a influencia das competencias na gestao organizacional de uma empresa
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INTRODUÇÃO
Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que devem
ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, novos e múltiplos
desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças no ambiente organizacional, que
são originadas da globalização de mercados emergentes, evolução e intensificação do uso de
tecnologias da informação de comunicação.
As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente heterodoxo
das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto maior a complexidade mais
recursos são necessários à sua sobrevivência e seu crescimento.
Bem antes de todas essas transformações, a Administração de Recursos
Humanos vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e
sociais nas organizações.
O primeiro a dar a base desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu
uma experiência no campo do comportamento humano no trabalho.
A Administração de Recursos Humanos veio para contribuir no meio
organizacional e parte do princípio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas.
As pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. (Chiavenatto – 2000, p. 20)
Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão de
que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência principalmente na
base de investimentos em treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas, cuja nova
denominação pode ser atribuída como “talentos humanos” a serem estimulados e
desenvolvidos e não simplesmente recursos humanos com disponibilidade inercial.
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Partindo desta premissa de Recursos Humanos, tem-se falado muito hoje em
habilidades e competências na organização.
Toda organização deve ter uma equipe cujos participantes tenham
capacidade de contribuir com essas habilidades e competências necessárias ao alcance dos
objetivos.
Como cada participante não é extremamente dotado de habilidades e
competências em sua individualidade, é importante que a equipe as tenha distribuídas em seus
participantes.
Isso contribui para que os problemas e as diversas situações do cotidiano
possam ser abordados por vários ângulos e decisão correta possa ser tomada.
Os estudos relacionados às competências não são recentes, mas o interesse
por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos meios acadêmicos e
empresariais.
Segundo Taylor (1970) no inicio do século XIX havia preocupação das
organizações em buscar pessoas capacitadas para desempenhar determinada função e a
procura pelos competentes excedia a oferta.
O que se observa nos dias de hoje é que as organizações têm sido levadas à
modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um esforço voltado à eficácia na
utilização dos recursos produtivos, visando a melhor adequação das pessoas do trabalho.
Pode-se dizer que uma competência permite mobilizar conhecimentos a fim
de se enfrentar uma determinada situação. A competência não é o uso estático de regras
aprendidas, mas uma capacidade de lançar mão dos mais variados recursos, de forma criativa
e inovadora, no momento e do modo necessário.
O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas,
para Brandão e Guimarães (2001) é o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de
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colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para qualificar o indivíduo
capaz de realizar determinado trabalho.
Para Chiavenatto (2000, p. 166) “competências são aquelas características
pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das
pessoas”.
No que concerne a competências básicas, podemos dizer que tudo começa
com conhecimento e este para ser útil, precisa ser aplicado, transformado em ação. Isso leva à
habilidade, que nada mais é que a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor.
As habilidades são consideradas como algo menos amplo do que as
competências. Assim a competência estaria constituída por várias habilidades. Entretanto,
uma habilidade não “pertence” a determinada competência, uma vez que uma mesma
habilidade pode contribuir para competências diferentes.
Conforme Coopers e Lybrand citado por Duarte (2000, p. 41):
Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. É mencionado também que as “habilidades envolvem conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relaciona à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões
O objetivo deste trabalho é verificar e analisar a percepção dos gestores com
relação às competências necessárias para o desenvolvimento organizacional.
Este tema é bastante atual e será uma ferramenta para gestores no auxilio em
recrutamento e seleção, remuneração e desempenho dos funcionários.
A justificativa deste trabalho é a importância de ter uma gestão de
competências e habilidades para organização e profissional.
A problematização é a percepção por parte dos gestores em relação à
habilidades e competências organizacionais que dificulta a criação de indicadores relacionais.
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I. CONCEITO DE COMPETÊNCIA
As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setores trazem
novos desafios para a educação, num espaço onde a competitividade tem se acirrado na
medida em que cresce a valorização do conhecimento e informação, incentivados pela
sociedade e presente nas organizações modernas, Dutra (2001, p. 45) nos coloca que:
As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contínuo para o desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho.
O conceito de competência vem assumindo diferentes significados ao longo
do seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004) entre os
profissionais da área de Recursos Humanos, uma das definições mais usadas é a de ser um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a capacidade de uma pessoa
para desempenhar um trabalho. Na visão dos autores, esta competência pode ser mensurada
quando comparada com padrões estabelecidos e também pode ser desenvolvida mediante
atividade de treinamento.
Porém, com o passar do tempo, o termo competência foi se alterando e adquiriu uma
conotação genérica, sobretudo dentro das organizações, que passaram a interpretar
competência como a capacidade que um indivíduo tem de realizar determinada tarefa.
De acordo com Bitencourt (2004),
[...] é possível observar pelo trabalho de alguns autores, que a noção de competência surge como parte de um discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social, sendo uma espécie de contraponto ao conceito de qualificação.
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Breve histórico sobre conceitos de competência, baseado na coletânea de
diversos pesquisadores, de acordo com o quadro 1:
Quadro 1:Histórico dos conceitos de competência
AUTOR CONCEITO AUTOR CONCEITO
1. Boyatizis (1982, p. 23)
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização.”
6. Magalhães et al. (1997, p. 14)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”
2. Spencer e Spencer (1993, p. 9)
“A competência refere-se à características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.”
7. Perrenoud (1998, p. 1)
“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiência.”
3. Sandberg (1996, p. 411)
“A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de atributos”.
8. Durand (1998, p. 3)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessária à consecução de determinado propósito”.
4. Bruce (1996, p. 6)
“Competência é o resultado final da aprendizagem.”
9. Fleury e Fleury (2000, p. 21)
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
5. Boterf (1997, p. 267)
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”
10. Becker et al. (2001, p. 156)
“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”
Fonte: Bitencourt, 2001
Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência
de competências básicas que segundo Chiavenato (2000) “são aquelas características pessoais
essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”.
O autor continua dizendo que “todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências
básicas para desenvolver suas atividades na empresa.
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Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de
competências básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004) apud
Prahalad & Hamuel (1995) discutem competências partindo da idéia de competência
essencial.
As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia (...) Ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor (...), à comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais.
Chiavenato (2000, p.166) afirma ainda que “quando um funcionário possui
um elevado perfil de competência, ele demonstra as qualidades requeridas para levar adiante
determinadas missões”. Entende-se por missão, segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira
função ou poder que se confere a alguém para fazer algo.
De acordo ainda com Chiavenato (2003, p.6), competência significa
qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que não
adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência,
elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
Através do autor, pudemos perceber que a competência só é válida quando
as outras pessoas a percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do reconhecimento
por outras pessoas e não só a competência reconhecida pela própria pessoa.
Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos novos
ambientes de negócio como diz Chiavenato (2000 p. 166 e 167):
Aprender a aprender;
Comunicação e colaboração;
Raciocínio criativo e resolução de problemas;
Conhecimento tecnológico;
Conhecimento de negócios globais;
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Desenvolvimento da liderança;
Autogerenciamento da carreira.
1.1 Competências organizacionais
O segmento de fabricação e venda de calçados está cada vez mais
competitivo, fortalecido por uma sociedade onde a informação e o conhecimento são
diferencias. Os diferentes meios de comunicação divulgam os nomes de muitas empresas de
sucesso, e invariavelmente estão no topo destas listas aquelas que se diferenciam no mercado
por possuírem um portfólio físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem,
etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos.
Para os defensores desta abordagem, é esse o portfólio que cria vantagens competitivas
(KROOGH, apud FLEURY, 2004).
As competências essenciais diferenciam uma empresa da outra, atribuindo a
ela uma identidade diante da concorrência no mercado. Para Gramigna (2002, p. 225):
“Competências essenciais são as que ajudam no sucesso da empresa, tornando possível um
diferencial de mercado”. E a autora completa que a busca pela competência essencial deve ser
acompanhada pelo investimento naquelas que constituem a base interna dos processos
empresariais. O método de Gramigna (2002) define um elenco de quinze competências para
permitir a unificação da linguagem na organização, tornado claro seus processos e a
identificação dos perfis nas empresas onde prestaram consultoria (banco de talentos).
O conceito de competência envolve muito além do conhecimento técnico
isolado (o saber), atinge ainda as habilidades (como fazer) e valores (a decisão em fazer, em
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que momento fazer e a análise da situação como um todo para basear a tomada de decisão no
ambiente).
O mercado está exigindo dos profissionais novas competências como
diferenciais. Uma vez que as pessoas tendem a atingir cada vez mais o mesmo nível de
conhecimentos técnicos, as competências comportamentais passam a ser destaque. Rabaglio
(2001) comenta que nas organizações, o profissional que possua como meta uma carreira
ascendente dentro da empresa, terá o comportamento como um diferencial competitivo. A
autora enfatiza a necessidade de comportamentos compatíveis com duas atribuições, tais
como iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamento interpessoal, comunicação verbal,
liderança, negociação, empreendedorismo, espírito de equipe, bom humor e entusiasmo.
A utilização destas competências individuais deve ser mobilizada no âmbito
das organizações, agregando valor ao produto e/ou ao serviço oferecido. O conceito de
competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um conjunto
de recursos, inclusive humanos, gerando as vantagens competitivas (FLEURY, 2004). Esta
abordagem reforça a necessidade de centrar a estratégia da organização no grupo de recursos
que garanta a lucratividade a longo prazo.
Conforme Fleury (2004), competência seria a capacidade de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e serviços, e a inter-relação dinâmica entre as
competências organizacionais e sua estratégia competitiva determinaria a competitividade de
uma organização. Dessa forma, os recursos irão formar as competências e as estratégias são
formuladas a partir de grupos de recursos – competências essenciais – de tal forma que novas
configurações de recursos e novas competências são geradas a partir da implantação da
estratégia que por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia.
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A competência essencial de uma empresa sofre interferência da forma como
as pessoas atuam na organização. As competências essenciais são aquelas que oferecem reais
benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e atingem diferentes mercados (FLEURY,
2004). Na definição da estratégia competitiva, a empresa identifica suas competências
essenciais e competências organizacionais (competências necessárias para cada função).
Há a necessidade de desenvolver um modelo de gestão por competências
para organizar e conciliar as diferentes expectativas e necessidades pessoais de cada
funcionário ou colaborador, conforme sugerem Fleury (2004) e Gramigna (2002). Outro
autor, insere a teoria de que cada pessoa da organização deve ser o agente principal para gerir
sua carreira, e chama este modelo de sistema de administração de carreira (DUTRA, 2001,
p.510):
Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, a quem cabe gerir sua carreira. Para tanto, cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência do seu projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. À empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional. O papel das organizações, nesse sentido, é bem mais amplo [...].
Unindo estas teorias temos as organizações definindo as competências e
cruzando-as com os perfis existentes dentre seus recursos humanos, alinhado-as ao seu
negócio. E estes mesmos recursos humanos exercitando o planejamento e a autogestão,
reconhecendo seus potenciais, seus pontos fracos e capacitando-se para satisfazer as
demandas do mercado de trabalho.
1.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais
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Atualmente, Chiavenato (2003, p.5) observa que os negócios e muitas
organizações estão ficando para trás nesse processo de corrida e de transformação contínua e
progressiva. Existe hoje uma urgente necessidade de talentos e competências humanas.
Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, as organizações precisam se equipar com
talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução.
Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, motivar
e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados
significativos por meio delas. De acordo com Rodriguez (2006) é preciso que as estratégias da
empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos
seus recursos tecnológicos dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da
empresa.
Segundo Chiavenato (2003, p.7)
[...] gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Com isso, entendemos que a gestão por competências é um programa que
visa às necessidades futuras do negócio e também de como as pessoas podem agregar valor à
empresa.
As competências mudam com o passar do tempo e focalizam as
necessidades do negócio igualmente mutáveis. Por isso, existe a necessidade de mapear e
identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização.
Nisembaum apud Hard (2005 p.46), de acordo com o quadro 02, classifica
as competências organizacionais em:
Quadro 02: Classificação das competências organizacionais
Competências Básicas Competências EssenciaisSão os pré-requisitos que a empresa precisa São aquelas que possui valor percebido pelo
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ter para administrar com eficácia o negócio. Significam as condições necessárias, porém insuficientes, para que a organização atinja liderança e vantagem competitiva no mercado
cliente, não podem ser facilmente imitada pelos concorrentes e contribui para a capacidade de expansão da organização.
Fonte: Desenvolvido pelas autoras (2006)
As competências básicas garantem o suporte necessário à implementação
das competências organizacionais. De acordo com Hard apud Hamel & Prahalad (2005) as
competências básicas não possuem valor percebido pelo cliente, e atribuem somente
vantagem rotineira à organização. Por outro lado, identificar as competências essenciais
permite direcionar o foco para os pontos fortes da organização, possibilitando a alavancagem
de novos negócios e contribuindo para o sucesso empresarial de longo prazo.
Cabe destaque à algumas empresas nacionais e multinacionais cuja as
competências tem valor percebido pelo cliente, contribui a diferenciação entre concorrentes e
aumenta a capacidade de expansão conforme demonstra o quadro 03:
Quadro 03 – Algumas empresas nacionais e multinacionais e suas competências.
EMPRESAS COMPETÊNCIASTicket Restaurante A gestão de relacionamento com o mercado;
TAM A gestão de serviço e sua capacidade de renovar-se e estabelecer alianças estratégicas;
FIAT Gestão da inovação, ou seja, a capacidade de antecipar as necessidades de mercado e inovar com produtos;
Sony A miniaturização, harmonizando múltiplas tecnologias;
AT & T A gestão em redes;
Apple A amistosidade com o usuário;
Matsushita A fabricação em grandes volumes, a Organização é notável na fabricação dos produtos;
Cânon A miniaturização e a mecatrônica. A Cânon sabe criar e fabricar bem pequenos dispositivos;
Honda A competência em motores. Os múltiplos negócios da organização dependem de sua competência em motores.
Fonte:Hard apud Fahey e Randall (2005)
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Com isso, entendemos que as competências estão associadas à imagem da
empresa, ou seja, ao fazer a adequada gestão dos seus processos, a empresa estará
desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.
1.3 O caráter dinâmico das competências
Quando se fala em competências, deve-se ter em mente que elas se dividem
em dois grupos dentro da Administração de Pessoas na empresa. O primeiro, sendo
competências básicas de cada individuo e o segundo, competências exigidas pelas empresas.
Esse ponto de vista nos levou a ver que as competências possuem um caráter dinâmico. Assim
vamos analisar cada um deles.
Segundo Chiavenato (2000, p. 520):
[...] competências básicas – na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas.
Ou seja, são as características que o individuo possui que forma seu caráter,
que define suas habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal, seja em
outros serviços.
Cada funcionário possui um conjunto de competências básicas, adquiridos
no decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com excelência, necessita de um
conjunto de competências básicas. Essas por fim definirão se ele é capaz de exercer as tarefas
exigidas pela empresa.
Um funcionário que possui um alto grau de competências básicas e que
mostre interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato de estar apto a
receber novas tarefas e missões dentro da empresa. A empresa deve descobrir quais são as
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competências de seus funcionários, analisa-las e agregar novas competências que sejam a
chave para o sucesso da empresa. Nesse ponto de vista encontra-se o segundo grupo,
competências exigidas pela empresa, no se define em aproveitar as competências básicas de
cada funcionário e acrescentar competências que os levarão, de forma individual e especifica,
a produzirem melhor de acordo com suas habilidades.
Com isso, vimos a importância da gestão por competências, onde define-se
como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que produziram maior
retorno a empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de cada profissional para por fim
encontrar meios de crescimento e vantagens junto a concorrência.
Segundo Meister apud Chiavenato (2003, p. 6), as novas competências
pessoas exigidas pelas empresas são:
1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e,
para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que
aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem
proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros
termos, flexibilidade, apreensão e inovação.
2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um
conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era
restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do
individuo esta cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e
colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual
cede ao trabalho solidário e grupal.
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração
paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a
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produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por
si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam
analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e
esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira
constante e contínua.
4. Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como operar
máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar
textos ou analises financeiras. Hoje, a ênfase esta em usar o equipamento de
informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, alem
de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando
idéias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico esta a
serviço da equipe e não do individuo isolado.
5. Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita
ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas trinadas em um
conjunto de habilidades que levem em conta ao ambiente competitivo global,
mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização esta ampliando as
fronteiras do conhecimento das pessoas.
6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em
vez de programas externos de educação para executivos,as empresas estão
elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a
capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na
verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças de
lideranças.
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7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e
mudam incessantemente,as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar
que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na
atividade atual, como nas futuras.
Com isso podemos definir que as competências possuem um caráter
dinâmico, onde se busca aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais).
Otimizando recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispõe a identificar
diferentes oportunidades estratégicas futuras. As competências organizacionais provêm da
necessidade de cada empresa para identificar seus recursos e transformá-los em vantagem
competitiva.
Para ser chave, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer
reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que
uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos
clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e serviços.
1.4 Origens da Gestão Baseada nas Competências
A palavra competência é, freqüentemente, utilizada na língua portuguesa
para designar aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito de
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competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do
indivíduo.
Zarian apud Harb (2005, p.31) estabelece uma definição focada na
transformação de atitude social do indivíduo, em convivência com o trabalho e a organização
a qual está inserido. A competência, portanto, não se restringe a um acervo de conhecimentos
adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se á capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir além
das tarefas estabelecidas, ser hábil em entender e dominar novas situações no trabalho, ser
responsável e ser reconhecido por suas atitudes.
No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído
com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241) “Boyatizis foi
a primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro, The Competent Manager: a Model
for Effective Performance, iniciou o debate acerca do tema competência”.
Entretanto, é a partir do entendimento das transformações que atingiram as
economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importância dos
estudos sobre competências para as organizações. A demonstração mais visível dessas
transformações pode ser observada no redimensionamento do estado.
Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) observa que a inspiração na
prestação de serviços com ênfase no cliente/cidadão, levou ao questionamento da eficiência
do estado, sua valorização em relação ao dimensionamento e inserção em setores produtivos
tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de
privatizações de empresas públicas e a um desenvolvimento tecnológico sem precedentes, o
Estado também discutisse suas atribuições no campo da regulamentação e monitoramento das
relações de trabalho.
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Com todas essas transformações, as organizações empresariais foram
submetidas a uma pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram
que passar por ajustes.
Esses ajustes se encontram na reformulação das empresas diante do novo
arranjo produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas como melhoria na qualidade e
produtividade, através de abordagens de qualidade; valorização do indivíduo e de sua
capacidade, investindo-se em programas de remuneração variável e mecanismos
antecipatórios na gestão de recursos humanos.
Ainda segundo Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) essas grandes
transformações vieram acompanhadas de impactos significativos na manutenção de empregos
formais. A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em seu Informe sobre o Emprego
no Mundo 1998/1999, considera que, no final de 1998, aproximadamente um terço da
população ativa no mundo estaria desempregado ou subempregado. Isso ocorre devido a os
avanços tecnológicos e à tendência de polarização dos postos de trabalho restantes, divididos
entre empregos qualificados com alto grau de intelectualização e empregos precários e
parciais.
Isso pode determinar a imposição de novas exigências de conhecimentos, ou
seja, uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação e reconhecidas
habilidades para a resolução de problemas.
É indiscutível que as atuais tendências forçam a uma modificação em
múltiplas direções, mas que mantém uma forte interligação: de um lado, as exigências
organizacionais, de maximização do resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de
outro, a pressão sobre o trabalho e, conseqüentemente, sobre o empregado, obrigado a buscar
um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do conceito de competências
ganhou força e pode ser vista de diferentes concepções e abordagens.
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II. MODELO DE GESTÃO BASEADA POR COMPETÊNCIAS
Neste estudo, a escolha foi feita com base no modelo proposto por
Gramigna (2002) para definir uma proposta de gestão baseada em competências que oferecerá
subsídios para atender o alinhamento com a competência essencial da organização.
A metodologia utilizada pela autora em sua empresa MRG, compreende a
metáfora da “árvore das competências” apud Kellner. Neste modelo, consideram-se como três
componentes: as raízes, o tronco e a copa, que combinados formam o todo. Neste
entendimento, se cada parte recebe um tratamento adequado, a árvore segue seu curso natural
e cresce saudável, gerando bons frutos. Assim seria o desenvolvimento de competências do
ser humano – comparado ao crescimento das árvores.
RAIZ = Atitudes: Na raiz estão os valores, crenças e princípios formados ao
longo da vida, que determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento das pessoas com as
metas e objetivos da empresa está diretamente relacionado como os seus valores e crenças são
manejados no contexto do trabalho. Se uma pessoa realmente acredita que o que ela faz é
importante para o desenvolvimento de um projeto, suas atitudes conduzirão a um esforço
nesta direção. Esta atitude está relacionada ao querer “ser” e o “agir”.
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TRONCO = Conhecimento: trata-se das informações que a pessoa utiliza
ao deparar-se com uma necessidade, quanto maior o conhecimento mais reforço tem a
competência de forma que permite ao profissional enfrentar com flexibilidade e autonomia os
desafios do dia a dia. Procurar novos rumos para o aprender, perceber necessidades e buscar
novas fontes de pesquisa são comportamentos que agregam novos conhecimentos.
COPA = Habilidades: todos os conhecimentos (tronco) agregados a uma
pessoa somente tem valor se ela sabe como usar e em que momento usar – agir com talento e
capacidade técnica para obter resultados positivos define as habilidades, caracteriza-se pela
demonstração do que sabe fazer.
As competências que compõe o sistema devem ser conceituadas e
desdobradas com o Conhecimento, Habilidade e Atitudes (CHA) de forma que tenhamos para
cada um deles indicadores de definição, como o exemplo abaixo:
Quadro 04: Desdobramento das competências em Conhecimento, Habilidades e Atitudes
Competência – Comunicação.
Conceito Conhecimentos Habilidades AtitudesCapacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como a habilidade de ouvir, processa e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerência, usando feedback de forma adequada e facilitando interação entre as partes.
- Processo de Comunicação.- Língua Portuguesa.
É capaz de comunicar-se com argumentos e fatos coerentes; apresenta comunicação organizada; dá e recebe feedback de forma educada, prende a atenção das pessoas pela fala; usa tom de voz agradável.
- faz anotações enquanto ouve; mantém seu grupo atualizado informando novos fatos; busca informações quando tem dúvidas; demonstra atenção ao outro na postura corporal; reage naturalmente ao feedback; fornece e esclarece feedback quando solicitado.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 20 e 21).
As premissas básicas para estruturação do modelo de gestão por
competências resumem-se em:
- Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de perfis
específicos;
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- Entendimento de que cada posto de trabalho tem características
específicas e pode ser definido um perfil de competências para os
profissionais a ocupá-lo;
- Reconhecimento de que as pessoas que ocupam funções gerenciais
são responsáveis pela oferta de oportunidades para o desenvolvimento de
novas competências;
- Percepção de que sempre haverá demanda para desenvolver novas
competências e o que atualmente é essencial para o desenvolvimento do
trabalho, amanhã poderá trazer novas exigências.
Estas premissas, segundo Gramigna (2002) devem ser difundidas até que
façam parte da cultura e sejam internalizadas por todos nas atitudes e comportamentos
organizacionais.
Para implantação da gestão por competências, o modelo da autora acima
citada propõe cinco blocos de intervenção, assim denominados: sensibilização, definição de
perfis, avaliação de potencial e formação do banco de talentos, capacitação e gestão do
desempenho.
Estas etapas devem ser planejadas com antecedência e realizadas
sucessivamente conforme o gráfico 01:
Gráfico 01: Esquema das fases de implantação do programa de gestão por competências
Gestão do desempenho
Capacitação
Banco de talentos
Definição de perfis
Sensibilizaçãoo
32
Tem
po
Fonte: Scarsiotta, 2006, adaptado de Gramigna, (2002).
Bloco 1 – Sensibilização: Para que se atinja um sucesso no trabalho, é
crucial que as pessoas chave da organização estejam de fato comprometidas
e façam a adesão ao projeto. Para isso será necessária a sensibilização deste
público como estratégia inicial de ação.
Segundo Gramigna (2002, p. 22):
O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado, facilita a venda da idéia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer atenção da cúpula.
Bloco 2 – Definição dos Perfis: Este bloco consiste em definir as
competências essenciais e básicas necessárias as Unidades de Negócios (ou
postos e trabalho), delineando perfis. Este mapeamento e definição de perfis
de competências, pode utilizar-se das seguintes estratégias de ação: reuniões
orientadas por consultoria externa – realizada com gestores formadores de
opinião que exercem influência na empresa, reuniões orientadas para
consultoria interna – com a presença de diretores e pessoas chave e
workshops ministrados por consultoria externa ou interna onde serão
focados a parte conceitual e metodológica bem como o comprometimento e
a divisão de responsabilidades e papéis no processo.
Bloco 3 – Avaliação de Potencial e formação do banco de talentos: Este
bloco se utilizará de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação
de potenciais que resultam no BIT – Banco de Identificação de Talentos.
Para desenvolver a gestão de competências, é fundamental, segundo
Gramigna (2002), conhecer a força de trabalho que temos disponível na empresa,
identificando seus pontos de excelência e as dificuldades de cada colaborador. O banco de
talentos permite a empresa realizar uma análise do seu potencial humano, servindo a diversas
decisões gerenciais como adotar medidas que favoreçam a motivação.
33
Bloco 4 – Capacitação: Nesta utilizamos o treinamento e desenvolvimento
dos colaboradores como meio de alavancar seu desempenho frente às
competências levantadas e versus as competências exigidas pelo cargo na
organização.
Bloco 5 – A gestão do Desempenho: Com este bloco fechamos o ciclo do
programa de competências, pois após mapear e definir perfis, verificar as
performances, montar o banco de identificação de talentos e os capacitar,
chega o momento de avaliar os resultados.
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas
nos perfis, agregando atitudes e comportamentos que só podem ser
observados no cotidiano do trabalho, por isso as unidades de medida devem
conter indicadores que facilitem a verificação.
Será apresentado um modelo de ferramenta para levantamento de
competências, relativamente simples, descrito em Gramigna (2002) como reunião de
mapeamento, dentro de Ferramentas e Instrumentos para gestão por competências.
Escolhemos citá-la porque é uma sistemática que pode ser utilizada com
docentes em reuniões para o mapeamento de competências e definição dos perfis.
A autora sugere uma apresentação com os principais itens da gestão por
competências antes do início do mapeamento.
Roteiro da Reunião – participam gerentes e coordenadores, pessoas chave e
facilitador do processo.
Itens importantes: as decisões devem ser tomadas por consenso; caso haja
impasse a consultoria fará intervenções clareando o modelo; a consultoria é a facilitadora do
processo e não faz conclusões; deve-se evitar perfis extremos – muito baixos ou muito altos; é
34
recomendável focar o conjunto de funções da área de trabalho para que o nível da exigência
esteja compatível com a realidade.
Sete passos para definição de perfis.
1 – Em subgrupos de no máximo sete pessoas, usar a técnica do
braimstorming, que é um procedimento utilizado para auxiliar um grupo a
criar o máximo de idéias no menor tempo possível, para definição de
competências essenciais do docente, usando as seguintes regras:
Todos devem contribuir;
Uma pessoa registra as idéias em flip shart;
Não é permitido criticar;
É permitido registrar idéias “malucas” ou a princípio estranhas;
O tempo de geração das idéias é de 10 minutos.
2 – Selecionar no máximo dez competências essenciais a partir da análise de
necessidade para a unidade de negócio.
3 – Verificar os conceitos: estão de acordo com o entendimento que as
pessoas têm da competência?
4 – Desdobrar cada competência, orientando-se pelos formulários que
indicam em linhas gerais o conteúdo de cada uma delas: atitudes, habilidades
e conhecimentos.
5 – Completar o desdobramento de acordo com a realidade da unidade de
negócios ou grupo de funções do perfil definido.
6 – Ponderar cada competência desdobrada, usando os indicadores de zero a
três.
7 – Preparar uma forma de apresentação para o restante dos subgrupos.
35
A definição das competências que vão compor o perfil do profissional é
realizada após a apresentação de todos os grupos, ou seja, representará o seu consenso.
Quadro 05: Formulário de Orientação para o desdobramento de competências:
Competências – conceitos e dados de observação.
Grupo de funções ou área:
Competência e conceito:
Atitudes esperadas:
Habilidades:
Conhecimentos:
Peso:
Fonte: Transcrito de Gramigna (2002, p. 113).
A proposta do autor tem como fundamento a definição de um contexto para
agregar facilidades ao processo de entendimento e desenvolvimento de competências
profissionais, evitando com tais disposições sedimentações nos entendimentos sobre o
desempenha da ferramenta organizacional.
2.1 Exemplos práticos de empresas que utilizam gestão baseada nas
competências
A praticidade exemplificada nas condições empresariais fundamenta-se no contexto das
necessidades de gerir competências. Nesse tópico a abordagem baseia-se na ação de mostrar
como a gestão por competência funciona na pratica em algumas empresas brasileiras, em
setores diversos. Baseado na autora Claudia Bittencourt (2004) citamos os exemplos abaixo:
36
A.) A empresa agroalimentar de atividades múltiplas
O grupo é composto por 23 empresas e atua em quatro setores: agroalimentar,
telecomunicações, setor de serviços (gráficas, jornal impresso, táxi aéreo, consórcio,
propaganda e publicidade e uma serie de outras empresas), e o setor lazer e entretenimento,
formado por complexo hoteleiro. São empresas em setores distintos e eu possuem na holding
uma área denominada talentos humanos,, responsável por emitir as políticas e diretrizes para
serem seguidas por todas as empresas, independentemente do ramo e atividade. Uma
particularidade da empresa é o fato de ter constituído uma universidade corporativa.
O modelo de gestão de competências dessa empresa identifica sete competências
essenciais, dentre as quais se destacam: visão e futuro, gestão de resultados, gestão de
mudanças, liderança educadora, inovação, foco do cliente e negociação. Essas competências
são dinâmicas, e já sofrera alterações de 1998, ano de implantação, ate hoje. A concepção
deste modelo baseou-se na visão da própria empresa e envolveu todos os executivos do grupo
na sua definição. O modelo integra as praticas de recursos humanos em sua totalidade, exceto
remuneração (esse é um ponto que ja esta sendo desenvolvido, mas ao foi implantado ainda).
As competências são avaliadas anualmente em um sistema informatizado.
B.) A empresa METAL
A Metal é uma empresa brasileira que atua no mercado desde 1900, comercializando
produtos e aço. Em 1996, iniciou-se seu processo de desenvolvimento de competências
gerenciais. No inicio de 1999, a empresa contou com o auxilio de uma consultoria para
implementar m software que incorporou o modelo da empresa de desenvolvimento de
competências. A metal realizou uma pesquisa com empresas brasileiras de vários segmentos,
quando se desenha um perfil executivo.
37
Esse perfil foi traduzido em um questionário. Com base nesse instrumento, constituiu seu
instrumento construiu-o seu instrumento próprio que foi validado na aplicação para uma
amostra de 60 executivos, através de entrevistas. Os fatores relacionados ao perfil Metal são
os seguintes:
1. Competência técnica – refere-se ao domínio de processos e envolvem
capacidade e condução técnica do projeto, orientação para custo e resultado.
A avaliação dessa categoria observa os seguintes critérios: domínio técnico
dos processos: capacidade de inovar tecnologicamente; atitude e
benchmarking contínuo; capacidade e identificar e solucionar problemas e
orientação para custos e resultados.
2. Competências humanas – dizem respeito à capacidade de interagir com
pessoas e equipes, desenvolvimento emocional com seus processos e
projetos, liderança participativa, qualidade de relacionamento. Os critérios
de avaliação para essa categoria são: capacidade de liderar e participar de
equipes para o alcance das metas; capacidade de motivar e envolve;
qualidade de relacionamento em todos os níveis; capacidade de negociação
interna e externa; abertura para se adaptar a mudanças; pratica da
competência social; pratica do reforço positivo.
3. Competências conceituais - referem-se à visão do negocio e à inserção
de sua contribuição a partir dos seguintes elementos; visão do negocio como
um todo; capacidade de integrar sua parte para contribuir no negocio;
capacidade de inter-relacionar a realidade externa com a condução do
38
negocio; capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do
negocio; distancia critica para avaliação dos dados de realidade; visão de
futuro.
2.2 Gestão estratégica de recursos humanos para a formação e
competências
O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma visão
errada em relação as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos
produtivos onde as atividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da
empresa, através de um órgão central de Recursos Humanos. Hoje, o que se pede é ver as
pessoas como parceiros, que possuem habilidades, inteligência e criatividade e não somente
habilidades e capacidades físicas, manuais ou artesanais. Deve-se administrar com pessoas e
não administrar pessoas. Há um grande descompasso entre as atuais práticas de gestão e as
necessidades das modernas organizações e das pessoas. Gerir pessoas ainda é uma função
atribuída à equipe de RH.
Este contexto gerou um esforço na busca de novos modelos de gestão
empresarial.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de
transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos -
vêm mostrando sua fragilidade em articular as várias ações da gestão da organização, e por
conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas
39
que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de
articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH.
As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno
e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo – pessoas
e organização. Nesse ponto de vista, a formação do conceito de competência entra como uma
grande revolução. O fato de encontrar os dois grupos de competências, sendo eles as
competências pessoais e as competências exigidas pelas empresas, a organização pode mudar
o foco e o modo de se relacionar com os funcionários. Aproveitando suas competências para
melhor contribuírem para o objetivo final da empresa.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o
relacionamento com os profissionais, possui grande importância dentro da organização. Ela
entra como incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitação e
desenvolvimento das pessoas. Assim como, agente de avaliação do desempenho de cada
profissional e da empresa como um todo após o investimento; mostrando o acerto ou não das
medidas tomadas.
Chiavenato (2000, p.349) nos mostra que a empresa procura identificar
talentos, que serão responsáveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas
unidades de negócios, dessa forma nos mostra a importância da Gestão de RH como parceira
no crescimento da empresa, a avaliação do desempenho adquire um papel extremamente
importante como chave integradora das praticas de RH.
Esse processo se torna uma “negociação”; no sentido de que, de um lado a
empresa oferece condições de crescimento do funcionário e, de outro lado, o mesmo se
compromete a cumprir e atingir os objetivos e resultados da empresa.
40
Por fim, vimos que, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos muito tem
para oferecer para o crescimento e desenvolvimento para a formação de competências. Com
todos os seus métodos e estratégias, ela pode ajudar a empresa a visualizar e mostrar o
caminho para que encontre as melhores competências de seus parceiros e como aproveitá-las
para os objetivos finais da organização.
2.3 Competências Individuais
Identificamos em Gramigna (2002) e Fleury (2004) o reconhecimento de
que a competência é como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.
Já a avaliação destas competências individuais na visão de Fleury (2004) é feita em relação ao
conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa.
Neste sentido, observamos que a execução de trabalho por uma pessoa
com competência vai além de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um
prolongamento das competências pessoais do indivíduo de acordo com que as situações
vão se modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia a dia, já
que esta dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.
Isto prevê a concepção de uma organização na sua totalidade e não mais em
setores específicos – como o da produção dos serviços e produtos – que leva a, conforme
Zarifian apud Fleury (2004, p. 29), a introduzir-se duas outras dimensões ligadas a mutação
do mundo do trabalho que são o foco principal da análise :
41
Âmbito de atuação na organização: local regional, nacional ou global: a mudança no padrão de operações das empresas, nestes últimos anos, em função do processo de globalização, tem implicações significativas para localização e formação de competências, não só em termos da organização, mas também do indivíduo [...];
Visão estratégica: no passado, a visão estratégica era privilégio da minoria pensante, situada na cúpula da organização. Hoje, essa visão tem que estar presente em todos os níveis (com diferentes ponderações e significações), fazendo parte das competências do indivíduo.
Desta forma, tanto as mudanças impostas pela globalização quanto a
realidade interna da organização, bem com seus valores e visão de atuação no mercado de
trabalho influenciam o desenvolvimento das competências de um trabalhador,
contextualizadas em uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivíduo e a empresa.
Como já discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização para que a
competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo e valores econômicos a empresa
diante do mercado, pois segundo Fleury (2004) a competência individual encontra seus
limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pelo ambiente social ou pela
profissão do indivíduo, numa época determinada.
As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes
desenvolvidos por um indivíduo não adquirem status de competência a não ser que sejam
comunicados e trocados, senão perdem valor. A rede de conhecimento em que se insere o
indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. Por isso,
as competências sempre aparecem em sua descrição associadas a verbos como saber agir,
assumir responsabilidades, mobilizar conhecimentos recursos dentre outros. Vejamos o ciclo
abaixo que figura os eixos da formação da competência individual de uma pessoa:
Le Boterf (1994) apud Fleury (2004, p. 29) apresenta competência como
resultado da união de três eixos:
1) a formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);
42
2) formação educacional (todo itinerário de formação educacional formal e
também não formal pode ser aproveitado) e
3) experiência profissional (aquilo que a pessoa já exerceu
profissionalmente).
Atualmente, com as discussões sobre responsabilidade social, já identifica-
se um olhar sobre as atividades que as pessoas realizam não profissionalmente, mas que
podem oferecer experiência válida na vida profissional, como é o caso das ações em grupos
de trabalho social, filantrópicos e beneméritos.
De acordo com a autora, duas são as principais linhas teóricas que
fundamentam a aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que marcaram com suas
teorias: a linha das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.
1) Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o
próprio nome já diz, pois ele é observável e mensurável; esta linha de
pensamento considera apenas os reflexos a estímulos do sistema
periférico em detrimento do nervoso e ignora as influências das
condições sócioculturais da vida dos sujeitos.
2) Já as teorias cognitivistas, que apresentam um modelo mais abrangente,
explicam os fenômenos mais complexos, reconhecem a influência do
meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o
indivíduo está inserido.
2.4 Aprendizagem
43
Para o reconhecimento de como o desenvolvimento de competências pode
ocorrer em uma organização, é preciso falar da a aprendizagem individual e em equipes nas
empresas, que tem assumido um e espaço significativo para os gestores que se preocupam
com a formação sem serviço de seus colaboradores. Ao analisarmos como os indivíduos
aprendem, reconhecemos que a aprendizagem é um processo neural complexo que leva a
construção de memórias (FLEURY, 2004).
Fleury (2004) diz que a conjugação de situações de aprendizagem podem
transformar o conhecimento em competência como o quadro abaixo, sendo que este fenômeno
só acontece em um contexto educacional específico, pois a realização das competências não
agregam valor apenas ao indivíduo, mas também à organização. E ele apresenta um quadro,
que facilita o entendimento quanto ao processo de desenvolvimento de competências:
Quadro 06: Processo de Desenvolvimento de Competências
TipoFunção Como desenvolver
Conhecimento Teórico Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.Conhecimento sobre os procedimentos.
Saber como proceder. Educação formal e experiência profissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.Conhecimento social. Saber como comportar. Experiência social e profissional.Conhecimento Cognitivo. Saber como lidar com a
informação, saber como aprender.Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.
Fonte: Fleury (2004, p. 40).
A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em três níveis:
do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é carregada de
emoções negativas ou positivas e por meio de diferentes caminhos;
do grupo – a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para
entendê-la é preciso observar como o grupo aprende, como combina suas
crenças individuais e compartilhar os esquemas coletivos partilhados – isso
44
pode constituir indicadores para a ação e o desejo de pertencer a um grupo
pode agir como elemento motivacional para a aprendizagem;
da organização – a aprendizagem individual, partilhada no grupo,
institucionaliza-se e evidencia-se expressa na organização através da
estrutura, suas regras, procedimentos e elementos simbólicos – as
organizações devem desenvolver suas memórias para reter e recuperar estas
informações.
Reconhecido em Senge (2002) um dos maiores expoentes da aprendizagem
na organização. Ele defende que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre
si, e que quando absorvermos de fato esta linha de pensamento e a colocarmos em ação,
construiremos as organizações que aprendem, nas quais:
[...] as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a viver juntas. (SENGE, 2002, p. 37).
Segundo ele, as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão
aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de
aprender em todos os níveis da organização. Para enquadrar-se no grupo das organizações que
aprendem, as empresas necessitam desenvolver cinco “tecnologias componentes” como o
autor refere, que embora trabalhadas separadamente, cada uma delas é essencial para o
sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto, e a descreveremos brevemente a
seguir a fim de entendermos a tipologia do autor para aprendizagem organizacional constante,
que vem ao encontro da defesa dos demais autores para necessidade de gestão do
conhecimento:
Pensamento Sistêmico – existe uma conecção entre as pessoas, as empresas,
suas ações – estamos unidos por um fio invisível de ações inter-relacionadas,
45
que muitas vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma ação sobre as
outras. Este pensamento é segundo Senge (2002, p. 40) um quadro de
referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas
“[...]desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os
padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente”;
Domínio Pessoal – diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar
contínuamente nossa visão pessoal, concentrando nossas energias de
desenvolver paciência e ver a realidade objetivamente, é o alicerce espiritual
para organização que aprende, segundo Senge (2002) a capacidade da
organização para o desenvolvimento da aprendizagem não deve ser maior
que o comprometimento do que a dos seus integrantes para tal, e a conexão
entre a aprendizagem pessoal e a organizacional é um aspecto muito
interessante a ser profundamente analisado;
Modelos Mentais – são os pressupostos arraigados ao nosso pensar que
influenciam a nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre são
processos conscientes, mas produzem efeitos no nosso comportamento.
Identificar estes modelos mentais é interessante porque fornece indicadores
do nosso próprio eu, das nossas imagens internas e nos força a analisá-las –
isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso pensamentos ao
conhecimento do outro, refletimos, e nos expomos ao diálogo, indagação,
argumentação;
Visão Compartilhada – é uma visão genuína e compartilhada por todos os
envolvidos na organização sobre o futuro que buscamos criar, gerando
envolvimento e comprometimento de todos com a empresa, não porque são
obrigados, mas porque realmente acreditam naquilo que defendem.
46
Aprendizagem em Equipe – é a capacidade das pessoas envolvidas em uma
equipe produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princípio que a
inteligência da equipe excede a inteligência dos seus membros, daí surge um
paradoxo, porque ao mesmo tempo, quando estão em processo real de
aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento dos indivíduos mais
rapidamente do que em outra situação. Nesta disciplina inclui-se o diálogo
para que cada um descentralize o foco de suas idéias individuais para pensar
em conjunto., Segundo Senge (2002, p. 44):
A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é o ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá.
A linha deste autor contribui muito para este estudo porque aponta para a
necessidade de alinharmos as competências individuais de um colaborador às competências
essenciais da empresa, salientando que neste fluxo o papel da organização é fundamental para
gerir adequadamente o trâmite dos dois níveis de aprendizagem, apontando para o fato de que
não existirá um profissional “perfeito” à disposição no mercado para uma empresa, e sim
pessoas que apresentam determinadas competências que podem servir ao negócio da
organização, exigindo a gestão adequada para que se tenha um bom resultado e mantendo a
aprendizagem contínua para motivação e crescimento dos seus recursos humanos.
Neste sentido, a aprendizagem em uma organização envolve a elaboração de
mapas cognitivos como denominou Fleury (2004) que viabilizem compreender o que está
acontecendo no ambiente externo e interno da organização, definindo novos comportamentos
que comprovem a efetividade do aprendizado.
47
III. GESTÃO DO CONHECIMENTO
Tratada como um modelo de gestão dedicado a alavancar, multiplicar e
gerar riquezas a partir do capital intelectual e conhecimento da organização, Gestão do
Conhecimento é um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber
organizacional.
Segundo a autora:
As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados, para lidar com problemas internos e externos. Essas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou comportamentos não seriam os únicos indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de esse conhecimento ser recuperado pelos membros da organização” (FLEURY, 2004., p. 41).
Na perspectiva da autora, a gestão do conhecimento está imbricada nos
processos de aprendizagem nas organizações obedecendo a conjugação dos três processos:
a) – Aquisição do conhecimento – junto ao desenvolvimento de
competências pode ocorrer por processos proativos que é a experimentação e
inovação, gerando novos conhecimentos e metodologias, produtos e serviços
com base em situações diferenciadas, geralmente usada em oportunidades de
expandir horizontes e por processos reativos onde destacam-se a resolução
sistemática de problemas (com o uso dos programas de qualidade, é feita
com métodos, informações para a tomada de decisões e ferramentas
estatísticas para proceder interferências), experiências realizadas por outros
48
(onde a observação da experiência de uma empresa é usada para
aprendizagem organizacional de outra) e a contratação de pessoas (pessoas
novas que agregam novos conhecimentos, trazendo novas aprendizagens).
b) Disseminação do Conhecimento – pode ocorrer por processos diversos
como a comunicação e circulação de conhecimentos (idéias novas circulando
na organização tem maior impacto ao serem compartilhadas por todos),
treinamento (forma mais comum de pensar a aprendizagem e trabalhar novos
conhecimentos), rotação de pessoas (mover as pessoas em diferentes áreas e
setores de forma a fazê-las vivenciar novas situações de trabalho e
compreender a contribuição de todos para empresa) e trabalho em equipes
diversas (processo de interação entre pessoas de diferentes culturas gerando
possibilidade de novas idéias, propostas e soluções para problemas).
c) Construção da Memória Organizacional – processo de historiar a
organização, armazenando dados e informações, que podem ser recuperadas
para auxiliar a tomada de decisões presentes – tanto as experiências positivas
como as malsucedidas tem seu valor neste processo, as informações são
estocadas, as experiências passadas e devem se de fácil acesso e
disponibilidade às pessoas.
Com a adoção desta sistemática uma organização reforça o posicionamento
de existir independente deste ou aquele indivíduo e preserva suas informações quando alguns
profissionais importantes deixam de fazer parte da empresa.
Duguid apud Fleury (2004) finaliza dizendo que um processo bem
interessante de construção e disponibilização do conhecimento tem sido explorado – chama-se
comunidades de prática. Nela os grupos se formam em torno de um interesse profissional,
ligados pela necessidade de compartilhar experiências e desenvolver um conhecimento
49
coletivo, assim desenvolvem um olhar sobre o mundo e o próprio trabalho, formando
julgamentos para tomar decisões razoáveis a cada situação que surge – esta nova dinâmica
pode colaborar para a elaboração das competências organizacionais necessárias a uma mesma
empresa.
3.1 Remuneração por competência
A remuneração por competência é conhecida também como: remuneração
por habilidades ou por qualificação profissional. Segundo Chiavenato (1999, p.159) a
remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com o grau de
informação e o nível de capacitação de cada funcionário. Com isso, o foco principal passa a
ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada com as
exigências do cargo, e sim com as qualificações de quem desempenha as tarefas.
Quadro 07: Diferenças entre remuneração tradicional e por competência.
Remuneração Tradicional Remuneração por CompetênciaPagamento do salário previamente estabelecido para o cargo
Pagamento mensal ou anual, varia de acordo com a avaliação do desempenho
O salário é fixo O salário não é fixoA avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa
A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa
Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas pré-negociadas
Todos os funcionários podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado
Não motiva nem estimula envolvimento com negócio da empresa
Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa
Fonte: Chiavenato (1999, p.260)
Chiavenato (1999) observa que as empresas entendem como competência
vários atributos como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e
conhecimento.
50
Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo
cargo poderão receber salários diferentes de acordo com a competência de cada um. Esse
sistema de remuneração é feito de acordo com a competência pessoal.
De acordo com Chiavenato (1999) são necessários três passos para se
utilizar a remuneração por competências: o primeiro passo é uma conversa entre o gerente e
cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos
fortes e fracos individuais. O objetivo desse primeiro passo é localizar os pontos fracos. O
segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve
necessariamente completar o processo. O terceiro passo é a remuneração personalizada, que
nada mais é do que a remuneração focalizada na pessoa e não no cargo.
Quadro 08: Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competência
Vantagens DesvantagensFacilita a identificação dos pontos fortes e pontos fracos de cada funcionário
Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros
O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico e os objetivos bem definidos
A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação
Os funcionários sentem-se mais motivados A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar
Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na empresa
Pode gerar angústia e ansiedade
Fonte: Chiavenato (1999 p.261)
A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar os
empregados com habilitações diversas. Atualmente as empresas exigem mais autonomia e
responsabilidade das pessoas, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas
com habilitações desiguais acabam ficando no mesmo nível hierárquico. Na verdade, esse tipo
de remuneração é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de
cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na
condução dos negócios da empresa.
51
3.2 Grid gerencial e as competências
Ao longo do tempo a administração tem sofrido mudanças, portanto as
empresas para adequar-se a essa nova situação e ainda alcançar, deve estar inserida nesses
novos conceitos e modalidades de gestão visando assim um melhor rendimento e
aproveitamento.
Dentre essas mudanças, um novo estilo gerencial vem sendo utilizado como
referencial. Esse referencial é o Grid Gerencial desenvolvido por Blake e Mouton (1987) que
nos permite esclarecer as premissas que os gerentes utilizam ao competirem ou cooperarem
uns com os outros, pois segundo “a gerência eficiente é o segredo para uma produção eficaz”.
Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência de competências
básicas que segundo Chiavenatto (2000) “[...] são aquelas características pessoais essenciais
para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”. O autor
continua dizendo que “[...] todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências
básicas para desenvolver suas atividades na empresa.
Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de
competências básicas que são pertinentes.
3.3 Modelo do grid gerencial
Vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança são representados
visualmente no Grid. A análise feita, baseando-se nessas condições, apresenta duas visões de
preocupação sendo uma para produção (obtenção de resultados) e outra para pessoas
(relacionamento – subordinados e colegas).
52
A preocupação com as pessoas enfoca a execução do trabalho pelo
subordinado, estima do subordinado, condições de trabalho, estrutura salarial, segurança,
vantagens adicionais. Isto são maneiras de demonstrar a preocupação com as pessoas.
No quadro 09, podemos observar essas preocupações inter-relacionadas.
Apresentam-se por duas escalas de 9 pontos. Sua representação é preocupação mínima nº 1,
preocupação média nº 5 e orientação máxima nº 9. Os outros algarismos mostram graus
intermediários de preocupação.
Em cada eixo encontramos uma escala de nove pontos que indica o grau de
interesse em cada dimensão.
O interesse pela produção pode ser visto no eixo horizontal, já o interesse
pelas pessoas no eixo vertical. Dessa forma há 81 possíveis combinações nessa preocupação
para produção e pessoas, porém o Grid determina a identidade de apenas cinco estilos
essenciais distribuídos em um plano cartesiano de acordo com o quadro:
Quadro 09: O Grid Gerencial
Alto
9
8
7
6
5
4
3
2
53
Alto 1,9Gerência de Clube CampestreA atenção cuidadosa às necessidades
das pessoas visando a um
relacionamento satisfatório conduz a
um ambiente organizacional e a um
ritmo de trabalho cordiais e
9,9Gerência de Equipe
A realização do trabalho depende de pessoas nele empenhadas: a interdependência por meio de um
“interesse comum” na finalidade da organização conduz a um
relacionamento confiante e respeitoso.
1,1Gerência Empobrecida
O uso do menor esforço possível na
realização do trabalho é o bastante
para manter a participação organizacional.
9,1Autoridade/Obediência
A eficiência das atividades resulta de medidas relacionadas com as condições de trabalho no
sentido de que os elementos
humanos interfiram o menos
5,5Gerência do Homem Organizacional
O desempenho adequado da organização se torna possível pelo equilíbrio entre a
necessidade de realizar o trabalho e a manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas.
Preocupação Com Pessoas
1
Baixo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Alto
Preocupação com a produçãoFonte: Blake, Robert R. & Mouton, (1989).
A maneira como estas duas preocupações são expressas por um líder define
seu uso da autoridade.
Com essas combinações podemos visualizar líderes somente preocupados
com o trabalho como aqueles que se preocupam muito com as pessoas. Desta ampla
possibilidades de preocupações, são cinco que apresentam diferenças significativas na atuação
e nos resultados característicos que são identificados como estilos básicos:
9.1 – É a combinação de preocupação máxima com a produção (9) e
mínima com as pessoas (1). Assim, a conduta do gerente baseia-se
na maximização da produção pelo exercício do poder e da
autoridade, e consegue controlar as pessoas dizendo o que devem
fazer e como. Sua meta é vencer.
1.9 – Nesta preocupação encontramos as pessoas em alta (9) e a
produção em baixa (1). A atenção primária concentra-se na
harmonia entre colegas e subordinados, mesmo à custa de resultados.
O gerente deste estilo busca aprovação de todos estando atento à
sentimentos e mostrando-se atencioso, gentil e bondoso.
1.1 – Essa orientação associa preocupação mínima para pessoas e
produção. Este tipo de gerente realiza apenas o mínimo exigido para
sua permanência na organização. Mostra-se indiferente, espera
pouco e oferece pouco.
5.5 – É um estilo central, “meio-termo”. Preocupação mediana entre
produção e pessoas. O gerente busca um desempenho satisfatório da
54
organização através de um equilíbrio entre as metas da produção e a
conservação do moral das pessoas. De acordo com Trevizan (1993) a
motivação positiva da gerência do homem organizacional 5.5 é
participar, causar boa impressão, obter aceitação de seu grupo, ser
associável, angariar um extenso círculo de relacionamentos,
demonstrar status. Por outro lado, o seu grande receio é não ser
aceito pelo grupo, sentir-se impopular e isolado.
9.9 – Este estilo integra as preocupações com a produção e as
pessoas. É uma abordagem de equipe, centrada nas metas, que
procura obter resultados por meio da participação, envolvimento,
empenho e soluções de conflitos. Este tipo de gerente fundamenta-se
nas necessidades organizacionais de produção e nas necessidades
que as pessoas têm de experiências plenas e compensadoras no
trabalho. Busca participação ativa e a integração das pessoas através
de abertura, espontaneidade e responsabilidade compartilhada na
consecução de metas claras e desafiadoras.
Através do Grid Gerencial, pudemos perceber que há cinco diferentes estilos
de gerentes. Para cada estilo predomina uma preocupação ou mais.
Para Trevizan (1993, p. 64) “a eficácia da liderança depende da utilização de
um estilo comportamental conveniente aos quesitos do ambiente, por parte do líder, em
conseqüência, é indispensável que ele diagnostique seu ambiente de atuação”.
Ele nos mostra o quão é importante o líder ser familiarizado com o ambiente
para que o trabalho possa ser feito com eficácia.
55
IV. METODOLOGIA
A metodologia adotada neste trabalho, com base nas considerações de Gil
(1999), classificam o presente trabalho como estudo de caso exploratório.
A pesquisa é exploratória por envolver levantamento a campo e entrevistas
com pessoas que vivenciaram o problema pesquisado, permitindo aos pesquisadores uma
familiarização com a realidade estudada.
4.1 Tipo de pesquisa
O tipo de pesquisa aplicada foi um estudo de caso exploratório, visando um
caso qualitativo com situações estatísticas de modo a responder os objetivos do trabalho.
A pesquisa deve partir de uma dúvida ou problema e, com uso de métodos
científicos, buscar uma resposta ou solução (GIL, 1999).
Foram realizadas entrevistas com roteiros pré-determinados para facilitar o
entendimento aos entrevistados. O autor ainda complementa a respeito da pesquisa descritiva
usada em conjunto com a exploração de informações, salienta a importância dessa
combinação para poder seguir a atualização continuada dos dados.
56
4.2 População de amostra
A idéia básica de amostragem, segundo (COOPER e SCHIDLER 2003, pg.
150): “[...] ao solucionar alguns elementos em uma população, podemos tirar conclusões
sobre toda a população. Com um percentual de acerto bem próximo da realidade”.
A população dessa pesquisa é composta por funcionários de uma empresa
de calçados de médio porte da cidade de Birigui. A escolha dessa população, além de ser por
conveniência é justificada devido à importância que representam no contexto da pesquisa,
visto que os entrevistados, de forma específica, foram escolhidos com base nas esferas:
Estratégica; Tática e Operacional, de modo a visualizar as questões levantadas pela pesquisa.
Esferas Numero de Entrevistados
Masculino Feminino
Estratégica (Diretoria) 1 1 -Tática (Gerência) 3 - 3Operacional 18 3 15
57
V. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Na busca de subsídios de parâmetros significativos para nosso projeto,
houve a necessidade de analisar e estudar a estrutura voltada a fabricação de calçados e sua
administração.
O presente trabalho foi baseado na Indústria de Calçados Infantis da cidade
de Birigüi, empresa do ramo calçadista.
5.1 Características da empresa de calçados
Trata-se de uma indústria de calçados da cidade de Birigui, interior do estado de
São Paulo, cidade que é hoje o maior pólo calçadista infantil da América Latina. Ela surgiu
porque o seu fundador, era sócio de uma outra empresa de calçados e resolveu montar a sua
própria empresa com seus filhos, que se tornaram seus sócios.
58
Fundada em maio de 1983, a empresa direcionou seu trabalho na busca de um
crescimento físico e comercial, facilitando assim o atendimento aos seus clientes e
fornecedores.
Com cerca de 2.500 pares de calçados fabricados por dia, a empresa é
caracterizada principalmente pela fabricação de calçados para o público infantil e infanto-
juvenil masculino e feminino, com maior ênfase no masculino. A empresa se destaca pela
ampla diversidade de modelos e materiais, seja couro ou sintético.
Hoje, a ela é considerada uma empresa de médio porte, com aproximadamente
180 funcionários, e já atua há mais de 20 anos no mercado. Esse trabalho desenvolvido pela
empresa serve para demonstrar o comprometimento com sua equipe e a qualidade dos
produtos, para que as exigências dos consumidores sejam atendidas.
A empresa conta com equipamentos atualizados e profissionais qualificados para
atender o mercado interno e externo com eficácia. A empresa sempre buscou inovar a cada
temporada, atenta aos caminhos da moda, criando e adaptando tendências, aplicando alta
qualidade em todos os detalhes.
As perspectivas da empresa são as melhores possíveis, pois elas visam preços
competitivos, utiliza materiais de boa qualidade visando custo benefício.
O design e estilo dos calçados são exaustivamente planejados e elaborados com
criatividade e bom gosto, sempre atentos às tendências mundiais. Seja no Brasil, ou até
mesmo no exterior, seus profissionais estudam, pesquisam e observam o estilo e a preferência
popular, desenvolvendo belos calçados, adequados a quase todas as culturas.
A indústria conta com representantes em todo o país e também fora dele. Hoje, a
empresa exporta principalmente para o Mercosul, Costa Rica, países árabes e alguns países da
Europa como Portugal e Itália. E a receptividade internacional aumenta a cada feira, a cada
dia.
59
Há aproximadamente 10 anos, a empresa expõe seus calçados em dois eventos
considerados os mais importantes eventos no setor calçadista do país; a Francal ( feira de
calçados realizada em Franca/SP, anualmente no mês de julho); e a Couro Moda (feira de
calçados realizada em São Paulo, anualmente no mês de janeiro). Além disso a empresa visita
feiras de máquinas, equipamentos e componentes para calçados como a Fimec (realizada em
Novoamburgo/RS, anualmente no mês de abril) e a Lineapelle (considerada uma das maiores
feiras de componentes para calçados do mundo, realizada em Bolonha na Itália) em busca de
novas tecnologias para a empresa.
No decorrer da sua história, a empresa mudou 2(duas) vezes o seu logotipo.
A primeira vez isso aconteceu por que uma outra empresa de São Paulo usava um logotipo
muito parecido, e fez a empresa trocar o seu; na segunda vez foi por decisão da própria
empresa que por influencia dos seus clientes e representantes resolveu mudar para um
logotipo de fácil identificação e memorização. As principais mudanças que ocorreram na
indústria foram: o seu crescimento como empresa; e seu crescimento tecnológico; o aumento
de funcionários no decorrer desses vinte anos; e as mudanças no seu logotipo e nas
embalagens que com o tempo foram ficando mais modernas.
5.2 Análise dos questionários
Os questionários são apresentados em duas partes: sendo que a primeira é
divida em dois questionários ambos com dez questões abertas, um direcionado aos cargos de
diretoria e outro para a gerência. A Segunda parte é composta por um questionário com onze
60
questões abertas direcionadas ao setor operacional.
5.3 Análise das questões
A partir de roteiros pré-estabelecido para as entrevistas, que envolveram
profissionais divididos entre as gestões:
A- ESTRATÉGICAS
B- TÁTICAS
C- OPERACIONAIS
Foi possível estabelecer parâmetros comparativos entre as questões
inerentes aos questionamentos levantados pela funcionalidade da competência no ambiente
organizacional.
A- Roteiro de entrevista para os cargos de diretoria (ESTRATÉGICOS)
1) Como funciona a fábrica, como é o processo produtivo? Quantas linhas existem?
O que é produzido?
O processo produtivo da empresa funciona da seguinte forma e nesta ordem: criação do
modelo, amostra, vendedor, vendas, relatórios, almoxerifado (separação da matéria
prima), corte, aviamento (preparação), pesponto, montagem, expedição. Existem 7 linhas
e a empresa produz Calçados Infanto Juvenil.
2) Qual o nível de produtividade da empresa? O que influência?
A empresa produz em média 2.500 pares por dia. O que influencia são as vendas, a época
do ano e a produção dos calçados para exportação.
3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo?
Não existe nenhum programa de treinamento.
61
4) A empresa se fundamenta na lógica da competência profissional para gerir a mão-
de-obra? Por quê?
A empresa sempre busca contratar pessoas boas, competentes para o cargo que irá ocupar.
Segundo o respondente, nem sempre é possível contratar pessoas 100% competentes e
qualificadas, pois existem poucas pessoas com essas qualidades disponíveis no mercado.
5) O que é valorizado em termos comportamentais? Como é identificado?
São valorizadas aquelas pessoas que são prestativas, caprichosas, aquelas que não se
importam de trabalhar fora de hora, e também as que se preocupam com a empresa. Isso é
identificado através de um período de experiência no qual é observado o comportamento
do funcionário.
6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluíram as exigências de
qualificação? Quantos foram desligados?
Inicialmente é verificado se a pessoa tem o nome limpo na praça, se é uma pessoa que não
falte, e que não de problema para a empresa. As exigências evoluíram através de uma
supervisão. Segundo o respondente, são desligados 30% dos funcionários por ano.
7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produção? Elas também
tiveram acesso as promoções? Exercem trabalhos diferentes dos homens?
Existem mulheres trabalhando nas linhas de produção da empresa. São poucas são
promovidas, mas isso só depende delas. Elas exercem trabalhos semelhantes aos dos
homens.
8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente
com essas contratações?
De acordo com o respondente as novas contratações dependem da produção. Segundo ele,
se são abertas 100 vagas durante o ano, serão fechadas 100 vagas também. Às vezes nem
sempre os que entram são os que saem. Alguns deles ficam e um funcionário antigo que
não está mais sendo tão produtivo para a empresa sai no seu lugar.
9) Em termos de mudanças operacionais o que foi introduzido, se caso tenha
ocorrido, diferente de outras empresas?
62
Segundo o respondente, a empresa está sempre inovando em termos de tecnologia.
10) Quem foi promovido e quais os critérios?
O respondente deu o exemplo da gerente de produção que começou na empresa como
coladeira e hoje é gerente. A promoção depende somente do interesse do funcionário.
B- Roteiro de entrevistas para os cargos de gerência (TÁTICO)
1) Como funciona a fábrica, como é o processo produtivo? Quantas linhas existem?
O que é produzido?
Nesta questão todos os respondentes disseram basicamente as mesmas coisas. O processo
produtivo funciona nesta ordem: almoxerifado, corte, aviamento, pesponto, montagem,
expedição. Existem 7 linhas de calçados e são produzidos na empresa Calçados Infanto
Juvenil
2) Qual o nível de produtividade da empresa? O que influência?
De acordo com os respondentes, a empresa produz de 1.500 a 2.000 pares por dia. O que
influencia no número de pares produzido por dia é a época do ano. Uma das respondentes
disse ainda que quando a empresa produz calçados para serem exportados e esses modelos
são diferentes dos modelos da empresa, a produção cai para aproximadamente 900 pares
por dia.
3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo?
Não existe nenhum programa de treinamento dentro da empresa, às vezes os funcionários
fazem cursos fora. Uma das respondentes comentou que a empresa tem um acordo com o
SENAI no qual ela deve empregar uma pessoa por meio período para que ela possa
aprender. È o chamado aprendiz.
4) A empresa se fundamenta na lógica da competência profissional para gerir a
mão-de-obra? Por quê?
63
Todas as respondentes concordaram que a empresa se fundamenta na lógica da
competência profissional para gerir mão-de-obra sim. Disseram ainda que quanto mais
competente, mais prestativo será o funcionário, além disso, a pessoa que tem prática na
função que deseja ocupar, terá melhor rendimento dentro da empresa.
5) O que é valorizado em termos comportamentais? Como é identificado?
Disciplina, colaboração, assiduidade, ser uma pessoa prestativa e “ter jogo de cintura”.
Isso é identificado através de um período de experiência de 3 meses.
6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluíram as exigências de
qualificação? Quantos foram desligados?
O perfil contemplado inicialmente são pessoas com agilidade, qualidade, dispostas para
enfrentar desafios e que consiga superar as expectativas na função que ela foi escalada. As
exigências de qualificação evoluíram através da supervisão. Em média são desligados
30% ao ano.
7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produção? Elas também
tiveram acesso as promoções? Exercem trabalhos diferentes dos homens?
Segundo as respondentes, existem muitas mulheres trabalhando na empresa nas linhas de
produção. Algumas delas tiveram acesso a promoção. De acordo com todas as
respondentes, não só para as mulheres, mas também para os homens essa promoção
depende da vontade dos próprios funcionários, depende do interesse e da vontade deles.
Dentro da empresa, as mulheres não exercem trabalho diferente dos homens.
8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente
com essas contratações?
De acordo com as respondentes, as vagas a serem abertas durante o ano depende muito da
época e também da economia. Geralmente de 100% que são contratados, 80% são
desligados.
9) Em termos de mudanças operacionais o que foi introduzido, se caso tenha
ocorrido, diferente de outras empresas?
A empresa está sempre melhorando em termos de tecnologia. Tudo que lança no mercado,
a empresa procura adquirir.
10) Quem foi promovido e quais os critérios?
64
Duas das três respondentes que entrevistamos, foram promovidas. Uma delas começou
como coladeira de peça como aprendiz e agora é supervisora de pesponto. Segundo as
respondentes, a promoção depende do funcionário, do interesse deles em querer ocupar
outra função.
C- Roteiro de pesquisa para o setor operacional (OPERACIONAL)
IDADE E SEXO DOS FUNCIONÁRIOSIdade dos funcionários
5
4
6
4
0
1
2
3
4
5
6
7
de 17 a 20 de 21a 30 de 31 a 40 de 41 a 50
Idade
Sexo dos funcionários15
3
02468
10121416
Feminino Masculino
sexo
1 – Quando ingressou na empresa, qual era sua idade?
65
Idade quando entrou na empresa
6
7
3
2
0
12
3
4
56
7
8
de 14 a 20 de 21a 30 de 31 a 40 de 41 a 44
Idade
2 – Seu estado civil mudou desde aquela época? Você tinha ou tem dependentes?
Estado Civil
3
15
0
2
4
6
8
10
12
14
16
sim não
3 – Qual era sua formação na ocasião?
Nível de escolaridade quando entrou na empresa
4
23
7
2
012345678
EnsinoFundamentalIncompleto
EnsinoFundamental
Completo
Ensino MédioIncompleto
Ensino MédioCompleto
EnsinoSuperior
Incompleto
4 – Você ingressou para atuar em qual cargo? Já foi promovido?
66
Promoção
5
13
0
2
4
6
8
10
12
14
Sim Não
Dentre os entrevistados, 13 respondentes disseram que ainda não foram promovidos, sendo
que apenas 5 já tiveram promoção. Um dos respondentes nos disse que teve que trabalhar
muito além dos serviços a que lhe eram destinados e fazer hora extra para ser promovido.
5 – Quais foram suas experiências profissionais anteriores?
Experiência anteriores
2
15
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1º emprego Fábrica de calçados Outros
6 – Quais eram suas expectativas? Elas foram atendidas? Por quê?
67
Expectativas
10
8
0
2
4
6
8
10
12
Atendidas Não atendidas
A maioria dos respondentes disse que as expectativas de quando entraram na empresa era de
ganhar um bom salário, crescimento profissional, pela boa impressão das empresa. Pudemos
perceber que as expectativas foram atendidas em boa parte dos entrevistados.
7 – Você conhece o sistema de promoção da empresa? O que acha? Tem expectativa de promoção?
Conhecimento do sistema de promoção
3
15
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Conhece Não conhece
Expectativa de promoção
8
10
0
2
4
6
8
10
12
Sim Não
68
A grande maioria dos entrevistados não conhece o sistema de promoção da empresa, pois
dizem que ela não fornece informações sobre esse assunto. Ainda neste mesmo assunto, uma
parte deles não tem nenhuma expectativa de promoção.
8 – Você sente-se reconhecido na organização?
Reconhecimento na organização
11
7
0
2
4
6
8
10
12
Sim Não
Pudemos perceber que uma boa parte dos funcionários sentem-se reconhecidos na
organização, porém pelo próprio setor e não pela diretoria.
9 – Você acredita que algum fator especial contribuiu com o seu ingresso na empresa?
Fator de contribuição para ingresso na empresa
16
2
0
5
10
15
20
Sim Não
69
Fator especial
10
5
3
0
2
4
6
8
10
12
Indicação competência outros
Alguns entrevistados nos disseram que entraram na empresa por indicação e em sua maioria
por pessoas que já trabalhavam lá.
10 – Você acredita que tem conhecimento para ocupar outra posição? Qual?
Conhecimento para ocupar outra posição
16
2
0
5
10
15
20
Sim Não
Uma grande parte dos respondentes nos disseram que têm capacidade para ocupar outras
posições, mas não almejam um cargo melhor ou não querem mudar de cargo.
Surpreendentemente algumas pessoas nos responderam que até teriam conhecimento para
mudar de cargo, mas não queriam por falta de capacidade psicológica.
70
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Bem antes das transformações no ambiente organizacional, a administração
de recursos humanos já tratava do assunto com foco especifico para as pessoas dentro das
organizações.
O conceito de competência vem desde 1982 sendo caracterizado por vários
autores como aspectos pessoais, características, conjunto de conhecimentos e habilidades.
Neste trabalho de conclusão de curso, buscamos através de uma pesquisa de grande
importância a interligação destes autores como que acontece e é interpretado em uma fabrica
de calcados em Birigui. Mais precisamente buscamos analisar como vários departamentos da
empresa se deparam com este termo.
Ao analisarmos os diferentes setores de uma empresa de calçados, foi
possível perceber que a falta de comunicação entre diretoria/ gerência e produção é a grande
causadora da frustração na perspectiva de crescimento dos funcionários.
71
A interpretação de competência é diferentemente vista entre dois níveis da
empresa a diretoria/ gerência e a produção, o que provoca uma discordância no processo de
promoção dos funcionários e na própria interpretação de competências para tal situação.
Pudemos perceber ainda que o setor de produção sente falta de investimento
para aperfeiçoamento e desenvolvimento das atividades.
Isto nos é identificado através do contexto teórico que desenvolvemos no
qual a necessidade de investir no desenvolvimento das pessoas é fato, porque são elas que
constituem a organização.
Deste modo, os conceitos que os autores nos passaram nos levaram a
percepção de que as empresas são constituídas por pessoas e não por recursos, o que demanda
especial atenção no que concerne a capacidade de contribuição com as competências
necessárias para o alcance dos objetivos.
A partir dos resultados alcançados em nossa pesquisa, sugerimos como
forma de complementação futura para o assunto competência agregar as questões sobre
habilidades, liderança organiza e comunicação organizacional.
72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BITENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman – Artmed Editora S.A., 2004.
BLAKE, Robert R. & MOUTON, Jane S. O Grid Gerencial III. São Paulo Editora Pioneira, 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000
CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH de um centro de despesa em um centro de lucro. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 2000
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999
FLEURY,A.,FLEURY,M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da industria brasileira.São Paulo: Atlas,2004.
FLEURY, Maria T. Leme; OLIVEIRA JR, Moacir.M. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas,2002.
73
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas – Enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Gestão por competência. Empresas e Tendências, São Paulo, v.6, n.50, p.20-23, jun.2002.
SENGE, M. Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2000.
FLEURY,A.,FLEURY,M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da industria brasileira.São Paulo: Atlas,2004.
FLEURY, Maria T. Leme; OLIVEIRA JR, Moacir.M. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas,2002.
REFERENCIAL DA INTERNET
<http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?6277> Acesso em 26 mai. 2006.
<http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_classificando.doc> Acesso em 26
mai. 2006.
<http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?6277> Acesso em 26 mai. 2006.
74
APÊNDICES
APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS DA PRODUÇÃO
Idade: Sexo: Função:
1) Quando você ingressou na empresa, qual era sua idade?
2) Seu estado civil mudou desde aquela época? Você tinha ou tem dependentes?
3) Qual era sua formação na ocasião?
4) Você ingressou para atuar em qual cargo? Já foi promovido?
5) Quais foram suas experiências profissionais anteriores?
75
6) Quais eram suas expectativas? Elas foram atendidas? Por quê?
7) Você conhece o sistema de promoção da empresa? O que acha? Tem expectativa de
promoção?
8) Você sente-se reconhecido na organização?
9) Você acredita que algum fator especial contribuiu com o seu ingresso na empresa?
10) Você acredita que tem conhecimento para ocupar outra posição? Qual?
11) Qual a sugestão que você faria para a empresa?
APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS CARGOS DE GERENTE E DIRETORIA
Idade: Sexo: Cargo:
1) Como funciona a fábrica, como é o processo produtivo? Quantas linhas existem? O que
é produzido?
2) Qual o nível de produtividade da empresa? O que influência?
3) Existe algum programa de treinamento? Qual o objetivo?
4) A empresa se fundamenta na lógica da competência profissional para gerir a mão-de-
obra? Por quê?
5) O que é valorizado em termos comportamentais? Como é identificado?
76
6) Qual o perfil contemplado inicialmente? Como evoluíram as exigências de
qualificação? Quantos foram desligados?
7) Existem mulheres trabalhando na empresa, linhas de produção? Elas também tiveram
acesso as promoções? Exercem trabalhos diferentes dos homens?
8) Em média quantas vagas são abertas durante o ano? O que ocorre normalmente com
essas contratações?
9) Em termos de mudanças operacionais o que foi introduzido, se caso tenha ocorrido,
diferente de outras empresas?
10) Quem foi promovido e quais os critérios?
77