gestao-de-projetos-1212976202888714-8

7/29/2019 gestao-de-projetos-1212976202888714-8

1/38

Gesto de ProjetosOrganizao, controle, resultado


2/38

Conceitos

As organizaes movem-se em direo aofuturo planejando, programando eexecutando Plano Programa Projeto

Depois de planejar e programar, a execuodo projeto a atividade decisiva que vaimover a empresa em direo ao futuro

A gesto de projetos permite Compreender uma idia Viabilizar sua execuo


3/38

O que um plano?

Planejamento de alto nvel Plano corporativo

Plano governamental Plano organizacional o resultado de uma avaliao de

mercado, avaliao de foras efraquezas internas, proposta deposicionamento estratgico


4/38

O que um programa?

Programa um grupo, famlia ou conjuntode projetos

Por pertencerem a um mesmo conjuntode atividades, a administrao conjuntade projetos melhor conduzida emProgramas

Os projetos de um Programa podemdesenvolver-se paralelamente ouseqencialmente Programa Espacial Programa Industrial

O futuro doPrograma

Espacial dos EUA


5/38

O que um projeto?

Empreendimento nico e no repetitivo, dedurao determinada, formalmenteorganizado e que congrega e aplica recursosvisando o cumprimento de objetivos pr-estabelecidos

Processo criado para alcanar um resultadoespecfico (novo produto, novo servio,novo sistema)

O resultado esperado e o processo para suaobteno requerem gerncia efetiva

Livro PMBOK http://www.pmi.org.br/


6/38

Caractersticas

PROJETO

Objetivo singular

Atividade finita

Cliente ou usurio

Recursos limitados

Incerteza

Administrao especfica


7/38

Tipos de projetos

Projetos podem ser simples oucomplexos Pesquisa e Desenvolvimento Instalao e operao de novos

equipamentos Desenvolvimento de um

software educacional Construo em geral

Fbricas Prdios Aeroportos

Manuteno de grande porte Minhas prximas frias

Um novo modelo decarro um tipo usual deprojeto em montadoras


8/38

Gesto de Projetos

A gerncia de projetos um ramo daCincia da Administrao que trata doplanejamento e controle de projetos

Gerenciamento de projetos oprocesso de planejamento, anlise econtrole de tarefas, prazos e recursosde um projeto

Envolve tambm a comunicao dos

progressos e resultados alcanadospara os clientes, staff ou altaadministrao


9/38

Conhecimentos

A gesto de projetos envolveconhecimentos de: Ferramentas

Tcnicas especficas

Mtodos quantitativos Prticas administrativas

Estruturas organizacionais Teoria e funcionamento das

organizaes com relao aorganizao, execuo e controle dotrabalho

Comportamento organizacional Indivduo

Grupo

Instituio

Gesto de pessoas umahabilidade importante em um

um bom gestor de projetos


10/38

Por que?

Por que as organizaes estosendo obrigadas a adotarmetodologias de gesto de

projetos? Globalizao dos negcios, operaese projetos

Fuses e associaes Foco no resultado

Foco na reduo do prazo de entrega Presso por controle e transparncia Expectativa de comunicao real

time


11/38

Gerente de Projetos

Responsabilidade Coordenar e integrar atividades de

mltiplas linhas funcionais

Autoridade Poder de negociao

Habilidades Comunicao interpessoal, familiaridade

com as atividades de linha e

conhecimentos de tecnologia Manter equilbrio entre funes tcnicas

e gerenciais Enfrentar os riscos Sobreviver s restries organizacionais


12/38

Desafios

Ambientes organizacionais mais complexos Necessidade crtica por profissionais com

habilidades interpessoais Crescimento do nmero de projetos

multinacionais Diferenas culturais afetam o

desenvolvimento dos projetos Dependncia de tecnologia Demanda por controle


13/38

Avano

Introduo da gesto de projetos Quando a gesto de projetos foi introduzida em sua

empresa?

Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute em 2003

Introduo da Gesto de Projetos (EUA)

< 3 anos35%

4 a 10 anos37%

> 10 anos21%

No sei7%

Mais de 1/3das empresasque usamgesto deprojetoadotaram osistema a

partir do ano2000


14/38

Quem usa?

Gesto de projetos no s para TI

Uso de Gesto de Projetos por reas

0 20 40 60 80 100

TI

Planejamento

RH

Pesquisa

Finanas

Marketing

Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute em 2003

TI ainda principalusuria, mas

outras reascomeam ausar aferramenta,inclusiveMarketing eVendas


15/38

Apoio deciso

A gesto de projeto um valiosoaliado tomada de deciso porque

Torna visvel o projeto em todas assuas etapas Permite a previso de gargalos e

eventuais problemas Possibilita o estabelecimento de rotas

alternativas Cria as condies para a gesto

financeira do projeto


16/38

Ciclo de vida

Projetos comeam eterminam e seu ciclo de

vida tem as seguintesetapas Criao Design

Execuo Operao


17/38

Criao

Na fase inicial, de criao doprojeto, fundamental definir:

Determinao das necessidades Determinao das caractersticasprincipais do produto ou servio a sercriado

Estudo de viabilidade (*)

Tcnica Econmica

(*) Atividade de apoio deciso


18/38

Design

Nesta etapa, decisivo: Especificao detalhada do produto

ou servio Definio da estrutura

organizacional que vai desenvolvero projeto Plano do projeto: (*)

Estrutura de decomposio de tarefas(EDT)

Seqncia fsica de execuo

Recursos alocados para cada tarefa Plano de custos Poltica de acompanhamento,

recebimento e controle Especificaes para instalao e

operao

(*) Atividade de apoio deciso


19/38

Execuo

Projeto concludo, importante pensar

em: Implementao Acompanhamento

peridico

Plano de testes

O plano de testes permite avaliarse o projeto desenvolvido atende os

requerimentos iniciais do cliente


20/38

Operao

Entregue o projeto, ele deixa de serprojeto e passa para atividadeoperacional

Neste momento, as atividades deconcluso do projeto so: Controle e comissionamento

Testes Treinamento do usurio

Recebimento


21/38

Decomposio de tarefas

Estrutura de Diviso de Tarefas(EDT) a ferramenta para Definir os pacotes de trabalho

Identificar as atividadesenvolvidas

Designar os responsveis pelaexecuo de cada atividade ealocao de recursos

Desenvolver estimativas de tempopara cada pacote e/ou atividade Apropriar custos


22/38

Detalhamento

A EDT deve ser detalhada at um nvel talque os pacotes de trabalho a elaassociados no possuam um custosignificativo em relao ao custo total doprojeto

Lembre-se Quanto mais detalhado o planejamento,

mais inflexvel ele se torna impraticvel querer controlar todos os

pequenos detalhes de um projeto

O nvel de detalhamento deve ser igualao nvel de controle que ser exercido muito mais fcil efetuar um

planejamento que considere todos osdetalhe do projeto do que conseguirexercer controle na fase de execuo


23/38

Pontos de controle

So eventos que permitem avaliar a execuo de partesdo projeto em geral

No so tarefas ou atividades (no consomem recursos) So ocorrncias num ponto do tempo que caracteriza o

incio ou trmino de uma ou mais atividades


24/38

Eventos

Evento-Marco: identifica uma realizaosignificativa no projeto

Evento de Interface: identifica umamudana de responsabilidade ou umponto de interao entre dois ou maiselementos da EDT


25/38

Datas e eventos

Diversas datas podem ser associadas aum mesmo evento: Data-Alvo: data programada ou

comprometida para a ocorrncia do

evento Data-Mais-Cedo: data prevista para a

ocorrncia do evento se a programaofor cumprida e no houver mudanas

Data-Mais-Tarde: ltima data em que o

evento pode ocorrer sem que causeatrasos nos eventos posteriores eimplique no no cumprimento doscompromissos formais estabelecidoscom o cliente


26/38

Comoidentificar?

Para identificar um ponto decontrole, identifique objetos oucoisas que se movimentam atravsde interfaces ou eventos-marcos:

Documentos: contratos, planos,oramentos, programaes, ordensde servios, relatrios

Hardware: modelos, maquetes,componentes, peas, mdulos,equipamentos

Software: pacotes, procedimentos,mtodos

Servios: treinamento, apoiooperacional/gerencial

Instalaes: prdios, equipamentos

deteste, ferramentaria

Fundaes, paredes, telhado,acabamento so eventos marcos na

construo de um prdio ou casa


27/38

Pacotes de trabalho Os pacotes de trabalho:

So unidades de trabalho por reafuncional

So claramente distinguveis detodos os outros pacotes

Podem ser facilmente atribudos auma nica unidade organizacional

Possuem pontos de incio e trminosuficientemente claros parapossibilitar o seu controle fsico

Apresentam oramento ou verbaalocada bem definida

Tem durao relativamente pequenaquando comparado com todo oprojeto


28/38

Fase de

desenvol-

vimento

Fase de

verificao

Fase de

produo

ou entrega

Fase de

manuteno

operacional

ou suporte

de vendas

Fase de

operao

Perodo de

OperaoPerodo de

Implementao

Perodo de

Planejamento e Estudos

Fase dedefinio dosrequerimentos

do usurio

Fase dedefinio

dosconceitos

Fase deespecificaodo sistema

Fase deplanejamentode compras

Fase dedefinio

de recursos

Pontos de Controle

Aprovao

do novo

projeto

Apovao

dos

conceitos do

sistema

Aprovao das

especificaes do

sistema

Aprovao

da Produo

Aprovao

Operacional

Mapa


29/38

Grfico de Gantt

Execuo das tarefasvai colorindo as barras

Atrasos ou

adiantamentos detarefas afetam astarefas seguintes

Grfico de Gantt pouco utilizado para

projetos com mais de300 atividades


30/38

PERT/CPM

PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique Tcnica de Avaliao e Reviso de

Programas

Origem: Marinha dos EUA + Lookheed + Booz,Allen & Hamilton (1958) Objetivo: tcnica para planejar e controlar a

execuo da srie de submarinos Polaris, demodo que os prazos e custos estimados fossemobedecidos

CPM (Critical Path Method) Mtodo do caminho crtico (CPM)

Origem: DuPont e Remington Rand Univac(1957)

Objetivo: tcnica para planejamento econtrole da manuteno de grandesequipamentos


31/38

Diagrama deprecedncias

Pert/CPM a representao visual do fluxo do projeto Atividades so representadas por crculos Dependncias entre atividades so representadas por setas

Neste esquema de visualizao voc define PDI - Primeira Data de Incio PDT - Primeira Data de Trmino UDI - ltima Data de Incio UDT - ltima Data de Trmino

FL - Folga Livre FT - Folga Total


32/38

Caminho crtico

o caminho com a maior durao detempo de um projeto Constitui-se em uma seqncia de

atividades com Folga Total igual aZERO Essas atividades no podem sofrer

atrasos Permite visualizar atividades

importantes No se deve descuidar das

atividades no crticas pois elaspodem vir a se tornar crticas


33/38

Relao de atividades

Estruturao de um call center Prazo estimado de durao 14 semanas

Cdigo DescrioDurao

(Semanas)Atividade

precedente PDT UDI UDT FL FT

AB

C

D

E

FG

H

I

J

Escolha da tecnologia

Definio da escala

Escolha do local

Escolha de equipamentos

Processo de compra

Contratao de pessoalInstalao de equipamentos

Testes de equipamentos

Treinamento de pessoal

Teste Pessoal +Equipamentos

PDI

41

4

22

82

1

4

1

--B

AD

BC,E

G

F

I,H

1 4 1 4 0 01 1 1 1 0 0

2 5

5 6

7 8

2 99 10

11 11

10 13

14 14

5 8

5 6

7 8

2 911 12

13 13

10 1314 14 0 0

0 0

2 2

2 20 0

0 00 03 3


34/38

Onde no descuidar

Anlise visual do projeto revela Caminho crtico (em vermelho)

B,F, I, J Definio do tamanho do call center (B)

Contratao de pessoal (F) Treinamento (I) Teste conjunto de pessoal e

equipamento (J)

Qualquer atraso nestas atividadesvai impactar o prazo do projeto

Pontos de controle vo monitorarestas atividades crticas Com estas informaes, voc vai

saber que as atividades de RH doprojeto so vitais para seu sucesso


35/38

Apoio deciso

Definida a decomposio detarefas

Definido o grfico de Gantt

Definido o caminho crtico doprojeto

Onde voc vai alocarrecursos? Treinamento Testes


36/38

Anlise de case

Case Santista deimplementao de sistema

de Gesto de Projetos


37/38

Projeto

Este filme mostra a criao do Boeing 740 e revelacomo a Boeing estruturou este projeto que comeacom a construo do maior prdio do mundo


38/38

Obrigado!

Armando Levy Professor de Tecnologia de Apoio

Deciso na Universidade Metodista Diretor da e-Press Comunicao [email protected]

11 4082 4600
mailto:[email protected]:[email protected]

gestao-de-projetos-1212976202888714-8

Documents