se, ou, sejam tidas como incompatíveis);

Risco de Interesses: A controladoria ocupa-se com a entidade contábil e

todos os seus processos e assuntos; qualquer pessoa (ou interesse) que

queira outra coisa senão esta mencionada será um potencial adversário

das práticas corretas da controladoria;

Risco de Prejuízos: A controladoria pode custar caro, por exemplo, a

empresa tem uma pendência ambiental e irá resolvê-la juntamente com a

implantação de um sistema de controle nas atividades rurais da entidade,

isto terá um alto custo, principalmente levando em conta a política de

controladoria da empresa; assim, se por algum motivo tiver que ser

fechada a unidade de atividade rural, este pode ter sido um investimento

que não dará um retorno à empresa (apenas hipotético).

Por isto é imprescindível que esta pesquisa seja praticada por graduados com

facilidade de compreensão das práticas de controller, além de conhecimento sobre o ECD,

o SPED (etc); Computação; Sistemas e Arquiteturas de Computador; Segurança Online,

etc; a exposição da pesquisa não indica, invariavelmente, irresponsabilidade.


O público a que se destina a pesquisa são as empresas médias e pequenas, os

consultores, os gestores, os controllers, contabilistas, agentes de agências de pesquisa e

desenvolvimento, outras entidades, e etc; agora, a pesquisa se encontra alojada em site de

acesso irrestrito a este material.

A Metodologia de Avaliação da pesquisa é o bom êxito da atividade da empresa

(principalmente) e demais metodologias de avaliação e risco exibidas nesta pesquisa, neste

capítulo (V), e, no seu ante anterior (III) – especialmente.

A finalidade da disseminação da pesquisa é contribuir para o avanço do

empreendedorismo brasileiro, além de auxiliar na diminuição da taxa de mortalidade das

empresas. Pretende-se que esta pesquisa seja posta em prática, mas como, o autor, (eu)

terminei meu curso superior; acreditei que um projeto de pesquisa de iniciação científica

seria inapropriado, a meu ver; e que como agora a pesquisa deverá alterar-se para um

padrão de mestrado ou MBA (especialização); onde foi assim que supôs que seria correto

realizar a divulgação (online) deste material; assim, dissemina-se a pesquisa a uma

abrangência maior de pessoa, em significância de expor e, com sorte, contribuir (para as),

melhores técnicas de gerir empresas.

CAPÍTULO VI. Outros Apoios: O Setor Empresariado e as Empresas

Desenvolvedoras de Softwares.

Esta pesquisa será inteiramente viável (e pode se tornar mais abrangente ainda)

com os seguintes outros apoios:

Campo de pesquisa: Entidades Contábeis. Empresas Abrangidas → Individuais,

Micros, Pequenas e Médias.

Não será possível realizar esta pesquisa, sem a parceria com as empresas. Pois

a controladoria deve funcionar a serviço de uma entidade, ou uma série de entidades, como


defende o autor deste artigo. As empresas devem saber que a implantação da controladoria

em si mesma terá um custo, e que, muitas vezes, a controladoria não tem a

responsabilidade de acrescentar nenhum valor entradas à empresa, exceto eliminar

desperdícios e rupturas, assim, o controller, apenas, mensura e analisa as atividades da

empresa – por isto, um auxílio ou bolsa a empresa que aceitar fazer parte deste projeto-

pesquisa seria de muito apropriado.

Parcerias Estratégicas: Empresas de softwares → (longo prazo) para, futuramente,

desenvolver um programa fechado, para ser comercializado, ou fornecido às

empresas participantes do projeto. É possível realizar a pesquisa sem esta parceria,

a própria formação técnica do autor deste artigo permite que o próprio desenvolva

as planilhas e as funcionalidades destas. Porém, com a parceria de uma empresa

específica de desenvolvimento de softwares, as planilhas, a pesquisa, em arquivos

de tabelas, tipos “.xls”,”.fods”, etc, ganharia outro significado, que em momento

algum deixaria de condizer com o significa original, a controladoria para EPP,

simplesmente, o que ocorreria com a presença de empresa de software junto a esta

pesquisa, seria que a aparência e o acesso dos usuários deste sistemas contábeis-

gerenciais, sofreria consideráveis mudanças. Uma vez que formatos abertos, como

planilhas, mesmo que com funcionalidades que restringem suas utilizações, podem

ser facilmente modificados, diferentemente de arquivos fechados, como programas

(“php”, “java”, etc), também podem ser modificados, mas é preciso uma

equipamento de hardware e um conhecimento de software mais avançado para tal;

Pesquisas: Esta pesquisa almeja por executar aquilo que está planejado, e isto

inclui, por exemplos, pesquisas autônomas, desvinculadas a agências de fomentos,

por exemplos, além de incluir pesquisas de empresas, de discentes, etc;

Financiamentos (Incentivos, Bolsas, etc): Outra opção é a parceria (e ou realização

do projeto através – ou -) com o apoio de agências regulares de fomentos a

pesquisas; com orientação de um mestre, por exemplo (e etc).


CONCLUSÃO:

Há muito que explorar e investigar sobre a aplicação da controladoria em

empresas de médios e pequenos portes; com as recentes atualizações do sistema de

escrituração Brasileiro, cada vez mais, sistemas integrados e que forneçam ágeis

ferramentas aos profissionais de contabilidade são exigidos, a fim de que eles possam

melhor assessorar os seus clientes / empresas.

A controladoria há muito tempo fornece informações para grandes empresas, e

em virtude dos benefícios destas técnicas de controller, há que se pensarem modos de

trazer estes sistemas mais próximos das realidades das micro e pequenas empresas, entre

demais fatores expostos.

O esforço de gerar um Brasil mais competitivo para pelas mãos de todos

aqueles que se referem como público alvo deste artigo. E por isto, estas ponderações se

fizeram necessárias, inclusive na originalidade ao qual se foi necessárias recorrer.

E, por fim, a resposta para a pergunta de que se o Controller serve às EPPs é

que sim, ele funciona para, serve a estas empresas; todavia, ajustes podem ser necessários

(e serão, sim, necessários), para melhor refletirem as realidades operacionais e financeiras,

em análises precisas sobre os indicadores (financeiros e operacionais) da empresa.

Por isto é que realmente existe uma grande importância em se especializar, a

fim de que a sociedade possa contar com controller (e outros profissionais especializados)

que possam ofertar o melhor serviço e oferecerem as melhores (e mais rentáveis, e

sustentáveis) técnicas produtivas e de investimentos.

BIBLIOGRAFIA:

ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark.

Contabilidade Gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. 2ª Ed.

São Paulo: Atlas, 2008.


BRASIL; RFB. Anexo ao Ato Declaratório Executivo Cofins º 103/2013. Manual de

Orientações e Leiaute da ECD. Atualização: Dezembro 2013.

SANVICENTE, Antônio Z.; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de

Empresas: Planejamento e Controle. São Paulo: Atlas, 2008. São Paulo (Estado).

SEBRAE SP Serviço de Apoio a Micro e Pequena empresa. 10 Anos de Monitoramento da

Sobrevivência e Mortalidade das Empresas / SEBRAE/SP. São Paulo: Editora SEBRAE SP,

2008. Disponível em <http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/

biblioteca/EstudosPesquisas/mortalidade/10_anos_mortalidade_relatorio_completo.pdf >

Acesso dia 31 mar. 2015.

SILVA, Lucileni Pereira; NARDI, Paula C. C. Gestão Avançada da Contabilidade. Ribeirão

Preto: Uniseb Interativo, 2013.

APÊNDICES (Planilhas e Demais Informações): Planilhas Gerenciais, que não

podem ser divulgadas externamente, à empresa; recomenda-se apenas o uso

indicado na pesquisa: produzir análises e indicativos.


PLANILHA 1: BALANÇO PATRIMONIAL COM PLANO DE CONTAS

Contas Contábeis Valor (R$) Contas Contábeis Valor

(R$)

1 ATIVO 2 PASSIVO

1.1 ATIVO CIRCULANTE 2.1 PASSIVO CIRCULANTE

1.1.1 Caixa 2.1.1 Impostos e Contribuições

a Recolher

1.1.1.01 Caixa Geral 2.1.1.01 Simples a Recolher

1.1.2 Bancos C/ Movimento 2.1.1.02 INSS

1.1.2.01 Banco A 2.1.1.03 FGTS

1.1.3 Contas a Receber 2.1.1.04 ISS

1.1.3.01 Clientes 2.1.1.05 IR

1.1.3.02 Outras Contas a Receber 2.1.2 Contas a Pagar

1.1.4 Estoques 2.1.2.01 Fornecedores


1.1.4.01 Mercadorias Venda 2.1.2.02 Aluguéis

1.1.4.02 Mercadorias Serviços 2.1.2.03 Outras Contas

1.1.4.03 Insumos 2.1.3 Empréstimos Bancários

1.1.4.04 Outros 2.1.3.01 Banco A

1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE 2.2 PASSIVO NÃO

CIRCULANTE

1.3.1 INVESTIMENTOS 2.2.1 Financiamentos

Bancários

1.3.1.01 Participação em empresas 2.2.1.01 Banco A

1.3.2 IMOBILIZADO 2.2.1.02 Banco B

1.3.2.01 Terrenos 2.3 PATRIMÔNIO

LÍQUIDO

1.3.2.02 Construções e

Benfeitorias 2.3.1 Capital Social

1.3.3.03 Máquinas e Ferramentas 2.3.2.01 Capital Social

Subscrito


1.3.3.04 Veículos 2.3.2.02 Capital Social a

Realizar

1.3.3.05 Móveis 2.3.2. Reservas

1.3.3.98 (–) Depreciação

Acumulada 2.3.2.01 Reservas de Capital

1.3.3.99 (–) Amortização

Acumulada 2.3.2.02 Reservas de Lucros

1.3.3 INTANGÍVEL 2.3.3 Resultado Acumulados

1.3.3.01 Marcas

2.3.3.01 Resultado Acumulados

de Exercícios anteriores

1.3.3.02 Softwares

1.3.3.99 (–) Amortização

Acumulada

2.3.3.02 Resultado do

Exercício Atual

TOTAL TOTAL


PLANILHA 2: DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA

3 RECEITAS Valor Monetário

3.1. Receita de Vendas

3.1.1 Receita Bruta de Vendas

3.1.1.01 De Mercadorias

3.1.1.02 De Produtos

3.1.1.03 De Serviços Prestados

3.1.2 Deduções da Receita Bruta

3.1.2.01 Devoluções

3.1.2.02 Serviços Cancelados

TOTAL

4 CUSTOS E DESPESAS Valor Monetário


4.1 Custos dos Produtos Vendidos

4.1.1 Custos dos Materiais

4.1.1.01 Custos dos Materiais Aplicados

4.1.2 Custos da Mão de Obra

4.1.2.01 Salários

4.1.2.02 Encargos Sociais

4.2 Custos dos Serviços

4.2.1 Custos dos Serviços

4.2.1.01 Materiais Aplicados

4.2.1.02 Mão de Obra


4.3 Despesas Operacionais

4.3.1 Despesas Gerais


4.3.1.01 Mão de Obra


4.3.1.03 Alugueis

TOTAL

PLANILHA 3: VERIFICAÇÕES DÉBITOS E CRÉDITOS

Balancete “Geral” de Verificação

Contas Contábeis Saldos Devedores

Saldos Credores

Caixa [Disponível]

Bancos [Curto Prazo]

Duplicatas a Receber [Clientes]

(Provisão p/Contas Liquidação Incerta)

Estoque de Produto Pronto Venda

Estoque de Produto Inacabado

(venda não concluída)

(perdas)

Aplicações Financeiras

Móveis e Utensílios

Imobilizado [maquinário, terreno]

(depreciação)

Investimentos

Participação em Outras Sociedades

Fornecedores

Outras Contas a pagar

Impostos a Pagar [INSS, FGTS, ICMS, IPI, ISS, IR, COFINS, CSSL, etc]

Empréstimos a Pagar [Curto Prazo]

Provisões [Salários + Férias + 13° + Aviso Prévio + Dividendos + Bônus rec. Em lei]

Comissões de Venda

Honorários Advocatícios, Contábeis, Administrativos, de auditoria, e outros


Capital Social

Reservas de Capital

Lucros/Dividendos de Outras Socied.

Resultado Líquido Ativ. Do Período

Pro-labore

Lucro/Prejuízo do Período

TOTAL DO ATIVO

PLANILHA 4: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

Receita Operacional Bruta

Serviços Prestados

(-) Deduções e Abatimentos

Serviços Cancelados

Incondicionais Concedidos

ICMS sobre Vendas

Desconto PIS sem faturamento

COFINS

Receita Operacional Líquida

(-)Custos Operacionais

Custo dos Serviços Prestados

Lucro Operacional Bruto

(-) Despesas Operacionais

Despesas com Vendas

Despesas Financeiras

(-) Despesas Financeiras

Despesas Administrativa

Outras Despesas operacionais

(+) Outras Receitas Operacionais

Lucro/Prejuízo Operacional

(+) Receitas não operacionais

(-) Despesas não operacionais

Resultado do Exercício antes das Provisões

(-) provisão para Contribuição Social

(-) provisão para o IR

RESULTADO DO EXERCÍCIO


PLANILHA 5: DEMONSTRATIVO DE VALOR ADICIONADO

TABELA 4 - DVA

Demonstrativo de Valor Adicionado

Valores

Apurados

(R$)

Valores

Estimados

(R$)

Diferença

em %

1. Receita Total

2. (-) Insumos

3. (=) Valor adicionado Bruto

4. (-) Retenções + Depreciações

5. (=) Valor Adic. Líquido.

6. (-) Resultado MEP receita financeira

7. (=) Valor adicionado a distribuir

8. Distribuição do valor Adicionado pessoal, encargos, impostos, taxas, juros,

aluguéis, juro sobre capital próprio, lucros e

prejuízos

APLICAÇÕES:

Do Plano de Contas, e do Balanço Patrimonial (Planilha 1 do Anexo) - além

dos lançamentos normais da empresa - tem-se uma visão geral das

movimentações causadas pelas atividades da empresa;

A DFC (Planilha 2 do Anexo) diz da estrutura do caixa, e de onde vem o

dinheiro vivo da empresa;

As verificações de débito e crédito (Planilha 3 do Anexo) é outra importante

ferramenta de verificação das destinações dos recursos de entrada e saída;


O DRE (Planilha 4 do Anexo)diz do resultado (das receitas – as despesas) da

empresa;

E, finalmente, o DVA (Planilha 5 do Anexo) diz de onde vai cada dinheiro

agregado (conquistado, ganho) na empresa, onde, se as maiores fatias do

dinheiro estão com investidores, sócios, são em tributos etc;

Deve ser notado, ainda, que estas planilhas são apenas algumas sugestões

(“imagens ilustrativas”), por exemplo, O Balanço Social pode trazer

indicações tal como a DVA, e de acordo com as atividades da empresa, outras

ferramentas de gestão (e planilhas e demonstrativos e etc) podem ser

requisitadas e necessárias.

(*) = Edson Fernando de Souza é Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade

Estácio Uniseb; O autor é escritor e revisor de textos, incluindo textos Científicos

(Acadêmicos) e textos literais (Artísticos); é também escritor de linguagem HTML, e tem

vasto conhecimento sobre Computação (Excel, Office, Word, Power Point, etc e etc).

Atualmente, Edson deseja cursar uma pós-graduação de Controladoria (e finanças), ou

Empreendedorismo, ou mesmo Controles voltados à optimização do desempenho de

maquinas empresarias (áreas em análise), e está em fase de captação de recursos para

poder dar continuidade em seus estudos; se quiser, entre em contato por e-mail em

[email protected] e [email protected].

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

controller em pequenas e médias empresas - material teórico

Economy & Finance