apostila gestao do conhecimento organizacional - final.pdf

Braslia-DF.

Gesto do ConheCimento orGanizaCional

Elaborao

Marcelo Moreira Campos

Produo

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Sumrio

APRESENTAO .................................................................................................................................. 4

ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 5

INTRODUO ..................................................................................................................................... 7

UNIDADE I

GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................. 9

CAPTULO 1

ORIGEM, CONCEITOS BSICOS, OBJETIVOS E ABORDAGENS SOBRE GESTO DO

CONHECIMENTO .................................................................................................................... 9

CAPTULO 2

PERSPECTIVAS E DIMENSES DA GESTO DO CONHECIMENTO .............................................. 20

CAPTULO 3

IMPLANTAO E CICLO DE GESTO DO CONHECIMENTO ..................................................... 27

CAPTULO 4

A GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES PBLICAS, PRIVADAS E EM PEQUENAS E

MDIAS EMPRESAS ................................................................................................................ 39

UNIDADE II

GESTO DO CONHECIMENTO COMO FATOR COMPETITIVO ................................................................ 44

CAPTULO 1

A IMPORTNCIA DA CRIATIVIDADE E DA INOVAO PARA A GESTO DO CONHECIMENTO ..... 44

CAPTULO 2

O GESTOR DO CONHECIMENTO ........................................................................................... 52

CAPTULO 3

O MODELO DE PERFORMANCE DA GESTO DO CONHECIMENTO ......................................... 56

CAPTULO 4

SISTEMA DE BENCHMARKING DO CAPITAL INTELECTUAL .......................................................... 63

CAPTULO 5

GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO POR COMPETNCIAS .............................................. 66

CAPTULO 6

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA GESTO DO CONHECIMENTO ........................................... 71

REFERNCIAS ................................................................................................................................... 73

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Apresentao

Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.

Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.

Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial

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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos e Pesquisa.

Provocao

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes

mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor

conteudista.

Para refletir

Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita

sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante

que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As

reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.

Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.

Ateno

Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a

sntese/concluso do assunto abordado.

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Saiba mais

Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses

sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exerccio de fixao

Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/

conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no

h registro de meno).

Avaliao Final

Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica

atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber

se pode ou no receber a certificao.

Para (no) finalizar

Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.

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Introduo

O advento da sociedade do conhecimento, que tem entre suas principais consequncias a valorizao dos ativos intangveis, e o processo histrico recente da evoluo das teorias organizacionais e das formas de gesto envolveram as organizaes em um processo de contnuas mudanas, visando melhoria constante. No contexto dinmico do mundo corporativo contemporneo, a Gesto do Conhecimento tornou-se processo essencial s organizaes, sejam pblicas ou privadas, de grande porte ou classificadas como pequenas ou mdias empresas. A Gesto do Conhecimento processo primordial s organizaes da sociedade do conhecimento para que revejam seus meios de produo e seus processos de trabalho, garantindo melhor eficincia e eficcia no alcance de seus objetivos estratgicos, assegurando sua sobrevivncia e posicionamento competitivo, cada dia mais ligado ao conhecimento, num mundo corporativo completamente globalizado.

Em Gesto do Conhecimento, qualidade, criatividade, inovao e valorizao das pessoas so fatores-chave e essncia desse complexo processo, que trabalha com esses ativos intangveis e outros dentro das organizaes. um processo complexo pois a mensurao e aplicao prtica de ativos intangveis no so atividades simples de serem realizadas. Porm, ressalte-se, complexo mas no impossvel, capaz de provocar um novo modelo de trabalho, que, sobretudo, evidencie o valor das pessoas criadoras e possuidoras do conhecimento, em todo o processo organizacional.

Gerenciar o conhecimento tornou-se, alm de um imperativo, uma estratgia organizacional, ligada diretamente ao planejamento estratgico da organizao, abrangendo uma viso macro de todo o ambiente organizacional, externo e interno, incluindo os modos de pensar e agir dos colaboradores. O conhecimento passou a ser o novo motor da economia mundial e o novo fator decisivo de produo, em detrimento do capital matria. A importncia do capital intelectual gerou um acrscimo substancial na importncia das pessoas dentro das organizaes, pois o conhecimento dos processos de trabalho a elas pertence.

O vasto campo de atuao da Gesto do Conhecimento introduz novas formas de gesto que podem impactar e auxiliar as organizaes na obteno de grandes vantagens competitivas e para seu prprio aperfeioamento administrativo. A Gesto do Conhecimento um processo que se baseia fundamentalmente nas etapas de criao, anlise e disseminao do conhecimento. Essas etapas, expandidas de forma sistmica e direcionada, originam o ciclo da Gesto do Conhecimento, que, assim como o prprio tema, possui vrias interpretaes, todas elas complementares e no excludentes.

A diversidade de entendimentos a respeito da Gesto do Conhecimento um fato. Porm, trs dimenses, fundamentadas nas interligaes do tema com as diversas Cincias que o originou, devem ser observadas sempre: dimenso estratgica, dimenso humana e dimenso tecnolgica. Essa diviso conceitual importante, pois, ao se tratar de ativos intangveis, tcnicas e metodologias especficas devem ser observadas, de forma a se conseguir efetivamente mensurar tais ativos, como o caso da mensurao da performance de Gesto do Conhecimento ou at mesmo da aplicao

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de uma metodologia j consagrada no campo da administrao, como o benchmarking, tambm aplicado ao capital intelectual.

Este Caderno de Estudos e Pesquisa foi elaborado com base em consulta a publicaes consideradas clssicas e tambm a publicaes diversas, recentes sobre Gesto do Conhecimento, com a inteno de servir de base e direcionar seus estudos nesta disciplina. Portanto, no se trata de um material exaustivo. Ao final, iremos perceber o quanto a implantao do processo de Gesto do Conhecimento nas organizaes pode trazer ganhos de competitividade e inovao para os processos de trabalho, afetando diretamente o desenvolvimento e a prpria sobrevivncia das organizaes.

Aproveite esta oportunidade e, para seu maior aprofundamento, leia os textos disponibilizados na biblioteca virtual e os indicados no final de alguns captulos. Tambm est disponibilizada, no final deste documento, extensa bibliografia sobre o tema, que pode auxiliar sobremaneira e aprofundar seus estudos sobre os tpicos abordados nesta disciplina. Alm disso, busque outras informaes para aprimorar seus entendimentos, por meio de leituras e pesquisas a respeito da Gesto do Conhecimento Organizacional.

Objetivos

Compreender o conceito de Gesto do Conhecimento organizacional e seus correlatos.

Entender sobre as dimenses da Gesto do Conhecimento.

Conhecer o ciclo de Gesto do Conhecimento.

Entender a importncia da criatividade e da inovao para a Gesto do Conhecimento.

Entender a Gesto do Conhecimento como diferencial competitivo.

Conhecer sobre gesto por competncias.

Conhecer sobre o modelo de performance de Gesto do Conhecimento e sobre benchmarking do capital intelectual.

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UNIDADE IGESTO DO

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

CAPTULO 1 Origem, conceitos bsicos, objetivos e abordagens sobre Gesto do Conhecimento

Como conceito, a Gesto do Conhecimento Organizacional no uma ideia nova, mas sim, um processo incipiente, cujo escopo, inserido intrinsecamente no campo da cognio humana, comea a ser discutido com mais profundidade pelas organizaes neste comeo do sculo XXI, quando o capital matria cede lugar ao capital conhecimento, pilar de sustentao de qualquer organizao no mundo contemporneo. Cavalcanti e Gomes (2001, p. 245) explicam que, na economia do mundo globalizado, as vantagens comparativas oriundas dos fatores clssicos de produo terra, capital e trabalho, definidos pelas teorias clssicas do escocs Adam Smith (1723-1790) e do francs Jean Baptiste Say (1767-1832), e que sempre formaram a base da competitividade de organizaes, deixam de ser relevantes diante do novo fator de produo: o conhecimento. A substituio do capital matria pelo conhecimento gerou um acrscimo na importncia das pessoas dentro das organizaes, pois o conhecimento dos processos de trabalho a elas pertence (GEUS, 1998), ou seja, em ltima anlise, as pessoas so a fonte de vantagem competitiva e chave para o sucesso da organizao, pois so as portadoras e detentoras do conhecimento.

As pessoas so os nicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e

estruturas tangveis ou intangveis so resultados das aes humanas. Todos

dependem das pessoas, em ltima instncia, para continuar a existir.

(Karl Erik Sveiby, 1998, p. 9.)

O conhecimento organizacional considerado um ativo intangvel da organizao, que Sveiby (1998, p. 3) e Edvinsson e Malone (1998, p. 2) afirmam ser a nova fonte de riqueza das organizaes e ao que Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 55) chamam de capitais do conhecimento.

A origem da Gesto do Conhecimento Organizacional, tal qual vivenciamos nos dias de hoje em nossas organizaes, remonta aos anos de 1980, quando em 1986 Karl Erik Sveiby lanou um livro

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UNIDADE I GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

sobre a gesto dos ativos intangveis, intitulado The Know-How Company. Mais tarde, no comeo da dcada de 1990, lana a obra intitulada Knowledge Management: 101 types for managing in knowledge-intensive organizations e d inicio, de forma mais intensa, discusso em torno do tema Gesto do Conhecimento Organizacional e quando tambm Leif Edvinsson desenvolveu um trabalho pioneiro de mensurao do capital intelectual da empresa Skandia, emitindo o primeiro relatrio anual pblico sobre capital intelectual. Ainda na dcada de 1990, a revista Fortune, por meio de seus artigos, popularizou a discusso em torno da gesto do capital intelectual e assim comeam a surgir em torno do mundo todas as discusses e estudos sobre o tema.

A grande questo do mundo corporativo nos anos 1980 era a qualidade (a adequao ao uso, a medida da satisfao do cliente, o atendimento s suas necessidades e expectativas) e a dos anos 1990 foi a reengenharia (o repensar fundamental e a reestruturao dos processos organizacionais, geralmente baseada em sistemas digitais, visando melhorias em indicadores crticos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade e para melhorar a resposta da organizao s mudanas de condies nos negcios), quando as polticas governamentais brasileiras centraram-se na privatizao, na abertura econmica dos mercados e na atrao do capital produtivo. Esse processo de gesto originou a grande questo do mundo corporativo contemporneo, que a Gesto do Conhecimento Organizacional, que enfatiza a capacidade da organizao de aprender e produzir capital intelectual e traduzir rapidamente esse aprendizado em ao, obtendo vantagem competitiva, direcionando o foco das polticas organizacionais para a atrao e difuso do capital intelectual. (CAMPOS, 2003, p. 26)

O capital intelectual sempre existiu. O que novo o reconhecimento, de

forma explcita, com relao sua importncia para o negcio. Isso ocorre

porque as fontes que propiciam a uma organizao vantagens competitivas tm

mudado de forma significativa ao longo dos tempos. [...] O modelo de capital

intelectual no substitui a contabilidade financeira, uma vez que seu objetivo

consiste em captar e reconhecer contabilmente os elementos subjetivos que

impactam o valor da empresa, o que apenas complementa os atuais objetivos

da contabilidade. A grande diferena est no fato de a contabilidade destacar

elementos do passado, enquanto o capital intelectual considera aspectos do

futuro. (SANTIAGO JR. e SANTIAGO, 2007, p. 36-37)

Antes de prosseguirmos, convm lembrar a interao e os conceitos de dados, informao e conhecimento que aqui apresentamos de forma conjunta e sequencial, conforme figura a seguir (Figura 1).

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GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL UNIDADE I

Figura 1 Interao e conceitos de dados, informao e conhecimento.

Fatos Fatos com significadoGrandes estruturas duradouras de fatos

com significado

Realidade/

Estabelecimentos

cognitivos

DadosContexto, interesses

InformaoComunidades, paradigmas,

histriaConhecimento

Afirmaes (verdadeiras ou falsas)

Atos de fala que veiculam intenes

Crenas declaradas sobre um assunto com reivindicaes legtimas de verdade ou correo

Fonte: Campos, 2003, p. 18.

Alm da interao entre esses elementos, devemos nos lembrar tambm que, num estgio posterior e mais qualitativo que o conhecimento, existe o elemento inteligncia, o qual, certo, pode surgir de cada um desses elementos, porm, de forma mais usual, surge aps a obteno e internalizao do conhecimento.

A literatura apresenta vrias definies para conhecimento e conhecimento organizacional, que, na essncia, se completam, evidenciam as pessoas como as criadoras do conhecimento na organizao e destacam a questo do capital intelectual como mago da Gesto do Conhecimento Organizacional. No quadro a seguir (Quadro 1), mostramos uma compilao dessas definies, levantadas de alguns dos autores mais relevantes da rea de Gesto do Conhecimento Organizacional.

Quadro 1: Entendimentos sobre o conceito de conhecimento organizacional.

Autor Obra Ano Definio de Conhecimento Organizacional

Ralph StairPrincpios de Sistemas de Informao: uma abordagem gerencial

1996Conhecimento organizacional significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relaes a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional.

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Criao de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao

1997Processo criado por uma interao dos dois tipos de conhecimento explcito e tcito.

Thomas DurandStrategizing for Innovation: competence analysis in assessing strategic change

1997Srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, as quais lhe do uma viso de mundo, medida que so acumuladas ao longo de sua atuao profissional.

David A. Klein

A Gesto Estratgica do Capital Intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento

1998

Refere-se ao conhecimento organizacional como capital intelectual e o define como a experincia, a especializao e os diversos ativos que cada vez mais determinam as posies competitivas da organizao, ao invs do seu capital tangvel, fsico e financeiro.

Karl Erik Sveiby A Nova Riqueza das Organizaes 1998Capacidade de agir que possui quatro caractersticas fundamentais: ser tcito, ser orientado para a ao, ser sustentado por regras e estar em constante mutao.

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Leif Edvinsson e Michael Malone

Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos

1998

Referem-se ao conhecimento organizacional como capital intelectual, ao que definem como sendo no somente a capacidade intelectual humana, mas tambm nomes de produtos e marcas registradas, liderana tecnolgica, treinamento contnuo dos funcionrios, rapidez de atendimento a pedidos de clientes e at mesmo ativos contabilizados a custo histrico, que se transformam ao longo do tempo em bens de grande valor.

Jos Cludio Cyrineu TerraGesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial

2000Ativo intangvel da organizao, difcil de ser imitado e copiado, pois reside na cabea das pessoas.

Marcos Cavalcanti, Elisabeth Gomes e Andr Pereira

Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento: um roteiro para ao

2001

Referem-se ao conhecimento organizacional como capital intelectual e o definem como a capacidade, a habilidade e a experincia quanto ao conhecimento formal das pessoas que integram uma organizao.

Chun Wei Choo A Organizao do Conhecimento 2003

Num contexto bem especfico, refere-se ao conhecimento organizacional como o conhecimento que leva inovao tcnica, resultando (ou permitindo) o desenvolvimento de novas competncias, produtos ou servios ou ainda na otimizao de atividades-chave do trabalho organizacional.

Fonte: adaptado de Campos, 2003, p. 25.

Percebemos que existem vrios entendimentos para o complexo mundo da Gesto do Conhecimento Organizacional e que uma definio precisa e nica difcil de ser estabelecida. Assim, pode-se afirmar que conhecimento um conceito dinmico e sua essncia reflete estados mentais que esto em constante mutao. Nesse sentido, numa tentativa de selecionar os entendimentos mais relevantes, caracterizando as distines mais importantes nas abordagens organizacionais, Barclay e Murray (1997 apud BARROSO e GOMES 1999) apresentam-nos trs abordagens para o tema Gesto do Conhecimento Organizacional:

Abordagem mecanicista: centrada na aplicao de tecnologias e recursos para se fazer mais e melhor do que j era feito. Geralmente uma abordagem fcil de se implementar, pois muitas das tecnologias e tcnicas so familiares a muitos e de fcil compreenso. As principais suposies dessa abordagem esto relacionadas aos sintomas do problema identificado e so:

focar a melhor acessibilidade da informao, por meio de melhores mtodos

de acesso e nas facilidades para reciclagem ou reutilizao do documento

(hipertexto, bando de dados etc.);

utilizao de tecnologias de rede como possveis solues-chave para auxlio na

Gesto do Conhecimento, como intranets e ferramentas de groupware.

Mas apenas o acesso informao, via tecnologias, no garante impacto substancial no desempenho dos negcios, a menos que se adote para essa abordagem, mtodos de alavancagem da experincia acumulada pela organizao ao longo do tempo.

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Abordagem cultural/comportamental: vinculada aos processos da reengenharia (anos 1990) e nos conceitos de gesto de mudanas, tende a concentrar-se mais na inovao e na criatividade (conceito da organizao que aprende) do que na aplicao de recursos tecnolgicos (abordagem mecanicista) ou na explicitao do conhecimento implcito da organizao. Essa abordagem pressupe que:

a cultura organizacional precisa ser modificada porque em ambientes

organizacionais intensivos em informao, as organizaes tendem a desenvolver

disfuncionalidades em relao a seus objetivos de negcio;

uma viso holstica do sistema da organizao trazido tona, pois apenas

tecnologias e mtodos tradicionais so considerados incapazes de resolver o

problema do conhecimento na organizao;

o que importa o processo, no a tecnologia;

nada acontece ou muda sem que os gerentes faam acontecer.

A despeito dessa abordagem mostrar alguns benefcios, fatores culturais que afetam as transformaes organizacionais so, na maioria das vezes, subavaliados pela organizao, de forma que os resultados positivos alcanados por essa abordagem podem no ser facilmente mensurados, sustentveis, cumulativos ou reaplicveis, pois pode haver o fator resistncia s mudanas, embutido na cultura organizacional, por parte dos empregados.

Abordagem sistemtica: baseia-se na anlise racional do problema do conhecimento. O problema pode ser resolvido, mas so necessrias novas maneiras de pensar. Esta abordagem pressupe:

o que importa so os resultados sustentveis, no o processo ou a tecnologia ou

a definio de conhecimento;

um recurso no pode ser devidamente utilizado se no for devidamente

modelado;

as solues podem ser encontradas em diversas tecnologias e disciplinas, e os

mtodos tradicionais de anlise podem ser utilizados para reexaminar a natureza

do trabalho e para resolver o problema do conhecimento;

questes culturais so importantes, mas tambm devem ser avaliadas de forma

sistemtica. Os empregados podem ou no ter que se transformar, mas,

certamente, a poltica e as prticas de trabalho da organizao devem mudar;

Gesto do Conhecimento contm um componente importante de gerenciamento,

mas um processo organizacional que pertence a todos e no exclusivamente

aos gerentes.

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Barclay e Murray (1997 apud BARROSO e GOMES, 1999) afirmam que a abordagem sistemtica representa a vertente mais promissora para obteno de impacto cumulativo, sustentabilidade e possibilidade de mensurao em Gesto do Conhecimento.

Como vimos, a variedade de abordagens sobre Gesto do Conhecimento Organizacional permite certa variedade de interpretaes sobre o tema. Assim, percebe-se que, em Gesto do Conhecimento, apesar do objetivo comum de gesto, as abordagens podem variar um pouco, de acordo com a interpretao dos gestores e da aplicao na organizao. Nesse sentido, apresentamos o quadro a seguir (Quadro 2), que resume as principais abordagens mundiais e conceitos sobre Gesto do Conhecimento Organizacional.

Quadro 2 Abordagens mundiais e conceitos sobre Gesto do Conhecimento.

Abordagem/Ideia Geral

Autor Obra AnoConceito sobre Gesto do

Conhecimento

Abordagem Americana

Voltada para o aprimoramento das aes gerenciais e a tecnologia para a disseminao do conhecimento."

Rebecca Barclay e Philip Murray

What is Knowledge Management?

1997

a atividade de negcio que deve estabelecer uma conexo direta entre os ativos intelectuais da organizao e os resultados obtidos por ela, tratando o componente conhecimento como preocupao explcita dos negcios com reflexos na estratgia, polticas e prticas gerenciais em cada um dos nveis da organizao.

Thomas Davenport e Laurence Prusak

Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual

1998

a forma de codificar o conhecimento existente e disponvel na organizao a fim de torn-lo acessvel queles que precisam dele, atravs de um conjunto de funes e qualificaes para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento.

Bill GatesA Empresa na Velocidade do Pensamento: com um sistema nervoso digital

1999

Consiste em reunir e organizar informaes, dissemin-las para as pessoas que as necessitam e refin-las constantemente por meio de anlises e colaborao.

Karl WiigApplication of Knowledge Management in Public Administration

2000

a construo sistemtica, explcita e intencional do conhecimento e sua aplicao para maximizar a eficincia e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organizao.

Wendi Bukowitz e Ruth Williams

Manual de Gesto do Conhecimento

2002 o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.

Abordagem Japonesa

Voltada para a criao do conhecimento e seus processos de converso."

Nonaka e Takeuchi

Criao de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao

1997

a disseminao dos conhecimentos criados pela organizao e sua incorporao a novas tecnologias e produtos, envolvendo as pessoas, a organizao e o ambiente, e que se daria, a princpio, a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vrios processos de converso entre o conhecimento tcito e explcito.

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Abordagem/Ideia Geral

Autor Obra AnoConceito sobre Gesto do

Conhecimento

Abordagem Europeia

Medida dos ativos intangveis da organizao (Capital Intelectual).

Thomas StewartCapital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas

1997

a efetiva e correta aplicao do capital intelectual da organizao em suas operaes dirias, com vistas a aumentar drasticamente seu sucesso no mercado.

Leif Edvinsson e Michael Malone

Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos

1998 o conjunto de processos de criao, implementao e gesto do capital intelectual.

Karl Erik SveibyWhat is Knowledge Management?

2001

a fuso entre o gerenciamento da informao e o gerenciamento de pessoas. O primeiro tem o conhecimento como objeto, que pode ser alavancado com sistemas de informao; o segundo, como processos, envolvendo o aprendizado e o gerenciamento das competncias individuais.

Abordagem Brasileira

Interao homem x conhecimento, no processo de converso do conhecimento para um crescimento organizacional sustentado e no conhecimento como fonte de vantagem competitiva.

Jos Cludio Ciryneu Terra

Gesto do Conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre as prticas de empresas brasileiras

1999

Em seu sentido mais atual, pode ser considerada o esforo para melhorar o desempenho humano e organizacional por meio da facilitao de conexes significativas para o compartilhamento do conhecimento.

Maria Ftima Ludovico Stollenwerk

Gesto do Conhecimento, Inteligncia Competitiva e Estratgia Empresarial: em busca de uma abordagem integrada

1999

o conjunto de processos que contempla todo o conhecimento organizacional e das pessoas da organizao, no sentido de apoiar os processos de produo/operao, inovao e de gesto da mesma.

Jaime Teixeira Filho

Gerenciando Conhecimento: como a empresa pode usar a memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios

2000

Coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao.

Eduardo Amadeu Dutra Moresi

Gesto da Informao e do Conhecimento

2001

Conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organizao, visando utilizao na consecuo de seus objetivos.

Marcos Cavalcanti, Elisabeth Gomes e Andr Pereira

Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento: um roteiro para ao

2001

mais do que gerenciar fluxos de informao. Significa alimentar o fogo criativo do autoquestionamento dos colaboradores que integram as organizaes.

Fonte: adaptado de Campos, 2003, p. 29-31.

Gesto pode ser entendida como o conjunto das atividades de coordenao da organizao, ou seja, so as atividades coordenadas para se dirigir e controlar uma organizao (ABNT NBR ISO 9000:2005, 2005, p. 10). Nesse sentido, e tendo visto essa gama de conceitos sobre conhecimento organizacional e Gesto do Conhecimento Organizacional, bem como as principais abordagens identificadas, temos claramente que Gesto do Conhecimento Organizacional um processo organizacional, destinado a

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administrar dados, informaes, documentos, esforos e capacidades das pessoas, ou seja, o material tcnico e intelectual da organizao, com vistas a promover ou efetivar um propsito organizacional comum, atravs do compartilhamento de ideias e processos de trabalho baseados no conhecimento, em todos os nveis organizacionais (CAMPOS, 2003, p. 109-110). Analisando-se essa definio, o processo de Gesto do Conhecimento pode no parecer to complexo, mas ento, temos que lembrar das principais caractersticas dos bens ou ativos intangveis, conforme nos apresentam Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 30):

so difceis de serem valorizados (como um ativo contbil);

baseiam-se fortemente no conhecimento e na competncia dos colaboradores que fazem parte da organizao;

ficam instveis com o tempo, ou seja, esto suscetveis a flutuaes de valor bruscas e inesperadas;

so considerados nos balanos social e gerencial da organizao;

so identificados mais claramente quando o valor oferecido pelo mercado comparado com o valor dos ativos da organizao.

Em uma economia cuja nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte

segura de vantagem competitiva.

(Ikujiro Nonaka, 2000.)

Mais adiante analisaremos com mais detalhes a questo de como medir os bens ou ativos intangveis, embasando-nos em um dos modelos apresentados para tal fim, como o modelo de performance de Gesto do Conhecimento. Baseadas na concepo estratgica da organizao, veremos que a Gesto do Conhecimento Organizacional possui peculiaridades de gesto ligadas diretamente a resultados, que podem ser obtidos por partes, almejando o processo completo de Gesto do Conhecimento Organizacional, temtica que estudaremos no prximo captulo.

Converso do Conhecimento(Emanuel Edwan de Lima.)

O Z Geraldo chegou e foi logo falando:

Li seu ltimo artigo. Voc falou sobre a Gesto do Conhecimento, em ns

compartilharmos o que sabemos e aprender coisas novas. Mas como que isso

acontece de verdade?

Falei ento para o Z sobre os processos de converso de conhecimento que foram

estudados por Nonaka e Takeuchi (Criao do conhecimento na empresa), onde eles

falam que esses processos de converso movem a espiral do conhecimento.

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Espera a, converso, espiral, explica isso a com mais calma!

Vamos ento comear com os processos de converso do conhecimento. O primeiro

chamado de socializao. Ocorre quando convertemos o nosso conhecimento tcito

em outro conhecimento tcito, ou seja, quando compartilhamos a nossa experincia

com uma outra pessoa, geralmente de maneira verbal ou por demonstrao. Existem

conhecimentos que s podem ser transmitidos desta maneira.

mesmo, outro dia estava ensinado meu filho a andar de bicicleta falou o Z.

Voc reparou que no existe manual que ensine a gente a andar de bicicleta? o

tipo de coisa que ns aprendemos e ensinamos na prtica, no est nos livros.

E o Z estava certo. A socializao do conhecimento resultado da interao entre

as pessoas. o conhecimento passado do mestre para o aprendiz. Nas organizaes

ela est presente nas reunies para soluo de problemas, nas capacitaes. Uma

das formas de socializao que as empresas esto utilizando hoje em dia a prtica

do coaching. Uma das formas de coaching quando um executivo snior ajuda no

desenvolvimento de outros, passando um pouco de sua experincia acumulada nos

anos de trabalho para os que esto comeando.

Ento passamos ao segundo processo, denominado de externalizao, que a

converso do conhecimento tcito em explcito.

quando colocamos no papel aquilo que sabemos? perguntou o Z.

Voc novamente est certo. A externalizao ocorre quando sistematizamos o

nosso conhecimento em forma de manuais, procedimentos, livros ou outras maneiras

de disponibilizao. Ela ocorre quando geramos um novo procedimento e ele gera

resultados para a organizao, pois do contrrio seria somente mais um dado.

Entendi... Seria possvel a gente converter um conhecimento explcito em outro

conhecimento explcito?

Parece que voc pegou o jeito da coisa! Brinquei com ele o que chamamos

de combinao.

Pelo nome acho que outro dia presenciei esse negcio de combinao. A minha

esposa pegou uma receita de pato com laranja e uma de picanha de forno, e

escreveu a receita de Picanha com Laranja. Ficou uma delcia, estamos at pensando

em mandar a receita para um concurso.

Z, voc acertou na mosca. A combinao dentro do ambiente organizacional

a utilizao dos ativos existentes para a gerao de novos, por meio da juno de

procedimentos, repensar operaes e outras formas de utilizar o conhecimento

existente para gerar ganhos para a organizao.

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E finalmente, mas no menos importante, temos a converso do conhecimento

explcito para tcito, que a internalizao. Ela ocorre quando absorvemos o

conhecimento sistematizado, seja por meio de leitura de manuais, de treinamentos

ou seminrios. Quando ento aumentamos o nosso conhecimento.

Agora entendi esse negcio de espiral do conhecimento. Quando a gente

participa de um treinamento, ns internalizamos o conhecimento. Depois a gente

passa o que aprendeu para os outros, que a socializao. S a melhoramos os

processos, fazendo a combinao, e eu, consequentemente, aprendo ento mais

um pouquinho. Isto faz o conhecimento organizacional aumentar a cada ciclo desta

espiral. arrematou brilhantemente o Z.

E esta espiral pode ser acelerada, ou seja, existem mecanismos para que a converso

do conhecimento se d cada vez com mais intensidade dentro das organizaes,

aumentando desta maneira o conhecimento organizacional, dentre elas podemos

citar:

o envolvimento das pessoas na soluo compartilhada de problemas;

a integrao de novas tecnologias e mtodos para a realizao de trabalhos;

a utilizao de formas externas de conhecimento; e

a experimentao formal ou informal, de maneira constante.

Mas nem tudo so flores, no ? perguntou o Z.

Realmente, existem algumas barreiras Gesto do Conhecimento, tanto no nvel

do indivduo quanto no nvel das organizaes. Com relao ao indivduo, podemos

citar a cultura, o aprendizado, a histria de vida da pessoa, o meio onde ela se

desenvolveu, as deficincias cognitivas. Ou seja, toda a bagagem que ela traz para

a organizao. Para dar um exemplo, se a educao dela foi repressiva, ela nunca

estar vontade para sugerir novas ideias ou at mesmo para dar sua opinio sobre

qualquer assunto.

Nas organizaes, as barreiras podem estar relacionadas distribuio do poder,

estilo de liderana, cultura organizacional, estrutura dos recursos humanos. Enfim,

em todo o ambiente organizacional, pois se compararmos uma empresa onde o erro

bem intencionado tolerado com outra onde proibido errar, veremos que em

uma temos um ambiente muito mais propcio para o aparecimento de novas ideias,

e nestas a Gesto do Conhecimento certamente trar ganhos e aumentar seu valor.

Enquanto que na outra prevalecer a ideia do sempre fizemos assim, sem olhar

que o mundo est em constante mudana e as velhas solues no se aplicam ao

desafios atuais.

Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsub2=152&id=735. Acesso em 13/03/2009.

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Para a consolidao do entendimento sobre conceitos, objetivos e abordagens de

Gesto do Conhecimento Organizacional, temas tratados neste captulo, sugerimos

que voc leia:

Captulo 1 Introduo ao conhecimento nas organizaes e Captulo 2 Conhecimento e administrao, do livro Criao de Conhecimento na

Empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao, de

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.

Parte 1 A era da organizao do conhecimento, da clssica obra A Nova Riqueza das Organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de

conhecimento, de Karl Erik Sveiby.

Captulo 4 A administrao da aprendizagem: as organizaes como empresas geradoras de conhecimento, do livro A Organizao do

Conhecimento, de Chun Wei Choo.

Parte I Gesto do Conhecimento, do livro Gesto do Conhecimento em Organizaes: proposta de mapeamento conceitual integrativo, de

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto.

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CAPTULO 2 Perspectivas e dimenses da Gesto do Conhecimento

Face complexidade e extenso do tema, o entendimento da literatura especializada apresenta-nos que a Gesto do Conhecimento, como observado no Captulo 1, pode ser vista sob a tica de duas perspectivas principais:

Perspectiva filosfica, realando as alteraes de postura e atitude dos indivduos e das organizaes, referindo-se ao resultado de uma mudana cultural desses atores com a aplicao do processo de Gesto do Conhecimento.

Perspectiva de uma atividade de gesto, devendo ser devidamente administrada de forma a se obter os benefcios esperados da sua utilizao, sempre levando-se em conta o contexto dinmico do conceito de conhecimento e os processos organizacionais associados, fatores fundamentais para que se consiga gerenci-lo.

Ao se estudar Gesto do Conhecimento Organizacional, importante sempre ter o foco (contexto) de uma dessas duas perspectivas principais, que podem ser subdivididas em dimenses. A literatura sobre Gesto do Conhecimento compila trs grandes dimenses em que podem ser entendido o tema, conforme quadro (Quadro 3) a seguir:

Quadro 3 Dimenses da Gesto do Conhecimento Organizacional.

Dimenso Estratgica Dimenso Humana Dimenso Tecnolgica

Atrelada ao planejamento estratgico da organizao, funcionando como um meio para a obteno dos objetivos estratgicos e apoio tomada de deciso e no como um fim em si mesma. Destaca a gesto por processos, que devem ser mapeados para se ter controle do fluxo de trabalho da organizao. O conhecimento que a organizao tem de si mesma fundamental para a sua evoluo e, por outro lado, o conhecimento coletivo fator crucial na estratgia da organizao.

Atrelada ao processo de gerao do conhecimento. Nesse caso, as preocupaes, segundo demonstrado pelos gestores pblicos entrevistados, so de identificar quais so os atributos organizacionais que estimulam ou inibem o processo de produo do conhecimento e da inovao organizacional, identificar quais so as competncias individuais e a adoo de prticas voltadas para a valorizao e o reconhecimento das pessoas, para que compartilhem valores e princpios e mantenham o foco na produo do conhecimento organizacional.

Atrelada administrao do acesso e armazenamento do conhecimento. Nesse caso, as implementaes, segundo demonstrado pelos gestores pblicos entrevistados, resumem-se ao uso intensivo da tecnologia (hardware e software), tanto para o armazenamento quanto para o compartilhamento do conhecimento organizacional, gerado pelas pessoas, por meio da criao de bases de dados de conhecimento ou de sistemas de identificao de perfis e competncias essenciais (quem sabe o qu e onde), para que se alcancem as vantagens administrativas vislumbradas.

Fonte: adaptado do Campos, 2003, p. 75-84.

Cada uma das trs dimenses da Gesto do Conhecimento Organizacional remete a propsitos, objetivos e iniciativas especficas, de acordo com o escopo, mas constituindo-se iniciativas pertencentes ao mesmo universo, que a Gesto do Conhecimento Organizacional. Constituem as principais iniciativas das dimenses:

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Dimenso estratgica: Inteligncia competitiva, Gesto da propriedade intelectual, Gesto por processos (Workflow, melhores prticas etc.), Gesto da memria organizacional (Memria tcnica, administrativa etc.).

Dimenso humana: Comunidades de conhecimento, Desenvolvimento de pessoas (Universidade corporativa, capacitao etc.), Gesto por competncias (competncias individuais, mapeamento de competncias, gesto de talentos etc.).

Dimenso tecnolgica: Comunidades de prtica, Datawarehouse, Bases de dados, Ensino a distncia, Groupware, Mapas de conhecimento (pginas amarelas da Instituio), Portal corporativo, Intranet, Correio eletrnico, Listas ou fruns de discusso.

Expandindo um pouco mais essas dimenses, veremos a seguir as dimenses da Gesto do Conhecimento definidas por Terra (2000, p. 89-199), que constituem a proposta de modelo de Gesto do Conhecimento desse autor (Jos Cludio Cyrineu Terra, 2000) e contribuem sobremaneira para a efetiva implantao do processo completo da Gesto do Conhecimento na organizao.

Dimenso 1 Fatores Estratgicos e o Papel da Alta Administrao

Definir as competncias centrais, as reas de conhecimento a serem exploradas pela organizao e estabelecer macrovises para a conduo de projetos inovadores so fatores estratgicos e papis principais da alta administrao da era do conhecimento. Essas atitudes gerenciais permitem relacionar as vrias atividades individuais para a obteno de um objetivo maior e comum. As organizaes que focarem seus esforos em competncias-chave e em reas do conhecimento especficas do seu segmento sero aquelas que tambm obtero melhores resultados.

A Gesto do Conhecimento depende, fundamentalmente, do apoio da alta administrao e est vinculada diretamente ao planejamento estratgico da organizao. preciso que a alta administrao crie metas ambiciosas, mantenha um permanente senso de direo e urgncia, alm de manter o conceito de inovao contnua institucionalizado na cultura organizacional. A necessidade de inovao deve ser constante e prticas de gesto devem ser mais flexveis.

Nessa dimenso, continua explicando Terra (2000, p. 92), o fator mais importante a capacidade das organizaes de criar processos efetivos de converso dos conhecimentos da organizao (individuais, coletivos, tcitos e explcitos) que resultem em novos produtos e processos. O sucesso das organizaes est no seu foco, na sua cultura organizacional e na maneira como gerenciam sua fora de trabalho, como o caso, por exemplo, de organizaes de sucesso como Wal-Mart, Weg, Dell, Natura e Parmalat.

Ainda nessa dimenso, em relao ao papel da alta administrao, o autor expe que existe tambm a liderana contingencial, cujo foco a gesto de projetos de inovao em pequenos grupos, que necessitam de diferentes estilos de liderana. No captulo sobre criatividade e inovao veremos mais detalhes sobre este estilo de liderana no processo de inovao.

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Dimenso 2 Cultura e Valores Organizacionais

Cultura organizacional o conjunto de normas e valores compartilhados que comanda a interao entre os membros da organizao e desta com seus pares e que, segundo Terra (2000, p. 102), avalia o que apropriado ou no para a organizao, podendo ainda ser vista como sistema de controle capaz de atingir grande eficcia, uma vez que leva a um alto grau de conformao, ao mesmo tempo que confere elevada sensao de autonomia. Todas as atividades de Gesto do Conhecimento devem comear com um entendimento da cultura de conhecimento da empresa. (PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002, p. 225)

O que alimenta o funcionamento de uma organizao o que os seus

funcionrios sabem.

(Thomas H. Davenport e Laurence Prusak, 1998)

formada pelas pessoas internas organizao, pelo tipo de estrutura organizacional, pelos direitos dos funcionrios e formata o comportamento desses funcionrios. Portanto, em Gesto do Conhecimento, preciso levar em considerao as caractersticas do ambiente, as perspectivas dos funcionrios, o uso do tempo e a questo dos espaos de trabalho (que influenciam sobremaneira o processo criativo, a motivao e o alcance de resultados positivos pelas pessoas). A cultura organizacional diretamente afetada pelas prticas e filosofias de gerenciamento da organizao. Em Gesto do Conhecimento se a cultura organizacional no trabalhada e devidamente interpretada, barreiras enormes aparecem no gerenciamento, porque as pessoas vo ter medo de perder seus postos, de perder seu cargo, de compartilharem o conhecimento, que possuem. No mbito da cultura organizacional, Davenport e Prusak (1998, p. 13-14) afirmam que as crenas e valores das pessoas exercem diretamente um forte impacto sobre o conhecimento organizacional, uma vez que as organizaes so, tradicional e essencialmente, constitudas de pessoas cujas crenas e valores influenciam suas aes e pensamentos, que, ao longo dos anos, vo constituindo a histria da prpria organizao, refletindo, consequentemente, as crenas e valores corporativos.

Dimenso 3 Estrutura Organizacional

Na era do conhecimento, os modelos de gesto burocrticos esto sendo substitudos pelos modelos de gesto gerencial, mais flexveis e adaptados ao novo paradigma de gesto estratgica, que privilegia a implantao de estruturas organizacionais mais inovadoras e que buscam alavancar a criatividade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado em todos os nveis da organizao. Reconhece-se que, a despeito da burocracia no gerar criatividade, ela propcia acumulao de conhecimento.

Em relao estrutura organizacional no mbito da Gesto do Conhecimento, uma das prticas mais em voga a implantao das comunidades de prtica, que possuem a filosofia do trabalho em rede, extrapolando os limites da organizao, pois os membros dessas comunidades podem fazer

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parte de organizaes diferentes, em diversas partes do mundo e se conectam para tratar de um assunto comum, via rede mundial de computadores.

A literatura apresenta vrias novas formas de estruturas organizacionais. Porm, em Gesto do Conhecimento, todas elas englobam caractersticas comuns (TERRA, 2000, p. 120), tais como:

apoiam-se no trabalho em equipe;

procuram romper com a ideia de uma pessoa/um gerente;

a liderana muda conforme as necessidades dos projetos, as equipes mudam muito rapidamente de formao e muitos profissionais trabalham em vrios projetos ao mesmo tempo;

apontam para maior delegao de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes;

reduo da hierarquia ao mnimo possvel: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e no gerenciais e a tomada de deciso deve ocorrer no nvel mnimo necessrio para atender s necessidades dos clientes;

competncias mltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Algumas atividades funcionais so mantidas para garantir expertise em algumas poucas funes;

as equipes de trabalho so apoiadas por sistemas inteligentes de informao que garantam a captao, codificao, transferncia e rpido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa;

informao e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizaes verticais, ao contrrio, usam informao principalmente para controlar e no para apoiar a atuao da linha de frente;

os objetivos de desempenho so, ento, determinados para cada processo-chave. Esses objetivos devem ter uma ligao direta com a satisfao dos clientes;

os sistemas de avaliao dos funcionrios levam em considerao a opinio de todas as pessoas com as quais cada indivduo trabalhou.

Dimenso 4 Administrao de Recursos Humanos

Em organizaes reconhecidamente inovadoras, as polticas de recursos humanos tm uma relao direta com o crescimento da importncia do aprendizado, do conhecimento e da criatividade para ganhos de competitividade da organizao. Crescimento pessoal, e no s recompensa financeira, passou a ser fator de destaque no mundo corporativo contemporneo. Na mesma proporo, as

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organizaes querem que os funcionrios aumentem continuamente o estoque de conhecimento organizacional.

O recrutamento de novos empregados a deciso de investimento mais importante de uma organizao, portanto, considerada uma deciso estratgica. Isso, porque a capacidade cognitiva, a criatividade, a capacidade de trabalho em grupo e a motivao individual so caractersticas pessoais dificilmente modificveis em sua essncia, desenvolvidas ao longo de suas vidas. E isso se reflete, na prtica, em processos seletivos cada vez mais complexos e competitivos. Talvez, a nica questo para as organizaes no seja a seleo de pessoas criativas, com capacidade de aprender e com boa formao, mas sim, o desafio de aumentar a criatividade e a capacidade de aprendizado organizacional por meio de novas contrataes.

Em relao ao treinamento dos funcionrios, um dos principais desafios organizacionais o compartilhamento do conhecimento, um dos fatores-chave para a efetiva Gesto do Conhecimento. Nesse contexto, algumas questes esto emergindo:

Como desencadear o processo de autoaprendizado?

Como tornar o aprendizado um processo coletivo?

possvel aumentar a capacidade criativa e de autoaprendizado das pessoas mediante treinamentos?

Que tipos de treinamentos so eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado?

Em relao carreira e aos sistemas de recompensa, o autor define conjuntos de prticas gerenciais que enfocam o tema:

Os cargos so definidos de forma cada vez mais ampla e a rotatividade entre diferentes reas estimulada. Isso porque a mobilidade e a rotatividade implicam que os funcionrios se tornem os principais veculos para a troca de informaes e estabelecimento de relaes entre os diversos departamentos da organizao.

Os sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo; so multidimensionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral em longo prazo da organizao, no sendo mais exclusivamente monetrios. Isso porque no faz sentido algum falar em trabalho em equipe e cooperao entre os funcionrios e basear sistemas de pagamento apenas no desempenho individual.

Dimenso 5 Sistemas de Informao

A relao entre tecnologia da informao e Gesto do Conhecimento est relacionada ao uso de sistemas de informao para o compartilhamento de informaes, que analisadas, transformam-se em conhecimento. Os sistemas de informao utilizam-se de tecnologias diversas, como intranets, groupware, data warehouse, videoconferncias via desktop etc. e, na era do conhecimento, tm

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a funo bsica de facilitar o acesso informao, bem como difundi-la. S podem ser realmente teis quando os dados, as informaes e as bases de conhecimento que os alimentam so confiveis, relevantes e atualizados.

Importante ressaltar que a tecnologia, por si s, no executa a Gesto do Conhecimento. A tecnologia pode ser considerada um agente facilitador da Gesto do Conhecimento. Vrias experincias mostraram que a tentativa de implantao do processo de Gesto do Conhecimento baseada exclusivamente em sistemas de informao no obtiveram resultados significativos. Nesse sentido, Terra (2000, p. 151) diz que o conhecimento informao interpretada, o que faz com que a simples transferncia de informao no aumente o conhecimento ou a competncia e continua explicando que o compartilhamento de informao, pela interao humana, bem mais eficiente do que por sistemas de informao. S a tecnologia no basta, pois a criao do conhecimento na organizao depende, em grande parte, do contato humano, da intuio, do conhecimento tcito, da cooperao, da explicitao de modelos mentais, da diversidade de opinies e do pensamento sistmico.

Na prtica, continua explicando o autor, duas questes ajudam as organizaes a desenharem seus sistemas de informao:

Como a informao vai agregar valor ao processo de deciso? Lembrando que processos simples reduzem a necessidade de tecnologia da informao e automao.

Como a informao pode chegar s pessoas que precisam dela?

Respondidas essas duas questes bsicas, o delineamento do sistema de informao ser melhor definido e mais facilmente implantado. O mais importante nessa dimenso o fato de os sistemas de informao servirem para aumentar a capacidade de interpretao dos funcionrios e no simplesmente aumentar a quantidade de informaes disponveis, uma vez que o processo de transformao da informao em conhecimento totalmente dependente da mente humana e da capacidade de interpretao de cada um..

O conhecimento difuso imortaliza-se.

(Sir James Makintosh.)

Dimenso 6 Mensurao de Resultados

A Gesto do Conhecimento trata de um ativo intangvel difcil de ser mensurado ou medido: o conhecimento. E o conhecimento est embutido em variveis das mais diversas, como a satisfao dos clientes, a capacidade de inovao, a cultura e o clima organizacional, as patentes, as marcas etc. Nesse sentido, importante a organizao definir quais devam ser as caractersticas e os objetivos de seu sistema de mensurao de resultados e como tornar esse sistema uma ferramenta para o aprendizado organizacional. Na era do conhecimento, a criao de valor de mercado da organizao j no depende tanto da contabilidade tradicional, que trabalha com ativos tangveis e mensurveis. Porm, mais importante do que os esforos para mensurao e publicao do capital intelectual da organizao so os esforos para se ampliar as perspectivas de avaliao de projetos e de resultados

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das atividades da organizao. No captulo Modelo de Performance da Gesto do Conhecimento, neste Caderno veremos com mais detalhes a questo da mensurao de resultados que utilizam ativos intangveis, como o caso do conhecimento.

Dimenso 7 Aprendizado com o Ambiente

As organizaes giram em torno de dois ambientes bsicos: seu ambiente interno e seu ambiente externo (clientes, fornecedores, outras organizaes, universidades etc.). Assim, o aprendizado com o ambiente inclui a formao de redes de alianas entre organizaes e o aprendizado com os clientes.

O aprendizado com a formao de redes de alianas entre organizaes importante tendo em vista que o processo de inovao requer, crescentemente, a combinao de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias complementares. A formao de alianas permite s organizaes manterem um alto nvel de flexibilidade e adquirirem apenas as competncias de que realmente necessitam, ambos, fatores que permeiam a Gesto do Conhecimento.

O aprendizado com os clientes importante, pois, em ltima anlise, os clientes so os atores que ditam as demandas e as regras para a oferta do produto ou servio. A organizao precisa estar sempre atenta s necessidades dos clientes e criar mecanismos para incrementar a parceria com eles. Um exemplo desses mecanismos seria uma pesquisa de satisfao do cliente realizada periodicamente.

Escolha uma organizao ou um departamento de uma organizao que conhea bem. Liste as competncias-chave do ambiente escolhido e aplique-as em cada uma das dimenses da Gesto do Conhecimento vistas neste captulo, analisando se todas essas competncias so consideradas ativos tangveis ou intangveis e se enquadram em todas as dimenses. Em caso negativo, exercite qual a causa do no enquadramento.

Para a consolidao dos entendimentos e aprofundamentos do tema tratado neste

captulo, sugerimos que voc leia:

Captulo 6 Sete dimenses da Gesto do Conhecimento, do livro Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial, de Jos Cludio Cyrineu

Terra.

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CAPTULO 3 Implantao e Ciclo de Gesto do Conhecimento

Quando falamos em implantao e ciclo de gesto do conhecimento, precisamos lembrar que a cadeia informacional constituda pelos processos de produo, aquisio, distribuio e uso da informao. O ciclo informacional, parte da cadeia informacional, engloba os processos de gerao, identificao, seleo, aquisio, controle e disseminao da informao. Em gesto do conhecimento, de forma anloga aos processos da cadeia e do ciclo informacional, tm maior probabilidade de se manterem competitivas e garantirem bons resultados, as organizaes que focarem sua gesto na criao, na aquisio e no compartilhamento do conhecimento, em todos os nveis organizacionais (Figura 2).

Figura 2 Relao da gesto do conhecimento com os nveis organizacionais e de informao.

Nveis Organizacionais

Funo da Gesto do ConhecimentoProcessos de Elaborao

Informacional/Nveis de Informao

A

Macro

Criao das competncias oganizacionais e administrativas pela efetiva utilizao do

conhecimento, proporcionando a ligao entre a competitividade e os processos de trabalho.

Processos de Deciso (Inteligncia)

Processos de Avaliao (Conhecimento)

Meso

Gesto da informao, onde so objetivados os resultados tcnicos, cronogramas e custos, em

todos os departamentos da organizao, como parte relevante dos processos de negcios.

Processo de Anlise (informao)

OperacionalAprendizagem e formatos que o conhecimento

assume, propiciados pelo papel desempenhado pela tecnologia da informao.

Processo ou Procedimentos Organizacionais (Dados)

P

Fonte: Campos, 2003, p. 32.

Urdaneta (1992, p. 105) explica que os quatro processos de elaborao informacional permitem que um problema (P), identificado no nvel operacional, possa ser resolvido com uma ao (A), formulada no nvel macro (ou estratgico). Logicamente, trata-se, como no ciclo informacional, de um processo cclico e retroalimentvel. (CAMPOS, 2003, p. 32)

No h uma frmula que direcione como implantar a gesto do conhecimento nas organizaes. Porm, a implantao da Gesto do Conhecimento Organizacional pressupe etapas e questionamentos que devem ser observados (BARROSO e GOMES, 1999):

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Identificar quais so os ativos de conhecimento da organizao, respondendo os seguintes questionamentos: Onde esto estes ativos? No que eles consistem? Qual o seu uso? Em que forma se apresentam? O quo acessvel so?

Analisar como o conhecimento pode agregar valor, respondendo os seguintes questionamentos: Quais so as oportunidades de uso do ativo de conhecimento? Quais seriam os efeitos deste uso? Quais os atuais obstculos a este uso? Como o valor da organizao seria aumentado com a Gesto do Conhecimento?

Especificar as aes necessrias para atingir a melhor utilizao e agregao de valor. Questionamentos: Como planejar as aes para usar o ativo de conhecimento? Como deslanchar essas aes? Como monitor-las?

Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregao de valor, monitorando os resultados. Questionamentos: O uso produziu a agregao de valor desejada? Como o ativo de conhecimento pode ser mantido para este uso? O uso do ativo de conhecimento criou novas oportunidades de negcio para a organizao?

Como se observa, a implantao do processo de gesto do conhecimento est intrinsecamente ligada cadeia e ao ciclo informacional, variando suas etapas de acordo com o contexto da organizao, pois, como j vimos anteriormente, pressupe flexibilidade e adaptao situao especfica de cada organizao, no existindo uma receita de bolo.

Nesse mesmo escopo, porm de modo mais abrangente, Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 227-230) sugerem as seguintes observaes/etapas para a implantao da gesto do conhecimento na organizao:

Examine sua organizao, seu departamento ou examine a si mesmo em comparao com os elementos construtivos de gesto do conhecimento (veremos esses elementos com mais detalhes no ciclo de gesto do conhecimento de Probst, Raub e Romhardt ainda neste Captulo), atentando-se para questionamentos do tipo: Que tipos de conhecimento so crticos para voc? De que maneiras so tratados incorretamente ou corretamente? Como as coisas poderiam ser melhoradas, ou como poderia aplicar solues que foram experimentadas em outra organizao?

O conhecimento a matria-prima do futuro. Tente entend-lo melhor e us-lo para atender a seus objetivos. preciso fazer uma distino entre conhecimento implcito e explcito, entre competncias individuais e de grupo e tambm entre dados, informao e conhecimento, identificando quais so realmente os mais importantes no contexto em que se trabalha.

Olhe as coisas do ngulo do conhecimento e veja sua organizao com outros olhos. Sob a tica da gesto do conhecimento, problemas analisados sob uma perspectiva diferente podem trazer benefcios diretos organizao. Os autores sugerem uma anlise interessante: analise os problemas financeiros, organizacionais e de vendas tpicos sob o ngulo do conhecimento e examine os processos de

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conhecimento que os influenciam. Os problemas financeiros sero, sempre, problemas de conhecimento tambm. Inversamente, problemas de conhecimento sempre incluem problemas financeiros.

Reoriente-se em seu ambiente de conhecimento pessoal. Explicite suas maneiras prprias de lidar com o conhecimento, atentando-se para questionamentos do tipo: Que fontes de conhecimento usa? Com quais especialistas internos e externos voc tem contato? Quais so as habilidades que possui que podem ajudar a desenvolver a competncia da organizao em longo prazo?

Mantenha sua prpria carteira de competncias, com ateno para pontos como: qual contribuio das minhas habilidades para o atingimento de metas da organizao e instruo seletiva, baseando seus objetivos de treinamento nos discernimentos que adquiriu.

Encontre pessoas da mesma opinio dentro e fora de sua organizao, pois a implantao de gesto do conhecimento pressupe aliados em outras reas para ajud-lo a atrair a ateno necessria e ganhar amplo apoio para sua estratgia de conhecimento. Grupos externos com experincia no assunto podem ser muito teis, pois do acesso a casos de sucesso em gesto do conhecimento j implementados.

Use os sistemas de conhecimento e as infraestruturas de informaes existentes, pois contribuem com benefcios potenciais para seu prprio trabalho.

Desenvolva uma linguagem para falar sobre conhecimento. Como vimos, existem termos prprios em gesto do conhecimento. E esses termos precisam fazer parte da rotina da organizao de modo a contribuir para a internalizao do processo de Gesto do Conhecimento.

A gesto do conhecimento precisa de gestores do conhecimento. A gesto do conhecimento um processo interdivisional e complexa pelos diferentes princpios funcionais aplicados em diferentes reas, como recursos humanos, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento etc. Para aumentar seu impacto, a gesto do conhecimento deve ser incorporada em mdio prazo na estrutura da organizao e, para isso, necessria a figura de um gestor do conhecimento que dirija e agregue valor ao processo.

Certifique-se de que tem o apoio da alta administrao, pois a gesto do conhecimento pode ter um carter altamente poltico, dependendo do perfil da organizao.

Ancore a gesto do conhecimento nas estruturas da organizao. Os planos para se fazer melhor uso do conhecimento como um recurso devem estar embutidos na estrutura e na cultura da organizao em mdio prazo. As metas de conhecimento devem ser integradas na estratgia da organizao e no planejamento.

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Use as tecnologias de informao, pois elas so fora motriz na sociedade do conhecimento. Formas completamente novas de organizao so possveis porque a base de conhecimento pode ser compartilhada por intermdio de meios eletrnicos. A ligao das tecnologias de informao com as habilidades e as experincias singulares de cada pessoa parece ser a fonte da energia que leva adiante a gesto do conhecimento nas organizaes.

Com fortes bases na cadeia e no ciclo informacional, veremos a seguir trs propostas clssicas identificadas na literatura do tema sobre a implantao e o ciclo de Gesto do Conhecimento Organizacional, que auxiliam, na prtica, o entendimento do processo (ciclo) e sugerem passos ou etapas para a implantao da gesto do conhecimento. Portanto, frisamos, existem na literatura especializada, outras propostas, mas, devido ao contexto da nossa disciplina, apresentaremos as trs seguintes.

O ciclo da Gesto do Conhecimento de Karl Wiig

Batista, Costa e Alvares (2007) apresentam-nos um belo trabalho sobre o ciclo da gesto do conhecimento proposto por Karl Wiig. O trabalho desses autores mostra que o ciclo de gesto do conhecimento de Wiig baseado na criao e no uso do conhecimento pelas pessoas nas organizaes, sendo composto de quatro passos.

Primeiro passo desenvolver o conhecimento: significa aprender com a experincia pessoal, com a educao formal e o treinamento, com as fontes de inteligncia, com os meios de comunicao e com os pares (colegas de trabalho por exemplo). De acordo com Batista, Costa e Alvares (2007), esse primeiro passo constitudo de cinco etapas:

Obteno ou criao do conhecimento: ocorre de vrias formas na organizao,

como, por exemplo, mediante projetos de pesquisa e desenvolvimento, de

inovaes individuais para melhorar a execuo de tarefas, de experimentao,

de questionamento do conhecimento existente, de contratao de novos

funcionrios, de importao de conhecimento (conhecimento de especialistas

e de manuais de procedimentos), de formao de joint ventures para obter

tecnologia, da realizao de rodzio de pessoas entre as vrias unidades gerenciais

da organizao e de observao do mundo real (visita aos locais de execuo de

processos e observao dos processos aps a implementao de mudanas).

Anlise do conhecimento: consiste em extrair o que parece ser conhecimento

do material obtido (exemplo: analisar anotaes e identificar temas, ouvir

explicaes e selecionar conceitos para posterior considerao); resumir o

material extrado (exemplo: propor modelo ou teoria); identificar padres do

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material extrado (anlise de tendncia); explicar as relaes entre fragmentos

do conhecimento (comparar e contrastar); verificar se o significado do material

extrado corresponde ao significado das fontes originais.

Sntese ou reconstruo do conhecimento: consiste em generalizar o

material analisado para obter princpios mais amplos, gerar hipteses para

explicar observaes; identificar conformidades entre o conhecimento novo

e o conhecimento existente (validar o conhecimento novo); e atualizar o

conhecimento existente por meio da insero do novo conhecimento.

Codificao e modelagem do conhecimento: dizem respeito ao modo como

conhecimento se representa nas mentes das pessoas (modelos mentais),

como se rene o conhecimento num modelo coerente, como se documenta o

conhecimento em livros e manuais e como se codifica o conhecimento para

coloc-lo em repositrios de conhecimento. Ou seja, consiste em generalizar

o material analisado para obter princpios mais amplos, gerar hipteses para

explicar observaes; identificar conformidades entre o conhecimento novo

e o conhecimento existente (validar o conhecimento novo); e atualizar o

conhecimento existente por meio da insero do novo conhecimento.

Organizao do conhecimento: de acordo com os padres estabelecidos, o

conhecimento organizado para usos especficos. Esta organizao feita usando

alguma forma de ontologia do conhecimento (modelo conceitual) e taxonomia

(regras de classificao). So exemplos: Listas de palavras-chave e categorias, e

especificaes dos atributos do objeto do conhecimento.

Segundo passo reter o conhecimento: conforme tambm mostrado por Batista, Costa e Alvares (2007), este passo consiste de quatro fases:

Reteno do conhecimento: ocorre quando o conhecimento foi internalizado

pelo indivduo. So exemplos de reteno do conhecimento nas organizaes,

as patentes, os relatrios de pesquisa, os artigos tcnicos ou o conhecimento

tcito que permanece na mente dos indivduos, mas que pode ser explicitado na

base ou repositrio de conhecimentos (dicas, estudos de caso, fitas de vdeo com

apresentaes de especialistas). So conhecimentos valiosos (documentados

em repositrios ou na mente de pessoas) que se encontram disponveis como

material de referncia e para uso futuro.

Acumulao do conhecimento em repositrios: codifica o conhecimento

relevante e o armazena em um banco de conhecimentos informatizado (memria

organizacional).

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Insero do conhecimento em manuais: consiste em assegurar que o

conhecimento integre os procedimentos organizacionais. Isso ocorre quando o

conhecimento registrado em manuais, procedimentos operacionais padro e

material de treinamento.

Arquivamento do conhecimento: a organizao cria uma biblioteca cientfica e

descarta o conhecimento desatualizado, errado ou que no mais relevante do

repositrio ativo.

Terceiro passo compartilhar conhecimento: conforme o estudo de Batista, Costa e Alvares (2007), este passo consiste de trs etapas:

Coordenao do conhecimento: requer a formao de equipes de colaborao

para trabalhar com contedos especficos para criar a rede de especialistas

(quem sabe o que). Identificao das fontes de informao e conhecimento.

Reunio do conhecimento: consiste na reunio das informaes em documentos

de referncia (biblioteca ou repositrios) para facilitar o acesso e a subsequente

recuperao.

Acesso e recuperao: ocorrem quando as pessoas que detm conhecimentos

sobre problemas difceis so consultadas e quando a opinio de especialistas

ouvida ou no momento em que tcnicos discutem um caso difcil com seus

colegas de trabalho. O conhecimento pode ser recuperado diretamente de um

repositrio tambm (uso de um sistema de base de conhecimentos para conseguir

orientao na execuo de uma tarefa ou leitura de um documento antes de se

tomar uma deciso).

Quarto passo usar o conhecimento: o conhecimento existente usado de diversas formas. Batista, Costa e Alvares (2007) apresentam os principais usos do conhecimento (Quadro 4), conforme compilao de Dalkir (2005).

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Quadro 4 Usos do conhecimento.

Objetivo Exemplo

Usar o conhecimento para realizar tarefa de rotina.fazer produtos padro; ii) prestar servios padro; iii) usar a rede de contatos de especialistas para descobrir quem detm conhecimento sobre um assunto especfico.

Usar o conhecimento geral para analisar situaes excepcionais. Identificar qual o problema e prever as possveis consequncias.

Usar o conhecimento para escrever a situao e a extenso do problema. Identificar o problema e mostrar como lidar com ele.

Selecionar conhecimento especial e relevante para lidar com a situao. Identificar quem voc precisa consultar para atacar o problema.

Observar e caracterizar a situao fazendo uso de conhecimento especial.Comparar os padres conhecidos, analisar a histria e colecionar e organizar a informao necessria para agir.

Analisar a situao com conhecimento.Julgar se o problema pode ser resolvido internamente ou ser necessria ajuda externa.

Resumir solues alternativas com conhecimento existente. Identificar opes e listar possveis alternativas.

Objetivo Exemplo

Avaliar alternativas potenciais usando conhecimento especial. Identificar riscos e benefcios de cada alternativa possvel.

Usar o conhecimento para decidir o que fazer. Listar alternativas, selecionar uma e verificar in loco.

Implementar a alternativa selecionada.Executar a tarefa e autorizar a equipe a prosseguir com a alternativa selecionada.

Fonte: Dalkir (2005 apud BATISTA, COSTA e ALVARES 2007, p. 13).

O ciclo da Gesto do Conhecimento de Probst, Raub e Romhardt

Talvez o ciclo proposto que mais se aproxima claramente das etapas da cadeia e do ciclo informacional. Mas isso apenas uma observao, no aumentando ou diminuindo o primor de elaborao das outras propostas.

Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 31-38) propem um ciclo baseado numa estrutura integrada, pragmtica, simples e utilizvel para a Gesto do Conhecimento Organizacional, que serve de diretriz para todas as intervenes que pretendam estruturar recursos de conhecimento. A elaborao dessa estrutura surgiu pelo fato de, segundo explicado pelos autores, a questo de como as organizaes acompanhavam a dinmica de seu ambiente de conhecimento referir-se apenas sob o ponto de

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vista do aprendizado organizacional. Mas somente a questo do aprendizado organizacional muito abstrata para servir de base para intervenes prticas, sendo frequentemente descartados como ginstica intelectual. Ento, propuseram essa estrutura baseada no fato de que a necessidade real dos gestores consiste em mtodos para influenciar os ativos intelectuais da organizao e orientar seu desenvolvimento. O ciclo proposto por Probst, Raub e Romhardt (2002) consiste das seguintes etapas, as quais chamam de elementos construtivos da Gesto do Conhecimento, e consideram como processos essenciais de Gesto do Conhecimento:

Identificao do conhecimento: significa analisar e descrever o ambiente de conhecimento da organizao, interno e externo, assegurando transparncia suficiente que ajuda na localizao objetiva das informaes necessrias.

Aquisio do conhecimento: remete s especializaes que devem ser trazidas de fontes externas. As organizaes importam parte substancial de seu conhecimento de fontes externas. Relaes com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros em empreendimentos cooperativos tm um potencial considervel para fornecer conhecimento; potencial este que raramente utilizado na sua totalidade.

Desenvolvimento do conhecimento: complementa a aquisio do conhecimento e o foco est na gerao de novas habilidades, novos produtos, ideias melhores e processos mais eficientes. So examinadas as maneiras gerais da organizao de lidar com novas ideias e de utilizar a criatividade de seus funcionrios, pois, sob o ponto de vista da gesto do conhecimento, at mesmo atividades que antes eram vistas como simples processos de produo podem ser examinadas e otimizadas de forma a produzir conhecimento. O desenvolvimento do conhecimento est diretamente relacionado ao fator inovao.

Compartilhamento e distribuio do conhecimento: refere-se a levar o conhecimento ao lugar correto, ou seja, compartilhamento e distribuio do conhecimento so condies vitais para transformar informaes e experincias isoladas em informaes que toda a organizao possa utilizar. Nessa etapa, o mais importante analisar a transio do conhecimento do indivduo para o grupo ou para a organizao. As perguntas-chave so: quem deve saber quanto sobre o qu, ou ser capaz de fazer o qu e em que nvel; como podemos facilitar o compartilhamento e a distribuio do conhecimento.

Utilizao do conhecimento: significa garantir que o conhecimento seja aplicado produtivamente em benefcio da organizao.

Reteno do conhecimento: a reteno seletiva de informaes, documentos e experincias requer gesto. Os processos para selecionar, armazenar e atualizar regularmente um conhecimento de potencial valor futuro devem ser estruturados cuidadosamente, pois, por exemplo, uma competncia tcnica valiosa pode ser jogada fora caso no esteja armazenada devidamente.

Complementando o ciclo, de forma a transform-lo num sistema de gesto do conhecimento, Probst, Raub e Romhardt (2002) incluem mais duas etapas:

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Metas do conhecimento: esclarecem e direcionam a orientao estratgica da Gesto do Conhecimento e os objetivos concretos de intervenes especficas. Estabelecem as habilidades que devem ser desenvolvidas e em que nveis. As metas do conhecimento so assim divididas:

Metas normativas: prepara a organizao para uma gesto eficaz do

conhecimento, pois permitem criar uma cultura organizacional ciente

do conhecimento na qual as habilidades dos indivduos so partilhadas e

desenvolvidas.

Metas estratgicas: especificam as habilidades que o conhecimento necessitar

no futuro e definem o conhecimento essencial da organizao.

Metas operacionais: convertem as metas normativas e estratgicas em

objetivos concretos, ou seja, auxiliam, de fato, na implementao da gesto do

conhecimento na organizao.

Avaliao do conhecimento: fornece os dados essenciais para o controle estratgico dos processos de gesto do conhecimento. A medio dos conhecimentos normativos, estratgicos e operacionais precisa de mtodos. A forma pela qual uma meta de conhecimento formulada, determina as maneiras pelas quais podem ser avaliadas. A etapa de avaliao essencial para o ajuste eficaz do processo global de Gesto do Conhecimento em longo prazo.

Figura 3 Ciclo da gesto do conhecimento de Probst, Raub e Romhardt.

Metas de conhecimento

Avaliao do conhecimento

Identificao do conhecimento

Reteno do conhecimento

Desenvolvimento do conhecimento

Partilha/distribuio do conhecimento

Aquisio do conhecimento

Utilizao do conhecimento

Feedback

Fonte: Probst, Raub e Romhardt, 2002, p. 36.

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O ciclo da Gesto do Conhecimento de Bukowitz e Williams

Levando-se em considerao os nveis organizacionais e o lado prtico da gesto do conhecimento nas organizaes, Bukowitz e Williams (2002, p. 24-27) propuseram um ciclo de gesto do conhecimento estruturado de uma maneira mais simplificada de pensar sobre como as organizaes geram, mantm e dispem de uma reserva de conhecimento correto para criar valor agregado. Esse ciclo se divide em dois cursos de atividades que ocorrem simultaneamente nas organizaes:

1. A utilizao de conhecimento no dia a dia para responder s demandas ou s oportunidades de mercado. Processo ttico do ciclo.

2. O processo, mais em longo prazo, de combinar o intelectual com as exigncias estratgicas. Processo estratgico do ciclo.

Processo ttico: a ideia proposta por Bukowitz e Williams (2002, p. 25) que, medida que as pessoas renem a informao que precisam para seu trabalho dirio, utilizam o conhecimento para gerar valor, aprender com o que criaram e devolver esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem. Esse processo dividido em quatro etapas:

Obtenha: consiste em buscar a informao necessria e utiliz-las para a tomada

de deciso ou criar novos produtos ou servios (processo de inovao). A grande

dificuldade nesta fase o enorme volume de informao, disponibilizados,

sobremaneira, pelas tecnologias de informao. Nesse ponto, Batista, Costa

e Alvares (2007) explicam que os contedos da gesto do conhecimento no

incluem somente o contedo tradicional ou explcito (documento fsico ou

eletrnico), mas tambm o conhecimento tcito (especialistas).

Utilize: relaciona a inovao diretamente aos modos como a informao

utilizada. Portanto, a organizao precisa fornecer muitos instrumentos para

fortalecer o pensamento criativo.

Aprenda: refere-se ao reconhecimento formal do processo de aprendizagem que

tambm gera vantagem competitiva para a organizao. O desafio encontrar

formas de integrar o processo de aprendizagem maneira como as pessoas

trabalham, pois a aprendizagem uma fase intermediria entre a implementao

de ideias e a gerao de novas ideias (BATISTA, COSTA e ALVARES, 2007). E

nessa etapa, a organizao est sempre aprendendo, quer seja com os casos de

sucesso, quer seja com as lies aprendidas em casos em que no se obteve bons

resultados nas atividades.

Contribua: vincula-se ao fato de se conseguir que os empregados registrem o

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seu conhecimento numa base de dados que possa ser acessada por todos na

organizao. Nesse sentido, a tecnologia da informao facilita a organizao

e a transferncia de certos tipos de informao, mas h de se levar em conta,

nesse caso, a questo da cultura organizacional de compartilhamento do

conhecimento, como, por exemplo, o compartilhamento de melhores prticas

e de lies aprendidas para que outros colaboradores no cometam os mesmos

erros cometidos anteriormente.

Processo estratgico: nesse processo, a ideia proposta por Bukowitz e Williams (2002, p. 26-27) evidenciar a gesto do conhecimento em nvel estratgico da organizao, ou seja, mostrar o alinhamento da estratgia de conhecimento da organizao com a estratgia geral de negcios. Nesse processo, exigida uma avaliao contnua do capital intelectual existente na organizao e uma comparao com necessidades futuras. Propem trs etapas que devem ser seguidas nesse processo:

Avalie: a etapa em que a organizao avalia o seu capital intelectual, isto ,

suas competncias (capital humano), seu relacionamento com o cliente (capital

do cliente), sua base de conhecimento; processos de trabalho, infraestrutura

tecnolgica, valores, normas e cultura (capital organizacional); e a relao entre

os capitais humano, do cliente e organizacional (BATISTA, COSTA e ALVARES,

2007). A etapa de avaliao exige que a organizao defina o conhecimento

necessrio para cumprir sua misso e mapeie o capital intelectual (humano,

cliente e organizacional, conforme visto acima). Nesse sentido, necessrio

criar uma medida que demonstre se a organizao est aumentando sua base

de conhecimento e obtendo lucros com esse investimento em capital intelectual.

Construa e mantenha: assegura que o capital intelectual futuro da organizao a

manter vivel e competitiva. Para isso, necessrio sempre um novo olhar sobre

o que a organizao quer gerir. Na sociedade do conhecimento, cada vez mais o

capital intelectual construdo por meio dos relacionamentos (com empregados,

fornecedores, clientes, concorrentes etc). Obter valor agregado o que enfatiza a

gesto do conhecimento na organizao.

Descarte: em muitos casos, o conhecimento pode ser mais valioso se for

transferido para fora da organizao. Assim, a organizao no deve manter ativos

fsicos (ou intelectuais) se eles no esto mais agregando valor ao patrimnio

da organizao. Ou seja, a organizao precisa examinar seu capital intelectual

em termos de custos de oportunidade e em fontes de valor alternativas, onde

poderiam estar lucrando mais.

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Figura 4 Ciclo da gesto do conhecimento de Bukowitz e Williams.

Fonte: Bukowitz e Williams, 2002, p. 24.

Aps o estudo, temos claramente que a implantao da Gesto do Conhecimento depende da realidade e da cultura da organizao, no existindo um mtodo ou ciclo de implantao mais adequado que outro. Em muitos casos, esses mtodos e ciclos podem ser ajustados necessidade da organizao, levando-se em conta seu contexto administrativo privado, pblico ou de pequeno ou mdio porte, conforme veremos no prximo Captulo.

Com base na observao dos trs ciclos apresentados, escolha o que mais se aproxima

da realidade de sua organizao. Siga as etapas propostas no ciclo escolhido,

descrevendo, de forma geral, sob seu ponto de vista, cada uma delas realidade da

sua organizao. Aps anlise, discorra sobre os reais ganhos de competitividade e/

ou agregao de valor com a aplicao do ciclo escolhido.

Para aprofundamento do entendimento sobre a implantao e os ciclos de gesto

do conhecimento, sugerimos as seguintes leituras:

Captulo 3 Elementos construtivos da Gesto do Conhecimento, do livro Gesto do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso, de Gilbert Probst, Steffen Raub e Kai Romhardt.

Livro Manual de Gesto do Conhecimento, de Wendi R. Bukowitz e Ruth L. Williams.

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CAPTULO 4A Gesto do Conhecimento em Organizaes Pblicas, Privadas e em Pequenas e Mdias Empresas

Pelo que vimos at agora, nos captulos anteriores e tambm por nossa capacidade de interpretao cognitiva dos fatos e dos pontos apresentados, percebemos claramente que a Gesto do Conhecimento um processo mais fcil de ser implantado em grandes organizaes do setor privado. De forma geral, as prticas em Gesto do Conhecimento nascem do setor privado, em que a competitividade fator de sobrevivncia das organizaes. Essa realidade explicada pelo fato de que as organizaes privadas visam o lucro e a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, enquanto que as atividades das organizaes pblicas convergem diretamente para a satisfao do interesse pblico.

Atualmente, com o advento da gesto pblica gerencial, as prticas de Gesto do Conhecimento, oriundas do setor privado, esto sendo inseridas nas organizaes pblicas, com grande sucesso. Pequenas e mdias empresas, por suas especificidades, no conseguem fazer uso de todo o arcabouo de Gesto do Conhecimento, mas tambm no esto totalmente excludas desse processo.

A Gesto do Conhecimento em organizaes pblicas atinge valores e paradigmas at ento no vislumbrados, pois, frente necessidade e insero de novas prticas gerenciais oriundas da iniciativa privada (como, por exemplo, o gerenciamento dos fluxos de informao e de conhecimento), as aes entre o governo e os cidados tornaram-se qualitativamente superiores ao modo como vinham sendo trabalhadas.

Sob o ponto de vista de uma perspectiva histrica, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995) instituiu oficialmente a administrao pblica gerencial, baseada em conceitos modernos de administrao do setor privado e cuja diferena fundamental em relao Administrao Pblica Burocrtica est na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados, via planejamento estratgico. E, c

apostila gestao do conhecimento organizacional - final.pdf

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