Nuno FonsecaCristiano NetoFilipa CampinoPatrícia Gerardo

Orientador: Professor Doutor Francisco Rocha

Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Pessoas nas Organizações

Trabalho de investigação realizado no âmbito da unidade curricular de

Junho, 2012

Introdução No âmbito da unidade curricular de Gestão de Pessoas nas

Organizações, o grupo pretende efetuar um trabalho abordando a temática das recompensas nas organizações.

As remunerações são feitas em troca pelo trabalho prestado pelo funcionário à empresa. Para tal, é muito importante existir uma avaliação de desempenho, que ajuda os supervisores a medir o grau de eficácia de cada trabalhador na sua função.

Na base da Gestão de Recursos Humanos está a Análise de Funções, que permite avaliar cada função, determinando assim a remuneração de acordo com a função de cada colaborador.

Enquadramento geral A recompensa é a função de Recursos Humanos que trata todo o tipo de

compensação recebida pelo funcionário em troca do trabalho que ele executa para a empresa onde está inserido. Trata-se de uma relação de troca. Os funcionários oferecem trabalho e lealdade em troca de recompensas que podem ser financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras.

As recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e autoestima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras

As recompensas financeiras diretas são os salários diretos, comissões, prémios e bónus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês.

As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são as férias, descanso semanal remunerado, gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário, entre outros benefícios que podem ser definidos pela própria empresa ou sindicatos que visam a satisfação total dos trabalhadores.

A remuneração corresponde, portanto, à soma do salário direto e do salário indireto, ou seja, tudo que o funcionário recebe pelo trabalho realizado.

Do ponto de vista do funcionário, a compensação é a necessidade da vida. A remuneração total recebida pode ser constituída por três componentes: remuneração básica (salário por mês, semana, hora…), incentivos salariais (bónus, prémios…) e benefícios (seguros, refeições subsidiadas, etc). O que verificamos é que a remuneração representa grande parcela de custos da empresa (em algumas chegando até a 50% do orçamento de despesas), de forma que é essencial que as organizações apliquem as políticas salariais com eficácia e se preocupem cada vez mais com esse valor.

Enquadramento geral

O objetivo da função da compensação é a criação de um sistema de recompensas justo tanto para o empregador como para o empregado. O resultado desejado é um funcionário atraído pelo que faz e motivado para realizar um bom trabalho para o empregador. Seguem sete critérios que Patton sugere para uma eficácia política da remuneração:

Objetivo da Remuneração

Adequada: ela deve atingir os níveis mínimos propostos pelo governo, sindicatos e gestão.

Justa: cada funcionário deve ser remunerado de maneira justa, de acordo com o seu esforço, capacidade e treinamento.

Equilibrada: salários, benefícios e outras recompensas devem compor um pacote total razoável de recompensas.

Económica: a remuneração não deve ser excessiva, levando em conta as condições de pagamento da organização.

Segura: a remuneração deve ser suficiente para que o funcionário se sinta seguro e deve ajuda-lo a satisfazer as suas necessidades básicas.

Incentivadora: A remuneração deve ser motivadora e produtiva.

Aceitável para o funcionário: o funcionário deve entender o sistema salarial e percebe-lo como razoável para a sua empresa e para si.

Objetivo da Remuneração

Não existe nada mais polémico do que discutir sobre salário, principalmente a respeito do aspeto motivação. Muitos defendem, utilizando a hierarquia de necessidades de Maslow, que é um fator motivador e atende as necessidades mais básicas da hierarquia. Outros, utilizando a teoria dos fatores de Herzberg, acreditam que o salário é um fator higiénico. Há ainda aqueles que defendem que não acreditam na motivação extrínseca e defendendo a ideia de reforçadores de comportamento, afirmam que o salário é um reforçador financeiro.

A discussão é antiga, mas hoje, ao compararmos as literaturas sobre compensação de pessoas nas décadas passadas e as produzidas recentemente encontramos diferenças consideráveis entre os conceitos e as práticas de remuneração do passado e a evolução do conceito de recompensa dos últimos anos. A discussão de recompensas individuais e em grupo está mais ampla, diversificada e atrelada aos objetivos e metas institucionais.

Estratégia do sistema de recompensas

As expressões adotadas recentemente, como compensação de pessoas e recompensas, sugerem uma nova maneira de tratar a remuneração dos profissionais. A expressão cargo, salários e planos de benefícios, utilizada durante anos para se referir às formas predominantes de remunerar os profissionais caracterizam uma modalidade restrita e inflexível de atender aos objetivos da compensação dos empregados. Quando se fala em recompensa, as ideias que surgem são de retribuição, reconhecimento e premiação. Na administração de recursos humanos as noções predominantes quanto ao processo de recompensar pessoas são as mesmas indicadas, sendo que este processo pode ser realizado de maneiras distintas nas empresas.

Estratégia do sistema de recompensas

A teoria da expectativa, desenvolvida por Michel Porter e Eduard Lawler, ajuda a explicar o comportamento das pessoas em relação às recompensas que uma organização lhes disponibiliza.

Teoria da expectativa, desenvolvida por Michel Porter e Eduard Lawler

O que estes autores constatam, com base em aprofundado trabalho de campo, é que um colaborador, quando confrontado com uma recompensa em concreto, faz uma análise pessoal sobre o valor que a mesma tem para si e sobre o esforço necessário para a conseguir atingir.

Se dessa análise custo-benefício resultar um saldo positivo, o colaborador fará o esforço requerido para ter o nível de desempenho que permita usufruir da recompensa, seja ela material ou imaterial.

Se concluir que o valor da recompensa não compensa o esforço implícito para a atingir, desmobiliza-se e nem tenta la chegar.

Teoria da expectativa, desenvolvida por Michel Porter e Eduard Lawler

No contexto atual, os objetivos normalmente definidos pelas empresas para um programa de recompensas adequado (remuneração, incentivos e benefícios) são:

· Alinhar a remuneração a resultados; · Alavancar resultados estratégicos; · Comprometer todas as áreas da organização com os resultados; · Promover o aumento da produtividade; · Recompensar progressivamente a superação de metas; · Garantir a avaliação objetiva dos resultados; · Recompensar os resultados de equipa e promover a sinergia entre

elas; · Contribuir para os processos de melhoria e inovação; · Reconhecer e recompensar os desempenhos superiores; · Contribuir para a eficácia organizacional; · Transformar custos fixos em variáveis; · Fortalecer uma imagem como empresa cidadã, atendendo aos

preceitos legais.

Teoria da expectativa, desenvolvida por Michel Porter e Eduard Lawler

Recompensas Intrínsecas O reconhecimento consiste em distinguir e premiar atuações e comportamentos que,

de uma forma excecional, contribuem para atingir os objetivos da empresa. Reconhecer os desempenhos de cada funcionário significa dar-lhes visibilidade

dentro da empresa, prestígio entre colegas e também apontá-lo como exemplo a seguir, reconhecer que aquilo que faz é positivo.

Para que o reconhecimento seja eficaz não tem necessariamente que envolver prémios ou dinheiro, embora apareçam muitas vezes associados.

Os mecanismos utilizados para vincular o reconhecimento e o que é reconhecido dependem muito da cultura da empresa e dos objetivos do seu negócio. Algumas empresas reconhecem anualmente os seus funcionários entregando-lhes pela mão do presidente da empresa, uma placa alusiva ao prémio onde anunciam publicamente as razões de escolha e os resultados alcançados. Outras empresas, distinguem mensalmente os seus funcionários, que exerceram eficazmente as suas funções, medidas em assiduidade, orientação para o cliente e perfeição na execução do trabalho, afixando as suas fotografias num quadro de honra colocado junto á entrada onde pode ser visto por todos. Tanto num como noutro estes mecanismos de reconhecimento não têm expressão pecuniária direta, embora a possam vir a ter, através da avaliação de desempenho ou aumento salarial por mérito. Ainda existem outras empresas que recompensam os seus funcionários com prémios de expressão pecuniária, que raramente consistem em dinheiro. Neste momento estão muito em voga as viagens de incentivo em troca da força de vendas.

Para que o reconhecimento seja bem aplicado é essencial que seja prestigiado e credibilizado, de modo a criar uma perceção de algo que é muito especial e para o qual vale a pensa trabalhar. É essencial que seja adequadamente divulgado com regras claras e objetivas e sempre que possível deve existir envolvência dos funcionários na estruturação. Dentro da organização deve existir uma carga simbólica forte e uma grande visibilidade dentro da empresa. O reconhecimento deve abranger toda a população, exceto as pessoas que avaliam a candidatura.

Todo o reconhecimento é importante e deve ter impacto por toda a organização, o que não invalida a necessidade de, no dia-a-dia, haver a preocupação de dar o feedback positivo ao funcionário das tarefas que foram efetuadas com qualidade. Muitas vezes, basta um simples elogio ou um e-mail da chefia para o colaborador, com cópia ao resto da equipa, dando-lhe os parabéns pelo trabalho bem feito. Se a recompensa for dada em cima do acontecimento, tem mais impacto e é mais motivador que um prémio que é dado no final do ano pelos mesmos motivos.

Muitos investigadores, como é o caso de Tom Peters, já apontaram que se dá sempre maior importância ao feedback negativo, quando algo corre mal, mas, quando tudo corre bem ou excecionalmente bem, o silêncio é normalmente a resposta.

Os funcionários precisam de ser motivados a fazer desempenhos superiores, é evidente que este processo precisa de formação por parte dos gestores porque a ausência de feedback positivo é má, mas dá-lo de forma incorreta pode ser ainda pior.

Essencialmente, é preciso recordar que as pessoas querem ser tratadas com respeito, como adultos e ver o seu trabalho reconhecido ao ser apreciado e sentir que o mesmo tem importância e impacto para o chefe e para a empresa.

Recompensas Intrínsecas

Quando falamos em recompensas extrínsecas, assumimo-las como sendo de natureza material, em muitos casos, pagos em forma de prémios monetários. Alguns exemplos deste tipo de recompensas são os salários, os incentivos, os benefícios e os símbolos de estatuto.

Os salários são a recompensa direta do trabalho composta pela remuneração normalmente mensal à qual são acrescidos subsídios e uma parcela variável atribuída em função dos objectivos atingidos.

Os incentivos são normalmente comissões e bónus pagos em prémios monetários.

Os benefícios visam compensar as necessidades primárias e de segurança dos trabalhadores.

Existem ainda os símbolos de estatuto que visam distinguir os cargos de gestão e chefias da organização, como exemplo destes estatutos temos o uso de viatura da empresa a título pessoal, cartões de crédito, entre outros.

Recompensas Extrínsecas

Para que o sistema de recompensas seja eficaz, conseguindo alcançar os objetivos para que foi criado, é essencial que satisfaça dois pressupostos:

Esteja alinhado conforme os objetivos estratégicos da empresa, fomentando atuações e comportamentos que estejam em consonância com os mesmos; para que não existam convergências com os objetivos da empresa, a curto e médio prazo.

(Por outro lado, exige também cuidado o número de objetivos fixados (devem ser exigentes e alcançáveis), que, se for muito extenso, faz com que os empregados se dispersem, não os enfocando no que é decisivo para o seu desempenho.)

Que seja bem aceite pelos destinatários e percepcionado por eles como justo e objetivo, funcionando de forma equitativa e avaliando a contribuição de cada um, com critérios claros e incontroversos, que serão medidos com regras pré-definidas que afastem a subjetividade.

Os pressupostos de um sistema de Recompensas Eficaz

O reconhecimento consiste em distinguir e premiar atuações e comportamentos que, de uma forma excecional, contribuem para atingir os objetivos da empresa.

Reconhecer desempenhos significa, dar ao seu autor: Visibilidade dentro da empresa; Prestígio entre os colegas; Orgulho naquilo que faz e reforço positivo, ao apontá-lo como

exemplo a segui. Para ser eficaz, é necessário que o reconhecimento não tenha

necessariamente que envolver prémios ou dinheiro, embora frequentemente apareçam associadas. É importante que exista o caráter simbólico que não seja banalizado. Os mecanismos utilizados para vincular o reconhecimento dependem muito da cultura da empresa e dos seus objetivos de negócio.

Reconhecimento

Está hoje em dia muito em voga a organização de viagens anuais de incentivo para a força de vendas, que abrangem vendedores que visam a atingir metas quantitativas, durante um determinado ano.

Em suma, o nível de reconhecimento deve obedecer aos seguintes aspetos:

Devem ser prestigiados e credibilizados, de modo a criarem uma percepção de algo que é muito importante e para o qual vale a pena trabalhar;

Devem ser adequadamente divulgados e ter regras claras e objetivas, e, sempre que possível, envolver os próprios funcionários na sua construção e eleição dos galardoados;

Devem ter uma carga simbólica forte e de grande visibilidade dentro da empresa;

Não devem ser banalizados, mantendo critérios de exigência na seleção dos premiados;

Devem abranger toda a população da empresa; Os critérios de avaliação devem ser congruentes com valores de cultura

da empresa e os objetivos de negócio publicamente divulgados.

Reconhecimento

Remuneração Individual

Para cada funcionário, a decisão mais importante em termos de compensação é definir quanto ele irá receber. Para que não surjam divergências a nível salarial é importante tomar em consideração dois importantes aspetos: em primeiro lugar a empresa deverá refletir quanto deverá receber um funcionário que ocupe a mesma função do outro, deve considerar-se também se os funcionários que ocupam o mesmo cargo devem receber o mesmo salário. Em segundo lugar, deve definir-se a distinção dos colaboradores: tempo de serviço, mérito…

A maioria dos empregadores paga salários diferentes para funcionários que ocupam o mesmo cargo. Esta distinção é normalmente baseada em:

Diferenças individuais em termos de experiência, qualificação em desempenho;

Expetactivas de que os funcionários com mais tempo de serviço, melhor desempenham ou ambos merecem ser mais bem remunerados.

Estas decisões são baseadas em diversas razões, tais como:

Remuneração Individual As diferenças salariais permitem reconhecer que funcionários

diferentes que ocupam o mesmo cargo oferecem contribuições substancialmente diferentes para atingir as metas organizacionais;

As diferenças permitem que o empregador divulgue a mudança de enfase em papéis, habilidades, conhecimentos e outros aspetos importantes do cargo;

As diferenças oferecem às organizações mecanismos importantes para enfatizar as normas da empresa sem mudar o funcionário de cargo, ou seja, sem promoção;

Sem estas diferenças, o sistema de remuneração viola as normas internas de justiça da maioria dos funcionários, reduzindo a satisfação com a remuneração e dificultando a retenção e atração dos demais funcionários;

As diferenças salariais permitem á empresa reconhecer as mudanças de mercado entre funções da mesma categoria sem exigir grandes adaptações de todo o sistema de compensação.

Métodos de Pagamento O funcionário pode ser pago com base no tempo em que trabalha,

no resultado que produz, nas habilidades, no conhecimento e competências que possui ou na combinação de todos esses fatores.

Pode pagar-se a um funcionário por hora ou ainda por cada mês trabalhado, estes funcionários podem ou não ter direito a receber horas extra, contudo, recebem salários.

Tanto a remuneração por hora como o salário mensal ou anual dos funcionários normalmente são ajustados em algum período por ano, estes ajustes resultam normalmente de aumentos salariais. A maioria dos funcionários espera receber, no mínimo, um ajuste anual. No entanto, quando a situação económica não é favorável, como é o caso da situação do que está a acontecer neste momento em Portugal, os funcionários chegam mesmo a aceitar as reduções salariais. É evidente que estas têm de ser bem explicadas e evidentes para que não se verifique desmotivação dos funcionários.

A remuneração é normalmente ajustada por quatro tipos de aumentos salariais :

1 aumento geral para todos os funcionários, 2 aumento por mérito para alguns dos funcionários

da empresa,3 ajuste do custo de vida com base no índice de

preço ao consumidor4 ajuste por tempo de serviço (antiguidade).

Métodos de Pagamento

Todo o funcionário que trabalha em troca de um salário mensal tem de ter registado no seu recibo de vencimento todas as ocorrências do mês, seja o caso de férias remuneradas, baixa médica, subsídio de alimentação, etc. O recibo de vencimento mensal deve conter informações obrigatórias como o nome completo do funcionário da empresa, o período a que se refere a retribuição, o número da inscrição na instituição de previdência, referência ás horas extraordinárias, referência ás importâncias relacionadas com prestação de trabalho em dias de descanso ou feriado, descontos e deduções e ainda o montante a receber. Quando o pagamento é efetuado pela empresa ao funcionário, o recibo deve ser assinado pelo funcionário. O salário pode assumir duas formas sendo a primeira delas o salário fixo que se associa ao salário base onde se acresce as prestações regulares e periódicas resultantes da prestação de trabalho. A segunda forma da prestação de trabalho tem a ver com o salário variável em função dos resultados obtidos na empresa, pode traduzir-se em prémios ou bónus que, nos dias que correm tendem a diminuir visto que representam custos adicionais para a empresa.

A entidade patronal deve pagar ao funcionário através de dinheiro, cheque, depósito (transferência), vale de correio. O recibo de ordenado anteriormente indicado, deve ser entregue e assinado mediante pagamento.

Métodos de Pagamento

Recibo mensalExemplo

Métodos de Pagamento

Todos os funcionários da empresa têm custos sociais, traduzidos na seguinte tabela:

Tabelas Salariais A elaboração de uma tabela salarial pressupõe que, anteriormente, sejam dados uma

série de passos. Primeiro, é essencial que tenham sido identificadas as funções existentes na empresa

tal como os seus perfis de competência e que as mesmas tenham sido objeto de avaliação, de acordo com um sistema que procure determinar o seu peso relativo e ao seu conteúdo.

Seguidamente, é importante que a empresa agrupe as funções por níveis internos, que corresponderão aos níveis salariais.

A criação de níveis salariais pressupõe a definição, pela gestão da empresa, dos intervalos de conteúdo funcional (em pontuação) que permita reunir em cada nível um conjunto de funções com conteúdos (complexidade e nível de responsabilidade) semelhantes, que deverão ser geridas desde a mesma faixa salarial.

O terceiro pressuposto para a elaboração da tabela salarial consiste na escolha do posicionamento da empresa no mercado salarial, tendo em vista uma adequada proteção dos seus empregados contra propostas salariais aliciantes vindas de outras empresas, concorrentes ou não.

Para a decisão do posicionamento, haverá que recolher os dados salariais no mercado, em relação a um conjunto de funções selecionadas, que se localizem em cada nível interno definido.

Após a recolha e tabuação dos dados salariais, haverá que proceder à sua análise e decidir, em definitivo, qual o posicionamento que a empresa assumirá nesse mercado, atendendo ao ponto de partida.

Os valores de mercado, correspondentes ao posicionamento pretendido, constituirão o ponto médio do grupo salarial interno correspondente.

Cada grupo salarial terá um mínimo e um máximo, calculados, em termos percentuais, a partir do ponto médio recolhido do mercado.

O mínimo do nível salarial representa o valor abaixo do qual nenhum empregado, cuja função tenha sido integrada nesse nível, pode ser remunerado.

O máximo de cada nível, em contrapartida, representa o salário máximo que pode ser auferido por qualquer empregado que nele esteja incluído.

Assim, a elaboração de uma tabela salarial deve ter em conta a amplitude do grupo salarial, que consiste na diferença percentual entre o mínimo e o máximo de cada grupo salarial e a progressão que é a diferença percentual entre os pontos médios de dois grupos salariais sucessivos.

Deve salientar-se que a tabela salarial é um instrumento de gestão do salário base auferido pelos empregados. Assim, os valores nela consagrada devem ser articulados com o quantitativo dado em incentivos, que é o valor que permite uma comparação mais rigorosa com a prática do mercado.

Tabelas Salariais

Leque Salarial

Segundo Platão, ninguém deveria ganhar mais do que cinco vezes o salário auferido pelo menos mais mal pago de uma sociedade.

Este ideal igualitário parece estar cada vez mais distante, nos dias de hoje, mas o cálculo do leque salarial, permite, precisamente, calcular o rácio entre o ponto médio do grupo salarial mais baixo de uma determinada empresa e o ponto médio do nível salarial mais elevado.

O resultado deste rácio permite aferir a compatibilidade do resultado a que se chegou com os valores sociais e sensibilidades do meio em que a empresa opera e também com os valores mais ou menos igualitários que informam a cultura da empresa.

Se o leque salarial da empresa for considerado excessivo, deverá considerar-se a necessidade de fazer uma nova tabela salarial.

Avaliação de Desempenho

A gestão por desempenho é um processo pelo qual os gestores e supervisores de uma determinada empresa trabalham para alinhar o desempenho do funcionário com metas da empresa, determinando o grau de eficácia do funcionário na execução do seu trabalho. Esta atividade é um processo contínuo no qual é essencial a existência de uma adoção precisa em termos de desempenho em que se forneça ao funcionário o feedback a respeito do que foi por ele elaborado com tanto esforço.

Para que todos os funcionários sejam devidamente analisados e para que existam as menos divergências possível em relação à sua avaliação, devem ser adotados pelos gestores e diretores das empresas as seguintes diretrizes, que devem ser analisadas e seguidas afincadamente:

Os procedimentos adotados nas decisões que envolvem recursos humanos não podem ser diferentes em função da raça, sexo, nacionalidade ou religião dos envolvidos em tais decisões;

Sempre que possível, devem ser usados dados objetivos, não tendenciosos e não influenciáveis;

É necessário haver um sistema formal de revisão ou apelo em caso de discordância das avaliações;

Deve ser usado mais de um avaliador independente de desempenho; Deve ser usado um sistema de avaliação formal e padronizado; Devem ser evitadas avaliações de traços como confiabilidade, diligência, aptidão e

atitude; Os dados da avaliação de desempenho devem ser avaliados empiricamente; Os funcionários devem ser informados sobre os padrões específicos de desempenho; Os avaliadores devem receber instruções por escrito de como preencher as avaliações

de desempenho; Os funcionários devem ser avaliados em relação a aspetos específicos do trabalho, e

não com base em uma única medida geral ou global; Pode ser exigida uma documentação comportamental para avaliações situadas em

limites extremos; Aos funcionários deve ser dada a oportunidade de analisar a própria avaliação.

Avaliação de Desempenho

Análise de Funções A análise de funções é a base da evolução da Gestão de Recursos

Humanos, assumindo assim um papel muito importante, uma vez que é da análise de funções que dependem o recrutamento e selecção, a formação profissional, a segurança no trabalho, a avaliação de desempenho, a melhoria das relações entre colaboradores, as remunerações e incentivos, e também a motivação.

Com a divisão do trabalho e consequentemente com a especialização funcional, houve necessidade de estabelecer um esquema de descrição de funções. A descrição de funções é o processo que determina as tarefas que caracterizam um determinado trabalho e quais as capacidades e responsabilidades que um trabalhador tem de ter para poder desempenhar esse mesmo trabalho.

Só após a descrição de funções se pode aplicar a análise de funções, que consiste em analisar o comportamento da pessoa ao desempenhar o trabalho, analisando assim, se são cumpridos os requisitos impostos pela descrição de funções.

A análise de funções está concentrada em quatro requisitos, que funcionam como pontos de referência para analisar de forma objectiva as funções:

Requisitos Cognitivos: Para poder desempenhar a função de modo adequado, o funcionário deve possuir as aptidões necessárias, tendo em conta os requisitos da mesma.

Requisitos Físicos: Têm em conta os esforços físicos e mentais requeridos para o desempenho da função, assim como a constituição física exigida ao trabalhador.

Responsabilidades Envolvidas: Para além do cumprimento das suas funções, o funcionário tem como responsabilidades manter a confidencialidade da empresa e supervisionar todo o equipamento da mesma, evitando danos no mesmo.

Condições de Trabalho: Tem em conta o ambiente de trabalho e os riscos laborais.

Análise de Funções

Benefício Antes da segunda Grande Guerra, o empregador oferecia alguns benefícios e

serviços assistenciais porque se preocupava com o bem-estar dos funcionários ou porque queria manter as fiscalizações à distância, contudo, durante a Guerra começaram a acertar-se os benefícios, visto que, eram rigidamente regulados.

Hoje em dia, os benefícios e serviços assistenciais oferecidos ao funcionário são uma forma de compensação indireta que pode ser definida como qualquer recompensa e auxílio concedidos pelo empregador. Ao contrário do pagamento vinculado ao desempenho e outros planos de incentivo, a maioria dos benefícios e serviços assistenciais é oferecida por uma organização aos trabalhadores, desde que o funcionário seja empregado, independentemente do tempo de serviço ou do seu desempenho. Existem atualmente benefícios de carater obrigatório, outros de carater opcional tais como o telemóvel, carro ou carto de crédito da empresa.

Estes benefícios podem dar um estatuto elevado ao recetor, e pode apenas tratar-se do local onde está localizada a sua secretária, a estrutura da sua cadeira, e podem ainda considerar-se os locais de estacionamento ou o motorista.

Todos estes benefícios são analisados em diferentes perspetivas, para o funcionário corresponde ao seu esforço e empenho no local de trabalho, enquanto que para a empresa corresponde a um custo que tem de ser refletido no seu valor final, que também pode ser visto como um investimento que tem como expetativa o seu valor final.

Benefício

Conclusão Com a pesquisa sobre remunerações, o grupo conclui que estas são

muito importantes no que diz respeito ao incentivo dos trabalhadores de uma organização.

Contudo, isto só é possível se existir uma Análise de Funções bem elaborada. No caso de esta não existir, pode haver uma má remuneração, o que faz com que o trabalhador perca o incentivo pelo trabalho.

Uma boa Avaliação de Desempenho ajuda também a avaliar o desempenho de cada funcionário, de acordo com os objectivos da empresa, de forma a determinar o grau de eficácia de cada colaborador, para que o seu trabalho esteja de acordo com a remuneração que lhe é atribuída.

Conclui-se ainda que existem vários tipos de remunerações, que podem ter como base o tempo de trabalho, o resultado produzido, e também o conhecimento e as competências de cada colaborador para exercer as suas funções.

Bibliografia

http://www.univen.edu.pt/revista

EntrevistaTEMA - Remunerações

Bom dia!

Antes de mais nada quero agradecer a sua disponibilidade para esta entrevista.

Somos um grupo de trabalho do 1º ano da Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos do ISLA de Santarém.

No âmbito da unidade curricular de Gestão de Pessoas nas Organizações, estamos aqui presentes para entrevista-lo sendo o tema as Remunerações.

Dr. Manuel Trindade, pode apresentar brevemente a sua empresa.

Boa tarde, a empresa Palmigráfica foi constituída em 1984, com sede na rua da Palma em Lisboa, devido ao volume de trabalho e a um projecto de expansão, em 1989 investimos num edifício novo com todas a comodidades e com localização estratégica no eixo Norte de Lisboa, situado no Carregado, onde temos feito remodelações para acompanhar as necessidades.

A empresa que gere dispõe de quantos colaboradores?

No início de 2000 atingimos os 70 colaboradores, neste momento e com a reestruturação que o sector gráfico atravessa, somos 35.

Qual a percentagem da massa salarial no total dos custos?

Como é óbvio existe uma percentagem modelo para este tipo de indústria, sendo que o ideal será os 22% a 23% dos custos, sendo que o ano passado com um decréscimo no volume de negócios atingimos os 33% da massa salarial.Neste momento, como referi estamos com uma massa salarial de 22% para o custo total sendo que atingimos um volume de negócios de 2 milhões de Euros.

A análise de mercado é de extrema importância, para não inflacionarmos os salários.

Nós temos uma política muito própria e não entramos em loucuras de altos salários, porque isso pode prejudicar a adaptação a novas realidades como é a actual, em que estamos a conseguir manter o volume de trabalho. Controlar os salários permite, conter os custos de forma a manter os postos de trabalho.

Analisam o mercado concorrente para decidirem a vossa política salarial?

Consideram os salários variáveis uma boa modalidade, ou pode levar a aumentos inesperados nos custos totais?

Essa questão é pertinente, como sabem nós temos uma previsão modelo que vai evoluindo e adaptando-se com informações baseadas em estudos de mercado, no início do ano fazemos previsões do que vamos facturar e dos custo inerentes a todo o processo de produção, expedição, entre outros, como é óbvio é arriscado colocar essas variações nos vencimentos.É verdade que para o atingirem têm de cumprir objectivos muito exigentes, mas isso implica um aumento exponencial dos custos que podem ser difíceis de controlar.

Com toda a frontalidade, podemos dizer que gostamos muito do nosso negócio, mas ele tem de ser rentável, por vezes é preciso demonstrar aos colaboradores, que para se gerar riqueza para que se possa pagar salários, temos de ser produtivos.

Como devem de calcular, todos almejam receber mais, ter melhores salários, mas para que isso aconteça, tem de ser de uma forma sustentável para as empresas e é claro que é um investimento e que só se pode esperar retorno do mesmo.

O salário para o colaborador é o pagamento do seu trabalho, para a empresa é um custo que tem de ser reflectido no produto final. Pode entender também o salário como um investimento esperando um maior retorno?

Sou completamente contra a evolução remuneratória por motivos de antiguidade ou por inflação, aqui na empresa, só evolui quem cumpre com os objectivos estabelecidos no início do ano, sendo os mesmos explicados de forma explícita para que não existam confusões.

Quem quiser melhorar o seu salário tem de demonstrar que o merece, desempenhando da melhor forma a sua função.

No desenho das recompensas, consideram como perspectiva mais importante, a antiguidade, categoria profissional, função, contributos (desempenho), ou o talento. Qual e porquê?

Apesar dos departamentos estarem interligados, temos processos diferentes de avaliação.

Para um impressor, por exemplo, as máquinas são digitais o que permite controlar os tempos para cada processo de produção, sabendo nós o tempo modelo para cada tipo de trabalho, obviamente com alguma folga temporal, sabemos se o colaborador cumpriu com o estabelecido, também tem de obedecer a padrões de qualidade, poi temos trabalhos para clientes muito exigentes como é o caso da indústria alimentar, a Casa da Moeda e Imprensa Nacional.

Para um comercial, dentro do que é a actual realidade do mercado também tem objectivos a cumprir em termos de vendas, reclamações entre outros.

Somos apologistas da diferenciação de salários, não posso premiar um colaborador que não desempenhou bem a sua função, como também não vou dar uma classificação igual só porque é mais fácil, acho que as pessoas devem perceber o porquê da avaliação e porque receberam um Bom ou um Insuficiente.

Faz avaliações de desempenho na empresa? Se sim, como?

Se pudesse implementar um novo sistema de remunerações da empresa, como o faria?

Quando refiro contenção nos salários, é óbvio que não estou a defender uma política de salários baixos, mas sim uma política remuneratória adaptada à realidade do país e do sector em questão.

Acho que o sistema aplicado na Palmigráfica é o adequado para a realidade actual, apesar das dificuldades e adversidades que não são só do mercado, mas também da política fiscal seguida.

Essa política é sufocante para qualquer empresa que cumpra com todas as suas obrigações fiscais, apesar de tudo continuamos com o sistema de aumentos baseado no desempenho e cumprimento de objectivos.

Resumo da Entrevista Durante a entrevista, o Sócio-Gerente, Dr Manuel Trindade, suportou toda a sua argumentação com mapas reais da empresa Palmigráfica. Com base no orçamento anual em que contabilizam a facturação especificando o que se espera facturar por cada mês e os custos prováveis, com base neste orçamento a equipa prevê até onde pode ir no que se refere a ajustes salariais, a massa salarial orçamentada para 2012 está nos 23%, o que se enquadra na realidade do sector das artes gráficas.

A empresa tem uma estrutura sólida, e objectivos bem definidos em que todos os colaboradores estão conscientes do que devem cumprir e como o devem efectuar.

A empresa aposta num sistema remuneratório baseado no alcance dos objectivos e no desempenho dos colaboradores, Do que foi demonstrado, a política não tenta ser igualitária mas sim equitativa, em que só tem aumentos quem realmente contribuiu para a evolução da empresa.

Os mecanismos para alcançar estes objectivos são facultados, uma vez que as condições são muito boas, os equipamentos são recentes e modernos e a formação é uma aposta real nas equipas de trabalho.

Os sistemas informatizados e uma análise constante dos trabalhos efectuados permitem um maior controlo dos objectivos atingidos.

A empresa, conhece a realidade das políticas salariais das empresas concorrentes, mantendo-se coerente a uma aposta sustentada que aplica na Palmigráfica.

A redução de colaboradores, teve como sustentação a adequação ao mercado, que reduziu drasticamente, devido à Internet, e a não emissão de muitos documentos em suporte físico.

O Dr. Manuel Trindade, referiu diversas vezes que é totalmente contra a remuneração baseada na antiguidade e inflação, por ser injusta para aqueles que fazem a diferença numa empresa que se esforçam e dedicam em comparação com aqueles que não cumprem com o que é definido.

Considera-se que os sistemas de remunerações têm de ser sustentáveis e equitativos, também devem ter em atenção o mercado externo e deve estar enquadrado com a estratégia global da empresa, o que consideramos estar presente na empresa Palmigráfica.

Resumo da Entrevista

OBRIGADO PELA VOSSA ATENÇÃO

Nuno Fonseca Patrícia Gerardo Filipa Campino Cristiano Neto