ppt 4 gestao do conhecimento

7/26/2019 Ppt 4 Gestao Do Conhecimento

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Disciplina

Recursos Humanos II

Gesto do Conhecimento

Professor - Vagner Miranda


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ATIVO INTANGVEL

Ativos que no tm substncia fsica mas proporcionam benefcios

econmicos como: competncia dos gerentes sua experincia e

conhecimento da empresa sistemas administrativos patentes softwares

desenvolvidos pela empresa relaes com os clientes atuais e potenciais e o

conhecimento das suas preferncias relaes com fornecedores atuais e

potenciais e conhecimento dos seus pontos fortes e fracos marcas

registradas imagem da empresa no pblico e na mdia pesquisas em

desenvolvimento manuais etc.


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CAPITAL INTELECTUAL

Material intelectual que foi formalizado capturado e alavancado a fim de

produzir um ativo de maior valor.


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ESPIRAL DO CONHECIMENTO

COMPETIO

COOPERAO

SOCIALIZAO

Compartilhamento

de experincias

EXTERNALIZAO

Converso do

conhecimentotcito em explcito

INTERNALIZAO

Incorporao doconhecimento

explcito no tcito

COMBINAO

Sistematizaode conceitos


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DADOS

Dados so um conjunto de registros sobre fatos passveis de serem

ordenados analisados e estudados para se alcanar concluses.

Os dados no esto necessariamente ordenados e estruturados para serem

analisados a fim de se chegar a alguma concluso mas devem ser passveis

disto. Um dado portanto um simples registro de fatos objetivos.


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INFORMAES

Informaes so dados que foram organizados e ordenados de forma

coerente e significativa para fins de compreenso e anlise.

nformao uma mensagem na forma de um documento ou de uma

comunicao visvel ou audvel.

Davenport e Prusak

nformao

um conjunto de dados ordenados e estruturados que

possuem relevncia e finalidade.

Peter Drucker


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COMUNICAO

A comunicao uma mensagem que envolve a transmisso de contedos

emocionais ou intelectuais na maioria dos casos ambos esto presentes. A

comunicao envolve um fluxo de mo dupla com um emissor e um receptor em

que o que recebe a informao responde a ela de alguma forma de imediato ou aps

certo tempo.

A mensagem deve mudar a maneira como aquele que a recebe percebe alguma

coisa para ter um impacto no seu julgamento e comportamento.

Segue-se que o que recebe a informao e no o que a emite quem decide se a

mensagem realmente uma informao.

Davenport e Prusak


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CONHECIMENTO

onhecimento

uma mistura fluida de experincia estruturada valores

informaes contextuais e discernimento tcnico que proporciona uma estrutura

para avaliar e incorporar novas experincias e informaes. Ele se origina e

aplicado nas mentes das pessoas que possuem conhecimento.

Nas organizaes torna-se muitas vezes embutido no s em documentos ou em

depositrios mas tambm nas rotinas processos normas e prticas

organizacionais

O conhecimento desenvolve-se atravs da experincia que inclui o que absorvemos

atravs de cursos livros e orientadores bem como atravs do aprendizado

informal.

Davenport e Prusak


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GESTO DO CONHECIMENTO

o conjunto de esforos ordenados e sistematizados visando a criar novo

conhecimento difundi-lo na organizao como um todo para os que dele

precisam para o seu trabalho e incorpor-lo a produtos servios e sistemas bem

como a proteg-lo contra o uso indevido.


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FATOS QUE AMPLIARAM A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO

A administrao do conhecimento tomou mpeto nos ltimos anos em funo de diversos

fatores:

O aumento da importncia do conhecimento como vantagem competitiva das

organizaes. (Num mundo quase sem fronteiras, em que recursos naturais e mo de obra

no qualificada esto cada vez mais disponveis, o conhecimento passou a fazer a

diferena para os pases e as organizaes).

A preocupao com estruturas organizacionais simples, que levou aplicao do

downsizing em muitas organizaes. (Vrias tiveram que readmitir empregados que

haviam sido dispensados em virtude dos conhecimentos que possuam).

A facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informaes proporcionados

pelas redes de computadores e pelossoftwaresde gerenciamento dessas redes.


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CONHECIMENTOS A SEREM ADMINISTRADOS

O primeiro ponto para implantar uma gesto do conhecimento definir os

critrios para escolher que tipo de conhecimento a empresa planeja obter e qual

a forma de consegui-lo e distribu-lo...


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CONHECIMENTOS TCITO E EXPLCITO

O conhecimento explcito pode ser expresso sob a forma de nmeros e palavras.

O conhecimento tcito algo dificilmente visvel e exprimvel. Ele altamente

pessoal e difcil de formalizar o que dificulta sua transmisso e

compartilhamento com outros. O conhecimento tcito est profundamente

enraizado nas aes e experincias de uma pessoa bem como em suas emoes

valores ou ideais.


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CAPITAL HUMANO

- Know-how

- Educao

- Qualificao vocacional- Conhecimento relacionado ao trabalho

- Avaliaes ocupacionais

- Avaliaes psicomtricas

- Competncias relacionadas ao trabalho

- mpeto empreendedorstico, inovatividade, capacidades proativas e reativas, mutabilidade

CAPITAL RELACIONAL

- Acordos de franquias

- Clientes

- Fidelidade do cliente

- Nomes de companhias- Pedidos em carteira

- Canais de distribuio

- Colaboraes comerciais

- Acordos de licenciamento

- Contratos favorveis


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PROPRIEDADE INTELECTUAL

- Patentes

- Direitos autorais

- Direitos de projeto

- Segredos industriais

- Marcas registradas

CAPITAL ESTRUTURAL

ATIVOS DE INFRAESTRUTURA

- Filosofia gerencial

- Cultura corporativa

- Processos gerenciais

- Sistemas de informao

- Sistemas de rede


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PROCESSOS DA GESTO DO CONHECIMENTO

Gerao: Envolve identificar proativamente o contedo desejado e fazer com que aspessoas contribuam com ideias. Barreiras tecnolgicas, culturais e psicolgicas tmque ser vencidas.

Organizao: Uma vez coletada a informao, ela deve ser organizada e ordenada

para ser representada e recuperada eletronicamente com rapidez e facilidade.

Desenvolvimento: Envolve a seleo e o refinamento do material para aumentar seuvalor para os usurios. Material em excesso polui a informao e o conhecimento,

dificultando sua recuperao e seu uso, podendo rebaix-los ao nvel de dados.

Distribuio: Refere-se forma como as pessoas acessam o material. Existem duasmaneiras: tornando o material fcil de ser encontrado e encorajando seu uso.


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O QUE DEVE ESTAR NA REDE

Pginas Amarelas da Empresa: os contratos da empresa; quais osfornecedores potenciais; quais os clientes potenciais; quais as habilidadesdisponveis na empresa e por quem; quais os conhecimentos disponveis equem os possui; etc.

Lies aprendidas:check-listdo que deu certo e do que deu errado nosprojetos j realizados; o conhecimento adquirido nos projetos anteriores;decises que foram tomadas de forma certa e errada e por que; etc.

Inteligncia do concorrente: planos, produo, produtos, fatia domercado, clientes, preos, processos de vendas, formas de financiamento,etc.


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ORGANIZAES QUE APRENDEM

So organizaes com capacidade para criar adquirir e transferir conhecimento

bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos

e discernimentos.


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VANTAGEM COMPETITIVA DO CONHECIMENTO

Numa economia em que a nica certeza a incerteza a nica fonte de

vantagem competitiva duradoura o conhecimento. Quando os mercados

mudam as tecnologias proliferam os competidores se multiplicam e os

produtos se tornam obsoletos quase do dia para a noite as companhias bem

sucedidas so aquelas que criam novos conhecimentos disseminam estes

conhecimentos amplamente por toda a organizao e rapidamente

incorporam-no em novas tecnologias e produtos. Estas atividades definem as

empresas que aprendem cujo nico negcio a contnua inovao.

Ikujiro Nonaka


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HABILIDADES DAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

As organizaes que aprendem tm habilidades em cinco atividades:

Solues sistemticas de problemas;

Experimentao de novas abordagens;

Aprendizagem atravs da sua prpria experincia;

Aprendizagem atravs da experincia e prticas dos outros;

Transferncia de conhecimentos rapidamente e eficientemente atravs de toda

a organizao.


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HABILIDADES DAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

Domnio Pessoal: a disciplina de sempre esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de

desenvolver pacincia e ver a realidade objetivamente.

Modelos Mentais: so pressupostos arraigados, que influenciam nossa forma de ver omundo e de agir. Muitas vezes no estamos conscientes de nossos modelos mentais ou deseus efeitos sobre o nosso comportamento. A idia no sentido de no nos deixarmoslimitar por estes modelos.

Viso Compartilhada: envolve as habilidades de descobrir imagens de futurocompartilhadas que estimulem o compromisso e o envolvimento, em vez da mera aceitao.Ao dominar esta disciplina, os lderes aprendem como contraproducente tentar ditar umaviso.

Aprendizagem em Equipe: comea pelo dilogo: descartar idias preconcebidas eparticipar de umpensarem conjunto.

Pensamento Sistmico: o pensamento sistmico aquela que integra as outras habilidades,

fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica.


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COMO CRIAR UMA ORGANIZAO QUE APRENDE

1- Estimular um ambiente que conduza aprendizagem.

Deve ser dada toda prioridade ao desenvolvimento dos recursos humanos

da organizao, comeando com a admisso apenas dos melhores.

Deve ser estimulada a reflexo, a anlise das sugestes dos clientes.

Deve haver tempo para reunies, troca de idias, solues de problemas,avaliao das experimentaes efetuadas, etc.

Deve haver tolerncia para novas ideias e para a aceitao de riscos.


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COMO CRIAR UMAORGANIZAO QUE APRENDE

2- Estimular ampla troca de ideias eliminando as barreiras s comunicaes.

Sem ampla comunicao em todos os nveis, no haver ambiente propcio

criatividade e menos ainda implantao de novos experimentos. As diversasunidades tm que ser estimuladas a comunicar entre elas e com a alta

administrao da organizao.


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ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAO QUE APRENDE

Para criar uma organizao que aprende precisamos passar por trs etapas, no

necessariamente rigidamente sequenciais:

1. Recrutar e admitir os melhores.

2. Criar fluxos horizontais de conhecimento.

3. Criar uma cultura baseada na confiana.


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MODELO DE REDE INTEGRADA

As trs etapas anteriores nos conduzem ao modelo de rede integrada:

1. Desenvolver capacidade e experinciacolecionandoas melhores pessoas;

2. Ligar essa capacidade por fluxos horizontais de conhecimentos;3. Criar a confiana necessria para manter unidas as unidades integradas e

distribudas.


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FATORES QUE LEVAM AO XITO DO PROJETO DE CONSTRUIR A

ORGANIZAO QUE APRENDE

Uma cultura orientada para o conhecimento.

A existncia de uma estrutura de recursos tecnolgicos de apoio.

Uma organizao adequada.

Apoio da administrao superior.

Uma ligao com os aspectos econmicos e o valor adicionado.

Clareza de viso e linguagem.

Mltiplos canais para transferir conhecimento.

Suporte motivacional.

A organizao deve ter uma orientao para os processos.


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TESTE DA ORGANIZAO QUE APRENDE

1. A organizao aprende com a experincia e no repete os erros?

2. Quando algum sai da organizao, seu conhecimento permanece?

3. Quando conclui uma tarefa, uma equipe dissemina e documenta o queaprendeu?

4. O conhecimento gerado em todas as reas investigado, legitimado e

disponibilizado para toda a organizao atravs de bancos de dados,

treinamento e outros eventos de aprendizagem?


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5. A organizao reconhece e recompensa o valor do conhecimento criado e

compartilhado por pessoas e equipes?

6. A organizao avalia sistematicamente suas necessidades de conhecimento e

elabora planos para atend-las?

7. A organizao facilita a experimentao como um modo de aprender?

8. A organizao aprimora suas capacidades de gerar, adquirir e aplicar o

conhecimento aprendendo com os processos de aprendizado de outras

organizaes?

TESTE DA ORGANIZAO QUE APRENDE


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O PROFISSIONAL INTELECTUAL

O profissional intelectual opera em quatro nveis aqui apresentados em ordem de

importncia:

Conhecimento cognitivo (ou saber o que) - o domnio bsico de uma disciplina que os

profissionais adquirem atravs de treinamento intensivo.

Habilidades avanadas (saber como) - a traduo do aprendizado na execuo efetiva. A

habilidade para aplicar as regras de uma disciplina aos problemas complexos do mundo

real.

Compreenso dos sistemas (saber por que) - o profundo conhecimento das relaes de

causa e efeito que formam as bases de uma disciplina. A expresso mxima deste nvel a

intuio altamente treinada - por exemplo, oinsightde um diretor de pesquisas que sabe

instintivamente que projetos deve financiar e exatamente quando faz-lo.

Criatividade auto-motivada (importar-se por que) - Consiste na vontade, motivao e

adaptabilidade para o sucesso. Grupos altamente motivados e criativos, geralmente tm

desempenhos superiores aos de grupos com maiores recursos financeiros. Sem a criatividade

auto-motivada, os lderes intelectuais podem perder sua vantagem do conhecimento pela

complacncia.


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ADMINISTRAODOS PROFISSIONAIS INTELECTUAIS

Pelo fato dos profissionais de conhecimento especializado terem sido treinadoscomo uma elite, eles tendem a considerar seu julgamento em outros campos

como sagrados tambm.

Para evitar estes problemas, recomenda-se:

1. Recrutar e admitir os melhores.

2. Forar desde cedo um desenvolvimento intensivo.

3. Aumentar constantemente os desafios profissionais.

4. Avaliar e depurar (separar o joio do trigo).


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Difcil de

substituir;

pouco valor

agregado

Fcil de

substituir;

pouco valoragregado

Difcil de

substituir;

muito valor

agregado

Fcil de

substituir;

Muito valoragregado

Quantidade de valor agregado

TIPOS DE RECURSOS HUMANOS


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KNOWLEDGE WORKER

Aquele que sabe mais sobre o seu trabalho que os demais na organizao.


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LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos.

Administrao: princpios e tendncias. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2008.

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