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Gestão do Conhecimento

Prof. Dr. José Cláudio C. Terra

IEAv

03 / 06 / 2009

Agenda

Contexto do Conhecimento Científico

Contexto da Disciplina

Aprendizado Organizacional

Definições operacionais

Implementação da Gestão do Conhecimento

Metodologias & Ferramentas

Casos

Lições Aprendidas

Slide 2

Agenda







Casos

Lições Aprendidas

Slide 3

Algumas recentes tendências estão moldando o novo

ambiente colaborativo e global de P&D...

1. Descentralização de P&D nas grandes

organizações

2. Colaboração: Academia e Propriedade

Intelectual (PI)

3. Apoio governamental para P&D colaborativo

4. Uso de ferramentas de colaboração em P&D

5. Desenvolvimento de produto open-source

6. Surgimento dos mercados de PI

1. Descentralização de P&D nas grandes organizações


2. Colaboração: acadêmicos, universidades e Propriedade Intelectual (PI)





O objetivo é reduzir gastos com laboratórios e encontrar soluções inovadoras locais

Proporção de P&D das empresas desenvolvida fora do país de origem:

Europa: 30%

EUA: 10 à 12%

Japão: 10%

1991 – 2001: 4.600 alianças de P&D entre empresas americanas e empresas estrangeiras

Exemplos:

Procter & Gamble: 40% dos seus 8.000 pesquisadores estão fora da América do Norte

Nokia:18.000 engenheiros fazem P&D em 69 localizações diferentes

Alcatel: Investimento de US$ 100 milhões em laboratório de P&D na China

Procter & Gamble: 50% de novos produtos vieram de fora da empresa

Embraer: rede de parceiros mundial para acelerar o processo de P&D e compartilhar riscos

Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica

Fonte: The Economist, February 21st, 1998, A Survey of the Pharmaceutical Industry, pag. 15.

“We are also extending our reach beyond our

corporate walls, to establish relationships with

dozens of small organizations on the leading edge

of research in such areas as viruses, bacteria, and

certain genes. As big and talented as our corporate

research team is, today’s fast paced advances are

too diverse and dynamic for any one organization

to handle alone.”

Senior VP for Research & Development for Pfizer,

Dr. John Niblack,

2. Colaboração: Academia e Propriedade Intelectual (PI)

1. Descentralização de

P&D nas grandes

organizações

2. Colaboração:

acadêmicos,

universidades e

Propriedade

Intelectual (PI)

3. Apoio governamental

para P&D

colaborativo

4. Uso de ferramentas

de colaboração em

P&D

5. Desenvolvimento de

produto open-source

6. Surgimento dos

mercados de PI

Cientistas de países desenvolvidos e em

desenvolvimento estão cada vez mais

escrevendo em co-autorias com colegas de

diferentes instituições, países e regiões

As universidades estão explorando a PI com

escritórios de transferência e licenças de

tecnologia

Escritórios de Patentes

1980 = 20

1990 = 200

2004 = todas universidades de pesquisa

Em 2000, as universidades americanas

obtiveram US$ 1,1 bi em licenças de PI

Investimentos de capital de risco

2. Colaboração: Academia e Propriedade Intelectual (PI)


P&D nas grandes

organizações

2. Colaboração:

acadêmicos,

universidades e

Propriedade

Intelectual (PI)


para P&D

colaborativo


de colaboração em

P&D


produto open-source

6. Surgimento dos

mercados de PI

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

1972 1976 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004

Montante ($bilhões) % total P&D

Investimentos da indústria em P&D nas

Universidades (EUA)

Fonte: National Science Foundation

12,0

28,832,6

48,7 50,9

57,9

66,3 66,4

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999

Ano do Evento

% d

os

Tra

ba

lho

s (C

o-A

uto

ria

)

ALTEC: Proporção de trabalhos escritos em co-autoria (1985-1999)

Fonte: Tarcizio Quirino et alii: “Inovação Tecnológica, sua Política e Gestão no Mundo Ibérico: Como a Disciplina se Reflete no Congresso da ALTEC”, artigo apresentado na ALTEC, Costa Rica, 2001

Imagine níveis crescentes de colaboração

Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica

Exemplo de paper sobre

sequencia de DNA de

cromossomos:

133 autores de 85 instituições !

Fonte: Don Cohen e Laurence Prusak, In Good Company, pag. 16

Imagine níveis MUITO crescentes de colaboração



P&D nas grandes

organizações

2. Colaboração:

acadêmicos,

universidades e

Propriedade

Intelectual (PI)

3. Apoio

governamental para

P&D colaborativo


de colaboração em

P&D


produto open-source

6. Surgimento dos

mercados de PI

Quase todos os governos de países

desenvolvidos têm aumentado o apoio para a

colaboração de P&D

Regularização da transferência de tecnologia

de universidades e laboratórios federais

Incentivos fiscais

Financiamentos

Promoção da colaboração

Redes de pesquisa



2. Colaboração: acadêmicos, universidades e Propriedade Intelectual (PI)





Grandes corporações como Eli Lilly, Siemens, Vale, Natura, Gerdau, Petrobras utilizam Portais avançados para:

Facilitar a procurar de informações

Aumentar contato com especialistas

Facilitar a colaboração entre as pessoas da organização e também com especialistas externos

Ferramentas inicialmente utilizadas por adolescentes estão sendo adotadas

Portais

Instant Messenger

Blogs

Wikis

Bases de documentos na web

etc



P&D nas grandes

organizações

2. Colaboração:

acadêmicos,

universidades e

Propriedade

Intelectual (PI)


para P&D

colaborativo


de colaboração em

P&D

5. Desenvolvimento

de produto open-

source

6. Surgimento dos

mercados de PI

Open-source significa que o conteúdo, substância ou código fonte de qualquer aplicação é aberto para qualquer um ver, melhorar, ampliar, customizar e compartilhar dentro das regras do autor

O modelo de desenvolvimento compartilhado pode ser aplicado a outros campos e disciplinas como o biomédico e drogas genéricas (cura de doenças de países sub-desenvolvidos)

Sistema de produção open-source

Grande utilização de meios de comunicação baseados na Web

Grande base de usuários para especificar, revisar, testar e implementar os novos sistemas

Código fonte e outros artefatos estão disponíveis aos usuários

Documentação constante para manter o knowledge base do time



P&D nas grandes

organizações

2. Colaboração:

acadêmicos,

universidades e

Propriedade

Intelectual (PI)


para P&D

colaborativo


de colaboração em

P&D


produto open-source

6. Surgimento dos

mercados de PI

Tipos de mercados onde o conhecimento

pode ser visto e comprado

Serviço tudo-em-um (all-in-one)

Nine Sigma

CanBioTech

Vitrine ou leilão (Auction)

NewIdeaTrade.com

Yet2.com

PharmaLicensing.com

Recompensa ou desafio (Reward or

challenge)

Innocentive

Google

2

InovaçãoFechada InovaçãoAberta

Devemos contratar os melhores talentos

Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver

e vender

Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar

no mercado primeiro

Se nós criarmos as maiores e melhores idéias

em nosso setor, venceremos

Devemos controlar nossa propriedade

intelectual a fim de que nossos concorrentes

não lucrem com nossas idéias

Nem todos os talentos do setor trabalham para

nós

O P&D externo pode criar valor significativo. O

P&D interno é necessário para capturar parte

desse valor

Nós não precisamos originar a pesquisa para

lucrar a partir dela

Se fizermos o melhor uso de idéias internas e

externas, venceremos

Podemos lucrar com o uso de nossa

propriedade intelectual por parte de terceiros

Mudança de paradigma para Inovação Aberta...

Agenda







Casos

Lições Aprendidas

Slide 20

Alguns exemplos de questões estratégicas relacionadas ao conhecimento...

Como transferir as boas práticas de gestão da fábrica x para a fábrica y?

Como encontrar rapidamente um especialista no assunto xpto?

Como saber antes da minha concorrência que....?

Como reter conhecimento abc na empresa ? Como proteger informação xyz?

Como criar uma cultura global ?

Como gerar e implementar novas idéias de forma constante e inovações radicais?

Como não perder horas e mais horas buscando informação?

Como evitar a constante reinvenção da roda?

Como usar a experiência, erros e acertos, para aprender coletivamente....?

Qual é o tipo de conhecimento que me garante vantagem competitiva?

Gestão do Conhecimento: para saber como implementar é

preciso entender suas origens...

GCInternet

• Busca

• Portais

• CMS

• Groupware

• etc Gestão da

Informação

Learning

Organization

Gestão do Capital

Intelectual

Inteligência

Artificial

Gestão da

Inovação

Gestão Por Processos

& Qualidade (TQM)

Modelos de Negócio

Virtuais e Colaborativos

© TerraForum Consultores

.. e suas metodologias e ferramentas

GCInternet

• Busca

• Portais

• CMS

• Groupware

• etc Taxonomia Cultura

organizacional

Conhecimentos

críticos, patentes, etc

Sistemas

especialistas

Stage-gates

Método delphi

Mapeamento de

processos

Colaboração com

clientes, fornecedores, etc

© TerraForum Consultores

Agenda







Casos

Lições Aprendidas

Slide 24

Como eu aprendo?

Como nós aprendemos?

Como nós aprendemos?

Como eu aprendo?

Como os trabalhadores do conhecimento gastam o seu tempo?

Atividades administrativas?

Atividades exploratórias?

Dentro da organização?

Fora da organização?

Lendo?

Escrevendo?

Compartilhando com colegas?

Ensinando? Sendo mentor?

Buscando informação?

Organizando informação?

Networking?

Slide 28

Habilidades para o trabalhador do conhecimento

1. Acesso efetivo à informação

2. Avaliação e validação da informação

3. Produção de (conhecimento) informação

4. Organização e proteção da informação

5. Atuação em Rede: Colaboração, Publicação e

Disseminação da Informação

Ensino Formal

Treinamento Corporativo

Trabalhando – Fazendo -

Errando

Ensinando

Acesso a Informações

Conversando

Escrevendo

Refletindo

QuerendoAprender

Sabendoo quê aprender

Trabalhador do Conhecimento: como eles aprendem?

A Organização que experimenta!

A Organização que ensina!

A organização Transparente! A organização que

opera em rede!

A organização que Reflete!A Organização que

aprende!A organização que tem memória!

A organizaçãoque inspira!

A organização focadano recurso conhecimento

Empresa do Conhecimento: como ela aprende?

Agenda







Casos

Lições Aprendidas

Slide 32

Acelerar a geração de novos

conhecimentos de valor

competitivo

Transferir conhecimento entre

diferentes localidades

Reduzir custos e re-trabalho

Prover informações atualizadas,

selecionadas e de valor

Reter conhecimento estratégico

Proteger o capital intelectual

existente na empresa

Servir melhor os clientes

Objetivos Empresariais Objetivos dos Profissionais

Maior produtividade

profissional e pessoal

Acesso à Informação

Gerir excesso de Informação

Aprender Continuamente

Manter-se conectado em

redes relevantes

Desenvolver uma identidade

Ser reconhecido


Definindo a Gestão do Conhecimento

“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos, ferramentais gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de

GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO,

COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO

dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados

(econômicos) para a empresa E benefícios para os

colaboradores internos e externos (stakeholders)”

José Cláudio Terra


envolve uma série de processos

específicos, deliberados e

direcionados estrategicamente

e, finalmente, instrumentalizados

por uma taxonomia e uma infra-

estrutura de TI

Direção Estratégica

Infra-Estrutura de TI

GC

Criar e

Inovar

Codificar

Organizar

Compartilhar

Disseminar

Proteger

Taxonomia

Governança

Modelo de Gestão do Conhecimento

Agenda







Casos

Lições Aprendidas

Slide 36

Implementando a


Duas abordagens complementares para implementação

da Gestão do Conhecimento

Focada em objetivos

estratégicos

Mudança de modelo

organizacional e modelo

mental

Gestão do Conhecimento e Objetivos Estratégicos

Objetivos

Estratégicos

$$$$

Equipamentos

Pessoas

Competências

Conhecimentos

Recursos

Desenvolvendo Conhecimentos e Competências Estratégicas

PROCESSOS

3 PERSPECTIVAS

PROJETOS

COMUNIDADESInco

rpo

ração

do

Co

nh

ecim

en

to

• Foco mais operacional do que estratégico

• Foco mais perene do que extemporâneo

• Maior possibilidade de incorporação de

conhecimento no processo

• Foco mais estratégico do que operacional

• Foco maior na criação e extração de

conhecimentos

• Mais tácito do que explícito

• Foco na prática e no aprendizado

• Excelente mecanismo para conhecimentos

emergentes

• Pode extrapolar a própria organização

Ações podem ser

interdependentes


PROCESSOS

3 PERSPECTIVAS

PROJETOS

COMUNIDADESInco

rpo

ração

do

Co

nh

ecim

en

to


• Foco mais perene do que volátil





conhecimentos




emergentes


Ações podem ser

interdependentes

Impacto da Gestão do Conhecimento nos

Processos Organizacionais

Organização de dados, informação ou conhecimento apropriados para cada

tarefa dos processos organizacionais.

Interação GC e PO:

Quem executa a tarefa?

Que dados, informações ou conhecimento são necessários?

Como prover o conhecimento no momento exato?

Como analisar o que foi aprendido para fazer cada vez melhor?

Como colher o conhecimento para ser utilizado novamente?

Em que estrutura e condições o conhecimento será exigido para executar

o processo?

Conhecimento movido seletiva e estruturadamente melhora a execução dos

processos.

O conhecimento precisa ser colocado em prática no contexto dos processos

organizacionais e os resultados estão associados aos resultados do próprio processo

Conhecimento

Competência

Processos

Uma abordagem interessante é partir dos processos

Informação

Processo Desenvolver Produtos

Inovar/criar

Codificar

Organizar

Compartilhar

Disseminar

Proteger

Ciclo

de GC

Gestão do Conhecimento deve ser tratada no contexto dos processos

organizacionais

Processo Vendas


PROCESSOS

3 PERSPECTIVAS

PROJETOS

COMUNIDADESInco

rpo

ração

do

Co

nh

ecim

en

to







conhecimentos




emergentes


Ações podem ser

interdependentes

Cliente Interno ou Externo


Gestão de Projetos

11Muitas equipes,

muitas situações,

Muitos meios de

comunicação

Com clientes22

Transferência de

Conhecimento e

passagem de

bastão entre

equipes

33Desenvolvimento

de ambiente de

compartilhamento

e aprendizado

no contexto

do projeto

44

Desenvolvimento

de ambiente de

compartilhamento

e aprendizado

entre projetos

Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos


PROCESSOS

3 PERSPECTIVAS

PROJETOS

COMUNIDADESInco

rpo

ração

do

Co

nh

ecim

en

to







conhecimentos




emergentes


Ações podem ser

interdependentes

As organizações continuam assim (formalmente)…

Mas funcionam crescentemente assim…

Mercado Aberto

de

Conhecimento

Relacionamento de pessoas, competências, processos e conhecimentos

Análise de Redes Sociais - Exemplo Real

Rede Global

BR

EUA

ES CA

COAR

CH

UR

Duas abordagens complementares para implementação

da Gestão do Conhecimento

Focada em objetivos

estratégicos

Mudança de modelo

organizacional e modelo

mental

Sua organização é um solo árido ou fértil para a

Gestão do Conhecimento?

Slide 55

Agenda







Casos

Lições Aprendidas

Slide 56

Considerações Finais!

Compreendendo a hierarquia para a efetividade da GC

Visão de mundo: papel do recurso “conhecimento” e

dos ativos intangíveis para a competitividade

Cultura Organizacional e Valores

Governança

Métodos e práticas

da GC

TI

Visível

Invisível

Considerações Finais

Estratégia

Tecnologia

Processos

Pessoas

Organização

Variáveis Estratégicas em Projetos de GC

Quais são asmais importantes?

Livros

Gestão do

Conhecimento -

O Grande

Desafio

Empresarial

Conceitos

fundamentais

sobre gestão do

conhecimento e o

modelo das 7

Dimensões da

Gestão do

Conhecimento.

Gestão do

Conhecimento e

E-learning na

Prática

39 casos reais,

contando com

depoimentos de 65

co-autores,

abordando

experiências reais

de Gestão do

Conhecimento e

E-Learning.

Gestão do

Conhecimento

em pequenas e

médias empresas

Quatorze casos

reais de pequenas

e médias

empresas que

aplicaram os

conceitos, práticas

e tecnologias

relacionadas à

Gestão do

Conhecimento.

Realizing the

Promise of

Corporate Portals:

Leveraging

Knowledge for

Business Success

(com Cindy Gordon)

Comprehensive

view of the market

landscape, powerful

and detailed case

studies, and

collected best

practices for

implementing

corporate portals.

Winning at

Colaboration

Commerce

(com Cindy Gordon

e Heidi Collins)

Os autores discutem

como implementar

com êxito soluções

de comércio

colaborativo,

registrando lições

aprendidas com

organizações

líderes tais como

Procter & Gambler,

Astra Zeneca, SAP

e Microsoft.

Inovação:

Quebrando

Paradigmas para

Vencer

Reúne artigos que

mostram como

aplicar a inovação

como ferramenta

de trabalho.

Autores incluem

especialistas

internacionais e

consultores

nacionais

associados a

TerraForum

Muito obrigado!

José Cláudio C. Terra

[email protected]

11-3088-6021

www.terraforum.com.br

mailto:[email protected]

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