gestao do conhecimento na prática

7/21/2019 Gestao Do Conhecimento Na Prtica

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O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento

Adroaldo RossettiDoutorando em engenharia e gesto do conhecimento - EGC/UFSCE-mail: [email protected]

Aran Bey MoralesDoutor em pesuisa operacional e sistemas! Uni"ersidade Federal de Santa Catarina #UFSC$.E-mail: [email protected]%sc.br

Resumo

Embora a Gesto do Conhecimento #GC$ se&a %un'o comum nas organi(a')es! muitas no t*m"iso clara de como incorpor+-la e trans%orm+-la em "antagem competiti"a. , escasse( de estudoscompro"ando ue a GC %a( di%eren'a no desempenho organi(acional! e a cultura! tal"e( se&am os%atores mais in%luentes na promo'o ou inibi'o de pr+ticas de GC. + empresas ue usam

%erramentas de ecnologia da n%orma'o #$ como %ator de competiti"idade! con%undindo-as comGC. 0utras acreditam ue a so(inha possa ser"ir para gerenciar o conhecimento! o ue 1 umeu2"oco. , ra(o disso pode estar no surgimento da antes da GC! ou na escasse( da literaturaabordando a %un'o da na GC. Da2 a %alta de clara distin'o entre e GC ue "ise 3 intera'oadeuada entre ambas. 0 papel principal da 1 dar suporte 3 GC! ampliando o alcance eacelerando a "elocidade de trans%er*ncia do conhecimento. 4 identi%icar! desen"ol"er e implantartecnologias ue ap5iem a comunica'o empresarial! o compartilhamento e a gesto dos ati"os deconhecimento. , desempenha papel de in%ra-estrutura! a GC en"ol"e aspectos humanos egerenciais. Este artigo discute a intera'o entre e GC como instrumentos de gesto estrat1gicae desempenho organi(acional.

Palavras-chave

Gesto do conhecimento. ecnologia da in%orma'o. Desempenho organi(acional. Estrat1gia em

gesto do conhecimento. ,mbiente de compartilhamento.he role o% in%ormation technolog6 in 7no8ledge management

Abstract

,lthough 9no8ledge anagement #9$ has ordinar6 %unction in organi(ations! man6 o% them stilldo not ha"e a clear "ision on ho8 to incorporate and change it into competiti"e ad"antage. helac7 o% empirical studies that assess the di%%erence o% 9 in organi(ational per%ormance! andculture! are perhaps the ma&or %actors in GC practical promotion or inhibition. Some companiesuse n%ormation echnolog6 #$ tools as competiti"eness %actor! misunderstanding it as GC.0thers belie"e that alone can be used %or managing 7no8ledge ; it is a mista7e. he reason %orthis can be the arising o% be%ore 9! or the scarcit6 o% literature dealing 8ith %unction in GC.So! there is a lac7 o% clear distinction bet8een and 9 concerning the appropriate interactionbet8een them. he main role is to gi"e support to 9! enlarging its scope and speeding up

7no8ledge trans%erence! as 8ell as to identi%6! de"elop and implant technologies that support theenterprise communication! the sharing and management o% 7no8ledge assets. pla6s anin%rastructure role< the 9 in"ol"es human and managerial aspects. his paper discusses theinteraction bet8een and 9 as tools that support strategic management and organi(ationalper%ormance.

Keywords

9no8ledge management. n%ormation technolog6. 0rganisational per%ormance. Strateg6 in7no8ledge management. Sharing en"ironment.

INTROD!"O

, e"olu'o tecnol5gica ue en"ol"e o mundo! as organi(a')es e as pessoas atinge praticamente

todas as ati"idades e %a"orece a "eicula'o li"re e r+pida de grande "olume de in%orma')es pordi"ersos meios! principalmente pela nternet. , rapide( de e"olu'o nessa +rea ocorreu! segundoSchreiber et al. #=>>=$! em "ista da necessidade de tecnologias padroni(adas e e%icientes na


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melhoria da ualidade dos processos e de modelos pr+ticos e +geis. Esses autores destacam doiselementos-cha"e para dirigir este processo:

a$ o r+pido crescimento da rede mundial de computadores ?8orld 8ide 8eb #888$! ueestabeleceu uma in%ra-estrutura de compartilhamento do conhecimento>M$! consider+"el epanso das %un')esdos sistemas de in%orma'o computadori(ados! causando impacto a usu+rios %inais e a gestoresdas organi(a')es. Ba tabela ! so apresentadas as principais %un')es desses sistemas nos tr*smarcos %undamentais de sua e"olu'o! como suporte operacional e trans%ormacional de dados!in%orma'o e conhecimento.

,LEH,

#volu$%o dos *istemas de In'orma$%o

Perodo / Uso Funes dos Sistemas de Informao

De 1950 a 1960 (50-60) !rocessamento dedados

"istemas de processamento eletr#nico dedados processamento de transa$es%man&teno de registros e aplica$es cont'eistradicionais

De 1960 a 19*0 (60-*0) +elat,riosadministratios

"istemas de informao gerencial relat,riosadministratios de informa$es pr.-estip&ladaspara apoiar a tomada de deciso

De 19*0 a 19/0 (*0-/0) poio deciso "istemas de poio Deciso ("D) apoiointeratio e ad hocao processo de tomada dedeciso gerencial

De 19/0 a 1990 (/0-90) poio estrat.gico eao &s&'rio final

"istemas de comp&tao do &s&'rio finalapoio direto comp&tao para prod&tiidadedo &s&'rio final e colaorao de gr&pos detraalho"istemas de s&porte a e2ec&tios informa$escr3ticas para a alta ger4ncia"istemas especialistas conselho especialiadoaseado em conhecimento para os &s&'riosfinais"istemas de informao estrat.gica

!rod&tos e serios estrat.gicos para otenode antagem competitia partir de 1990 (90-) mpresa e cone2o emrede gloal

"istemas de informao interconectadossistemas direcionados ao &s&'rio final% empresa e comp&tao% s com&nica$es e colaorao interorganiacionais% incl&indoopera$es e administrao gloais nas 7nternet%intranets% e2tranets e o&tras redes empresariaise m&ndiais

Fonte:adaptado de 0Lrien #=>>M$.

N*-se ainda! pela %igura ! ue cada %ase de opera'o desses sistemas tem o apoio de outrasestruturas ou %erramentas essenciais para a e%ici*ncia e e%ic+cia de suas %un')es. Dessa %orma!encontram-se os arma(1ns de dados #Data 8arehouse$ com as bases de dados 0HA #0nlineransaction Arocessing$ ou transa'o de processos on-line! por eemplo! possibilitando a opera'odos dados! al1m de %a"orecer sua trans%orma'o em in%orma')es Oteis 3s organi(a')es etransmisso aos ambientes organi(acionais! por eemplo. Do mesmo modo! a Peb! as etranets eos chamados entrepostos ou subarma(1ns de dados #Data marts$ somam-se! apoiando ossistemas de in%orma'o na tomada de decis)es! al1m de apoiar a trans%orma'o das in%orma')esem conhecimento. denticamente! os sistemas interconectados! como sistemas de in%orma')esempresariais #Enterprise n%ormation S6stem ; ES$! sistemas de in%orma')es geogr+%icas#Geographic n%ormation S6stem ; GS$ e o padro de assinatura digital #Standard o% digitalsignature ; DSS$! a nternet! as intranets e outras aparecem como %erramentas de apoioestrat1gico ao conhecimento. Bessa mesma linha! ?no"as tecnologias de in%orma'o ecomunica'o t*m surgido! como %orma de ?etra'o do conhecimento epl2cito!

?interoperabilidade #principalmente como sistemas abertos! habilidade de intercambiar e


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transmitir dados! in%orma')es e conhecimento! uni%ormidade na intera'o com o usu+rio e aconstru'o de inter%aces customi(+"eis$! ?an+lise de redes! ?go"erno eletrQnico e tantas outras.

, eemplo dessa peuena amostra de e"olu'o da tecnologia da in%orma'o e comunica'o!cresce eponencialmente o nOmero das chamadas ?%erramentas de gesto do conhecimento!como: ,As ; ,plicati"os de nter%aces Aadroni(adas< L ; Lusiness ntelligence< C0BS ;Communities o% nterests Bet8or7s #Jedes de nteresses de Comunidades$< CJ ; Customer

Jelationship anagement< CSCP ; Computer Supported Cooperati"e Por7 #rabalhoscolaborati"os apoiados por computador$< EAs ; Enterprise n%ormation Aortals< ESs ; Eecuti"en%ormation S6stem< EJA ; Enterprise Jesources Alanning< ED ; Engagement eam Database#Lanco de dados de comprometimento de grupos$< GED ; Gerenciamento de documentos< AdCCs; Aortais de conhecimentos corporati"os< SGC ; Sistemas de Gesto de ConteOdos< Forecasting eechnolog6 ,ssessment! entre tantas outras.

0bser"a-se! pois! ue h+ incessante busca pela tecnologia como instrumento de etra'o doconhecimento humano< de incorpora'o desse conhecimento! tanto na cultura uanto nosprocessos de gesto organi(acionais e at1 como %orma de gesto do conhecimento #GC$. Emborase trate de ecelente recurso e "alioso suporte 3 GC! con"1m lembrar ue s5 a tecnologia no 1su%iciente. , GC "ai al1m da simples utili(a'o de %erramentas de ! de"e ocupar-se de outros%atores intrinsecamente ligados a caracter2sticas humanas! muitas das uais impenetr+"eis pelatecnologia! apesar de ainda pouco eploradas. Essa busca acirrada decorre! pro"a"elmente! do

%ato de ue tanto o conceito de ! uanto a sua realidade nas organi(a')es antecedem aoconceito e 3 realidade da GC! como meio para gerenciar esses recursos ue en"ol"emprincipalmente pessoas e tecnologias. Enuanto a tecnologia da in%orma'o e comunica'ocome'ou a ser utili(ada pelas organi(a')es na d1cada de I> #%igura $! o conceito de GC!segundo S"eib6 #=>>! p.$! surgiu no in2cio da d1cada de >! a partir de cu&o per2odo! segundoo autor! ?a gesto do conhecimento no 1 mais uma moda de e%ici*ncia operacional. Fa( parte daestrat1gia empresarial. Sob a 5tica da economia do conhecimento! em contraposi'o 3 economiaindustrial! por eemplo! surge a preocupa'o com a gesto desse no"o capital ; o conhecimento.

0 ob&eti"o deste artigo 1 apresentar uma discusso sobre a intera'o entre tecnologia dain%orma'o e gesto do conhecimento como instrumentos de gesto estrat1gica nas organi(a')es.

R#+I*"O DA ,IT#RATRA

Segundo "+rios autores! entre os uais oumi #=>>$! o sucesso do neg5cio est+ %icando cada "e(mais dependente da ino"a'o e do conhecimento! ue esto mudando as %ormas tradicionais deorgani(ar neg5cios nas empresas. ,s suposi')es tradicionais em coordena'o! controle eapropria'o de recursos esto perdendo sua rele"Rncia! e as habituais %ormas de administrar asorgani(a')es esto se tornando inadeuadas. Com o ad"ento da ! no"as %ormas de rede deorgani(a'o esto emergindo e a importRncia de redes in%ormais dentro e entre organi(a')es est+se tornando amplamente concebida. Ba rede da sociedade de conhecimento! as empresas deneg5cios tero no"os eperts! e os gerentes de neg5cio precisam entender de di%erentes sistemasde "alor. sto tem implica')es no design organi(acional! na estrat1gia! nas pr+ticas de gesto etecnologias organi(acionais! condu(indo 3s no"as teorias e pr+ticas de GC. Como os neg5ciosempresariais t*m um papel %undamental no sistema socioeconQmico global! 1 importante entendercomo o conhecimento est+ in%luenciando a mudan'a desses neg5cios. Esse entendimentopropiciar+ o desen"ol"imento de uma compreenso do sucesso das organi(a')es deconhecimento-intensi"o e do in"estimento reuerido para esse sucesso.

Aara oumi #=>>$! no"as in%orma')es! comunica'o e tecnologias computacionais esto mudando%undamentalmente a organi(a'o e o conteOdo de trabalho! en%ati(ando ue pelo menos paraalguns membros da sociedade! carreiras de trabalho de longa-"ida esto se trans%ormando em ummosaico onde trabalho produti"o! aprendi(ado e desen"ol"imento de compet*ncia soinsepar+"eis.

Diante desse uadro! a integra'o entre GC e aparece como um imperati"o para atender a taisnecessidades. Essa integra'o! contudo! 1 etremamente complea! pois en"ol"e tanto ogerenciamento de ati"os intang2"eis de di%erentes nature(as ; pessoas! conhecimentos t+citos!epl2citos! indi"iduais! organi(acionais e de redes ;! uanto conhecimentos estruturais! ueser"em de base tecnol5gica para a estocagem! para a melhoria e para o %luo dos bensintang2"eis! e sistemas de in%orma'o com aplicati"os ue possibilitem o aumento da intera'oentre pessoas nos ambientes interno e eterno! agregando %ornecedores e clientes 3 cadeia de

"alor das organi(a')es. Diante dessa compleidade! h+ muitos pesuisadores! como SantiagoOnior #=>>M$! por eemplo! a en%ati(ar ue as t*m-se tornado o centro ner"oso das empresas!um %ator estrat1gico de competiti"idade e de sobre"i"*ncia. Embora isso se&a "erdade! 1 preciso


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cautela! para ue no se cometa o eu2"oco de achar ue a ! em si! se&a a solu'o para osucesso das organi(a')es. ,li+s! Da"enport e Arusa7 #$ a%irmam ue algumas organi(a')es!eui"ocadamente! presumiram ue a tecnologia poderia substituir a uali%ica'o e o &ulgamentode um trabalhador humano eperiente! o ue se tem re"elado %also. Esses autores destacam uea in%orma'o se mo"imenta pelas organi(a')es por redes hard e so%t. ,s redes hard t*m umain%ra-estrutura de%inida! %ormada por %ios! utilit+rios de entrega! antenas parab5licas! centrais decorreio! endere'os! caias postais eletrQnicas. En"ol"em conhecimento estruturado! uali%ica')es

t1cnicas e eperi*ncia pro%issional. + as redes so%t so menos %ormais e "is2"eis< socircunstanciais< en"ol"em um claro senso dos aspectos culturais! pol2ticos e pessoais doconhecimento! da trans%er*ncia do conhecimento. , integra'o adeuada entre ambas 1 uepermite o bom posicionamento da empresa no mercado! sua resposta acertada 3s demandas.

Aara Da"enport e Arusa7 #$! o ob&eti"o das %erramentas de GC 1 modelar parte doconhecimento ue eiste nas cabe'as das pessoas e nos documentos corporati"os!disponibili(ando-a para toda a organi(a'o. , mera eist*ncia de conhecimento na empresa 1 depouco "alor! se ele no esti"er acess2"el e no %or utili(ado como um dos seus recursos maisimportantes. Com essas %erramentas! pretende-se ue o conhecimento possa %luir por meio deredes de comunidades! trans%ormando a tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital!em uma mensagem.

, epresso gesto do conhecimento assume signi%icados di"ersos! de acordo com o conteto em

ue se aplica. Especialmente com o ad"ento da e com o a"an'o nas pr+ticas de gestoorgani(acional! a GC tem sido entendida sob a %orma de di%erentes estrat1gias! a partir das uaisas organi(a')es lidam com o conhecimento! interna e eternamente! para obter "antagenscompetiti"as. al 1 a constata'o de renomados autores na +rea! como Da"enport et al. #T$!por eemplo.S"eib6 #=>>$ apresenta a seguinte classi%ica'o para abordar o campo da GC! tanto em termosdas +reas do conhecimento! ue a comp)em! uanto em rela'o aos n2"eis de percep'o! uecaracteri(am o processo:

JE,S D0 C0BECEB0:

V gesto de pessoas: en"ol"e as +reas de %iloso%ia! psicologia! sociologia e administra'o! para oentendimento da dinRmica dos processos de cria'o e di%uso de conhecimento t+cito>$! como um processo articulado e intencional!destinado a sustentar ou a promo"er o desempenho global de uma organi(a'o! tendo como base

a cria'o e a circula'o de conhecimento.

+ %orte tend*ncia em correlacionar GC com desempenho organi(acional em sentido amplo! o uetem sido compro"ado em di"ersas pesuisas reali(adas com m1todos di%erentes! &unto a empresasde distintos per%is e portes! tamb1m em locais di%erentes. r*s estudos recentes a esse respeito%eitos por amostragem uantitati"amente signi%icati"a! detalhando as rela')es entre GC edesempenho organi(acional! apontam-nas como positi"as! mas identi%icam uest)es intrigantes doponto de "ista da percep'o e da %orma de inser'o da GC no interior das empresas.

0 primeiro desses estudos! condu(ido por aier e Jemus #=>>=$! descre"e o modo comoempresas alems utili(am a GC. 0 trabalho %oi baseado em uma pesuisa emp2rica reali(ada porum dos autores #,EJ! =>>=$ e em uma pesuisa bibliogr+%ica sobre uatro estudos emp2ricos deoutros pesuisadores sobre o assunto.

Bo primeiro caso! aier #=>>=$ in"estigou o estado-da-arte dos sistemas de gesto doconhecimento #9eno8ledge anagement S6stem ; 9S$ utili(ados nas I>> maiores %irmas da


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,lemanha e nas I> mais importantes companhias dos setores banc+rio e de seguros dauele pa2s.Dos uestion+rios en"iados! hou"e retorno de Z respondentes. ,nalisando as respostas! aier eJemus #=>>=$ conclu2ram ue a GC! embora pare'a absor"er todos os tipos de abordagens te5ricae pr+tica! muitas "e(es no le"a em considera'o o "alor estrat1gico ou de neg5cios. Aara eles! ano'o de GC est+ relacionada 3 ala"ancagem de recursos ue de"em ser concentrados em poucasmetas! mas claramente de%inidas. Consideraram! tamb1m! GC como a acumula'o de recursospela minera'o de eperi*ncias e pelo acesso de recursos de outras %irmas! de modo ue a

empresa possa aumentar a "elocidade de desen"ol"imento de no"os produtos! ampliando o seuciclo de "ida. aier e Jemus #=>>=! p.>M$ conclu2ram ue ?os es%or'os de GC das organi(a')esrespondentes! em m1dia! ainda t*m elementos para ir at1 os mais a"an'ados bene%2cios uepodem ser colhidos.

Bo segundo caso! a partir da an+lise dos uatro estudos emp2ricos de outros pesuisadores!alguns dos uais! estudos de casos! pro"enientes de dados emp2ricos! aier e Jemus #=>>=$elaboraram um uadro das dimens)es de estrat1gias de GC orientadas por processos. Barram ouanto as organi(a')es seguem tais metas de GC e eplicam at1 ue ponto elas atingiram essasmetas. encionam! al1m disso! ue as organi(a')es no do muita aten'o ao "alor estrat1gicode suas iniciati"as! ligando GC a ati"idades estrat1gicas de neg5cios ou "antagens competiti"as.0s resultados permitiram concluir! %inalmente! segundo aier e Jemus #=>>=! p.>I$! ue ?#...$GC! na pr+tica! parece ser um es%or'o ue compreende todos os tipos de ati"idades! medidas etecnologias. Aara os autores! as estrat1gias de GC so a%etadas pelo uso de tecnologias de

in%orma'o e comunica'o ue in%luenciam todos os n2"eis de inter"en'o! isto 1! a culturacorporati"a sub&acente! a estrutura organi(ational! as %un')es e processos! classi%icados comotecnologias ue suportam a GC. Ba opinio dos autores! isso permite in%erir ue as tecnologias dein%orma'o utili(adas so! de alguma %orma! a partir de certas instRncias! con%undidas comestrat1gias de GC ou ue estas estrat1gias t*m dimenso secund+ria como a')es integrati"as emum sistema de GC. ,crescentam ue se pode tamb1m atribuir os "alores da dimenso secund+riaao mecanismo social para troca de conhecimento #ambiente da dimenso cultural$.

0 segundo estudo! reali(ado por Heite #=>>M$! analisou as rela')es entre GC e estrat1gia< GC egesto de compet*ncias e GC e resultados! em empresas brasileiras a partir de um amplore%erencial te5rico. Entre os T conceitos de GC re"isados pela autora! a maioria tradu( aepresso como processos! %luos ou redes de "alor! para ue as empresas possam chegar a umaposi'o superior em rela'o 3 concorr*ncia. Ela adotou o conceito de Peggeman #Z$! ueconsidera GC como um processo cont2nuo! relacionado 3 cria'o de "alor em uma cadeia de

produ'o! o ue! segundo este autor! con%ere-lhe dinamicidade.

Entre as principais conclus)es! a autora destaca ue em muitas organi(a')es as iniciati"as para aGC parecem iniciati"as isoladas de +reas %uncionais! no sendo raro obser"ar es%or'os dedepartamentos de recursos humanos ou de tecnologia da in%orma'o tentando desen"ol"er ouimplementar pro&etos de GC! ou se&a! a cOpula da maior parte das empresas ainda no ap5ia asiniciati"as de GC! nem tampouco os empregados compreendem o ue signi%ica GC. ,crescentaainda ue a potencial contribui'o da no chega a ser um destaue! restringe-se aodesen"ol"imento e uso dos registros dos ati"os intelectuais e dos sistemas de processamento.Heite #=>>M! %.Z$ concluiu ue ?#...$ as empresas brasileiras ainda possuem poucas pr+ticas uerelacionam a gesto do conhecimento 3 estrat1gia empresarial! gesto de compet*ncias e deresultado .... n%eriu! al1m disso! ue essas empresas no en%rentam os obst+culos ue seimp)em 3 implementa'o da GC.

0 terceiro estudo %oi e%etuado por c9een et al. #=>>T$! com ob&eti"o de "eri%icar at1 ue ponto asorgani(a')es acoplam! em particular! pr+ticas de GC positi"amente relacionadas com desempenhoorgani(acional e se desempenho organi(acional 1! em troca! positi"amente relacionado adesempenho %inanceiro. 0s autores a%irmam ue esta"am pouco interessados nos mecanismostecnol5gicos! socioculturais ou estruturais pelos uais a GC 1 apoiada ou aumentada. ,o in"1sdisso! %ocali(aram na ualidade e na etenso percebidas nas praticas da GC e como estaspr+ticas se relacionaram a resultados. Dessa %orma! o estudo de c9een et al. #=>>T$ delineia-secomo um dos mais eausti"os e completos reali(ados recentemente sobre o assunto. 0s autoreselaboraram um uadro com = pr+ticas de GC! a partir de > pesuisas anteriores! ue tamb1mrelacionaram GC com desempenho organi(acional. Aode-se a%irmar! portanto! ue a baseconceitual dos autores est+ assentada em uma re"iso bibliogr+%ica ue permite identi%icar! comepressi"o grau de pro%undidade! os problemas associados 3 implanta'o das estrat1gias de GC.Essas > pesuisas! ob&eto do estudo! %oram %eitas! respecti"amente! uma em ! cinco em=>>>! uatro em =>>! uatro em =>>=! sete em =>>! oito em =>>M e uma em =>>I. Com basenesse con&unto de = pr+ticas de GC e nos tr*s indicadores de per%ormance organi(acional!

mencionados como disciplinas de "alor por reac6 e Piersema #I$ ; lideran'a em produto!proimidade do consumidor e ecel*ncia operacional ;! c9een et al. #=>>T$ elaboraram umuestion+rio para estudar as rela')es entre GC e desempenho organi(acional! em empresas do


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Canad+ e dos Estados Unidos. ,pesar de a taa de retorno 3 amostra composta de > empresaster sido de apenas Z[! os autores consideraram "+lidos os resultados obtidos. Com base nessesresultados! conclu2ram ue a GC deiou de ser um conceito emergente para tornar-se uma %un'ocomum nas organi(a')es. esmo assim! indicam ue na pr+tica ainda h+ problemas a resol"er.encionam! nesse sentido! ue a cultura tal"e( se&a o %ator mais in%luente na promo'o ouinibi'o de pr+ticas de GC.

0s autores con%irmaram o "2nculo entre GC e desempenho organi(acional! &+ re%erido porpesuisas uantitati"as e ualitati"as! e certa rela'o positi"a! ainda ue %raca! entre desempenhoorgani(acional e desempenho %inanceiro. Suas conclus)es so sinteti(adas com o seguinte relato:

ais especi%icamente! conclu2mos ue as pr+ticas de GC esto diretamente relacionadas a "+riasmedidas intermedi+rias de desempenho organi(acional estrat1gico #proimidade do consumidor!lideran'a em produto e ecel*ncia operacional$ e ue essas medidas intermedi+rias estoassociadas ao desem-penho %inanceiro #c9EEB et al.! =>>T! p.-=$.

0s autores mencionam ainda! com base na pesuisa bibliogr+%ica reali(ada! ue h+ uma esp1ciede deseuil2brio entre o desen"ol"imento de pesuisas te5ricas nessa +rea e a %alta de estudosemp2ricos ue compro"em ou no as hip5teses acad*micas.

R#*,TADO* # DI***"O

,pesar das di%eren'as metodol5gicas! uma uesto ue permeia as tr*s pesuisas recentes!mencionadas e sinteti(adas na tabela =! a seguir! sobre GC e desempenho organi(acional! di(respeito 3 "iso dos processos em rela'o 3 GC. Heite #=>>M$ deia claro! em seu trabalho! uemuitos autores! de certa %orma! con%undem orienta'o por processos e melhoria nessa orienta'ocom GC! algo ue merece an+lise mais detalhada.

Con%rontando-se no apenas os resultados! mas principalmente as obser"a')es propostas emcada uma dessas pesuisas! conclui-se pela aus*ncia de uma percep'o! por parte das empresas-al"o dos estudos! ue relacione os conhecimentos gerados nos processos de neg5cios com auelesue surgem e se desen"ol"em ao longo das estruturas "erticais das organi(a')es! as uais dosuporte e in%ra-estrutura 3 reali(a'o dos processos. ,ssim como eiste tend*ncia a considerarem-se todos os %luos como processos! independentemente de gerarem ou no "alor! h+ %alta depercep'o re%erente 3 articula'o dos conhecimentos gerados nas estruturas "erticais #%uncionais$

e hori(ontais #processuais$ e com respeito 3 estrutura-s2ntese ue possibilitaria ue essaarticula'o %osse caracteri(ada como gesto. Bo eiste! portanto! uma "iso integradora deprocessos a estruturas %uncionais e "ice-"ersa! e de como o conhecimento gerado nesse compleode intera')es poderia ser gerenciado. Se %alta uma concep'o de GC como estrat1gia! segundoa%irmam aier e Jemus #=>>=$ e Heite #=>>M$! e se a GC tende a incorporar-se como %un'o!con%orme a%irmam c9een et al. #=>>T$! resta compreender se a %un'o da GC seria estrat1gica!ou se&a! integradora dos processos hori(ontais e "erticais! em um plano superior da gesto.

Embora se&am recentes os estudos sobre GC! o nOmero de pesuisas tem crescido bastante! emuma n2tida e"id*ncia da importRncia dessa +rea. Bota-se! contudo! ue as organi(a')es ainda not*m uma "iso clara de como incorpor+-la em sua cultura! de modo a trans%orm+-la em grande%ator de sucesso. Em contrapartida! 1 escassa a literatura ue aborde especi%icamente a %un'o da na GC. Aro"a"elmente dessa lacuna! decorre a %alta de clara distin'o entre e GC! de modoue a intera'o adeuada entre ambas aumente substancialmente o desempenho organi(acional!

permitindo 3s empresas posi'o de destaue no mercado. Em nenhuma das pesuisas re%eridas!h+ men'o e"idente do papel das nos sistemas de GC utili(ados nas organi(a')es estudadas.Com ece'o de c9een et al. #=>>T$! ue esclarecem ue seus ob&eti"os no "isa"am amecanismos tecnol5gicos! os outros se restringem a a%irma')es gen1ricas. aier e Jemus #=>>=$relatam ue as pr+ticas de GC compreendem as tecnologias! ue as estrat1gias de GC soa%etadas pelas tecnologias de in%orma'o e comunica'o! embora no digam como a%etam< e ueas ! de certa %orma! so con%undidas com GC. Heite #=>>M$! por sua "e(! limita-se a di(er ue h+organi(a')es ue con%undem GC com e ue a contribui'o desta! nas empresas estudadas pelaautora! no chega a ser um destaue.

,LEH, =onceitos de . e suas res/ectivas caracter0sticas1 se&undo as or&ani(a$)es ob2eto dostr3s /rinci/ais estudos abordados

Autores O que estudaram Conceitos de GC Concluso8aier e +em&s (00) 7nestigaram do estado- :; est' relacionada


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da-arte da :; nas 500maiores firmas dalemanha e nas 50mais importantescompanhias dos setoresanc'rio e de seg&rosda=&ele pa3s

alaancagem derec&rsos% os =&aisdeem ser concentradosem po&cas metas> tam.m% ac&m&lao de rec&rsospela minerao dee2peri4ncias e peloacesso aos rec&rsos deo&tras firmas% de modo=&e a empresa possaa&mentar a elocidadedo desenolimento denoos prod&tos%acelerando o se& ciclode ida

pr'tica% pareceser &m esforo=&e compreendetodos os tipos deatiidades%medidas etecnologias?@Os esforos de:; das empresasrespondentes% emm.dia% ainda t4melementos paracolher enef3ciosmais aanados?

Aeite (00B) naliso& as rela$es

entre :; e estrat.giaC:; e gesto decompet4ncias e :; eres&ltados% em 99empresas rasileiras

doto& o conceito de

eggeman (199*)% =&econsidera :; como &mprocesso cont3n&o%relacionado criaode alor em &ma cadeiade prod&o

@() as empresas

rasileiras aindaposs&em po&caspr'ticas =&erelacionam a :; estrat.giaempresarial%gesto decompet4ncias ederes&ltado ?

8cEeen et al (006) st&daram as rela$esentre :; e desempenhoem 90 empresas do

;anad' e dos stadosFnidos partir da3elaoraram &m =&adrocom doe pr'ticas de:;% a partir de G0pes=&isas anteriores% as=&ais tam.mrelacionaram :; comdesempenhoorganiacional

ase conceit&al dosa&tores% portanto% est'assentada em &ma

reiso iliogr'fica=&e permite identificarcom e2pressio gra& deprof&ndidade osprolemas associados implantao dasestrat.gias de :;

@ :; dei2o& deser &m conceitoemergente para

tornar-se &maf&no com&mnasorgania$es?@;onfirmaram ae2ist4ncia de3nc&lo entre :;e desempenho% H'referido emo&traspes=&isas?

,s pesuisas de aier e Jemus #=>>=$! Heite #=>>M$ e c9een et al. #=>>T$ apontam di"ersostipos de lapsos entre o ue as empresas consideram GC e seu desempenho organi(acional! sob oponto de "ista mais amplo ue o de simples processos de neg5cios.

Aara aier e Jemus #=>>=$! o "2nculo entre GC e estrat1gia de neg5cios no est+ amplamenteimplementado na pr+tica! de"ido 3 aus*ncia de modelos ue relacionem es%or'os de GC! nosentido de processos orientados por conhecimento! estrutura e instrumentos organi(acionais!ati"idades relati"as 3 cultura empresarial! implementa'o de tecnologias e estrat1gia de neg5cios.Con%orme esses autores! essa lacuna seria preenchida com a implementa'o de uma "iso porprocessos! sendo a GC aplicada tanto em n2"el interno! uanto 3s +reas eternas da organi(a'o!principalmente 3uelas ue se relacionam ao ambiente competiti"o do mercado: consumidores!competidores e acionistas. Eles acreditam ue de"e ha"er um euil2brio entre a "iso baseada emrecursos de%endida por alguns autores e a "iso baseada em mercado! no plano das "antagenscompetiti"as. Besse conteto! uma estrutura para estrat1gias de gesto do conhecimento pode serbaseada na tradicional an+lise de 0portunidades e ,mea'as< Sucessos e Fracassos #0pportunities


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and hreats< Strengths and Pea7nesses ; SP0$! proposta por \ac7 #$! na ual a estrat1gia1 "ista como instrumento de euil2brio entre as %or'as dos ambientes eterno e interno 3organi(a'o. Bo ambiente eterno! re%erente 3s oportunidades e amea'as e no ambiente interno!re%erente aos sucessos e %racassos. 0 ambiente eterno age! empurrado pela estrutura do modelodas cinco %or'as ou %atores! desen"ol"ido e proposto por Aorter #! p.M$! conhecidas como

?,mea'a da entrada de outras organi(a')es no mercado< Aoder de barganha dos %ornecedores>M$ menciona ue o conhecimento t+cito ainda 1 pouco trabalhado pelas empresasbrasileiras! ue t*m di%iculdade para gerenci+-lo! no tocante ao n2"el de sociali(a'o entre aspessoas. Jessalta! por1m! ue auelas ue "alori(am tanto o conhecimento t+cito uanto oepl2cito conseguem melhor desempenho. Segundo a autora! uase a metade con%unde com GCe M[ das empresas ou"idas acreditam ue a possa so(inha ser"ir para gerenciar oconhecimento. 0bser"ou! contudo! ue os entra"es detectados na GC t+cito apontam o in"erso! ouse&a! ue a supremacia da 1 algo ilus5rio se no eiste o desen"ol"imento correspondente na+rea do inter-relacionamento humano. 0utro lapso "eri%icado 1 a %alta de transpar*ncia uanto 3di"ulga'o dos prop5sitos mais ele"ados da administra'o. Dentre as empresas respondentes!apenas [ a%irmaram ue deiam clara a sua estrat1gia organi(acional para empregados de todosos n2"eis. + o conceito de compet*ncia como resultado de conhecimentos! habilidades! atitudes eresultados alcan'ados por um indi"2duo no seu trabalho 1 aplicado por =>[ das empresas

respondentes. , GC como processo cont2nuo! en"ol"endo a')es ue determinam osconhecimentos de acordo com a estrat1gia! a identi%ica'o de conhecimentos dispon2"eis! ocompartilhamento! a aplica'o e a a"alia'o do "alor do conhecimento para o neg5cio! 1 um


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conceito aplicado por somente I[ das empresas entre"istadas. ,l1m disso! M[ delas possuemm1tricas para GC! [ t*m euipes espec2%icas para a')es de GC e [ possuem or'amento paraessa +rea. Ficou e"idenciado! tamb1m! ue! nas organi(a')es brasileiras! o estilo dinRmico! ueuali%ica as empresas ue en%ati(am simultaneamente os n2"eis t+cito e epl2cito do conhecimento!tem rela'o com o desempenho superior apresentado por essas empresas.

c9een et al. #=>>T$ chamam a aten'o ao %ato de ue as organi(a')es a"aliam di%erentemente

as pr+ticas de GC uando tomadas isoladamente e uando combinadas com disciplinas dedesempenho organi(acional! lideran'a em produto! proimidade do consumidor e ecel*nciaoperacional. c9een et al. #=>>T! p.$ a%irmam ser ?surpreendente a eist*ncia de um lapsosigni%icati"o entre as pr+ticas de GC ue as %irmas acreditam ser importantes e auelas ue estodiretamente relacionadas ao desempenho organi(acional. Ba a"alia'o dos pesuisadores! istotal"e( se&a um ind2cio da %alta de uma e"id*ncia emp2rica de grande escala! ue possibiliteassegurar ue a GC %a( mesmo di%eren'a para o desempenho organi(acional. Eles ressaltam ue!no tocante aos impactos na GC! os resultados %inanceiros e no %inanceiros so construtosdi%erentes! ou se&a! se hou"er mudan'as nas pr+ticas de GC! elas no necessariamente a%etaro odesempenho %inanceiro.

Um %ator de restri'o ou de est2mulo 3 GC! dependendo de como se&a moldado! 1 a culturaorgani(acional. Aara c9een et al. #=>>T$! organi(a')es ue "alori(am seus empregados pelo ueeles sabem e ue os recompensam por compartilhar seus conhecimentos criam um clima mais

%a"or+"el 3 GC. , aus*ncia de a')es desse tipo pode inibir a GC e di%icultar o desempenhoorgani(acional.

0s estudos relacionando GC a desempenho organi(acional! embora recentes! t*m apresentandouma tend*ncia de crescimento signi%icati"o nos Oltimos tr*s anos. Contudo! os pesuisadoresainda encontram di%iculdades para estabelecer indicadores ue correlacionem e%eti"amente a GCcom os aspectos do desempenho organi(acional.

c9een et al. #=>>T$! ap5s uma eausti"a re"iso de pesuisas sobre as rela')es entre GC edesempenho organi(acional! conclu2ram ue eistem = indicadores de pr+ticas de GC ue podemser associados a pr+ticas "oltadas 3 competiti"idade eterna! como lideran'a em produto!intimidade com o consumidor e ecel*ncia operacional. Eles ressaltam ue algumas pr+ticas de GCconsideradas rele"antes por seus entre"istados do Canad+ e dos Estados Unidos! para e%eito dodesempenho organi(acional! %oram a"aliadas di%erentemente uando tomadas indi"idualmente e

uando cru(adas com as pr+ticas mencionadas de desempenho eterno.

, GC 1! por assim di(er! a capacidade de lidar de %orma criati"a com as di%erentes dimens)es doconhecimento! desde sua cria'o a partir de dados! sua trans%orma'o em in%orma')es! e! a partirda an+lise das in%orma')es e sua trans%orma'o em conhecimento propriamente! suacontetuali(a'o! categori(a'o! arma(enamento! uso e dissemina'o! corre'o! compila'o ereutili(a'o. Aara 9ruglians7as e erra #=>>$! a gesto do conhecimento aumenta e complementaoutras iniciati"as organi(acionais! tais como o gerenciamento total da ualidade! a reengenhariade processos e o aprendi(ado organi(acional! proporcionando no"o e urgente centro de aten'opara sustentar a posi'o competiti"a. ,ssim! pode-se concluir ue a GC est+ intimamenterelacionada ao %ator sucesso na tomada de decis)es! o ual tende a aumentar 3 medida ueaumenta a intera'o entre GC e . ,s %erramentas de GC pretendem auiliar no processo decaptura e estrutura'o do conhecimento de grupos de indi"2duos! disponibili(ando esseconhecimento em uma base compartilhada #base de conhecimento$ por toda a organi(a'o.

GC! portanto! no 1 s5 tecnologia! en"ol"e! al1m disso! gesto de pessoas! com perspecti"as emoti"a')es indi"iduais! aspectos psicol5gicos! emocionais e "alores intr2nsecos de personalidade ecar+ter. ,dministrar esse recurso pressup)e a pr+tica constante e ininterrupta dos uatro pilaresdo conhecimento! preconi(ados por Delors #=>>$: aprender a conhecer< aprender a %a(er>. = p.

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gestao do conhecimento na prática

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