gestÃo de logÍstica e operaÇÕes.pdf

8/17/2019 GESTÃO DE LOGÍSTICA E OPERAÇÕES.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/gestao-de-logistica-e-operacoespdf 1/316

2009



IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200Batel – Curitiba – PR0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização porescrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

A985 Ayres, Antonio de Pádua Salmeron. / Gestão de Logística

e Operações. / Antonio de Pádua Salmeron Ayres. —

Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.

316 p.

ISBN: 978-85-387-0202-3

1. Controle de estoque. 2. Logística empresarial. 3. Administra-

ção de materiais. I. Título.

CDD 658.7

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images



Antonio de Pádua Salmeron Ayres

Antonio de Pádua Salmeron Ayres é Mestre eDoutor em Engenharia de Produção e gradua-do em Administração, com pós-graduação lato

sensu em Economia de Empresas. Acumula maisde 30 anos em gestão empresarial, notadamen-te em Logística, Produção e Operações e Plane-

jamento Estratégico, tendo passado por diversas

organizações de expressiva representatividadeno cenário nacional e internacional, como Ca-terpillar, Grupo Arcor (Argentina), Fleischmann& Royal (Nabisco), Singer, Philips, dentre outras.Atualmente é CEO da Engedep, empresa meta-lúrgica no setor manufatureiro de equipamen-tos industriais. Atua há mais de 25 anos comocoordenador e/ou docente em cursos de pós--graduação lato sensu e MBAs, vinculado a diver-sas instituições de Ensino: Unimep, Unisal, FGV eFAE. Consultor de empresas desde 1988, é sócio-fundador da Logismática, empresa de consulto-

ria e treinamento em Logística e PlanejamentoEstratégico.



s u m á r i o

Administração da produção e operações13

17 | O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs

21 | A função produção nas organizações22 | Responsabilidades da administração da produção

26 | Tipologia da produção

27 | A administração da produção como ferramenta de competitividade

Projeto em gestão da produção em produtos e serviços39

40 | Projeto de produtos e serviços

46 | Planejamento e projeto de processos

51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gestão de

estoques52 | Controle de projetos

Projeto da rede de operações produtivas63

63 | Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, qualidade econfiabilidade

66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment

Gestão de estoques

83

83 | Breve evolução histórica da gestão de estoques

84 | Gestão de estoques no contexto da cadeia de suprimentos

86 | Os estoques e as implicações no resultado financeiro das organizações

88 | Os estoques no cenário empresarial industrial

91 | Os estoques no comércio varejista, atacadista e distribuidor

92 | Estoques de peças de reposição, manutenção e apoio operacional

93 | Práticas usuais em gestão de estoques



Gestão da qualidade113

113 | Natureza e dimensões da qualidade

117 | Determinantes da qualidade118 | Custos da qualidade

120 | Padrões e referências da qualidade

124 | Gestão da qualidade total, benchmarking e melhoramento contínuo

126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos

128 | Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padrões de qualidade

Gestão da capacidade141

142 | Definições e medições da capacidade de produção

143 | Estudo da demanda149 | Decisões sobre o planejamento e controle da capacidade

151 | Estudo de localização de instalações

Gestão de compras e terceirização165

165 | Fundamentos de compras

170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores

173 | Critérios para escolha de fornecedores

174 | Decisões make or buy e o processo de outsourcing



s u m á r i o

Características das operações em serviços193

195 | Definição de serviços e a importância das operações logísticas na oferta deprodutos e serviços

197 | Agregação de serviços a produtos como fator de diferenciação e competitividade

200 | Tipologia das operações em serviços

Integração das operações logísticas215

215 | Macroatividades da Logística

216 | Barreiras à integração interna

218 | Logística integrada

221 | Objetivos operacionais

224 | Integrando a Logística nas organizações: principais práticas228 | Considerações finais

Recursos logísticos233

233 | Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC)

235 | Previsões

237 | Políticas e gestão de estoques

238 | Transportes – infraestrutura e gestão

241 | Dimensionamento e gestão de depósitos



Gestão da Logística empresarial259

261 | O desenvolvimento organizacional da Logística

262 | A Logística de abastecimento, a de distribuição e a de manufatura264 | Agregação de valor em Logística empresarial

267 | Atividades primárias e de apoio da Logística empresarial: custos X valor agregado

269 | Logística empresarial como vantagem competitiva

Logística reversa283

284 | Logística verde e o supply chain reverso

291 | Processo de reversão nos processos logísticos

294 | Administração de custos

295 | Interface entre administração da produção, marketing e operações logísticas

Gabarito305

Referências311



Apresentação G e s t ã

o d e

L o gí s t i c a

e

O p er a ç õ e s

O livro Gestão de Logística e Operações foiescrito de maneira a proporcionar ao estudan-te e leitor conhecimentos atualizados acercadessa vasta área do mundo organizacionalcontemporâneo, com abordagem holística aolongo da cadeia de suprimentos.

Os 12 capítulos que compõem a presen-

te publicação têm como objetivo possibilitar,desde a conceituação de Logística, Produção(tradicionalmente relacionada à transforma-ção de tangíveis) e de Operações (termo re-lacionado à produção de serviços) até abor-dagens sinérgicas de suas principais funções,permitindo ao leitor e estudante contatosvaliosos com ferramentas úteis para melhorarsubstancialmente o desempenho de organi-zações interessadas em aumentar e mantercompetitividade, através de um texto claro eobjetivo, caracterizado por oferecer um rotei-

ro lógico ao longo das atividades relacionadasà Logística e Operações, seja por abordagensoperacionais como nas de cunho estratégico,com aplicabilidade a uma substancial varie-dade de organizações, seja no âmbito empre-sarial ou não.

Nos primeiros capítulos serão apresentadosconceitos e práticas utilizadas basicamente,na concepção e planejamento de empreendi-mentos. Os capítulos seguintes são dedicadosa abordarem de áreas importantes de suporteà elaboração e à execução de planos no con-

texto da Gestão de Logística e Operações. Noscapítulos finais são apresentadas e discutidasformas de se buscar o inter-relacionamentodas funções e práticas apresentadas nos ca-pítulos anteriores, sempre com foco no resul-tado sinérgico de ações numa organização,



G e s t ã

o d e

L o gí s t i c a

e

O p er a ç õ e s

através de redução de tempos de atendimento,minimização de recursos e maximização de resul-tados, possibilitando aumentar e manter elevadospadrões de competitividade.

Ao final de cada capítulo são oferecidos aoleitor textos complementares que incluem sub-sídios adicionais e de natureza prática e objetiva.

Adicionalmente, nas “Atividades de aplicação”, oleitor poderá efetuar uma breve autoavaliação desua aprendizagem a cada capítulo estudado.



Administração da produção

e operações

Por administração, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos

os esforços relativos ao planejamento, organização, direção e controle de um

evento. Já o termo produção relaciona-se às atividades de conversão de maté-

rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregação de valor. Por

conseguinte, administração da produção tem como responsabilidade todas as

atividades relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle dos

processos de produção, ou seja, da conversão de insumos em produtos, seja

no estado de apresentação final como em estágios intermediários, conhecidos

também como semimanufaturados ou subconjuntos.

Numa visão mais simplificada, pode-se dizer que “A administração da pro-

dução trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”

(SLACK et al ., 1997, p. 30).

O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno brutona maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviçouma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadaspraticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia industrial. Houve, pois,uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços (MARTINS,1998, p. 4)

Mais recentemente essa área de estudos vem se caracterizando pelagrande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos.

“Uma melhor administração das operações de uma empresa pode agregar valor à empresaao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.”

“Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de produçãode uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização”(GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5).

No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados

ou consumidos, como alimentos, artigos de vestuário, mobiliário, veículos,

bem como todos os serviços usufruídos, como consultas médicas, atendimen-

to num restaurante ou loja de conveniência ou de autosserviço, passando por

postos de combustível, oficinas mecânicas, lavanderia, hotéis e companhias

de transporte em todos os modais são disponibilizados após terem sido pro-

duzidos, como fruto de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas

organizações, e, em algumas situações, tempos bastante consideráveis.



14

Gestão de Logística e Operações

A função produção tem a idade da humanidade. Desde os primórdios de

civilizações já extintas há indícios do direcionamento de esforços visando

a transformação de insumos em produtos e a disponibilização de serviços:

vestígios de civilizações astecas e maias nos proporcionam acesso a utensí-

lios produzidos visando finalidades específicas; alguns trechos de rodovias e

ferrovias europeias estão ainda hoje edificadas em traçados herdados do im-

pério romano. E a muralha da China, uma das poucas construções humanas

em nosso planeta passível de ser vista da Lua, também evidencia a existência

de muitos esforços para a produção de produtos e serviços num passado

bastante distante.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) “Os sistemas de produção anterio-

res a 1700 muitas vezes são chamados de sistemas caseiros, porque a produ-

ção dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesãos orientavam aprendizes a

executarem trabalho manual nos produtos”.

Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada Revolu-

ção Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a substituição

da força humana/braçal pela mecanização e a formatação do que conhece-

mos hoje como sistema fabril. Dessa época até nossos dias, uma quantidade

impressionante e crescente de fatos vem potencializando as ações das orga-

nizações no sentido de valorizar a cada dia os meios de produção, buscando

formas de se atingir e manter padrões de produtividade e desempenho em

todos os processos produtivos.

Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a grande evolu-ção nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas produtivas alia-

das a tecnologias, desenvolvimento de competências em profissionais e or-

ganizações em sintonia com os desafios de competitividade crescentes em

todos os ramos de atividade.

Ao longo do presente capítulo serão apresentados vários conceitos e prá-

ticas no contexto da “administração da produção” a partir de uma organiza-

ção empresarial hipotética, produtora de peru temperado.

Ao se comprar um simples peru temperado para a preparação de uma

refeição festiva no final do ano, por exemplo, dificilmente o consumidor

pensa em todo o processo de produção desse artigo. Na realidade, o pro-

cesso produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva

aquisição na loja de autosserviço (“supermercado”), desde a produção de

um ovo devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de



Administração da produção e operações

15

três semanas para somente então estar disponível uma ave recém-nascida,

a ser submetida ao processo de engorda (geralmente executada por tercei-

ros), até o ponto ideal de abate, sem consumir ração em demasia para não

comprometer a rentabilidade do negócio.

No processo produtivo de aves é absolutamente comum a determina-ção da data para o abate com grande precisão, a partir da eclosão dos ovos.

Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispêndio com ração e

outros nutrientes, além do absolutamente necessário para a maximização de

resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do abate,

determinada meses antes de sua ocorrência, busca-se atingir a máxima “taxa

de conversão”, que consiste na capacidade de cada ave converter em peso

vivo a maior quantidade de ração e nutrientes ingeridos. Se não for abatido

na data correta e continuar consumindo alimentos não conseguirá agregar

peso compatível com a quantidade ingerida, reduzindo a rentabilidade do

negócio. A data do abate precisa estar sincronizada com o processo de en-

gorda e consequentemente com a data da produção do ovo fertilizado. De

mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada para a comer-

cialização do produto final (peru temperado), geralmente nas últimas sema-

nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal.

Como se pode observar no exemplo onde figura o peru temperado como

produto de consumo, muito antes do nosso artigo em análise estar disponí-

vel numa loja de autosserviço ao alcance dos consumidores, várias organi-

zações participaram dos processos produtivos, a começar por empresas de-

tentoras de tecnologia de ponta para a seleção de matrizes1 mais adequadas,

muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento genético

com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supressão de

riscos com doenças e incluindo maiores taxas de conversão, como já deta-

lhado. Depois de produzidos, os ovos são submetidos a um processo seleti-

vo, novamente com o objetivo de evitar a agregação de valor em ovos fora

dos padrões de qualidade genética, previamente estipulados.

Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos às chocadei-

ras elétricas durante aproximadamente três semanas, para possibilitar à ave,

com um dia de vida nova submissão a outro processo seletivo, onde somen-

te serão encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivíduos

saudáveis e dentro de padrões predeterminados. O crescimento e engorda

é comumente confiado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do

produto final, geralmente responsável pela determinação das especifica-

1 No segmento de proção de aves, entendepor “matrizes” as aves quais serão originadoovos a serem convertiem futuros produtosconsumo.



16


ções técnicas da ração e demais nutrientes e medicamentos administrados

durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a

participação de muitas organizações no fornecimento de insumos, como

rações, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-

te o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigeração,

conforme a necessidade, ventilação, iluminação etc.

Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-

cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-

drões de desenvolvimento efetivamente alcançados com padrões de refe-

rência. No caso da identificação de algum desvio, ações podem ser tomadas

a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padrões desejados.

Ao final do período de crescimento e engorda, as aves são transportadas até

o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-

rado), são processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas

ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercialização.

Somente depois de todo o processo os perus temperados vão cumprir a

cadeia de distribuição até chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-

midores poderão comprá-los. Evidentemente, durante o abate e processa-

mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os

fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienização,

embalagens flexíveis, grampos, lacres, rótulos, publicações com sugestões

de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-

vantes na sedução de clientes e consumidores.

Através da exploração desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se

destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-

vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs.

Há uma diferença sutil entre “clientes” e “consumidores”, embora os termos

sejam muitas vezes utilizados quase como sinônimos. Cliente pode ser visto

como alguém ou uma organização que já tenha comprado determinado pro-

duto (ou serviço). Já consumidor constitui alguém ou uma organização que

efetivamente consuma o produto ou serviço, na sua forma final. No exemplo

explorado, um “cliente” do fabricante do peru temperado pode ser uma redede lojas de autosserviços ou um distribuidor de alimentos. Já “consumidor”

será a pessoa que degustará a ave depois de devidamente preparada.

Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da área de estudos, des-

tacam-se diversos fatores relacionados à constante e crescente valorização




17

da administração da produção, como a realidade e irreversibilidade da com-

petição global, os desafios da qualidade, envolvendo a agregação de servi-

ços cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rápido desen-

volvimento tecnológico e a sua disseminação a todo o planeta praticamente

online, a tendência da escassez de recursos de produção e questões relacio-

nadas à gestão ambiental e, mais recentemente, à responsabilidade social.

Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as orga-

nizações a buscarem subsídios valiosos na gestão da produção para tentar

melhorar os padrões de desempenho sem poder majorar custos, afinal, o

preço que o mercado está disposto a pagar por produtos e serviços tende a

ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivência no mercado cada vez

mais uma questão de competência e criatividade.

O processo produtivo numa organização:inputs, transformação e outputs

Por inputs entendem-se todas as entradas do processo produtivo: maté-

rias-primas, energias requeridas, tecnologias, força de trabalho, dentre outros

insumos. Atividades de transformação envolvem todo o processo produtivo

onde efetivamente ocorrem transformações físicas nos materiais em proces-

so. Finalmente, os outputs significam as saídas do processo produtivo, como

produtos acabados e resíduos.

Se continuarmos explorando o exemplo da produção de perus temperados,imaginemos a empresa responsável pelo processamento e comercialização das

aves como sendo o principal ambiente de transformação onde nosso produto

será preparado para atender às necessidades da demanda. Essa empresa não

produziu todos os insumos necessários para a obtenção do produto final sozi-

nha: ela precisou da colaboração de outras empresas, detentoras de competên-

cias bem distintas, desde tecnologia para obtenção de melhoramento genéti-

co até domínio de microbiologia para a produção de artigos de higienização,

passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-

tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru

temperado estão inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o

fluxo de agregação de valor está intimamente relacionado com a interação entre

empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento.

Grande parte das cadeias de suprimento surge na exploração de insumos

oferecidos pelos três reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso



18


exemplo, do reino animal foram extraídas as matrizes e os ovos, do reino

mineral as matérias-primas derivadas do petróleo para a confecção das em-

balagens flexíveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento

de temperos, além de boa parte dos insumos necessários para a preparação

das rações responsáveis pelo crescimento e engorda das aves.

Os inputs ou entradas para o processo produtivo

A empresa responsável pelo processamento do produto final contou com

inúmeros inputs (ou entradas) no seu processo produtivo: os serviços de cresci-

mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de higieni-

zação, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, energia

elétrica, água, mão-de-obra direta e indireta, domínio de tecnologias e conhe-

cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras.

Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como

materiais (tangíveis), bem como as informações oriundas do mercado, im-

portante fator balizador de ações produtivas (como o ajuste em temperos

para agradar à maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem

inputs, ainda, as instalações, a mão-de-obra direta e indireta e todos os recur-

sos de transformação (máquinas, equipamentos, instalações, prédios, pátios,

tecnologias, conhecimentos e demais competências, bem como o capital).

Transformação: ambiente ondeocorre o processo produtivo

Os inputs alimentam, portanto, o processo produtivo verificado no am-

biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao processamento e

comercialização de peru temperado.

Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-

so produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o “desenho” de

todo o processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso

caso, o processo envolve fases distintas, como a recepção das aves em ponto

de corte, o abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementação dahigienização, a agregação do tempero, a embalagem e a refrigeração ou o

congelamento. Todas as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-

te planejadas e controladas, visando a maximização na utilização de tais re-

cursos. A não utilização integral desses recursos geraria custos desnecessários




19

(capacidade não aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do que

a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, provavelmente

com acúmulo de material em processo e risco de se aumentar os tempos de

processamento, com prejuízos potenciais à vista.

É imprescindível o foco das organizações nas atividades de planejamentoe controle, pela grande relevância dessas tarefas no êxito de qualquer orga-

nização voltada à produção de produtos ou serviços. O planejamento é de

extrema importância por significar, na realidade, um exercício de visualiza-

ção do futuro e, como tal, permitir ao gestor a antevisão de dificuldades. Já o

controle é de vital importância por ser a forma de se observar se os destinos

traçados pelas atividades de planejamento estão sendo efetivamente cum-

pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergências

entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-

tatação como um alerta para a revisão do planejamento ou verificação da

efetividade dos meios de produção, afinal, o que fora planejado não está

efetivamente sendo cumprido.

Outro elemento importante no âmbito do ambiente das organizações é

a preocupação com o melhoramento contínuo. Em tempos de globalização

e em cenários altamente competitivos, a busca por melhores padrões de de-

sempenho e pela superação dos padrões já alcançados podem ser a diferen-

ça entre o sucesso e o fracasso de uma organização, seja ela empresarial ou

não. Melhoramento contínuo é um assunto bastante explorado no âmbito

acadêmico e organizacional contemporâneo. Basicamente a valorização

dessa filosofia tem origem em países orientais, onde surgiu a prática conhe-

cida como kaizen, na qual determinado padrão de desempenho deve ser

continuamente desafiado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-

quena, porém, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanhã

um pouco melhor do que hoje.

Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo e

emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o me-

lhoramento contínuo, temos a estratégia de produção.

Estratégia é uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente difí-cil de ser definida. Em um contexto prático, Slack explica

Algo que assumimos quando uma organização articula sua “estratégia” é que ela faráum conjunto de coisas em vez de outro – que ela tomou decisões que comprometema organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia,portanto, é que ela é um compromisso com a ação. (SLACK et al ., 1997, p. 89)



20


No dia-a-dia de uma organização, seus gestores tomam muitas decisões,

mas nem todas têm cunho efetivamente estratégico. As decisões estratégi-

cas são as que “têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da

organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização

relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de seus objetivos

de longo prazo.” (SLACK et al ., 1997, p. 89).

Os outputs ou saídas do processo produtivo

Os outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, basicamen-

te, por produtos (bens tangíveis, palpáveis, dimensionáveis facilmente) ou

serviços (intangíveis, subjetivos, de difícil mensuração).

No caso do exemplo em apresentação (peru temperado), as saídas do pro-

cesso produtivo constituem o produto em si, disponível nos pontos-de- venda,e o serviço através do qual foi possível ao consumidor encontrar o produto

no local de sua conveniência, afinal, de nada valeria para o consumidor final

a existência do peru temperado disponível somente na empresa fabricante.

Pode haver, ainda, outras saídas do processo produtivo, sem caracteri-

zar, necessariamente, o objetivo principal da organização produtora ou dos

demais integrantes na cadeia de transformação, como subprodutos ou até

sucatas, sejam elas servíveis ou inservíveis. No nosso exemplo, como subpro-

dutos, teríamos penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes de

travesseiros e acolchoados mediante rápida e sucinta agregação de valor nahigienização e separação de materiais orgânicos; as vísceras, pois são vendidas

no ramo da aquicultura, para fazendas de criação de peixes e crustáceos.

Nos fornecedores de serviços de crescimento e engorda, as fezes das

aves acumuladas durante o período em que lá permaneceram constituem

também um subproduto do processo produtivo, pois, geralmente mistura-

das à serragem, formam a chamada “cama”, comercializada com produtores

rurais como excelente adubo orgânico.

Finalmente, são consideradas saídas ou outputs do processo alguns fato-

res decorrentes da disponibilização de produtos e serviços, como qualidade,preço, prazo e confiabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes,

diretamente relacionados com os produtos e serviços ofertados.

Como forma de valorizar a oferta de bens tangíveis, a agregação de ser-

viços a produtos é considerada uma tendência irreversível. É cada vez mais




21

frequente a situação na qual os produtos alavancam a venda de serviços,

como garantias, serviço técnico, manutenção e prospecção de aplicações.

Num raciocínio inverso, a oferta de serviços atrelada aos produtos vem se

constituindo um importante diferencial na decisão do cliente sobre a esco-

lha do produto. É o caso, por exemplo, da escolha por um determinado veí-

culo, envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por

fabricantes que ofereçam uma boa rede de concessionárias, de maneira a

facilitar a aquisição de serviços de manutenção, reposição de peças e outros

serviços atrelados à posse do veículo escolhido.

A função produção nas organizações

A função produção é constantemente vista como o foco central das orga-

nizações, afinal, constitui na razão de sua existência. De que adiantariam os

esforços das áreas de Vendas e Marketing se não houver produtos a seremcomercializados? E as estratégias e práticas em Recursos Humanos ou em

Tecnologia de Informações, sem produto definido? Apesar dessas conside-

rações, a função produção é normalmente encontrada vinculada a outras

funções organizacionais, mesmo sendo a função central.

Esse raciocínio também é plenamente aplicável quando focaliza-se a

prestação de serviços. Nesse caso, a “produção” deixa de assumir característi-

cas tangíveis para tornar-se intangível. A maioria dos autores utiliza o termo

“operações” para referirem-se à “produção” e serviços.

Em termos de papéis fundamentais exercidos numa organização, as

demais funções podem ser divididas em três categorias: a função marketing,

a função contábil financeira e a função desenvolvimento de produtos e ser-

viços. Adicionalmente, destacam-se as funções de apoio, tendo como foco a

função produção: a função recursos humanos, a função compras e a função

engenharia / suporte técnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.).

Evidentemente, a denominação das áreas pode ser diferente em cada or-

ganização, assim como a relação de dependência entre cada uma das fun-

ções com relação à função produção, em função das peculiaridades em cadasegmento de mercado: numa organização dependente de tecnologia de

ponta, a função recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-

rarmos a outra organização onde se utilizem tecnologias já de domínio pú-

blico. O processo produtivo de uma organização manufatureira é muito mais

dependente da função compras (pela dependência de insumos fornecidos



22


por terceiros) quando comparada a uma outra organização no segmento de

serviços, por exemplo, uma clínica médica, onde praticamente não há de-

pendência de insumos tangíveis fornecidos por terceiros.

A atividade produtiva normalmente, ainda, figura como o centro das es-

tratégias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberem

estratégias especificamente voltadas para atividades de apoio.

Responsabilidades da administração da produção

Os gestores na área de produção acumulam responsabilidades por tarefas

relacionadas direta ou indiretamente com a produção de bens e serviços.

Antes de detalhar sucintamente a questão da responsabilidade da admi-

nistração da produção, algumas ocorrências recentes no mercado interna-cional são dignas de menção. Identifica-se uma tendência nas organizações

líderes em seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar

tal liderança, no sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas

de classe mundial. Os padrões de desempenho que diferenciam as empresas

de classe mundial das demais passam intimamente pela administração da

produção. Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 50), “Os fabricantes de classe

mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de negócios e de opera-

ções para captar crescentes fatias de mercados globais”.

Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manutenção de eleva-dos padrões de desempenho, já se proliferam há alguns anos na América

Latina organizações especializadas em certificar empresas detentoras de

padrões de desempenho compatíveis com as empresas de classe mundial.

Vale ressaltar que uma “empresa de classe mundial” não é, necessariamente,

o maior e mais eficaz provedor mundial de determinado produto ou serviço.

O conceito não é esse. Por “empresa de classe mundial” deve-se entender

uma organização detentora de um padrão de desempenho compatível com

as melhores do mundo.

De maneira muito peculiar, as organizações detentoras do reconhecimen-to como sendo de “classe mundial” colocam os clientes em primeiro lugar,

sendo muito receptivas às necessidades deles.

Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-

cado abastecido de novos produtos e serviços, mesmo antes de solicitações




23

pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade

total (TQM – Total Quality Management ) e são reconhecidos pelo mercado

pelo diferencial de qualidade proporcionado. São muito competitivas, com

alta produtividade de mão-de-obra e, consequentemente, baixos custos

operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-

petitividade. Mantêm volumes de estoques considerados baixos e, via de

regra, tendem a fazer negócios com aquisição de insumos e venda de pro-

dutos em âmbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com

grande agilidade, surpreendendo concorrentes e até clientes e consumido-

res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo

a estrutura organizacional enxuta altamente flexível e veloz, em termos de

capacidade de reação face à mudanças no mercado cliente.

Altamente favoráveis ao estabelecimento de aliança estratégicas e joint

ventures para explorar oportunidades diversas, notadamente preocupam-se

com questões sociais e ambientais, sempre buscando relacionamento coeso

com o mercado-alvo, comunidades e acionistas.

Responsabilidades diretasda administração da produção

São consideradas responsabilidades diretas da administração da pro-

dução ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratégicos da

produção, o desenvolvimento de estratégias de produção, a concepção de

projetos de produtos, serviços e os processos de produção, o planejamentoe controle da produção e a melhoria do desempenho da produção.

O adequado entendimento dos objetivos estratégicos da produção envol-

ve tarefas relacionadas ao domínio das circunstâncias que levam as organi-

zações a conceberem e implementarem estratégias visando ao atendimento

das necessidades de cada segmento de mercado aos quais se destinam pro-

dutos e serviços oferecidos.

O desenvolvimento de estratégias de produção envolve os meios através

dos quais as ações são tomadas pelas organizações no sentido de canaliza-rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas).

A concepção de projetos de produtos, serviços e processos de produção

consiste na criação de bens tangíveis e intangíveis de forma a apresenta-

rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na



24


determinação dos processos através dos quais as necessidades serão aten-

didas. Essa é uma das responsabilidades diretas da administração da produ-

ção, mesmo havendo participação de outras áreas da organização, como, por

exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos.

Já o Planejamento e Controle da Produção (PCP) – como é mencionadofrequentemente nos cenários acadêmicos e organizacionais –, consiste nas

atividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-

ção e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento está sendo efeti-

vamente cumprido (controle). Planejamento2 e controle constituem preocu-

pações constantes do gestor de produção, no sentido de melhor se prever as

necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento

operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que

o PCP não é necessariamente um “sistema informatizado”. Os sistemas infor-

matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o

processo de planejamento; geralmente quando o volume de informações a

serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-

fiabilidade ou de rapidez no processamento das informações.

Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza-se como

base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos

uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista. É a cha-

mada “produção empurrada”, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-

lumes, a produção é realizada “empurrando-se” as quantidades para os está-

gios posteriores, até a disponibilização dos produtos nos pontos-de-venda.

Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-

viço, cuja produção foi planejada independentemente do compromisso de

compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produção

verifica-se a produção “puxada”, realizada somente a partir do compromisso

de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produção

“puxada” considera-se a filosofia Just-in-Time, fundamentada em dois princí-

pios fundamentais: o melhoramento contínuo e a redução de desperdícios.

Originária no Japão, a filosofia Just-in-Time é considerada a principal base

do chamado milagre japonês, forma criada pelo empresariado daquele país

para tornar produtos mais competitivos, evitando dispêndios com formaçãode estoques desnecessários ao longo dos processos produtivos.

Finalmente, a melhoria do desempenho da produção consiste em se

buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padrões de desempenho

2 Todas as atividades deplanejamento podem servistas como exercícios deantevisão do futuro.




25

possíveis, como forma de atingir e manter competitividade, característica

sempre valiosa para as organizações, especialmente quando se trabalha em

cenários competitivos, com muitos produtos ou serviços disputando a pre-

ferência de clientes.

Responsabilidades indiretasda administração da produção

Complementando as responsabilidades diretas da administração da pro-

dução, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, como

informar outras funções sobre as oportunidades e restrições, discutir com

outras funções as modificações de planos de produção e encorajar outras

funções a dar sugestões para melhorar a produção.

Informar outras funções sobre as oportunidades e restrições consiste nainteração com outras áreas da organização e eventualmente envolvendo

fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar difi-

culdades advindas de limitações do processo produtivo. Numa organização

onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que

a capacidade de atendimento, poderá haver a possibilidade de se contratar

terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-

tiva de se atender à demanda contando com recursos externos, sem causar

impactos no grau de satisfação dos clientes.

Discutir com outras funções as modificações de planos de produção con-siste em buscar alternativas diante de dificuldades operacionais relacionadas

ao atendimento de volumes ou compromissos já assumidos com o mercado

cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-

tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo

a função relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identificação

de um processo de produção alternativo ao inicialmente planejado, como

forma de se solucionar uma dificuldade imprevista no processo (envolvendo

a participação da engenharia de processos).

Finalmente, encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a pro-dução é parte integrante do processo de melhoramento contínuo e tem como

objetivo, além da solução de eventual dificuldade operacional, a busca de con-

tribuições criativas visando potencializarem os resultados da função produção.



26


Tipologia da produção

A maioria dos autores divide a tipologia de produção: em duas catego-

rias: produção para estoque e produção sob encomenda. Mais recentemen-

te tem se observado uma classificação mais detalhada, conforme detalhado

a seguir:

MTS ou Make to Stock – produção para estoque, onde todos os riscos

advindos do processo produtivo são assumidos exclusivamente pelo

fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-

tos, riscos de obsolescência. Como exemplo temos todos os produtos

encontrados prontos no mercado, à disposição do consumidor, geral-

mente produtos de consumo, como vestuário, alimentos, utilidades

domésticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de

produtos com altíssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-

regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizaros produtos ao alcance dos consumidores.

MTO ou Make to Order – produção mediante pedido (ou sob enco-

menda), onde o processo produtivo somente tem início a partir de

compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, em-

bora o projeto do produto já esteja previamente concebido pelo pro-

dutor. É o caso de móveis fabricados por determinada marcenaria: o

cliente ou consumidor escolhe, num mostruário, o produto desejado

de tal forma que o processo produtivo somente tem início depois de

formalizado o compromisso de compra. Caracteriza-se por um certotempo de atendimento, na mesma razão da complexidade do proces-

so. A parte encomendante aceita o prazo de entrega necessário para a

manufatura do produto.

BTO ou Built to Order – construção mediante pedido (também se ca-

racteriza como produção mediante encomenda), com uma diferença

sutil em relação ao MTO: a existência prévia de matérias-primas geral-

mente comuns a vários SKUs3, que somente vão ser transformadas em

produto final mediante o compromisso de compra. Como exemplo, a

compra de um terno sob encomenda, a partir de alternativas de tecidodisponíveis numa alfaiataria.

ATO ou Assembly to Order – finalização do produto mediante compro-

misso de compra por parte de um encomendante, onde a produção

parte de subconjuntos previamente disponíveis, onde a formatação

3SKU – é a sigla em inglês

para Stock Keeping Unit e constitui uma unidadedistinta e um tipo indi-

vidual de item mantidoem estoque, podendo oconceito ser aplicado noâmbito industrial, comer-cial ou em serviços, paraartigos diretos ou não.




27

definitiva de produtos ocorre em função do compromisso de compra.

Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da Dell Compu-

ter, que mantém estocados subconjuntos a serem utilizados na forma-

tação final de produtos (computadores) a partir do compromisso de

compra de clientes ou consumidores.

ETO ou Engineering to Order – toda concepção do projeto de determi-

nado produto somente tem início após o compromisso de compra por

parte do encomendante, bem como a produção do artigo projetado. As

principais características consistem no alto grau de customização ofe-

recido e no tempo geralmente longo para o atendimento. É o caso de

vestidos de noiva produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-

jeto específico para determinada cliente, garantindo exclusividade, mas

requerendo considerável tempo de atendimento. Os custos do projeto

do produto são assumidos integralmente pela parte encomendante.

A administração da produçãocomo ferramenta de competitividade

Independentemente do ramo de atuação de determinada organização,

a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação,

muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento

ou negócio. A importância da administração da produção, nesse contexto,

está inicialmente relacionada à capacidade da organização reagir às necessi-

dades de cada mercado. Para tanto, a identificação de necessidades atuais e

futuras consiste em importante direcionamento para ações a serem tomadas

pelas organizações, seja no âmbito estratégico, tático ou operacional. Dessa

forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negócio ou projeto de

determinado empreendimento relaciona-se à competência de se estruturar

uma organização capaz de reagir da maneira mais rápida e efetiva possível

não somente às necessidades do mercado como às variações quantitativas e

qualitativas desses mercados.

Na realidade, os consumidores dificilmente sabem o que desejam efetiva-

mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um

disquete de 3 ½ polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir

dos anos 1980 e foram substituídos gradativamente por CDs, pen drives e

MP3), “pediu” explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o

desenvolvimento e consequente oferecimento de mídias mais confiáveis,



28


mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-

lização mais prática. Porém, os consumidores, mesmo inconscientemente,

demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfação em

muitas ocasiões é proporcionada pelo exercício persistente e incansável da

interpretação dessas manifestações. O impacto desse processo de identifica-

ção de necessidades potenciais no ambiente da produção exige que os am-

bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-

dutos e serviços com vistas ao atendimento das necessidades. Esse processo

todo catalisa ações no ambiente da produção visando o desenvolvimento de

processos, produtos e serviços que melhor se posicionem no atendimento

às demandas.

Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as orga-

nizações que têm maior capacidade de reação apresentam-se mais vulnerá-

veis a serem preferidas pelos consumidores.

De mesma forma, o foco das organizações deve sempre priorizar os pro-

cessos pelos quais as demandas são atendidas, e novamente esbarramos na

administração da produção como área diretamente envolvida na arquitetura

de processos capazes de garantir o atendimento às demandas de produtos e

serviços sintonizados com necessidades presentes e futuras.

A análise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos

existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domínio da gestão

das cadeias de suprimentos. Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma ter-

minologia derivada da tradução do termo original, em inglês, Supply ChainManagement , bastante conhecido pela sigla SCM.

O desenvolvimento da capacidade de reação é, em muitas ocasiões, de-

pendente da participação de todos os stakeholders nas cadeias de supri-

mentos. O termo stakeholder designa todas as pessoas ou empresas que, de

alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Podem

ser internos (empregados de uma organização, por exemplo) ou externos

(sociedade ou grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores e

subfornecedores, clientes e consumidores).

Cadeia de suprimentos inclui todos os estágios envolvidos, direta ou indi-

retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado

cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funções internas de determi-

nada organização e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente

ou consumidor final. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos é o




29

de buscar sincronismo em todo o processo de obtenção, movimentação e

entrega de materiais, desde o ponto de origem até o ponto de consumo,

fazendo uso de um sistema de operações logísticas.

O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos ges-

tores avaliarem pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, possibilitandoa tomada de decisões que resulta em redução de custos através da mais

adequada utilização de recursos e melhoria substancial em padrões de qua-

lidade praticados, aumentando a competitividade de produtos e serviços,

diferenciando-os de competidores.

Ampliando seus conhecimentos

A importância da administração de produção comoferramenta impulsionadora da estratégia empresarial

(IACIA, 2006)

Introdução

Embora tradicionalmente a administração da produção tivesse como ob-

jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-

te muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços

como bancos, escolas, hospitais etc.

Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administração da pro-

dução e operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de

decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empre-

sas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da ad-

ministração da produção dizem respeito às funções administrativas clássicas

(planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envol-

vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço.

A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-derna administração da produção e operações, mas foi mesmo com os grandes

avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que

as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros

países. Durante a década de 1970, a administração da produção adquiriu nos



30


Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna em-

presa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio

norte-americano, em termos de produtividade industrial e no comércio mun-

dial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos

como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial ea geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e

à nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção,

a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação

do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técni-

cas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

Produtividade

O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus

processos. Todo processo de produção ou prestação de serviços utiliza mate-

riais, instrumentos de trabalho (como máquinas a equipamentos) e trabalho

humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados.

Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados al-

cançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, a partir

de um certo montante a tipo de recursos. É aproveitar bem a matéria-prima,

a capacidade das máquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Ter baixa

produtividade é estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir

dos recursos disponíveis. Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa

fabricante de calçados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo,com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concor-

rentes. Produtividade = Medida do Output /Medida do Input

Os sistemas de produção

Sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-rela-

cionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Tradicionalmente os

sistemas de produção são agrupados em três categorias:

Sistemas de produção contínua: os sistemas de produção contínua,

também chamado de fluxo em linha, apresentam uma sequência li-

near para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante pa-

dronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência

prevista.




31

Sistemas de produção intermitente: a produção é feita em lotes.

Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produ-

tos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará

a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma

produção intermitente de cada um dos produtos.

Sistema de produção para grandes projetos: tem-se uma sequência de

tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca

ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-

culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.

Administração do estoque

A administração do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970

durante a crise do petróleo. A Opep restringiu suas cotas de produção paraprovocar alta nos preços no mercado internacional. Foi um forte impacto na

economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas

americanas entraram em crise, pois o petróleo era matéria-prima essencial.

Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-

mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-

rias para revenda. Vários estudos foram realizados para conseguir estabelecer

o estoque ideal com a margem de segurança para ocorrência de imprevistos.

Diante uma situação adversa foi descoberta uma forma eficiente que enrique-

ce o programa de gestão da qualidade. Os benefícios obtidos com a adminis-

tração do estoque são espetaculares. Devem-se principalmente à redução de

custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior será o capi-

tal empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefício é um giro

mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.

Sistema just-in-time

Estendendo a questão da administração de estoque, just-in-time consiste

em fornecer materiais aos vários setores produtivos de determinada orga-

nização no momento que esta necessidade realmente existir. É comum até

hoje observarmos empresas de vários seguimentos que superlotam pátios,

almoxarifados e armazéns com materiais que serão consumidos no processo.

Esses materiais ficarão estocados por um período muito grande. No sistema

just-in-time, é feito um estudo para aquisição e produção de materiais para



32


um curto período de tempo e fornecê-los na medida que surgirem as reais

necessidades de outros setores. O resultado é simples: menor capital de giro

estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.

Planejamento e controle da produção

Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacio-

nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com

o planejamento da capacidade e a fase intermediária com o planejamento

agregado. Os objetivos do planejamento da produção são:

permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de

produtividade;

reduzir os estoques e os custos operacionais;

manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.

Planejar a produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a dis-

tribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas

diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer,

o planejamento da produção envolve também o processo de determinar a

ordem na quais essas operações serão realizadas. Controlar a produção sig-

nifica assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certae na data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que

relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos

centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzi-

das de cada produto, como está a utilização dos equipamentos etc.

Planejamento e controle da qualidade

Em muitas organizações, existe uma parte separada e identificável da

função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade.

A qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existeuma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem

proporcionar para a organização considerável vantagem competitiva. Boa

qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumi-

dores satisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo,




33

a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de

uma organização em relação aos seus concorrentes. Quando as expectativas

são maiores do que as percepções, a qualidade é pobre. Quando as expectati-

vas e percepções casam, a qualidade é aceitável. Há seis passos que envolvem

a atividade de planejamento e controle de qualidade, que são:

definir características de qualidade (funcionalidade, aparência, confia-

bilidade, durabilidade etc.);

decidir como medir cada uma das características de qualidade;

estabelecer padrões de qualidade para cada característica;

controlar a qualidade contra esses padrões;

encontrar a causa correta da qualidade pobre;

continuar a fazer melhoramentos.

Controle estatístico de processo

A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produ-

ção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome

diz, são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma

organização. Essa variação compromete o sistema de qualidade visto que

alguns produtos deverão ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma

ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística.Através dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-

nização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo

de produção. Existem formas de implantação deste procedimento que devem

ser observadas para garantir seu êxito. A primeira delas é selecionar o processo

que será utilizado para aplicação do controle estatístico. A prioridade é esco-

lher processos cujos produtos possuem grandes índices de rejeição ou neces-

sitam de grande controle de inspeção. Os processos que estão sendo executa-

dos harmoniosamente serão analisados posteriormente, pois se não existem

sintomas de anomalias não requerem uma preocupação inicial.

Manutenção

Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável e intrínseca da vida

da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas



34


são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras

ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu pro-

jeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas para de funcionar ou

porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do

manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreenderuma falha, os gerentes de produção precisam trabalhar para melhorar a con-

fiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da

produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e

sistemática. Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas:

Manutenção corretiva – fazer funcionar as instalações até que quebrem

e então consertá-las.

Manutenção preventiva – manter regularmente as instalações, mesmo se

não pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.

Manutenção sistemática – monitorar minuciosamente as instalações

para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecipá-la atra-

vés dos reparos na instalação.

Conclusão

Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para de-

sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refle-

tido em seu nome. Por exemplo: a função marketing posiciona os produtos e

serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla osrecursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e ser-

viços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia

desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra,

fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em reali-

dade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem

competitiva. Para que qualquer organização seja bem-sucedida a longo prazo,

a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “van-

tagem baseada em produção”. A função produção contribui para se atingir

essa ideia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos dedesempenho. São eles: • Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros.

Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará

em qualidade. • Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o

consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ga-

nhará em rapidez. • Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos




35

de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, propor-

cionará aos consumidores vantagem de confabilidade. • Estar em condições

de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazen-

do isso, a empresa ganha em vantagem de exibilidade. • Fazer as coisas o

mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixarpreços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização,

representando vantagem de custo aos consumidores.

Atividades de aplicação

1. Correlacione a tipologia de produção com uma de suas características.

a) Make to Stock )( Altíssima disponibilidade.

b) Make to Order

)( Custos do projeto por conta docliente.

c) Built to Order

)( Montagem de subconjuntos me-diante pedido.

d) Assembly to Order )( Produção mediante pedido.

e) Engineering to Order )( Construção mediante pedido.

2. Identifique cada afirmação a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F):

Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza-)(-se como base para o planejamento das quantidades de insumosa serem consumidos uma previsão dependente de uma demandainicialmente prevista.

Independentemente do ramo de atuação de determinada)(organização, a busca por competitividade consiste importantefator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucessoou fracasso de um empreendimento ou negócio.

Os)( outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos,

basicamente, por produtos (bens tangíveis) ou serviços (intangíveis). Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a)(

grande evolução nas práticas produtivas da Antiguidade: novastécnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento decompetências em profissionais e organizações totalmente forade sintonia com os desafios de competitividade crescentes emtodos os ramos de atividade.



36


3. Identifique ao seu redor um produto referente a uma organização e

relacione seus inputs, o processo de transformação e os outputs, pre-

enchendo o quadro a seguir:

Empresa/Produto Inputs

Processos detransformação Outputs



Projeto em gestão da produção

em produtos e serviços

Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer

a um desejo ou necessidade. Porém, produto não deve estar vinculado a

apenas um objeto físico. Deve ser visto como o pacote completo de benefí-

cios ou satisfação recebido e percebido pelos compradores que adquirirem

o produto. É, portanto, a somatória de todos os atributos de natureza física,

psicológica, simbólica e de serviço agregado.

No ambiente da gestão da produção em produtos e serviços, o termo

“produto” refere-se, usualmente, a bens tangíveis, enquanto o termo “servi-

ço” é reservado para designar bens intangíveis.

Por conseguinte, “produção” pode ser classificada em produção de bens

econômicos e produção de serviços.

Torna-se relevante discutir a questão da utilidade. Um produto é con-

siderado mais ou menos útil na medida em que tenha mais ou menos ca-

pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. Um produto com

capacidade de atender parcialmente as necessidades tem, portanto, menos

utilidade quando comparado a um produto com capacidade de atender

toda a necessidade.

Utilidade ainda refere-se à quantidade de valor agregado identificada

pelo cliente ou – melhor ainda – pelo consumidor diante de produtos e ser-

viços, seja de natureza econômica ou não.

A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou serviço ao

desaparecimento.

Outra consideração interessante neste início de capítulo é a satisfação do

consumidor diante de produtos e serviços. A satisfação está intimamente

relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de maneira intuitiva. Oconceito de qualidade atrelado à satisfação é comumente encontrado na li-

teratura sobre essa temática.

Além da associação da satisfação com padrões preestabelecidos de qualida-

de, pode-se também atrelar satisfação a outros quesitos, como desempenho,



40


atendimento, eficiência, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre outros

atributos frequentemente relacionados à satisfação.

Para que produtos e serviços atinjam todas essas expectativas acima co-

mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, adicionalmente,

ser produzidos e disponibilizados de maneira eficaz.

Quando produtos e serviços são projetados, as características tangíveis e

intangíveis são determinadas em seus mínimos detalhes. Tais características

constituem um fator determinante na maneira pela qual produtos e serviços

podem ser produzidos e disponibilizados; isso determina a “arquitetura” de

todo o sistema de produção.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), “[...] o projeto do produto afeta

diretamente sua qualidade, os custos de produção e a satisfação do cliente.

O projeto de produtos e serviços é, portanto, crucial para o sucesso na com-petição global”.

A operacionalização dos projetos referentes a produtos, quando mate-

rializado, aciona toda a cadeia de agregação de valor, culminando com a

produção propriamente dita, consistindo no processo de transformação

intencional com a finalidade de geração de bens econômicos ou todas as

operações que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos relacionados

às decisões sobre o planejamento e projeto de processos estão relacionados

diretamente com a gestão da produção.

Neste capítulo serão discutidos fatores importantes na elaboração deprojetos em gestão da produção em produtos e serviços, visando possibi-

litar ao prezado leitor subsídios importantes na maximização de recursos e

adequação de projetos às necessidades identificadas, possibilitando maior

êxito na oferta de tangíveis e intangíveis.

Projeto de produtos e serviços

O projeto de produtos e serviços constitui objeto de grande preocupação

nas organizações devido ao seu importante papel na conquista da preferên-cia dos consumidores e, consequentemente, no êxito dos negócios.

Produtos e serviços mal projetados não atenderão às necessidades dos

consumidores de maneira satisfatória, expondo os produtores a riscos

desnecessários diante de outros competidores no mesmo mercado, onde,



Projeto em gestão da produção em produtos e serviços

41

seguramente, a organização mais intimamente “sintonizada” com os anseios

dos consumidores terá sempre maiores chances de merecer a preferência. A

“sintonia” entre os produtores com os consumidores depende, necessaria-

mente, do projeto de produtos e serviços.

Ao longo deste capítulo, será utilizada a terminologia “produtos” para de-signar “produtos e serviços”, envolvendo, então, tangíveis e intangíveis.

A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância,

como novas ideias, competência técnica e velocidade no desenvolvimento

de novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos

no mercado, competência de se melhorar continuamente os produtos ofe-

recidos, facilidade do projeto de processos em função da determinação dos

produtos, melhoria de qualidade, dentre outros.

Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como pontode partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando a exis-

tência de vários profissionais numa organização, atuantes em áreas como

engenharia do produto ou engenharia de processo, marketing, vendas etc.,

em muitas ocasiões podem ser identificadas novas ideias no ambiente exter-

no à empresa, como através de contatos com clientes, com fornecedores e

até com o consumidor final.

Há registros, ainda, apesar de não muito comuns (porém curiosos e dignos

de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas no

desenvolvimento. É o caso, por exemplo, no Brasil, do “post-it”, produzido

pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotações e

principalmente recados, cujas folhas são coladas uma nas outras em um dos

seus cortes (formando o “bloco”), porém, cada folha, quando utilizada, pode

ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-

perfície. A concepção desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia,

teria sido atribuída a uma cola ineficiente. Durante o teste dessa cola para

outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (característica

indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser útil num bloco de

recados, permitindo ao usuário a praticidade de colar o recado em pratica-

mente qualquer superfície sem danificar a folha de papel.

Curiosidades à parte, normalmente as organizações contam com setores

específicos destinados à pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em

muitas organizações essa área de atuação é denominada pela sigla P&D, ou

Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada à marketing, podendo

ser verticalizada ou realizada por terceiros.



42


Essas áreas realizam um constante e intenso exercício de criatividade. A

partir de informações colhidas em pesquisas e atividades de acompanha-

mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de conhecimentos

científicos genéricos, sem valor comercial definido e, a partir dessa intera-

ção, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde os conhecimentos

científicos genéricos podem encontrar aplicativos comerciais. A partir dessa

união de informações e conhecimentos, trabalha-se com destino a projeto e

desenvolvimento de novos produtos, bem como dos decorrentes processos

produtivos.

Um bom exemplo para ilustrar a importância da concepção de novos pro-

dutos pode ser o ocorrido há alguns anos, quando fabricantes de sistemas

de refrigeração consideraram necessidades crescentes dos consumidores

comprarem sistemas de refrigeração para residências e automóveis, funda-

mentados na tendência de aquecimento global, na melhoria da qualidade

de vida de várias classes sociais e necessidade de tráfego de automóveis em

grandes cidades com janelas fechadas, por questões de segurança. Por outro

lado, os sistemas tradicionais de refrigeração utilizavam, há várias décadas,

como excipiente para refrigeração, um gás altamente agressivo à camada de

ozônio que envolve o globo terrestre.

Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-

ção de ambientes a partir da utilização de outros meios, não-agressivos ao

meio ambiente. Foi criado o “ar condicionado ecológico”, mais eficaz, com

menos necessidade de manutenção e de maior durabilidade. O novo produ-

to vem crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda,

por dois fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas à pre-

servação do meio ambiente e, no caso de muitos países como no nosso, a

ajuda de legislação restringindo a produção e comercialização dos antigos

sistemas, também por questões ambientais.

O desenvolvimento de novos produtos consiste, então, fator importante

de diferenciação, e deve ser tratado como uma valiosa oportunidade para se

incrementar negócios.

Logo após a identificação de uma oportunidade, estudos de viabilidadetécnica e econômica devem ser realizados, como sendo “filtros”, segregando

a conveniência de investir na oportunidade ou não.

Constatada a viabilidade técnica e econômica, normalmente se elabora

um projeto de protótipo, contendo o detalhamento básico do produto. Esse




43

protótipo possibilitará os primeiros ensaios relacionados à definição dos

detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-

litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregação

de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, na

etapa voltada à avaliação e percepção do mercado, busca-se, junto ao mer-

cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, testá-lo

ou até pesquisar as reações preliminares.

Se a resposta do mercado ao protótipo for positiva, deve-se realizar a ava-

liação econômica do protótipo, considerando o volume previsto para pro-

dução, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa fase, o produ-

to passará para a etapa de projeto de produção. Nessa fase, o produto será

submetido a testes de desempenho e de produção, testes de marketing e

constantes estudos econômicos.

Essa fase relaciona-se à busca do menor custo possível, de padrões aceitá-veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-

tidades preestabelecidas e com a utilização dos meios de produção previstos.

Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial importân-

cia deve ser atribuída ao contínuo exercício visando modificações requeri-

das pelos mercados, sempre em constante evolução, com a incorporação de

novas tecnologias, quando plausíveis, além de monitorar-se a possibilidade

de melhorias no processo produtivo.

Na figura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento do pro-

cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funções de marketing

e produção.

A função de

marketing e o

mercado

1. Estudos da viabilidade técnica e econômica.

2. Projeto de protótipo.

3. Testes de desempenho do projeto de protótipo.

4. Percepção e avaliação de mercado e avaliação

econômica do protótipo.

5. Modelo de projeto de produção.

6. Teste de mercado, desempenho e processo, e

avaliação econômica do modelo de produção.

7. Modificação contínua do modelo de produção.

A função de

produção, sua

tecnologias e

seus processos ( G A I T H E R ; F R A Z I E R ,

2 0 0 2 , p . 9 9 . A d a p t a d o . )

Figura 1– Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.

De modo geral, entre a concepção de uma ideia até o sucesso de um

novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da

qual cerca de 95% das ideias não conseguem passar pelos “filtros” das fases



44


do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma

pequena parte somente é bem-sucedida. Por uma questão de racionalidade

econômica, é preferível abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-

cesso (elas ficam retidas nos “filtros”) a seguir com um projeto com evidên-

cias de potencial insucesso. São os projetos “natimortos”.

Outra questão importante é o grau de ineditismo de um novo produto

proposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto é

absolutamente desconhecido ou inédito no mercado a que se destina.

Em geral, novos produtos derivados de outros já existentes têm menor

grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora possam ser con-

siderados novos por parte de determinado fabricante, na realidade não

causam impactos substanciais no mercado, pois os consumidores já estão

habituados a consumir os oferecidos por outros fabricantes. Nesse caso, o

grau de ineditismo é praticamente nulo.

Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar

impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados

os “filtros” do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-

mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior

poderá ser o grau de rejeição a algo inovador e inédito.

Bastante relevante é considerada a capacidade de uma organização in-

troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de desenvol-

vimento for muito grande, maior será o risco de um competidor antecipar-se

e lançar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior o risco do mer-

cado alterar suas preferências, tornando um produto recém-lançado em já

obsoleto, conceitual ou funcional.

O mercado globalizado exige das organizações o aprimoramento na

competência para projetar, desenvolver e introduzir produtos o mais rapi-

damente possível.

As práticas contemporâneas e as recomendações acadêmicas sugerem

no mínimo três possibilidades para a redução do tempo de desenvolvimen-

to e introdução de produtos.

Na primeira delas, a criação de equipes de projeto e desenvolvimento

autônomas, composta por profissionais capacitados técnica e administrati-

vamente, ágeis nos processos de tomada de decisão e suficientemente pre-

paradas para receberem bastante delegação de autoridade.




45

A segunda possibilidade consiste na adoção de recursos tecnológicos,

como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-

fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem às

equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inúmeras simu-

lações físicas a partir de recursos em tecnologia de informações e, adicio-

nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as diversas etapas

preparatórias do processo produtivo, depois de procedida a migração de

dados para o ambiente de produção.

A terceira possibilidade é conhecida como engenharia simultânea (ESI –

Early Supplier Involvement ) ou ainda engenharia concorrente. Com a prática

da engenharia simultânea, o projeto do produto ocorre simultaneamente

ao projeto do processo, reduzindo substancialmente o tempo do ciclo de

desenvolvimento de produtos.

Numa visão mais holística e voltada para a gestão da cadeia de suprimen-tos, a prática da engenharia simultânea pode envolver fornecedores e até

subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-

nado produto, pouca interação ocorre em termos de concepção do produto

ou do processo com fornecedores; afinal, a parte cliente ou encomendante,

por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se

de todos os detalhes do produto.

Depois de iniciada a produção, é usual encontrarmos fornecedores suge-

rindo alterações técnicas, com vistas a melhorar o desempenho do produto,

reduzir custos operacionais, buscar padronizações etc.

Não seria, portanto, muito mais racional se as contribuições dos forne-

cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de desenvolvimen-

to do produto e do processo? Os fornecedores não estariam sendo muito

mais contributivos no compartilhamento de conhecimentos e experiências

específicas?

Situações práticas registradas em território brasileiro mostram proces-

sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de

desenvolvimento na ordem dos dezoito meses sendo compactado em de-

safiadores quatro meses, com a implementação do conceito de engenharia

simultânea ao longo da cadeia de suprimentos.

Ademais, a prática da engenharia simultânea com fornecedores e subfor-

necedores catalisa relacionamento sinérgico e de interesse recíproco, favore-

cendo às organizações o estabelecimento de alianças estratégicas.



46


A melhoria de produtos já existentes, notadamente com foco em quali-

dade, custos e desempenho, tem como objetivo aumentar a participação no

mercado. Trata-se de exercício a ser adotado em caráter permanente, relacio-

nado ao melhoramento contínuo dos produtos no mercado.

Planejamento e projeto de processos

Quando os processos de produção são projetados, formata-se todo o deta-

lhamento dos meios através dos quais a produção será concretizada. Quanto

maior o grau de ineditismo de um produto maior será a necessidade de refi-

namento no planejamento e projeto dos respectivos processos. Para um pro-

duto já existente, os processos podem e devem ser periodicamente revisados,

seja por exigências do mercado ou pela oportunidade das organizações me-

lhorarem seus produtos, seja pela otimização de recursos (com a decorrente

redução de custos) ou pela agregação de mais valor ou incorporação de novastecnologias. O procedimento relacionado ao replanejamento de processos

relaciona-se com as práticas de revitalização de produtos, aumentando o

tempo do chamado ciclo de vida do produto. Entende-se por ciclo de vida de

um produto o período de tempo transcorrido desde o seu lançamento até o

declínio ou morte no mercado, passando pelas fases intermediárias de cresci-

mento e maturação. A todo produto corresponde um ciclo de vida, composto

pelas quatro fases: lançamento, crescimento, maturação e declínio.

Assim que um planejamento de processo é concluído, a estrutura e o caráter fundamental

da função de operações são definidos. Essa importante atividade determina em grandeparte os detalhes de como os produtos/serviços serão produzidos, e posiciona a produçãoa ser usada pelo negócio para captar mercados mundiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.103)

Durante as atividades de planejamento de processos muitas áreas de uma

organização costumam estar intensamente envolvidas, como engenharias (de

produto, de processo, de projetos, de produção), compras, planejamento de

materiais, controle de qualidade, dentre outras. A grande ênfase nas atividades

relacionadas às engenharias se justifica pelo fato da própria natureza do planeja-

mento de processo ser absolutamente inseparável da tecnologia de produção.

Decisões sobre o projeto de processos

As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas por

cinco fatores mais relevantes, a saber: a natureza da demanda, o grau de

integração vertical, a flexibilidade de produção, o grau de automação e a

qualidade do produto.




47

A natureza da demanda por produtos e serviços costuma determinar o

grau de variabilidade quantitativa de cada produto em análise. O proje-

to de processos deve buscar a maior capacidade possível no sentido de

poder adequar a produção às variações na demanda, evitando sobras

desnecessárias de recursos e, simultaneamente, o excesso de materiais

ao longo do processo produtivo e no estoque de produto acabado.

Alguns processos apresentam-se mais flexíveis quando comparados a

outros. Por conseguinte, a escolha de processos pode estar relaciona-

da com a quantificação da demanda prevista. Ao se preparar churrasco

para um pequeno grupo de pessoas (digamos, 6 a 8 pessoas, por exem-

plo), pode-se imaginar um processo bastante artesanal e altamente

personalizado. Se a quantidade de convidados superar uma centena

ou mais, provavelmente o processo deva deixar de ter características

artesanais, passando para o cozimento com a utilização de espetinhos

descartáveis, alterando substancialmente o processo produtivo.

Grau de integração vertical é a quantidade da cadeia produtiva sob

a responsabilidade de uma mesma organização. Verticalização pode

ser encarado como o antônimo da terceirização. Quanto maior o grau

de verticalização, maior a quantidade de processos a serem planejados

e projetados. Numa situação contrária, o projeto de processos de um

produto totalmente dependente de terceiros tende a tornar-se absolu-

tamente simples, talvez somente preocupado com detalhes da forma-

tação final de produtos, justamente devido à grande dependência de

terceiros, aos quais fica transferida a responsabilidade de se projetaremprocessos, em consonância com a necessidade de o processo estar inti-

mamente relacionada à execução da produção propriamente dita.

Flexibilidade de produção é a competência de as organizações res-

ponderem rapidamente às necessidades dos clientes, incluindo varia-

ções quantitativas. A flexibilidade de produção pode ser subdividida

em flexibilidade de produto e de volume. A flexibilidade de produto

indica a capacidade de o sistema produtivo mudar rapidamente de

um produto para outro. Já a flexibilidade de volume indica a capacida-

de de se variar, para mais ou para menos, as quantidades produzidas.

Grau de automação significa a quantidade de etapas do processo pro-

dutivo executada de maneira automatizada, ou seja, sem a dependên-

cia operacional humana direta. Em muitos casos pode haver tecnologia

suficiente para se automatizar determinado processo, mas nem sempre



48


a adoção da total automação significa redução de custos. Dependendo-se

do grau de automação, o projeto de processos será definido, sempre

com o devido cuidado para se integrar etapas produtivas automatiza-

das com as operações realizadas manualmente. A definição do grau de

automação, portanto, é uma decisão técnico-econômica.

Qualidade do produto é um fator determinante na escolha do projeto

de processos na medida em que, a cada etapa do processo, o fator quali-

dade atua como balizador de natureza técnica. Na maioria das situações

corrente, o fator qualidade como resultante de processos produtivos

relaciona-se com o grau de automação, pois, comparativamente a pro-

cessos executados manualmente, os automatizados garantem menor

variabilidade técnica (especificações, tolerâncias etc.), e, consequente-

mente, um padrão muito mais homogêneo na apresentação física dos

produtos e no tempo dispendido nas etapas do processo produtivo.

Tipologia de projeto de processos

No início da projeção de processos produtivos, deve-se decidir sobre a ti-

pologia a ser utilizada para o processamento da produção. Boa parte dos au-

tores destaca três tipos mais comuns: o com foco no produto, o com foco no

processo e a tecnologia de grupo ou também chamada manufatura celular.

Processamento da produção com foco no produto

Processamento da produção com foco no produto é utilizado

[...] para descrever um tipo de organização de processamento de produção em queos departamentos de produção são organizados de acordo com o produto/serviçoproduzido. Em outras palavras, em geral todas as operações de produção necessárias paraproduzir um produto/serviço são agrupadas num departamento de produção. (GAITHER;FRAZIER, 2002, p. 107)

O processamento da produção com foco no produto é muitas vezes cha-

mado de “linha de produção” ou de “produção contínua” ou ainda “linha de

montagem”: os produtos seguem caminhos de agregação de valor pratica-

mente lineares, progredindo no ambiente produtivo de maneira cadenciadadentro de intervalos de tempo previamente planejados.

A organização focalizada no produto é aplicada a duas formas gerais de produção:manufatura discreta e manufatura por processo. Manufatura discreta significa amanufatura de produtos distintos ou separados, como, por exemplo, automóveis oulavadoras de louça. Esses produtos podem ser produzidos em lotes, o que exige que




49

o sistema seja modificado para outros produtos entre os lotes. Ou o sistema pode serdedicado somente a um produto, e neste caso ele quase nunca é modificado para outrosprodutos. Na manufatura discreta, a expressão “focalizado no produto” às vezes tambémé usada como sinônimo da expressão “linha de produção”, ou “linha de montagem”, comono caso das áreas de montagem de automóveis. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 107)

Na manufatura por processo os fluxos físicos de materiais se movem entreas operações de produção, como na produção de bolos industrializados: ba-

timento da massa, modelagem, cozimento, embalagem de apresentação,

embalagem coletiva. É conhecida ainda como produção contínua, pois, de

modo geral, ocorre continuamente, sem interrupções planejadas, ainda que

possa haver desvios.

Processamento da produção com foco no processo

Processamento da produção com foco no processo

é usada para descrever uma forma de produção na qual as operações de produção sãoagrupadas de acordo com o tipo de processo. Em outras palavras, todas as operaçõesde produção que têm processos tecnológicos similares são agrupadas para formar umdepartamento de produção. Por exemplo, todas as operações de produção de umafábrica que envolvem pintura são agrupadas num lugar para formar um departamento depintura. (GAITHER; FRAZIER 2002, p. 108)

Tais sistemas podem ser chamados de sistemas de produção intermitente

ou job shops (oficinas), pois os lotes em processo produtivo movem-se de

departamento em departamento, geralmente em quantidades compatíveis

com as necessidades dos clientes.

Tecnologia de grupo ou manufatura celular

Group Technology/Cellular Manufacturing (GT/CM) ou, em português, tec-

nologia de grupo/manufatura celular resume-se em forma de produção re-

lativamente nova, tendo sido registrada pela primeira vez em meados do

século XX e consiste num subconjunto do conceito de tecnologia de grupo,

notadamente empregada no segmento da metalurgia. Um sistema de codi-

ficação identifica, peça a peça, suas características físicas, de forma a facilitar

os processos produtivos de quatro maneiras:

a partir do sistema de codificação o encaminhamento das peças ao

longo da produção é facilitado;

padronizações são estimuladas, reduzindo a quantidade de projetos

de peças: diante da necessidade de uma nova peça, um banco de da-

dos pode evidenciar uma outra com características semelhantes, a



50


partir da qual pequenos ajustes dão origem à nova peça, racionalizan-

do dispêndios com um novo projeto;

peças com características similares podem ser agrupadas em famílias, ra-

cionalizando atividades voltadas ao planejamento operacional na produ-

ção (ocupação de máquinas, sequenciamento de produção, set-ups etc.);

famílias de peças, por requererem recursos similares no processo pro-

dutivo, podem ser designadas às chamadas células de manufatura. A

organização do ambiente operacional produtivo nessas células é cha-

mada manufatura celular.

A manufatura celular privilegia famílias de peças cujas necessidades per-

mitam a programação de lotes de produção.

Especificamente no setor metal mecânico, as job shops (oficinas) produzem

peças em grande variedade, em pequenos lotes sem frequência preestabelecida.A utilização da tecnologia de grupo em alguns projetos de peças torna-se mais

padronizado, proporcionando o natural aumento do tamanho dos lotes, esti-

mulando maior frequência na ocorrência do processo produtivo. É exatamente

nesse ambiente que o conceito da manufatura celular pode ser aplicado.

Há muitas vantagens da manufatura celular em relação às job shops, das

quais se destacam as sete mais proeminentes:

os set-ups entre lotes de peças tendem a ser simplificados, reduzindo

custos operacionais e aumentando a capacidade produtiva, justamen-te pela redução dos tempos gastos com os set-ups;

a variabilidade de operações produtivas é reduzida, bem como as ne-

cessidades de treinamento;

existência de mais roteiros diretos ao longo do processo produtivo,

facilitando a redução nos tempos produtivos e consequentemente re-

duzindo lead times;

redução dos tempos de espera e volumes de inventário;

com a variabilidade dos projetos de peças reduzida, naturalmente o

padrão de qualidade tende a aumentar;

simplicidade do PCP (planejamento e controle da produção), advindo

de roteiros produtivos mais curtos e redução de custos com manu-

seios de material;




51

automação nas células é simplificada devido à redução na variedade

de peças e similaridade dos meios de produção. Por esse motivo a ma-

nufatura celular pode ser encarada como uma forma de preparar-se

uma job shop para futura automação.

Em contrapartida a todo o exposto, a tecnologia de grupos/manufaturacelular apresenta algumas desvantagens, como a eventual necessidade de

se duplicarem equipamentos, evitando movimentações excessivas no pro-

cesso produtivo e a ocorrência de contra-fluxo e a dificuldade de se produzir

toda a demanda nesse sistema, pois frequentemente existem produtos com

características de maneira a dificultar a inclusão em células de produção,

obrigando as organizações a operarem com ambos os sistemas produtivos.

Relacionamento entre projeto de produtos,

projeto de processos e gestão de estoques

Duas decisões importantes caracterizam o relacionamento entre projeto

de produtos, projeto de processos e gestão de estoques: a determinação do

tipo de projeto de produto (se personalizado ou padronizado) e a política

de estoque de produtos acabados (basicamente, se a produção será para

estoque ou sob encomenda).

A intimidade entre essas decisões relaciona-se ao fato da decisão entre

projetos personalizados ou padronizados afetar inegável e irreversivelmente

a política e dimensionamento de estoques.

Normalmente os projetos de produtos padronizados estão vinculados a

sistemas de produção para estoque, justamente como decorrência de serem

os produtos padronizados. Todo o processo produtivo baseia-se na previsão

de demandas e os públicos-alvo valorizam a alta disponibilidade, induzido

aos produtores a assumirem todas as despesas com a formação de estoques

e a capilaridade no processo de distribuição, aumentando a disponibilidade

dos produtos ao alcance dos clientes e consumidores.

Por outro lado, os projetos de produto personalizados usualmente rela-

cionam-se a sistemas de estoques de bens acabados de produção sob enco-

menda. Os pedidos dos clientes, após processados por parte do fabricante

ou fornecedor, têm desde o projeto do produto e do processo elaborado

também “sob encomenda”, a menos que haja histórico de produto semelhan-

te já efetuado. Nesse caso as experiências anteriores (incluindo o projeto do



52


produto e do processo) devem ser utilizadas, mesmo havendo necessidade

de ajustes e adequações.

Usualmente, na produção sob encomenda todo o projeto do produto e

o projeto do processo produtivo somente têm início depois da recepção do

pedido do cliente, porque os detalhes de projeto e processo do produto ge-ralmente são determinados por ele.

Em alguns ramos de atividade é possível o estabelecimento de sistema de

produção híbrido, com foco, de mesma forma, na racionalização da compo-

sição dos estoques e na determinação de políticas de inventário de maneira

a possibilitar flexibilidade no atendimento às demandas com o mínimo de

comprometimento com volumes altos de capital investidos.

Uma fábrica de móveis, por exemplo, pode estruturar as atividades produti-

vas de maneira a assumir a produção de artigos para estoque até determinadoestágio da manufatura, geralmente deixando para finalizarem-se os produtos so-

mente depois do compromisso de compra do cliente. Os estoques de produtos

acabados, então, seriam formados com os produtos devidamente construídos,

porém, desprovidos do acabamento final (cor, brilho e adereços como puxadores

e detalhes estéticos). Após o compromisso de compra o acabamento final seria

incorporado aos produtos, valorizando a personalização dos artigos, atendendo

aos anseios do cliente em termos de tempo de atendimento e oferecendo ao mer-

cado boa flexibilidade do processo produtivo, sem, contudo, onerar desnecessa-

riamente o custo de manutenção de produtos estocados. A esse sistema produti-

vo se dá o nome de Assembly to Order – ATO, ou montagem sob encomenda.

Nesse sistema híbrido, alguns componentes (geralmente itens de uso comum e de maiordemanda) são produzidos para um estoque intermediário em que permanecem até ofechamento de uma venda. Após o fechamento do pedido realiza-se a segunda etapado ciclo produtivo em que esses componentes serão utilizados na produção de produtoscom especificações próprias. A ordem natural dos principais processos de negóciosnesse sistema produtivo híbrido costuma ser: prever demanda de componentes, planejarprodução de componentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender,planejar produção final, realizar produção final e entregar. (PIRES, 2004, p. 44)

Controle de projetos

Como em todos os processos administrativos, a função controle posterior-

mente a todas as etapas de planejamento (como em projetos de produtos

projetos de processos) é sempre amplamente recomendável como maneira

de se aferir se o que fora projetado efetivamente condiz com a necessidade de

cada empreendimento.




53

No caso específico de projeto de produto e projeto de processos, reco-

mendam-se atenções especiais nos seguintes aspectos:

Análise econômica – verificação contínua se os custos de produção,

atrelados aos processos e produtos, estão compatíveis com a capaci-

dade de absorção do mercado, de maneira a possibilitar aos processosprodutivos garantirem a rentabilidade desejada a cada produto, seja

em termos de margem de contribuição ou rentabilidade líquida.

Retorno sobre o investimento (ROI) – acompanhamento quanto ao

período previsto para que investimentos sejam amortizados, incluindo

o volume de dinheiro empregado nas alternativas de processamento

de produção.

Gráficos de montagem – utilizados para se ter atualizada uma visão

macro de como os insumos tangíveis e os processos produtivos estãoconciliados de forma a possibilitar a formação de produtos finais. Ge-

ralmente tais gráficos relacionam todos os insumos importantes, ope-

rações de submontagens, inspeções e operações e montagem final.

Gráficos de processo – possibilitam informações mais detalhadas, com-

parativamente aos gráficos de montagem, envolvendo detalhamento de

todo o processo produtivo e relacionando as diversas etapas do processo

com os tempos previstos para o cumprimento de cada uma das etapas.


Produção enxuta com ênfase em serviços

(MARINHO, 2007)

Introdução

Na última década, a produção enxuta passou a ser um dos conceitos mais

populares entre a alta direção das maiores empresas do mundo, assim como,um dos casos mais estudados no meio acadêmico. Embora o sucesso da apli-

cação desse tipo de produção na indústria manufatureira de bens de consu-

mo industrial seja massivo, ainda não se conhecem muitos casos de aplicação

desse novo paradigma nas indústrias de serviço.



54


É interessante observar que, mesmo no setor de indústria de bens mate-

riais, o conceito já tem evoluído pelo menos em termos enunciativos para o

uso cada vez mais frequente do termo lean production sobre o original lean

manufacturing. Tal evolução poderia demonstrar que o propósito é abarcar

muito mais do que a “faixa e os processos de montagem” e focar a produ-ção de forma integral, sendo que, o processo de “manufatura” dos produtos

faria parte de uma cadeia maior que começa além da empresa (com a criação

mesma dos insumos, por exemplo) e não termina com a entrega ao distribui-

dor, pois é o cliente quem pode julgar a qualidade do produto.

A aplicação das técnicas enxutas às atividades específicas não é o fim do

caminho, e sim, sugere a extensão do conceito à criação da “empresa enxuta”,

uma nova forma organizacional conformada por um grupo de indivíduos, fun-

ções e companhias legalmente separadas, porém, operacionalmente sincro-

nizadas, que criam, vendem, e servem uma família de produtos. Nesse caso,a missão do grupo é analisar e focar coletivamente uma corrente de valor de

modo que o grupo realize tudo aquilo que envolve a provisão de um bem ou

serviços: desde o desenvolvimento e a produção até as vendas e a manuten-

ção, a fim de oferecer o máximo valor ao cliente.

A produção enxuta já não é mais um paradigma da mecanização, mas

um paradigma do processo, portanto, sendo suficiente global como para ser

aplicada ao melhoramento de qualquer processo ou forma organizacional

complexa.

Características dos sistemas de produção enxuta

O conceito de sistemas de produção enxuta agrega diversos processos a

fim de concentrar-se em estratégias operacionais, tecnológicas, de qualidade,

capacidade, arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de

recursos. Com o intuito de dinamizar as operações ao eliminar as atividades

que não agregam valores ao processo. As metas consistem em produzir bem e

prestar serviços conforme sejam necessários e melhorar as vantagens do valor

agregado das operações.

O sistema mais difundido que aplica esses métodos de sistema de produ-

ção enxuta é o sistema just-in-time. Este sistema compreende uma filosofia de

redução de ineficiências e tempo improdutivo nos processos, além de adotar

técnicas para eliminar perdas diminuindo o estoque desnecessário, a fim de




55

aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados

ou dos serviços prestados.

Podemos destacar como principais características os seguintes métodos:

Produção puxada – nesse método, a produção é ativada de acordocom a sua demanda, assim, tentando eliminar a produção em excesso

e evitando desperdícios. Qualidade alta e consistente: este sistema pos-

sibilita um gerenciamento da qualidade total a partir de sua fonte, com

os funcionários atuando como seus próprios inspetores de qualidade,

procurando eliminar o retrabalho, possibilitando um fluxo uniforme de

materiais.

Lotes de pequenos tamanhos – o sistema just-in-time coloca que em

vez de acumular um estoque de reservas deve-se manter um estoque

com tamanho de lotes o mais reduzido possível. A fim de obter van-tagens como a diminuição do estoque cíclico, a diminuição do tempo

de espera em operações e uma uniformização no sistema operacional,

conseguindo atingir tempo de preparação de produtos reduzidos.

Componentes padronizados e métodos de trabalho – denominada

também por “peças comuns” ou “modularidade” esse método aumenta

o grau de repetitividade do processo. Caracterizando uma tarefa padro-

nizada e um método de trabalho mais frequente a cada dia, tendendo a

aumentar a produtividade.

Relações próximas com os fornecedores – pelo fato deste sistema

operar com níveis reduzidos de estoque, são necessárias relações mui-

to próximas com os fornecedores. Para ocorrer o estreitamento dessas

relações podem-se adotar medidas como: redução de números de for-

necedores, utilização de fornecedores locais e a melhoria das relações

com os mesmos.

Força de trabalho flexível – trabalhadores com uma força de trabalho

flexível podem ser treinados para executar mais de uma função, essa

flexibilidade traz vantagens, já que os funcionários podem ser realoca-dos de acordo com a sazonalidade do trabalho.

Produção automatizada – a produção automatizada é fundamental

para o desenvolvimento dos sistemas just-in-time por proporcionar ní-

veis de operação de baixo custo.



56


Sistema de produção enxuta

em serviços e mentalidade enxuta

No início do século XX, somente três de cada dez trabalhadores nos Esta-

dos Unidos estavam empregados no setor de serviços. Os demais se encon-travam na agricultura e indústria. Atualmente, no início do século XXI, o setor

de serviços emprega oito de cada dez trabalhadores e, em países como os Es-

tados Unidos e Canadá, geram 74% do produto interno bruto (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2000).

O sistema de produção enxuta e a filosofia just-in-time também podem ser

aplicados em serviços. Uma expressão e ideias novas a respeito desse assunto

ganharam o nome de “mentalidade enxuta” a qual foi estruturada a partir de

conceitos relativos à produção enxuta, originários na manufatura.

A aplicação de teorias e conceitos que conduzem uma empresa a resulta-

dos melhores, através da eliminação de perdas ao longo da cadeia de valor,

nasceu e desenvolveu-se em empresas de manufatura. Vários termos e técni-

cas têm seu uso consolidado neste tipo de empresa. Porém, quando se pensa

em empresas de serviços, mais especificamente quando se trata dos princí-

pios da mentalidade enxuta aplicados a estas organizações, pouco material

está disponível na literatura.

Termos e conceitos precisam ser adaptados para a lógica das empresas de

serviços, onde a intangibilidade, a simultaneidade, o envolvimento do cliente

durante a execução do serviço passam a ter dimensões diferentes das que

assumem em empresas de manufatura. A mentalidade enxuta é definida por

Womack e Jones (2004) como uma forma de especificar valores, alinhar na

melhor sequência as ações que criam valores, realizar estas atividades sem in-

terrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais

eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo

aos clientes exatamente que eles desejam.

Estruturar a empresa (cadeia de valor e fluxo) de tal forma que possibi-

lite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ela queira (produ-

ção puxada), e a partir da solicitação do cliente a empresa entregue de forma

rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com

baixo custo. Além disso, a empresa deve trabalhar com fluxo de “zero desper-

dício” e mesmo assim mantendo uma baixa escala, ou seja, competitiva.




57

Princípios da produção enxuta em serviços

Os princípios da empresa enxuta estão alicerçados em seis grandes pontos que

propõem uma nova perspectiva de ideias gerenciais já consolidadas, a saber:

melhoria de fluxo;

produção puxada;

aderência de métodos enxutos de trabalho;

alinhamento da organização e cultura;

integração com as fontes de fornecimento; e

busca contínua da perfeição.

Há cinco princípios básicos de mentalidade enxuta:

Especifique o valor – toda empresa precisa entender que o valor só

pode ser definido pelo cliente. É este valor que determina quanto di-

nheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o

trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que

o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.

Identifique a cadeia de valor – a cadeia de valor e a cadeia inteira do

ciclo de vida de um produto desde a matéria-prima. Só um estudo e

entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado parafabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço. A análise da

cadeia de valor quase sempre mostra que ocorrem três tipos de ação ao

longo de sua extensão: (1) muitas etapas que certamente criam valor;

(2) muitas outras etapas que não criam valor, mas são inevitáveis e (3)

descobre-se que muitas etapas adicionais não criam valor e devem ser

evitadas imediatamente.

Fluxo – um indicador importante para a eliminação de desperdício é

o fluxo. Se a cadeia de valor sai dos eixos por qualquer motivo, então

o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de va-

lor onde o produto (suas matérias-primas, componentes) nunca para

no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem

interrupção. Onde cada aspecto de produção e de venda é completa-

mente sincronizado com os outros elementos. O fluxo cuidadosamente



58


projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios

e aumentar o valor para o cliente.

Produção puxada – significa que um processo inicial não deve produ-

zir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterioro solicite, embora a prática dessa regra seja um pouco mais complicada.

Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de produção

e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e co-

locá-la na mão do consumidor. Para alcançar isto é necessário grande

flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos

produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de co-

municação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é

necessário para satisfazer a necessidade do cliente. A produção puxada

se utiliza de ferramentas de controles como just-in-time, cujos elemen-

tos-chave são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo.

Perfeição – formar uma visão do que seria perfeição e identificar que tipos

de desperdícios devem ser atacados primeiro. Uma empresa enxuta fixa

objetivos para atingir a perfeição. A ideia de administração de qualidade

total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do

problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levan-

do-os à perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude-chave de uma

organização que se transformará em enxuta. Ao se fazer um produto ou

gerar um serviço que se aproxime do consumidor gerando satisfação, de-

monstra o quanto estamos chegando perto da perfeição. Para implementara perfeição, uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de

agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na dimi-

nuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxa-

da pelo cliente, reduzindo o tempo. A isto damos o nome de “Kaikaku”

Desperdícios – os sete tipos de desperdícios a serem atacados em uma

empresa são superprodução, espera, transporte excessivo, processo

inadequado, inventário desnecessário, movimentação desnecessária

do operador, produtos defeituosos.

Conclusão

A filosofia dos sistemas de produção enxuta possui aplicações por toda a or-

ganização, e através desse sistema podemos observar a importância da criação




59

de produtos e serviços por meio de processos que ultrapassem as fronteiras

funcionais a fim de criar valores aos clientes. Isto propõe que o aprimoramen-

to na produtividade das grandes indústrias não é somente resultado da intro-

dução de novas técnicas de manufatura, mas, sobretudo, a consequência da

aplicação de postulados e ideias na forma de entender e definir uma cadeia deprodução como uma corrente de valor.

A meta deve ser entregar esses produtos ou serviços que atendam as

necessidades dos clientes. Mostra-se também que as práticas de produção

enxuta são chaves também para práticas de parcerias estratégicas que incor-

poram competências adicionais na organização, somam valores nos produtos

e transformam os perfis profissionais do pessoal da empresa.

Atividades de aplicação1. As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas por

cinco fatores mais relevantes, dispostos a seguir. Relacione a segunda

coluna com a primeira:

a) A natureza da

demanda

)( É a competência das organizações res-ponderem rapidamente às necessida-des dos clientes, incluindo variaçõesquantitativas.

b) O grau deintegração

vertical

)( Costuma determinar o grau de variabi-lidade quantitativa de cada produto emanálise. O projeto de processos deve bus-car a maior capacidade possível no senti-do de poder adequar a produção, evitan-do sobras desnecessárias de recursos.

c) A flexibilidade

de produção

)( Significa a quantidade de etapas doprocesso produtivo executada de ma-neira automatizada, ou seja, sem a de-pendência operacional humana direta.

d) O grau de

automação

)( É um fator determinante na escolha doprojeto de processos na medida emque, a cada etapa do processo, atuacomo balizador de natureza técnica.



60


e) A qualidade

do produto

)( É a quantidade da cadeia produtiva soba responsabilidade de uma mesma or-ganização. Pode ser encarado como oantônimo de terceirização.

2. No caso específico de projeto de produto e projeto de processos,recomendam-se atenções especiais em alguns aspectos. Relacione a

primeira coluna com a segunda.

1. Análise

econômica

)( Acompanhamento quanto ao períodoprevisto para que investimentos sejamamortizados, incluindo o volume de di-nheiro empregado nas alternativas deprocessamento de produção.

2. Retorno sobre o

investimento

)( Possibilitam informações mais detalha-das, envolvendo detalhamento de todo oprocesso produtivo e relacionando as di-versas etapas do processo com os temposprevistos para o cumprimento de cadauma das etapas.

3. Gráficos de

montagem

)( Utilizados para se ter atualizada umavisão macro de como os insumos tan-gíveis e os processos produtivos estãoconciliados de forma a possibilitar a

formação de produtos finais.

4. Gráficos de

processo

)( Verificação contínua se os custos deprodução, atrelados a processos e pro-dutos, estão compatíveis com a capaci-dade de absorção do mercado.

3. A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância.

Cite alguns desses fatores.



Projeto da rede

de operações produtivas

Por rede de operações produtivas pode-se entender a somatória de esfor-

ços direcionada no sentido de se obter produtos e serviços de acordo com os

requisitos solicitados pelos diferentes nichos de mercado a que uma organi-

zação se disponha a atender.

Em tempos de mercados cada vez mais competitivos, parece óbvio haver

interesse e muito empenho no sentido de se prover produtos e serviços com

o máximo grau de atratividade possível, como forma de obter a preferência

dos consumidores. Em decorrência, atingir padrões elevados de produtivi-

dade, qualidade e confiabilidade são atributos que tendem a deixar de ser

diferenciais de competitividade, passando a se caracterizarem, verdadeira-

mente, como requisitos.

Ao longo deste capítulo serão apresentadas e discutidas formas utilizadas

pelas organizações e recomendadas pela maioria dos autores no sentido de

se obter e manter padrões elevados tanto de produtividade como qualidade

e confiabilidade.

Planejamento e controle de operações com focoem produtividade, qualidade e confiabilidade

Produtividade é comumente expressa como sendo a quantidade de pro-

dutos ou serviços (tangíveis e/ou intangíveis) disponibilizados com determi-

nada quantidade de recursos utilizados, sempre levando-se em considera-

ção o fator tempo, afinal, o tempo é considerado por muitos autores como

sendo o recurso mais valioso de nossas vidas – e de nossas organizações.

Hipoteticamente, se tivermos dois grupos de trabalhadores consumindo

exatamente a mesma quantidade de recursos (mão-de-obra, materiais dire-tos e indiretos, instalações, equipamentos, dentre outros mais) e demandan-

do o mesmo tempo, pode-se dizer que o resultado quantitativamente maior

caracterizará o grupo com maior produtividade. Dessa forma justifica-se a

clássica fórmula da produtividade:



64


Produtividade =Quantidade de produtos ou serviços produzidos

Quantidade de recursos utilizados (inclusive tempo)

A produtividade é, portanto, variável, de acordo com a quantidade deprodução relacionada com a quantidade de recursos empregados.

Dessa maneira, pode-se aumentar a produtividade através das seguintes

principais formas:

aumentando-se a quantidade de produção com a mesma quantidade

de recursos (ou com menos recursos);

reduzindo-se a quantidade de recursos utilizados, desde que mantida

ou aumentada a quantidade efetivamente produzida;

aumentando-se a quantidade de produção, mesmo aumentando-se a

quantidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recur-

sos utilizada seja menor quando comparada à quantidade efetivamen-

te produzida; e

reduzindo-se a quantidade efetivamente produzida, desde que a

quantidade de recursos seja também reduzida, mas numa proporção

maior à quantidade produzida.

Na fórmula apresentada não há menção ao fator preço, embora se con-

sidere relevante a consideração de que o fator preço possa restringir açõesde determinada organização, pois quando se pensa em competitividade, a

combinação de volumes produzidos com a quantidade de recursos utilizada

deve sempre proporcionar custos de maneira a serem construídos preços

e valores compatíveis com as possibilidades de absorção pelos mercados a

que se destinam os produtos e serviços.

Em termos práticos, a medição de produtividade pode e deve ser medida,

principalmente como balizador para os gestores, no sentido de permitir o

acompanhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao merca-

do. Seguem algumas medições típicas de produtividade, bastante comunsno ambiente organizacional:

com base no capital – quantidade de produtos produzidos dividido

pelo valor de ativos pertinentes ao processo;



Projeto da rede de operações produtivas

65

com base em materiais – quantidade de produtos produzidos dividido

pelo valor gasto com insumos materiais;

com base na mão-de-obra direta – quantidade de produtos produzidos

dividido pelas horas gastas com mão-de-obra direta (esse indicador pode

ser utilizado também valorizando-se a quantidade de mão-de-obra, in-cluindo salários, encargos, benefícios etc.);

com base nos gastos gerais – quantidade de produtos produzidos di-

vidido pelo valor dispendido com os gastos gerais (gastos gerais usu-

almente envolvem mão-de-obra indireta, despesas fixas como energia

elétrica, e demais dispêndios difíceis de serem quantificados e atribuí-

dos exata e diretamente aos produtos).

De maneira geral, muitas organizações vêm direcionando esforços visan-

do aumentar a produtividade em suas respectivas áreas de atuação.De maneira mais enfática, muito se tem feito pelo aumento de produti-

vidade com mão-de-obra, seja pela representatividade desse dispêndio nos

custos totais de uma organização ou pela influência em outros fatores de

custo a partir do comportamento, postura e atitude das pessoas no consu-

mo de muitos outros recursos.

Um empregado motivado, com atitude pró-ativa, senso de urgência e

comprometimento com o seu trabalho tende a consumir de maneira muito

mais racional e econômica os demais recursos, como materiais diretos e in-

diretos (evitando ou reduzindo desperdícios), equipamentos e máquinas(zelando pela conservação e primando pela utilização adequada), e tempo

(evitando desperdiçar esse valioso insumo). A atitude das pessoas, portanto,

consiste fator de suma importância na busca por padrões de produtividade

mais elevados.

O ambiente físico de trabalho também consiste em importante fator de

produtividade, por envolver fatores como automação, melhor utilização de in-

sumos tangíveis e de máquinas, layout da área produtiva de forma geral e da

área de trabalho de cada pessoa, além de fatores como iluminação, temperatura

ambiente, ruídos, odores e postura durante o trabalho.

O desempenho de cada empregado no cumprimento de suas atribuições

envolve dois fatores de grande relevância: a capacitação de cada pessoa e o

fator motivação. A capacitação pode ser detalhada em aptidão (seja nata ou



66


adquirida e até revitalizada por programas de treinamento), personalidade,

experiência acumulada, interesse na atividade, educação (enquanto soma-

tória de conhecimentos e sociabilidade no comportamento) e inteligência.

Já a motivação consiste em fator a ser decomposto em diversas abordagens,

como a organização formal (comunicação, políticas de pessoal, estrutura

salarial, avaliação de desempenho), projeto do trabalho (padronização, au-

tomação, métodos de trabalho), liderança (participação, competência, auto-

ridade com responsabilidade, habilidades humanas e chefia), necessidades

psicológicas (fisiológicas, segurança, social, autoestima e autorrealização),

condições econômicas e as chamadas situações peculiares a cada emprega-

do (idade, aspectos familiares e outros de cunho pessoal).

Como se pode imaginar a partir de tantos fatores, a motivação talvez seja

a variável mais complexa na busca da produtividade. Consiste nos fatores

responsáveis pela forma de cada pessoa a agir. Por esse motivo enganam-se

os que atribuem somente o fator remuneração a esse complexo sistema de

equações.

Finalmente, o fator qualidade do produto também pode ser considera-

do elemento importante no estabelecimento de padrões de produtividade,

envolvendo a quantidade de defeitos aceitável, a quantidade de sucatas e

retrabalhos admissíveis ao longo do processo produtivo.

O planejamento das atividades produtivas envolve o planejamento das

condições de trabalho e consequentemente o planejamento e controle de

todas operações, de maneira a se dimensionar cada uma das circunstânciasde maneira a concorrer para a otimização de todos os recursos direcionados

às atividades produtivas.

Trabalho em equipe, produtividade e empowerment

A organização da força de trabalho em equipes constitui importante

medida visando buscar-se aumento de produtividade, seja pela otimização

de recursos ou principalmente pelo estímulo à sinergia entre pessoas.

Sinergia pode ser definida como sendo a condição de trabalho na qualo resultado do trabalho de um grupo é nitidamente maior do que a simples

somatória de esforços individuais.

Neste subcapítulo são apresentadas algumas abordagens relacionadas ao

trabalho em equipe, produtividade e empowerment , elementos imprescindíveis




67

para garantir alto padrão de desempenho independentemente do ramo a

que se dedique determinada organização.

Produtividade e comportamento humano

É comum encontrarem-se situações nas quais determinados grupos de

trabalhadores teoricamente organizados em equipes agem mais parecendo

“eu-quipes”, onde os interesses pessoais prevalecem quando comparados

aos interesses dos grupos.

Numa analogia bastante simples, mas provavelmente de fácil entendimen-

to para os caros estudantes leitores, pode-se imaginar a quantidade de situa-

ções nas quais os docentes deparam-se com “eu-quipes” ao invés de equipes,

no simples cumprimento de obrigações acadêmicas.

Determinada equipe de alunos, por exemplo, na data acordada para umseminário sobre tema específico, até pode proporcionar uma apresentação

aparentemente consistente, porém, quando arguidos pelo docente em per-

guntas direcionadas a cada um dos integrantes da equipe, os discentes re-

direcionam as perguntas entre si, justificando tal atitude como sendo uma

forma para possibilitar a cada colega resposta mais detalhada ou com melhor

domínio sobre o tema central de cada pergunta. Essa atitude evidencia, cla-

ramente, o fato de não terem trabalho, realmente, em equipe, mas em “eu-

quipes”. Tal comportamento é justamente nocivo para as organizações, por

ser preferível o trabalho construído por um grupo coeso à simples somatóriade esforços individuais. A atitude correta nessa analogia seria o grupo todo

demonstrar conhecimentos e domínios de toda a temática-alvo do seminá-

rio, ao invés de domínios isolados. Concluindo-se a analogia, estaria faltando

o sentimento e comportamento de um “time”, para o qual o mais importante

deveria ser a vitória, deixando o estrelismo dos autores dos intentos em se-

gundo plano.

A formação de efetivas equipes significa muito mais do que apenas reunir trabalhadores.Formar equipes exige treinamento em eficiência de equipe, resolução de conflitos,medição do desempenho da equipe e sistemas de motivação. Uma característica poderosadas equipes de trabalho eficientes é que elas podem concentrar-se em processos em vez

de departamentos. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 465)

A organização de equipes funcionais e coesas envolve, além da organiza-

ção dos trabalhadores em grupos, a seleção de pessoas e decorrente treina-

mento para trabalharem de maneira sinérgica, além de se delegar às equi-

pes ao menos uma parte da responsabilidade sobre o êxito do trabalho a



68


ser realizado. Para tanto, as pessoas integrantes das equipes precisam reunir

uma série de atributos, como conhecimento do trabalho, comprometimen-

to, capacidade de relacionamento e disciplina.

Boa parte do comportamento humano relaciona-se com grau de resis-

tência a mudanças. Todas as pessoas apresentam certo grau de resistência àsmudanças, seja em maior ou menor intensidade. Evitar mudanças parece ser

minimamente “confortável”, reduz significativamente a exposição ao desco-

nhecido, é menos exigente e reduz riscos de insucesso.

“Manutenção do status quo” é termo frequentemente utilizado por estu-

diosos do comportamento humano quando se referem ao sentimento bas-

tante comum do “deixar estar para ver como fica”, atitude totalmente fora

de sintonia com o ambiente cada vez mais competitivo enfrentado pelas

organizações.

O comportamento humano no ambiente organizacional precisa acompa-

nhar a evolução de atitudes em decorrência das exigências dos mercados.

Na realidade brasileira há algumas décadas, por volta ainda dos anos 1970,

quando imperava um modelo de gestão considerado nos dias de hoje como

“antigo”, os empregados normalmente recebiam ordens e as cumpriam, sem

precisar pensar, externar ideias ou contribuir para a melhoria do produto de

seu trabalho. As tarefas costumavam ser repetitivas e o empregado não era

responsabilizado pelo sucesso ou insucesso do negócio como um todo. O

empregado era fiel em troca da segurança na continuidade do emprego,

oferecida pelo patrão. As promoções, em muitas situações, eram decorrentes

do tempo de serviço. Esse cenário consolidava empregados muito resisten-

tes às mudanças, acomodados, carreiristas, com a utilização da experiência

como ferramenta usada no comando e o conhecimento meramente fruto da

experiência profissional.

Nas duas décadas seguintes, até aproximadamente o final do século XX,

consolidaram-se os empregados mais confiantes, predispostos a exercitar

criatividade e interessados em serem competitivos, com o grau de escolari-

dade passando a ser importante ferramenta de trabalho e seu conhecimento

fundamentado principalmente na teoria acadêmica. Por conseguinte, pesso-

as interessadas em ajustarem-se a mudanças.

Nos dias atuais, são reconhecidas no âmbito organizacional as pessoas curio-

sas, autossuficientes no aspecto profissional, com a performance caracterizando




69

importante ferramenta de trabalho e principalmente de comando, altamen-

te cooperadores e caracterizando o conhecimento como fruto da aplicação

prática da teoria. Como consequência, pessoas literalmente geradoras de

mudanças. Esse é o perfil profissional requerido nos dias atuais.

Porém, os estudantes leitores devem estar muito interessados não so-mente no presente, mas principalmente no futuro! E o que é esperado pelo

mercado em termos de comportamento e perfil profissional nos dias futu-

ros? Profissionais estudiosos, atualizados, altamente competitivos, com visão

cultural holística, verdadeiros facilitadores, utilizando como ferramenta para

o sucesso as realizações das equipes das quais façam ou venham a fazer

parte. O conhecimento de cada um como fruto do aprendizado contínuo.

Esse comportamento é condizente com pessoas dispostas a liderarem mu-

danças, independentemente se a autoria de cada nova ideia seja sua ou não,

desde que esteja “seduzido” por uma boa causa.

É relativamente comum ouvir-se pessoas referirem-se à “sorte” como fator

importante no sucesso profissional, mas poucos entendem o real significado

do que pode ser entendido por “sorte”, pois esse termo pode significar me-

ramente a dependência do acaso. E as organizações (bem como as pesso-

as que as integram) não devem permanecer acomodadas aguardando o

advento da sorte! Talvez seja preferível refletir sobre “sorte” como sendo a

oportuna reunião entre preparo e oportunidade. E nessa combinação o fator

preparo parece ser até mais importante quando comparado à oportunidade,

pois sem preparo as pessoas podem nem sequer identificar a ocorrência de

uma oportunidade.

Projeto de funções

Muitos profissionais estudiosos do comportamento humano nas organi-

zações dedicam especial atenção aos trabalhos ainda muitas vezes repetiti-

vos e até certo ponto monótonos nos ambientes operacionais, dificultando

a satisfação dos empregados nas necessidades de autoestima, socialização

e autorrealização.

Aparentemente os índices de absenteísmo e rotatividade de mão-de-obra

registrados também no Brasil nessa tipologia de trabalho operacional pare-

cem validar a visão de psicólogos atuantes nos ambientes organizacionais.

Na realidade, esse fenômeno é decorrente do alto grau de especialização.

Quanto mais especializado for um profissional, menor a variedade de atividades



70


ele tenderá a realizar, induzindo as atividades repetitivas e – de certa forma –

contrariando a natureza humana para boa parte da população.

Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos traba-

lhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natureza de ati-

vidades especializadas visando alcançar maior satisfação de necessidadesdos envolvidos, como:

desenvolvimento de multifuncionalidade – consiste na habilitação,

principalmente através de treinamento, de competências e habilida-

des de forma a permitir à mesma pessoa executar diversas atividades,

possibilitando remanejamento para tarefas diferentes da atividade

“principal”. Não se deve confundir, no entanto, multifuncionalidade com

“especialismo em generalidades”. Multifuncionalidade relaciona-se à ha-

bilitação de uma pessoa em atividades relacionadas à área de conhe-

cimentos afins. Um inspetor de qualidade, por exemplo, será multifun-cional conhecendo e dominando processos produtivos relacionados

com sua “ocupação principal”.

aumento na amplitude do trabalho (ou ampliação horizontal do

trabalho) – consiste na adição de atividades similares ao trabalho de

determinado profissional. Um ajudante de cozinha atuando em um

restaurante industrial, por exemplo, poderá, durante os horários das

refeições, auxiliar no atendimento aos usuários, dividir os alimentos

em porções e servi-los.

valorização do trabalho (ou ampliação vertical do trabalho) – carac-

teriza-se por se adicionar atividades de planejamento, controle, inspe-

ção ou outras de caráter administrativo ao trabalho operacional. Um

motorista recebendo responsabilidades relacionadas à coordenação e

acompanhamento de atividades de planejamento e execução de tare-

fas de manutenção do próprio veículo que conduz, por exemplo.

trabalho em equipe – envolve a organização dos empregados em

equipes de trabalho, envolvendo seleção e treinamento para melhorar

os resultados, sempre atribuindo responsabilidade pelos resultados

aos integrantes de toda a equipe.




71

Empowerment

O termo empowerment apresenta certa dificuldade em ser traduzido para

o nosso idioma. Relaciona-se à potencialização de energia por parte das pes-

soas. Para as organizações posicionarem-se e sobreviverem à acirrada com-

petitividade a que são requeridas, é importante a elas recorrerem à maximi-zação das capacidades e energias de toda a força de trabalho.

A somatória da força de trabalho – diretos e indiretos, ocupantes de todas

as patentes e em todas as áreas de uma organização – forma uma massa res-

ponsável pela obtenção de resultados a serem traduzidos, por exemplo, em

maiores participações no mercado. Quanto mais “energizada” estiver essa

massa de trabalhadores (maior empowerment ), maiores as chances de con-

seguirem traduzir em realizações a somatória de esforços dispendidos.

O processo de transmitir autoridade da administração para os trabalhadores é denominadoempowerment dos empregados. Para ver como o empowerment funciona, digamosque um gerente diga a seus trabalhadores que eles têm autoridade para parar as linhasde produção se virem que a qualidade do produto está começando a deteriorar-se.Segurança do trabalhador, problemas de manutenção, escassez de materiais e outrasocorrências podem provocar a necessidade de que a produção seja interrompida. Dar aostrabalhadores a autoridade para parar a produção por esses e outros motivos é talvez amais visível concessão de autoridade. Os trabalhadores que aceitam a responsabilidadepela produção podem levar aquilo que é chamado propriedade interna, em que ostrabalhadores sentem que a linha de produção pertence a eles, e eles são os responsáveispor tudo o que acontece na produção. Mas a chave para se obter propriedade interna édar primeiro aos trabalhadores autoridade para agir. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 467)

Empowerment consiste numa maneira através da qual os responsáveis

pela gestão operacional de um grupo produtivo delega autoridade visandopotencializar resultados operacionais através do comprometimento e atitude

das equipes operacionais. Deve-se considerar, no entanto, que o processo

de delegação atribui somente autoridade a quem se delega.

A responsabilidade, indelegável, permanece com quem delegou. Por esse

motivo as pessoas a receberem delegação de autoridade devem, obviamen-

te, estar adequadamente preparadas para o processo, evitando-se delegar

autoridade a pessoas despreparadas.

Empowerment , todavia, é usualmente considerado como sendo mais do que autonomia.

Considerando que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar comoeles fazem seu trabalho, empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazermudanças no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado”. (SLACKet al . 1997, p. 311)



72


Métodos do trabalho

Os métodos do trabalho adotados pelos trabalhadores podem afetar di-

retamente a produtividade da mão-de-obra.

Consequentemente parece lógico conceberem-se métodos voltados àmaximização da produtividade.

Partindo-se da premissa de que cada trabalhador consiste num profundo

conhecedor do trabalho realizado, parece ser minimamente razoável consi-

derarem-se suas opiniões sobre a forma de realizar cada etapa do trabalho

a ele confiado.

A prática nas organizações, aliada à teoria acadêmica, é rica em situações

nas quais os trabalhadores, quando solicitados a contribuir com sugestões

visando melhoria na produtividade através de métodos adotados, conse-

guem resultados surpreendentes. Em ambientes nos quais os trabalhadores já receberam empowerment , tais resultados são melhores ainda, devido ao

senso de responsabilidade a eles atribuído.

A revisão em métodos do trabalho costuma relacionar-se à busca pelo au-

mento da produtividade através da ampliação da capacidade de produção,

redução de custos operacionais ou melhoria nos padrões de qualidade de pro-

dutos e serviços, podendo, ainda, conciliar dois ou até mesmo os três fatores.

Recomenda-se, em todas as situações, a disseminação de constante atitude

de questionamento acerca de todos os aspectos relacionados ao trabalhoexecutado, como forma de se buscar, constante e intensamente, formas de

melhorar a execução de cada tarefa. Quando esse exercício incansável de ques-

tionamento puder ser combinado com os chamados princípios da economia

de movimentos, a busca pelos métodos mais efetivos possíveis terá grande

chance de atingir êxito.

Os princípios da economia de movimentos foram delineados ainda na

era da administração científica, no início do século XX, quando foram feitas

proposições acerca do respeito às características dos movimentos do corpo

humano como norteadores de atividades profissionais operacionais a seremdesempenhadas pelos trabalhadores.

Remanescentes daquela época e ainda respeitados até hoje, destacam-se a

seguir os oito princípios da economia de movimentos (BARNES apud GAITHER,

2002, p. 468):




73

as duas mãos devem iniciar, bem como concluir, seus movimentos ao

mesmo tempo;

as duas mãos não devem permanecer ociosas ao mesmo tempo, exce-

to durante períodos de repouso;

os movimentos dos braços devem ser feitos em direções opostas e si-

métricas, e devem ser feitos simultaneamente;

os movimentos das mãos devem limitar-se à mais baixa classificação

com a qual é possível executar o trabalho satisfatoriamente;

impulso deve ser empregado para auxiliar o trabalho sempre que pos-

sível, e ele deve ser reduzido a um mínimo se precisar ser superado por

esforço muscular;

movimentos contínuos uniformes das mãos são preferíveis a movi-

mentos em ziguezague ou movimentos em linha direta que envolvam

mudanças repentinas e abruptas de direção;

movimentos balísticos são mais rápidos, mais fáceis e mais acurados

do que movimentos de restrição (fixação) ou controlados;

ritmo é essencial para o desempenho harmonioso e automático de

uma operação, e o trabalho deve ser organizado de forma a permitir

um ritmo rápido e natural sempre que possível.

Diversas formas podem ser utilizadas para se proceder à análise de méto-dos de trabalho, atreladas às metodologias sugeridas por vários autores.

Organizações usualmente adaptam critérios conhecidos em função de

suas especificidades. De forma geral, os fluxogramas e as cartas de processo

são técnicas bastante versáteis e recomendadas por muitos autores. Podem

ser utilizadas conjuntamente visando reduzir ou eliminar atrasos e tarefas,

combinar atividades, reduzir tempos e/ou racionalizar distâncias.

Fluxogramas, ou diagrama de fluxo de sinal, são representações gráficas, por

meio de símbolos geométricos, da solução algorítmica de um problema, en-

quanto cartas de processo são documentos descritivos dos processos produti-vos, geralmente utilizadas como ferramenta complementar aos fluxogramas.

Apesar da análise de métodos constituir importante elemento visando atin-

gir-se e manter-se produtividade especialmente de mão-de-obra, o estudo da

medida do trabalho também contribui com o alcance de tal objetivo.



74


Medida do trabalho

Medida do trabalho significa a maneira pela qual determinada organi-

zação busca dimensionar a quantidade física de trabalho tangível realiza-

do. Uma unidade de medida de trabalho deve ser fácil de ser interpretada e

viável para ser medida.

[...] medida do trabalho refere-se ao processo de estimar a quantidade de tempo detrabalhador necessário para gerar uma unidade de produção. A meta final da medidado trabalho geralmente é desenvolver padrões de mão-de-obra que sejam usados paraplanejar e controlar operações, obtendo-se assim elevada produtividade de mão-de-obra.(GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 472)

Um padrão de mão-de-obra consiste na quantidade de tempo dispendi-

do por um trabalhador, necessário para cumprir certa atividade sob condi-

ções operacionais usuais.

As condições operacionais usuais consideram situação média hipotética,envolvendo, por exemplo, capacidade dos trabalhadores, velocidade de tra-

balho, disponibilidade de informações, dentre todos os demais aspectos das

funções dos trabalhadores.

Padrões de mão-de-obra são muito úteis para avaliar se o desempenho de

determinado setor (ou até de certa pessoa) está acima, abaixo ou na média

do desejado, consistindo em expressivo meio de avaliação de desempenho.

Além disso, podem ser utilizados para o planejamento do dimensionamento

de equipes de trabalho e também no estabelecimento de padrões de custo de

mão-de-obra contábil, utilizados, por sua vez, na elaboração de orçamentos edemais ensaios relacionados à precificação de produtos e serviços.

Finalmente, podem os padrões de mão-de-obra ser utilizados como ba-

lizadores no processo de pagamento de prêmios de incentivo em atendi-

mento a programas ou regras preestabelecidas. Um sistema de pagamento

de prêmios ou incentivos vincula o pagamento de uma parcela variável na

composição salarial a ser recebida em determinado período ao desempenho

atingido nesse mesmo período.

A utilização de sistemas de pagamento de incentivos é mais intensamen-

te utilizada em organizações onde a medida do trabalho possa ser expressacom mais objetividade, como peças produzidas por hora ou tonelagem pro-

cessada por dia.

Quando a medida do trabalho for mais subjetiva, como, por exemplo, no

apontamento de horas gastas com determinado projeto com características



76


Em outra vertente relacionada à atenção dedicada aos empregados no

quesito voltado à segurança, surgiram estudos correlacionando as hoje de-

nominadas doenças profissionais com o exercício de determinado traba-

lho ao longo do tempo. A partir de tais estudos, novas e importantes ações

podem ser tomadas, justamente na prevenção de ocorrências futuras.

Numa outra vertente também relacionada ao fomento da atividade eco-

nômica aliado à conscientização da massa de trabalhadores, há a crescente

utilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) nas últimas décadas,

alavancadas pela agregação de novas tecnologias aos equipamentos, tornan-

do-os mais “palatáveis” e ampliando a intensidade e variedade das proteções

oferecidas. Em muitas situações, seja por dispositivos legais ou principalmente

por normas de muitas organizações, a utilização de EPIs passa a ser obrigatória

em inúmeras situações, expondo eventuais trabalhadores omissos a penalida-

des desde as consideradas leves até caracterizar justa causa para demissões.

Na realidade, quando as condições de trabalho são seguras e quando

houver nas organizações nítidas atitudes por parte do empregador com as-

pectos relacionados à segurança e saúde dos trabalhadores, eleva-se a moral

de toda a força de trabalho, além de visível aumento de produtividade.

O incremento na produtividade ocorre devido a dois fatores mais rele-

vantes: tendência de redução nos custos decorrentes diretamente de aci-

dentes de trabalho e melhoria na satisfação dos trabalhadores, traduzindo

em ambiente de trabalho mais acolhedor, seguro e saudável.


Computadores provocam acidentes do trabalho?

(MATTOS1, 2008)

Durante muito tempo a segurança do trabalho foi vista como um tema que

se relacionava apenas com o uso de capacetes, botas, cintos de segurança e

uma série de outros equipamentos de proteção individual contra acidentes.

1 Ricardo Pereira de Mattos é Engenheiro Eletricista, Engenheiro de Segurança, professor convidado dos cursos de Pós-Graduação em Enge-nharia de Segurança do Trabalho da Universidade Federal Fluminense (UFF) e da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). S ócio efetivoda Sociedade Brasileira de Engenharia de Segurança, ex-Diretor da Sociedade de Engenharia de Segurança do Estado do Rio de Janeiro eex-Conselheiro do CREA-RJ.




77

A evolução tecnológica se fez acompanhar de novos ambientes de tra-

balho e de riscos profissionais a eles associados. Muitos desses novos riscos

são pouco ou nada conhecidos e demandam pesquisas cujos resultados só

se apresentam após a exposição prolongada dos trabalhadores a ambientes

nocivos à sua saúde e integridade física.

Hoje, o setor de segurança e saúde no trabalho é multidisciplinar e tem

como objetivo principal a prevenção dos riscos profissionais. O conceito de

acidente é compreendido por um maior número de pessoas que já identifi-

cam as doenças profissionais como consequências de acidentes do trabalho.

A relação homem-máquina, que já trouxe enormes benefícios para a

humanidade, também trouxe um grande número de vítimas, sejam elas os

portadores de doenças incapacitantes ou aqueles cuja integridade física foi

atingida. Entre as máquinas das novas relações profissionais, os computado-res pessoais têm uma característica ímpar: nunca, na história da humanidade,

uma mesma máquina esteve presente na vida profissional de um número tão

grande e diversificado de trabalhadores.

Diante desses fatos, muitas dúvidas têm sido levantadas sobre os riscos de

acidentes no uso de computadores. Entre eles destacam-se os chamados riscos

ergonômicos. A Ergonomia é uma ciência que estuda a adequação das condi-

ções de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores de modo

a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.

A legislação trabalhista brasileira já reconhece a importância dessa ciênciae dedicou ao tema uma Norma Regulamentadora específica (NR-17). Entre os

riscos ergonômicos, aqueles que têm maior relação com o uso de computado-

res são: exigência de postura inadequada, utilização de mobiliário impróprio,

imposição de ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornadas de tra-

balho prolongadas, monotonia e repetitividade. Além desses riscos, as condi-

ções gerais do ambiente de trabalho fazem parte da avaliação ergonômica, aqui

incluídos o nível de iluminamento, temperatura, ruído e outros fatores que, após

analisados no local, tenham influência no comportamento dos trabalhadores.

A exposição do trabalhador ao risco gera o acidente, cuja consequência nessescasos tem efeito mediato, ou seja, ela se apresenta ao longo do tempo por ação

cumulativa desses eventos sucessivos. É como se a cada dia de exposição ao risco,

um pequeno acidente, imperceptível, estivesse ocorrendo. As consequências dos

acidentes do trabalho desse tipo são as doenças profissionais ou ocupacionais.



78


A maneira verdadeiramente eficaz de impedir o acidente é conhecer e

controlar os riscos. Isso se faz, no caso das empresas, com uma política de

segurança e saúde dos trabalhadores que tenha por base a ação de profissio-

nais especializados, antecipando, reconhecendo, avaliando e controlando os

riscos. Para padronizar esse trabalho foi estabelecida a obrigatoriedade de osempregadores elaborarem um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais,

conhecido pela sigla PPRA. Esse programa, objeto de uma Norma Regulamen-

tadora do Ministério do Trabalho (NR-9), estabelece as diretrizes de uma polí-

tica prevencionista para as empresas.

No caso específico dos profissionais que têm o computador como instru-

mento de um trabalho diário, a prevenção dos riscos ergonômicos relacionados

ao seu uso deverá ser motivo de atenção e interesse, observando, entretanto,

que a legislação e as normas técnicas estão inseridas no contexto maior de uma

avaliação completa do ambiente de trabalho. O bem-estar físico e psicológi-co dos trabalhadores reflete no seu desempenho profissional e é resultado de

uma política global de investimento em segurança, saúde e meio ambiente.

A doença profissional mais conhecida por apresentar-se em consequência do

uso de computadores é chamada de LER – Lesão por Esforços Repetitivos (Re-

petitive Strain Injury – RSI). É mister (necessário) que fique claro que essas lesões

(LER) não ocorrem apenas com o uso de computadores, mas em toda a atividade

profissional que exija o uso forçado e repetido de grupos musculares associado

a posturas inadequadas. Uma das mais conhecidas manifestações dessas lesões,

em profissionais da área de processamento de dados, é a tenossinovite. Não énosso objetivo detalhar as características específicas dessas lesões, apenas regis-

trar sua ocorrência e recomendar uma pesquisa específica sobre o tema se houver

um interesse especial. No Brasil, a recomendação mais recente é pela utilização

do termo DORT – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. Na inter-

net, usando em instrumentos de busca (Google, por exemplo) as palavras-chave

Repetitive Strain Injury – RSI, será encontrado um vasto material de pesquisa.

Dores de cabeça e irritação nos olhos também são sintomas associados ao

uso de computadores. Eles ocorrem após o trabalho prolongado e contínuo

e são consequências da fadiga visual. A iluminação do ambiente é um fatorfundamental para reduzir a incidência desses sintomas, principalmente no que

diz respeito a evitar reflexos na tela do monitor. Além disso, os olhos também

requerem pausas regulares para descanso, da mesma forma que os pulsos,

dedos, pescoço, enfim, as partes do corpo diretamente exigidas pelo trabalho.




79

O stress físico e psicológico é outra consequência de uma utilização sem

controle do computador, vinculado às jornadas longas, trabalhos em turno e

noturnos. É interessante observar que a interface do programa que é utilizado

também influi diretamente no desempenho e no estado geral do usuário. O

trabalho intenso com um programa que tenha uma interface pouco amigávelgera maior número de erros, o que é acompanhado de irritação, desconforto

e cansaço. A Ergonomia também abrange estudos sobre esse aspecto da re-

lação homem-máquina, ou seja, o desenvolvimento ou o aperfeiçoamento da

interface, tornando-a cada vez mais intuitiva, direta e objetiva. Esses estudos

envolvem o desenho das telas dos programas, a distribuição dos ícones, jane-

las e as sequências de comandos para se alcançar determinados objetivos.

A utilização de mobiliário adequado é muito importante mas isso se cons-

titui apenas em uma parte de um processo mais amplo que é a construção de

um ambiente de trabalho seguro e saudável. O ambiente de trabalho precisaser adequado ao homem e à tarefa que ele vai desempenhar. Quando se fala

em mesas, cadeiras e teclados ergonômicos, entre outros itens, o que efetiva-

mente os caracteriza é a sua flexibilidade, sua capacidade de se ajustarem às

características específicas dos seus usuários, aqui compreendidas, em espe-

cial, a altura, peso, idade e atribuições.

O fundamental para os usuários de computadores é saber que há proce-

dimentos básicos para se evitar acidentes no trabalho, mesmo quando esse

trabalho se concentra em uma relação homem-máquina aparentemente ami-

gável e isenta de riscos, desenvolvida em escritórios ou mesmo em casa. Apre-sentamos abaixo um resumo desses procedimentos:

O monitor deve estar com sua parte superior ao nível dos olhos do usuário;

a distância entre o monitor e o operador deve ser equivalente à extensão do

braço; o monitor deve ser ajustado para não permitir reflexos da iluminação

do ambiente; os pés devem estar apoiados no chão ou em um suporte; os

pulsos deverão estar relaxados, porém sem estarem flexionados; se há entra-

da de dados, deve ser usado um suporte para documentos, para evitar os mo-

vimentos repetidos do pescoço; o usuário deve fazer pausas regulares para

descanso, levantar, caminhar e exercitar os pulsos e pescoço com movimen-tos de flexão e extensão.

A adoção desses procedimentos irá contribuir para um trabalho mais

seguro, desde que as condições do ambiente estejam adequadas ao tipo de



80


trabalho que ali se desenvolve, entendendo essas condições como o contro-

le dos níveis de iluminamento, ruído, temperatura, umidade do ar e outros

agentes cuja presença possa representar riscos.


1. A medição de produtividade pode e deve ser medida, principalmente

como balizador para os gestores, no sentido de permitir o acompa-

nhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao mercado.

Relacione a segunda coluna com a primeira:

1. Com base no

capital

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor dispendido

com os gastos gerais.

2. Com base em

materiais

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor de ativospertinentes ao processo.

3. Com base na

mão-de-obra direta

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor gasto cominsumos materiais.

4. Com base nos

gastos gerais

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelas horas gastas com

mão-de-obra direta.

2. Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos tra-

balhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natu-

reza de atividades especializadas visando alcançar maior satisfação

de necessidades dos envolvidos, como as que se apresentam a seguir.

Relacione a segunda coluna com a primeira.

1. Desenvolvimento

de multifunciona-

lidade

)( consiste na adição de atividades si-milares ao trabalho de determinado

profissional.

2. Aumento na

amplitude do

trabalho

)( caracteriza-se por se adicionar ati-vidades de planejamento, controle,inspeção ou outras de caráter admi-nistrativo ao trabalho operacional.




81

3. Valorização

do trabalho

)( envolve a organização dos empre-gados em equipes de trabalho, en-volvendo seleção e treinamentopara melhorar os resultados.

4. Trabalho

em equipe

)( consiste na habilitação, principal-mente através de treinamento, dehabilidades de forma a permitir àmesma pessoa executar diversasatividades.

3. A produtividade é variável, de acordo com a quantidade de produção

relacionada com a quantidade de recursos empregados. Dessa manei-

ra, pode-se aumentar a produtividade através das formas menciona-

das na tabela a seguir. Para cada uma delas, mencione um exemplo

prático, real ou imaginário:

Aumentando-se a quantidade de pro-dução com a mesma quantidade de re-cursos (ou com menos recursos).

Reduzindo-se a quantidade de recur-sos utilizados, desde que mantida ouaumentada a quantidade efetivamenteproduzida.

Aumentando-se a quantidade de pro-dução mesmo aumentando-se a quan-tidade de recursos utilizados, desde quea quantidade de recursos utilizada sejamenor quando comparada à quantida-de efetivamente produzida.

Reduzindo-se a quantidade efetivamen-te produzida, desde que a quantidadede recursos seja também reduzida, masnuma proporção maior à quantidadeproduzida.



Gestão de estoques

Neste capítulo são apresentados diversos conceitos e práticas recomen-dadas e praticadas nas organizações interessadas em tirar o máximo provei-

to possível de seus estoques, ou inventários. Inicialmente será oferecida uma

rápida abordagem sobre a evolução histórica dessa área de gestão, sucedida

de conceituações e a seguir diversas formas de se planejar, organizar, dirigir

e controlar estoques, conciliando teorias com práticas.

Breve evolução histórica da gestão de estoques

Desde os primórdios da humanidade tem-se registro da preocupação dediferentes povos com o dimensionamento, a formação e preservação de es-

toques, seja para garantir a alimentação por certo período de tempo, seja

como forma de acumular recursos utilizados em combates, ou para enfren-

tar períodos de escassez.

Saltando no tempo já para a Idade Média, verificamos, em 1104, o início

da construção do Arsenal de Veneza e, já em 1325, voltou a se expandir até

quadruplicar as suas dimensões originais. Em 1560 já apresentava infraes-

trutura para comportar mais de 100 galeras1 e outras embarcações menores,

contando com várias oficinas e armazéns onde eram armazenados grandesestoques utilizados tanto para a fabricação de componentes para os navios

da época quanto para equipar as embarcações durante a preparação para

viagens, quer de cunho comercial ou de guerra. No auge da operação no

Arsenal de Veneza chegaram a trabalhar ali mais de 16 mil pessoas, em ativi-

dades de produção, manutenção ou processo de abastecimento de embar-

cações. Para suportar empreendimento de tal magnitude, algumas técnicas

– ainda rudimentares – de gestão de estoques começaram a ser necessaria-

mente implementadas.

Em meados do século XVIII teve início a Revolução Industrial, quando di-versos fatos relevantes no âmbito da gestão de estoque se fizeram verificar,

como a invenção da máquina a vapor, de fiação e tecelagem. Em 1744 teria

surgido a primeira versão gráfica da estrutura de produto, em uma propa-

ganda de uma fábrica de fogões, iniciando uma nova era em termos de téc-

nica para gestão de estoques. Em 1880 o Arsenal de Veneza, já operando

1Galeras são antigos naà vela, de mastreação cotituída de gurupés e mastros de brigue, engando ou não, além velas redondas e de pvelas latinas quadrangres. Raramente existigaleras com 4 e 5 mastro



84


com reconhecido tradicionalismo na produção e provimento de embarca-

ções, apresentou o primeiro sistema completo de controle de estoques e

produção.

No início do século XX, com o advento dos processos de produção em

massa, fundamentados nos preceitos desenvolvidos pelo pioneiro HenryFord e sua linha de produção em série, surgiram ferramentas para solucionar

os problemas da gestão dos estoques e de todo o processo produtivo.

Um divisor de águas foi o desenvolvimento da fórmula do Lote Econômi-

co, em 1915, por Harris, a partir de quando a evolução de técnicas e práticas

voltadas ao dimensionamento e controle de estoques continua recebendo

evoluções até os dias presentes.

Simultaneamente ao desenvolvimento, no mundo ocidental, de ferra-

mentas e técnicas como o Material Requirement Planning (MRP) ou Plane- jamento de Necessidades de Material, do Manufacturing Resources Planning

(MRPII) ou Planejamento de Recursos de Manufatura e até do Capacity Re-

sources Planning (CRP) ou simplesmente Planejamento de Capacidades, no

Japão, começaram a ser desenvolvidas técnicas fundamentadas na filosofia

de trabalho denominada Just-in-Time (JIT) envolvendo entre suas novidades

a técnica de gestão dos estoques através do kanban2 e o conceito de que

estoque pode ser considerado, na maioria das vezes, um desperdício. Taiichi

Ohno, executivo da Toyota Motor Corporation, naquela época, é considera-

do o “pai” dos conceitos just-in-time.

Hoje em dia, em pleno século XXI, na era do Supply Chain Management

(SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos – em que se busca a gestão con-

junta dos estoques por todos os participantes da cadeia, sejam fornecedo-

res, transformadores, atacadistas, varejistas, ou até os chamados Prestadores

de Serviços Logísticos (PSL) – objetiva-se atender aos clientes com menores

estoques e menores custos totais.

Gestão de estoques no contexto

da cadeia de suprimentos

Simultaneamente à evolução comentada, surgiu a necessidade crescen-

te das organizações melhorarem seus padrões de desempenho, fato parcial-

mente conquistado com a disseminação do conceito da Logística integrada,

2Kanban significa, em

português, simplesmente“cartão”.



86


Os estoques e as implicaçõesno resultado financeiro das organizações

Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas

em contrapartida, exercem uma função essencial no favorecimento de rea-

lização das receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o

resultado financeiro das organizações.

Dificilmente nos dias atuais consegue-se imaginar apenas uma organiza-

ção, quer empresarial ou não, que não tenha, nos últimos cinco ou dez anos,

demonstrado alguma preocupação com redução de custos. Parece-nos que

essa herança das últimas décadas do século XX ganhou novas dimensões

nos nossos tempos e aponta para constantes e ousados desafios no senti-

do de as organizações prepararem-se para disputar nichos de mercado com

preços mais e mais competitivos. Adicionalmente, as organizações que, além

de simplesmente terem demonstrado preocupações, agiram efetivamente e

reduziram custos tornaram-se mais competitivas. Muitas delas reposiciona-

ram-se no mercado justamente por terem ganhado mais competitividade.

Nesse contexto, reconhece-se a grande importância de um adequado

dimensionamento de estoques vinculado ao resultado financeiro das organiza-

ções. Quanto maior o custo do dinheiro mais relevante passa a ser a represen-

tatividade sobre os juros sobre estoques, e esse fator vem contribuindo signi-

ficativamente para o estabelecimento de políticas de estoques cada vez mais

sintonizados com os desafios de competitividade identificados no mercado.

Identificam-se dois custos distintos quando nos referimos a estoques: os

custos de obtenção e os custos de manutenção. Nenhum deles se refere ao

valor nominal dos estoques, que constituem, na realidade, parte dos ativos

de uma organização, e serão tratados como tal.

Custos de obtenção compreendem os relacionados aos processos de

provisão de estoques, envolvendo pesquisas de mercado e dispêndio com

aprovações e desenvolvimento de fornecedores e processos operacio-

nais de compras (no caso de materiais adquiridos de fornecedores tercei-

ros) ou custos de processos produtivos internos (no caso de materiais pro-duzidos internamente, normalmente rotulados como artigos produzidos

verticalizadamente).

Custos de manutenção envolvem todos os dispêndios relacionados com

a manutenção da posse de inventários, como remuneração pelo capital



Gestão de estoques

87

empregado nos estoques, seguros, custo de área e mão-de-obra necessária

para o armazenamento, depreciações de equipamentos e instalações, ener-

gias empregadas nos processos de armazenagem e picking3 e riscos de ob-

solescência (seja por decurso do prazo de validade, no caso de materiais com

tempo de vida predeterminado, ou por superação tecnológica ou de cunho

mercadológico). Algumas organizações dimensionam ainda como custos os

riscos de furtos (dependente do grau de atratividade de cada mercadoria).

“Grau de atratividade” relaciona-se com a maior ou menor intensidade com

a qual os estoques podem ser alvos de furtos: estoques de guloseimas, por

exemplo, exercem maior “grau de atratividade” quando comparados a com-

ponentes metálicos de grande porte e baixo valor agregado, relativamente

pesados e difíceis de serem transportados.

Da interação entre os custos de obtenção com os de manutenção surge o

denominado custo total, base para todo o fundamento e dimensionamento

de lotes econômicos.

Há um terceiro fator a ser considerado quando analisamos a influência

dos estoques nos resultados financeiros de uma organização: o próprio valor

nominal dos estoques, ou seja, o valor empregado na formação de estoques,

geralmente tendo-se como base o conceito do valor de reposição, embora o

valor nominal registrado nos livros fiscais, não costume ser o valor de reposi-

ção – e sim (no caso Brasil) o custo médio das reposições passadas – é usual

encontrar-se o termo “custo de reposição” geralmente no contexto de custo

previsto das reposições futuras; geralmente usado em projeções de compra

ou elaboração de orçamentos, tais valores constituem parte dos ativos de

uma organização.

Evidentemente, quanto maiores os dispêndios com os custos de obten-

ção e de manutenção; e quanto mais elevados forem os volumes de esto-

ques de uma organização, maior será a necessidade de capital destinado a

tais dispêndios, podendo repercutir negativamente no resultado financeiro

da organização como um todo, a ponto de comprometer ou – em casos ex-

tremos – até a inviabilizar determinado negócio.

Por outro lado, a falta de estoques na hora e locais adequados pode causarprejuízos a toda cadeia de suprimentos: a empresa fornecedora deixa de

vender e todos os integrantes da cadeia de suprimentos a partir desse ponto

podem ter comprometida a continuidade de suas operações. Uma cadeia

de suprimentos pode ser comparada a uma corrente. Nessa analogia, cada

empresa integrante da cadeia representaria um dos elos dessa hipotética

3 Por picking entendeo processo contrário da armazenagem, ou sa retirada de materiaislocal de armazename

independentemente seu destino (alimentar cessos produtivos, no cde matérias-primas produtos semiacabaou atender a solicitaçde clientes, no caso de dutos acabados).



88


corrente. Se houver falta de material, seria como rompêssemos a corrente,

comprometendo a continuidade das operações a partir do elo fragmentado.

Explorando um pouquinho mais essa analogia, vale lembrar que toda cor-

rente é tão forte quanto seu elo mais fraco! Portanto, fortalecer a “corrente”

significa aproximar mais e mais as relações entre os integrantes da cadeia,

fato normalmente atingido pela constante interação e altos padrões de qua-

lidade de informações e ações tomadas.

Existe uma opinião generalizada no mundo empresarial sobre a dificul-

dade de se determinar precisamente o quanto custa a falta de determinado

produto ao longo dos processos produtivos. Algumas empresas estabele-

cem em contratos de fornecimento pesadas multas em dinheiro para com-

pensar prejuízos causados por paralisações em processos produtivos devido

a falta de materiais.

Os estoques no cenário empresarial industrial

Nos processos industriais os estoques caracterizam-se como os SKUs des-

tinados às etapas de manufatura ou transformação, sempre com agregação

de valor. Stock Keeping Unit (SKU) constitui uma unidade distinta e um tipo

individual de item mantido em estoque, podendo o conceito ser aplicado

no âmbito industrial, comercial ou em serviços, para artigos diretos ou não.

Normalmente são materiais diretos (aqueles que integram os produtos) e

materiais auxiliares (os empregados nos processos produtivos, embora não

integrem os produtos finais).

Como exemplo pode-se imaginar o processo industrial na produção

móveis, comuns em nossos ambientes de trabalho: materiais diretos inte-

gram o produto na forma de sua apresentação final, como peças de madeira,

materiais metálicos e plásticos para fixação, tintas, vernizes, colas, compo-

nentes de acabamento e a embalagem, quando aplicável. Materiais indiretos

são os que foram utilizados durante o processo, como lixas e outros abrasi-

vos usados em processos de fabricação, pincéis utilizados no acabamento,

brocas para furação e flanelas para polimento, cujo consumo é previsível du-

rante a construção dos móveis , mas a parcela utilizada na produção de cadaunidade não integra efetivamente o produto adquirido, fisicamente.

Quer sejam materiais diretos ou indiretos, os estoques desses insumos, no

âmbito industrial, SKUs produzidos internamente – verticalizadamente – ou

adquiridos de fornecedores terceiros, são constantemente objeto de intensa



Gestão de estoques

89

interação com os fornecedores, visando adequação técnica e quantitativa

aos objetos propostos. Assim, as tarefas de coordenação dos fornecedores,

negociação de condições físicas, detalhes de transporte e acondicionamen-

to são frequentemente requisitos para garantir adequado fluxo de mercado-

rias nos processos produtivos.

O dimensionamento dos estoques está intimamente relacionado à ne-

cessidade de volumes que atendam as necessidades de consumo durante

determinado tempo. Dessa maneira, em antecipação a necessidades futuras

normalmente os estoques são formados, evitando riscos de descontinuida-

de ou esforços muito grandes e inoportunos para o “reprovisionamento”, ou

seja, a reposição de estoques. No ambiente organizacional, quanto maior a

antecedência necessária para o consumo de determinado material, maiores

os riscos associados e por isso maiores serão os estoques necessários para

garantir a continuidade da operação.

Quando o dimensionamento de estoques não está condizente com as

necessidades (seja para maior ou menor) costuma-se dizer que os estoques

estão desbalanceados. Se os estoques estiverem dimensionados abaixo da

necessidade efetiva, corremos maiores riscos de precisarmos efetuar compras

de emergência visando garantir continuidade das operações. As empresas

podem, ainda, enfrentar esse fenômeno indesejável através de ações internas,

como troca de produtos em produção por falta de insumos ou até podem cul-

minar com paralisação temporária do processo industrial por falta de insumos,

sejam diretos ou indiretos. Vale lembrar, no âmbito industrial, que cada segun-

do parado por falta de um único SKU gera um aumento indesejado de todos

os demais SKUs utilizados no mesmo produto, fenômeno bastante nocivo a

qualquer organização preocupada em manter-se competitiva.

Por outro lado, a formação de estoques super dimensionados em rela-

ção às necessidades (demanda) acarreta custos maiores com manutenção

desses estoques (custo de área, remuneração do capital empregado, segu-

ros, manuseio e redundância em operações de movimentação, armazena-

gem e controles).

Algumas empresas industriais têm utilizado mecanismos criativos na formade planejarem o dimensionamento de seus estoques conjuntamente com os

fornecedores terceiros, buscando sinergias muito bem-vindas nas cadeias de

suprimentos. Um desses mecanismos constitui na manutenção de estoques de

matérias-primas de propriedade de fornecedores terceiros consignados em em-

presas-cliente ( pay on consumption)4, como forma de garantir disponibilidade na

4Pay on consumption

“pagamento no consuconsiste na prática da pfornecedora confiar eque de determinado no domínio físico da pcliente sem caractevenda, até o momentoefetivo consumo, quaé formalizada a venda.



90


empresa-cliente sem onerar o inventário desta última. No Brasil essa prática

vem sendo ampliada, apesar da dificuldade de natureza fiscal, envolvendo o

controle das remessas e – principalmente – a validade da documentação fiscal

que lastreia a operação antes da efetiva venda, consequente da necessidade

de consumo por parte da empresa-cliente.

No ambiente industrial é comum às organizações planejarem, na con-

cepção de suas estratégias, como irão trabalhar para conciliar o dimensiona-

mento dos estoques com a capacidade de produção. Quando se tem uma

capacidade de produção limitada, normalmente as empresas trabalham com

o conceito make to stock , ou seja, produzem para estoque visando ocupar

toda a capacidade produtiva, em antecipação à demanda. Evidentemente,

há maior necessidade de formação de estoques, principalmente de produto

acabado, exigindo direcionamento de recursos para possibilitar a formação

desses estoques. Nessa situação geralmente busca-se a maximização na ocu-

pação da capacidade produtiva. Quando a capacidade de produção for su-

perior à demanda, aumenta-se a capacidade de reação das empresas, e elas

podem adotar o conceito make to order , ou seja, produzir a partir do com-

promisso de compra de determinado cliente. Dessa maneira, os estoques de

produtos acabados são reduzidos substancialmente, ou até eliminados, pois

o diferencial de competitividade deixa de ser o estoque de produto acabado

disponível, passando a ser a capacidade de reação (flexibilidade e velocidade)

a partir da identificação da necessidade do cliente. O potencial inconvenien-

te na adoção do conceito make to order é o risco de não se obter ocupação

plena da capacidade de produção, gerando ociosidade. Em termos práticos,essa decisão deve contemplar aspectos financeiros, ou seja, em determinadas

ocasiões pode-se conviver com ociosidade nos meios produtivos e mesmo

assim garantir maior rentabilidade do negócio como um todo, se compara-

do ao make to stock . Evidentemente, diversos fatores contribuem para o pro-

cesso de tomada de decisão entre a adoção de um dos conceitos, como por

exemplo, o tempo de espera que o mercado cliente aceita, o custo da manu-

tenção dos estoques, os investimentos necessários para ampliar a capacidade

produtiva e até as ações de competidores no mercado e suas tendências.

Outra medida que ganha adeptos a cada dia consiste na racionalização de ati-vidades comuns entre organizações fornecedoras e clientes, como, por exemplo,

tarefas de controle de qualidade. Partindo-se da premissa da existência de inte-

resse de todos os integrantes de uma cadeia de suprimentos em mantê-la cada

vez mais sólida e competitiva, parece não existir motivo justificável para ativida-

des em duplicidade entre as partes, principalmente se há suficiente integração e



Gestão de estoques

91

grande clareza de responsabilidades entre elas. Ainda é comum, ao analisarmos

procedimentos ao longo de cadeias de suprimentos, nos depararmos com tare-

fas semelhantes em controle de qualidade na saída de mercadorias na expedição

do fornecedor e na área de recebimento da empresa cliente, evidenciando dupli-

cidade de tarefas que, diga-se de passagem, somente agregam custo sem agre-

gar absolutamente nenhum valor ao produto. Por que não convencionar quem

controlará quais quesitos, sem redundância? E sem duplicidade de custos?

Os estoques no comércio varejista,atacadista e distribuidor

No ambiente de comércio, a gestão dos estoques de mercadorias para

revenda tem características bastante peculiares. Por um lado temos os ataca-

distas, caracterizados por seu objetivo o atendimento ao chamado pequeno

varejo, as menores lojas. A função do atacadista é o serviço de venda e for-

necimento de quantidades adequadas às demandas do pequeno comércio,

desmembrando, em muitos casos, as embalagens maiores dos fabricantes.

Já o distribuidor caracteriza-se por atuar sincronizadamente com os produ-

tores, capilarizando a rede de distribuição através do alcance de nichos de mer-

cado dificilmente atendidos diretamente pelos produtores, diferentemente

dos atacadistas, com atuação predominantemente oportunista. O distribuidor

geralmente está integrado às políticas comerciais balizadas pelo produtor. Por

conseguinte, os dimensionamentos dos estoques bem como as políticas que

o regem usualmente também estão alinhados com a cadeia de distribuição.

Por outro lado temos as grandes redes de varejo, com expressivo número

de lojas, caso em que há um aumento de complexidade quando estamos tra-

tando de estoques destas redes, especialmente em variedade (diversificação).

Sob outro viés de análise, se essas redes de lojas possuírem estabelecimen-

tos instalados em bairros da cidade com elevada diferença de poder aquisiti-

vo da população, o sortimento também terá de ser adaptado, em termos de

preços (e muitas vezes, marcas ou modelos), de acordo com a área geográfica

de influência de cada loja. Outros fatores demográficos como idade, escolari-dade, regiões e seus costumes, sexo, estado civil etc., também terão influên-

cia nos itens que deverão ser estocados e vendidos em cada loja.

Temos de observar também, no varejo, as características estatísticas da

demanda. No comércio temos produtos de demanda regular com poucas



92


variações ao longo do tempo; temos produtos de moda em que os ciclos de

vida são cada dia menor dentro de uma mesma estação; temos produtos de

venda em eventos específicos de duração de um dia ou de curtíssimos perí-

odos; temos os produtos sazonais que possuem ciclos de vida maiores que

os de moda e cuja demanda é influenciada normalmente pelas estações do

ano e, finalmente, temos aqueles produtos que chamamos de “novidades”

que não tem nenhuma base histórica que permita qualquer cálculo para de-

terminar sua demanda futura.

A categoria de produtos caracterizados por serem “novidade”, na verdade

apresenta um elevado grau de ineditismo diante de determinado mercado,

fator que não exime os fabricantes de efetuarem pesquisas prévias visando

avaliar aceitação e intenção de compra. Como exemplo, pode-se mencionar

o lançamento, no Brasil, do ovo de chocolate “recheado” com um brinquedo,

produzido pela italiana Kinder: apesar do elevado grau de ineditismo, a “novi-

dade” foi cuidadosamente testada antes do efetivo oferecimento ao mercado.

Pelos diversos aspectos apresentados sobre a gestão dos estoques de

itens estocáveis no varejo e atacado, evidencia-se a diversidade de algorit-

mos que são utilizados para cálculo de suas demandas e consequente gestão

de seus estoques. Em muitos casos, os estoques são simplesmente apostas

no comportamento do consumidor. Boas apostas geram estoques produti-

vos, com alto giro. Apostas ruins geram estoques com pouco giro, obrigando

o comerciante a liquidações a preços que, muitas vezes, são até menores que

os custos da mercadoria.

Estoques de peças de reposição,manutenção e apoio operacional

Além dos materiais utilizados diretamente na produção e comercialização,

é comum serem encontrados em estoque outros materiais, necessários para

as atividades de apoio ao negócio, como, por exemplo, peças de reposição,

materiais de manutenção, material de limpeza, material de escritório e mate-

rial de marketing e apoio a vendas. Essa categoria de artigos é frequentemen-

te identificada como MRO, designando “manutenção-reparo-operações”.

Esses artigos consomem recursos tanto na gestão quanto na operação

dos estoques, além de causarem transtornos às áreas clientes quando não

estão disponíveis quando necessários.



Gestão de estoques

93

Uma característica relevante desse grupo de artigos relaciona-se com o

volume de material movimentado e o número de pedidos: usualmente são

muito requisitados, gerando um número alto de solicitações de pequeno

volume, provenientes de toda a empresa.

Práticas usuais em gestão de estoques

Neste subcapítulo são apresentados algumas práticas elementares, como

curvas de estoque (ou curvas “dente-de-serra”), para então se desenvolver os

conceitos de estoque médio, lead time e estoques de segurança. Depois são

desenvolvidos os conceitos de dimensionamento de lotes (quanto produzir

ou comprar?) e por fim são apresentados alguns parâmetros de classificação

para efeito de planejamento dos estoques e o método para a sua utilização.

Curvas de estoque e estoque médio

É sempre necessário acompanhar toda a movimentação do estoque, afinal,

estoques valem dinheiro. No gráfico a seguir registram-se entradas e saídas de

um material (as linhas verticais, sinalizadas como ressuprimentos de materiais,

representam as entradas, e as linhas inclinadas representam as saídas). Obser-

ve que as entradas ocorrem esporadicamente, enquanto que as saídas ocor-

rem de modo contínuo. No ambiente organizacional esse comportamento é

típico, por exemplo, quando observamos o comportamento no consumo de

materiais diretos em qualquer organização manufatureira.Gráfico 1 – Dente-de-serra

saídas saídas

Estoque máximo

Estoque médio

Estoque mínimoTempo

Ressuprimento de Materiais

Tamanho dolote dereposição

Qtde

Esse sucinto e objetivo controle nos permite registrar a evolução do saldo

do estoque ao longo do tempo. Representado graficamente, imaginando-se



94


um consumo constante e períodos de reposição repetitivo e cadenciado,

temos a representação a seguir, onde a disposição da linha que representa

os estoques nos sugere a silhueta de um “dente-de-serra”.

Dessa forma, a cada momento poderemos calcular o saldo do estoque

segundo a fórmula:

Saldofinal

= Saldoinicial

+ entradas – saídas

Se não houver reposição a tempo hábil, seja por atraso no processo de

ressuprimento ou por aumento súbito e imprevisto na demanda, teríamos os

chamados “pontos de ruptura de estoques”, ou seja, os momentos a partir dos

quais a atividade produtiva seria paralisada por falta de determinado material.

O conceito de estoque médio

Partindo-se da premissa de que o saldo de estoque flutua continuamente

ao longo do tempo, a questão frequente relaciona-se à determinação sobre

qual valor de estoque adotar para atividades de acompanhamento ou até

de apuração de custos. Um valor pontual, por exemplo, o do inventário no

último dia do mês, semana ou ano, é usado frequentemente, mas não traduz

o comportamento do estoque durante o período como um todo. Assim,

quando precisamos analisar o comportamento do estoque usamos o con-

ceito do estoque médio, calculado como a média dos saldos de fechamentodo dia, das semanas ou dos meses.

Como exemplo, para os dados de demanda e saldo a seguir tem-se em

unidades:

Tabela 1 – Dados da demanda

Períodos Demanda (saídas) Entradas Saldo

Semana 1 1 000 – 3 000

Semana 2 1 000 – 2 000Semana 3 1 000 – 1 000

Semana 4 1 000 – –

Semana 5 1 000 4 000 3 000

Semana 6 1 000 – 2 000



Gestão de estoques

95

Períodos Demanda (saídas) Entradas Saldo

Semana 7 1 000 – 1 000

Semana 8 1 000 – –

Semana 9 1 000 4 000 3 000

Semana 10 1 000 – 2 000

Semana 11 1 000 – 1 000

Semana 12 1 000 – –

Saldo médio do primeiro mês:

Saldosemana 1

+ Saldosemana 2

+ Saldosemana 3

+ Saldosemana 4

número de semanas 4=

3 000 + 2 000 + 1 000 + 0 = 1 500

O conceito de lote econômico, just-in-time e classificação ABC

Os gestores responsáveis pela gestão de estoque são constantemente

questionados sobre dois aspectos triviais: a determinação do quê e quando

deve haver reposição de estoques. “O quê” busca determinar quais SKUs ou

itens em estoque devem ser adquiridos ou produzidos e “quando” refere-se

à determinação das datas nas quais os pedidos ou ordens de compra devem

ser emitidos de forma a garantir disponibilidade de insumos a tempo hábil

para o atendimento da demanda. Dados históricos e ferramentas bastante

conhecidas como o MRP5 respondem, habitualmente, a essas questões.

Há, porém, outro fator relevante: a determinação de quanto deve ser com-

prado ou produzido de determinado insumo, evitando riscos de gerar-se

obsolescência e garantindo o atendimento de todas as demandas num de-

terminado horizonte temporal.

Um adequado dimensionamento das quantidades a serem compradas

ou produzidas é um fator vital como contribuinte decisivo para o sucesso

dos negócios.

A determinação do lote ideal para compra ou produção pode ser obtidaatravés do Lote Econômico – LEC (de compra ou de produção).

Lote econômico é uma quantidade de compra ou fabricação capaz de

equilibrar os custos de reposição e os custos de manutenção de estoques,

minimizando o custo total do estoque em determinado período.

5MRP (Material RequiremPlanning) ou Planejamede Necessidades de Mrial consiste num conjude práticas visando omensionamento de mriais diretos num ambieprodutivo. Podem requsoftwares no caso de sesejar reduzir os temposcessários para cálculos.



96


Na prática isso significa que quando se processa uma compra ou se produz

um lote de determinado material há um custo fixo para o processo de ressu-

primento, independentemente da quantidade comprada ou produzida.

Numa fábrica de biscoitos, por exemplo, para se deixar de produzir um tipo

de biscoito e iniciar a produção de outro, haverá custos associados ao tempo deinterrupção da produção, necessária para limpeza de equipamentos, troca de

matérias-prima, material de embalagem, regulagem de equipamentos de pro-

dução, adicionada do custo da mão-de-obra de profissionais que precisam alte-

rar programas de equipamento, regulagem de temperatura de fornos, calibra-

gem de balanças onde os produtos são pesados simultaneamente ao processo

de embalagem, adicionado ainda ao custo da depreciação da máquina, que con-

tinua acontecendo mesmo quando ela está parada, além do custo de alguma

matéria-prima que pode se perder no processo de ajuste dos equipamentos.

Como esses custos ocorrem sem relação com o tamanho do lote, torna-seinteressante produzir lotes grandes, para que a representatividade desses

custos que incide sobre cada unidade produzida seja a menor possível.

No caso de compra ao invés de produção o raciocínio é o mesmo, apenas

devem-se substituir os custos fixos de produção pelos de compra, como, por

exemplo, o aluguel de contêineres, serviços de despachantes aduaneiros,

pedágios, despesas da área de compras etc.

Esse custo é fixo para uma reposição (ou compra), por isso a maneira de

reduzi-lo é fazer o menor número de reposições possível, o que se consegue

fazendo a produção ou a compra em intervalos mais espaçados. Na realidade,

a frequência de reposição é quem define o impacto do custo de reposição.

A frequência (F) é calculada dividindo-se a demanda (D) pelo tamanho do

lote (Q), ou seja:

FD

Q=

O custo fixo (CF), então, pode ser calculado como o custo fixo de proces-

samento de um pedido (Cp) multiplicado pelo número de pedidos que sãoprocessados (frequência)

Matematicamente tem-se a seguinte representação:

CF = F . Cp, o que pode ser escrito também substituindo a frequência (F)

pela sua equivalente em função do tamanho do lote: CFD

QCp= .



Gestão de estoques

97

Por outro lado, quando se faz uma compra ou se produz um lote muito

maior que a demanda, há outros custos que passam a incidir sobre os artigos

armazenados. Esses custos, conhecidos também como custos de estocagem,

ou custos de oportunidade, ou ainda custos de manutenção de estoques,

são compostos principalmente pelos custos financeiros decorrentes da imo-

bilização do capital da empresa.

Esses custos são variáveis e são calculados a partir do volume dos esto-

ques e do custo financeiro para a empresa.

O volume dos estoques é calculado na forma de um saldo médio de es-

toque ou estoque médio (EM), usualmente definido como sendo o estoque

máximo, que é o volume do estoque quando se recebeu um lote de ressupri-

mento (Q) e ainda não ocorreu nenhuma demanda, dividido por 2, ou seja, o

meio do período entre dois ressuprimentos:

EMQ

=2

Por sua vez, o custo de manutenção dos estoques ou custo variável de

estocagem (CV) para a empresa é calculado multiplicando-se a taxa de juros

do custo do capital (i) pelo estoque médio (EM) valorizado ao custo unitário

(Cunit

) do item:

CV = EM . Cunit

. i

o que também pode ser reescrito em função do tamanho do lote

(Q): CVQ

C iunit=2

. .

A multiplicação de Q por três constantes faz com que o Custo de Manu-

tenção do estoque (Ce) cresça a uma taxa constante e proporcional ao tama-

nho do lote, assumindo o aspecto de uma reta:

Custo (R$)

Custo variável de estocagem ou

custo de manutenção de estoques

Tamanho do lote (Q)



98


Dessa forma, o custo total que é o resultado da soma dos custos fixo e

variável, assume o aspecto de uma curva, cujo ponto de menor valor define

o tamanho do lote ideal, ou “Econômico”:

Custo (R$)

Ponto de custo mínimo oulote econômico (compraou produção)

Tamanhodo lote (Q)

Custo fixo total de pedido (CTP) oucusto de obtenção de estoques

Custo variável de estocagemou custo de manutenção deestoques

Custo total

O lote econômico está situado no ponto de custo total mínimo, que é o

ponto em que o custo fixo fica igual ao custo variável, assim:

CV = CF, o que pode ser escrito como: QC

D

QCunit p2

. i . .

=

Como nesta equação o que nos interessa é o tamanho do lote (Q), vamos

reescrevê-la isolando o tamanho do lote: QC

Cp

unit

22

=

. D .

i .

Então para calcular o valor de Q, basta extrair a raiz quadrada da equação

acima:

LEC Q Cp

unit= =

2 . D . C

i .

Em softwares voltados à gestão de estoques, especialmente os concebi-

dos em sintonia com gestão integrada (ou ERPs6), normalmente já existe a

conceituação do LEC em ferramentas oferecidas. Porém, é sempre oportuno

saber como os sistemas calculam os LEC. Por essa razão foi demonstrada a

dedução da fórmula aplicável tanto para produtos comprados quanto para

produtos manufaturados. A principal diferença entre eles vai ser o cálculo do

custo de processamento do pedido (Cp), assim para facilitar segue uma lista

resumida dos componentes deste custo em cada caso.

6ERPs (Enterprise Resources

Planning) ou Planejamentode Recursos Empresariaissão ferramentas geralmen-te informatizadas a partirde conceitos de gestão in-tegrada. Usualmente ofe-recem módulos aplicáveisespecificamente à gestãode estoques.



Gestão de estoques

99

Custo de processamento de pedidos

(Cp) para produtos comprados

Custo da emissão de ordens de compra (ou pedidos) : normalmente

é calculado dividindo-se a despesa total da área de compras (salário

dos compradores, telefone, despesas com material de expediente)

pelo número de pedidos que a área processa no mês.

Custos fixos de transporte : salário de motoristas e ajudantes, pedá-

gio, combustível (o gasto com combustível depende do percurso e

não do fato do caminhão estar cheio ou vazio).

Custo do recebimento da compra : salário de conferentes e do pesso-

al de armazém rateado pelo tempo gasto no recebimento, conferência

e armazenagem, custo mensal de empilhadeiras, custo do processa-

mento da nota fiscal de compras.

Custo da inspeção de qualidade : custos de material e salários do pes-

soal envolvido no controle de qualidade, rateados pelo tempo dedica-

do a inspeção de cada pedido.

Custo da internação : despacho aduaneiro, aluguel de contêineres,

demurrage7, emissão de certificado de origem, processamento de or-

dens de pagamento, custo das operações de câmbio.

Custo de processamento de pedidos(Cp) para produtos fabricados

Custo de set-up (preparação de máquina): principal custo associado

à reposição de produtos manufaturados, decorre do tempo durante

o qual os recursos de produção ficam parados enquanto está sendo

preparada a produção de um novo artigo. Durante esse tempo há

uma série de custos que continuam incorrendo e que terão que ser

apropriados no custo unitário da produção subsequente, como depre-

ciações, salário-hora de mão-de-obra direta bem como do pessoal de

manutenção, envolvido no processo de set-up, materiais de limpeza ematérias-primas perdidas no processo de set-up, custos de emissão e

acompanhamento de ordens de fabricação e custos de armazenagem

e transporte de material em processo.

7Demurrage: conceito

lizado na terminologianavegação, tendo por nificado indicar a demde um navio em um po



100


Dificuldades frequentes com o uso do LEC

A mais relevante dificuldade em relação ao uso do LEC é a de obter os

dados necessários para calcular corretamente o custo fixo de um pedido de

reposição (Cp). Em muitas organizações não é uma tarefa simples obter estes

custos com o detalhamento requerido por causa da maneira como a apro-priação dos custos é feita. Porém, a utilização do conceito do LEC assume

que os custos (Cunit, Cp e i) são “dados”, ou seja, não estão sujeitos a ques-

tionamento, ao mesmo tempo em que presume também que o uso do LEC

em cada etapa do processo produtivo, isoladamente, é igualmente válida, o

que não é verdade.

Em decorrência das dificuldades de uso do LEC, foram desenvolvidas

outras duas abordagens alternativas visando o dimensionamento de lotes

a serem adquiridos ou produzidos: a utilização da filosofia Just-in-Time e a

classificação ABC.

A utilização da filosofia Just-in-Time aplicada à gestão de estoques parte da

premissa de somente se comprar ou produzir a quantidade estritamente ne-

cessária para cobrir a demanda, contribuindo para a redução significativa do

custo variável, dependente da quantidade em estoque. Dessa maneira, bus-

cou-se uma intensa redução nos custos fixos através da redução dos set-ups,

possibilitando uma redução extrema no tamanho dos lotes e permitindo a

produção exata de quantidades demandadas, diariamente.

Pode-se então afirmar que no Just-in-Time não há um dimensionamentodo lote de compra ou de produção, porque esses lotes devem ter exatamente

o mesmo tamanho da demanda. Em compensação, para que isso seja econo-

micamente viável é preciso dimensionar os custos fixos do pedido de reposi-

ção (Cp), o que é feito principalmente pela redução dos tempos de set-up de

máquina.

Neste caso então podemos reescrever a fórmula do LEC, igualando-a a

demanda:

LEC CC

Dp

unit= =2 . D .

i .

O que significa que para que isso seja verdade, o valor de Cp terá que

assumir um limite máximo, calculado como:



Gestão de estoques

101

2 . D .

i .

2 . D .

i .

C

CD

C

CDp

unit

p

unit

= → =

2

2 2 → Cpunit=

D . i . C

2

Ou seja, o tempo de set-up será tal que não seja possível gastar mais do

que o valor máximo de Cp.

Classificação ABC e criticidade

O fundamento da classificação ABC é muito simples: nada mais do que

uma simples lista classificada em ordem de importância dos SKUs mais re-

presentativos: um mero ranking, efetuado considerando a demanda multi-

plicada pelo valor de cada item. Os mais representativos, onde estão locali-

zadas as maiores oportunidades de redução dos custos e elevação do nível

de serviço, recebem a classificação A, pela Regra de Pareto, espera-se que um

número reduzido de itens seja responsável pela parcela maior das oportuni-dades de melhoria. Na classe B, tem-se um volume um pouco maior de itens,

e cujo peso no resultado final é intermediário. E na classe C, fica a “massa” ou

o maior volume dos SKUs do estoque, e que, no entanto não afeta de manei-

ra expressiva o resultado final. Evidentemente, concentrando as atenções de

determinado gestor nos item A, buscar-se-á maior resultado a partir de seus

esforços, concentrados nos maiores potenciais. Algumas organizações têm

expandido esse conceito “avançando” em outras letras do alfabeto, visando

refinarem ainda mais a segregação de cada categoria utilizada no critério.

Quando se deseja classificar uma quantidade muito grande de SKUs, re-comenda-se buscar ajuda de alguma ferramenta automatizada, lembrando,

ainda, que a classificação ABC é um critério que exige revisões periódicas,

pois, em função da demanda e outros fatores comerciais, determinado item

“A”, quando reavaliado depois de algum tempo, poderá caracterizar-se, por

exemplo, como sendo “B”.

Controle e acuracidade dos estoques

Para se garantir resultados esperados na gestão de estoques, atenção espe-cial deve ser dada à acuidade ou acurácia ou ainda acuracidade dos estoques,

ou seja, os saldos físicos deverão estar sempre de acordo com os registros te-

óricos. É uma forma de se conciliar qualidade e confiabilidade da informação.

Qualquer desvio evidenciará que os registros teóricos não estão conseguindo



102


retratar as ocorrências da prática, a menos que haja alguma fraude. A confia-

bilidade nos controles proporciona o acompanhamento do desempenho das

operações em relação aos padrões planejados, possibilitando redirecionamen-

to em casos de desvios. Dentre os benefícios decorrentes de efetivo controle

de estoques destacam-se a identificação de situações relacionadas ao risco no

atingimento de metas de uma organização, especialmente quando relaciona-

do a ruptura de estoque, diferenças de inventário ou desvios como extravios,

furto ou danos.

A verificação do grau de acuidade de determinado estoque pode ser

obtido dividindo-se a quantidade de SKUs com saldo correto pela quanti-

dade de SKUs controlados, e multiplicando-se esse índice por 100, visando

expressar um valor em percentual.

As divergências normalmente têm origem em falhas de controle, seja

na entrada, saída ou em tarefas de movimentação e armazenagem. Quantomais automatizado for determinado controle de estoques, maiores as possi-

bilidades de evitarem-se erros.

Outro recurso a ser utilizado como “ator coadjuvante” nos controles de

estoques é o FIFO (First In First Out ), ou “o primeiro a entrar, primeiro a sair”,

incentivando a ocorrência de uma rotatividade física de estoques a partir

da expedição preferencial a produtos mais antigos. É uma maneira simples,

porém objetiva e eficaz para possibilitar rastreabilidade em produtos.

É comum encontrarmos organizações que realizam periodicamente uma

contagem física de itens estocados. Muitas organizações e alguns autores re-

ferem-se a essa prática como sendo a realização do “inventário”. É uma forma

de se validar a eficácia dos controles adotados. Quando operacionalizada,

uma contagem física deverá observar alguns cuidados simples, porém muito

assertivos, como:

Contagem “cega” – a pessoa que faz a contagem não deve jamais saber

de antemão qual é a quantidade que consta no controle de saldos ou

nos documentos de entrada, para não ter a sua contagem influenciada;

Segunda contagem – quando houver diferença entre a quantidadecontada e a quantidade esperada, deve-se efetuar uma segunda con-

tagem, preferencialmente “cega” e por outra pessoa. É preciso obter

pelo menos duas contagens iguais para validar um inventário.



Gestão de estoques

103

Ajuste dos registros de saldo – uma vez aferidas as diferenças de in-

ventário, o acerto deve ser tanto rápido quanto burocrático (ainda que

isso pareça uma contradição). As diferenças devem ser formalmente

registradas e os acertos autorizados também formalmente pela dire-

ção da empresa. Naturalmente a diretoria vai exigir a identificação e

eliminação das fontes de geração dos erros mais significativos, para

autorizar o acerto.


Gestão de estoque de matéria-prima importada

(BERTO1, 2008)

Introdução e justificativa

No ambiente estratégico das empresas pós-globalização, o domínio da lo-

gística tem se tornado requisito vital para a continuidade dos negócios das

empresas. Interagindo em um mercado sem fronteiras, competindo global-

mente, e gerenciando seus recursos de forma regional, é mais um paradigma

a ser transposto pelo gestor atual.

Gerir coerentemente o fluxo das informações, integrando interesses ao

longo da cadeia, passou a ser não só a chave para o sucesso, como também aprópria sobrevivência dessas empresas nesse cenário globalizado.

Dentre tantas competências requeridas na Gestão da Cadeia de Suprimen-

tos (SCM), a gestão de materiais assume importância estratégica dentro das

empresas, eis que, atende a demanda solicitada, bem como propicia o dife-

rencial no atendimento de outras inesperadas.

Essa gestão tende a se complicar sobremaneira, quando a necessidade

recai sobre a manutenção do estoque de matérias-primas importadas, uma

vez que, o período de reposição é mais longo, e a flexibilidade na gestão émuito pequena.

1Denílson Berto é pós-graduado em Logística Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos pela Universidade Metodista de Piracicaba.



Gestão de estoques

105

O objetivo a ser perseguido dentro do ambiente DCM (Demand Chain

Management ) é ter-se a informação da demanda fluindo precisa e constante-

mente ao longo da cadeia, do consumidor ao fornecedor da matéria-prima,

permitindo a otimização de recursos e processos (PIRES, 2004).

Para a definição da estratégia de previsão da demanda (DCM), cumpre ob-

servar os tempos de respostas das operações. Assim, tempos de resposta mais

curtos permitem uma reação imediata ao atendimento da demanda e tempos

mais longos sugerem um planejamento baseado nas previsões de vendas, po-

dendo divergir da demanda real (WANKE, 2003).

Para um bom balanceamento entre gestão de materiais e demanda, é ne-

cessário entender o processo da demanda. A acuracidade das informações

permite um planejamento eficaz, possibilitando às empresas a redução dos

níveis de estoque, maior giro dos materiais, sem, contudo, incorrer em ruptu-ras no abastecimento (BERTAGLIA, 2003).

O efeito chicote

O erro no dimensionamento da demanda pode causar prejuízos à cadeia.

Uma vez que a variação das informações tende a amplificar os estoques ao

longo da SC, mascarando a demanda real registrada no ponto de consumo.

Pela sua potencialidade em propagar erros e, consequentemente, prejuí-

zos dos mais variados níveis ao longo da cadeia, o efeito chicote é tema fre-

quente a ser considerado pelas empresas que operam em um ambiente de

SCM (PIRES, 2004).

O efeito chicote, também conhecido como efeito Forrester ou ainda bullwhip

effect , representa a amplificação dos pedidos ao longo da cadeia devido às dis-

torções provocadas pelos participantes da cadeia. É o resultado da desconexão

entre produção e demanda real, causando a queda das receitas, o baixo nível

de serviço ao cliente e o carregamento do estoque (LARRAÑAGA, 2003).

Gestão de estoques de matérias-primasGerenciar estoques em cadeias de suprimentos complexas é geralmente

uma tarefa muito difícil, e pode impactar significativamente no nível de servi-

ço ao cliente e, também, nos custos globais da cadeia de suprimentos (SIMCHI

LEVI et al., 2003).



106


O estoque de matérias-primas é parte sensível e integrante da cadeia de

valor da empresa. Está totalmente atrelado a um propósito, qual seja, a trans-

formação em produto destinado ao atendimento da demanda. Assim, qual-

quer resultado diferente daquele proposto pode potencializar os prejuízos na

empresa. Com esse foco, cabe ao gestor de materiais contribuir eficazmente,controlando os níveis de estoque, o tamanho do lote econômico e a periodi-

cidade do seu recebimento.

A gestão de materiais consiste em planejar o fluxo das matérias-primas com base

nas informações da gestão da demanda que permitam o seu pleno atendimento.

O planejamento é a decisão antecipada. É identificar oportunidades e

precaver-se contra os riscos que possam prejudicar o processo, ou o próprio

negócio das empresas. Assim, pode-se agregar valor ao produto e evitar pre-

juízos a todos os membros da cadeia.Toda tomada de decisão equivocada acerca da SCM tende a carregar so-

bremaneira os estoques, quer seja por erro na gestão da demanda, ou pela

estratégia assumida pela direção, no suprimento das matérias-primas.

Há de se considerar ainda o cuidado para não super-dimensionar o tamanho

do estoque de segurança, se assim for, incorre-se no erro de, provavelmente,

acobertar uma deficiência ou gargalo no processo produtivo. Evidentemente

que, cada segmento produtivo possui suas particularidades e cabe ao gestor de

materiais às ponderações acerca das matérias-primas sob sua responsabilidade.

Gestão de matérias-primas importadas

Um dos maiores fenômenos proporcionados pela globalização foi a mudan-

ça na forma de comércio, atualmente baseada na disponibilidade do produto,

propiciando o atendimento da demanda e a realização da oportunidade.

Nesse contexto, onde a realização da oportunidade pressupõe a disponibi-

lidade dos materiais, gerir os estoques desses materiais pode ser o diferencial

na realização desse consumo.

Assim, conceitos aparentemente opostos (disponibilidade e importação)

tendem a convergir em uma solução possível quando consideramos as alter-

nativas disponíveis no regime aduaneiro especial de importação.



Gestão de estoques

107

A própria natureza da operação de importação requer procedimentos dis-

tintos, os quais influenciam sobremaneira no aumento do ciclo do recebimen-

to do produto, fato que inexiste em uma operação doméstica. Ademais, a ex-

posição às ocorrências imprevisíveis e de pouco acesso e controle confirmam

a complexidade da operação.

Produtos que cruzam as fronteiras nacionais estão sujeitos a complicações

e atrasos imprevisíveis devido aos procedimentos alfandegários burocráticos

(DORNIER et al., 2000).

Diante dessas complicações, faz-se necessário a adoção de estoques de

segurança em nível que garanta o atendimento da demanda, sem, contudo,

romper o abastecimento da cadeia, ou ainda o comprometimento dos inves-

timentos da empresa em estoques e administração, reduzindo a sua rentabi-

lidade no negócio.Pequenos níveis de estoque podem acarretar riscos por falta de itens e

custos altos na obtenção de itens faltantes. Estoque grande pode implicar em

investimentos adicionais em armazenagem e seu custo de manutenção, redu-

ção da disponibilidade de aplicação em outros negócios ou necessidades, e

perda por obsolescência ou deterioração (CARRETONI, 2000).

A gestão da SCM, utilizando os regimes aduaneiros de importação, pode

contribuir positivamente na eliminação ou ainda redução desses gaps entre

disponibilidade do produto X operação de importação.

Regime aduaneiro especial de importação

A disponibilidade de materiais é indiscutivelmente o diferencial para o aten-

dimento da demanda e melhoria no nível de atendimento ao cliente.

Nesse contexto, a possibilidade de utilização do regime aduaneiro espe-

cial na importação pode agregar valor à SCM, assegurando o atendimento da

demanda, sem, contudo, carregar os estoques, ou ainda, comprometer os in-

vestimentos da empresa. Ocorre que no regime aduaneiro especial, na impor-

tação, é permitida a entrada de materiais importados pelo modo de admissão,ou seja, a propriedade do material ainda é do vendedor exportador, ficando

sob a guarda do armazém alfandegado. Logo, inexiste o incômodo do custo

de estoque para o importador.



108


Em outras palavras, o importador realiza uma operação de consignação

do material junto com o exportador, com o compromisso de consumo futuro;

assim existe a possibilidade de benefícios mútuos. Para o exportador é a cer-

teza no atendimento da demanda além de cativar a fidelização do cliente em

seus produtos. Por sua vez, o importador tem a comodidade da disponibilida-de do material sem, contudo, a necessidade de carregar os estoques e arcar

com os custos dessa operação.

Nessa modalidade de internação de materiais, tem-se a possibilidade de tra-

balhar em um ambiente just-in-time, com materiais importados, uma vez que o

comprador tem à sua disposição a faculdade de desembaraçar somente a quan-

tidade necessária e ao tempo necessário para o pronto atendimento da sua de-

manda de produção. Nesse momento, concretizada a demanda, o importador

promove a importação do material, emitindo os documentos pertinentes, reco-

lhendo ao fisco os impostos devidos. E, em decorrência desse ato, o exportadorrecebe o crédito relativo àquele consumo efetivado. Dentre outras comodida-

des proporcionadas por esse regime, podemos ainda considerar:

Para o comprador: a) Eliminação do custo de estoque, restando apenas

o custo de armazenagem a ser pago ao administrador (permissionário) do

armazém alfandegado. b) Otimização de espaços no almoxarifado. c) Baixo

índice de inventário. d) Utilização de uma equipe enxuta na administração do

almoxarifado. e) Transferência da responsabilidade da guarda e conservação

dos materiais, os quais ficam a cargo do administrador do armazém.

Para o exportador: a) Garantia de atendimento da demanda. b) Isenção docusto de armazenagem. c) Otimização de espaços destinados a produtos aca-bados no almoxarifado. d) Fidelidade do cliente na compra de seus produtos,contribuindo para a continuidade da produção.

Previsão legal para a operação

O regime aduaneiro especial está previsto no artigo 356 do Novo Regula-mento Aduaneiro, o qual permite certos benefícios aos seus usuários como a

suspensão de recolhimento dos impostos no ato da importação, dentre outrasparticularidades.

Outro benefício também concedido é o tempo para permanência dos ma-teriais nesse regime, que pode variar de 01 a 03 anos, tudo conforme a previ-

são do artigo 361 do mesmo Regulamento Aduaneiro.



Gestão de estoques

109

Viabilização do processo de admissão

Evidentemente que a viabilidade do processo se realiza através dos portossecos ou entrepostos aduaneiros.

Os portos secos são recintos fechados que prestam serviços de nature-za aduaneira no recebimento, armazenagem e exportação de produtos deorigem ou destino estrangeiro, sob o controle do fisco nacional.

Esses entrepostos aduaneiros tendem a ser mais atrativos comercialmenteque os da zona primária (portos e aeroportos) devido ao menor volume demercadorias movimentadas, o que propicia um melhor nível de serviço ofer-tado aos seus usuários. Dentre outras vantagens, podemos destacar:

maior agilidade no desembaraço aduaneiro;

despesas menores na armazenagem dos produtos;

proximidade da empresa-cliente;

possibilidade acompanhamento da carga em inspeções com avaria;

maior acurácia no inventário, uma vez que a resp onsabilidade pelo pro-

duto é do operador logístico permissionário do porto seco;

disponibilidade do material próximo ao mercado consumidor;

custos menores comparado àqueles cobrados no porto (zona primária).

Conclusões

O resultado apurado neste estudo verificou-se exequível e perfeitamente

aplicável à segmentos produtivo com consumidores de produtos de grande

volume tais como: aço, polímeros e outros produtos que não requerem cuida-

dos especiais como produtos químicos por exemplo. Não obstante, produtos

de baixo volume e alto valor agregado possuem outros modelos de gestão

não contemplados neste estudo.

Assim, dada a existência de previsão legal suportando a operação suge-

rida, resta pendente somente a negociação comercial com os fornecedores,

buscando a sua anuência e realização do processo proposto, qual seja, regime

de admissão ou consignação de materiais na importação.



110


No mais, o trabalho evidencia o potencial ganho de competitividade pro-

porcionado aos envolvidos na cadeia de suprimentos, melhorando sensivel-

mente o nível de atendimento ao cliente, através da disponibilidade de ma-

teriais que permitam a realização da demanda e de outras oportunidades de

fornecimento.


1. Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas

em contrapartida

a) são “males necessários ao processo produtivo”, mesmo causando

despesas consideráveis, pois sem os estoques certamente os con-

sumidores se sentiriam mal atendidos e insatisfeitos.

b) exercem uma função essencial no favorecimento de realização das

receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o re-

sultado financeiro das organizações.

c) devem ser dimensionados da forma mais abundante possível den-

tro dos limites financeiros da empresa, sejam como matérias-pri-

mas, materiais em processo ou produtos acabados.

d) devem ser quantificados em atendimento a políticas previamen-

te estipuladas, afinal, frequentemente podem ser consideradoscomo investimentos.

2. Estoques são úteis para

a) melhorar o padrão de atendimento, pois melhoram a disponibili-

dade de materiais.

b) empregar o capital das empresas, evitando a corrosão da inflação.

c) prevenir aumentos de preço no mercado fornecedor.

d) atuarem como “mediadores” entre a oferta e procura de insumos.

3. A filosofia just-in-time aplicada à gestão de estoques caracteriza-se por

a) um modelo de gestão baseado nos preceitos manufatureiros

japoneses.



Gestão de estoques

111

b) possibilitar correto dimensionamento de inventários através de

previsão de demanda e produção para estoque.

c) empregar, obrigatoriamente, o uso de kanbans (cartões) como ins-

trumento para o processo de reposição automática de estoques.

d) operar com os mais baixos volumes de inventário possíveis, so-

mente o necessário para atendimento da demanda num curto ho-

rizonte temporal.



Gestão da qualidade

No presente capítulo será apresentada uma breve abordagem sobre aquestão da qualidade e suas implicações no âmbito da Gestão da Produção

e Operações sem perder de vista o contexto da Logística e Gestão da Cadeia

de Suprimentos.

Natureza e dimensões da qualidade

Qualidade não pode ser jamais definida pelas organizações produtoras

ou disponibilizadoras de produtos e serviços. Ela é fruto de manifestações do

cliente final. “A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do clien-te do grau que o produto ou serviço atende a suas expectativas” (GAITHER;

FRAZIER, 2002, p. 489).

Os clientes, ao avaliarem o padrão de qualidade de produtos e serviços,

costumeiramente levam em consideração vários quesitos diferentes, pre-

sentes em produtos e serviços. São as chamadas dimensões da qualidade,

que devem ser identificadas pelas empresas produtoras visando adequarem

tanto quanto possível os seus produtos e serviços às expectativas e necessi-

dades de cada nicho de mercado.

Dentre um rol considerável de dimensões da qualidade de um pro-duto, destacam-se as descritas a seguir (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 490.

Adaptado.):

Desempenho – traduzem o quão bem determinado produto ou servi-

ço desempenha ou realiza a expectativa inicial do cliente. Ao se adqui-

rir um automóvel, por exemplo, o consumidor normalmente tem uma

expectativa dos padrões de desempenho desse produto (consumo,

dirigibilidade, sensação de segurança, resistência, durabilidade, etc.)

Na medida em que o automóvel demonstre compatibilidade prática

com as características expectadas, ele se aproximará de boa avaliaçãonesse quesito.

Características – são especificações (ou características) especiais em

um produto ou serviço, responsáveis por atrair clientes. Um sistema

de refrigeração reconhecidamente eficaz e silencioso num automóvel,

por exemplo.



114


Confiabilidade – dimensão subjetiva, relacionada à imagem de um

produto ou serviço, impactando, por exemplo, na probabilidade de

quebra, necessidade de reparos ou funcionamento fora do inicialmen-

te previsto.

Utilidade – a velocidade, o custo e a conveniência de consertos e ma-nutenção.

Durabilidade – o tempo de uso antes de ser necessário o primeiro

conserto ou reparo.

Aparência – quais efeitos causam os produtos diante dos cinco senti-

dos humanos: audição, paladar, tato, visão e olfato.

Atendimento ao cliente – como acontece o relacionamento com o

cliente antes, durante e depois da efetiva venda.

Segurança – refere-se ao grau de proteção oferecido por um produto

ou serviço antes, durante e depois do efetivo uso.

Há um fator complicador no processo de se definir em detalhes as dimen-

sões da qualidade, subjetivo e muito interessante, a ser mais bem explorado.

Avaliando-se mais pormenorizadamente o comportamento do cliente final,

observa-se que raramente o cliente sabe, exatamente, o que quer de fato.

Esse fenômeno ocorre porque dificilmente uma pessoa domina detalha-

damente muitas áreas de conhecimento, a ponto de conhecer tecnologias,

possibilidades técnicas, processos produtivos e tendências em tão difusos ecomplexos segmentos de mercado. No final da década de 1980 ou início da

de 1990, por exemplo, provavelmente o prezado leitor utilizava, satisfeito,

como mídia para atividades no mundo da informática, o tradicional e eficaz

disquete de 3 ½ polegadas.

Antes da popularização desse artigo, os usuários de informática utiliza-

vam outra geração de disquetes, os de 5 ¼ polegadas, flexíveis. Dificilmente

algum consumidor final naquela época, contente com o desempenho dos

disquetes de 5 ¼ polegadas, “pediu” para o fabricante um produto mais com-

pacto, mais confiável, com maior capacidade de armazenagem de dados,mais durável e mais barato! De onde teria surgido, então, a concepção do

disquete de 3 ½ polegadas? Nesse segmento de mercado a evolução conti-

nuou invadindo nossas vidas, afinal, nos dias atuais, utilizamos outras mídias




115

para armazenarmos nossos dados, como CDs, pen drives, aparelhos de MP3

ou MP4, sem que, de mesma forma, os consumidores finais tivessem “pedido”

novos e inovadores produtos aos respectivos fabricantes.

Os consumidores não sabem detalhadamente o que querem, mas frequen-

temente nos dão indícios valiosos sobre sua preferência e as tendências de con-sumo, detectáveis através de pesquisas e de relacionamento sistemático com o

consumidor. Na realidade, os fabricantes precisam antecipar-se às necessidades

dos consumidores, projetando produtos e disponibilizando serviços de manei-

ra a atender necessidades atuais e futuras. Essa atividade é trabalhosa e demo-

rada, porém, seu êxito pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma

organização, através da aceitação ou não de determinado produto ou serviço.

A visão tradicional da qualidade

no ambiente empresarialMuito se tem escrito sobre qualidade, incluindo produções acadêmicas

em nosso país. A maioria das obras mais recentes faz referência às cinco

abordagens categorizadas pelo prof. David Garvin, em 1984: a transcenden-

tal, a baseada em manufatura, a baseada no usuário, a baseada em produto

e a baseada em valor.

A abordagem transcendental associa o conceito de qualidade como se

fora um estado de “excelência inata”. Nessa abordagem qualidade é definida

como absoluta – o melhor possível, em se tratando de especificações de umproduto ou serviço.

Já a abordagem baseada em manufatura tem foco na produção de artigos

ou disponibilização de serviços isentos de falhas, de maneira a corresponder

exatamente às especificações previamente projetadas.

A abordagem baseada no usuário visa a garantia da adequação de pro-

dutos e serviços conforme suas necessidades, demonstrando preocupação

com a conformidade de especificação além da adequação das especifica-

ções às necessidades do consumidor.

A abordagem baseada em produto entende ser a qualidade um conjun-

to mensurável e preciso de características necessárias para satisfazer ao

consumidor.



116


A abordagem baseada em valor relaciona à qualidade as variáveis custo e

preço, entendendo que qualidade seja percebida em relação a preço, valori-

zando o sentido custo versus benefício.

Em nosso país, numa aparente repetição tardia do ocorrido em outras

regiões do planeta, foi muito sólida, nas décadas de 1970 e 1980, a consoli-dação de conceitos relacionados à qualidade no sentido de inspeção e con-

trole. Várias instituições de ensino encarregaram-se de formar verdadeiras

legiões de inspetores, controladores e analistas de qualidade. Grande parte

desses profissionais e das organizações que os empregavam tinha foco na

identificação e solução de problemas encontrados ao longo dos processos

produtivos. Relativamente pouco era feito em termos de prevenção a falhas,

até a disseminação do conceito relacionando qualidade a custos.

Filosoficamente, padrões mais elevados de qualidade (independente-

mente da abordagem a ser levada em consideração) não deveriam custarmais caro, afinal, o prezado aluno leitor conhece ou conheceu, nos últimos

anos, uma organização cuja missão seja a de produzir artigos ou disponibili-

zar serviços defeituosos ou incompletos?

Qualidade enquanto filosofia

Na verdade, qualidade deveria ser um estado de espírito presente em

todos nós. Qualidade como filosofia não somente é controlada, pois é de-

pendente da prática de valores. É uma questão, inicialmente, de atitude, edeveria começar no interior de nossas casas, em nossos lares. Afinal, como

um gestor de produção, por exemplo, poderia exigir estrito cumprimento

a padrões técnicos de especificações e qualidade em produtos manufatu-

rados por empregados descontentes com condições de trabalho em vigor?

Ou que não estivessem devidamente alimentados ou convivendo com res-

trições sérias de infraestrutura em seus domicílios?

A prática da qualidade enquanto controle, caracterizada por atividades

de identificação de falhas, consertos ou reprocessamentos, relaciona-se

substancialmente a retrabalho, agregando custos a produtos e serviços sem

conseguir agregar valor.

Os povos orientais nos brindam com diversas iniciativas nesse sentido. A

própria filosofia Just-in-Time (JIT), aplicável à qualidade, possibilita às organiza-

ções a detecção de desvios imediatamente quando eles ocorrem, justamente




117

pela existência de estoques diminutos ao longo da cadeia de agregação de

valor. Operando-se sobre os preceitos ocidentais, a detecção de problemas

de especificação em estoques, por exemplo, pode ocorrer depois de ser acu-

mulado grande volume de inventários, risco não aplicável quando se traba-

lha sob JIT. De mesma forma, a manufatura de volumes diminutos, somente

para atender a demandas num curto período de tempo, possibilita a identi-

ficação rápida e posterior correção em lotes pequenos (em muitas ocasiões,

lotes unitários), reduzindo ou eliminando a proliferação de defeitos.

A disseminação do kaizen (onde se busca melhoramento continuamente,

mesmo a partir de evoluções bem pequenas) e a prática conhecida como

“zero defeitos” (na qual se utiliza subterfúgios para prevenir o surgimento

de desvios nos processos produtivos) são outros exemplos alinhados perfei-

tamente com a filosofia Just-in-Time, bastante contributivos com a melhoria

de desempenho e aumento no padrão de qualidade retratada em produtos

e serviços.

Como “pano de fundo” para esse cenário, vale lembrar a importância

da disciplina, tão característica no dia-a-dia dos povos orientais, funcio-

nando como catalisador na busca de melhorias constantes nos processos

produtivos.

Determinantes da qualidade

Aspecto importante para as organizações interessadas em atingir emanter padrões elevados de qualidade consiste nas maneiras através das

quais se obtém qualidade. Na realidade são necessárias várias ocorrências si-

multâneas para se poder maximizar o padrão de qualidade como um todo.

Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da

qualidade: qualidade do projeto, capabilidade dos processos de produção,

qualidade de conformidade, qualidade no atendimento ao cliente e cultura

de qualidade da empresa.

Qualidade do projeto: significa, logo após a identificação do público-

alvo (clientes) de determinada organização, empresa ou produto, o conhe-cimento detalhado das necessidades, como ponto de partida para a proje-

ção de produtos e serviços tão moldados às necessidades quanto possível.

Pode parecer óbvio, mas muitas organizações não conseguem adequar seus

produtos e serviços à evolução das necessidades do mercado consumidor,



118


determinando, inconsciente e involuntariamente, a antecipação no final do

ciclo de vida de produtos e serviços.

Capabilidade dos processos de produção: os meios de produção (pro-

cessos) devem ser elaborados e implementados de maneira a garantir e

manter a capacidade de produzir produtos efetivamente com os atributosdesejados pelo mercado consumidor.

Qualidade de conformidade: todos os recursos produtivos (máquinas,

instalações, equipamentos, tecnologias, métodos de trabalho etc.) devem

ser direcionados para produzir produtos e disponibilizar serviços em con-

formidade com as especificações de projeto e desempenho voltadas para as

expectativas de qualidade do mercado consumidor.

Qualidade do atendimento ao cliente: as comunicações com consumi-

dores, clientes e demaisstakeholders

precisam ocorrer de forma a transpare-cer sempre tratamento justo, cordial e consistente, evidenciando interesse

das organizações em manterem-se sintonizadas com as necessidades de

todos os envolvidos, especialmente dos clientes.

Cultura de qualidade da empresa: é recomendado a todas as organiza-

ções dedicarem-se de maneira perseverante no sentido de não se desviarem

de seus objetivos, sempre buscando progredir no desafio necessário de se

melhorar o atendimento às expectativas dos clientes e de toda cadeia de

distribuição, até atingir o consumidor final.

Esses esforços verificam-se desde as atividades de desenvolvimento deprojetos até o serviço de pós-venda, atravessando atividades de produção,

serviço técnico, garantias etc.

A consolidação de cultura organizacional voltada para a qualidade é de-

pendente, ainda, de esforços sinérgicos e constantes no sentido de se pro-

mover, continuamente, a melhoria nos padrões de desempenho de todas as

facetas de uma organização.

Custos da qualidadeParece haver certo consenso no âmbito organizacional e até no merca-

do de consumo relacionando padrões mais elevados de qualidade a preços

também maiores. Na verdade esse posicionamento relaciona-se a um pa-

radigma, pois o fato dos produtos e serviços detentores de melhor padrão




119

qualitativo pressupõe a inexistência de retrabalhos e outros desperdícios,

tendendo a reduzir o custo operacional.

Boa parte desse consenso, sem fundamento teórico, surge do ímpeto de

se comparar produtos e serviços com padrão de especificações diferentes.

Não se pode, por exemplo, dizer que um veículo top de um fabricante comoa Mercedes-Benz tenha mais qualidade agregada ao produto quando com-

parado a um Fusca (pensando na realidade brasileira de alguns anos); a fina-

lidade a que se destina um Mercedes-Benz é totalmente diferente da de um

Fusca.

O velho e tradicional carrinho desenvolvido para enfrentar panoramas

inóspitos durante a Segunda Guerra Mundial, sem dependência de água

para o sistema de refrigeração do motor e capacitado para ser conduzido

em terrenos irregulares e mal pavimentados reúne uma série de atributos

com relação à sua robustez de maneira a dificultar a comparação com um ve-ículo também projetado, coincidente e ironicamente na mesma Alemanha,

porém, destinado a transitar em vias públicas reconhecidas como sendo as

melhores do planeta.

Voltando à conceituação já explorada no início deste capítulo, quando

se pensa em adequação ao uso, pode-se constatar facilmente a diferença

nos atributos entre os dois veículos, impedindo a comparação entre eles no

pertinente ao padrão de qualidade.

Custos de qualidade constantemente estão relacionados à geração ex-

cessiva de sucatas durante ou após o processo produtivo, mesmo havendo

possibilidades de recuperação (gerando, inevitavelmente outro fator de

custo: o retrabalho). Há de se considerar, ainda, outro fator de custo normal-

mente desprezado no ambiente organizacional: diante da necessidade em

dedicar força de trabalho e mais insumos tangíveis em atividades de retra-

balho, reduz-se a capacidade produtiva de artigos “perfeitos”, aumentando,

indiretamente, os custos operacionais.

Se por algum lapso os produtos chegam defeituosos nas mãos dos clien-

tes, o dispêndio incorrido pode ser difícil em ser mensurado e geralmente

atingem cifras consideráveis, envolvendo garantias, processos de cunho ju-

dicial, custos de devolução, reparos ou até de substituição do produto, sem

falar no risco de perda de negócios e de parte da clientela, além de se com-

prometer a imagem e confiabilidade do produtor.



120


Há ainda o custo da detecção do defeito. Quando ocorre uma falha (ou

“não-conformidade”, termo normalmente utilizado), ela precisa ser detec-

tada o mais cedo possível, e nesse momento entra em cena a prática da

inspeção.

Partindo-se da premissa de que nenhuma organização tem como meta aprodução de artigos defeituosos, todas as não-conformidades são, na verda-

de, desperdícios. A análise dessas não-conformidades aponta para falhas em

processos produtivos, desvios no cumprimento de especificações de insu-

mos e falta de competência da mão-de-obra, ou, ainda, uma combinação de

pelo menos dois desses elementos. De qualquer forma, são desperdícios.

Em contrapartida, a prevenção à ocorrência a defeitos, geralmente muito

menos onerosa quando comparada à correção de uma não-conformidade,

vem ganhando atenção de muitas organizações preocupadas em atingir e

manter padrões elevados de qualidade conciliada ao baixo custo.

O cenário empresarial brasileiro ainda convive com custos da não qualida-

de elevados. Uma das locomotivas da nossa economia é, reconhecidamente,

o setor automobilístico. Mesmo considerando as inquestionáveis evoluções

tecnológicas e de melhoria de qualidade nas últimas décadas, potencializa-

da com um grande fomento de atividade econômica no começo do século

XXI, ainda apresenta um volume de recall considerado muito alto, tendo-se

como referência os padrões europeus.

Os motivos são bem diversificados, mas sobressaem-se as não-confor-

midades dependentes de insumos adquiridos por terceiros, de forma a nos

sugerir ainda haver um padrão qualitativo nas cadeias de suprimentos ainda

digna de muitos esforços e coroado de muitas oportunidades a serem con-

vertidas e ganhos operacionais com consequente melhoria no padrão quali-

tativo com reduções de custo.

Padrões e referências da qualidade

A busca incessante de novos padrões de qualidade tem incentivado o

mundo econômico a buscar ou criar referências a serem consideradas bali-zadores na medição de desempenho.

No cenário internacional, três eventos são considerados verdadeiros

marcos no estabelecimento de padrões e qualidade: o Prêmio Deming, o

Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e os padrões ISO 9000.




121

No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade corresponde

ao Malcolm Baldrige americano.

O Prêmio Deming

Em homenagem ao Dr. W. Edwards Deming1, concebido pelo Sindicato

Japonês de Cientistas e Engenheiros e concedido pela primeira vez em 1951,

tem como objetivo reconhecer, através de processo de premiação, organi-

zações detentoras de programas bem-sucedidos de melhoria da qualidade,

com foco predominante no âmbito organizacional japonês, ainda que orga-

nizações de outros países possam candidatar-se.

Ao longo das últimas décadas esse prêmio tem concentrado esforços no

sentido de reconhecer iniciativas valiosas no controle estatístico da qualida-

de como meio de se alcançar melhores padrões de desempenho. Dentre asmilhares de organizações ganhadoras, podem-se mencionar algumas bas-

tante conhecidas no mundo ocidental, como a Toyota e a NEC.

Curiosamente, Dr. Deming foi cidadão americano, mas somente obteve reco-

nhecimento por seus estudos focados na qualidade quando esteve a serviço de

dirigentes japoneses, por esse motivo o Prêmio Deming é outorgado no Japão.

O Prêmio Malcolm Baldrige

Nos Estados Unidos, o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige2

é administrado pelo Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia e é dedicado

somente a organizações americanas.

Criado em 1987, homenageia um ex-secretário americano de comércio ex-

terior e tem como objetivo reconhecer organizações americanas pela liderança

obtida nos respectivos mercados de atuação, além de incentivar outras organiza-

ções a melhorarem continuamente seus padrões de desempenho e qualidade.

O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige utiliza sete critérios para

avaliação das organizações candidatas, anualmente: liderança, planejamento

estratégico, concentração no cliente e no mercado, informação e análise, con-centração nos recursos humanos, gerência de processo e resultados comerciais.

As organizações candidatas apresentam documentos referentes aos res-

pectivos modelos de gestão, a serem analisados e avaliados por um comitê

de examinadores.

1 Acesse o site: <wwdeming.org> para obmais detalhamentos soo Prêmio Deming.

2

Veja no site: <wwquality.nist.gov> maiodetalhes sobre o PrêMalcolm Baldrige.



122


As propostas melhor avaliadas desencadeiam um processo de visitação in

loco para verificação prática dos padrões de desempenho sumarizados nas

propostas, culminando com a indicação das vencedoras do prêmio anual

para a devida condecoração.

Os padrões ISO 9000

A International for Standardization Organization3 (ISO) ou Organização

Internacional de Padronização, como pode ser traduzida em português, com

sede na Suíça, em Genebra, foi a organização responsável pela emissão de

diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Europeia, determinando

padrões abrangendo a fabricação e inspeção de produtos, bem como os ser-

viços técnicos pós-venda. Tais padrões são agrupados em cinco classes:

ISO 9000 – abordagem geral e introdutória a outros padrões da série,

incluindo definições e conceitos de práticas relacionadas à qualidade.

ISO 9001 – padrão geral abrangente de garantia de qualidade em pro-

jetos, desenvolvimento de produtos, critérios para manufatura, insta-

lações e serviços.

ISO 9002 – detalhamento de padrões com foco específico na fabrica-

ção e instalação de produtos.

ISO 9003 – detalhamento de padrões abrangendo a inspeção final e

tese dos produtos acabados.ISO 9004 – diretrizes para gestão de um sistema de controle de quali-

dade e critérios para realização de auditorias de qualidade.

Vale lembrar que na medida do avanço das organizações no atendimento

às exigências dos mercados, os padrões devem ser continuamente desafia-

dos, estimulando o melhoramento contínuo.

A bem da verdade, a grande contribuição da série ISO no desenvolvimen-

to das organizações relaciona-se não somente à conquista do tão almejado

certificado, pois muitas organizações caem na armadilha impiedosa da aco-modação após conquistarem uma certificação da ISO, mas na utilização da

ISO como ponto de partida para a construção e desenvolvimento de mode-

los de gestão de maneira a garantir sustentabilidade em sistemas de gestão

voltados para a qualidade.

3 Veja no site <http://www.iso.org/iso/home.htm>para maiores detalhessobre essa organizaçãobem como as normas ISO.




123

A conquista da certificação da ISO por si só já evidencia a existência de

um ambiente voltado para a qualidade, porém, não é suficiente para garan-

tir padrões de desempenho continuamente sintonizados com as exigências

dos mercados.

Na realidade brasileira contemporânea, talvez a maior dificuldade em segalgar e manter padrões elevados esteja na dependência de mão-de-obra

devidamente treinada, capacitada e principalmente comprometida com os

desafios da qualidade. Essa carência de mão-de-obra adequada verifica-se in-

dependentemente da posição hierárquica ocupada e provavelmente esteja

relacionada com o baixo padrão qualitativo do ensino oferecido, principal-

mente na rede pública, ainda que haja exceções.

Evidentemente, não se pode generalizar, afinal, existem muitas organi-

zações no Brasil com destacada participação no mercado internacional e

alvo de reconhecimento de maneira incontestável, porém, boa parte dasorganizações não consegue, mesmo certificadas, ousar vôo com recursos

próprios, justamente pela dependência de uma força de trabalho coesa e

comprometida.

Nos processos de certificação, em muitas ocasiões os auditores (sejam

internos ou externos) tendem a serem vistos como “carrascos” e não como

agentes potenciais para melhorias de processos, produtos e serviços. Esse

comportamento prejudica o andamento dos trabalhos e cria barreiras de

difícil transposição, dificultando a absorção de experiências ocorridas em

outras organizações, que poderiam ser úteis através dos contatos com asequipes de auditoria.

O Prêmio Nacional da Qualidade

No Brasil, a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade4

(FPNQ) no início dos anos 1990 e a consequente institucionalização do

Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade vêm estimulando lenta, mas

progressivamente, o interesse da comunidade organizacional para assuntos

relacionados à qualidade, como forma de melhorar o padrão predominante

nas organizações, aumentando a competitividade das iniciativas privadas e

até do país.

A publicação intitulada “Critérios para excelência”, vinculada à FPNQ,

tem norteado organizações a prepararem-se para concorrerem aos prêmios

anuais, concedidos pelo Governo Federal. A quantidade de interessados tem

4 Veja no site <www.fporg.br> maiores detasobre a Fundação e soo Prêmio anualmeconcedido.



124


aumentado anualmente, mas ainda está muito distante dos volumes regis-

trados para os Prêmios Deming e Malcolm Baldrige. Dentre as ganhadoras

dos últimos anos, alguns nomes são bastante conhecidos, como a Caterpillar

Brasil e a Serasa.

Na metodologia proposta pela FPNQ, todos os candidatos enviam para acomissão organizadora os relatórios de desempenho. Após analisados, todos

recebem feedback com destaques aos pontos fortes e fracos dos programas

de qualidade sugeridos, bem como contribuições valiosas visando a melho-

ria nos padrões de desempenho.

Na verdade, além da satisfação pelo prêmio em si, a maior contribuição

do processo para as organizações reside na oportunidade de se revisar os

modelos da gestão, refletindo o compromisso de cada participante para

com a qualidade de produtos e serviços.

Gestão da qualidade total,benchmarking e melhoramento contínuo

Organizações de todo o mundo têm revisto suas estruturas, ajustado suas

estratégias corporativas e redirecionado seus programas de qualidade para

conquistarem ou manterem a reconhecida liderança global em qualidade.

Essa linha de atuação é conhecida como Total Quality Management (TQM)

ou Gestão da Qualidade Total, independentemente do “rótulo” que recebem

em cada organização e das “sopas de letrinhas” utilizadas para definir siglasadotadas na popularização de programas de qualidade dentro das organiza-

ções (na Xerox, “Liderança através da qualidade”, na Intel, Qualidade Perfeita

do Projeto – PDQ – sigla em inglês –, na Hewlett-Packard – HP, simplesmente

“Controle da Qualidade Total”, e assim por diante).

Os preceitos fundamentais para a gestão da qualidade total têm início

com o imprescindível envolvimento da alta administração, pois se não

houver apoio efetivo por parte da cúpula das organizações, os programas de

TQM tenderão a serem vistos tão-somente como “modismo”, com grandes

riscos de serem fadados ao esquecimento em pouco tempo.

A criação e desenvolvimento de produto com elevados padrões qualita-

tivos é outro ponto importante na busca pela TQM, bem como a implemen-

tação de mudanças organizacionais de forma a garantir sinergia em todas as

ações corporativas.




125

Na realidade contemporânea, os maiores desafios, no Brasil, têm-se rela-

cionado ao envolvimento efetivo com o cliente, fundamentação de projetos

de produtos e serviços em função de necessidades presentes e principal-

mente futuras dos consumidores, criar e manter grupos de trabalho compro-

metidos e atuando com sinergia e pró-atividade, além de disciplinados.

Boa parte dos esforços visando à operação sob o contexto da TQM rela-

ciona-se à tentativa de buscar padrões de excelência. A palavra “excelência”

no contexto organizacional é relativamente recente, tendo surgido em 1982,

com a publicação da obra In Search of Excellence, por Peters e Waterman,

infelizmente ainda não traduzida no Brasil, onde os autores destacam oito

características reconhecidas como sendo fundamentais para a identificação

e reconhecimento e organizações excelentes: inclinação para a ação; pro-

ximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de

valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal e existência em

simultâneo de rigidez e flexibilidade.

A efetiva Gestão da Qualidade Total depende de elementos importantes,

considerados quase unanimemente pelos autores: o compromisso e envol-

vimento da alta administração, o envolvimento do cliente (afinal, clientes e

consumidores são o motivo da existência das organizações, notadamente as

de cunho empresarial), projetos voltados para a qualidade (como maneira

de facilitar o alcance de padrões elevados a partir de projetos bem feitos e

factíveis quando forem materializados), projeto de processos de produção

voltados para a qualidade, desenvolvimento de parcerias com fornecedo-

res, estimulando práticas de SCM – Supply Chain Management ou Gestão da

Cadeia de Suprimentos, atendimento ao cliente, distribuição e instalações

(principalmente como forma de contato com clientes e consumidores), em-

powerment dos funcionários (afinal, o funcionamento da TQM é altamente

dependente da postura e das atitudes das pessoas integrantes de uma orga-

nização), benchmarking e melhoria contínua.

Empowerment consiste no desenvolvimento de habilidades nas pessoas

de maneira que elas possam reunir subsídios para agirem de maneira pró-ativa,

criativa e alinhada com objetivos corporativos.

Já benchmarking5 consiste num processo sistemático e contínuo de

medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes

mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar

o seu desempenho. É uma técnica de observação e adaptação das melhores

práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida

5Veja maiores detasobre benchmarking

site <www.apqc.org> (patrocinado pelo Innational BenchmarkClearinghouse, sedino American Producti& Quality Center de Hoton nos Estados UnidPesquise também medologias para a realizade benchmarking.



126


com a espionagem industrial. A Xerox é considerada a empresa pioneira na

aplicação do benchmarking. (International Benchmarking Clearinghouse).

Depois de estabelecidos os benchmarks e elaborados planos visando

conduzir as organizações na direção das melhores práticas, são requeridos

mecanismos voltados ao melhoramento contínuo, visando absorver novaspráticas adotadas, mesmo partindo-se de ganhos pequenos.

O importante é serem constantes e incorporados gradativamente aos va-

lores e práticas integrantes da organização, estimulando o desenvolvimento

amplo-empresarial e prevenindo riscos de frustrações por conta de evolução

lenta e gradual.

O padrão de qualidade atingido pelas organizações jamais poderá ser con-

siderado como “bom” ou sequer “suficiente” – nem as consideradas de classe

mundial –, como forma de estimulá-las a continuamente projetarem padrõesde desempenho ainda melhores e caminharem incansavelmente na busca

desses novos padrões. Esse processo é considerado fundamental para todas

as organizações predispostas a submeterem-se à concorrência internacional.

Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos

Além de todas as abordagens efetuadas neste capítulo, não se pode deixar

de comentar a importância da qualidade ao logo da cadeia de suprimentos.

Basta imaginarmos, em simples analogia, uma cadeia de suprimentos como

sendo uma corrente, sem nos importarmos, em princípio, com a resistênciadessa corrente nem seu comprimento.

Cada elo dessa corrente hipotética representaria uma organização, um

fornecedor ou um stakeholder . Numa das extremidades da corrente teríamos

o mercado consumidor, e na outra extremidade os três reinos da natureza

(animal, vegetal e mineral), fonte de todos os insumos tangíveis que a huma-

nidade transforma em produtos.

Continuando com a analogia, todos sentem a pressão feita pelos consu-

midores no sentido de desejarem, constante e continuamente, produtos eserviços a preços mais acessíveis, porém, com máxima agregação de valor.

Os consumidores, na realidade, tracionam a corrente simbolizando a

cadeia de suprimentos, exigindo dela o máximo desempenho possível.

Quando o tracionamento estiver no limite de resistência física da corrente, se




127

forçado um pouco mais, a corrente se romperá. Ainda que possa haver vários

elos com sinais de deformação por efeito do tracionamento, somente um elo

irá romper-se primeiramente. Será o elo mais fraco de toda a corrente, afinal,

toda corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.

A ruptura de um elo pode significar vários aspectos relacionados a fragi-lidade, como má saúde financeira do fornecedor, falta de capacidade insta-

lada para atender às demandas do cliente, falta de capacidade de resposta

no tempo requerido pelo “elo” posterior, até chegarmos na qualidade, ou

melhor, em baixos padrões de qualidade.

No mundo organizacional, muitas iniciativas voltadas à melhoria de qua-

lidade nas cadeias de suprimento têm ocorrido, principalmente por parte de

empresas privadas interessadas em melhorar os padrões de seus produtos

e serviços. Geralmente essas empresas não conseguem fornecedores com

preparo técnico e administrativo suficiente para garantir padrões qualitati-vos compatíveis com as necessidades da empresa cliente. Idealmente seria

preferível para as empresas cliente simplesmente escolherem ou seleciona-

rem fornecedores detentores de padrões elevados e garantidos de qualida-

de, mas nem sempre essa condição é facilmente encontrada em nosso país.

A alternativa para as empresas-cliente, em muitas situações, está no cha-

mado desenvolvimento de fornecedores, com ênfase ao fomento de mode-

los de gestão nas empresas fornecedores, visando melhorias nos padrões de

desempenho, inclusive no tocante à qualidade.

A bem da verdade, a melhoria dos modelos de gestão e dos padrões de de-

sempenho nos fornecedores deveria estar a cargo de cada empresa, individual-

mente. Porém, devido a circunstâncias e peculiaridades do empresariado brasi-

leiro (e sul-americano), não se tem, na maioria das situações analisadas, o hábito

de se buscar inovações, prevalecendo um ambiente empresarial predominante-

mente limitado em termos de competitividade. Esse é um dos fatores constrito-

res para alavancar a competitividade do nosso país no contexto internacional.

O Brasil continua mantendo-se altamente dependente de importações,

apesar de compensar volumes crescentes de importações com exportações

em razões ainda maiores. Porém, analisando-se o conteúdo das importações,

pode-se constatar uma quantidade expressiva de produtos cujas tecnologias

e know-how são de pleno domínio nacional.

Importa-se por não termos competitividade, seja por economia de escala

ou outros fatores de cunho econômico e pelos baixos padrões de qualidade,



128


fato altamente sugestivo da grande potencialidade em termos de necessi-

dade de desenvolvimento em atributos de qualidade. Porém, essa referência

tem foco somente em tangíveis.

Para intangíveis o cenário não oferece grandes mudanças. Empresas ins-

taladas no Brasil compram serviços de processamento de dados de reconhe-cida confiabilidade e respeitando padrões de qualidade internacionais, por

exemplo, em diversas partes do planeta. Os dados migram através de satéli-

tes e outros meios eletrônicos para o exterior, são processados e reenviados

ao Brasil quase online.

Circunstâncias da globalização ou não, o fato notável evidencia o diferen-

cial de competitividade a partir de práticas de qualidade.

Filosofia 6 Sigma como meio paraatingir altos padrões de qualidade

Dentre as muitas formas utilizadas recentemente para buscar-se e manter-se

padrões elevados de qualidade, destaca-se a 6 Sigma, pela grande contribui-

ção prestada pela filosofia e as metodologias requeridas no contexto das orga-

nizações e do cenário altamente competitivo e desafiador da atualidade.

Seis Sigma é definida por alguns autores como verdadeira filosofia de traba-

lho, fundamentada em rigorosos preceitos estatísticos e matemáticos visando

atingir-se padrões elevados de desempenho a partir da expressiva redução navariabilidade de ocorrências e processos. Vista dessa maneira, é uma filosofia

voltada para a melhoria contínua dos processos e de redução da variabilidade,

visando alcançar-se a condição de defeito muito próximo de zero. Outros autores

a definem como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,

que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas,

por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos. Como estratégia,

baseia-se no relacionamento existente entre o projeto, a fabricação, a qualidade

final e a entrega de um produto e a tão almejada satisfação dos consumidores.

Como referência do padrão de desempenho garantido pelo 6 Sigma, ob-serva-se, no quadro a seguir, uma sucinta comparação entre um desempe-

nho “4 Sigma” com o “6 Sigma”.




129

4 Sigma (99% bom) 6 Sigma (99,9996% bom)

7 horas de falta de energia elétrica por mês emnossos lares

1 horas de falta de energia elétrica a cada 34anos

5 000 operações cirúrgicas incorretas por se-mana na realidade atual de nosso país

1,7 operações cirúrgicas incorretas por semana

3 000 cartas extraviadas para cada 300 000 car-tas postadas

1 carta extraviada para cada 300 000 cartaspostadas

15 minutos de fornecimento de água não-po-tável por dia

1 minuto de fornecimento de água não-potá-vel a cada 7 meses

A meta advinda da utilização do 6 Sigma visa atingir somente 3,4 defei-

tos para cada milhão de operações realizadas. Na adoção das metodologias

requeridas, o estímulo ao benchmarking constitui uma constante, pois a

comparação nos padrões de qualidade em produtos/serviços e processo é

sempre considerada como desafio para constantes evoluções.

Em termos estatísticos, procura-se traduzir no quadro a seguir os resulta-

dos para a linguagem financeira, comum nas organizações:

Padrão da qualidadeDefeitos por milhão

(ppm*)

Custo da não-qualidade

(comparado com o percentualdo faturamento de

determinada empresa)

2 sigma 308 538 30 a 40%

3 sigma 66 807 20 a 30%

4 sigma 6 210 10 a 20%

5 sigma 233 5 a 10%

6 sigma 3,4 1 a 5%

* ppm: partes por milhão

A utilização das metodologias requeridas no 6 Sigma, na verdade, não

envolve utilização de conhecimentos novos, pois são usadas ferramentas

estatísticas conhecidas há anos, porém, pouco utilizadas no ambiente orga-

nizacional até então. Busca-se simplesmente eliminar defeitos ao longo de

todos os processos da empresa.

Como aspectos importante na utilização das metodologias, destacam-

-se o foco na satisfação do consumidor (Características Críticas para a



130


Qualidade – Critical to Quality ou CTQs), a busca contínua da redução da va-

riabilidade, a adaptação para o projeto de produtos e processos (Design for Six

Sigma – DFSS ) e a aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços

ou de transações e não somente a processos técnicos. Boa parte dos projetos

conduzidos sob as metodologias requeridas pelo 6 Sigma partem de um ciclo

PDCA, recurso bastante conhecido nos meios organizacionais na atualidade.

Os profissionais designados a trabalhar no “ambiente” 6 Sigma usual-

mente são organizados estruturalmente conforme sumarizado a seguir, res-

peitando, de certa forma, uma analogia com a hierarquia comum nas artes

marciais:

Champions – gestores que definem a direção que o 6 Sigma irá tomar e

que têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possíveis

barreiras para o seu desenvolvimento.

Master black belts – são profissionais que atuam em tempo integral

como mentores dos black belts e que assessoram os champions.

Black belts – são profissionais que lideram equipes na condução dos

projetos 6 Sigma. Constituem os pilares de sustentação dos trabalhos

conduzidos pelas metodologias, sendo requeridas diversas competên-

cias, dentre as quais iniciativa, entusiasmo e dinamismo, habilidades de

relacionamento interpessoal e comunicação, motivação para alcançar

resultados, influência na área onde atua, motivação para efetuar mu-

danças, habilidade para trabalhar em equipe, excelentes conhecimen-

tos técnicos da área onde atua, organização, interesse em aprender

estatística e conhecimentos em microinformática, pois grande parte

das etapas de coleta e análise de dados geralmente é efetuada com o

auxílio de softwares específicos, como o Minitab.

Green belts – são profissionais que participam das equipes lideradas

pelos black belts na condução dos projetos 6 Sigma.

White belts – são os profissionais do nível operacional da empresa, que

são treinados nos fundamentos do 6 Sigma para que possam dar su-

porte aos black belts e green belts na implementação dos projetos.

No Ampliando seus conhecimentos, logo a seguir, apresenta-se um artigo

com aprofundamentos práticos bastante esclarecedores sobre essa temática.




131


Seis Sigma: uma ferramenta em busca do defeito zero(PYZDEK, 2008)

Por que 6 Sigma? Para a Motorola, empresa que deu origem ao programa,

a resposta a essa questão foi simples: sobrevivência. A Motorola chegou ao 6

Sigma porque estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangei-

ros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.

Quando, na década de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma

fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, eles

mudaram radicalmente a maneira de operar. Sob administração japonesa, a fá-

brica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número dedefeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a

mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando

claro que o problema era o gerenciamento em si. Até os próprios executivos da

Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era “nojenta”. Em

meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade

a sério. Bob Galvin, presidente executivo da empresa na época, encaminhou a

companhia pelo rumo conhecido por 6 Sigma e tornou-se um ícone na área em-

presarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.

Atualmente, a empresa é conhecida em todo o mundo como líder em qualida-de e lucros. Depois de ganhar o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige,

em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a

revolução do 6 Sigma. E hoje esse sistema está mais em alta do que nunca.

Seria um erro achar que o 6 Sigma trata da qualidade no sentido tradi-

cional. A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos

internos, pouco tem a ver com o 6 Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo

é de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Para relacionar esse objetivo à

qualidade, é necessário redefinir o conceito de qualidade.

Para fins de 6 Sigma, defino qualidade como o valor agregado por esforço

produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: “qualidade potencial” e



132


“qualidade efetiva”. Qualidade potencial é o máximo valor agregado possível

por unidade de input . Qualidade efetiva é o atual valor agregado por unidade

de input . A diferença entre uma e outra é o desperdício.

O sistema 6 Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, re-dução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor,

mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a

prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos.

Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualida-

de, o 6 Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agre-

gam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente elevados em

empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3 Sigma ou 4

Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou

resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais pre-

cisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6 Sigma ge-ralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O

custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. A General Electric estima

que a diferença entre 3 Sigma ou 4 Sigma e 6 Sigma lhe custava entre US$ 8

bilhões e US$ 12 bilhões por ano.

O que é 6 Sigma?

O programa 6 Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamen-

te eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar

elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta

busca o desempenho virtualmente livre de erros.

Sigma é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para men-

surar a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é

medido pelo nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as

empresas aceitavam níveis de desempenho de 3 Sigma ou 4 Sigma como nor-

mais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil pro-

blemas por milhão de oportunidades. O padrão 6 Sigma, de 3,4 problemas por

milhão de oportunidades, é uma resposta ao aumento do nível de expectativa

dos clientes e à crescente complexidade dos produtos e processos modernos.

Se a empresa estiver procurando técnicas novas, esse não é o caso. A mágica

do 6 Sigma não está nas novas maravilhas estatísticas ou de alta tecnologia. Essa

ferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existem há




133

décadas. Na verdade, o 6 Sigma descarta grande parte da complexidade que

caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês).

O 6 Sigma aproveita um punhado de métodos comprovados e treina um

pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como blackbelts, até queatinjam alto nível de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza,

alguns dos métodos utilizados pelos blackbelts são altamente avançados, o

que inclui o uso de tecnologia moderna de informática.

Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de me-

lhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define-Measure- Analyze-

-Improve-Control (Definir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar), análogo ao

método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-Controlar-Agir). O

método DMAIC é descrito a seguir:

Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos es-tratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e

retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional,

uma meta possível seria o aumento de produção de determinado de-

partamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível

de defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining

para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Mensure o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis

para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo

anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a aná-lise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.

Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o

desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique

ferramentas estatísticas para orientar a análise.

Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fa-

zer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o

gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e

gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue méto-dos estatísticos para validar a melhoria.

Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado mo-

dificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedi-

mentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos,



134


instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser

interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a docu-

mentação esteja correta.

Infraestrutura

Um aspecto muito potente do 6 Sigma é a criação de uma infraestrutura

para garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os

recursos necessários. A falha em proporcionar essa infraestrutura tem sido o

principal motivo de fracasso do TQM – 80% de todas as implementações de

TQM, segundo diferentes estatísticas realizadas nos Estados Unidos.

O programa 6 Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa

em tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de

funcionários de uma organização. Esses agentes em tempo integral são os ca-talisadores que institucionalizam a mudança.

Os líderes 6 Sigma

O 6 Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor em-

presariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as

metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode

ser liderado por outro que não o presidente (CEO) da empresa, que é respon-

sável por seu desempenho como um todo. O 6 Sigma deve ser implementado

de cima para baixo.

Campeões e patrocinadores

Os campeões no sistema 6 Sigma são indivíduos de nível hierárquico eleva-

do na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com

seu sucesso. Em organizações maiores, o 6 Sigma será liderado em tempo in-

tegral por um campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo.

Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que uti-

lizam o 6 Sigma em seu trabalho diário e comunicam sua mensagem em todasas oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos e sistemas

que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6 Sigma nas áreas

pelas quais são responsáveis.




135

Master black belt

Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black-

belts são a liderança técnica do programa 6 Sigma. Logo, precisam saber tudo

que sabem os black belts e mais, pois também devem entender a teoria ma-temática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts

têm de ser capazes de prestar assistência aos black belts na aplicação correta

dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações,

suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua

competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser

conduzido somente por master black belts. De outra forma, o familiar fenôme-

no da “propagação de erros” pode ocorrer, ou seja, black belts passam adiante

os erros aos green belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores

aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black belts e green belts

ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orienta-ção de master black belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black belts

dêem assistência ao master black belt durante discussões em sala de aula e

nos exercícios.

Black belt

Os candidatos ao status de black belt são indivíduos com orientação téc-

nica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos

no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de

vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como

estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande

variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black belt

provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática

e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black belts

recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento indi-

vidual nos projetos ministrado por master black belts ou consultores. Os can-

didatos a black belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer

um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de

bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já terestudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes

de software de análise estatística. Os black belts buscam extrair conhecimen-

to aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para



136


garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6 Sigma devem, aliás,

estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as

habilidades e o treinamento dos black belts têm de ser viabilizados por investi-

mentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas

para economizar uns “trocados” com computadores ou software.

Green belts

Estes são os líderes de projetos 6 Sigma capazes de formar e facilitar equipes

6 Sigma e de gerenciar os projetos 6 Sigma desde a concepção até a conclusão.

Os green belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa

programação conduzida em conjunto com os projetos 6 Sigma e que engloba

o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, so-

lução de problemas e análise descritiva de dados. Os campeões 6 Sigma devem

estar presentes no treinamento dos green belts. Em geral, os black belts ajudam

os green belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os

segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores.

Pessoas e níveis de retorno esperados

Como já mencionado, o número de funcionários dedicados em tempo in-

tegral ao 6 Sigma não é grande. Os programas 6 Sigma maduros, tais como

os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras,

têm em média 1% de sua força de trabalho destinada à posição de black belts.Em geral existe um master black belt para cada dez black belts, ou cerca de

um master black belt por mil funcionários. Em geral um black belt completará

entre cinco e sete projetos por ano.

As equipes de projetos são lideradas por green belts, que, ao contrário dos

black belts e dos master black belts, não são empregados em tempo integral

no programa 6 Sigma. Os black belts são funcionários altamente prezados

e com frequência são recrutados para ocupar altos cargos de gerência em

outras partes da empresa. Depois de o 6 Sigma estar em vigor por três anos

ou mais, o número de antigos black belts tende a ser mais ou menos o mesmoque o número de black belts ativos. As estimativas de economia por projeto

variam de uma organização para outra. Os resultados relatados são em média

de US$150 mil a US$243 mil.




137

Implementação em seis passos

Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experi-

ências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de

qualidade como o 6 Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobra-mento bem-sucedido do 6 Sigma consiste em focalizar um pequeno número

de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o

6 Sigma com sucesso estão bem documentados:

Passo 1 – A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta lideran-

ça, que tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas

necessários para preparar a organização para o sucesso. Usando esse

conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvol-

vimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa 6 Sig-

ma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar aorganização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criativida-

de: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que

barram a experimentação e a mudança etc.

Passo 2 – São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunica-

ção mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui

o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informa-

ções a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de parti-

da do 6 Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais

e organizacionais ao sucesso.Passo 3 – As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O en-

sino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para

garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico

atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento “de cima para

baixo” em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

Passo 4 – É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de

processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o pro-

gresso e o sucesso. A mensuração do 6 Sigma focaliza metas estratégi-

cas, propulsores de negócios e principais processos.

Passo 5 – Os processos empresariais que devem ser melhorados são

escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo



138


do processo em todos os níveis da organização. Os projetos 6 Sigma são

conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resulta-

dos financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações

da empresa.

Passo 6 – Os projetos 6 Sigma são conduzidos individualmente por

funcionários, as equipes são lideradas por green belts e são apoiadas e

assistidas por black belts.

Simples, mas não fácil

Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil.

Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que

as empresas capazes de implementar o 6 Sigma com sucesso têm melhor de-

sempenho em, virtualmente, todos os indicadores de sucesso do negócio, in-clusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de

empregos e aumento do valor das ações. Agora, uma pergunta: quando sua

empresa estará pronta para juntar-se à revolução 6 Sigma?


1. Sobre as dimensões da qualidade de um produto na visão de Gaither

e Frazier, relacione a primeira coluna com a segunda coluna.

I. Confiabilidade )( Quais efeitos causam os produtos dian-te dos cinco sentidos humanos: audição,paladar, tato, visão e olfato.

II. Utilidade )( Como acontece o relacionamento como cliente antes, durante e depois da efe-tiva venda.

III. Aparência )( Refere-se ao grau de proteção oferecidopor um produto ou serviço antes, duran-

te e depois do efetivo uso.




139

IV. Atendimento

ao cliente

)( A velocidade, o custo e a conveniênciade consertos e manutenção.

V. Segurança )( Dimensão subjetiva, relacionada à ima-

gem de um produto ou serviço.2. Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da

qualidade. Quais são esses fatores?

3. A ISO ou Organização Internacional de Padronização, como pode ser tra-

duzida em português, com sede na Suíça foi a organização responsável

pela emissão de diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Euro-

peia, determinando padrões abrangendo a fabricação e inspeção de pro-

dutos, bem como os serviços técnicos pós-venda. Tais padrões são agru-

pados em cinco classes. Relacione a primeira coluna com a segunda.

a) ISO 9000 )( Detalhamento de padrões abrangendo a ins-peção final e tese dos produtos acabados.

b) ISO 9001 )( Abordagem geral e introdutória a outros pa-drões da série, incluindo definições e concei-tos de práticas relacionadas à qualidade.

c) ISO 9002 )( Diretrizes para gestão de um sistema de con-trole de qualidade e critérios para realização

de auditorias de qualidade.d) ISO 9003 )( Detalhamento de padrões com foco específi-

co na fabricação e instalação de produtos.

e) ISO 9004 )( Padrão geral abrangente de garantia de qua-lidade em projetos, desenvolvimento de pro-dutos, critérios para manufatura, instalaçõese serviços.



142


circunstâncias relacionadas ao dimensionamento da capacidade, como de-

mandas, disponibilidades de insumos e meios de transformação.

Definições e medições da capacidade de produção

O termo capacidade é geralmente relacionado a aspectos tangíveis, como

a capacidade de carga em um veículo, a capacidade volumétrica do tanque

de combustível desse mesmo veículo ou a capacidade de uma sala de espe-

táculos em acomodar 500 pessoas.

No âmbito da gestão de logística e operações, o termo capacidade signi-

fica o maior volume de atividade com valor agregado em determinado pe-

ríodo de tempo que determinado processo pode efetivamente realizar em

condições predeterminadas de operação. “Logo, a definição de capacidade

de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em de-terminado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições

normais de operação” (SLACK et al., 1997, p. 346).

Em organizações dedicadas à produção de produtos com relativo grau

de homogeneidade, as unidades de medição da capacidade de produção

é muito objetiva: toneladas de açúcar por dia, metros de tecido por hora,

quantidade de pneus por turno ou parafusos por minuto.

Quando os produtos mostram-se mais heterogêneos, a medição da capa-

cidade torna-se mais dificultosa, na mesma razão da diversificação dos produ-

tos. É o caso, por exemplo, de uma fábrica de móveis para escritório, onde sãoprocessadas cadeiras, escrivaninhas, armários diversos, mesas e estantes.

Nessas situações, deve ser estabelecida uma unidade agregada de capa-

cidade. Tal medida de capacidade agregada deve permitir a conversão de

índices de medição de vários produtos a um denominador comum, permi-

tindo o dimensionamento mais preciso de capacidade.

Voltando ao exemplo de uma hipotética fábrica de móveis, os tempos

gastos para o processo produtivo de uma estante composta de seis prate-

leiras será expressivamente menor se comparado ao tempo necessário paraum armário de grande porte com sistema produtivo bem mais complexo.

Embora os dois produtos sejam dependentes de tarefas como lixamento

e envernizamento, a complexidade dessas etapas produtivas será muito dife-

rente, e consequentemente os tempos para o cumprimento delas também.



Gestão da capacidade

143

O processo de produção de ambos os produtos poderá determinar, como

denominador comum, o dimensionamento de cada atividade expresso em

“unidades padrão de mão-de-obra” (UP). Para se calcular a capacidade de

cada etapa do processo, independentemente do mix de produtos, basta

multiplicar-se a quantidade de UPs pela quantidade de cada produto com

produção prevista, somar-se a quantidade de UPs e compará-la com a totali-

dade de UPs disponíveis em determinado período.

O mesmo raciocínio pode ser aplicado para a determinação da capaci-

dade de cada máquina operatriz empregada na mesma fábrica e móveis. A

capacidade de uma plaina1 estará totalmente tomada quando a somatória

de todas as UPs relativas a todos os produtos com manufatura prevista num

certo período de tempo for igual ou superior à totalidade de UPs disponíveis

pela dita plaina. Na medida do aumento de compromissos de manufatura

previstos em certo período de tempo, pode-se facilmente planejar a ocupa-

ção de cada equipamento e mão-de-obra por fase do processo.

Já nos casos de planejamento da capacidade para serviços, as medições

de capacidade de produção são mais subjetivas. Uma empresa de consul-

toria pode utilizar, por exemplo, a quantidade de horas disponíveis por mês

para dimensionar a capacidade em assumir novos projetos de consultoria, a

partir do dispêndio de horas em cada novo projeto.

Na realidade organizacional contemporânea é comum a utilização de

percentagem de utilização da capacidade. Essa medição de ocupação da

capacidade mostra a quantidade efetivamente ocupada em relação à capa-cidade total disponível. Quando um hotel apresenta ocupação de 80% em

determinada semana, por exemplo, presume-se a disponibilidade (ou ocio-

sidade) de 20% de apartamentos nesse período, podendo tal informação de-

sencadear ações visando o preenchimento da capacidade ainda disponível,

ou seja, a venda de diárias até o preenchimento da capacidade total.

Estudo da demanda

Demanda pode ser definida como a disposição de consumo de determi-nado produto ou serviço, por parte dos consumidores, ou, ainda, a quanti-

dade de mercadorias ou serviços que um consumidor ou um conjunto de

consumidores está disposto a comprar ou consumir em determinado perí-

odo de tempo, a determinadas condições comerciais. Em síntese, significa a

“procura” devidamente quantificada por produtos ou serviços.

1Plaina: ferramenta mande aplainar, desbastar, fae alisar madeiras. DicionHouaiss.



144


O fator preço exerce papel importante no estudo da demanda. Quando

os preços dos combustíveis sofrem majoração, a demanda de automóveis

tende a diminuir. Consequentemente, a demanda de pneus também.

O dimensionamento da demanda constitui ponto inicial de muitos pro-

cessos produtivos, motivo pelo qual muita atenção vem sendo dedicada aesse tema, na tentativa de se melhorar as formas utilizadas para seu dimen-

sionamento, buscando menores desvios entre quantidades projetadas e a

realidade efetivamente consumida. Em muitas organizações o dimensio-

namento da demanda é denominado simplesmente “previsão de vendas” e

se refere ao processo de se estimar quantidades a serem consumidas ou ao

menos compradas em determinado período.

Como em qualquer processo de planejamento, o dimensionamento de

demandas no curto prazo normalmente é mais preciso quando comparado

a previsões de longo prazo, porque no curto prazo o conhecimento das ten-dências de consumo é mais preciso.

O proprietário de uma lanchonete localizada no interior de uma institui-

ção de ensino, por exemplo, poderá prever com relativa facilidade a deman-

da de refrigerantes numa semana qualquer, utilizando, como referencial, a

média de consumo histórica. Porém, se em determinada semana estiver pre-

vista a realização de vestibulares, esse empresário saberá, com antecedência,

da possibilidade de um pico de consumo.

Se esse pico de consumo ocorrer no auge do verão, a demanda deverá

ser maior ainda se comparada ao mesmo fator (vestibular) em pleno inver-

no. Com base nessa situação, pode-se considerar a importância dos dados

históricos como fator importante no dimensionamento da demanda, porém,

nesse nosso exemplo, o fator mais importante será, seguramente, o conhe-

cimento do mercado e a análise das circunstâncias específicas para determi-

nado período.

Previsões de demanda comumente são elaboradas através de cálculos es-

tatísticos complementados com dados provenientes do mercado, através de

pesquisas e deduções a partir de grande fonte de informações, composta por

consumidores, clientes, fornecedores, ações da concorrência, dentre outros.

O processo de previsão da demanda orienta o planejamento, a organiza-

ção, a direção e o controle de toda a operação logística desencadeada visando

o atendimento às necessidades dos clientes, e interfere substancialmente em




145

todas as atividades relacionadas com a gestão da capacidade. Tais previsões

podem ser representadas por unidades ou valores monetários e geralmente

são organizadas por família de artigos, por clientes ou segmento de mercado.

Quanto maior o grau de acerto nas previsões de demanda, maior a possibi-

lidade de se equilibrar o atendimento de demandas a partir de recursos dispo-níveis, minimizando onerosos picos, tanto de capacidade quanto de estoque.

É usual encontrarmos nas empresas previsões por SKU2 dispostas confor-

me as necessidades ao longo do tempo. Tais previsões são geralmente apre-

sentadas, por período, em um número único referente a cada SKU, embora

tais números sejam compostos por seis fatores, a saber:

Nt = O volume das vendas para o período t

St = Eventuais fatores sazonais para o período tT = Tendência de crescimento ou queda

Ct = Fatores cíclicos para o período t

Mt = Eventuais promoções para o período t

I = fatores aleatórios

Assim, considerando Pt a demanda prevista para o período t, temos:

Pt =(Nt . St . T . Ct . Mt) + I

Exemplo: Calculemos a demanda P de biscoitos BISCOBOM para o perío-

do t (mês de outubro de 2010)

NtO volume das vendas para operíodo t

10 000kg Volume de vendas previsto

StEventuais fatores sazonaispara o período t

5%Esforço promocional: degustaçãoem companhia aérea

TTendência de crescimento ouqueda 1% Crescimento vegetativo mensal

Ct Fatores cíclicos para o período t 10% Dia da criança

MtEventuais promoções para o pe-ríodo t

10% Bonificação planejada a grandes clientes

I Fatores aleatórios 100kg Doação prevista (institucional)

2SKU – Sigla advinda

Stock Keeping Unit , sificando “item de prodmantido em estoque”.



146


Aplicando-se os fatores na fórmula

Pt = (Nt . St . T . Ct . Mt) + I, teremos

Pt = (10 000 . 1,05 . 1,01 . 1,1 . 1,1 . 1,01) + 100 = 13 060kg.

Nem sempre as previsões de demanda incluem necessariamente todosesses fatores, mas é importante ao leitor saber o que significa cada um deles,

de forma a poder considerá-lo ou não em cada situação com a qual venha a

se deparar na vida profissional.

O volume de vendas significa a quantidade projetada para venda de de-

terminado produto num certo período, sem a influência dos demais fato-

res. Usualmente essa quantidade pode utilizar dados do passado para pro-

jeções futuras, ainda que tal prática não garanta efetividade na ocorrência.

Quanto menor a variabilidade em dados do passado, maior a possibilidade

de utilizarmos tais dados para as novas projeções. Alternativamente a essaprática, o íntimo conhecimento de cada nicho de mercado constitui infor-

mação valiosa para se balizar a utilização dos dados do passado.

Já os fatores sazonais provocam variações (positivas ou negativas) no

volume de vendas. Em nosso país, por exemplo, a demanda por brinquedos

apresenta sazonalidade nos meses de outubro e dezembro, respectivamen-

te causados pela comemoração do Dia da Criança e Natal. Artigos escolares

apresentam sazonalidade no período imediatamente anterior ao início dos

períodos letivos semestrais. Fora dos períodos exemplificados, podemos dizer

que as demandas apresentam baixa sazonalidade, para os artigos referidos.Nos exemplos mencionados, a sazonalidade ocorre na venda no varejo, neces-

sitando ser antecipada para os distribuidores e produtores considerando-se o

tempo necessário para que tais artigos preencham toda a cadeia de distribui-

ção. Costuma-se utilizar o fator 12 para um período anual (significando, em

média, o fator 1 a cada mês). No mês em que tivermos fator de sazonalidade

de 1,3, por exemplo, significa a expectativa de aumento por questões de sazo-

nalidade na ordem de 30%, nesse determinado período mensal.

Tendência de crescimento ou de queda pode ser definida como variação

sistemática de vendas constatada a longo prazo, podendo ser positiva, ne-gativa ou neutra.

Tendência positiva significa aumento em vendas, como a que vinha ocor-

rendo em nosso país desde a década de 1980 com a demanda de automó-

veis “populares”. Ao longo do ciclo de vida de um produto podemos verificar



148


atrativos. Promoções podem ser dirigidas diretamente ao consumidor final

ou aos diversos estágios verificados ao longo de uma cadeia de distribui-

ção, como distribuidores, atacadistas e varejistas. Considera-se como uma

promoção regular quando ela ocorre, ao longo do tempo, em ocasiões que

sugerem uma certa ciclicidade. Nesse caso, seu efeito equipara-se à sazona-

lidade, para efeito de dimensionamento da demanda. Promoções efetuadas

em espaços de tempo irregulares devem ser incorporadas às previsões de

acordo com o período para o qual são planejadas. Quando nos referimos a

produtos de consumo, o efeito de promoções pode significar volumes muito

expressivos quando comparados ao desempenho de vendas em determina-

do período. O principal fator que diferencia as promoções dos outros com-

ponentes das previsões reside do pleno controle por parte da empresa no

que diz respeito a período e amplitude em que são realizadas.

Fatores aleatórios referem-se a uma parcela das previsões caracterizada

pela imprevisibilidade, sendo de difícil quantificação. Na medida em que se

refinam os critérios para dimensionamento dos demais fatores, reduz-se a

representatividade dos aleatórios.

A busca por padrões de desempenho logístico cada vez mais apurados

vem incentivando empresas constantemente preocupadas com essa ques-

tão a expandirem a base de informações para o dimensionamento das de-

mandas, integrando processos complementares, desde a coleta de dados em

múltiplas fontes e incluindo sua validação através de meios matemáticos e

estatísticos, fato que exige mão-de-obra qualificada e treinada. Na realidade

nacional contemporânea, é frequente encontrarmos empresas compondo

previsões de demanda em períodos anuais e efetuando o desdobramento

por meses e até semanas, dependendo da necessidade em cada nicho de

mercado e em função dos requisitos internos e das cadeias de suprimentos

onde a empresa está inserida.

Um processo eficaz de dimensionamento da demanda sugere levarmos

em consideração vários fatores, todos inter-relacionados entre si, podendo-

-se partir de uma base de dados histórico e considerando ações da concor-

rência, fatores socioeconômicos. Dependendo do volume de informações a

serem consideradas, pode ser necessária a utilização de ferramentas na área

de tecnologia de informações para garantir rápido e confiável processamen-

to de dados, proporcionando ao processo flexibilidade, precisão e facilidade

para a manutenção e atualização de dados. Na figura a seguir, uma represen-

tação sintética de um processo de previsão de demanda considerado eficaz.



150


De maneira geral, planejamento e controle da capacidade consistem na

atividade de se determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de

maneira a permitir a devida resposta à demanda, ou seja, decidir como a

operação deve reagir diante de flutuações na demanda.

Decisões no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos nodesempenho do negócio como um todo, a saber:

os custos serão afetados pelo equilíbrio (ou desequilíbrio) entre a ca-

pacidade e a demanda. Capacidade maior que a demanda infalivel-

mente significará subocupação de capacidade, e, consequentemente,

aumento no custo operacional;

as receitas serão afetadas pelo equilíbrio (ou desequilíbrio) entre capa-

cidade e demanda, de maneira exatamente oposta: capacidades iguais

ou superiores à demanda garantirão atendimento a toda a demanda,sem perda de receitas;

o capital de giro tende a ser afetado se uma operação decidir produzir

estoque de produto acabado antes da efetiva demanda, implicando

no financiamento do estoque por parte da organização até o momen-

to da efetiva venda;

a qualidade de produtos e serviços pode estar vulnerável devido a um

planejamento de capacidade incluindo grandes flutuações nos volu-

mes de capacidade, através, por exemplo, da contratação de mão-de-obra

temporária, aumentando o risco de erros em função de profissionaismenos qualificados ou desprovidos de experiência adequada;

a capacidade de reação (velocidade) à demanda pode ser melhorada,

quer pelo aumento de inventários ou pela provisão deliberada de ca-

pacidade excedente para evitar filas no atendimento;

a confiabilidade no fornecimento poderá ser afetada pela proximidade

nos volumes de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a

demanda da capacidade máxima, tanto menos capaz esta será para

se lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis serão seusfornecimentos de produtos tangíveis e intangíveis;

finalmente, a flexibilidade será potencializada pela existência de capa-

cidade excedente. Estando a demanda e a capacidade devidamente

equilibradas, a operação jamais responderá a quaisquer aumentos im-

previstos de demanda.




151

As decisões de planejamento e controle de capacidades necessariamen-

te tomadas pelos gestores de produção envolvem três etapas distintas, ao

longo do tempo:

medir a demanda e a capacidade agregada (ou capacidade total);

identificar as políticas alternativas de capacidade; e

escolher as políticas de capacidade mais adequadas a cada situação.

Comumente os gestores de produção trabalham com previsões de de-

manda com pouca probabilidade de serem consideradas confiáveis apenas

suficientes para proporcionar uma noção relativamente aproximada das

demandas, na melhor das hipóteses. Antes de qualquer tomada de deci-

são (como, por exemplo, a de redimensionar a capacidade), é importante

se ter uma noção, mesmo orientativa, das dimensões tanto das capacidades

quanto da demanda.

A primeira etapa consiste no dimensionamento dos volumes agregados

da demanda e da capacidade para determinado período de planejamento,

para, logo a seguir (segunda etapa), tentar identificar as políticas alternativas

de capacidade de forma a poder reagir a variações na demanda. Na terceira

e última etapa, a determinação da escolha da política da capacidade mais

adequada para cada situação deve sempre minimizar os impactos das dis-

crepâncias, possibilitando às organizações atenderem as demandas o mais

próximo possível de sua totalidade.

Estudo de localização de instalações

Após definir detalhes da configuração de uma rede de operações através

de decisões já estudadas, deve-se escolher a localização de cada operação

prevista, para a consequente instalação e desenvolvimento de atividades.

Por localização se entende o posicionamento geográfico de uma ope-

ração, com relação à disponibilidade física de recursos, a outras opera-

ções com as quais esteja relacionada ou ao cliente com os quais tenha

relacionamentos.

Destaque especial merecem os estabelecimentos voltados à atuação no

varejo, onde o fator localização, aliado à capacidade, é simplesmente impres-

cindível para o êxito do empreendimento.



152


Em algumas situações os motivos responsáveis pela localização de ins-

talações podem se perder ao longo do tempo, podendo significar até certa

desconexão entre a demanda e a capacidade. Nesses casos, provavelmente

os motivos decisivos para aquela localização de instalações podem não ter

sido eminentemente técnicos (como, por exemplo, preferências geográficas

pessoais do dono do negócio) ou, mais provavelmente, a demanda sofreu

alterações significativas em seu posicionamento geográfico sem ter se regis-

trado o ajuste devido na localização da oferta.

Decisões quanto à localização

Em alguns ramos da atividade econômica os estabelecimentos procuram

estar próximos de consumidores, como lojas de autosserviço. Já os postos de

venda de combustível estão parcialmente concentrados nas regiões urba-

nas e outra parcela está distribuída ao longo de rodovias. Em nosso país, háuma grande concentração empresarial no setor automotivo na grande São

Paulo e a maior parte da indústria pesqueira nacional localiza-se no Estado

de Santa Catarina. As empresas produtoras de resinas para a fabricação de

produtos à base de plásticos (parte integrante da indústria petroquímica)

têm suas fábricas concentradas nos pólos petroquímicos de Tubarão (Santa

Catarina), Camaçari (Bahia) ou Mauá (São Paulo). Que fatores justificariam

tanta disparidade na decisão de localização?

Apesar da importância da localização no comércio varejista, a decisão de localizaçãotambém é relevante em outros tipos de operação, inclusive fora do âmbito empresarial.Localizar mal um quartel de bombeiros pode aumentar o tempo médio de viagem paraos bombeiros chegarem aos locais dos incêndios; localizar uma fábrica onde é difícil atrairmão-de-obra com as qualificações adequadas, afetará a eficácia de sua produção e assimpor diante. Em outras palavras, as decisões de localização normalmente terão um efeitonos custos de produção, bem como sua habilidade de servir seus clientes (e, portanto,nas suas receitas). A outra razão pela qual as decisões de localização são importantes éque, uma vez tomadas, são difíceis de desfazer. Os custos de mudança de uma operaçãode um local para outro podem ser extremamente altos, assim como os riscos de criarinconvenientes para os clientes. Nenhuma operação deseja mudar de local com muitafrequência. (SLACK et al., 1997, p. 187)

As decisões de localização de instalações são influenciadas por duas cate-

gorias de estímulos determinantes para a sua definição:

alterações na demanda de produtos e serviços; e

alterações na oferta de insumos para a operação.

As decisões de localização ocasionada a alterações na demanda de pro-

dutos e serviços são devidas a variações no volume agregado da demanda.




153

Diante do aumento de hóspedes, por exemplo, um hotel de lazer poderia,

em síntese, optar por uma (ou uma combinação) das seguintes decisões:

a) ampliar as instalações na localização já existente; b) mudar-se para outra

localização, onde as instalações pudessem atender à demanda toda; e c)

manter a instalação atual sem ampliação e implementar outra unidade em

outro local. Nessas três alternativas, duas implicam em decisão de localiza-

ção de instalações.

Negócios nos quais haja alto grau de contato com o cliente não serão

ampliados com o simples aumento físico de instalações. Uma auto-escola

com serviços de despachante, por exemplo, operando de maneira satisfa-

tória numa determinada localização, jamais aumentará substancialmente a

clientela atual ampliando as instalações no mesmo local. Isso porque esse

estabelecimento oferece um serviço local, portanto, conveniente; o sucesso

atual relaciona-se com o fato de estar próximo dos clientes. Se a organização

deseja expandir as atividades, provavelmente a única alternativa, nesse caso,

seria encontrar uma nova localização para um estabelecimento adicional.

Outras razões para a tomada de decisão de localização relacionam-se

com alterações no custo ou disponibilidade de suprimentos. Uma empresa

que explore uma reserva de areia num trecho de determinado rio precisa-

rá buscar outra localização quando a quantidade de areia a ser explorada

chegar ao final. De maneira um pouco mais complexa, observa-se desde o

final do século XX e principalmente a partir do início do século XXI, muitas de-

cisões de localização de instalações de empresas buscando posicionarem-se

geograficamente em países onde o custo de mão-de-obra e de insumos seja

mais favorável. No Brasil, a chamada guerra fiscal entre os Estados e até entre

municípios também vêm provocando muitas decisões de localização de ins-

talações como decurso de isenções fiscais, mesmo sendo temporárias.

Toda decisão de localização relaciona-se com a busca de equidade entre

três objetivos:

custos espacialmente variáveis3 de determinada operação;

serviço capaz de ser prestado aos clientes decorrente da operação;

receita potencial de cada negócio.

Nas organizações empresariais os dois últimos objetivos estão relaciona-

dos: quanto melhor o serviço prestado, melhor será seu potencial para gerar

receita, na medida do aumento na quantidade de clientes atraídos.

3 “Espacialmente variásignifica que algo se altem função da localizageográfica.



154


As decisões de localização de instalações devem-se preocupar em mini-

mizar custos (principalmente os variáveis) enquanto se maximizam a receita

e o padrão de serviços ao cliente. As decisões de localização afetam todos

esses fatores, mas não de mesma forma em todos os ramos de negócio.

Como exemplo, quando se adquire numa loja de autosserviços um litro de

leite, geralmente o consumidor não se preocupa com o local de produção

e envase do leite, nem com a representatividade do frete no processo de

obtenção do produto por parte do varejista. Na mesma gôndola dessa loja

pode haver produtos originários de dois fabricantes, estando um deles loca-

lizado nas proximidades da loja e outro instalado a centenas de quilômetros.

Se o produto processado a centenas de quilômetros tiver um preço mais

acessível se comparado ao concorrente local, exercerá um ”poder de sedu-

ção” expressivo no cliente-consumidor.

A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela in-

fluência relativa dos fatores, tanto relacionados à oferta como à demanda.

Fatores relacionados à oferta

Destacam-se como os principais fatores relacionados à oferta: custos de

mão-de-obra, custos de área, custos de energia, custos de transporte e os

chamados fatores da comunidade.

Custos da mão-de-obra – salários, encargos sociais, benefícios e

outros dispêndios atrelados ao emprego de pessoas portadoras

de atributos específicos geralmente diferem de maneira representati-

va entre diferentes regiões, principalmente se a comparação for efetu-

ada entre diferentes países.

Custos de área – aquisição ou locação de terreno ou edifícios em di-

ferentes localidades pode incorrer em diferenças muito grandes em

termos de custo. Uma loja de autosserviços, por exemplo, ao definir

um novo estabelecimento num bairro residencial de alta classe, pa-

gará muito mais pela área (seja locada ou adquirida) se comparada a

outro estabelecimento num bairro popular. Nessa situação, a decisão

de localização no bairro residencial de alta classe somente deverá sertomada diante da existência de elementos de maneira a evidenciar

viabilidade do empreendimento através de receitas de forma a justifi-

car (se possível suplantar) o aumento dos custos de área.




155

Custos de energia – em função do grau de dependência de energias,

determinados empreendimentos podem ser influenciados por esse fa-

tor em suas decisões de localização, considerando-se disponibilidade

de energias mais baratas em algumas regiões, ou até mesmo a possi-

bilidade de se gerar energia para consumo próprio.

Custos de transporte – fator de muita relevância especialmente

quando se opera com produtos de consumo, podem ser considerados

de duas maneiras: a) custos de transporte dos insumos desde sua ori-

gem até o local da produção; e b) custos de transportes de produtos

acabados do local de produção até o cliente. Os custos de transportes

impactam em aproximadamente 66% de todo o custo logístico em

países como Brasil e os Estados Unidos da América, portanto, muitos

representativos nas decisões de localização de instalações, afinal, em

qualquer alteração geográfica, seja por parte do produtor ou de seus

fornecedores, o custo do frete será afetado, principalmente no proces-

so de obtenção de insumos, pois no escoamento, nem sempre existe

transporte, como no caso de hotéis, restaurantes, casas de espetáculo

e lojas de produtos de consumo, situação nas quais os clientes se diri-

gem até os estabelecimentos para adquirirem os produtos e serviços

in loco. Portanto, a proximidade em relação às fontes de suprimentos

influencia substancialmente a decisão de localização sempre que o

custo do transporte for alto e/ou difícil.

Fatores da comunidade – são os derivados do ambiente sociopolíti-

co-econômico em determinada localidade, exercendo influência nos

custos de determinada operação, como, por exemplo: incidência, isen-

ção, deferimento ou suspensão de impostos e taxas locais, restrições

de movimentação de capital, assistência financeira de governos e be-

nefícios fiscais, estabilidade política, cessão de área por determinado

período ou até doações de terrenos, atitudes locais em reação a inves-

timentos estrangeiros, língua ou hábitos culturais, amenidades locais

(escolas, infraestrutura de lazer, saúde e demais serviços de apoio e con-

sumo), histórico de relações trabalhistas, absenteísmo e taxas de rotati-

vidade de mão-de-obra, restrições ambientais e disposição de rejeitos,dentre outros de menor relevância. Devido à amplitude e representa-

tividade dos fatores da comunidade, podem ter uma relevância muito

grande na decisão da localização de instalações.



156


Fatores relacionados à demanda

Destacam-se como os principais fatores relacionados à demanda: habi-

lidade da mão-de-obra, adequação do local propriamente dito, imagem do

local, conveniência ou favorecimento para os clientes.

Habilidade da mão-de-obra – para muitos ramos da atividade eco-

nômica a simples oferta de mão-de-obra não supre a necessidade em

função da inadequação entre a oferta e a demanda por profissionais

especializados. Esse fenômeno não ocorre somente entre as altas pa-

tentes e no âmbito tecnicamente refinado. No Brasil há considerável

índice de desemprego nas últimas décadas e, por outro lado, quanti-

dade expressiva de vagas não preenchidas há meses ou até anos, por

uma simples disparidade existente entre o padrão de habilidades re-

queridas e o padrão ofertado.

Adequação do local propriamente dito – consiste no respeito a fa-

tores intrínsecos, peculiares a determinadas localizações em relação a

atividades específicas: uma indústria metalúrgica pesada dificilmente

conviveria harmoniosamente numa região urbana residencial, da mes-

ma forma que um hotel de lazer ou turismo não faria sucesso num

bairro industrial. Porém, um hotel voltado a executivos poderia po-

sicionar-se perfeitamente em região industrial, da mesma forma que

hotéis dedicados a hospedar viajantes são muito recebidos nas proxi-

midades de aeroportos, por exemplo.

Imagem do local – algumas localidades geográficas estão solidamen-

te associadas na mente dos consumidores com imagens específicas.

Como exemplo, imaginemos a Rua São Caetano, nas proximidades do

centro da cidade de São Paulo, nacionalmente conhecida como “Rua

das Noivas”, por oferecer alguns quilômetros ocupados com estabele-

cimentos comerciais oferecendo produtos para noivas e festas de ca-

samento. Um novo empreendimento no setor provavelmente venha

a considerar essa localidade no momento de decidir pela localização




157

das instalações do negócio. Da mesma forma, ainda em São Paulo, a

Rua Santa Ifigênia caracteriza-se como o maior reduto da América do

Sul na comercialização de material eletroeletrônico.

Conveniência para os clientes – talvez o mais importante fator rela-

cionado à demanda, afinal, a razão principal da existência das organi-zações é a existência de clientes. Imagine, prezado leitor, a construção

de um grande hospital em área rural ou qualquer unidade de atendi-

mento de algum serviço público distante da concentração populacio-

nal. Nos grandes centros urbanos, os chamados corredores comerciais

não costumam estar instalados nas vias de trânsito expresso, pois pre-

cisaria atrair a atenção dos transeuntes, fenômeno dificultado nas vias

de trânsito rápido.

Especificamente no setor de serviços, parece haver mais influência dos

clientes nos processos de tomada de decisões relativas à localização de ins-talações. A seguir, uma tabela contendo etapas para análise de decisões

quanto à localização de instalações de serviços.

Passos para analisar as decisões quanto àlocalização de instalações de serviço

( G

A I T H E R ; F R A Z I E R , 2 0 0 2 , p . 1 8 5 . )

1. Pesquisa do comportamentodo cliente

Por que os clientes compram nossos produtos e ser-viços?

2. Pesquisa de mercadoQuem são nossos clientes e quais são suas caracte-rísticas?

3. Coleta de dados para cada al-ternativa de localização

Onde estão as concentrações de clientes visados?Quais são seus padrões de gastos, quais são as ten-dências de crescimento e o grau de competição atu-al e projetado?

4. Projeções das receitas paracada alternativa de localização

Quais são as projeções econômicas relevantes, asprojeções de dispêndios discricionários, a atividadeda competição e a receita da localização programa-da no tempo?

5. Projeções de lucros para cadaalternativa de localização

Quais são as receitas projetadas menos os custosoperacionais programados no tempo?



158



Estudo de caso: gestão da capacidade& dimensionamento da demanda

Implicações práticas do desequilíbrio entre demanda e capacidade:

o caso do lançamento dos biscoitos “Trakinas”

(AYRES, 2008)

Resumo

O artigo tem como objetivo evidenciar as implicações práticas ocorridas

devido ao desequilíbrio entre a demanda e o dimensionamento de capaci-dade produtiva quando do lançamento dos biscoitos “Trakinas” no Brasil, na

década de 1990.

Parte da análise situacional do mercado e da empresa, a Nabisco, interes-

sada, na ocasião, em ocupar posição de destaque no segmento de biscoitos

recheados redondos doces voltados ao público infantil, a partir do lançamen-

to de produto com relativo grau de ineditismo.

Mesmo preocupada em dimensionar detalhada e precisamente a demanda

futura com base na família de produtos e de adequar a capacidade produtiva a

isso, a empresa foi surpreendida por verdadeira explosão nas vendas, sendo obri-

gada a replanejar toda sua estratégia logo na introdução do produto no mercado,

correndo o risco de comprometer definitivamente a aceitação do novo produto

por conta do não atendimento integral às demandas efetivamente ocorridas.

A rápida ação corretiva tomada no dimensionamento da capacidade pro-

dutiva foi essencial para a continuidade do produto no mercado, possibilitan-

do crescimento do market share e posicionando, de maneira consistente, toda

a família de produtos no mercado nacional, em patamares bastante superio-

res aos padrões inicialmente estabelecidos.

Introdução

Fabricante tradicional de biscoitos e líder mundial nesse segmento, a Na-

bisco Co. decidiu operar na América Latina a partir de uma planta localizada




159

no Brasil e por esse motivo adquiriu, no interior do Estado de São Paulo, uma

fábrica de biscoitos antiga, submetida, rapidamente, a um processo de inova-

ção tecnológica aliada a uma ampla melhoria em seu modelo de gestão.

Os produtos manufaturados até então eram dedicados às classes C e D, ca-racterizados por pouca agregação de valor e baixíssima diferenciação, emba-

lagens contendo grandes quantidades de produto e baixo padrão de serviços

de distribuição, com limitada área de atuação.

A proposta do fabricante foi a de converter essa planta numa referência

latino-americana na produção de artigos diferenciados, com alto valor agre-

gado, destinado preferencialmente aos A e B, mas não desprezando o C, D e

principalmente o público infantil, pois até meados dos anos 1980 inexistiam,

no Brasil, biscoitos reconhecidamente voltados para esse público.

O lançamento do “Trakinas”

Adaptado de produtos já existentes no mercado internacional foi designado

para o Brasil a produção da família de biscoitos com nome comercial “Trakinas”,

posteriormente tendo recebido o slogan “o biscoito que brinca com você”.

A escolha desse produto para o Brasil foi decorrente de estudo de merca-

do, onde verificou-se considerável demanda por biscoitos redondos rechea-

dos doces em todo o país, apesar da grande concorrência já instalada: somen-

te no Estado de São Paulo, nada menos do que cinquenta e uma empresas

dedicavam-se a fabricação de biscoitos, dentre as mais de 300 estimadas em

todo o país, somente no âmbito industrial, desconsiderados os produtores

pequenos com métodos artesanais de produção, como em padarias e outros

estabelecimentos de atuação geográfica bastante limitada.

Cada unidade do novo produto é composto por um sanduíche envolven-

do duas casquinhas e um recheio cremoso (inicialmente nos sabores de mo-

rango, chocolate e baunilha), cada unidade de comercialização consiste num

pacote contendo duzentos gramas de produto, acondicionados numa em-

balagem flexível multicolorida, explorando, em primeiro plano, a logomarca

“Trakinas” impressa em cores primárias, tendo como fundo impressões em to-

nalidades contrastantes, também em cores primárias. A disposição das letras

da logomarca é disposta de maneira intencionalmente desalinhada, reforçan-

do o espírito de brincadeira, traquinagem, associada diretamente ao nome

comercial do produto.



160


Depois dos testes de praxe, realizados por institutos de pesquisa detento-

res de grande respeito e tradição, foi dimensionada a demanda mensal para

cada uma das três versões propostas, com boa margem de segurança, evitando

risco de desabastecimento de produto logo no lançamento. A demanda dos

produtos foi utilizada como referencial para dimensionamento da capacidadeinstalada, e o fabricante empenhou praticamente uma linha de produção para

atender a demanda. Nesse segmento do setor alimentício, uma linha de produ-

ção abrange um conjunto de recursos produtivos, compostos, resumidamente,

por uma masseira, equipamento para modelagem das casquinhas, forno, re-

cheadeira (para deposição do recheio), balanças acopladas ao processo de em-

balagem e empacotamento nas caixas de embarque ou embalagens coletivas,

contendo quarenta pacotes de duzentos gramas em cada caixa.

Como o tempo de vida do produto fora dimensionado em nove meses, os ges-

tores de logística, produção e marketing da empresa assumiram, preventivamen-te, a formação de estoques de produto acabado na ordem de oito meses de ex-

pectativa de venda, super-dimensionando o risco de uma explosão de demanda.

Determinada a data do lançamento, com anúncios em diversas mídias,

incluindo na rede Globo de televisão, toda a empresa surpreendeu-se com

um fator totalmente inesperado: o consumo dos oito meses de demanda pre-

vistos estocados em apenas dezessete dias, causando grande dificuldade do

fabricante em reagir a ponto de atender, com a rapidez requerida, aos novos

padrões quantitativos de consumo.

Esforço muito grande foi feito, incluindo a aquisição de lotes de embala-

gem flexível fora do país e transportados por via aérea, pois o maior gargalo

produtivo era justamente a embalagem, pois os demais principais insumos

são de obtenção bastante facilitada (farinha de trigo, açúcar, chocolate em pó,

gorduras vegetais hidrogenadas e aromas naturais). Logo na fase posterior

ao lançamento o produto faltou no mercado nacional por cerca de vinte dias,

comprometendo a continuidade da marca no mercado, pois, especialmente o

público infantil é muito difícil em ser fidelizado, especialmente ainda antes de

se consolidar a imagem da marca em suas mentes.

Considerações finais

Embora para a empresa o fato, surpreendente, tenha sido considerado

positivo, pela expectativa de ampliação rápida no tamanho do business, fato




161

efetivamente ocorrido, gerou frustração nas equipes de profissionais de marke-

ting e logística, e por esse motivo foi objeto de estudos bem detalhados.

Apurou-se como causa principal do grande desvio entre o dimensiona-

mento da demanda e o dimensionamento da capacidade de produção o graude ineditismo do produto. Apesar de ter sido considerado pequeno e até ir-

relevante no início do empreendimento, na realidade causou grande impacto

no comportamento do consumidor, a ponto de causar verdadeira explosão

na demanda.

O produto somente não pereceu logo após o lançamento devido aos es-

forços da mídia reforçados pela rápida reação do fabricante, muito empenha-

do em neutralizar os gargalos do processo produtivo através da importação

de embalagens flexíveis.

Decorridos alguns meses após o lançamento, a demanda estabilizou-se porvolta de cinco vezes acima do volume inicialmente projetado, mantendo-se es-

tável já por cerca de duas décadas, sendo, atualmente, alvo periódico de ações

voltadas à revitalização do produto no mercado, como o lançamento de novo

recheios, novos sabores de casquinhas e novas embalagens, incluindo porcio-

namentos para consumo individual (um a três sanduíches por embalagem),

abrindo mercados pouco explorados, como em refeições rápidas, consumo

como lanches escolares e até no segmento de catering (refeições durante o

transporte aéreo de passageiros).


1. Especificamente no setor de serviços, parece haver mais influência dos

clientes nos processos de tomada de decisões relativas à localização

de instalações. Relacione a segunda coluna pela primeira de acordo

com as etapas para análise de decisões quanto à localização de insta-

lações de serviços.

I. Pesquisa do

comportamentodo cliente

)( Quem são nossos clientes e quais

são suas características?

II. Pesquisa de

mercado

)( Quais são as receitas projetadasmenos os custos operacionais pro-gramados no tempo?



162


III. Coleta de dados

para cada alterna-

tiva de localização

)( Por que os clientes compram nos-sos produtos e serviços?

IV. Projeções das

receitas para cadaalternativa de loca-

lização

)( Onde estão as concentrações de

clientes visados? Quais são seuspadrões de gastos, quais são as ten-dências de crescimento e o grau decompetição atual e projetado?

V. Projeções de lucros

para cada alterna-

tiva de localização

)( Quais são as projeções econômicasrelevantes, as projeções de dispên-dios discricionários, a atividade dacompetição e a receita da localiza-ção programada no tempo?

2. Decisões no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos

no desempenho do negócio como um todo. Relacione a segunda co-

luna pela primeira.

I. Os custos serão

afetados pelo equi-

líbrio (ou desequilí-

brio) entre a capaci-

dade e a demanda.

)( Isso pode ocorrer seja pelo au-mento de inventários ou pelaprovisão deliberada de capacida-de excedente para evitar filas no

atendimento.II. As receitas serão

afetadas pelo equi-

líbrio (ou desequi-

líbrio) entre capaci-

dade e demanda, de

maneira exatamen-

te oposta.

)( Capacidade maior que a demandainfalivelmente significará subo-cupação de capacidade, e, conse-quentemente, aumento no custooperacional.

III. A capacidade de

reação (velocidade)à demanda pode ser

melhorada.

)( Estando a demanda e a capaci-

dade devidamente equilibradas,a operação jamais responderá aquaisquer aumentos imprevistosde demanda.




163

IV. A flexibilidade será

potencializada pela

existência de capa-

cidade excedente.

)( Capacidades iguais ou superiores àdemanda garantirão atendimentoa toda a demanda, sem perda dereceitas.

3. As decisões de localização de instalações são influenciadas por duas

categorias de estímulos determinantes para a sua definição:

a) Alterações na demanda de produtos tangíveis e alterações na ofer-

ta de insumos intangíveis para a operação.

b) Alterações nas variações entre demanda de serviços e suprimento

de bens tangíveis relacionadas aos intangíveis.

c) Alterações na demanda de produtos e serviços e alterações na

oferta de insumos para a operação.

d) Custos operacionais e proximidade de clientes.



Gestão de compras

e terceirização

Fundamentos de compras

Compras pode ser definido tão somente como um processo através do

qual se obtêm insumos, seja no ambiente empresarial como até no nosso

cotidiano doméstico: provavelmente o prezado leitor comprou algum pro-

duto ou serviço nas últimas horas, seja um cafezinho na panificadora, ou o

serviço de transporte público, eventualmente um jornal ou o serviço de um

profissional liberal.A principal diferença entre a compra feita pelas pessoas físicas quando

comparadas às efetuadas pelas organizações reside na característica de que

as últimas geralmente são norteadas por critérios mais formalizados e um

pouco mais complexos. Dificilmente alguma pessoa efetuará um processo

de licitação devidamente formalizado para adquirir produtos de uso pes-

soal como roupas, calçados ou até uma refeição. Porém, esses mesmos in-

sumos, quando adquiridos por organizações, normalmente são objeto de,

minimamente, alguma formalização, visando documentar os critérios utili-

zados para a decisão do fornecedor escolhido, também chamado de fonte

de fornecimento.

No ambiente organizacional, portanto, o processo de compras ocupa-se,

ainda, além da simples obtenção de insumos, da determinação da quanti-

dade mais adequada a cada situação de consumo, com critérios de entrega

(tempo e lugar) adequados, da melhor fonte de fornecimento possível e ao

menor preço.

A determinação da quantidade geralmente é feita por profissional res-

ponsável pelo planejamento de materiais, ou seja, a área de compras nor-

malmente recebe as necessidades de insumo devidamente quantificadaspor algum requisitante, com referências às datas ideais para a recepção dos

insumos. Cabe à área de compras concluir o processo de aquisição, coorde-

nando atividades pertinentes à definição do fornecedor e à determinação

dos aspectos comerciais.



166


Na verdade, a atividade de compras é um exercício a ser praticado intensa

e frequentemente por toda a organização. Imaginemos, por exemplo, uma

indústria fabricante de telefones celulares. Na área de Marketing surgem os

projetos de novos modelos, envolvendo determinadas cores e o emprego

de algumas matérias-primas, como resinas plásticas. Na realidade, quando

algum gerente de produto determina diretrizes para o projeto de um ga-

binete de um novo modelo de telefone celular a ser construído a partir de

determinada resina plástica, ele está, indiretamente, determinando detalhes

do futuro componente a ser comprado pela área de compras. E da mesma

forma, profissionais atuantes na engenharia de processos usualmente inter-

ferem na determinação de detalhes dos componentes, interferindo, indire-

tamente, nas atividades da área de compras.

Finalmente, cabe exclusivamente à área de compras a formalização das

aquisições, documentando, conforme diretrizes de cada organização, todos

os aspectos acordados com os fornecedores, seja de maneira mais formal,

em organizações onde tais práticas integram as políticas de compras ou

de maneira informal, comuns nas organizações onde o grau de formaliza-

ção exigido é menos intenso. Ainda quanto ao grau da formalização, nem

sempre uma organização onde as exigências são mais detalhadas garante

maior lisura no processo de aquisição: as ocorrências verificadas no dia-a-dia

e as recomendações acadêmicas sugerem a maior frequência nas intenções

de fraude mais comuns justamente nos ambientes onde os processos são

mais formalizados, talvez até tendendo à burocratização1.

Os critérios utilizados para a formalização das compras deve sempre

considerar o importante sincronismo com as políticas e estoque em vigor,

e, adicionalmente, o comportamento do mercado fornecedor, a engenharia

financeira e o próprio estilo de cada organização. Numa organização onde

se adotam os preceitos da filosofia Just-in-Time, normalmente as aquisições

são feitas em pequenos lotes e em frequência elevada, quando comparada

a outro ambiente, onde se privilegia a formação de elevados estoques de

matérias-primas.

Devem ainda ser considerados aspectos relacionados à disponibilidade

de caixa para o caso de se planejar uma aquisição de valor relevante, evitan-

do assumirem-se compromissos com pagamentos à vista diante de indispo-

nibilidade de caixa suficiente para saldar tais compromissos.

Aspecto relevante consiste no comportamento do mercado, onde as flutu-

ações de oferta, relacionadas diretamente com as demandas, podem interferir

1 Entendem-se comoburocráticos os proces-

sos aonde o grau deformalização chega a serexagerado.



Gestão de compras e terceirização

167

em preços mais ou menos sujeitos a altas e baixas, num efeito natural devido

às oscilações decorrentes entre as variações existentes entre oferta e deman-

da. Produtos de consumo sazonal, por exemplo, são boas referências e situa-

ções onde as organizações beneficiam-se de preços mais favoráveis durante

períodos de safra, comparativamente à ocorrência de entressafras.

Há de ser considerado, ainda, o estilo de gestão adotado em cada organi-

zação. Nas mais conservadoras, práticas mais ousadas, como a manutenção

de estoques consignados ou critérios de reposição automática geralmente

não são praticados, por respeito a práticas mais tradicionais, mesmo despre-

zando-se oportunidades de se reduzir preço em valores integrais pagos aos

fornecedores.

A atividade de aquisição de insumos é constantemente vista como forma

de se alavancar lucros, pois, comprando-se bem, ou seja, pagando-se valores

abaixo dos médios praticados no mercado, a organização em análise terámelhores condições de competitividade comercial comparativamente ao

pagamento de valores acima da média do mercado.

Pode-se definir como uma boa compra aquela onde existe maximização na

quantidade de atributos do objeto da compra com a minimização dos preços

pagos. Dependendo do ramo da atividade econômica, determinada organiza-

ção pode chegar a dispender cerca de 80% dos valores provenientes das vendas

na aquisição de insumos, como em estabelecimentos comerciais voltados ao

escoamento de produtos de consumo, onde há muitos fabricantes, muitos

pontos-de-venda e a margem de contribuição dos produtos é muito pequena.É o caso de lojas de autosserviço (supermercados), para produtos muito po-

pulares e com muitos fabricantes, como biscoitos, bebidas lácteas e produtos

hortifrutigranjeiros. Já no mercado de produtos de consumo duráveis, como

automóveis e eletrodomésticos, onde as margens de contribuição costumam

ser maiores, a representatividade dos valores de insumos adquiridos em re-

lação às receitas provenientes das vendas costuma ser menor, algo por volta

de 60 a 70%. Já no ramo de prestação de serviços, por não haver grande re-

presentatividade de insumos tangíveis adquiridos em relação ao faturamento,

essa relação percentual dificilmente chega aos 20%, como no caso de clínicas

médicas ou escritórios de advocacia ou contabilidade. De qualquer maneira,

uma boa compra sempre será uma forma eficaz de se alavancar lucros.

Visando melhorar o desempenho das atividades de compra, usualmente

os profissionais da área procuram valer-se do poder de barganha, como por

exemplo tentar negociar volumes maiores para tornar a organização cliente



168


mais atrativa para o mercado fornecedor e, através desse subterfúgio, obter

preços mais vantajosos.

Da mesma maneira que nas vidas particulares das pessoas, as organiza-

ções também podem realizar as chamadas compras de oportunidade, onde

o fator econômico ocupa posição de destaque na decisão de se fechar de-terminada aquisição, mesmo sem necessidade premente de determinado

insumo tangível por uma mera situação de oportunismo, desde que haja evi-

dências confiáveis de demandas futuras, inexistência de risco de obsolescên-

cia e vantagem comercial superior aos dispêndios gerados pela formação de

estoques tecnicamente desnecessários. Por outro lado, organizações dificil-

mente executam compras por impulso, diferentemente das pessoas, devido

ao maior grau de tecnicidade incidente sobre o processo de aquisição.

Os objetivos da função de compras relacionam-se basicamente à obten-

ção de insumos (produtos, tecnologias e serviços) em quantidade suficientee atendendo a padrões técnicos e de qualidade previamente estipulados,

ao menor preço possível, com a garantia do melhor serviço possível (ga-

rantias, serviço técnico de reposição, atendimento), em prazo de entrega

compatível com as necessidades temporais de consumo do objeto de cada

compra, sempre visando manter um bom relacionamento não somente com

fornecedores ativos, como também com os chamados fornecedores poten-

ciais. Entendem-se como fornecedores potenciais as fontes de fornecimen-

to detentoras de características compatíveis com as necessidades por parte

das organizações cliente que, por algum motivo, não esteja fornecendo na

atualidade, mas com potencial para atendimento futuro. Os principais moti-

vos característicos da não aquisição de determinado fornecedor em algum

período estão relacionados a condições comerciais momentaneamente des-

favoráveis, indisponibilidade de mercadorias no prazo requerido pela orga-

nização cliente e dificuldades operacionais, dentre as quais localização ge-

ográfica e maiores prazos de efetiva reação, envolvendo processamento de

pedidos, transporte, análise de crédito, dentre outros de menor relevância.

Basicamente as funções operacionais da função de compras envolvem a de-

terminação de especificações de compra, com ênfase à quantidade, qualidade

e aspectos adequados da entrega; a seleção de fornecedores, culminado com

a escolha do(s) fornecedor(es) para cada processo de aquisição; a negociação

dos termos e condições de compra, incluído os aspectos comerciais; e a forma-

lização da compra, ou seja, a emissão e gestão dos pedidos de compra, visando

garantir o cumprimento das condições de compra previamente estabelecidas.




171

de barganha, através de maiores volumes adquiridos. Além desse fator, o

conhecimento de peculiares recíprocas reduz o custo de relacionamento se

comparado ao desenvolvimento de um novo fornecedor, sem necessidade

de novos cadastramentos, necessidade de adaptação mútua no cumprimen-

to de tratativas administrativas.

O aumento de negócios com fonte já conhecida aumenta, ainda, o “grau

de atratividade” da organização cliente em relação ao seu fornecedor, ou

seja, a parte cliente torna-se mais atrativa ao fornecedor por oferecer maio-

res possibilidades de aumento de faturamento. Essa situação é relativamente

comum no âmbito da gestão de compras, integrando as responsabilidades

do profissional em compras.

Fornecedores novos para peças conhecidas

Situação na qual determinado fornecedor não consegue ou não tem in-

teresse em aumentar a intensidade de relacionamento comercial com de-

terminada organização cliente, seja por incompatibilidade quantitativa da

sua oferta quando comparada à novas demandas da parte cliente, seja por

restrições técnicas, comerciais ou contingenciais, motivo pelo qual a parte

cliente poderá decidir pela busca de um novo fornecedor. Nessa categoria

incluem-se ainda razões de natureza estratégica, como, por exemplo, a con-

dição de determinado fornecedor ter seu controle acionário adquirido por

um concorrente a organização cliente. Nessa situação, a parte comprado-

ra poderá não desejar a continuidade do relacionamento comercial com talfornecedor. Essa situação é menos frequente se comparada à anterior, e nor-

malmente é confiada a profissionais mais experientes.

Fornecedores e peças novas

Nessa condição, há alterações tanto advindas do relacionamento com

um novo fornecedor como no tratamento de insumos com características

desconhecidas por parte da organização compradora, aumentando o risco

de desvios devido à alterações nas duas variáveis: fornecedores e objeto das

compras. Pode ser decorrente, ainda, da decisão por parte da organizaçãocliente em dedicar-se a novos mercados, onde novas tecnologias sejam re-

queridas, incompatíveis com as competências dos fornecedores tradicionais.

Pela maior complexidade no estabelecimento de novos relacionamentos

business to business e com a agravante de se passar a trabalhar com novas



172


tecnologias, normalmente tais atividades são endereçadas aos profissionais

mais experientes da organização cliente.

Nessas três situações acima descritas, a operacionalização do processo

está sempre relacionada à formalização de determinados fornecedores como

sendo habilitados a prover determinados insumos através de certificações e– bem frequentemente – aprovação de amostras e padrões técnicos, como

forma de documentar o compromisso e evidenciar o reconhecimento por

determinadas qualificações ou competências por parte de cada fornecedor.

Daí a referência a tratar-se de uma visão tradicional.

Visão da competitividade doprocesso de desenvolvimento de fornecedores

Já na visão da competitividade, a palavra “desenvolvimento” ganha umanova dimensão, pois passa a relacionar-se ao fomento de modelos de gestão

mais arrojados com o objetivo de se consolidar cadeias de suprimentos con-

fiáveis e de custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos, qualida-

de, flexibilidade e consequente satisfação do cliente. Para tanto, o foco do

processo de desenvolvimento de fornecedores, por esse novo prisma, passa

a voltar-se ao fomento de toda a base de fornecedores, envolvendo subfor-

necedores2, de maneira a assegurar à cadeia de suprimentos a capacidade

de produzir e fornecer produtos com qualidade, custos e flexibilidade reque-

ridos pelo mercado cada vez mais competitivo.

A visão da competitividade vem estimulando desde organizações a seus

fornecedores apoio tanto técnico como organizacional para poderem me-

lhorar o padrão de atendimento, e, dessa forma, alavancar competitividade

ao longo de toda a cadeia. Para tanto, programas de desenvolvimento am-

plo-empresarial são elaborados de comum acordo com organizações forne-

cedoras dispostas a melhorar substancialmente os padrões de desempenho,

visando um melhor posicionamento no mercado.

Na realidade, a responsabilidade de desenvolver e atualizar modelos de

gestão deveria ser tão somente atribuída aos fornecedores, porém, na re-alidade organizacional brasileira, nem todas as organizações mostram-se

predispostas a, voluntariamente e com recursos próprios, melhorarem seus

padrões de desempenho.

2 Entendem-se por subfor-necedores os fornecedo-res dos fornecedores, nocontexto da cadeia desuprimentos.




173

Critérios para escolha de fornecedores

É frequente a existência de fatores para escolha de fornecedores. Relacio-

nam-se a seguir, com os devidos comentários, os nove principais fatores usu-

almente considerados pelas organizações na escolha de seus fornecedores.

Habilidade técnica – consiste nas reconhecidas competências, ou

seja, capacidade de determinado fornecedor efetivamente responder

a todas as demandas técnicas por parte da organização cliente. Está

fundamentado, em última instância, à racionalidade no emprego de

todos os recursos empresariais de maneira eficaz e sinérgica.

Capacidade de fabricação – é a evidência de compatibilidade entre

a capacidade operacional do fornecedor comparada à necessidade da

parte cliente. Em casos de demanda com histórico de muitas e intensas

variações, a capacidade de fabricação do fornecedor precisa alinhar-secom as necessidades instáveis da parte cliente, de maneira a garantir o

atendimento mesmo durante os picos de consumo.

Confiabilidade – constitui a imagem predominante consolidada pela

parte cliente referente ao fornecedor, podendo ser influenciada por

opiniões de outros clientes, do mercado, de dados históricos e da per-

cepção da parte cliente.

Serviço pós-venda – cada vez mais valorizado, na medida em que

crescentemente serviços são agregados a produtos envolvendo ga-

rantias, assistência técnica, infraestrutura pra serviços de reposição decomponentes e peças quando aplicável.

Localização geográfica – consiste na avaliação da distância e meios de

acesso entre fornecedor e cliente, pois quanto maior a distância e as di-

ficuldades de acesso, mais representativo será o custo do frete em rela-

ção ao valor da mercadoria. Outro fator relevante é o valor agregado da

mercadoria: quanto maior for, menor a representatividade do frete na

composição do custo integral do processo de aquisição. Além do aspec-

to relativo a custo, a proximidade geográfica de fornecedores catalisa as

atividades de relacionamento técnico-comercial, facilitando comunica-ções de diversas naturezas, solução de dificuldades onde o contato in

loco seja requerido, além de reduzir tempos de reação diante de situa-

ções de atendimento, principalmente em caráter de emergência.



174


Saúde financeira – é recomendado à parte cliente a avaliação da saúde

financeira dos fornecedores por uma questão, principalmente, de ga-

rantia de continuidade de fornecimento. Porém, muitas organizações

cliente deixam de utilizar-se desse critério pelas dificuldades de se ob-

ter dados confiáveis a ponto de permitir as devidas análises. Em outras

situações onde não haja o estabelecimento efetivo de alianças entre as

partes, descaracterizando compromisso recíproco com a consolidação

e continuidade de negócios por haver estímulo a práticas de relaciona-

mentos onde prevalece o uso do poder econômico como fator de per-

suasão da outra parte, as avaliações de saúde financeira simplesmente

deixam de ser efetuadas, expondo a organização cliente aos riscos de se

estabelecer negócios sem absoluta garantia de sua efetivação.

Condições comerciais – incluem-se todos os fatores relacionados às

práticas comerciais, como preços, descontos, bonificações, incidência

de tributos, prazo para pagamento, ônus financeiro atrelado a alguma

forma de financiamento. Em tempos de mercado tendendo à globali-

zação, com muita competição interempresarial em muitos segmentos

da atividade econômica, constitui num fator muito valorizado na esco-

lha de fornecedores.

Afinidade com valores dos clientes – consiste na identificação de cren-

ças semelhantes entre a parte fornecedora e a parte compradora. Rela-

cionam-se aos modelos de gestão adotados pelas partes envolvidas.

Aspectos relacionados à preservação ambiental e ações de respon-

sabilidade social – cada vez mais esse quesito vem sendo valorizado,

como decorrência das fortes pressões da sociedade no sentido de se evi-

tar a degradação do meio ambiente e, de mesma forma, de incentivar a

prática de ações voltadas à responsabilidade social.

Decisões make or buy e o processo de outsourcing

Aspecto relevante na gestão de processos de compras, as decisões make

or buy (produzir ou comprar) caracterizam-se como decorrentes de estudosde viabilidade financeira para se decidir por manutenção de determinada

atividade-fim. O assunto outsourcing merece destaque pela grande relevân-

cia atualmente como sendo uma forma criativa e oportuna de se propiciar

a redefinição de prioridades para as organizações e a decorrente revisão de

custos em todas as atividades produtivas.




175

O processo de outsourcing

O processo de outsourcing tem sido um dos temas mais comentados

nas últimas décadas no âmbito das empresas, independentemente de seu

tamanho, origem ou localização geográfica. Muitos gestores têm buscado

entender detalhadamente o funcionamento desse processo visando definirviabilidade ou não de sua introdução em cada cenário organizacional.

Rotulada como uma das técnicas modernas de administração, o outsour-

cing – terminologia amplamente utilizada pelo ambiente empresarial para

referir-se ao processo evidenciado pela “tendência moderna que consiste

na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a tercei-

ros as ditas atividades complementares” (GIOSA, 1994, p. 17) – apresenta-se

no bojo de uma série de mudanças registradas nas últimas três décadas no

meio empresarial.

A gestão das empresas foi enriquecida nos últimos tempos com várias

técnicas e ferramentas inovadoras: a evolução no conceito da qualidade, a

busca por produtividade, os aplicativos da reengenharia, a administração

participativa, dentre outras. Nesse rol encontra-se a terceirização.

Por outsourcing entende-se, pois, conforme outra abordagem do mesmo

autor “a tendência de transferir para terceiros, atividades que não fazem

parte do negócio principal da empresa”.

Numa visão mais ampliada, outsourcing “é um processo de gestão pelo qual se repassam

algumas atividades para terceiros com os quais estabelece-se uma relação de parceria,ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio emque atua” (GIOSA, 1994, p.19).

Dessa última definição podem-se destacar três aspectos relevantes, ne-

cessários para viabilizar o outsourcing:

processo de gestão – diante da implementação é necessário visuali-

zar a organização como um todo, considerando os ambientes interno

e externo e a partir de então, reconhecer a aplicabilidade no ambiente

empresarial. É uma forma de conduzir todas as etapas que irão sensi-

bilizar a organização para a introdução do outsourcing;parceria – o outsourcing só se completa quando conta com um parcei-

ro ideal na consolidação do produto ou serviço. Esse parceiro pode ser

encontrado no mercado ou “desenvolvido” internamente, conforme

conveniências específicas de cada situação;



176


negócio – palavra que está inserida na atividade principal da empresa.

É importante analisar como a empresa atuou nos últimos anos, até que

ponto ela se dedicou efetivamente ao seu negócio principal. Todo o

vigor e energia de uma empresa devem ter foco na atividade principal,

de forma a poder buscar resultados rápidos.

Essa terceira definição irradia o conceito de outsourcing. É importante

reconhecer tratar-se como um processo de gestão capaz de fazer uma em-

presa ser administrada de uma forma diferenciada e inovadora, buscando re-

sultados a serem atingidos de forma muito mais rápida quando comparados

aos métodos convencionais.

O outsourcing começou com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agorachega a áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing éuma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa(na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa,num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolvee continuamente melhora a competência e a infraestrutura para atender o cliente, o qualdeixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo umaestreita e colaborativa integração com o fornecedor. (PIRES, 1998, p. 55)

Evolução histórica

O outsourcing surgiu com o objetivo de dar maior agilidade e competi-

tividade às empresas, transferindo para terceiros a execução de atividades

secundárias. A empresa engajada nesse processo passa a concentrar todos

os esforços na sua atividade principal, tendendo a gerar, com essa prática,

maiores resultados.

A disseminação de tal prática surgiu nos países do chamado primeiro

mundo, numa sequência de etapas onde as empresas identificaram necessi-

dades de novos posicionamentos diante do mercado. O mercado foi, portan-

to, o grande propulsor dessas mudanças.

Desde a década de 1970, diferentes mercados começaram a exigir pa-

drões de qualidade cada vez maiores, estimulando as empresas a buscarem

novos padrões de desempenho como forma de garantir a satisfação do

cliente. Portanto, era necessário que as empresas consolidassem mecanis-

mos ágeis e adequados para atender as novas e crescentes exigências.

As grandes organizações perceberam que na disputa por padrões de

competitividade, as médias e pequenas empresas começaram a conquistar

rapidamente os diferentes mercados. As organizações menos ágeis, geral-

mente de grande porte, buscavam justamente mais agilidade para competir



178


Motivos para o outsourcing

O outsourcing é um instrumento compatível com a conquista de maior

capacidade de agilidade, velocidade e redução de custos. Para tanto, os fato-

res principais que estimulam as organizações a adotar o processo são:

é saudável – oxigena a organização; refaz ambientes e a estrutura hie-

rárquica; dá mais autoridade e responsabilidade para o corpo funcio-

nal; faz com que a organização tenha mais condições estruturais de

atuar com processo implementado;

é interessante como negócio – cada vez mais a organização preci-

sa dirigir-se para a atividade principal, buscando resultados melhores,

mais positividade e produtividade e contando com a sinergia dos es-

forços de empresas fornecedoras de bens e serviços;

Busca agilidade – as transações internas, o corpo funcional, as relações comterceiros, a comunicação com o mercado melhoram substancialmente a ca-

pacidade de entender, interagir e competir nos mais diferentes mercados;

Tem caráter estratégico – a adoção do outsourcing tem relevante posi-

cionamento estratégico; cabe à organização perceber exatamente como

colocar o outsourcing à luz do seu negócio, no ambiente organizacional.

Neste ponto é importante perceber como se aplica o outsourcing através de

um exemplo. É preciso avaliar o ambiente interno e externo da organização.

Pode-se imaginar uma empresa manufatureira que tenha incorporado (ver-ticalizado) todas as atividades atinentes à tecnologia de informações, evidente-

mente dependente de equipamentos, profissionais (analistas, programadores),

softwares, ambiente físico etc. Pensa-se na sequência de decisões para poder

definir sobre a viabilidade ou não na implantação de possível outsourcing.

Força de trabalho – o que fazer com o corpo funcional? É um ponto

importante para a decisão, pois além de envolver pessoas, pode haver

implicações trabalhistas.

Investimentos – ter atividades verticalizadas exige investimentosconstantes e em áreas de conhecimento alheias às atividades-fim.

Desenvolvimento de recursos humanos – necessidade responsável

com custos geralmente representativos, visando a garantia de elevado

padrão de desempenho.




179

Suprimentos – recursos físicos (artigos de consumo) imprescindíveis

para a continuidade das atividades, como, por exemplo, artigos de pa-

pelaria e de informática.

Ambiente físico – (área) dependendo do tipo de operação empresa-

rial pode ser extremamente importante; o grau de importância estárelacionado ao tamanho do ambiente necessário e de seu custo.

Mudanças requeridas com o processo de outsourcing

A maior mudança encontra-se no relacionamento com o corpo funcional. Se

o outsourcing pretende contar com a manutenção das mesmas pessoas, a serem

absorvidas pela futura empresa prestadora de serviços, essas pessoas precisam

ser vistas como parceiros nos negócios e esse fato precisa ser considerado. É pre-

ciso trabalhar com a parceria num cenário muito aberto com relação às pesso-

as, pois elas precisarão estar comprometidas com o sucesso dessa mudança no

modelo de gestão. Esse comprometimento deve ter início com o aceite à imple-

mentação do outsourcing, pois essas pessoas serão os cúmplices nessa imple-

mentação; terão atribuídas maiores responsabilidades e serão mais mobilizadas,

contribuindo para melhores resultados. “Chega um momento onde não é eco-

nômico manter um determinado profissional na empresa. Incentiva-se, então,

que ele crie sua própria pequena empresa e tenha sua ‘mãe’ como cliente.”

O segundo aspecto é a necessidade de aumento da sintonia com o negó-

cio principal. É esperada maior dedicação de tempo e recursos dedicados às

atividades-fim, com objetivo de potencializar esforços e consequentemente

melhorar o desempenho. Esse aumento de foco no core competence deverá

possibilitar relacionamento muito mais intenso com o mercado, o produto

oferecido ou o serviço prestado. A gestão do negócio tende a apresentar

alterações porque a empresa passa a poder interagir mais intensamente com

o mercado e suas necessidades.

O terceiro e último aspecto resume-se em quatro fatores, a seguir sumari-

zados, todos vitais para o sucesso do processo de outsourcing.

Qualidade – melhores padrões advindos de especialização;

Preço – fruto da especialização, da competitividade e busca de produ-

tividade;

Prazo – aliados precisam cumprir prazos para não comprometer o ne-

gócio;




183

Finalmente, parece consenso tanto no âmbito acadêmico quanto no em-

presarial o fato do outsourcing caracterizar-se por um processo de mudança

substancial nos modelos de gestão, divergindo da imagem inicial de simples

“modismo”.

A partir dessa premissa muitas ações vêm sendo tomadas por gestoresno sentido de incorporar tais práticas às empresas onde atuam, com decor-

rente coleta dos frutos dos modelos de gestão reoxigenados, mais eficazes

e menos onerosos.

Além dos aspectos financeiros, objetivamente mensuráveis e traduzidos

sob rótulo de redução de custo, outros ganhos vêm sendo obtidos como

consequência da adoção do outsourcing, notadamente referentes a ganhos

com agilidade nos processos administrativos, além do direcionamento dos

esforços e recursos das organizações para as chamadas “atividades-fim”.


Análise das práticas nos processos de terceirização:uma reflexão da evolução dos processos de

transferência de atividades

(SANTOS, 2008)

Resumo

Esse artigo mostra a evolução da terceirização no Brasil com base na mu-

dança de comportamento do mercado em relação à necessidade constante

na busca da competitividade entre as organizações gerada pela globalização,

bem como os resultados alcançados por algumas empresas a partir dos anos

1990. A ideia central foi tentar identificar as diferentes práticas aplicadas a con-

ceitos que praticamente permanecem inalteráveis durante todo esse tempo,

diferenciando-se apenas pelo modelo ou forma de chegar aos resultados es-

perados. O trabalho foi desenvolvido a partir das experiências pessoais vividas

com terceirização, justamente nos anos 1990, em uma grande indústria fabri-

cante de celulose e papel; também se sustentou em bibliografias que tratam

da temática. O estudo confirmou que as práticas dos processos ou formas de



184


transferência de atividades não sofreram alterações, ou seja, continua como

sendo estratégica para busca da competitividade. O estudo, ainda, mostrou

que independente do nível ou grau de importância das atividades terceiriza-

das, o que ainda prevalece na grande maioria das organizações é a intenção

de redução de custos.

Introdução

A partir dos anos 1990, o processo de terceirização é introduzido nas orga-

nizações brasileiras. Chegou como a salvação para muitas empresas, transfe-

rindo suas atividades-meio a terceiros, obviamente com visão extremamente

financeira, pois estava ali a possibilidade de redução de seus custos. No entan-

to, esse conceito de redução de custos fez com que o processo de terceiriza-

ção se popularizasse entre as organizações, a ponto de se criar departamen-

tos especializados para gerenciar essas transições. Todavia, na obsessão de

que a terceirização era a solução dos problemas, principalmente financeiros,

muitas empresas saborearam o gosto amargo; após decisões equivocadas de

transferência de atividades tiveram que retomar suas operações com estru-

tura própria. Muitos descobriram que não se pode simplesmente transferir

atividades, é preciso que haja parceria, é preciso que o contrato seja bilateral,

é preciso ter uma concepção clara do que seja terceirizar.

A forma pela qual o processo foi implementado, em alguns casos, acabou

não trazendo todos os benefícios esperados pelas organizações. Obviamente,

a terceirização não trouxe só malefícios: a grande maioria das organizações

obteve sucesso, tanto é que a evolução é constante e o processo de transfe-

rência de atividades não parou, é uma realidade, seria um equívoco abordar-

mos o assunto fora deste contexto.

Esse trabalho teve como objetivo fazer uma análise das práticas utilizadas

nos processos de terceirização, bem como realizar uma reflexão da evolução

dos processos de transferência de atividades. A terceirização deve ser encara-

da como um esforço mútuo das partes, buscando a racionalização dos recur-

sos disponibilizados, e a prática do ganha-ganha deve ser evidente entre as

partes. Outro ponto procurado neste artigo foi fazer uma análise quanto àsnovas tendências nos processos de terceirização relacionados às atividades

meio e fim. O estudo revela-se particularmente importante para auxiliar em-

presas nas decisões quanto aos processos de transferência de atividades. O tra-

balho também se justifica enquanto nova visão do conceito de terceirização.



186


a lógica básica é transferir atividades e processos realizados internamente parafornecedores externos. Isso faz com que possamos liberar e concentrar os recursosinternos da empresa no desempenho do nossos negócios principais (core business) enas atividades e processos que nos proporcionam maior retorno de lucratividade.

Portanto, pode-se ver que ao longo do tempo que a literatura orienta que

o objeto principal não teve alteração. Resta, agora, analisar e refletir sobre as

práticas adotadas enquanto a viabilidade de uma parceria, bem como formas

de contratação de parceiros.

Práticas e modelos de transferência

de atividades a terceiros

Seja qual for o modelo conceitual praticado: subcontratação, terceirização

ou outsourcing, o conceito de transferir atividades a terceiros é basicamente

o mesmo. Alguns autores intitulam a subcontratação, até mesmo a terceiri-zação como modelos de transferência de atividades, porém de fácil reversão,

por exemplo: segurança patrimonial. Em relação ao outsourcing esse conceito

vai mais além, por agregar às funções convencionais do modelo de transferir

atividades, a responsabilidade na escolha do parceiro certo, estabelecer um

grau de confiança mútua, onde são repassadas atividades que fazem parte da

cadeia produtiva, interferindo diretamente no consumidor final, motivo pelo

qual o outusourcing na maioria das vezes pode ser de difícil reversão.

Como se vê os conceitos não fogem do objeto principal, a transferência de

atividades, no entanto, com as constantes mudanças no ambiente de negó-cios das organizações, bem como a crescente competitividade global, evo-

lução da TI (tecnologia da informação) cada organização precisa moldar-se à

forma como melhor lhe convier.

Para se tomar a decisão de terceirizar ou não, a empresa deve conhecer

muito bem seu mercado de atuação, quais seus recursos internos, humanos e

de produção, conhecer o ambiente do qual está inserida, enfim, analisar mi-

nuciosamente aspectos relevantes e importantes para tomada de decisão.

Uma nova tendência vem sendo posta à prova. Uma organização devemedir o seu padrão de competitividade a partir do momento no qual defi-

nir a atividade a ser submetida ao processo, ou seja, a definição do que será




187

terceirizado. Essa é a questão. Devido à constante evolução dos processos tec-

nológicos, terceirizar atividades consideradas meio parece já não ser suficien-

te para manutenção da competitividade de uma organização. Agora o desafio

das organizações é trabalhar para descobrir onde termina a atividade-meio, e

quando começa a ser considerada atividade-fim. Parece não mais haver muitadistância entre uma e outra. Mas afinal o que é atividade-fim? Depende do

negócio onde empresa está inserida. Como transferir atividades a terceiros é

algo de cunho estratégico e, sobretudo, questão de sobrevivência do negócio,

por que não conceituar a atividade-fim como aquela responsável por diferen-

ciar determinada organização dos concorrentes? Talvez seja essa a verdadeira

atividade-fim e que “momentaneamente” não deve ser terceirizada.

Resultados esperados com o processo de terceirização

Conceituados autores emitem suas opiniões de conceitos e práticas quanto

ao imenso leque dos objetivos esperados com a terceirização. Como afirma

Giosa (1993, p. 12):

as experiências comprovadas de operacionalização da terceirização no ambienteempresarial brasileiro e dos países do primeiro mundo, levam a conclusão de que osucesso obtido só foi possível quando se encarou a terceirização não como “modismo”,mas sim, como um enfoque estratégico, capaz de permitir uma ampla visão de todoo processo.

Dornier et al. (2000, p. 5) dizem que:

na verdade, a terceirização da manufatura tornou-se uma atividade estrategicamenteimportante para muitas empresas. Consequentemente, a indústria deve revisar suametodologia de tomada de decisão de terceirização. Em vez de focar apenas os aspectosfinanceiros quantitativos tradicionais da metodologia, as empresas devem tambémconsiderar aspectos “mais subjetivos” das implicações da terceirização no serviço.

Na tabela abaixo podemos observar os contrastes entre visão tradicio-

nal ocidental de terceirização com nova visão de parceria com fornecedores

(modelo Japonês), que Dornier et al. (2000, p. 263) justifica que:

à medida que as empresas do planeta tentaram adotar as técnicas de manufatura japonesa, tais como Just-in-Time), descobriram que as reorganizações internas àplanta eram apenas parte do programa. Essas técnicas demandaram mudanças ao

longo da cadeia de suprimentos. Na verdade, a eficácia de esforços como o JIT (Just-in-Time) depende, em grande parte, da qualidade que as organizações compartilhamcom suas empresas fornecedoras.



188


Tabela 1 – Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores

Visão tradicional Parcerias com fornecedores

( D O R N I E R

e t a l . , 2 0 0 0 ) .

Ênfase principal no preço Critérios múltiplos

Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo

Avaliação por ofertas Avaliação intensiva e extensiva

Muitos fornecedores Menor número de fornecedores selecionados

Visão tradicional Parcerias com fornecedores

Benefícios de melhorias divididos combase no poder relativo

Benefícios de melhorias divididos de forma maisequitativa

Melhorias em intervalos de tempo

discretos

Busca de melhoria contínua

A correção de problemas é responsa-bilidade dos fornecedores

Os problemas são resolvidos conjuntamente

Clara delineação da responsabilidadedo negócio

Integração quase vertical

A informação é proprietária A informação é compartilhada

O fato de transferir atividades a terceiros ter caráter eminentemente estra-

tégico e de fundamental importância para manutenção da competitividade

de uma organização, conforme ilustrados e comprovados por praticamente

todos os renomados autores da literatura mundial. Agora, para ser competi-tivo, não basta ser ágil, ter qualidade, acesso rápido à tecnologia, enfim, seja

qual for à intenção de um processo de terceirização.

No entanto é preciso acima de tudo ter uma gestão de custos severa. É

o que mostram recentes pesquisas que comprovam os principais motivos

da terceirização. Mesmo com o conceito de quebra de paradigma expostos

por alguns autores, continua predominando como motivo principal o velho e

bom fator “redução de custos”, como mostram as figuras 2 e 3 que apresentam

pesquisas realizadas sobre operações logísticas.




189

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

R e d u ç ã o d e

c u s t o s

A g i l i d a d e

n a e n t r e g a

F o c a l i z a ç ã o

n o C o r e

B u s i n e s s

E s t r a t é g i a

I n c o r p o r a r

c o m p e t ê n c i a

R e d u ç ã o d e

e s t o q u e s

O u t r o

( O Q U E , 2 0 0 6 ) .

Figura 2 – Propósitos para terceirização das operações logísticas.

Injetar recursos no caixaCompartilhar riscos

Disponibilizar fundos de capital

Gerir melhor uma função difícil

Acelerar benefícios da reengenharia

Ausência de recursos internos

Liberar recursos para outros propósitos

Acessar capacitação de classe mundial

Aumentar o foco da companhia

Reduzir e controlar custos operacionais

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

3%7%

9%

13%

21%

34%

43%

43%

48%

64%

( E H I E a p u d P I R E S , 2 0 0 4 . A d a p t a d

o . )

Figura 3 – Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura nos EUA.


Apesar de ser evidente a evolução dos conceitos dos processos de tercei-

rização, pode-se observar que ao longo deste período muitas organizações

procuram incrementar em seus processos os novos conceitos de transferên-

cia de atividades. Salienta-se que esse processo está consolidado, isso não se

discute, o grande desafio das organizações é evoluir quanto às atividades que



190


podem ou não ser terceirizadas. O processo de terceirização no Brasil está bas-

tante maduro, o maior desafio das empresas é descobrir novas estratégias,

refletir sobre a viabilidade de novas decisões gerenciais. Como se descreveu

e ilustrou nesse trabalho o grande objetivo das organizações com a terceiri-

zação continua sendo à busca da redução de custos. Agora, até quando essasempresas conseguirão manter essa tendência? Quem sabe um dos caminhos

pode ser a “interiorização” das empresas, como mostra a pesquisa do IPEA,

ilustrada nesse artigo, porém a única certeza que se tem com esse mercado

global é que as empresas continuarão sendo desafiadas pela manutenção da

competitividade, refletindo diretamente no processo de evolução de trans-

ferência de atividades. É de fundamental importância encarar a terceirização

como além de ser rentável é estratégica e pode manter a competitividade.

Necessariamente nesta ordem, diferente da visão tradicional; terceirizar é es-

tratégico para manter a competitividade.


1. O chamado ciclo de compra envolve sete etapas bem definidas. Cite-as.

2. Cite os nove fatores mais relevantes utilizados na escolha dos fornece-

dores. Escolha um deles e descreva-o, incluindo um exemplo prático.

3. O outsourcing é um instrumento compatível com a conquista de maior

capacidade de agilidade, velocidade e redução de custos. Relacioneabaixo os fatores principais que estimulam as organizações (coluna à

esquerda) com suas respectivas descrições (coluna à direita).

1. É saudável )( a adoção da outsourcing tem relevanteposicionamento estratégico; cabe à or-ganização perceber exatamente comocolocar o outsourcing à luz do seu negó-cio, do ambiente organizacional.

2. É interessantecomo negócio

)( as transações internas, o corpo funcio-nal, as relações com terceiros, comuni-cação com o mercado, melhoram subs-tancialmente a capacidade de entender,interagir e competir nos mais diferentesmercados.



Características das

operações em serviços

As operações em serviços constituem atividades importantes no contex-

to da Gestão de Logística e Operações principalmente pela representativida-

de característica dos serviços na agregação de valor a produtos tangíveis.

As principais características dos serviços são:

produtos intangíveis;

não podem ser guardados em estoque;

contato com o cliente muito intenso;

lead times pequenos, comparativamente à oferta de produtos tangíveis;

custos de mão-de-obra elevados e muito representativos em relação

aos custos de capital, ou seja, uso intensivo de força de trabalho;

padrões qualitativos determinados muito subjetivamente.

Em contrapartida, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 44), as característi-

cas dos produtos manufaturados são:

produtos tangíveis;

os produtos podem ser mantidos em estoque;

pouco contato com o cliente;

tempos de execução longos;

uso intensivo de capital;

qualidade de produtos determinada objetivamente.

Tanto as organizações focadas em manufatura como em serviço podemoferecer tanto produtos intangíveis como os tangíveis.

Diferentemente do conceito predominante na opinião popular, organiza-

ções atuantes na área de serviços podem ser grandes, globais e diversificadas.

Boa parte das quinhentas maiores empresas brasileiras atuam justamente em



194


serviços: bancos, construtoras, transporte aéreo, vendas a varejo, saúde, ser-

viços públicos, dentre outros.

Discorrendo exatamente sobre esse assunto e tentando desmistificar o

conceito de que empresas no setor de serviços ocupam posições modestas

no cenário econômico, os renomados autores Norman Gaither e Greg Frazier(2002) publicaram uma tabela interessante, sobre ideias erradas envolvendo

as atividades de serviços, transcrita a seguir:

Tabela 1 – Algumas ideias erradas sobre os serviços

Os negócios de serviços são negócios de um único proprietário envolvendo atuação em pe-quenas áreas geográficas.

( G A I T H E R ; F R A Z I E R , 2 0 0 2 , p . 3 7 0 . A d a p t a d o . )

Os negócios de serviços são drive ins de venda a varejo ou de fast-food , negócios sempre modestos.

Os serviços usam mão-de-obra intensivamente apesar de pouca qualificação e exigem pouco

investimento em capital.A automação e novas tecnologias não afetam os serviços na mesma intensidade que na ma-nufatura.

Os empregados do setor de serviços preparam hambúrgueres, limpam mesas ou servem clien-tes e ganham o salário mínimo.

Poucos engenheiros, cientistas e outras pessoas tecnicamente treinadas trabalham em serviços.

O setor de serviços no Brasil é altamente lucrativo, e o downsizing e cortes de funcionáriospraticados na década de 1990 não foram experimentados nos serviços.

Após ser desmistificada a concepção corrente sobre serviços, observa-se

a realidade característica do setor:Tabela 2 – Realidade atual dos serviços

Há uma enorme diversidade entre os serviços, a ponto de a atividade posicionar-se em posi-ção de destaque em países como o Brasil.

( G A I T H E R

; F R A Z I E R , 2 0 0 2 , p . 3 7 0 . A d a p t a d o . )

Os negócios de serviços podem ser enormes, minúsculos ou de qualquer tamanho entre essesdois extremos, exatamente como na manufatura.

Há mais do que o dobro de negócios de serviços não varejistas do que de negócios de serviçosvarejistas.

Não obstante as capacidades de relações interpessoais serem importantes, nos serviços (e na

manufatura) o fato é que o treinamento técnico, computadores, automação e tecnologia de-sempenham um papel importante na maioria dos serviços.

A maioria dos trabalhadores no setor de serviços é bem paga em relação aos da manufatura.

Os negócios de serviços necessitam de um melhor planejamento, controle e administraçãopara superar competição para poder sobreviver e prosperar.



Características das operações em serviços

195

Em muitas situações é praticamente impossível se estabelecer uma divi-

são clara entre manufatura e serviços.

A corrida das organizações rumo ao domínio do serviço ao cliente mescla

grande parte da atividade manufatureira com serviços, e os modelos de

gestão em ambos os setores tendem a ser muito semelhantes.

Dessa maneira, ambas as atividades podem usufruir da interação sinérgi-

ca entre elas, com ganhos operacionais, táticos e estratégicos recíprocos.

Definição de serviços e a importância dasoperações logísticas na oferta de produtos e serviços

Especialmente no decurso da década de 1990 (a chamada década do

consumidor), muitos esforços conjuntos entre manufatura e serviços poten-

cializaram ações no sentido de se atender cada vez melhor as necessidades

de “vossa majestade” o cliente, e em decorrência desse fator os serviços vêm

passando a integrar ações do setor manufatureiro.

A figura 1 tenta sintetizar o movimento das organizações a partir da

década de 1990 no sentido de organizar-se e preparar-se para melhor aten-

dimento das demandas dos consumidores.

Mercado,comunidade e

acionistas

Gestão do suprimentoGestão da demanda

1990´s

Consumidor

Cliente

Distribuição Produção Fornecedores

Planejamento de materiais eProgramação de fornecedores

Planejamento decapacidade/

Otimização processos

Programação

mestre de produção

Atendimento

da demanda

Planejamento de

vendas/operações

(Agregado)

Planejamentoda demanda

(Detalhado)

Campo

Previsão dademanda

Estatística

Planejamento

estratégico

Figura 1– Síntese das práticas logísticas nas organizações, a partir da década de 1990.



196


A partir dos anos 1990, o centro das atenções das organizações passou a

ser o consumidor. O cenário onde as organizações atuam passa a ser dividido

claramente em dois grandes ambientes: a gestão da demanda e a gestão de

suprimentos.

O consumidor nem sempre detém todo o conhecimento acerca de pro-dutos e serviços disponíveis no mercado, ou possíveis de serem oferecidos,

por isso pode-se considerar que ele não sabe, exatamente, todas as suas

necessidades.

Porém, os consumidores, especialmente quando estimulados, fornecem in-

formações valiosas para o ambiente organizacional, informações essas dignas

de serem adequadamente tratadas por ferramentas estatísticas, ajudando a

compor a previsão da demanda. Uma vez de posse dessas informações, a or-

ganização deve preocupar-se com todo o preparo visando estudar a viabilida-

de de atendimento das necessidades e, quando validado o projeto do produtoe do processo produtivo, iniciar as atividades de planejamento da demanda.

Paralelamente a essas ocorrências, é relevante a consideração das influên-

cias do mercado, da comunidade e dos acionistas (na figura em explanação, re-

presentada por uma “nuvenzinha”, sugerindo subjetividade nessa influência).

Os acionistas das grandes organizações passam a ser os fundos de pensão,

reunindo pessoas satisfeitas com resultados mais modestos quando com-

parados aos grandes magnatas do passado relativamente recente, porém,

muito exigentes em termos de ganhos contínuos, exigindo menor variabili-

dade no desempenho das empresas, minimizando risco de prejuízo. O mer-

cado e as comunidades, mais conscientes da interação com o ambiente em-

presarial, posicionam-se cada vez mais agressivamente, exigindo posturas,

por exemplo, compatíveis com a preservação do meio ambiente, ações de

forma a denotar responsabilidade social, dentre outras atitudes.

Somente a partir das considerações acerca do mercado, comunidade e

acionistas, conciliadas com os inputs do planejamento da demanda as orga-

nizações passam a elaborar ou revisar seu planejamento estratégico, ponto

de partida para as ações operacionais, inclusive as de cunho manufatureiro,

conforme a atuação de cada organização.

Segue-se, ainda na figura 1, a sucessão interativa de quatro retângulos

simbolizando as ações internas bastante usuais nas organizações, quais

seriam: atendimento da demanda, programação mestre da produção,




197

planejamento de materiais e programação de fornecedores e planejamento

da capacidade e otimização de processos. A intensidade na interação dessas

quatro funções é diretamente proporcional à capacidade da organização em

reagir a alterações na demanda.

Até esse momento pode não ter havido sequer a manipulação de umcomponente, somente fluxos de informação efetivamente tramitaram na or-

ganização hipotética em análise. Somente a partir de então inicia-se o fluxo

físico de atendimento, com o disparo de ações ao logo da cadeia de fornece-

dores, a agregação de valor através das atividades de manufatura e a incor-

poração cada vez maior de serviços, atravessando-se a cadeia de distribui-

ção, atingindo clientes e, finalmente, levando aos consumidores o produto

de todo o trabalho das organizações, desde a identificação das necessidades

até o produto a ele entregue.

Nesse fluxo alucinante, a presença de serviço agregado aos produtostornou-se grande fator de competitividade, não somente nos negócios de

grande porte. Ao se observar o mercado à nossa volta pode-se identificar

facilmente mudanças estruturais imensas na forma das organizações opera-

rem, evidenciando a agregação de serviço, muitas vezes de cunho logístico,

aos tradicionais produtos.

Agregação de serviços a produtos como fatorde diferenciação e competitividade

Se de forma geral pode-se definir um produto ou serviço como sendo

qualquer esforço representado por produtos tangíveis e intangíveis de ma-

neira a poder ser oferecida aos consumidores visando a satisfação de neces-

sidades e expectativas, pode-se também considerar que todos os produtos

e serviços têm três aspectos em comum:

significam um conceito, ou um conjunto de benefícios esperados que

o consumidor se propõe a comprar;

representam um pacote de produtos (tangíveis e intangíveis) de ma-

neira a proporcionar benefícios definido no conceito; e

constituem um processo através do qual a operação produz o pacote

de produtos e serviços.



198


O conceito de produtos tangíveis e intangíveis

Ao ocorrer uma compra, os clientes ou consumidores não estão simples-

mente adquirindo um produto, seja tangível ou intangível. Compram na ver-

dade um conjunto de benefício esperados visando atender a suas necessida-

des e expectativas, ou seja, compram o conceito do produto ou serviço.

Ao se adquirir um veículo, por exemplo, assume-se a posse de um bem

durável incluindo um conjunto de benefícios esperados de forma a incluir

beleza estética, compatibilidade com a posição econômica do comprador,

meio de locomoção personalizada, expectativa de durabilidade e bom de-

sempenho, conforto, segurança e até status.

O conjunto de benefícios esperados denomina-se conceito do produto

ou serviço, ou seja, a intenção global do produto do ponto de vista da pers-

pectiva do consumidor. O conceito não é uma simples somatória dos compo-nentes integrantes do veículo, como motor, fuselagem, caixa de mudanças,

estrutura e itens de acabamento; mas as formas como os consumidores per-

cebem os benefícios do produto. Portanto, para se projetar adequadamen-

te produtos, sejam tangíveis ou intangíveis, os provedores devem entender

claramente os atributos esperados quando da aquisição de cada produto.

Devem compreender cuidadosamente o conceito.

Pacote de produtos e serviços

Qualquer serviço quando projetado envolverá uma série de “serviços--componentes”. Essa somatória de “serviços-componentes” é denominada

“pacote” e constituem, na realidade, o objetivo principal da compra.

Alguns dos serviços do pacote são absolutamente essenciais, fundamen-

tais para a compra, e não poderiam ser reduzidos sem comprometer a na-

tureza do pacote. Os demais componentes têm como objetivo valorizar ou

melhorar a parte principal. São conhecidos como serviços de apoio. Num

restaurante, a refeição é a parte principal.

O serviço de provisionamento e a cocção dos alimentos são importantes,mas não absolutamente essencial, pois há restaurantes onde são servidos

pratos fornecidos por terceiros, devidamente divididos em porções, somen-

te dependentes de aquecimento antes de serem oferecidos aos clientes.




199

Alterando-se a parte principal ou até alterando-se a composição dos ser-

viços de apoio, as organizações podem oferecer pacotes diferentes, proje-

tando conceitos de serviço também diferentes.

No caso hipotético do restaurante, o mesmo estabelecimento poderá

atender em área segregada clientes dispostos a comprar refeição à la carte,com acesso a uma adega climatizada e arranjo das mesas respeitando os

padrões internacionais, envolvendo os serviços de garçons, maître e todo o

aparato usual. Em outra área no mesmo estabelecimento poderá servir re-

feições no sistema self service, alterando substancialmente os conceitos dos

serviços oferecidos e ampliando o volume da clientela potencial, pois além

do diferente preço de venda dos serviços, a disponibilidade de tempo dos

clientes poderá ser fator importante na compra de um ou outro conceito.

Processo de criação de produtos e serviçosO processo de criação de serviços é mais dificultoso quando comparado

ao processo de criação de produtos tangíveis. No processo de criação de pro-

dutos tangíveis, pode-se trabalhar com a concepção do produto (geralmen-

te em alguma engenharia de produto) e, posteriormente, a concepção do

processo ser concebida, geralmente em alguma engenharia de processos.

No caso de serviços, foco principal deste subcapítulo, o processo de pres-

tação de serviço costuma ser parte integrante do próprio serviço. Por exem-

plo, é difícil distinguir entre um serviço que inclui alimentos servidos à mesae o processo de trazer o alimento à mesa, pois o processo é a parte da opera-

ção que gera bens e serviços, reúne-os em um pacote único e os fornece ao

cliente para a satisfação do conceito.

Voltando ao nosso exemplo do restaurante, diversos processos são neces-

sários, como o preparo das refeições, o controle do consumo e o serviço de

bebidas e sobremesas, as chamadas atividades de linha de frente. Cada um

desses processos deve ser dividido em subprocessos. O processo de linha de

frente, por exemplo, inclui recepcionar, acomodar, servir e cobrar o cliente.

É muito difícil a total segregação entre a arquitetura de produtos tangí-veis e intangíveis, especialmente quando a abordagem tem foco em serviços

(produtos intangíveis).



200


Essa dificuldade parece ser ainda mais acentuada na medida em que,

crescentemente, organizações em todos os ramos de atividades buscam a

agregação de serviços a seus produtos, como forma de se buscar competiti-

vidade através da incorporação de mais valor aos produtos tangíveis.

Em todos os grandes centros urbanos, por exemplo, padarias têm agrega-do mais serviço às atividades tradicionais de panificação através da oferta de

refeições rápidas, por exemplo. Pizzarias tendem a deixar de atender somen-

te aos salões de refeições, oferecendo serviços de entrega em domicílio.

Estabelecimentos comerciais dedicados à venda de medicamentos (fre-

quentemente referidos por “farmácias”) mudaram totalmente a forma de

operarem: mesmo com redução expressiva dos espaços ocupados, aumen-

tam dia após dia a variedade de produtos ofertados, através da agregação da

competência em obter ressuprimento de maneira muito veloz e eficaz, além

de oferecer ao consumidor o serviço de entrega em domicílio.

No segmento industrial, fabricantes são cada vez mais exigidos a agrega-

rem serviços aos produtos industriais como garantias, serviço técnico, dentre

outros, utilizando a agregação dos serviços como diferencial de competitivi-

dade em muitas situações.

Tipologia das operações em serviços

Com tanto fomento em atividades e devido à tamanha representativida-

de no universo dos serviços, surgiram recomendações acadêmicas de estra-tégias de operações especificamente para o setor de serviços.

As estratégias de posicionamento para os serviços contêm dois elemen-

tos: tipo do projeto (design) de serviço e tipo de processo de produção.

A estratégia de cada negócio é o principal fator determinante da tipo-

logia das operações em serviços, e a tipologia das operações em serviços

determina o tipo de processo de produção.

Identificam-se três tipos de operações em serviços:

Quase-manufatura – nesse tipo a produção do serviço é feita de

maneira muito semelhante à manufatura, com grande ênfase nos

custos de produção, agregação de tecnologia, materiais e produtos

tangíveis, qualidade e pronta-entrega. Como exemplos, podem-se

citar os serviços de manutenção industrial prestados por terceiros




201

no estabelecimento dos clientes (mecânica, hidráulica, elétrica, dentre

outros), o apoio ao funcionamento de bancos fora do expediente co-

mercial (mantendo ativas as estruturas operacionais de caixas eletrôni-

cos) e as centrais de atendimento a usuários de informática, por parte

de grandes software houses.

Cliente como participante – nesse tipo há um elevado grau de envol-

vimento do cliente nas operações e os bens físicos podem ser ou não

representativos do serviço. Os serviços podem ser padronizados ou

altamente personalizados, dependendo do ramo de atividade. Bons

exemplos são lojas de venda no varejo onde se pode encontrar em

supermercados, por exemplo, artigos predominantemente padroni-

zados. Já no caso de estabelecimentos voltados a artigos para caça e

pesca ou loja de produtos tangíveis para usuários de computadores

observa-se considerável personalização na concepção do negócio.

Cliente como produto – os clientes são altamente envolvidos, caracteri-

zando dependência na prestação do serviço em função do cliente. Servi-

ços altamente personalizados aliados complementam a caracterização

desse tipo de produção de serviço, onde os materiais tangíveis podem

ser ou não parte significativa do serviço. É o caso de clínicas médicas e

hospitais, salões de beleza e consultórios médicos ou de advocacia.

Programação de operações de

serviços de quase-manufaturaNas operações de serviços de quase-manufatura, não há nenhum envol-

vimento do cliente na produção.

Esse é o principal motivo pelo qual, para efeitos práticos, assemelham-se

intensamente às operações de manufatura. Esse tipo de operação de serviço

pode ser focalizado no produto ou no processo, conforme melhor será deta-

lhado logo a seguir.

Operações focalizadas no produto

Muito semelhantes às linhas de produção focalizadas no produto, as ope-

rações de serviços de quase-manufatura focalizadas no produto podem ser

exemplificadas mais detalhadamente imaginando-se as operações de apoio

numa rede de restaurantes de determinada franquia.



202


Edifícios, equipamentos e postos de trabalho são projetados e o layout

é traçado tal e qual no ambiente manufatureiro. A linha de montagem dos

pratos já padronizados é balanceada exatamente como na manufatura.

Questões de automação e tecnologia são consideradas e avaliadas tal e

qual no ambiente manufatureiro. A demanda é prevista e as decisões sobrecapacidade de produção tomadas da mesma maneira.

Empregados são recrutados, selecionados, treinados e supervisionados

de maneira também semelhante ao ocorrido na manufatura.

Embalagens, ingredientes agrícolas ou industrializados, artigos de higie-

ne e descartáveis, todos devidamente padronizados, são comprados, arma-

zenados e os inventários são geridos até com os mesmos recursos de infor-

mática utilizados pela manufatura.

Volumes elevados de produtos padronizados são produzidos cadencia-damente (com ritmo), numa base combinada de produção para estoque e

produção sob encomenda.

Tal qual no ambiente manufatureiro, o controle de custos do produto,

qualidade e cumprimento de especificações e pronta-entrega de bens físi-

cos são constantemente requeridos e avaliados.

Operações focalizadas no processo

A maioria das operações de serviço de quase-manufatura é focalizada noprocesso, assim como a maioria das operações de manufatura.

Pode-se imaginar, por exemplo, uma empresa de serviços metalúrgicos

que receba produtos de clientes e os submeta a testes, tratamentos e outros

procedimentos, como acabamento, tratamento térmico, pintura, análises

metalográficas1, testes de partículas magnéticas, ensaios de líquidos pene-

trantes, dentre outros.

Cada pedido do cliente especifica a natureza do serviço requerido, e a

partir de cada serviço requerido a empresa fornecedora providencia o dire-cionamento de recursos provenientes de cada uma de suas áreas visando o

atendimento das necessidades.

As tarefas, agregadas ao produto físico dos clientes, retornam a eles

devidamente incorporadas e podem, ainda, incluir o consumo de artigos

1 Metalografia: estudo edescrição dos metais. Di-cionário Houaiss.




203

tangíveis (tinta, vernizes e outros artigos aplicados no processo solicitado

em cada pedido).

O meio principal de se executar serviços nas operações focalizadas no

processo é através de pessoal. Por esse motivo, atenção especial deve ser

dada à disponibilização de recursos humanos, incluindo a programação depessoal onde há três dificuldades mais relevantes a serem consideradas: a

variabilidade da demanda, a variabilidade do tempo de serviço e a disponi-

bilidade de pessoal quando necessário.

Programação de operações de serviçostendo o cliente como participante

Nas operações de serviços de quase-manufatura, predominantemente

nas vendas no varejo, onde os clientes escolhem, compram, pagam e trans-portam com recursos próprios o resultado da compra, evidenciando a par-

ticipação dessas operações, o projeto das instalações deve necessariamen-

te acomodar as necessidades dos clientes. Geralmente a esses recursos são

oferecidos:

– fácil acesso a partir de vias públicas, evitando-se localidades difíceis de serem atingi-das;

( G A I T H E R ; F R A Z I E R , 2 0

0 2 , p . 3 7 9 . A d a p t a d o . )

– estacionamentos amplos, sejam próprios ou terceirizados, seguros e o mais próximodos locais de venda;

– corredores amplos, bem projetados, entradas facilmente localizáveis, preparadas paracomportar o volume de pessoas mesmo nos horários de picos, quando plausíveis;

– facilidades operacionais visando aumentar o conforto e a segurança dos clientescomo portas automáticas, escadas rolantes, elevadores, carrinhos para compra e outrossubterfúgios para reduzir o esforço físico;

– áreas de recepção com serviços de guarda-volumes e a constante preocupação daredução ou eliminação de filas de espera;

– bebedouros, sanitários, setores para oferecimento de créditos, balcões de informa-ções, postos para devoluções e trocas de mercadorias, serviços visando fidelização atra-vés de cartões de crédito corporativos;

– balcões de serviço, caixas registradoras e estações de trabalho de empregados;

– exposição de mercadorias, corredores e decoração e iluminação devidamente atra-entes.

A intensidade na oferta desses recursos varia de acordo com a quantidade

de envolvimento dos clientes nas operações.



204


Grande parte da concepção dessas operações está relacionada a ativida-

des de marketing; o planejamento e controle de estoques, a qualidade e as

especificações dos produtos comercializados, a programação de pessoal em

turnos de trabalho, a manutenção de instalações, a decoração de maneira a

explorar oportunidades específicas para aumentar as vendas (como festas

de finais de ano, dia das mães e dos namorados, dentre outras ocasiões),

além de outras funções são tarefas dos gestores do negócio, geralmente de-

nominados gerentes de operações.

Nesse cenário, todos os fundamentos sobre planejamento, controle, aná-

lise, programação e administração de operações de manufatura aplicam-se

totalmente.

Porém, essas questões são afetadas intensamente pelas estratégias e tá-

ticas de comercialização.

O layout dessas operações deve exibir produtos de forma que os clientes

possam localizá-los facilmente e ser motivados a comprá-los. A disposição de

guloseimas, por exemplo, ao alcance de crianças, nas prateleiras mais baixas,

estimulará os “clientes-mirins” a persuadirem seus pais na compra dessa ca-

tegoria de produtos. O layout permitindo o acesso a massas alimentícias nas

proximidades de derivados de tomate industrializados e queijo ralado esti-

mulará a complementação de compras de artigos que tendem a ser consu-

midos concomitantemente.

De mesma forma, a disposição de mercadorias em corredores angula-

res permite a visualização, mesmo à distância, de produtos dispostos fora

das alas principais, mas ao alcance visual dos clientes, em trânsito pelo

estabelecimento.

A disposição de itens de consumo praticamente obrigatório e baixa ren-

tabilidade, como carne, leite, artigos de panificação e hortifrutigranjeiros

no fundo dos estabelecimentos obriga os clientes a transitarem pelos cor-

redores onde estão dispostos os artigos – digamos – menos essenciais ou

até supérfluos, geralmente com alta rentabilidade, estimulando os clientes a

comprarem, muitas vezes até por impulso.

Essas táticas de comercialização têm como finalidade a promoção de

vendas dos produtos oferecidos, na maior quantidade e variedade possível.

Atenção especial é frequentemente dedicada ao estabelecimento de po-

líticas de precificação.




205

Na realidade brasileira atual, mesmo com o final da inflação galopante,

característica da década de 1970 ao início da de 1990, ainda existe consi-

derável concentração de compra efetuada nos primeiros dias de cada mês,

principalmente pelo paradigma ainda vinculado ao pagamento da maioria

das remunerações principalmente a trabalhadores assalariados até o quinto

dia útil de cada mês (hábito reforçado pela legislação trabalhista vigente).

Evidentemente, a concessão de descontos ou bonificações é visivelmente

menor nessa época de cada mês, pois os gestores do negócio sabem da ne-

cessidade de compra por parte de grande parte dos consumidores. Já nos úl-

timos dias de cada período mensal os descontos, ofertas e bonificações são

mais intensamente praticados, na tentativa de se manter o volume médio de

faturamento com a menor variabilidade possível.

Os objetivos dessas operações são predominantemente a satisfação do cliente e aqualidade do produto. Todas as facetas da administração de operações são seriamente

afetadas. A atividade de realização de previsões, layout das instalações, avaliação daautomação e computadores nas operações, planejamento da capacidade, pedido deestoques, políticas de manutenção de estoques e programação de pessoal são todosimpulsionados pela necessidade de maximizar a satisfação do cliente. E, desde que essasoperações geralmente têm um forte elemento de bens físicos, uma superior qualidade deproduto é extremamente importante. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 380)

Considerando-se o relacionamento entre clientes e empregados no es-

tabelecimento, o desempenho dos empregados é fator preponderante na

satisfação do cliente. Esse fenômeno requer adequado processo de seleção

e treinamento, além de programas de recompensas pelo bom desempenho,

constituem estratégias eficazes para o aumento da satisfação dos clientes e

a consequente ampliação nos volumes de venda, tendo-se, ainda, a maiorprobabilidade de se fidelizar clientes.

Especial atenção deve ser dedicada à existência de filas, seja no atendi-

mento em setores específicos, como nos açougues, padarias e setor de hor-

tifruti, quando aplicável, como, principalmente, nos check-outs ou caixas

registradoras.

Essas irritantes filas, ainda comuns nos nossos dias, decorrem porque os

gestores não dimensionaram adequadamente a capacidade de produção, de

forma a poder evitá-las. Fenômeno semelhante ocorre em agências bancárias,

seja no atendimento convencional ou até nas áreas de autoatendimento.

Em ambas as situações, não foi dimensionado adequadamente a

mão-de-obra ou equipamentos (ou ambos), de forma a gerar pontos de

constrição ou gargalo no processo.




207

Programação de operações de serviçostendo o cliente como produto

Nas operações de serviço tendo o cliente como produto, o serviço é reali-

zado, de fato, no cliente: o cliente se torna o produto.

Muitas operações de serviços em nosso dia-a-dia estão enquadradas

nessa categoria, como, por exemplo, um simples salão de cabeleireiro ou

de beleza: os clientes entram no sistema, sentam-se em áreas de espera e

escolhem tipo de serviço (lavagem, corte, penteados, manicure e pedicure,

permanentes, escovas etc.).

Após a conclusão dos serviços devidamente recebidos, os clientes efe-

tuam o pagamento e “saem” do sistema. Nesse cenário, todas as operações

de serviço são projetadas tendo o cliente como o ponto central – inclusive

fisicamente. As tarefas são projetadas, planejadas, controladas, analisadas egeridas com um objetivo muito específico: satisfação do cliente.

Fatores diferentes combinam-se para garantir a satisfação dos clientes,

como os expressos no quadro a seguir:

1. Qualidade extrínseca dos serviços.A extensão em que o próprio serviço atinge os re-sultados esperados pelo cliente.

( G A I T H E R ; F R A Z I E R , 2 0 0 2 , p . 3 8 9 . A d a p t a d o . )

2. As instalações.O conforto, conveniência e clima criados pela ins-talação.

3. A “química” entre o cliente e o pessoalno sistema de serviço. A amizade e cortesia do pessoal de atendimento eeventualmente outros clientes.

4. Competência.A habilidade, o preparo técnico e profissionalismodo pessoal de atendimento.

5. O valor do serviço.O custo dos serviços em relação à quantidade debenefícios recebidos.

Nesses sistemas de serviço o principal meio de satisfação dos clientes é

através da mão-de-obra, que deve ser recrutada, selecionada, contratada,

treinada, supervisionada e remunerada de maneira cuidadosa.

A obtenção de feedback (retorno) por parte dos clientes deve ser conside-rada na avaliação de desempenho individual ou de grupos de trabalho, pois

esse é o principal indício de mão-de-obra sintonizada com os propósitos de



208


se oferecer serviços altamente personalizados. A obtenção desse feedback

pode ser através de questionários, como os aplicados em redes de hotéis,

companhias aéreas, onde dois objetivos principais podem ser destacados:

primeiro – os clientes sentem a preocupação da empresa provedora

de serviços com seus sentimentos e percepções, evidenciando interes-se na satisfação de seus anseios; e

segundo – a obtenção de informações valiosas possibilita à empresa

provedora, não somente avaliar o padrão dos serviços oferecidos, como

principalmente identificar oportunidades de agregar mais valor aos ser-

viços prestados, potencializando o aproveitamento de competências já

existentes e criando possibilidade de criar novas competências.

Evidentemente outros fatores como as instalações, a qualidade dos ma-

teriais utilizados, os preços, o pronto-atendimento também afetam a satisfa-ção do cliente e devem ser tratados de maneira adequada.

Todas as considerações acerca das filas podem e devem ser consideradas

também nas operações de serviço tendo o cliente como produto.


Reflexões sobre a evolução e característicasdo Comércio Eletrônico (CE)

(GRÜTZMANN, 2006)

As inovações trazidas pelas tecnologias de informação e telecomunicação

geram mudanças nas maneiras de conduzir os negócios, tanto internamente

– com os colaboradores, como externamente – com os clientes. A proposição

deste texto é estudar os aspectos do CE concernentes ao ambiente da inter-

net, neste caso, os clientes.

A abordagem das empresas deve ser a mais integrada possível, relacionando

as possibilidades da internet com todas as outras tecnologias disponíveis, abrin-do o leque de opções aos clientes. Esta prática é difícil de ser realizada, uma vez

que a integração total entre parceiros, sistemas e pessoas, requer muito esforço.

Logo, as características apresentadas devem ser entendidas como possibilida-

des para o aperfeiçoamento e adaptadas à realidade de cada organização.




209

Porter (1986) já afirmou que a competição entre as empresas é cada vez

maior. Atualizando esta afirmação, podemos inferir que a competição se acir-

rou ainda mais. A garantia de sobrevivência está na utilização correta e eficien-

te de todos os meios para criar vantagem competitiva em relação aos concor-

rentes. Isto só pode ser feito por aquelas que têm uma visão para o futuro.

Vidal (1993) afirmou existir uma nova maneira de se fazer negócios criada

pela internet. Nela, as empresas encontraram agilidade e rapidez de comuni-

cação. A integração dos computadores em rede evocou grandes negócios em

todo o mundo, o que gerou mudanças significativas e radicais. E estas mu-

danças estão cada vez maiores, mas poderão ser ampliadas com uma maior

integração das cadeias produtivas. Os novos canais de comunicação e comér-

cio eletrônico habilitam novas atividades de criação de valor. Isto possibilita

a redução dos custos nas transações e a abertura de nichos para as pequenas

empresas, permitindo a estas competir com as grandes.

A importância da internet como ferramenta estratégica está cada vez mais

clara em todos os setores do comércio. Porém, é necessário que as organiza-

ções adaptem-se a esta nova forma de fazer negócios. Alba et al . (1997) afir-

mam que o comércio eletrônico através da rede é diferente em vários aspec-

tos do comércio tradicional. Os principais pressupostos do CE são:

interatividade – capacidade de comunicação bilateral, onde ambas as

partes podem interagir no processo, fornecendo dados e comandos.

Esta interação é contingencial, depende da posição das partes, e pos-

sui tempo de resposta quase instantâneo (ALBA et al ., 1997; HOFFMAN;

NOVAK; CHATTERJEE, 1995);

virtualidade – a navegação através da World Wide Web é considerada

uma alternativa ao mundo real. Neste mundo virtual, as pessoas podem

deslocar-se entre vários sites usando o hipertexto, tendo o que é cha-

mado de liberdade de fruição (HOFFMAN; NOVAK, 1996);

empowerment do consumidor – os indivíduos passam a ter maior con-

trole sobre o processo de compra, pois têm maior facilidade na busca

de informações. Além disso, a escolha de outra empresa está no simplesdigitar do endereço de outra loja virtual.

Estas características das negociações eletrônicas influenciam o comporta-

mento do consumidor e, claramente, as atividades de marketing das empre-

sas (SHETH; SISODIA, 1995, PETERSON, 1997 apud VIEIRA; VIANA; ECHEVESTE,



210


1998). As novas aplicações de publicidade e venda de produtos procuram li-

berar os indivíduos das restrições de tempo e espaço. Com isso, os consumi-

dores têm maior conveniência no acesso e escolha das informações.

Applegate et al . (1996) definem que comércio eletrônico envolve mais doque apenas comprar e vender. Ele inclui todos os tipos de esforços de pré-

-vendas e pós-vendas, assim como um conjunto de atividades auxiliares. Elas

incluem novos enfoques para pesquisa de mercado, geração de condução

qualificada de vendas, anúncios, compra e distribuição de produtos, suporte a

cliente, recrutamento, relações públicas, operações de negócio, administração

da produção, distribuição de conhecimento e transações financeiras. Estas ati-

vidades afetam o planejamento estratégico, oportunidades empreendedoras,

projeto e desempenho organizacional, leis de negócio e políticas de taxação.

O alcance de um ambiente totalmente integrado só será possível com adefinição de regras claras e uniformes para as comunicações. Isto se refere ao

fechamento de acordos entre os partícipes, bem como a escolha de padrões

e vias de comunicação. Também deve ser levada em conta a existência das

pessoas que irão operar todas as tecnologias utilizando-se das informações

não-formais, ausentes nos sistemas. O que deve ser enfatizado não é a escolha

das ferramentas nem das metodologias e sim a análise dos processos pelo

ponto de vista dos clientes.

Por fim, uma visão de Peter Drucker (2000) a respeito do comércio eletrônico:

o Comércio Eletrônico, emergência explosiva da internet como importante (etalvez com o tempo, o mais importante) canal mundial de distribuição de bens,serviços e empregos, está provocando transformações profundas na economia,nos mercados e nas estruturas de indústrias inteiras; nos produtos, serviços e emseus fluxos; na segmentação, nos valores e no comportamento dos consumidores;nos mercados de trabalho e de emprego. Mas talvez seja ainda maior o impactoexercido sobre a sociedade, a política e, sobretudo, sobre a visão que temos domundo e de nós mesmos.


1. Com base nas características dos serviços e produtos manufaturados,assinale (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as falsas.

Características dos serviços: produtos intangíveis, contato)(extensivo com o cliente, uso intensivo de mão-de-obra.




211

Características dos serviços: produtos intangíveis, pouco contato)(com o cliente, uso intensivo de mão-de-obra.

Características dos produtos manufaturados: tempos de execu- )(ção longos, produtos tangíveis, pouco contato com o cliente.

Características dos produtos manufaturados: tempos de)(execução longos, produtos intangíveis, qualidade de produtosdeterminada objetivamente.

2. As estratégias de posicionamento para os serviços contêm dois ele-

mentos: tipo do projeto (design) de serviço e tipo de processo de pro-

dução. A estratégia de cada negócio é o principal fator determinante

da tipologia das operações em serviços, e a tipologia das operações

em serviços determina o tipo de processo de produção. Identificam-se

três tipos de operações em serviços, mencionados a seguir. Relacione

a segunda coluna pela primeira:

1. Quase-

-manufatura

)( Nesse tipo há um elevado grau de envol-vimento do cliente nas operações, e osbens físicos podem ser ou não represen-tativos do serviço. Os serviços podem serpadronizados ou altamente personaliza-dos, dependendo do ramo de atividade.

2. Cliente como

participante

)( Os clientes são altamente envolvidos,caracterizando dependência na pres-

tação do serviço em função do cliente.Serviços altamente personalizados alia-dos complementam a caracterizaçãodesse tipo de produção de serviço, ondeos materiais tangíveis podem ser ou nãoparte significativa do serviço.

3. Cliente como

produto

)( Nesse tipo a produção do serviço é feitade maneira muito semelhante à manu-fatura, com grande ênfase nos custos de

produção, agregação de tecnologia, ma-teriais e produtos tangíveis, qualidade epronta entrega.



212


3. Qualquer serviço quando projetado envolverá uma série de “serviços-

-componentes”. Essa somatória de “serviços-componentes” constitui,

na realidade, o objetivo principal da compra, e é denominada:

a) subcomponente.

b) pacote.

c) estratégia de competição.

d) estratégia com foco no processo.



Integração das

operações logísticas

No ambiente competitivo característico dos dias atuais, principalmente

depois do advento do processo de regionalização da economia, com nítidas

e irreversíveis tendências de globalização, muitas organizações empresariais,

principalmente industriais, vêm enfrentando dificuldades no sentido de en-

contrarem demanda para seus produtos e serviços. Nesse mesmo ambiente,

em países industrializados como o caso do Brasil, vive-se ainda uma fase im-

portante de solidificação do chamado processo de abertura econômica, com

novos investimentos, notadamente nos segmentos manufatureiros como no

caso da indústria automobilística, de computadores, eletromecânica e ele-troeletrônica, dentre outras.

Esse processo de nítido desenvolvimento tecnológico e crescimento eco-

nômico vem induzindo as organizações a buscarem, ao longo das cadeias

produtivas, melhores padrões de desempenho, aumentando-se a amplitude

de relacionamento e favorecendo a integração entre os stakeholders. Nesse

ambiente de intensa competição, muitas organizações primam em habilitar-se

a oferecer ao mercado produtos e serviços de classe mundial (world class

manufacture), como forma de se prepararem para enfrentar os denominados

mercados globais.

Ser uma organização de classe mundial não significa deter a liderança em

todo o planeta, mas atingir e manter padrões de desempenho reconhecidos

como sendo compatíveis com os melhores do mundo. Dessa feita, uma or-

ganização com atuação regional pode perfeitamente atingir um padrão de

classe mundial, independentemente da área geográfica de sua atuação.

Macroatividades da Logística

Por Logística entende-se a gestão de todo o fluxo de atividades, informa-ções e materiais no decurso do ciclo do pedido, desde a pré-venda até seu

completo atendimento, incluindo toda a cadeia de suprimentos.

A Logística envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenagem,manuseio de materiais e embalagem. Todas essas áreas que envolvem o trabalho logísticooferecem ampla variedade de tarefas estimulantes. Combinadas, essas tarefas tornam o



216


gerenciamento integrado da logística uma profissão desafiante e compensadora. Devidoà importância estratégica do desempenho logístico, crescente número de executivosbem-sucedidos na área de logística está sendo promovido para posições de alta gerência.(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 20)

Portanto, a responsabilidade operacional da logística está diretamente

relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiaca-bados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados,

ao menor custo possível. É por meio do processo logístico que os materiais

fluem pelos sistemas de produção de uma empresa e os produtos são distri-

buídos para os consumidores pelos canais de marketing.

Consideram-se atividades primárias da operação logística o transporte, as

tarefas relativas à gestão de estoques e o processamento de pedidos. Com-

plementando as atividades primárias identificam-se como atividades de

apoio os processos de armazenagem, o manuseio de materiais, a determina-

ção de embalagem (no que diz respeito a aspectos relacionados à proteção efacilidades durante tarefas de armazenagem e movimentação), os processos

de obtenção de insumos (envolvendo todo o processo de aquisição de insu-

mos e desenvolvimento de fornecedores), as tarefas relativas à programação

de produtos e a gestão de informações.

Barreiras à integração interna

Ao longo das últimas décadas, observa-se nítida evolução nas práticas

logísticas das organizações. Essa evolução pode ser observada na sequênciadas quatro figuras representando os chamados quatro estágios de integração

interorganizacional. Na figura 1, o chamado estágio 1 ou “Linha Básica”, onde

há pouca ou nenhuma integração das funções logísticas em determinada

organização. Na realidade contemporânea brasileira, o estágio 1 é ainda bas-

tante frequente. Observa-se a existência de muitas barreiras dificultando ou

obstruindo o fluxo de atendimento ao cliente, representado, nas ilustrações,

por “muretas”, simbolizando os silos organizacionais. Esse modelo deriva da

escola clássica da administração e da escola militar, onde a departamentali-

zação induz a formação de áreas bem delimitadas nas organizações.



Integração das operações logísticas

217

Fluxo de materiais

Serviço ao cliente

ComprasControle

de materiaisProdução Vendas Distribuição

Figura 1 – Linha básica.

Já na figura 2 a representação do Estágio 2 ou integração funcional de-

monstra a existência de maior integração interorganizacional, com a conse-

quente redução do número de “muretas” e a existência de alguma sinergia

entre as áreas. Em países como o Brasil, encontram-se ainda muitas organi-

zações inseridas nesse estágio. O fluxo de materiais, bem como o serviço ao

cliente, apresentam-se mais fluidos, com menos resistências a serem venci-

das, pressupondo menores tempos de atendimento e, consequentemente,

maior capacidade de reação não somente em termos de tempo como em

flexibilidade.

Fluxo de materiais Serviço ao cliente

Gerenciamentodos materiais DistribuiçãoGerenciamento

da fabricação

Figura 2 – Integração funcional.



218


Na evolução das práticas e conceitos, a figura 3 denota a integração interna,

onde as áreas de uma organização apresentam-se bastante integradas, pratica-

mente com a eliminação de todas as barreiras internas. Observa-se a existência

de somente duas “muretas”, a primeira delas sugerindo alguma barreira entre a

empresa e a cadeia de fornecedores e a outra entre a empresa e o cliente.


Gerenciamento dos materiais DistribuiçãoGerenciamentoda fabricação

Figura 3 – Integração interna.

Finalmente, no estágio 4 ou integração externa, não há mais barreiras ao

longo do fluxo de agregação de valor, sugerindo uma intensa integração ex-

traorganizacional, integrando a cadeia de fornecedores como uma extensão

da organização, bem como total alinhamento entre a empresa e o cliente.


Fornecedores ClientesCadeia interna de suprimentos

Cadeia de suprimentos integrada

Figura 4 – Integração externa.

Logística integrada

Nesse contexto de ampla competição destaca-se a importância estraté-

gica da adoção dos conceitos da logística integrada e da gestão da cadeia

de suprimentos para tratar três processos fundamentais de uma empresa,

especialmente de natureza industrial: vender, produzir e atender ao cliente.

A figura 5 sintetiza os três processos no ambiente organizacional.




219

( P I R E S

, 2 0 0 0 , p . 6 7 . A d a p t a d o . )

Gestão da cadeia de suprimentos e Logística integrada

Logística de abastecimento Logística interna Logística de distribuição

Fornecedor Fornecedor Fábrica Cliente imediato /Distribuidor

Clientefinal

Vender e atenderao cliente

Produzir

Figura 5 – Os processos de vender, produzir e atender ao cliente.

O conceito de Logística integrada foi se desenvolvendo, consolidando e

ampliando ao longo dos últimos séculos, ainda de maneira intuitiva, e ao

longo das duas últimas décadas, aproximadamente, recebeu a formatação

como se apresenta hoje, e tornou-se recurso praticamente imprescindível

para possibilitar à gestão empresarial resultados muito representativos, além

de favorecer o alcance de vantagens competitivas sustentáveis.

Para o Council of Logistics Management 1.

[...] logística é o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controlao fluxo e o estoque de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem aoponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidadesdo cliente.

Essa definição clássica, expressa por uma das mais respeitadas entidades

na área de conhecimento, exprime toda a abrangência da logística, envol-

vendo desde sua visão estratégica nitidamente voltada ao atendimento ao

cliente e no comprometimento com a extensão da cadeia de suprimentos,

até o âmbito mais operacional, demonstrando visível preocupação com o

controle das atividades (medição da eficiência e eficácia), e correlacionando

os fluxos físicos aos fluxos de informações.

O conceito destaca, ainda, a visão de processos e da integração de um

conjunto de atividades que atravessam não somente toda a organização

como também outros elos da cadeia de suprimentos, sem jamais perder de

vista o foco no cliente final, ou seja, o consumidor.

1Council of Logistics

nagement – ConselhoGestão Logística –

Mission Section. Dispvel em: <www.clm1.omission.html>. Aceem: 15 set. 2008.



220


O conceito de logística integrada envolve três visões: a estratégica (com

destaque da integração dos processos de abastecimento, produção e dis-

tribuição), a gerencial (destacando o comprometimento entre as gerências

da logística e de marketing/vendas), e a operacional (destacando o negócio

logístico como um todo, seu relacionamento com a cadeia de suprimentos,

o inter-relacionamento entre as áreas operacionais e o estabelecimento de

uma missão e suas atividades típicas).

Na figura 6, uma sucinta representação da Logística integrada na “moldu-

ra” de uma organização empresarial manufatureira tradicional.

( P I R E S , 2 0 0 0 , p . 7 1 . )

Fluxo físico

Fluxo de informações

Abastecimento

Produção

Distribuição


Qualidade total

Fornecedor

Desenvolvimento e engenhariado produto e fabricação

Marketing

Fornecedor

Cliente

Cliente

Transporte Gerenciamento de inventário Proce ssamento de pedido Embalagem Armazenagem Manuseio de movimentação de materiais Manutenção de informação

Atividade-chave(Interfaces)

Atividade-chave(Interfaces)

Figura 6 – Logística integrada.

Em uma visão mais ampliada, a Gestão da cadeia de suprimentos (Supply

Chain Management – SCM) tem se consolidado nos últimos anos como sendo

um modelo competitivo gerencial e estratégico para as organizações, espe-

cialmente industriais.

De uma forma resumida, podemos dizer que a SCM “trata da integração

holística dos processos de negócios (business process) por meio da cadeia

produtiva, com o objetivo de atender ao consumidor final mais efetivamen-

te, isto é, sendo eficiente e eficaz de forma simultânea” (PIRES, 1998, p. 33).




221

Logística integrada é vista como a competência que vincula a empresa

a seus clientes e fornecedores. As informações recebidas de clientes são

devidamente processadas e fluem pela empresa na forma de atividades de

vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas em planos especí-

ficos de compras e de produção. No momento do suprimento de produtos e

materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim,

na transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim,

o processo tem duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de

informações (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 43).

Logística integrada, então, ocupa-se da integração das funções logísticas

dentro das organizações.

O emprego da Logística de uma forma integrada, como uma nova estra-

tégia capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronização entre todos os

seus departamentos, é ainda recente no Brasil. Mesmo nos EUA, onde elanasceu no pós-guerra, ou na Europa, o seu emprego sempre foi importan-

te na distribuição física de produtos acabados, tanto que a maior entidade

sobre o assunto – o atual Council of Logistics Management , quando fundado

em 1960, se chamava National Council of Physical Distribution (Conselho Na-

cional de Distribuição Física) e assim permaneceu até 1985.

Em adição à tendência de extrapolação dos limites da organização pro-

dutiva, estimulada pela Logística integrada, a SCM acrescenta outras ativida-

des de natureza mais gerenciais e estratégicas como o estabelecimento das

alianças estratégicas, que já vinham sendo consolidadas pelas necessidadesde interação com fornecedores, clientes e até concorrentes.

Assim, as empresas industriais passaram a quebrar suas fronteiras organi-

zacionais, visando, num primeiro momento, a aproximarem-se dos elos vizi-

nhos na cadeia de suprimentos (primeira camada de fornecedores e clientes),

com o intuito de resolverem problemas de qualidade, fluxo de abastecimen-

to e flexibilidade de pedidos (mix e volume).

Objetivos operacionaisA amplitude das dificuldades superadas no que diz respeito à sua com-

plexidade e importância evoluiu rapidamente por conta do estreitamento

nos relacionamentos interempresariais.



222


Dessa forma, tais relacionamentos, tradicionalmente de características

operacionais, passaram a ser cada vez mais estratégicos, culminando com o

surgimento das chamadas redes de cooperação.

No ambiente da gestão das cadeias de suprimentos, as estratégias e as

decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de umaúnica empresa, mas sim de uma cadeia produtiva como um todo. Pode-se

dizer que a integração interna dos processos, proposta pela logística integra-

da e o incentivo para a sua extrapolação envolvendo fornecedores e clientes

(parcerias e alianças estratégicas), alcançam o seu ápice dentro da mesma. A

gestão da cadeia de suprimentos também introduz uma importante mudan-

ça no modelo competitivo ainda vigente em muitas empresas por considerar

cada vez mais a competição no mercado ocorrendo no âmbito das cadeias

produtivas e não apenas no âmbito das unidades de negócios isoladamente,

resultando num modelo competitivo baseado no fundamento de que cada

vez mais a competição se dará entre cadeias produtivas.

Em outras palavras, a competição tradicionalmente frequente entre orga-

nizações chamadas “concorrentes” tende a ser substituída pela competição

entre cadeias de suprimentos.

Cada vez mais os processos de vender, produzir e atender ao cliente terão

papel fundamental dentro das empresas industriais e deverão ser mais inter-

dependentes e conduzidos de uma forma integrada. Certamente não haverá

mais espaço para uma gestão estanque desses processos.

Por causa da grande sobreposição de atribuições e objetivos em comum,

os processos de vender e de atender ao cliente serão tratados conjuntamen-

te neste subcapítulo.

O processo de vender nas empresas industriais tem se transformado

continuamente durante as últimas décadas. De modo geral, na maioria dos

segmentos saiu-se de um mercado bastante favorável ao vendedor para

uma situação cada vez mais favorável ao comprador, o que tem requerido

mudanças e esforços significativos por parte de quem vende. Em paralelo,

o processo de globalização e de expansão da tecnologia da informação tem

proporcionado novos limites para o processo de venda e novas formas de

viabilizar as mesmas.

Simultaneamente, o processo de atender ao cliente também tem

mudado muito nas últimas décadas, em especial com o advento e grande

expansão de práticas gerenciais na área da qualidade. Assim, na fábrica do




223

futuro, a tendência marcante é verificada no sentido do processo (de aten-

der ao cliente) ser cada vez mais integrado com os processos de vender e de

produzir. Nessa direção, duas dimensões básicas no contexto de um ambien-

te competitivo terão que ser continuamente monitoradas e aprimoradas.

A primeira dimensão refere-se ao conhecimento das reais necessidadesdos clientes para que as mesmas possam ser atendidas a contento. Nesse

sentido, práticas como os inplant representatives (representantes dos forne-

cedores atuando todo o tempo dentro das instalações dos clientes) e siste-

mas como o Customer Relationship Management (sistemas voltados para a

gestão dos dados referentes às relações com os clientes) tendem a expandir

pela cadeia produtiva começando pelas etapas finais do ciclo produtivo.

A segunda dimensão refere-se ao monitoramento dos passos dos com-

petidores diretos e de suas relações com os clientes e o mercado no geral.

Esse procedimento básico de benchmarking tende a crescer em importân-cia à medida que se aumenta a competitividade do mercado. A seguir, os

processos aqui tratados serão considerados sob perspectiva dos crescentes

desafios impostos às empresas industriais e da necessidade de se expandir

os limites do mercado e de se criar novas formas de se vender e atender ao

cliente, conforme ilustrado na figura 7.

Fábrica

Expandindo os limites do mercado e criando novas formas de atuação

Postponed

Manufacturing

E-business

ECR E-procurement

VMI

Etc.

Vender e atender ao cliente

Cliente final

Desafios crescentes

Excesso de capacidade e de oferta Fornecimento em escala global Fornecimento de sistemas, módulos e soluções Fornecimento com preços decrescentes e exigências crescentes

Antecipação das demandas dos clientes Ruptura em processos

O a u t o r .

Figura 7 – Vendendo e atendendo ao cliente na fábrica do futuro.



224


Integrando a Logística nasorganizações: principais práticas

Neste subcapítulo destacam-se algumas das mais usuais práticas da atua-

lidade voltadas à fomentar integração em atividades logísticas.

Fornecimento com preços decrescentese exigências crescentes

Em decorrência do processo de reestruturação e consolidação das relações

nas cadeias produtivas, os prazos dos contratos de fornecimento tendem a

ser fixados por períodos cada vez mais longos, o que é positivo porque facili-

ta todo o planejamento de recursos para o médio e longo prazo. Entretanto,

esses contratos deverão continuar estipulando revisões periódicas e apresen-

tando preços unitários decrescentes e um crescente aumento no nível de exi-gências relativas a qualidade, prazos, flexibilidade, frequência e forma de en-

trega. Isso significa que a meta será melhorar o desempenho geral da cadeia

produtiva e não apenas de uma empresa isolada. Nesse jogo de forças e de

ajustes nos processos de vendas e de atendimento na cadeia produtiva, o de-

safio continuará sendo garantir um ganho adequado a todos os seus elos.

EDI & ECR

O EDI (Electronic Data Interchange) ou troca eletrônica de informações vem

sendo amplamente utilizado em vários setores organizacionais há anos. No

Brasil, desde meados de 1991. Embora seja classificado apenas como sendo

um sistema dedicado ao intercâmbio de dados, o EDI na realidade tem se

constituído num grande facilitador dos processos de vendas e de atendi-

mento, visto que com base num contrato de fornecimento de médio/longo

prazo podemos criar uma dinâmica de transação entre organizações bastan-

te simplificada. Já o ECR (Efficient Consumer Response) ou resposta rápida ao

consumidor, que se originou no mercado varejista, também segue a mesma

linha de simplificação e de barateamento das transações de vendas, além de

criar uma informação de demanda real e instantânea.

Postponed manufacturing

Por posteponed manufacturing ou “postergação na manufatura” entende-

se a prática de somente finalizar operações em atendimento a demandas




225

quando elas efetivamente ocorram. Por isso o termo “postergação”. Com essa

prática, evita-se a agregação de custos sem a contrapartida em faturamento,

ou seja, adiam-se despesas.

E - procurement

Procurement envolve todas as atividades tradicionais executadas no exer-

cício da função compras onde haja decisões a serem tomadas como a deter-

minação de especificações, a escolha de fornecedores e o estabelecimento

das condições de compra. E-procurement consiste, portanto, na realização

dessas atividades mediante a utilização de meios eletrônicos envolvendo

computadores e a internet.

E-businessÉ a forma atualizada de se referir à realização de negócios por meios ele-

trônicos, ou seja, com a utilização de computadores, geralmente contando-

-se com o valioso apoio da internet, podendo ser considerado, ainda, a utili-

zação de outros meios além da internet, como o EDI.

Estoque em consignação

Uma outra forma de vender e atender ao cliente que deve se intensificar

ainda mais no futuro é aquela realizada via estoques colocados na forma deconsignação junto aos clientes. Essa prática é conhecida como Vendor Mana-

ged Inventory (VMI) ou estoques geridos pelo fornecedor e tem se tornado

frequente em vários segmentos industriais.

Integrando a gestão da produção na cadeia produtiva

Sob o ponto de vista da gestão da produção, gerenciar uma unidade

virtual de negócios tende a ser bem mais complexo do que gerenciar uma

unidade de negócio estanque. Entretanto, viabilizar formas de se implemen-

tar uma gestão o mais integrada possível da cadeia produtiva é um grande

desafio posto desde já à fábrica do futuro. Somente assim as sinergias po-

tenciais entre as empresas da cadeia poderão ser viabilizadas e as vantagens

competitivas poderão então ser obtidas.



226


Nas últimas décadas, vários sistemas têm sido utilizados na gestão da

produção das empresas industriais. Entretanto, mesmo os atuais sistemas

ERPs (Enterprise Resources Planning) ou planejamento de recursos empresa-

riais, embora não tratem apenas da área de manufatura, pois contemplam

a realização de atividades e processos em praticamente todas as áreas de

uma empresa industrial, ainda são eminentemente focados nas atividades

internas das mesmas. A fábrica do futuro necessitará realmente de sistemas

capazes de viabilizar a gestão integrada da cadeia produtiva, os já rotulados

softwares de SCM. Nesse aspecto é importante ressaltar que essa gestão inte-

grada diz respeito apenas àquelas atividades que realmente necessitam ser

realizadas de forma integrada.

Gestão da demanda

Na gestão integrada da produção na cadeia, uma atividade que neces-sitará ser realizada cada vez mais de forma integrada é a gestão da deman-

da que sempre representou uma atividade inicial e básica para uma efetiva

gestão da produção. Sob a perspectiva de uma empresa isolada, a gestão da

demanda sempre apresentou níveis de complexidade distintos, em função

do modo como a empresa interage com seus clientes.

Uma gestão integrada da demanda na cadeia produtiva levará a maior

precisão dos dados transacionados e proporcionará maior eficácia e eficiên-

cia na realização da mesma. Consequentemente, permite-se trabalhar com

menos incertezas, com estoques menores e minimização da propagação doserros de previsão ao longo da cadeia produtiva.


Outra atividade crítica é a integração da gestão das capacidades na cadeia

produtiva, mesmo que seja apenas o compartilhamento on-line da real capa-

cidade das empresas na cadeia. É sabido, porém, que a gestão da capacidade

sempre foi uma atividade complicada na gestão da produção de uma uni-

dade de negócios. Módulos como o CRP (Capacity Requirements Planning)estão disponíveis desde o lançamento dos primeiros MRP II (Manufacturing

Resources Planning) ou planejamento de recursos de manufatura no final dos

anos 1970, mas sempre foram pouco viabilizados em termos práticos.

Atualmente já existe no mercado considerável quantidade de sistemas

(softwares) aplicada à gestão da cadeia e trabalhando de forma complementar




227

aos chamados sistemas de gestão corporativos. Entretanto, a maioria desses

sistemas ainda tem um foco principal na realização de processos logísticos tra-

dicionais como abastecimento e distribuição. A adequada integração desses

sistemas às reais necessidades do processo de produzir é uma fronteira que

ainda necessita ser mais bem resolvida nos próximos anos. Essa integração

deve ser considerada sob duas dimensões: a transacional e a analítica.

Agilizando e desburocratizandoas transações na cadeia produtiva

O processo de consolidação das relações entre os parceiros nas cadeias

produtivas e a expansão da tecnologia de informação têm permitido a redu-

ção significativa do nível de burocracia, agilizando e reduzindo os custos das

transações entre as mesmas. Nessa direção, e conforme já citado, práticas

como o EDI já vêm sendo utilizadas em vários setores industriais há um bomtempo e o ECR aos poucos vai ganhando espaço no mundo industrial, em

especial na área de bens de consumo duráveis.

Redefinindo os sistemas logísticos

Numa empresa industrial o processo de produzir sempre dependeu de

dois processos logísticos básicos que são a logística do abastecimento e a

logística interna (ou logística de produção). Com a produção sendo realizada

cada vez mais por unidades virtuais de negócios, emerge significativamentea importância de uma gestão efetiva desses dois processos e da distribui-

ção. Grande parte dos profissionais ligados à gestão da produção sabe que

a logística no geral é uma área com um grande potencial de melhoria ainda

a ser explorado. Assim, a fábrica do futuro certamente terá de atualizar seus

processos logísticos e práticas como o Milk run (sistema de coleta programa-

da de material e geralmente feita porta a porta) e o just in sequence (entrega

Just-in-Time diretamente na linha de montagem e na sequência estabelecida

pouco tempo antes pelo cliente) tendem a se expandir, como já vem ocor-

rendo nas novas plantas automotivas instaladas no país. Também tende a se

expandir as decisões de repasse (outsourcing) dos processos logísticos (emalguns setores, incluindo também os processos internos) na cadeia produti-

va para um operador logístico com competência distinta para tal e capaz de

provocar mais sinergia no desempenho da mesma.



228



Questão relevante usualmente levantada após a leitura deste texto é

sobre a aplicabilidade e/ou aderência do que foi aqui relatado em todos os

segmentos organizacionais existentes. Certamente a maioria do que foi dis-

cutido está mais próximo da realidade da chamada manufatura discreta, emespecial da realidade de setores líderes em inovações e altamente competi-

tivos como o automotivo e o de informática. Mas, refletindo mais profunda-

mente, mesmo para aqueles setores e empresas onde alguns pontos aqui

abordados pareçam fazer parte de uma realidade distante, talvez eles não

estejam tão distantes assim.

Finalizando, caberia, talvez, ainda uma indagação a respeito do futuro

das organizações no contexto de empresas como a Nike, reconhecida por

não produzir o que vende. A resposta parece análoga ao recente caso das

empresas de e-commerce que “redescobriram” a importância dos processoslogísticos, em especial na distribuição de seus produtos. A organização do

futuro certamente terá na gestão da sua cadeia de suprimentos e de seus

processos logísticos um elemento fundamental na efetivação de seus pro-

cessos de vender, produzir e atender aos clientes e de seu sucesso competi-

tivo como um todo.


De Gestão Integrada à Logística Integrada

(AZANHA, 2003)

Diante da atual conjuntura econômica ditada por um mercado altamente

globalizado e competitivo, a importância dada anteriormente aos sistemas de

ERP (Gestão Integrada) passa a Logística Integrada que por consequência vem

ganhando importância crescente na sobrevivência das empresas como um

dos elementos-chave em suas estratégias competitivas. No início, o conceito

de logística era simplificado ao transporte e armazenagem de produtos. Hoje,é o ponto crucial da cadeia de abastecimento integrada, atuando em estreita

consonância com o moderno conceito do Gerenciamento da Cadeia de Supri-

mentos (Supply Chain Management ).




229

Além disso, com o aumento das pressões financeiras, as empresas estão

buscando se livrar das infraestruturas rígidas e altamente dispendiosas que

tornam a redução de custos e o crescimento desafios assustadores. Cada vez

mais sua capacidade de conseguir novas fontes de redução de custos e de

melhorar seu retorno sobre os ativos dependem de maior flexibilidade e deuma capacidade de colaboração mais desenvolvida.

A importância da logística é cada vez maior. É preciso estar em perfeita

sintonia com os fornecedores e clientes, recebendo os produtos certos, na

quantidade correta e nas datas previstas de modo a atender as necessidades

do mercado consumidor, buscando um ciclo de pedido de compra cada vez

menor e mais eficiente.

Além dos processos de recebimento dos produtos, é necessário estocá-

-los de forma otimizada, de acordo com as necessidades de demanda e, aofinal, expor os produtos da melhor forma possível para que o cliente tenha

sempre às mãos os produtos que procura e principalmente no momento em

que procura.

Do outro lado da Cadeia de Suprimentos, os clientes, cada vez mais, de-

mandam um alto nível de serviços. Estes serviços vêm em forma de confir-

mação do compromisso com notificação de datas de entregas, que devem

estar de acordo com as janelas de recebimento, com alta visibilidade e melhor

processo da Cadeia de Suprimentos. O que gera aumento de receitas.

As soluções logísticas necessitam ser consistentes com o aumento da com-plexidade do mercado mundial. Flexibilidade, serviço ao cliente e inovação

são os fatores que determinam uma operação logística bem-sucedida.

As companhias logísticas, por sua vez, precisam de soluções de tecnologia

que permitam a elas simular, planejar, operar, monitorar e otimizar a cadeia de

fornecimento, promovendo aumento na rentabilidade enquanto melhora o

nível de serviços ao cliente, levando a um gerenciamento completo da cadeia

de suprimentos – desde o desenho estratégico da rede de relacionamentos e

planejamento de distribuição até ao transporte e entrega.

Portanto, flexibilidade, nível de serviços e inovação são as marcas do su-

cesso na operação logística. Os clientes exigem relacionamentos personali-

zados, com métricas que aumentem o giro dos estoques, reduzam o custo



230


do transporte, melhorem a performance do OTIF (on time in full ), ou seja, dos

pedidos completos entregues nas quantidades e prazos solicitados.

Para auxiliar neste desafio, uma nova geração de arquiteturas relacionadas

à tecnologia da informação – conhecidas genericamente como tecnologia deserviços Web ou arquiteturas distribuídas de serviços – podem ajudar os exe-

cutivos de logística a enfrentar estes desafios.

Hoje, a proposta é muito mais pragmática: investir corretamente e insis-

tir em retornos econômicos de curto prazo. Não siga em frente a menos que

estes resultados se concretizem. O acirramento da concorrência o forçará a

expandir a implantação da tecnologia para outras áreas de seu negócio e re-

pensá-lo para gerar benefícios econômicos em prazos ainda menores. Com o

tempo, o impacto cumulativo será profundo.

Esta nova geração de tecnologia permite, além de uma capacidade de co-laboração mais desenvolvida, que os empresários reconheçam seu negócio

como um todo, de modo totalmente integrado e flexível.


No cenário da logística como diferencial de competitividade, a disputa1.

tradicionalmente frequente entre organizações chamadas “concorren-

tes” tende a ser substituída pela:

competição entre clientes e fornecedores.a)

competição entre cadeias colaborativas.b)

competição entre cadeias de clientes.c)

competição entre cadeias de suprimentos.d)

O conceito de logística integrada envolve três visões:2.

a estratégica, a gerencial e a operacional.a)

a estratégica, a tática e a operacional.b)

integração vertical, integração horizontal e integração bidimensional.c)

integração da SCM, integração de RH e integração.d)




231

A responsabilidade operacional da logística está diretamente relacio-3.

nada com:

a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados ea)

estoques de matérias-primas.

a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados eb)

estoques de produtos acabados.

a disponibilidade técnica e social, produtos semiacabados e esto-c)

ques de produtos acabados.

a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados ed)

estoques de produtos em processo.



Recursos logísticos

Neste capítulo almeja-se definir, caracterizar e explorar os chamados recur-sos logísticos: operacionais, táticos e estratégicos, bem como a inter-relação

existente entre eles, no contexto do estabelecimento das alianças comerciais

e com foco na melhoria do padrão de atendimento ao cliente.

Recursos logísticos constituem todas as entradas (inputs) ao longo do fluxo

da agregação de valor, processados ao longo das cadeias de suprimento po-

dendo ser agrupados da seguinte forma: Tecnologia de Informações e Comu-

nicações (TIC), processos de elaboração de previsões, políticas e gestão de

estoques, transportes (infraestrutura e gestão), dimensionamento e gestão

de depósitos, movimentação e armazenagem de materiais (MAM) e embala-gem: dimensionamento e funcionalidade.

Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC)

O processo de globalização incontestavelmente vem afetando substan-

cialmente todo o mundo organizacional. Iniciado pelo ambiente da indústria

em todos os segmentos de mercado atingiu rapidamente o comércio e o

setor de serviços provocando desequilíbrios entre oferta e demanda princi-

palmente no âmbito industrial. Em países considerados “em desenvolvimen-to”, como o Brasil, de maneira especial, ocorre ainda uma etapa de consoli-

dação do processo de abertura econômica, com novos investimentos e da

tendência pela integração econômica regional, ou regionalização da econo-

mia. Com esse fomento na atividade econômica, as cadeias de suprimentos

tendem a aumentar a intensidade do relacionamento entre seus participan-

tes, com consequente reação no sentido de adequar as organizações à nova

realidade de mercado, exigindo operações logísticas cada vez mais precisas,

rápidas e ao menor custo operacional.

Toda movimentação das cadeias de suprimento somente ocorre comvistas ao atendimento das necessidades do consumidor final. Porém, todo

fluxo físico de atendimento, ao longo de toda a cadeia de suprimentos, so-

mente tem início a partir da identificação e quantificação das demandas de-

tectadas junto ao mercado de consumo. Exatamente nesse ponto surgem as

comunicações como instrumento responsável por toda a reação esperada

ao longo das cadeias de suprimentos.



234


A esse respeito escrevem Pires e Musetti (2000):

Todo esse processo tem forçado uma reação das cadeias produtivas, aumentando o nívelde exigência em todos os níveis de relacionamento. Assim, no mundo industrial, torna--se cada vez mais imperativo ser um produtor de classe mundial (world class manufacture),posicionando-se competitivamente diante de mercados globais. Ao mesmo tempo,consagradas práticas e sistemas gerenciais deixam de ser fatores ganhadores de pedidose se tornam fatores que apenas qualificam a empresa para essa competição. Ao mesmotempo, algumas cadeias produtivas já têm conseguido conciliar satisfatoriamente asvantagens competitivas inerentes à produção em massa e a customização de produtos,dentro do escopo da estratégia de negócios.

Fluxo físico

Fluxo de informaçõesAbastecimento

Produção

Distribuição


Fo

rnecedor

Fo

rnecedor

Cliente

Cliente

( P I R E S ; M U S E T T I , 2 0 0 0 , p . 6 5 . A d a p t a d o . )

Figura 1 – Logística integrada no contexto da gestão da cadeia de suprimentos.

Observa-se na figura 1 o fluxo de informações contracenando com o fluxo

físico e alimentando, ao longo da cadeia de suprimentos, todos os envolvi-

dos com as informações provenientes do mercado. O fluxo de informações

é, portanto, o ponto de partida para toda a reação existente ao longo das

cadeias de suprimento através do fluxo físico de atendimento.

Durante os anos 90 e até os dias atuais, o desenvolvimento da chamada Tecnologia daInformação e Comunicação (TIC) e a expansão da internet em todo o planeta têm sido,sob diversas perspectivas, algo revolucionário. Não há duvida de que no futuro a épocaatual será lembrada com a mesma intensidade que, por exemplo, a época da RevoluçãoIndustrial alavancada pela máquina à vapor. Guardadas as devidas proporções, ocomputador e a internet são certamente a máquina a vapor dos dias atuais. Julgamos serdesnecessário resgatar com detalhes aqui o papel fundamental do computador e da TIC

no desenvolvimento da gestão da produção. (PIRES, 2004, p.33)

Em termos de fomento ao desenvolvimento das atividades logísticas, o

embrião da tecnologia de informação e comunicação, ainda em meados

dos anos 1970, já potencializava resultados com a formalização de proces-

sos operacionais logísticos como o MRP (Material Requirement Planning ou




235

Planejamento de Necessidades de Material). Posteriormente e numa sequ-

ência evolutiva muito contributiva, no final da mesma década já instrumen-

talizava os primeiros passos do MRP II (Manufacturing Resources Planning ou

Planejamento de Recursos de Manufatura) para, nos anos 1990, viabilizar a

implementação dos extremamente abrangentes ERPs (Enterprise Resources

Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais), conhecidos também

como ferramentas destinadas à gestão integrada.

Paralelamente, a TIC ocupou-se ainda de muitas outras tarefas importan-

tes na evolução das práticas em Logística: a melhoria de comunicações tele-

fônicas, por meio do antigo e já superado telex, posteriormente substituído

pelo fac-símile, ainda em utilização; a viabilização do EDI (Eletronic Data In-

terchange ou Troca Eletrônica de Informações); o monitoramento de veículos

e o intercâmbio de informações via satélite, dentre outras facilidades propor-

cionadas à vida moderna.

De modo geral, os sistemas de informações voltadas ao planejamento e

controle de processos logísticos devem suportar seis aspectos mais relevan-

tes: disponibilidade, precisão e confiabilidade, tempo hábil, tratamento de

problemas e exceções, flexibilidade e “arquitetura” adequada.

Previsões

Grande parte das ações em Logística é altamente dependente de proces-

sos de previsão, visando orientar todo o processo de planejamento e coorde-nação dos sistemas de informação logística.

Previsões são projeções de valores ou quantidades que provavelmente serão produzidas,vendidas e expedidas. Podem ser representadas em unidades ou em valores monetáriose podem ser elaboradas por item, por cliente ou por grupos de itens e de clientes.(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 207)

Um exemplo bastante usual consiste na previsão de entregas de deter-

minado produto, a partir de determinado ponto de origem (uma fábrica ou

centro de distribuição).

Geralmente as previsões podem ser divididas por local, quantidade deproduto e período de tempo.

Boa parte do tempo dispendido com a elaboração de previsões refere-se

ao dimensionamento da demanda, requerendo farta base de dados. Tradicio-

nalmente, produtos com demanda relativamente estável podem prospectar



236


previsões somente com base na análise e projeções a partir de dados históri-

cos, porém, esse critério não garante, absolutamente, a repetição, no futuro,

do que ocorreu no passado. O mais adequado seria o entendimento mais

aprofundado das circunstâncias norteadoras da demanda, consideradas va-

riáveis a serem, por sua vez, previstas. É o caso, por exemplo, de demandas

relativas a produtos de consumo sazonal, onde dificilmente a simples análise

de dados históricos seria um bom ponto de partida para o dimensionamen-

to de consumo em períodos futuros.

Para artigos de consumo, as previsões podem se abordadas tanto “de cima

para baixo”, também conhecida como abordagem analítica, através da qual

parte-se de previsão em âmbito nacional, por exemplo, para a posterior de-

composição de volumes por regiões, estados ou cidades. Já a abordagem “de

baixo para cima” exige descentralização do ponto de vista organizacional,

pois privilegia análises regionais partindo da consideração de características

de consumo regionalizadas a partir das quais os números mais abrangentes

são compostos.

Basicamente há três tipos de técnicas para a elaboração de previsões: a

qualitativa, de séries temporais e a causal.

A qualitativa baseia-se principalmente na experiência e no conhecimento

específicos e são bastante onerosas em termo de custos, além de demanda-

rem tempos considerados longos. São recomendadas para situações onde

haja pouca disponibilidade de dados históricos, e serão fundamentadas em

boa parte por julgamento gerencial.

As técnicas baseadas em séries temporais utilizam-se de ferramentas es-

tatísticas principalmente a partir de dados históricos considerados repre-

sentativos de relações e tendências estáveis. São principalmente utilizadas

para identificar variações sistemáticas na demanda resultantes de aspectos

sazonais, ciclicidade em padrões de consumo, tendências e intensidade de

variação em tendências.

As técnicas causais buscam estabelecer relações entre ocorrências e pro-

váveis causas. Picos de venda de guarda-chuvas no varejo estão normalmen-

te relacionados a chuvas de verão, cuja imprevisibilidade dificulta às pessoas

prevenirem-se ao sair de casa, sendo surpreendidos, desprovidos do acessó-

rio e estimulando a aquisição do produto.

Preocupação especial é dada ao assunto referente às previsões como ins-

trumento de suporte ao planejamento e controle de operações logísticas a




237

ponto de diversas metodologias e muitas práticas empresariais contempo-

râneas sugerirem, como padrão de referência para diversos processos logís-

ticos, metas entre 85% a 95% de acerto.

Políticas e gestão de estoquesAs decisões relacionadas à definição de políticas e gestão de estoques

usualmente envolvem riscos consideráveis e causam impactos representati-

vos em termos de planejamento e controle de operações logísticas, por re-

lacionarem-se com diversas funções de uma organização, como marketing,

vendas, produção.

Se de um lado faltas de estoque podem gerar interrupções em processos

produtivos e consequentemente grandes prejuízos, por outro lado, o exces-

so de estoques gerará dispêndios desnecessários (ônus financeiro, manu-seios, controles, risco de obsolescência etc.), além de incorrer em riscos com

indisponibilidade de espaço e gerar retrabalhos potenciais em atividades de

manuseio e armazenagem, além de conferências, contagens físicas e demais

controles pertinentes.

Estoques vistos como recursos logísticos caracterizam-se principalmente por:

garantir a interdependência entre etapas produtivas, na medida em

que são imprescindíveis para, durante os processos produtivos, isolar

diferentes operações produtivas sucessivas;

possibilitar a formação de lotes de produção, por exemplo, permitindo

ao lote em processo cumprirem, isoladamente, cada uma das ativida-

des produtivas;

permitir a antecipação da demanda, possibilitando a manufatura e es-

coamento de mercadorias antes da efetiva necessidade do consumi-

dor final, principalmente em situações de picos de consumo, onde os

meios de produção não conseguiriam reagir no tempo exato;

garantir volumes constantes de produção, privilegiando economia de

escala e balanceamento na utilização de recursos de produção, che-

gando até a reduzir lead times ao longo do processo;

prevenir falta de suprimento futuro, como no caso de matérias-primas

disponíveis dependentes de períodos de safra;



238


absorver a variabilidade comum entre demanda e suprimento. Dessa

feita, estoques são potenciais “amortecedores” buscando o desejado

equilíbrio;

aproveitar preços favoráveis, ou seja, incentivar a compra de oportuni-

dade, desde que o ganho financeiro seja maior do que os custos adi-cionais incorridos na formação de estoques em volumes maiores que

os constantes em previsões e orçamentos;

otimizar frequência de suprimento e transporte na medida em que

nem sempre há meios de transporte disponíveis exatamente nas datas

de conveniência da parte compradora;

estabilizar padrões de qualidade no caso de processos produtivos de-

pendentes da existência de certo volume em produção para permitir a

desejada estabilidade;atender políticas previamente estabelecidas (volumes mínimos, atin-

gir objetivos em programas de vendas e marketing etc.);

compensar ineficiências do processo produtivo (compras morosas, dis-

pêndio adicional de tempo em tarefas produtivas, problemas de quali-

dade em parte de estoque, falhas na acuidade de controles físicos etc.).

Transportes – infraestrutura e gestão

Na realidade brasileira, as últimas duas ou três décadas foram notáveis do

ponto de vista evolutivo nas práticas de transportes, ainda que não exista

um equilíbrio lógico na utilização dos modais em função das características

de cada mercadoria e das distâncias a serem percorridas.

Até meados da década de 1980 ainda era predominante em nosso país

o conceito do caminhão “faz-de-tudo”, pela falta de equipamentos proje-

tados para transportes específicos. A partir de então, medidas reguladoras

emanadas de diversos órgãos, aliadas à crescente oferta de equipamentos

projetados segundo a utilização prevista, vêm catalisando uma considerável

profissionalização nos transportes.

O Brasil é um país detentor de duas vocações naturais em relação aos

transportes para cargas: basta analisar um mapa geográfico da América do

Sul para verificarmos a enorme costa banhada pelo Oceano Atlântico, além

de termos a considerada maior malha fluvial naturalmente navegável do




239

mundo. Evidentemente, a primeira e óbvia vocação natural para os trans-

portes é o hidroviário, ou aquaviário, apesar de ser muito pouco utilizado.

Continuando a analisar o mesmo mapa geográfico, é muito evidente a pre-

dominância em nosso relevo de planaltos e planícies, bem como a dimensão

praticamente continental de nosso país. Esses dois elementos sugerem a

nossa segunda vocação natural: o transporte ferroviário.

Provavelmente o prezado leitor deva estar surpreso, afinal, em nosso país

há um conceito, mais parecendo um paradigma, enaltecendo o transporte

rodoviário, fruto de circunstâncias do passado e repetição do ocorrido, por

exemplo, nos Estados Unidos, país com características geopolítico-econômi-

cas parecidas com o Brasil, onde também há verdadeira idolatria pelo trans-

porte rodoviário de cargas.

De qualquer maneira, o transporte é considerado, tanto nos Estados

Unidos como no Brasil, como responsável por aproximadamente 66% docusto da operação logística, e como tal, é elemento de grande importância

por caracterizar um recurso logístico vital para a continuidade das operações

produtivas e consequentemente do fluxo de agregação de valor.

Além da movimentação de produtos, apesar de menos incidentemente,

existe também a estocagem temporária atrelada diretamente ao transporte.

Os veículos representam um local de estocagem bastante caro. Entretanto, se o produtoem trânsito precisa ser estocado para ser movimentado novamente em curto períodode tempo (por exemplo, em poucos dias), o custo com a descarga e o recarregamentodo produto em um depósito pode exceder a taxa diária de uso do próprio veículo de

transporte. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 279-280)

Há dois princípios fundamentais utilizados como balizadores na concep-

ção e controle de projetos voltados ao estabelecimento de políticas para o

transporte de cargas: a economia de escala e a economia de distância. Econo-

mia de escala é obtida através da redução do custo do transporte por unidade

de peso por conta de volumes maiores. A economia de distância, analoga-

mente, consiste na redução do preço do transporte por unidade de distância

devido ao transporte em distâncias maiores. Nas duas situações o princípio

econômico é o mesmo, ou seja, diluição de custos fixos em função de volu-

mes (ou tonelagem) de mercadorias ou aumento nas distâncias percorridas.

No caso brasileiro, nem sempre essa teoria funciona bem, devido a muitas

restrições existentes na infraestrutura pública voltada aos transportes. Não

parece fazer muito sentido, por exemplo, o transporte rodoviário entre

Porto Alegre e Belém, muito comum nos dias atuais quando se têm ambas



240


as cidades banhadas pelo mesmo oceano1. Em muitas situações contraria-se

a lógica na escolha do modal em função de restrições na infraestrutura dis-

ponível. Num contexto tecnicamente favorável, as características da carga e

as distâncias a serem percorridas deveriam definir o modal a ser utilizado.

Cinco modais dividem as cargas transportadas num sistema de transpor-tes: dutoviário, aeroviário, ferroviário, rodoviário e hidroviário, sendo este

último o único modal a apresentar uma subdivisão: marítimo (quando efetu-

ado em mares e oceanos), fluvial (em rios) e lacustre (em lagos).

O modal dutoviário utiliza-se de dutos para o deslocamento de merca-

dorias em seu interior, geralmente granéis líquidos e gases, constituindo-se

altamente eficaz nessa tipologia de mercadoria, mas também pode ser utili-

zado para sólidos, como grãos, minérios britados e outros aplicativos. Apre-

senta grande limitação na quantidade de pontos de embarque e de destino,

pois geralmente é construído para finalidades específicas, como no caso dogasoduto Brasil-Bolívia, limitando a flexibilidade operacional. Contrapõe

custos baixos de operação com altos investimentos em instalações.

O aeroviário apresenta a característica de ser extremamente rápido e fle-

xível, desde que haja aeroportos nos pontos de origem e destino das mer-

cadorias. Geralmente utilizado quando em situações onde as mercadorias

necessitam disponibilidade imediata junto ao destinatário, seja por pecu-

liaridades das cargas (altíssimo valor agregado – eletrônicos, instrumentos

óticos, joias – ou grande perecibilidade – matérias-primas orgânicas, flores)

ou por se tentar compensar ineficiências nas etapas anteriores da cadeia desuprimentos. É adequado ainda a produtos que podem compensar efetiva-

mente seus custos mais elevados por um padrão de serviços mais rápido.

O modal ferroviário tecnicamente “compete” com o rodoviário na tipo-

logia das cargas, com fretes mais baratos e ligeira desvantagem no desem-

penho global (padrão de serviço: agilidade e flexibilidade). A esse modal

são direcionadas cargas com menor valor específico (relação valor-peso ou

valor-volume) e apresenta, no Brasil, restrições com quantidade e qualida-

de de malhas existentes, dificultando personalização do serviço em regiões

onde não exista um terminal, favorecendo a integração com outro modal,complementarmente. No mundo todo é bastante utilizado no transporte de

passageiros, incluindo a versão moderna do transporte ferroviário adaptada

a áreas urbanas de grande densidade demográfica (“metrovias”).

1Veja no texto Ampliando

seus conhecimentos umartigo interessante sobretransporte de cabotagem.




241

Já o rodoviário oferece bastante mobilidade e flexibilidade, especialmente

quando se conta com veículos e equipamentos adequados à situações espe-

cíficas, podendo facilmente compensar custos um pouco mais altos compa-

rativamente ao ferroviário com padrões de serviço bem ajustados às necessi-

dades dos embarcadores e destinatários, mesmo dependentes da existência

de boas malhas rodoviárias, fato peculiar, no Brasil, somente ao estado de São

Paulo. É o modal mais utilizado no Brasil e, da mesma forma que o ferroviário, é

bastante utilizado no mundo todo para o transporte de passageiros.

Finalmente, o modal hidroviário opera principalmente com granéis (carvão,

minérios, cascalho, petróleo e derivados, ferro, aço semiprocessado, cimento,

grãos), geralmente produtos de baixo valor agregado e não perecíveis, devido

à relativa lentidão e certa instabilidade no cumprimento de datas de partida e

chegada. Apresenta custos relativamente baixos em troca de padrões de serviço

mais lento e até sazonal em algumas situações. Especificamente no transporte

marítimo, nos últimos tempos tem-se observado bastante competição entre as

companhias de navegação (os chamados armadores), pela adoção de recursos

tecnológicos visando diminuir o tempo de trânsito e garantindo melhoria nos

padrões de desempenho, especialmente quanto ao cumprimento de prazos.

A conciliação entre dois ou mais modais numa mesma remessa (origem

e destino) pode caracterizar-se como multimodalidade ou intermodalidade.

Na multimodalidade a responsabilidade sobre o transporte está afeta (ligada)

a somente uma entidade responsável, geralmente um operador logístico ou

um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquanto que na intermoda-

lidade a responsabilidade pela operação é dividida entre dois ou mais enti-

dades responsáveis, sendo emitidos vários documentos fiscais referentes ao

serviço do transporte. Na multimodalidade, somente um documento fiscal

cobre todo o itinerário percorrido. Em ambas as situações potencializam-se

as racionalizações (custos, prazos, adequação às necessidades) e tais práticas

consistem grandes oportunidade de se melhorar o desempenho de trans-

portes em toda a América Latina, onde a legalização (da multimodalidade)

vem ocorrendo, gradativamente, nos últimos dez anos. No Brasil, tal regula-

mentação ocorreu somente em meados da década de 1990.

Dimensionamento e gestão de depósitos

Importante recurso logístico, os depósitos constituem, basicamente, áreas

destinadas à armazenagem de materiais, com vistas a diversas finalidades. A



242


tendência à eliminação de atividades que não agreguem valor vem induzin-

do muitas redes produtivas a tentar transformar depósitos em áreas desti-

nadas a processamento, incorrendo em nova caracterização dos depósitos

tradicionalmente conhecidos.

Inerente à gestão dos depósitos, os processos de armazenagem devemprivilegiar a máxima racionalidade possível, justamente com o objetivo de se

reduzirem atividades que não agreguem valor aos produtos.

Os estabelecimentos específicos onde haja deposição de mercadorias e

produtos visando o atendimento a demanda de clientes são chamados de

centros de distribuição. Tais estabelecimentos normalmente apresentam

muito mais destinos do que origens, ou seja, recebem-se mercadorias e pro-

dutos de poucas fontes, comparativamente à quantidade de destinos para

os quais são expedidos os materiais. No Brasil, muitos distribuidores de pro-

dutos de consumo, por exemplo, mantêm centros de distribuição, visandoaumentar a capilaridade nos processos de distribuição física dos artigos. O

arranjo físico nesses estabelecimentos geralmente possibilita boa fluidez no

processo de expedição privilegiando o atendimento aos clientes.

Já os centros de consolidação constituem-se por áreas destinadas a ar-

mazenagem de produtos provenientes de diversas origens, mas com poucos

destinos. Empresas manufatureiras operando no Brasil podem manter no ex-

terior, quando houver dependência de materiais importados, centros de con-

solidação visando receber mercadorias de diversas fontes no país de origem,

agrupá-las (consolidá-las) de maneira racional para seguirem viagem parao Brasil de maneira a otimizar os custos com o transporte internacional e,

em muitas ocasiões, direcionando a preparação de cargas consolidadas em

atendimento a necessidades racionais de alimentação de processos manufa-

tureiros, no Brasil. Como exemplo, pode-se imaginar, hipoteticamente, uma

indústria manufatureira de equipamentos para informática operando com

um centro de consolidação nos Estados Unidos. A dependência de muitos

componentes oriundos do Vale do Silício poderia viabilizar um centro de

consolidação para a recepção e preparação das mercadorias para embarque,

de maneira a garantir remessas somente com kits previamente separados,

evitando a remessa de mercadorias com falta de componentes, fato que não

propiciaria a manufatura integral do produto final em território brasileiro.

Diferentemente do conceito predominante até meados dos anos 1980,

quando os depósitos em muitas ocasiões caracterizavam-se por áreas




243

adaptadas, lúgubres e insalubres, atualmente há muitas diretrizes voltadas à

adequada concepção física desses importantes recursos logísticos.

A teoria acadêmica e as práticas nas organizações sugerem aos depósi-

tos a condição de serem cobertos, fechados, secos, isentos de infiltração de

água e saudavelmente ventilados, bem iluminados (natural ou artificialmen-te), sempre evitando a exposição de mercadorias a raios ultravioletas. A ex-

posição de embalagens de papel ou papelão aos raios ultravioletas, embora

possa não interferir na preservação das características das mercadorias,

provoca indesejado desbotamento nas embalagens, dando a impressão de

serem velhas. Devem contar com piso plano e devidamente pavimentado,

com requerimentos compatíveis com os equipamentos de MAM (Movimen-

tação e Armazenagem de Materiais) a serem utilizados, sempre isentos de

fontes de calor e de outros fatores nocivos como motores a combustão em

funcionamento e baterias em recarregamento. Devem sempre permitir cir-

culação restrita de pessoas, não somente em função do “grau de atrativida-

de2” de materiais, mas principalmente por conta da prevenção de acidentes

de trabalho, pois nessas áreas a utilização de equipamentos de movimenta-

ção mecânica de grande torque é muito comum.

O tamanho dos depósitos quer sejam centros de consolidação ou centros

de distribuição ou simplesmente áreas de estocagem para suportar ativida-

des produtivas, seja no seu abastecimento ou no seu escoamento, deve ser

dimensionado em função das necessidades operacionais. Como tais neces-

sidades costumam apresentarem-se dinâmicas, exigem estudos e atualiza-

ções constantes. A simples alteração no mix de produtos de um fabricante

poderá impactar expressivamente no dimensionamento da área ideal de

determinado depósito.

Há outros fatores a serem considerados nesse dimensionamento, como a

proximidade de mercados fornecedores e mercados clientes, a facilidade de

acesso e, principalmente, a expectativa de demandas no curto e médio prazos.

Como alternativa criativa e economicamente viável apresenta-se nos

mercados latino-americanos diversos fabricantes de “armazéns infláveis” ou

“auto-portantes desmontáveis”, com custo até 80% menor quando compara-dos à áreas semelhantes edificadas em alvenaria por métodos convencionais

e detentores, ainda, de algumas características muito interessantes, como

a possibilidade de ampliação modularmente, a facilidade de manutenção, a

portabilidade e a boa oferta no mercado para locações. Estudos bem recentes

2 Grau de atratividade csiste na vulnerabilidade materiais em serem atrata pequenos furtos, comocaso de guloseimas e dutos de pequeno porgrande valor agregado.



244


sugerem o prazo de 24 meses como break even point em estudos sobre ad-

quirir ou locar tais equipamentos: a partir do 24.º mês de locação, os estudos

sugerem viabilidade econômica favorável à aquisição em detrimento à loca-

ção. Tais equipamentos vêm sendo objeto de leasing, recentemente.

Quanto às medições de desempenho atreladas à gestão de depósitos, háduas vertentes conflitantes entre si: ocupação e acessibilidade. Quando se

privilegia a ocupação, maximizando-se a utilização da área, compromete-se

a acessibilidade, pois as mercadorias tendem a serem armazenadas “bloca-

das” ou sobrepostas, impedindo o acesso à totalidade das mercadorias. Por

outro lado, privilegiando-se a acessibilidade, compromete-se a ocupação

devido à necessidade imperativa em se manter corredores justamente para

o acesso a todos os produtos armazenados. Alternativa criativa e bastante

utilizada sugere a concepção dos chamados depósitos mistos, onde parte

da área, destinada a materiais de maior giro, garante acessibilidade de 100%

(todas as cargas colocadas em endereços podem ser retiradas sem se movi-

mentar nenhuma outra), e outro espaço de itens com menor movimentação,

para o qual se tenha dado maior importância à ocupação volumétrica.

Na figura a seguir, situação onde é garantida a disponibilidade de 100% a

todas as posições de estocagem. Os pequenos retângulos representam, em

escala, paletes3. A simples observação da figura possibilita concluir a neces-

sidade de maior área destinada à circulação comparada à área com efetiva

utilização do depósito.

C o r r e d o r

C o r r e d o r

C o r r e d o r

Corredor

Acesso a 100% dos materiais.

Figura 1 – Representação hipotética de um armazém convencional.

3 Paletes (versão apor-tuguesada do termo ori-ginal pallet , em francês),são estrados de madeirapadronizados, no Brasil,pela ABNT nas dimensões1,20 X 1,0 X 0,18 metros,destinada à padronizaçãoem processos de MAM.




245

Movimentação e Armazenagem de Materiais (MAM)

Os sistemas de movimentação de materiais, visando maximizar a eficá-

cia e reduzir custos operacionais, devem sempre privilegiar a obediência ao

fluxo de operações (evitando-se movimentações em sentido contrário ao

fluxo convencionado para “atravessamento” do depósito), o deslocamentoem distâncias mínimas possíveis com a menor manipulação, segurança e pa-

dronização nas operações, máxima automatização possível preservando a

flexibilidade (para atendimento de emergências, por exemplo), máxima uti-

lização da força da gravidade (evitando-se o consumo de energias desneces-

sariamente), maximização na ocupação do espaço tridimensional e sempre

preparados para a ocorrência de contingências, geralmente relacionadas a

emergências ou desvios necessários na “arquitetura” dos processos de mo-

vimentação e armazenagem de materiais. Foco especial deve ser dedicado

a questões relacionadas a custo, afinal, tanto atividades de armazenagemquanto movimentação não agregam valor aos produtos e materiais.

Operacionalmente, a armazenagem de materiais pode contar com alguns

recursos bastante utilizados no sentido de se reduzir custos operacionais e

melhorar o padrão de desempenho.

Na figura a seguir, o conceito drive-in melhora substancialmente a ocupação

da área e facilita a movimentação de materiais, com o inconveniente de não

garantir o FIFO (First In, First Out, ou primeiro a entrar, primeiro a sair). Apesar

desse inconveniente potencial, muita organizações utilizam-se desse recurso,

especialmente quando o giro do produto não é absolutamente imprescindível.Esse sistema pratica o LIFO (Last In, First Out, ou último a entrar, primeiro a sair).

Drive-in: melhor aproveitamento do espaço; limita o aces-so aos materiais; colocação e retirada pelo mesmo corre-dor (LIFO), a menos que haja intensa movimentação dosmateriais

Corredor

Figura 2 – Drive-in.



246


Outro sistema bastante usual é conhecido como drive-thru, representado

na figura a seguir. A grande diferença comparada ao drive-in está na necessi-

dade de se contar com equipamentos para que as mercadorias, preferencial-

mente paletizadas, possam fluir pelas estruturas de sustentação.

Tais estruturas geralmente contam com acessórios para deslocamento hori-zontal através de sistemas elétricos ou, preferencialmente, são inclinadas permi-

tindo a locomoção dos paletes através da simples (e gratuita) força da gravidade.

Esse sistema possui limitação quanto à quantidade de itens armazenados,

em função direta da área disponível para armazenagem. Apresenta, ainda, a

flexibilidade e poder submeter-se à verticalização, dependendo simplesmen-

te de duplicação vertical das estruturas para sustentação de mercadoria.

Característica diferencial em relação ao drive-in, a utilização do drive-thru

permite, automaticamente, a prática do FIFO. Em contrapartida, os equipa-mentos para alimentação das estruturas necessitam, obrigatoriamente, ser

duplicados, pois seria impossível utilizar-se os mesmos equipamentos (em-

pilhadeiras, por exemplo), simultaneamente, nos dois corredores, um deles

destinado à entrada (input ) no sistema e outro à saída (output ).

Drive-thru: acesso e retirada feito por 2 corredores, um para entrada e outro para saída (permiteo FIFO) mas reduz área útil.

Corredor inbound

Corredor outbound

Figura 3 – Drive-thru.




247

Embalagem: dimensionamento e funcionalidade

As embalagens têm relevância considerável nos aspectos custo e produ-

tividade dos sistemas logísticos e constituem, como tal, importante recurso

logístico na projeção e operação da logística empresarial.

Além dos aspectos relacionados à gestão de marketing envolvendo apre-

sentação e valorização de produtos tangíveis, comunicação com o consumi-

dor final e atendimento a quesitos legais, como a inserção de textos sobre

a composição de produtos e alertas ao consumidor, apresentam-se ainda

vários aspectos relativos à viabilidade na comercialização e consumo de

muitos produtos.

O que seria, por exemplo, das bebidas sem a embalagem? Ou produtos

da indústria farmacêutica sem os blisters, frascos, flaconetes e ampolas?

“A inserção das operações de embalagens numa abordagem integradada logística pode proporcionar significativas economias. No entanto, poucas

empresas tratam suas embalagens no contexto de um sistema integrado”

(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 363).

Através de um exemplo tenciona-se abordar vários relacionamentos das

embalagens no contexto logístico. Imagine-se a embalagem de um produto

muito tradicional no Brasil, conhecido com o nome comercial de “Maizena”.

Inicialmente, uma consideração no mínimo curiosa: “Maizena” é somente o

nome comercial do produto. Na verdade, trata-se de “amido de milho”. A

primeira imagem provavelmente mentalizada pelo leitor na leitura deste pa-rágrafo deve ter sido o tradicional cartucho de papelão amarelo, impresso

em preto, que há cerca de um século vem ajudando nossos cozinheiros a

produzirem diversas iguarias. Há quatro “embalagens” utilizadas para que o

amido de milho seja consumido em nossos lares.

A primeira delas, denominada embalagem de contenção, como o próprio

nome sugere, consiste num aparente ingênuo “saquinho de papel”, que efe-

tivamente tem a missão de conter o produto. Na verdade, trata-se de uma

embalagem bastante específica e muito importante, pois o “ingênuo saqui-

nho” é construído com um papel especial, altamente hidroscópico4, comoforma de garantir a isenção de umidade no conteúdo, mercadoria também

muito hidroscópica.

A segunda embalagem é a denominada embalagem de apresentação

(aquela mentalizada pelo prezado leitor ainda há pouco). A embalagem de

4 Hidroscopia consistecapacidade de detenados materiais reteumidade, como no cdo amido de milho eembalagem de papel o contém.



248


apresentação é a destinada a fazer “contato” com o consumidor final, seja nos

PDVs (pontos de venda) ou durante diversas situações de consumo, possibili-

tando informações sobre o produto e ancorando muitas ações em processos

de marketing e vendas, inclusive figurando em propagandas e publicidades.

No nosso caso, um cartucho cartonado, podendo conter 250 gramas, 500

gramas ou 1kg do produto.

A terceira é a de comercialização. No caso do produto em análise, uma

caixa de embarque, contendo cartuchos. A mesma caixa de embarque pode

comportar, por exemplo, 12 cartuchos de 1kg ou 24 cartuchos contendo 500

gramas ou ainda 48 cartuchos contendo 250 gramas, de onde se conclui que o

peso líquido total será sempre o mesmo, independentemente do tamanho dos

cartuchos contidos. Outra evidência de padronização e racionalidade logística

reside no fato de todos os cartuchos terem as dimensões externas submúltiplas

das dimensões da caixa de embarque, ou embalagem de comercialização.

Finalmente, a embalagem de movimentação consiste num palete acondi-

cionando, hipoteticamente, 64 caixas de embarque, independentemente do

tamanho dos cartuchos contidos. Evidentemente, o projeto das embalagens

de comercialização prevê o seu dimensionamento em dimensões submúlti-

plas da embalagem de movimentação, evitando perda de espaço em todo

o processo de armazenagem e movimentação, ao longo de toda a cadeia de

suprimentos e de distribuição.


A navegação de cabotagem no Brasil:entraves e possibilidades

(TORNISIELLO; GARCIA, 2008)

Resumo

O mercado competitivo e globalizado vêm exigindo mudanças tanto na

eficiência operacional e inovação tecnológica como no melhor aproveitamen-

to das modalidades de transportes. Uma das alternativas tem sido a cabota-

gem, que pode além de reduzir o chamado “custo Brasil” ajudar a minimizar os




249

danos às rodovias causados pelo excesso de veículos e pela falta de recursos

para sua manutenção. Este artigo procurará abordar alguns aspectos sobre

este modal de transporte.

Introdução

Este artigo pretende analisar os aspectos favoráveis, as limitações e pers-

pectivas para uso intensivo do modal cabotagem como alternativa ao trans-

porte rodoviário de cargas. A pressão do mercado por custos cada vez meno-

res tem levado as empresas a buscarem alternativas para reduzir o custo da

produção e tornar seus produtos competitivos, exigindo, além de uma recicla-

gem no aspecto da eficiência operacional e inovação tecnológica, o melhor

aproveitamento das modalidades de transportes.

Existem grandes vantagens no transporte de cabotagem perante aos demaismodais, principalmente sob o rodoviário (CNT/Coppead, 2002). Os maiores en-

traves para o desenvolvimento do modal de cabotagem são a baixa oferta e

frequência de navios, a falta de modernização dos portos e terminais, o excesso

de burocracia junto a Receita Federal e riscos aos investidores na construção

de novos navios. Existe, porém, uma grande expectativa para o crescimento

do transporte de cabotagem por ter vantagens como o menor risco de avarias,

fretes competitivos, menores custos na contratação de seguro por ter menor

incidência de roubos. Além de oferecer um equilíbrio a matriz de transportes,

a navegação de cabotagem pode ajudar a reduzir os danos às rodovias pelo

excesso de veículos e a falta crônica de recursos para sua manutenção.

Sobre a matriz de transportes brasileira

A atual matriz de transporte brasileira é reflexo das políticas implemen-

tadas a partir dos anos 1950, época da industrialização do Brasil. Conforme

podemos observar no quadro 1, o transporte rodoviário, extremamente pri-

vilegiado desde o início da indústria automobilística, é responsável por mais

de 60% de toda as movimentações de carga. Em detrimento a outros modais,

as mercadorias são transportadas em rodovias que se encontram mal conser-vadas, mal sinalizadas e muito perigosas. Para utilizar as melhores rodovias é

necessário o pagamento de pedágios que acabam por encarecer os custos

finais de transporte.



250


Quadro 1 – Market-share dos modais Brasil X EUA em TKU (tonelada

por km útil)

Modal Brasil EUA

( E s t u d o G e s t ã o E s t r a t é g i a d o

T r a n s p o r t e – C o p p e a d / U F R J ,

2 0 0 2 ) .

Rodoviário 61% 26%Ferroviário 20% 38%

Aquaviário 13% 16%

Dutoviário 5% 20%

Aeroviário <1% <1%

Pesquisas mostram que a matriz ideal dever privilegiar os modais hidroviário

e ferroviário deixando o rodoviário em segundo plano (fonte: CLM - USA). Esta

matriz deve respeitar a seguinte proporção: menos de 25% no rodoviário, mais de

25% no modal ferroviário, 25% em hidrovias e até 25% através de dutos e aerovi-

ário. Evidente que se trata de um modelo ideal. Ao compararmos a mesma tabela,observamos que a matriz de transporte norte-americana encontra-se muito pró-

xima deste ideal, enquanto nossa matriz de transporte está desbalanceada.

Pressionados pelo fenômeno da globalização e outros importantes fatores

socioeconômicos, os empresários em geral têm buscado alternativas para a

redução de seus custos operacionais visando tornar seus produtos competi-

tivos dentro e fora do país. Parte destes esforços é direcionada na adequação

dos seus processos internos através de constante atualização tecnológica e

de gestão. Neste ambiente, a correta opção pelo modal de transporte passa a

ser um diferencial competitivo. Mas, como acertar na escolha do modal maisadequado considerando as dimensões continentais do Brasil e uma matriz de

transporte tão desbalanceada?

Amplamente utilizada durante séculos, a cabotagem viveu, nas últimas

quatro décadas do século passado, um período de decadência. Nos dias atuais

vem merecendo novamente atenção por parte dos embarcadores. Em artigo

publicado na Revista Tecnologística, Manliverni (2003) entrevistou os principais

dirigentes das empresas de navegação e agências reguladoras do setor. Na opi-

nião de Carlos Alberto Nóbrega, da Antaq, em distâncias acima de mil quilôme-

tros, a cabotagem é imbatível. Em algumas operações o uso do modal represen-ta uma redução de 15% na conta do frete das empresas; em outras pode chegar

a 40% ou 50%, dependendo do produto, origem e destino. Por ser transporta-

da em contêineres, a carga tem pouca exposição a roubos, os riscos de avaria

são significativamente reduzidos. Com o uso intensivo da cabotagem ganha




251

também o meio ambiente, pois a relação de consumo de combustíveis e lu-

brificantes por tonelada/quilômetro transportada é menor, além de haver uma

sensível redução no desgaste da malha rodoviária, complementa Nóbrega.

Por outro lado, Márcio Pires, diretor da Eagle, enfatiza que a cabotagemoferece uma segurança maior que a rodovia no transporte de produtos de

alto valor agregado, pois os mesmos podem viajar direto de um porto a outro.

Atualmente, o custo do gerenciamento de risco do modal rodoviário está

muito alto, fazendo com que as empresas busquem opções. Finalmente diz

que o modal aéreo não é a opção, pois quem o utiliza está comprando prazo

e neste sentido a cabotagem tem sido uma boa alternativa.

Além dos aspectos econômicos e da integridade da carga, Julian Thomas,

diretor da Aliança Navegação e Logística, identifica outro benefício da cabo-

tagem sobre o modal rodoviário que é muito valorizado, no exterior: a cabo-tagem é um modal ecologicamente mais correto, já que um navio substitui

milhares de caminhões no transporte da mesma quantidade de carga.

Finalmente, para tornar a cabotagem realmente eficiente é preciso agre-

gar novos serviços à atividade. As companhias de navegação que operam no

Brasil têm trabalhado para melhorar a oferta e a qualidade do serviço. Desta

maneira, esperam oferecer aos seus clientes condições de estruturar melhor

sua logística. Para melhorar qualidade da navegação de cabotagem, além de

aumentar a confiabilidade dos prazos e frequências dos navios, é necessário

implantar sistemas de informação para que permitam aos clientes acompa-

nhar a carga em todo percurso, ou seja, de porta a porta.

Modal rodoviário X cabotagem: vantagens

Como opção natural ao transporte rodoviário que se encontra estrangu-

lado não só em virtude das más condições das estradas, mas pela falta de

investimento em infraestrutura, idade de frota e indisponibilidade em certas

épocas do ano (principalmente em virtude das safras de grãos), a navegação

de cabotagem passa a influenciar a decisão dos grandes armadores justamen-

te provando que os investimentos neste sentido podem trazer um bom retor-no no médio e longo prazo.

Para baixar os custos, consolidar rotas e padrões dos serviços e principalmen-

te conquistar novos clientes é preciso aumentar consistentemente o volume

transportado. Atualmente, a oferta deste serviço é insatisfatória e o segmento



252


enfrenta grandes barreiras que dificultam seu rápido desenvolvimento e a re-

tomada de captação de cargas com maior valor agregado. A pesquisa realizada

em setembro de 2002 pelo Centro de Estudos em Logísticas da Coppead/UFRJ

(CNT, 2002) em conjunto com a Confederação Nacional do Transporte intitula-

da Transporte de Cargas no Brasil – Ameaças e Oportunidades para o Desen-volvimento do País, aponta a baixa frequência dos navios, o desbalanceamento

do fluxo entre as regiões Norte/Nordeste e Sul/Sudeste, a falta de operações

portuárias e infraestrutura para a construção de novos navios, o excesso de

mão-de-obra nas operações portuárias bem como baixa eficiência relativa na

movimentação de contêineres como os grandes problemas a serem resolvidos

para transformar a navegação de cabotagem num modal competitivo.

De acordo com o professor Fleury, a baixa frequência cria um circulo vicioso

e a falta de volume suficiente de cargas restringe a oferta de navios, que gera

a baixa frequência, que por sua vez, desestimula a demanda que novamentereduz a oferta de navios. Para melhor entendimento, abordaremos a seguir

os pontos positivos e negativos do transporte de cabotagem apontados pelo

estudo CNT/Coppead (2002).

Modal rodoviário X cabotagem: desvantagens

Sobre a baixa disponibilidade

Um dos aspectos negativos para o crescimento maior de uso deste modalé a baixa disponibilidade de navios na cabotagem. Mesmo com crescimento

registrado nos últimos anos na quantidade de navios porta-contêiner efetu-

ando o transporte pela costa brasileira, alguns embarcadores apontam que

este número ainda é baixo nas saídas semanais nas principais rotas. O gráfico

abaixo apresenta alguns dados:

C N T / C o p p e a d .

Frota de navios porta-contêiner – cabotagem

1996 1999 2002 2004

2

8

1012




253

Sobre o desbalanceamento12

De acordo com Fleury (2002), a baixa oferta de navios para a cabotagem se

dá ao difícil equilíbrio econômico entre o desbalanceamento de cargas que é

muito maior nos fluxos Sul e Norte, do que nos fluxos Norte e Sul. Os serviçosde feeder 1 podem ajudar no aumento dos fluxos entre Norte/Nordeste para o

Sul/Sudeste. O porto de Suape em Pernambuco, por ter uma excelente profun-

didade de calado e infraestrutura de terra, apresenta-se com um potencial hub

port 2 para atender a Região Nordeste.

Sobre os investimentos

O sistema de apoio para construção de navios é composto por financia-

mentos incentivados pelo Fundo de Marinha Mercante e exige que os navios

sejam construídos em estaleiros nacionais para liberação dos recursos. Comoa situação dos estaleiros nacionais é crítica, aumenta o risco de aplicação dos

recursos neste tipo de empreendimento tanto para o armador quanto para o

BNDES que é o patrocinador.

Sobre o desempenho e produtividade

Um dos principais indicadores de eficiência nas operações portuárias é a quan-

tidade de contêineres de 20 pés ou TEUS33movimentados por hora. Este número

é calculado dividindo-se o número de contêineres carregados ou descarregados

de um navio pelo tempo que este permaneceu atracado (CNT/Coppead, 2002).A produtividade no porto de Santos varia de 5.8 a 26.9 enquanto que os índices

internacionais apontam para uma média de 40 TEUs por hora. A principal causa

para que o nível deste desempenho seja tão baixo é o excesso de trabalhadores

utilizados nas operações portuárias que contrapõe a necessidade de mecaniza-

ção. Alguns portos já vêm buscando essa redução com planos de demissão vo-

luntária e antecipação de aposentadoria. Esta medida tem como objetivo princi-

pal viabilizar o aumento da produtividade portuária com a utilização de recursos

humanos mais eficientes para a movimentação de carga no porto. O resultado é

reduzir as tarifas portuárias sem comprometer a remuneração dos operadores.

1Serviço marítimo de alimentação do porto hub ou de distribuição das cargas nele concentradas. O termo feeder também pode se referir a

um porto secundário (alimentador ou distribuidor) em determinada rota. Cabe salientar que um porto pode ser hub para determinadas rotasde navegação e feeder para outras

2 Porto central para coletar, separar e distribuir as cargas para uma determinada área ou região específicas. A chegada de três grandes estalei-ros internacionais – Jurong e Keppel Fels de Cingapura e Aker da Noruega poderá ajudar no aumento de credibilidade para o setor.

3 Um TEU é a medida do tamanho do contêiner mais comum de 20 pés ou twenty feet equivalent unit.



254


Sobre a capacidade de operação1

Outro fator relevante para a redução deste desempenho vem da deman-

da do transporte de cabotagem e a capacidade física dos principais portos.

No porto de Manaus, por exemplo, o crescimento de cabotagem levou a umaumento geral nas cargas e contêineres movimentados. Há falta de espaço

físico, visto que o porto se encontra dentro da cidade, para que esse tipo de

movimentação contribua para a queda do desempenho. No caso do Porto de

Santos, o expressivo aumento de 35% das exportações verificadas no último

ano também afetou a qualidade dos serviços da navegação de cabotagem,

visto que o navio tem de competir com os embarques e chegadas das cargas

internacionais. Os congestionamentos dos portos e a falta de espaço nos ar-

mazéns e terminais acabam provocando um caos generalizado.

Os contêineres ficam retidos até por até 48 horas depois de desembarca-dos, aguardando a sua transferência para os terminais retroportuários. Além de

afetar diretamente o lead time4, estes atrasos acabam aumentando os custos

finais da operação, pois os transportadores que farão a remoção terão au-

mento do custo pelo veículo parado e consequente repasse ao embarcador.

Sobre a integração com navegação interior

Mesmo tendo recebido pouquíssimos investimentos governamentais, a

Navegação de Interior apresenta um grande potencial a ser explorado. Segun-

do dados da Antaq (2004), a navegação fluvial tem o menor custo para implan-tação por quilômetro de extensão. O custo para construção de um quilôme-

tro de estrada pavimentada gira em torno de R$600 mil, na ferrovia este custo

ultrapassa R$1 milhão e para adequação das margens e desassoreamento e

construção de eclusas o custo de uma hidrovia não passa de R$ 40 mil por

quilômetro. No entanto, vivemos um embate na área ambiental para solucio-

nar questões de dragagem, represamento, construções de eclusas, terminais,

canais, entre outros, para a viabilização da navegação interna, devido à grande

morosidade em realização e aprovação de estudos ambientais.

A experiência no transporte de soja pelo rio Madeira, desde Porto Velho emRondônia até o porto de Itacoatiara no rio Amazonas, em 16 barcaças com até 34

mil toneladas de soja em um único comboio, ao mesmo tempo em que melhora

4Tempo compreendido entre a primeira atividade até a última de um processo de várias atividades veículo parado e consequente repasse

ao embarcador.




255

a competitividade de nosso produto no exterior, tira das estradas aproximada-

mente 1200 caminhões e prova a viabilidade de investimentos neste setor.


Concluindo este artigo, apresentamos a seguir algumas considerações

sobre a utilização da cabotagem. Entendemos que para medir na prática a

eficiência do modal cabotagem, necessitamos fazer uma análise do circuito

completo, considerando todos os custos e tempos em todas as operações

e movimentos desde a saída do produto das instalações do produtor até o

recebimento pelo cliente final. Para estudo de caso a cabotagem será utiliza-

da nos percursos de longa distância para pontos separados por 1 000km ou

mais e nas pontas utilizaremos o modal rodoviário.

Através de pesquisa de mercado e consulta ao schedule dos armadoresque operam a navegação de cabotagem na costa brasileira, elaboramos uma

tabela para medir a eficiência dos modais rodoviário e hidroviário para uma

operação de transferência de produtos tomando como base de custo um con-

têiner de 40 pés, com carga equivalente a uma carreta três eixos com capa-

cidade de 25 toneladas de peso líquido. O percurso considerado foi desde a

saída de Fortaleza (CE) até a chegada em São Paulo (SP).

Os dados foram assim registrados:

Tabela 1 – Comparativo custo transporte e prazo

Modal Rodoviário Cabotagem

( O a u t o r )

Percurso Fortaleza – São Paulo Macuripe – São Paulo

Custo transporte (R$/ton) 185,00 149,00

Diferença custo (%) – 18,6%

Transit time (dias) 6 10

Tempo Espera 4

Frequência Diário Semanal

Observamos que o custo final do transporte do modal cabotagem se mostrou

altamente competitivo e atraente, sendo 20% mais barato que o frete rodoviário.

Analisando os itens transit time total e frequência, observamos a grande

desvantagem da Cabotagem em relação ao rodoviário. Enquanto no rodoviá-

rio o transit time é de seis dias, na cabotagem este número sobe para 10 com



256


um aumento de 66% no tempo de viagem. Se considerarmos a frequência

dos navios, este número pode subir para até 17 dias, tornando praticamente

inviável sua utilização.

Enquanto a oferta de navios, escalas e frequência permanecerem nos pata-mares atuais, poderemos utilizar a cabotagem como alternativa ao transpor-

te rodoviário de cargas quando constatada a indisponibilidade de carretas,

fato que ocorre principalmente no final do mês (época da concentração de

faturamento em todas as empresas). Obviamente isso só será possível depois

de negociados novos prazos com clientes potenciais que estejam dispostos a

suportar este acréscimo de lead time.

Outra alternativa seria a ampliação dos níveis de estoque para suportar o

prazo da cabotagem. Dificilmente poderíamos adotar esta alternativa visto

que o custo financeiro e de manutenção dos estoques não podem ser supor-tados dentro do ambiente competitivo em que estamos inseridos.


Identifique como falsa (1. F) ou verdadeira (V) cada uma das afirmações

a seguir:

Nas operações logísticas ao longo da cadeia de agregação de)(valor, os fluxos físicos são sempre disparados a partir do fluxo de

informações. Nas operações logísticas ao longo da cadeia de agregação de)(

valor, os fluxos de informações são sempre consequência defluxos físicos.

A TIC (Tecnologia de Informação e Comunicações) ocupou- )(se de muitas tarefas importantes na evolução das práticas emLogística.

A TIC, nos dias atuais, está voltada exclusivamente para a)(utilização de satélites nas comunicações ao longo das cadeias

de suprimentos.




257

O tamanho dos depósitos quer sejam centros de consolidação ou cen-2.

tros de distribuição ou simplesmente áreas de estocagem para supor-

tar atividades produtivas, seja no seu abastecimento ou no seu escoa-

mento, deve ser dimensionado em função:

das disponibilidades operacionais, depois de privilegiados os es-a)paços destinados às atividades produtivas.

das necessidades operacionais.b)

dos custos incorridos e possibilidades de repasse em produtos ec)

serviços oferecidos ao mercado cada vez mais exigente.

da volumetria média dos artigos paletizados, garantindo o FIFOd)

sempre que necessário.

A conciliação entre dois ou mais modais numa mesma remessa (ori-3. gem e destino) pode caracterizar-se como multimodalidade ou inter-

modalidade. A diferença consiste:

Na multimodalidade, a responsabilidade sobre o transporte é dea)

somente uma entidade responsável, geralmente um operador lo-

gístico ou um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquan-

to que na intermodalidade a responsabilidade pela operação é di-

vidida entre duas ou mais entidades responsáveis sendo emitidos

vários documentos fiscais referentes ao serviço do transporte.

Na intermodalidade, a responsabilidade sobre o transporte é de so-b)mente uma entidade responsável, geralmente um operador logís-

tico ou um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquanto

que na multimodalidade a responsabilidade pela operação é divi-

dida entre duas ou mais entidades responsáveis sendo emitidos vá-

rios documentos fiscais referentes ao serviço do transporte.

Multimodalidade somente pode ser realizada por operadores dec)

transporte multimodal (OTMs) enquanto a intermodalidade pode

ser praticada por embarcadores, destinatários e transportadores

de modo geral.

Intermodalidade somente pode ser praticada por operadoresd)

logísticos ou OTMs.



Gestão da Logística empresarial

Até meados da década de 1980, a vasta área de conhecimentos denomi-nada hoje como “Logística empresarial”, como função organizada e integrada,

era desconhecida em países como o Brasil e na maior parte do mundo eco-

nômico. Na realidade, até a terminologia “Logística” não constava em grande

parte dos dicionários do idioma português praticado no Brasil. Porém, as fun-

ções hoje atribuídas à Logística empresarial há muito tempo são praticadas

pela humanidade, na verdade, desde os primórdios da civilização humana.

A operação logística era até então executada pelas organizações sob

o rótulo de “suprimentos” ou “administração de materiais”, dentre outras

maneiras de se identificar a coletânea de atividades voltadas ao armaze-namento, manuseio de materiais (ou transporte interno), compras, dimen-

sionamento de demandas, gestão de estoques, dentre outras. Somente na

década de 1980 a função distribuição, até então disputada (ou “empurrada”)

entre Marketing, Produção e Vendas, migrou definitivamente para o grande

“guarda-chuva” hoje conhecida por “Logística”.

A partir do início da década de 1990, com o advento da abertura comer-

cial de nosso país, tornou-se nitidamente crescente a necessidade das orga-

nizações em operação desenvolverem novos e melhores padrões de compe-

titividade, seja para atuação no mercado nacional ou no internacional.

A evidente busca por competitividade no cenário empresarial contempo-

râneo exige melhor posicionamento das empresas, onde o conhecimento na

área de Logística, bem como na ampliação dos domínios ao longo da gestão

de toda a cadeia de suprimentos, torna-se imperativo. Esse fenômeno vem

sendo alavancado pelo processo de internacionalização do capital e do tra-

balho ao longo das últimas décadas, seja de âmbito regional ou continental,

como resultado do crescimento econômico ditado pela competição tecno-

lógica, reengenharia de processos e de produtos e pela trajetória dos concei-

tos de qualidade, alterando profundamente o modo de operação do capital,com significativos impactos sobre os diversos aspectos das economias re-

gionais, repercutindo diretamente na nacional.

A estabilização cambial ocorrida a partir de 1995, bem como a redução

do processo inflacionário, foram intervenções administrativas necessárias,



260


mas ainda insuficientes para nos identificarmos como nação soberana e de-

mocrática com razoável qualidade de vida coletiva. Os setores que foram ca-

pazes de atrair investimentos mais substanciais, na década de 1980, foram os

vinculados ao processo de exportação de bens intensivos em recursos natu-

rais, tais como grãos, alumínio, laranja, soja, papel, madeira, dentre outros.

Apesar das dificuldades de ensaiarmos cenários futuros pela ausência de

políticas públicas mais consistentes, percebe-se movimentos irreversíveis

rumo à utilização da Logística empresarial como alavancagem fundamen-

tal para a conquista de vantagem competitiva de nossas organizações, em

todas as áreas da atividade econômica.

O planejamento da produção integrado aos demais recursos de manufa-

tura, gestão de estoques, armazenagem e distribuição de bens, o transpor-

te e a comunicação, os serviços profissionais e educacionais nessa área são

fatores importantes para a estratégia empresarial que, ao lado de recursoshumanos competentes, desempenharão papel crucial na nova dinâmica

do processo de busca da capacidade de competir no disputado mercado

globalizado.

A expansão dos mercados nacionais e internacionais, o expressivo aumen-

to das linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações,

fazem da distribuição e do processo logístico como um todo um conjunto

importante das operações gerenciais. As chamadas “fronteiras logísticas” em

geral são consideradas como as últimas etapas a serem exploradas para au-

mentar a competência das organizações em qualquer ramo de atividade aconquistarem – e manterem – vantagens diferenciais competitivas.

Ao se analisar os conceitos fundamentais da Logística empresarial utiliza-

dos no dia-a-dia das organizações, é necessário basear-se numa estrutura teó-

rica, estabelecendo um paradigma logístico, chamado de logística integrada.

Pelo fato das operações logísticas afetarem diretamente os custos finan-

ceiros, os custos operacionais e consequentemente os custos de energia,

indiretamente, impactam na satisfação dos clientes. No cenário econômico

altamente competitivo de nossos tempos, onde os mercados em expansão

caracterizam-se por frequentes novos competidores globais, verifica-se acir-

rada concorrência, os negócios passam inevitavelmente a enfatizar, como

ponto central, as estratégias responsáveis pelo estabelecimento de longo

prazo com o cliente.




261

Parece haver consenso no sentido de se reconhecer o relacionamento

com o cliente como sendo a chave para a garantia de lucros em longo prazo,

consolidando a compreensão da importância indiscutível de se estabelecer

padrões de serviços diferenciados ao cliente.

Outro fenômeno merece consideração de forma especial: como os pro-dutos, por questões relacionadas à incorporação de tecnologias semelhan-

tes, competitivas e comercialmente acessíveis, vêm se apresentando ao con-

sumidor com cada vez menos diferenciais em atributos, os consumidores

tendem a “desfidelizarem-se” de fabricantes, marcas e modelos, valorizando

os serviços atrelados aos produtos como um grande diferencial de competi-

tividade. A maioria dos serviços atrelados aos produtos constitui também o

objeto da Logística empresarial.

Recentemente foi veiculado em grandes periódicos de circulação diária

em nosso país propaganda de uma rede de lojas de eletrodomésticos e utili-dades para o lar, promovendo a venda de televisores de 29 polegadas por um

valor bastante atrativo. A foto ilustrativa no anúncio, de exata meia página

de jornal, não trazia marca do fabricante. Porém, em segundo plano no texto

de esclarecimento do anúncio, figuravam sete fabricantes. Em outras pala-

vras: independentemente do fabricante, o preço de venda ao consumidor

dos sete modelos era absolutamente igual, até nas decimais da moeda! Essa

referência bem ilustra o argumento do parágrafo anterior.

Serviços eficazes aos clientes não se conseguem somente através de pes-

soas motivadas, embora esse seja um aspecto extremamente importante naobtenção de sucesso em qualquer empreendimento: os sistemas logísticos,

responsáveis pela efetiva disponibilização de produtos dentre as datas e pa-

drões técnicos requeridos pelo cliente desempenham papel fundamental

para o sucesso dos negócios através da satisfação dos clientes.

Neste capítulo procura-se proporcionar, portanto, uma abordagem geral

sobre a gestão da Logística empresarial, com foco na gestão da cadeia de su-

primentos e considerando a tentativa das organizações utilizarem essa área

de conhecimentos como pilares de estratégias competitivas, especialmente

nos segmentos de mercado mais intensamente disputados.

O desenvolvimento organizacional da Logística

A Logística empresarial encarrega-se de estudar e propor formas de melhor

prover rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores



262


através de planejamento, organização, direção e controle especificamente

focalizados nas atividades movimentação e armazenagem que visam facili-

tar o fluxo de produtos.

A Logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível derentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através deplanejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação earmazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A Logística é um assunto vital. Éum fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão espalhadosnuma ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem, se é que algumavez o fizeram, próximos donde os bens ou produtos estão localizados. Este é o problemaenfrentado pela Logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo queos consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição físicaque desejarem. (BALLOU, 1993, p.17)

Outra definição clássica, defendida pelo Council of Logistics Manage-

ment (CLM):

Logística são os processos da cadeia de suprimentos (supply chain) que planejam,

estruturam e controlam, de forma eficiente e eficaz, o fluxo de armazenamento dosbens dos serviços e da informação relacionada desde o ponto de origem até o ponto deconsumo para satisfazer o requisito do cliente. (CLM, 2000)

A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação earmazenagem de materiais, peças e produtos acabados (fluxos de informações correlatas)através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar aslucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.(CHRISTOPHER, 1997, p. 2)

Parte integrante da Logística empresarial, a chamada Logística integrada,

como a terminologia sugere, visa a busca de sinergia entre todas as funções

operacionais, dentre as quais destacam-se, nitidamente, a logística de abas-

tecimento, a de distribuição e a de manufatura.

A Logística de abastecimento,a de distribuição e a de manufatura

A Logística de abastecimento (ou inbound logistic ) é a atividade responsável

por toda e qualquer entrada de recursos num processo produtivo, envolven-

do o transporte de materiais dos fornecedores para a organização em análise,

o descarregamento no recebimento, conferências e armazenamento das ma-

térias-primas e componentes. Envolve toda a estruturação da modulação ou“arquitetura” do processo de abastecimento, incluindo aspectos relacionados à

embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens (no caso de

recicláveis ou principalmente reaproveitáveis) e decisões diversas sobre acordos

no sistema de abastecimento da empresa, abrangendo todas as tarefas relativas

aos processos de aquisição de insumos e desenvolvimento de fornecedores.




263

A Logística de distribuição (ou outbound logistic ) consiste no planejamen-

to, organização, direção e controle de todas as atividades relacionadas ao

escoamento de produtos acabados desde o momento da sua finalização até

a chegada ao domínio físico do consumidor final, envolvendo operações de

expedição de mercadorias em centros produtores, gestão de centros de dis-

tribuição, monitoramento de todos os procedimentos necessários para ga-

rantir a efetividade no processo. Abrangem dimensionamento de áreas para

operação de centros de distribuição e estudos de localização.

Já a Logística de manufatura consiste na composição de tarefas voltadas

à administração da movimentação necessária para abastecer postos de tra-

balho, em atendimento a critérios previamente estabelecidos, como crono-

gramas e outros instrumentos de planejamento de produção. Envolve ainda

todas as atividades relacionadas ao manuseio e disponibilização de artigos

semiacabados ou semimanufaturados, nas áreas de deposição, usualmente

identificadas como almoxarifados, depósitos ou armazéns e, ainda, atividades

relativas ao deslocamento de produtos finalizados nos processos produtivos

até os locais de deposição final, onde mercadorias usualmente são armazena-

das visando o atendimento aos clientes ou consumidores, conforme o caso.

A Logística organizacional consiste na operação dentro de um sistema

organizacional, em consequência da organização, planejamento, controle

e execução de todo o chamado ciclo de agregação de valor a que se sub-

metem os produtos, a começar no desenvolvimento de produtos propria-

mente ditos, atravessando os processos de obtenção de insumos, atividades

de transformação (produção) e englobando todo o processo de distribui-

ção física, até o atendimento das demandas junto ao mercado consumidor,

sempre com a preocupação de racionalizar o emprego de capital e a custos

tão reduzidos quanto possível.

Ainda resultante da evolução das práticas em logística, o surgimento da

chamada Logística reversa encarrega-se do retorno de artigos, sua eventual

reutilização, reciclagem, descarte adequado quando necessário e, ainda, re-

formas, reparos ou recuperações e remanufatura.

A atuação da Logística empresarial abrange, portanto, a totalidade dedeterminada organização, desde a concepção de produtos até a disponibi-

lização do produto final junto ao consumidor. A vasta missão da Gestão da

Logística empresarial relaciona-se, portanto, ao planejamento, organização,

direção e controle de todas as tarefas previsíveis, necessárias e mensuráveis

no sentido de se alcançar padrões de desempenho de produtos e serviços



264


sempre ao menor custo operacional possível, sem se perder de vista o padrão

técnico previamente acordado ou requisitado pelo mercado consumidor.

Agregação de valor em Logística empresarial

Desde os primórdios da administração até a década de 1940 o ambiente

empresarial caracterizava-se por altos volumes de produção contracenando

com baixa capacidade de distribuição, além de despreocupação com custos,

sem qualquer presença do conceito de Logística empresarial.

Nos aproximados 15 anos seguintes, o embrião do conceito de Logística

empresarial foi gradativamente tomando forma, motivado por novas atitu-

des do consumidor, mais exigente e iniciando a busca por maximização de

valor e já consciente do conceito de custo integral. Outro fator motivacional

constituiu o início da preocupação dos consumidores com os serviços aocliente, induzindo muitas empresas a dedicarem maior atenção aos canais

de distribuição.

Nos 15 anos seguintes (de 1965 a 1980), os conceitos foram consolida-

dos, enquanto já se registrava colaboração decisiva da logística no esforço

de se aumentar os padrões de produtividade. Concomitantemente, a crise

do petróleo desencadeou uma corrida para se aumentar a produtividade na

utilização de energias disponíveis, enquanto o crescimento dos custos com

mão-de-obra e aumento generalizado das taxas de juros internacionais cata-

lisou esforços no sentido das empresas buscarem novos padrões de desem-penho – e de competitividade.

A partir da década de 1980 até os dias atuais verificou-se desenvolvimen-

to revolucionário da logística, decorrente das demandas ocasionais, num ce-

nário onde a nítida e irreversível tendência à globalização alavancou novas

ações no sentido de se atingir – e manter – padrões de desempenho inédi-

tos, estimulando o desenvolvimento tecnológico. A reunião desses fatores

relacionou-se com as alterações estruturais na economia mundial.

Na realidade brasileira, pode-se melhor entender a evolução da Logística

Empresarial analisando a figura a seguir:




265

Administração demateriais

Administração demateriais

Distribuição


Supply Chain Management

Supply Chain Management

+ Resposta Eficaz ao cliente

FASE 0Gestão de estoquesGestão de comprasMovimentação de materiais

Otimização do sistema detransportes

Visão sistêmica da empresaInformação

Visão sistêmica:Fornecedores e canais dedistribuição

Alianças estratégicas, sub-contratação e canais alterna-tivos de distribuição.

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

DOMÍNIO FOCO

MRP II

Figura 1 – Logística Empresarial: evolução de conceitos.

Na chamada Fase 0, identificada a partir da década de 1940, o domínio

das empresas relacionava-se com a administração de materiais e com o do-

mínio das empresas nas técnicas da chamada, na época, “administração de

materiais”, enfatizando esforços na gestão de estoques, gestão de comprase movimentação de materiais. Na verdade, somente ênfase no transporte

interno ou simplesmente manuseio de artigos durante o processo produ-

tivo. Nessa fase, o cerne das operações logísticas utilizava como principal

ferramenta a “ficha kardex ”, recurso operacional dependente da disciplina

humana, consistindo tão somente nos controles de entrada e saída de ma-

teriais numa organização, com a decorrente apuração de saldos ao final de

cada período desejado. Embora com o suporte desse recurso e mesmo com

a vulnerabilidade de controles dependentes das pessoas, já se delineavam

conceitos de tamanho de lote (para os processos de reposição) e de “ponto

de pedido” (ou ponto de ressuprimento).



266


Já na Fase 1 agregou-se à administração de materiais o domínio dos

transportes. No Brasil essa fase deu-se principalmente no início dos anos

1980 com a tipificação nos equipamentos de transportes, pois até então o

equipamento mais utilizado consistia tão somente no “caminhão-faz-tudo”,

alternando, no mesmo veículo, diferentes aplicações, pela carência no mer-

cado nacional de veículos direcionados à atividades específicas.

Na Fase 2 o domínio das organizações passou para o conceito da logís-

tica integrada, visando maximizar resultados internos a partir da integração

das áreas funcionais, com o então emergente auxílio valioso da tecnologia

de informações, já na segunda metade dos anos 1980. O foco das organiza-

ções passou a ser a visão sistêmica das operações nas organizações, com o

auxílio da informática, cuja contribuição desenvolveu-se mais efetivamente

a partir dos anos 1990.

Na Fase 3 o foco das organizações ampliou-se para toda a cadeia deagregação de valor, envolvendo fornecedores, subfornecedores, clientes e

o consumidor final. As organizações buscaram dominar conceitos e práticas

da chamada supply chain management , ou, em português, gestão da cadeia

de suprimentos.

Finalmente, na chamada Fase 4, consistindo na 5.ª fase dessa cronolo-

gia, agregou-se à gestão da cadeia de suprimentos a preocupação substan-

cial com a capacidade das organizações responderem de maneira eficaz ao

mercado consumidor, através da ampliação dos quesitos flexibilidade e ve-

locidade. O foco das organizações passou a abranger o estabelecimento dealianças estratégicas como forma de ampliar justamente a capacidade de

resposta junto ao mercado cada vez mais exigente.

Nos dias atuais, nem todas as organizações podem ser enquadradas na

“Fase 4”, pois muitas delas ainda caracterizam-se nas anteriores. Os segmen-

tos de mercado mais exigentes tendem, por pressões do mercado, a enqua-

drarem-se nas fases mais evoluídas.

Para suportar as fases “0” e “1”, o MRP – Material Requeriment Planning ou

Planejamento de Necessidades de Material consistia ferramenta suficiente e

adequada para suportar as necessidades de dimensionamento de material

direto, grande preocupação das organizações da época. Já visando elevar os

padrões de desempenho logístico, as fases “2” e “3” adotaram o MRP II- Ma-

nufacturing Resources Planning ou Planejamento de Recursos de Manufatura




267

como forma de viabilizar o adequado planejamento e controle das ativida-

des empresariais. A organização interessada, num futuro próximo, em so-

bressair-se de competidores a partir dos seus padrões de desempenho em

logística, fatalmente irá utilizar-se do ERP – Enterprise Resources Planning ou

Planejamento de todos os Recursos de Manufatura como forma de repensar

processos produtivos e buscar maior agregação logística.

Devido à relativa falta de subsídios (no Brasil) para o reconhecimento de

organizações privadas detentoras de uma operação logística de classe mun-

dial, costuma-se utilizar o benchmarking como forma de se verificar as me-

lhores práticas nas organizações consideradas referências do mundo.

Atividades primárias e de apoio da Logísticaempresarial: custos X valor agregado

As chamadas atividades primárias são primordiais para atingir metas rela-

cionadas a custos e nível de serviços já que ou elas contribuem com a maior

parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação

e o cumprimento da tarefa logística. Envolvem os transportes, a gestão de

estoques e o processamento de pedidos.

Transportes : atividade muito importante por absorver até cerca de

70% dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma organização con-

temporânea consegue bom desempenho e o consequente reconhe-

cimento dos mercados aos quais se destinam sem promover a movi-mentação física de matérias-primas ou produtos acabados de alguma

forma. O adequado transporte adiciona o denominado valor de lugar

aos produtos.

Gestão de estoques : visando um elevado padrão de disponibilidade

de produto compatível com as necessidades do cliente, é necessário

manter certo volume de estoques, ou, alternativamente, mesmo sem

a sua existência, torna-se necessário garantir o atendimento às deman-

das no tempo efetivamente requerido. Estoques visam, então, regular

variações entre a oferta e a demanda. O custo de manutenção de esto-ques, dependendo do ramo de atividade, pode chegar a representar

parcela significativa dos custos logísticos. O adequado dimensiona-

mento de estoques adiciona aos produtos o chamado valor de tempo.



268


Processamento de pedidos : consiste na capacidade das organiza-

ções fornecedoras processarem de maneira adequada os pedidos dos

clientes, “traduzindo-os” em linguagem inteligível pela organização

fornecedora. Trata-se de atividade primária por caracterizar-se como

elemento crítico e vital no processo de atendimento a demandas dos

clientes, não somente em termos de tempo de processamento como

na precisão de informações.

Dentre as atividades primárias, os transportes apresentam uma tipologia

composta pelos cinco modais: hidroviário (subdividindo-se, por sua vez, em

marítimo, fluvial e lacustre), ferroviário, rodoviário, aeroviário e dutoviário. A

utilização de mais de um modal numa mesma remessa (origem e destino da

mercadoria) e sempre que a responsabilidade pelo transporte estiver atri-

buída a mais de uma organização denomina-se intermodalidade. Se a res-

ponsabilidade pelo transporte estiver atribuída a uma organização somen-

te (empresa transportadora, operador logístico ou Operador de Transporte

Multimodal – OTM), a combinação de dois ou mais modais na mesma remes-

sa é denominada multimodal.

Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de

pedidos serem os principais fatores contributivos para a disponibilidade e

a condição física de bens e a oferta de serviços em conformidade com os

requisitos de cada segmento de mercado, há uma série de atividades adicio-

nais que apoiam estas atividades primárias. São as chamadas atividades de

apoio envolvendo a armazenagem, o manuseio de materiais (ou transporte

interno), a embalagem, os processos de obtenção de insumos, envolvendo

atividades de desenvolvimento de fornecedores e aquisição de insumos e a

gestão de informações.

Armazenagem : refere-se ao dimensionamento e à gestão do espaço

necessário para manter estoques, envolvendo questões como a sua

localização, o dimensionamento físico, o arranjo físico e a configuração

da área para armazenagem.

Manuseio de materiais : associa-se aos processos de movimentação

interna de insumos tangíveis, sejam matérias-primas, materiais emprocesso ou produtos acabados, envolvendo também os critérios para

a manutenção de insumos estocados. Apresenta-se, usualmente, inti-

mamente relacionada com as tarefas de armazenagem e manutenção

de estoques.




269

Embalagem : a abordagem logística refere-se tão somente a possi-

bilitar formas seguras de se armazenar e movimentar os insumos,

protegendo-os e facilitando o seu consumo com a mínima agregação

de custo possível. Normalmente as embalagens são alvo de estudos

e considerações na área de marketing, mas há de ser considerada a

importante abordagem logística, afinal, como seria o consumo de

bebidas enlatadas, por exemplo, se tais produtos não fossem acon-

dicionados nas respectivas latas, viabilizando todos os processos de

armazenagem, distribuição e até o favorecimento ao consumo, extre-

mamente prático, dessa categoria de produtos?

Processos de obtenção : consiste nas atividades responsáveis por dei-

xar insumos disponíveis para o sistema logístico. Trata do desenvolvi-

mento e da seleção das fontes de suprimento, envolvendo todos os

aspectos negociais de insumos a serem adquiridos.

Gestão de informações : partindo da premissa de que nenhuma fun-

ção operacional logística dentro de uma organização poderia operar

de maneira eficaz sem as necessárias informações de custo e desem-

penho, manter uma base adequada de dados com informações impor-

tantes consiste em importante atividade de apoio às primárias. O de-

talhamento de tais informações deve ser dimensionado em função de

requisitos de cada nicho de mercado. Os dados mais usuais decorren-

tes da gestão de informações incluem, por exemplo, a localização dos

clientes e dos produtos, os volumes de vendas planejados, padrões de

entregas e volumes de estoques. A gestão de informações apoia a ges-

tão eficiente e efetiva das atividades primárias.

Logística empresarial como vantagem competitiva

Dentre as evoluções ocorridas no pensamento gerencial nos últimos

tempos, a mais significativa foi a ênfase dada ao estabelecimento de estratégias

em logística de forma a proporcionar maior valor na percepção do cliente.

Vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para umaorganização como um todo, pois ela deriva das muitas atividades desem-

penhadas por determinada organização ao longo de suas atividades como

projetar e desenvolver produtos e serviços, produzir, comercializar, entregar

e apoiar seu produto. Cada uma dessas tarefas contribui para a formação de



270


custos das organizações e oferece base sólida para a diferenciação, cada vez

mais utilizada como sinônimo de competitividade.

Na realidade, a cadeia de valor fragmenta determinada organização em

suas atividades estrategicamente relevantes. Uma organização ganha van-

tagem competitiva realizando tais atividades especialmente importantes deforma mais barata ou melhor do que seus concorrentes.

Uma forma consistente de se alcançar e manter vantagem competiti-

va surge da maneira como as organizações desempenham suas atividades

dentro da cadeia de valor.

Para se ganhar vantagem competitiva sobre competidores, uma organi-

zação deve proporcionar valor para seus clientes através do desempenho

das atividades de modo mais eficiente do que seus concorrentes ou desem-

penhando atividades de maneira a criar maior valor percebido por parte docomprador.

Pode-se citar como grande fonte de diferencial competitivo autossusten-

tável a vantagem de custo, podendo ser obtida da adequada gestão da lo-

gística empresarial de forma a permitir racionalizações e reduções de custos

por meio do aumento dos padrões de produtividade através de diversas

formas, incluindo a economia de escala levando à diluição de custos fixos.

A concentração de produção e a armazenagem podem ser consideradas

exemplos do diferencial de vantagem de custo, pois em decorrência da ne-

cessidade de reduzir custos, as organizações muito têm se esforçado no sen-tido de planejar e implementar atividades produtivas com vistas a propor-

cionar produção de um conjunto previamente planejado e suficientemente

reduzido de produtos, com o objetivo de se obter economias de escala e,

de maneira alinhada com tais iniciativas, centralizar estoques para garantir a

redução dos volumes de estoque.

Parece haver consenso entre os mais abalizados autores da atualidade

com as práticas em gestão da logística empresarial em organizações de re-

conhecido sucesso no sentido de se oferecer aos clientes diferenciais expres-

sivos através da racionalidade de toda a logística empresarial.

Nitidamente, o grande desafio da Gestão da Logística empresarial no

século XXI relaciona-se à busca da constante redução de custos aliada ao

aumento de produtividade, racionalizando-se todo o fluxo operacional e

reduzindo atividades características por somente agregarem custo sem o




271

correspondente valor. Para tanto, o planejamento e a coordenação do fluxo

de materiais desde as fontes de suprimento até os pontos de consumo de

maneira fluida e com grande visibilidade têm-se caracterizado como os

meios mais eficazes para se alcançar e manter vantagem competitiva.

Assim, a Gestão da Logística empresarial visa, gradual e consistentemen-te, relacionar, de maneira sinérgica, o mercado, os processos de fabricação, a

cadeia de suprimentos e a de distribuição, de tal modo que os clientes sejam

servidos com padrões cada vez mais altos, mantendo-se custos baixos e ga-

rantindo-se rentabilidade nos processos produtivos.

Outro fator relevante, consistindo em desafio adicional, caracteriza-se

pelo ciclo de vida dos produtos, cada vez menor, exigindo informações bem

mais velozes, precisas e oportunas, de maneira a se evitar qualquer falha na

qualidade, quantidade ou no processamento da informação; falhas essas

consideradas de risco fatal para as organizações. No passado, falhas com di-mensionamento de estoques, por exemplo, em muitas situações eram solu-

cionadas com o simples decurso do tempo, principalmente quando conside-

rávamos produtos longevos. Nos dias atuais, devido à substancial redução

no ciclo de vida de produtos e serviços, qualquer falha no dimensionamento

de inventários pode ocasionar obsolescência, aumentando o risco de des-

vios em termos de resultados esperados.

Por outro lado, tem-se presenciado em muitos mercados o efeito das evo-

luções das tecnologias influenciando nas demandas de produtos e serviços,

ocasionando mercados muito mais voláteis, onde determinado produto ouserviço pode tornar-se obsoleto logo após o seu lançamento.

De modo geral, a redução no ciclo de vida e o avanço tecnológico têm

criado novas e grandes dificuldades para a Gestão da Logística empresarial.

Tradicionalmente, prazo (lead-time) é definido como período de tempo

decorrido entre a recepção do pedido do cliente e a efetiva entrega do pro-

duto. Porém, no ambiente atual, existe uma perspectiva mais ampla a ser

considerada. O prazo real é o tempo consumido desde os processos de con-

cepção de produtos e serviços, passando pela aquisição de material, fabri-

cação e a entrega do produto final. É justamente esse o conceito de prazo

estratégico, citado por diversos autores, e o gerenciamento deste tempo é a

chave do sucesso no gerenciamento das operações logísticas.

O meio de se alcançar o sucesso nesses novos mercados, muito mais com-

petitivos e seletivos, depende da competência das organizações no sentido



272


de se aumentar a capacidade de reação ao longo de toda a cadeia de agrega-

ção de valor, tornando o sistema logístico mais flexível, veloz e sensível aos

mercados em rápida mutação.

Dessa forma, os principais desafios da Gestão da Logística empresarial

podem ser considerados como sendo a capacidade das empresas encurta-rem o fluxo logístico, melhorar a sua visibilidade e gerir a operação logística

como um sistema, conforme descrito a seguir:

Encurtar o fluxo logístico – consiste na tendência das organizações

reduzirem os fluxos logísticos, trazendo-os o mais próximo possível de

suas plantas para permitir operações sintonizadas com os princípios

norteadores da filosofia just-in-time tanto na obtenção de insumos,

durante a fabricação e até na colocação dos produtos no mercado.

Entende-se por just-in-time como filosofia de trabalho fundamentada

na redução de desperdícios e na prática do melhoramento contínuo,desde a concepção de um produto até sua disponibilização ao consu-

midor final. As principais premissas dessa filosofia de trabalho aplica-

das ao cenário organizacional atual são: ter somente o estoque mini-

mamente suficiente e necessário; melhorar os padrões de qualidade

visando a obtenção de zero defeitos; redução de tempo e redimen-

sionamento (para menor) no tamanho dos lotes de produção; revisar

criteriosamente, as operações e realizar tudo isto a um custo mínimo.

Melhorar a visibilidade do fluxo logístico – entende-se por visibi-

lidade a capacidade dos gestores “visualizarem” detalhadamente ofluxo logístico; a chamada visibilidade do fluxo logístico é de vital im-

portância para se poderem identificar os gargalos ao longo do pro-

cesso produtivo, além da redução de estoques para o que as barreiras

departamentais ou setoriais devem ser quebradas, e as informações

norteadoras do processo, devidamente compartilhadas. As estruturas

devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos

sistemas de informação.

Gerenciar a Logística como um sistema – todo o processo operacio-

nal logístico deve ser gerido de forma sistêmica pela importância nacombinação da capacidade de produção comparada com as efetivas

necessidades do mercado. É importante que o processo reconheça

os inter-relacionamentos ao longo da cadeia de eventos responsáveis

pela conexão de fornecedores e subfornecedores aos clientes.




273

Finalmente, o irreversível processo de globalização ao qual submetem-se

– direta ou indiretamente – todas as organizações, vem exigindo padrões

de desempenho cada vez mais ambiciosos como forma de garantir a per-

manência das empresas no mercado. Como decorrência, a cada dia mais

autores propagam conceitos convergentes na definição do que seria uma

organização de “classe internacional”, ou ainda detentoras de uma “operação

logística de classe mundial”. Os novos e desafiadores padrões de desempe-

nho traduzem-se, cada vez mais, em meios de se conquistar e manter com-

petitividade através da efetiva Gestão da Logística empresarial.

Uma organização considerada detentora de uma operação logística de classe

mundial não significa, necessariamente, ser líder mundial no seu segmento de

atuação, mas diferenciar-se no mercado como sendo detentora de um padrão

de desempenho compatível com as melhores organizações do mundo.

Embora um sistema logístico eficiente seja importante para a integração local da cadeiade suprimentos, é absolutamente essencial para produção e marketing globalizadosbem-sucedidos. A logística local centra-se no desempenho de serviços de valor agregadopara apoiar a integração da cadeia de suprimentos em um ambiente de alguma formacontrolável. A logística globalizada precisa acomodar operações em uma variedade dediferentes ambientes nacionais, políticos e econômicos, enquanto lida, ao mesmo tempo,com elevadas incertezas, associadas a distância, demanda, diversidade e documentaçõesde comércio internacional. (BOWERSOX; CLOSS, 2008, p. 158)


Logística empresarial e Gestão da Cadeia deSuprimentos: a influência no planejamento

estratégico das empresas modernas

(OLIVEIRA1, 2008)

Resumo

O presente artigo tem como objetivo apontar as influências da Logística

Empresarial no planejamento estratégico das empresas contemporâneas,apresentando os conceitos e as mudanças históricas nos processos de produ-

ção, estratégico e de marketing de uma organização.

1 Paulo Henrique de Oliveira é Técnico em Mecânica formado pela Escola Estadual Polivalente de Americana, Bacharel em Comunicação Socialcom habilitação em Publicidade e Propaganda e pós-graduado em Logística Empresarial pela UNIMEP.



276


Como nem sempre as matérias-primas, fábricas e consumidor final estão na

mesma região geográfica, ou até mesmo devido à regionalização das etapas

do processo produtivo, o papel da logística se desenvolve bem antes do pro-

duto atingir o ponto-de-venda ou seu consumo propriamente dito.

A consolidação da atividade logística e de seu conceito

A crescente importância dada à logística na área acadêmica, através de

pesquisas e estudos e os fatos ocorridos através da história, apontam o poten-

cial do emprego desta atividade no aprimoramento do processo administrati-

vo e da estrutura organizacional do mundo empresarial. “A missão da logística

é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas

condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição

à empresa” (BALLOU, 2001).

Dessa forma, a evolução da atividade logística para um sistema eficiente

e eficaz vem ocorrendo com a busca da melhora na prestação de serviços de

modo a proporcionar uma percepção de ganho de valor ao cliente.

Diante do novo ambiente competitivo que as empresas têm enfrentado, a

logística é forçada a adaptar-se a cada dia, e sempre com foco na estratégia.

A integração da cadeia de suprimentos é de fundamental importância para

atingir as metas e objetivos e esta é possível devido ao grande desenvolvi-

mento da tecnologia de informações e os demais recursos tecnológicos.

Diferenciar distribuição

Por alguns anos, muitos gerentes têm intuitivamente reconhecido as econo-

mias potenciais do tratamento diferenciado para diversos itens das suas linhas

de produto na distribuição. Por exemplo, utilizando métodos de estoque “ABC”,

os gerentes estabelecem regras de estoque mais restritivas para itens de alto

valor e baixo volume de vendas do que para outros na linha de produto. Este es-

forço reduz os custos de manutenção de estoque em relação a um dado volume

de vendas. Isto representa uma maneira na qual a relação de Pareto pode ser

utilizada eficientemente como parte integrante da estratégia de uma empresa.

Considerando-se o crescente número de opções logísticas disponíveis para

empresas concorrentes, surgem as oportunidades para o desenvolvimento

de programas mais extensivos para a distribuição de produtos diferenciados.




277

Como ilustração, há vários anos atrás um importante fabricante de equipamen-

tos agrícolas, confrontando-se com uma linha crescente de peças de reposição

e com a deterioração do serviço a seus revendedores e clientes, reestruturou

sua estratégia de distribuição de peças.

Até aquela época, seu sistema logístico para peças consistia de um progra-

ma de pedidos por correspondência e telefone, no qual um revendedor con-

tatava o depósito de peças regional mais próximo do fabricante entre doze lo-

calizados por todo o país. Os depósitos regionais atendiam ao pedido em seu

todo ou parcialmente e enviavam o restante para um depósito coligado, que

podia ou não ter os itens que se verificou estarem em falta no primeiro local.

A atualização semanal dos estoques do depósito regional frequentemen-

te produzia um conhecimento impreciso da disponibilidade de estoques por

parte dos tomadores de pedido. Os chamados pedidos “padrão” eram des-pachados para os revendedores por métodos de superfície. Os revendedores

podiam designar pedidos de emergência que eram então despachados pelo

método mais rápido, com os custos de transporte faturados contra o revende-

dor. Um indicador da ineficiência do sistema era que uma crescente propor-

ção de pedidos constituía emergência.

Como resultado deste exame, a empresa decidiu reduzir o número de itens

estocados em seus depósitos regionais e criar um estoque completo de todos

os itens em um depósito central localizado próximo a Chicago.

Conclusão

As considerações logísticas sempre desempenharam um papel estratégi-

co nas atividades empresariais, apesar de muitas vezes não ficarem claras no

plano de ação. Entre os varejistas e atacadistas, elas transcendem a adminis-

tração de estoque e transporte para incluir um dos fatores mais críticos no su-

cesso empresarial – localização em relação a mercados ou fontes de suprimen-

to. Entre os fabricantes, a logística diz respeito a assuntos básicos tais como

localização de fábrica, suprimento de matérias-primas e padrões de serviço

ao cliente. Em anos recentes, as mudanças no ambiente empresarial forçaramas empresas, tanto grandes quanto pequenas, a dedicarem uma atenção par-

ticularmente rigorosa à maneira como esta função relaciona-se com outras.

As regulamentações governamentais, a solidez do sistema de transporte da

nação, as restrições energéticas e os desenvolvimentos tecnológicos, todos



278


representam importantes considerações na formulação de uma estratégia

empresarial. Muitas empresas têm reagido a estes desafios desenvolvendo

estratégias competitivas baseadas em parte em conceitos tais como padroni-

zação, consolidação e diferenciação. Essas são empresas nas quais a adminis-

tração tem conduzido análises logísticas formais ou informais, reprojetandoos sistemas para fornecer um apoio mais efetivo às estratégias empresariais e

adotado medidas para assegurar uma avaliação permanente de oportunida-

des no longo prazo.


Há uma série de atividades adicionais que apoiam as atividades pri-1.

márias usualmente desempenhadas pela Logística empresarial. São aschamadas atividades de apoio. Relacione essas atividades com suas

respectivas descrições.

1. Armazenagem Associa-se aos processos de movi- )(mentação interna de insumos tangí-veis, sejam matérias-primas, materiaisem processo ou produtos acabados,envolvendo também os critérios paraa manutenção de insumos estocados.

2. Manuseio demateriais

A abordagem logística refere-se tão)(somente a possibilitar formas segu-ras de se armazenar e movimentar osinsumos, protegendo-os e facilitandoo seu consumo, com a mínima agre-gação de custo possível.

3. Embalagem Refere-se ao dimensionamento e ges- )(tão do espaço necessário para manterestoques, envolvendo questões como

a sua localização, dimensionamentofísico, arranjo físico e a configuraçãoda área para armazenagem.




279

4. Processos de

obtenção

Partindo-se da premissa de que ne- )(nhuma função operacional logísticadentro de uma organização poderiaoperar de maneira eficaz sem as ne-cessárias informações de custo e de-sempenho, manter-se uma base ade-quada de dados com informaçõesimportantes consiste em importanteatividade de apoio às primárias.

5. Gestão de

informações

Consiste nas atividades responsáveis)(por deixar insumos disponíveis parao sistema logístico. Trata do desen-volvimento e da seleção das fontesde suprimento, envolvendo todos os

aspectos negociais de insumos a se-rem adquiridos.

Os principais desafios da Gestão da Logística Empresarial podem ser2.

considerados como sendo a capacidade das empresas encurtarem o

fluxo logístico, melhorar a sua visibilidade e gerir a operação logística

como um sistema. Relacione a segunda coluna pela primeira:

1. Encurtar o fluxo

logístico

É de vital importância para a iden- )(tificação dos gargalos de produçãoe na redução dos estoques. Para

isso, as barreiras departamentaisdevem ser quebradas e as informa-ções compartilhadas. As estruturasdevem ser voltadas para o merca-do, caracterizadas pela qualidadedos sistemas de informação.

2. Melhorar a

visibilidade do

fluxo logístico

O processo logístico deve ser ge- )(renciado de forma sistêmica, pelaimportância na combinação da ca-

pacidade de produção com as ne-cessidades do mercado. É impor-tante que o processo reconheçaos inter-relacionamentos e interli-gações da cadeia de eventos queconectam fornecedor ao cliente.



280


3. Gerenciar a

logística como

um sistema

)( Consiste na tendência das orga-

nizações reduzirem os fluxos lo-gísticos, trazendo-os o mais próxi-mo possível de suas plantas parapermitir operações sintonizadascom os princípios norteadoresda filosofia just-in-time tanto naobtenção de insumos, durante afabricação, e até na colocação dosprodutos no mercado.

As chamadas atividades primárias são primordiais para atingir os obje-3.

tivos logísticos de custo e nível de serviços já que, ou elas contribuem

com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais

para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Relacione es-

sas atividades com suas características.

1. Transportes Visando a um elevado padrão de)(disponibilidade de produto compa-tível com as necessidades do clien-te, torna-se necessário garantir oatendimento às demandas no tem-po efetivamente requerido.

2. Gestão de

estoques

Trata-se de atividade primária por)(

caracterizar-se como elemento crí-tico e vital no processo de atendi-mento a demandas dos clientes,não somente em termos de tempode processamento como na preci-são de informações.

3. Processamento

de pedidos

Atividade muito importante por ab- )(sorver até cerca de 70% dos custoslogísticos. É essencial, pois nenhu-ma organização contemporânea

consegue bom desempenho e oconsequente reconhecimento dosmercados aos quais se destinamsem promover a movimentação físi-ca de matérias-primas ou produtosacabados de alguma forma.



284


Logística verde e o supply chain reverso

A Logística Reversa, ou Logística verde como é também conhecida por

relacionar-se com aspectos de preservação ambiental e gestão do meioam-

biente é a área da Logística que trata dos aspectos de retornos de produtos,

embalagens ou materiais aos centros produtivos.

Mesmo tratando-se de tema bastante atual, a preocupação traduzida

nesse processo já podia ser observada há muitos anos nas indústrias de be-

bidas com a reutilização de seus vasilhames, isto é, o produto chegava ao

consumidor e retornava ao seu centro produtivo para que sua embalagem

fosse reutilizada e voltasse ao consumidor final. Ainda bem antes, em nosso

país, até o início da década de 1960, as empresas no setor de laticínios costu-

mavam reutilizar os vasilhames de vidro para a distribuição de leite, também

sugerindo a existência de práticas alinhadas com o atual conceito de Logísti-

ca verde há muitas décadas.

Esse processo vinha sendo desenvolvido numa razão proporcional com o

crescimento da economia, mas aparentemente cessou a partir do momento

em que as embalagens passaram a ser descartáveis, oferecendo mais como-

didade ao consumidor, apesar de causar maior impacto ao meio ambiente.

Contudo, empresas incentivadas pelas Normas ISO 14 000 e preocupa-

das com a gestão ambiental, começaram a reciclar materiais e embalagens

descartáveis como latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas de papelão,

entre outras, que passaram a se destacar como matéria-prima e deixaram deser tratadas como lixo. Dessa forma, podemos observar o embrião da logísti-

ca reversa no processo de reciclagem, uma vez que esses materiais passaram

a retornar a diferentes centros produtivos em forma de matéria-prima.

No âmbito do comércio internacional, com o incremento das transações

multilaterais, crescem as exigências com relação aos produtos e serviços

agregados. No âmbito das nações, essas exigências representam, por um

lado, fatores de competitividade e, por outro, possibilidades de aplicação de

barreiras não-tarifárias. Da mesma forma, para as empresas, essas exigências

podem significar ganhos ou perdas de diferenciais competitivos com conse-quência imediata no valor dessas organizações.

O gerenciamento das operações que compõem o fluxo reverso faz parte

da Administração da Recuperação de Produtos – Product Recovery Manage-

ment (PRM). PRM é definida como “o gerenciamento de todos os produtos,



Logística reversa

285

componentes e materiais usados e descartados pelos quais uma empresa fabri-

cante é responsável legalmente, contratualmente ou por qualquer outra manei-

ra” (THIERRY apud KRIKKE, 1998, p. 9). Algumas de suas atividades são, em parte,

similares àquelas que ocorrem no caso de devoluções internas de itens defeitu-

osos devido a processos de produção não confiáveis. PRM lida com uma série

de problemas administrativos, entre os quais se encontra a Logística Reversa. As

seis áreas principais do PRM são (THIERRY apud KRIKKE, 1998, p. 11-20):

Tecnologia – nesta área estão incluídos desenho do produto, tecnolo-

gia de recuperação e adaptação de processos primários.

Marketing – diz respeito à criação de boas condições de mercado para

quem está descartando o produto e para os mercados secundários.

Informação – diz respeito à previsão de oferta e demanda, assim como

à adaptação dos sistemas de informação nas empresas.Organização – distribui as tarefas operacionais aos vários membros

de acordo com sua posição na cadeia de suprimentos e estratégias

de negócios.

Finanças – inclui o financiamento das atividades da cadeia e a avalia-

ção dos fluxos de retorno.

Logística reversa e Administração de Operações – foco do presente

capítulo, será aprofundado nas páginas seguintes.

“O objetivo da PRM é a recuperação, tanto quanto possível, de valor, eco-nômico e ecológico, dos produtos, componentes e materiais”. Krikke estabe-

lece quatro níveis em que os produtos retornados podem ser recuperados:

nível de produto, módulo, partes e material. A reciclagem é a recuperação ao

nível de material, sendo este o nível mais baixo. (1998, p. 33)

A tabela a seguir descreve as opções de recuperação:

Tabela 1 – Resumo de opções de recuperação de produtos

Opções dePRM Nível deDesmontagem Exigências deQualidade ProdutoResultante

( K R I K K E , 1 9 9 8 , p .

3 5 )

Reparo Produto Restaurar o produtopara pleno funciona-mento

Algumas partes repara-das ou substituídas

Renovação Módulo Inspecionar e atualizarmódulos críticos

Alguns módulos repa-rados ou substituídos



286


Opções dePRM

Nível dedesmontagem

Exigências dequalidade

Produtoresultante

Remanufatura Parte Inspecionar todos osmódulos/partes e atu-alizar

Módulos/partes usa-dos e novos em novoproduto

Canibalização Recuperação seletivade partes Depedende do uso emoutras opções de PRM Algumas partes reuti-lizadas, outras descar-tadas ou para recicla-gem.

Reciclagem Material Depende do uso emremanufatura

Materiais utilizados emnovos produtos

Diferentes organizações podem utilizar-se de uma ou mais opções de

PRM. Por conseguinte, seu sistema de Logística Reversa deverá ser desenha-

do de acordo com a(s) opção(ões) de PRM utilizadas. O correto planejamento

e organização da Logística Reversa são fundamentais para o bom andamen-

to do PRM.

Uma definição para o modelo tradicional de Logística é o esforço inte-

grado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo

total possível, de forma a satisfazer às necessidades do cliente, facilitando

as operações relevantes de produção e marketing. Diversos autores fazem

menção ao papel da Logística tradicional nas questões de Logística reversa,

ao comentar a importância do suporte logístico integral, que tem o significa-

do de ir além da Logística reversa e da reciclagem para incluir a possibilidade

de serviço de pós-venda, retirada de produto de circulação e descarte ou

destinação final, sendo que todas as ocorrências possíveis devem ser consi-

deradas nas primeiras fases do projeto do produto para assegurar um eficaz

apoio ao seu ciclo de vida. Entende-se por ciclo de vida o decurso de tempo

transcorrido desde a concepção dos produtos até o final de sua fabricação e

da efetiva utilização pelo consumidor final, estendido até a destinação final

das sobras ou resíduos decorrentes do aproveitamento das mercadorias.

O termo “reverso” aplicado à Logística tem sido muito utilizado em re-

ferência à movimentações de materiais no sentido inverso ao da cadeia de

suprimentos. Na verdade, a movimentação reversa é a fase intermediária de

um grande processo que nasce nas fontes de materiais utilizados na fabri-

cação de produtos até as diversas formas possíveis para seu descarte ou re-aproveitamento. Aqui, surgem os conceitos de green marketing (marketing

verde), relacionado diretamente à “Logística verde” e de supply chain reverso

(reversão na cadeia de suprimentos) que, juntos, compõem apoios impor-

tantes ao conceito de Logística reversa.



Logística reversa

287

O green marketing procura atender às necessidades de consumo da so-

ciedade na busca de formas mais harmoniosas de vida, atuando no desen-

volvimento de fontes de materiais e projetos de produtos até o seu descarte

incluindo a destinação final de mercadorias, sempre buscando melhorar os

lucros das organizações. Isso é possível por dois motivos: primeiro, porque

os produtos “verdes” são em geral mais otimizados que os tradicionais, isto

é, evitam embalagens duplas, têm maior otimização em transportes, usam,

por exemplo, embalagens mais leves e matérias-primas recicladas. Também

por haver uma disposição dos consumidores de se investir mais nesses pro-

dutos, permitindo que tenham preço mais alto que os tradicionais e fazendo

com que sejam diferenciados por inovarem ao tratar o meioambiente com

consciência e responsabilidade.

O supply chain reverso procura viabilizar as expectativas desses projetos

desde o desenvolvimento de fornecedores reversos, passando pela manu-

fatura, operacionalização da logística dos retornos e reaproveitamento de

materiais.

Aspecto muito importante para viabilizar práticas em Logística verde

consiste no desenvolvimento de fornecedores com a finalidade de possibi-

litar a prática da Logística reversa se não imediatamente, ao menos gradati-

vamente. Essa preocupação vem adquirindo importância no contexto das

empresas, no relacionamento com seus clientes e com toda a sociedade.

De uma forma geral, as organizações veem na Logística reversa uma forma

de aumentar suas margens de lucratividade, já que chegam a um esgota-mento das oportunidades quando falam em preços de commodities, ganhos

de produtividade, redução de estoques e demais práticas bastante explora-

das no competitivo cenário característico do ambiente capitalista atual.

Por outro lado, buscando a fidelização de seus clientes, essas mesmas or-

ganizações veem no desenvolvimento eficaz da Logística reversa um dife-

rencial competitivo no atendimento das necessidades dos mercados.

Frequentemente somos remetidos às origens do problema e às suas con-

sequências finais para explicar os movimentos da Logística reversa. De fato,

ela propicia, além da movimentação em si, a criação de instrumentos capa-

zes de evitar a geração desses materiais por meio de informações ou ações

preventivas, viabilizando o processo de retorno com velocidade e precisão,

tornando-o administrável e economicamente viável.



288


As responsabilidades da gestão das operações e logística atualmente não

mais se limitam a coordenar os fluxos físicos relacionados à produção, distri-

buição ou serviços pós-vendas. Elas estão se expandindo rapidamente para

incluir funções como pesquisa, desenvolvimento e marketing no projeto e

gestão dos fluxos.

Sob a perspectiva Logística do negócio, o termo Logística reversa se

refere ao papel da Logística na devolução de produtos, redução de consumo

de materiais e energias, reciclagem, substituição e reutilização de materiais,

tratamento de resíduos, substituição, conserto ou remanufatura. Do ponto

de vista de engenharia, a Logística reversa é um modelo de negócio sistêmi-

co que aplica os melhores métodos de engenharia e administração logística

na empresa, de forma a fechar lucrativamente o ciclo do supply chain.

As tarefas da Logística reversa incluem:

processar a mercadoria retornada por razões como dano, sazonalida-

de, reposição, recall ou excesso de inventário;

reciclar materiais de embalagem e recusar contêineres;

recondicionar, remanufaturar e reformar produtos;

dar disposição a equipamentos obsoletos;

tratar materiais perigosos;

permitir a recuperação de ativos.

A Logística reversa teve sua relevância acentuada no início da década

de 1980, mas somente na década de 1990 é que sua influência se mostrou

mais intensa por motivos como a crescente preocupação com os impactos

ambientais causados por materiais e produtos que, no seu pós-uso, são dis-

postos de forma indesejável na natureza; pela compressão crescente das

margens de rentabilidade, levando as empresas a buscar oportunidades em

focos antes não bem explorados; pelo menor ciclo de vida do produto em

função da necessidade do consumidor em querer coisas novas e pela maior

exigência dos consumidores que não relutam em devolver produtos quelhes chegam com alguma discrepância. Cada vez mais há também um foco

na prevenção.



Logística reversa

289

A Logística reversa preocupa-se também com os retornos, quando de

uma não-conformidade ou mesmo de um defeito, além da destinação do

produto no pós-uso, se para uma reciclagem ou um aterro. Nesse sentido, há

que buscar apoio ao longo de toda a cadeia, a começar pelos fornecedores

de matérias-primas. A importância da Logística reversa se faz ver pelo seu

tamanho. Apenas nos EUA gastam-se anualmente US$35 bilhões em custos

logísticos de retorno, podendo-se estimar para o Brasil algo em torno de

US$4 bilhões.

Esses números carregam um pouco de imprecisão, já que a maioria das

empresas desconhece o montante de despesas nessa área, pois elas nor-

malmente estão dispersas junto com outras do inbound ou das despesas

de vendas. De qualquer forma, podemos afirmar que esses números são,

no mínimo, conservadores. Mas, por meio deles, entende-se por que uma

grande falha consiste no não-reconhecimento na Logística reversa como

fator de criação de vantagem competitiva, pois grande parte desse montan-

te poderia ser evitado ao se praticar os conceitos aqui resumidos.

O fornecedor reverso

Antes de se abordar a questão do fornecedor reverso, parece oportuno

um breve comentário sobre o supply chain reverso, ambiente onde se tratam

questões que envolvem desde os cuidados com o fornecimento, a manufa-

tura e os custos, até os conceitos adequados da logística reversa para que a

cadeia seja competitiva.

Uma das questões fundamentais é estabelecer com o cliente, fato fre-

quentemente incidente por meio da área de marketing, qual é o nível de

serviço (SLA – Service Level Agreement ) que se deseja alcançar no supply chain

reverso e, dessa forma, planejar e definir objetivos consistentes com esse

nível de serviço. Assim sendo, para todos os stakeholders do processo rever-

so, as responsabilidades e performances deverão ser compatíveis com suas

capacidades e as necessidades estabelecidas. Da mesma forma, devemos es-

tabelecer os SLAs dos fornecedores envolvendo a manufatura.

A inconsistência na qualidade do serviço oferecido resulta em despesas,

desperdícios, perda de clientela e de muitas oportunidades, sempre que esse

valor – alvo da qualidade – não for satisfeito.



290


Feitas as considerações fundamentais para o entendimento do supply

chain reverso, aborda-se agora o conceito do fornecedor reverso.

As empresas realizam programas que caminham no sentido de reduzir

os impactos ambientais e, nos processos de manufatura, os fornecedores de

matéria-prima são elementos fundamentais no apoio e incremento dessesresultados. Contribuições em aspectos básicos, como embalagem, recicla-

gem dos resíduos industriais e projetos de redução desses resíduos na in-

dústria, são exemplos muitas vezes simples que causam enorme impacto.

“Realizar compras com enfoque no meioambiente significa que a função de

compras tem adicionada: as atividades de redução de necessidades de reci-

clagem, reuso e substituição de materiais” (CARTER, 1998, p. 99).

Interessante entender a importância dada a essa questão em diferentes

regiões do planeta: no ano de 1994, ocorreu o “North American Executive

Purchasing Roundtable”, em Phoenix (EUA) e a “European Executive Purcha-sing Roundtable”, em Amsterdam (Holanda). Em ambos os eventos com fi-

nalidades semelhantes (troca de informações sobre práticas em compras

empresariais) observou-se os profissionais europeus muito mais conscientes

das questões relacionadas à gestão ambiental quando comparados aos seus

colegas americanos. Detectou-se que a maior diferença entre os dois grupos

foi na questão da importância da Logística reversa nas estratégias de com-

pras, ou seja, de uma forma geral, os compradores europeus tinham essa

questão bastante desenvolvida e a colocavam como um fator importante

nas relações empresariais, enquanto a preocupação com questões de meio

ambiente não se colocava como uma das principais preocupações dos exe-

cutivos americanos.

Devemos relacionar as questões relativas às fontes de materiais direta-

mente aos fornecedores reversos. Num conceito ampliado, o fornecedor re-

verso deve cuidar dos seus “fornecedores”.

As estratégias de compras englobam tanto a questão do aproveitamento

dos materiais como a eliminação dos resíduos. As ações de melhoria nesse

campo devem refletir-se nos preços dos insumos. No entanto, por vezes os

investimentos para tanto precisam ser diluídos no tempo. Certamente, não éuma tarefa fácil para a área de compras mensurar o valor dessas ações, mas

estudar o assunto já é um grande passo.

Os elevados custos dos programas ambientais, processos de reciclagem eco-

nomicamente inviáveis, a reutilização de produtos ou materiais são algumas das



292


Quais organizações deveriam realizar as múltiplas tarefas de reutiliza-

ção, reciclagem ou de recuperação?

Como estas atividades poderiam ser realizadas?

Seria possível buscar-se integração das atividades características e co-

muns da Logística reversa com arquiteturas de distribuição e produ-

ção convencionais, presentes na operação logística empresarial?

Quais seriam os custos e benefícios da logística reversa e como geren-

ciá-los, tanto do ponto de vista econômico como ambiental?

Dada a amplitude das questões relativas à manufatura, torna-se impossí-

vel descrever ações detalhadas a serem tomadas caso a caso, porém, funda-

mentalmente, pode se estabelecer algumas diretrizes balizadoras na opera-

cionalização da reversão nos processos logísticos, como sumarizado a seguir,

por área de conhecimento:

Processo produtivo – deve ser um processo confiável e consistente,

minimizando riscos de incursão em perdas de materiais e, tanto quan-

to possível, concebido de maneira a reincorporar eventuais perdas às

linhas de produção de forma rápida ou de modo a possibilitar ao for-

necedor recolher tais perdas da produção para reincorporação em sua

matéria-prima.

Tecnologia e equipamentos – tecnologias e equipamentos devem

ser adequados e estar com a manutenção em dia, de forma a minimi-zar perdas; deve-se buscar tecnologias que possam melhorar os pro-

cessos, num constante e desafiador exercício de criatividade, incluindo

o exercício habitual visando substituição de materiais.

Previsões de vendas – devem ser confiáveis, de modo a evitar desvios

representativos entre demandas efetivas e previstas, evitando a gera-

ção de estoques desbalanceados, altos e onerosos (todos de maneira

indesejada), além da consequente tendência da potencial perda ou

desperdício de materiais por manuseio excessivo ou risco de obsoles-

cência. O processo de dimensionamento da demanda geralmente cau-sa grande preocupação às organizações por conta dos representativos

impactos financeiros potencialmente causados por variações muito

grandes diretamente influenciando nos fluxos de caixa. As falhas nas

previsões são relevantes fatores no aumento da frequência de devolu-

ções, pelo fato de os produtos não vendidos “entupirem o canal” e pelo



Logística reversa

293

aumento de estoque de matéria-prima e produto acabado, gerando

consequentes desperdícios e contaminações. Outro fator importante

na previsão de demanda é a realização do phase-out 1 de um produto,

que deve envolver toda a cadeia de abastecimento em conjunto com

os planos de marketing. O phase-out bem planejado e implementado

a contento ao longo da cadeia de suprimentos é de suma importância

visando prevenir-se a geração de componentes e subconjuntos obso-

letos ou com grande risco de vir a tornarem-se obsoletos, gerando cus-

tos desnecessários e dificultando práticas de Logística reversa, princi-

palmente quando se tratar de itens sem possibilidades de escoamento

através do serviço de reposição ou pela rede de assistências técnicas.

Matérias-primas – deve-se desenvolver processos de fabricação ade-

quados e fornecedores de qualidade, que invistam em P&D2, recupe-

rando e/ou reduzindo materiais de sobras nas fábricas e lotes compatí-

veis em quantidade com os consumos do processo. Devido à crescente

redução do ciclo de vida dos produtos, deve-se dar atenção redobrada

ao phase-out dos produtos para que se esgotem os materiais de uso

exclusivo, de forma a propiciar o nivelamento quantitativo com volu-

mes de inventários de outros itens.

Recursos humanos – pessoas devem ser orientadas, treinadas e qua-

lificadas para as questões relacionadas a perdas desnecessárias, riscos

de obsolescências e de demais aspectos preventivos relacionados à

Gestão da Logística verde. Deve-se incansavelmente incentivar a gera-

ção de ideias voltadas à redução no consumo de materiais, bem como

relacionadas aos demais aspectos da Logística reversa.

Muitas organizações, especialmente as indústriais, já têm grande parte

dessas preocupações bem desenvolvidas. Nas indústrias de commodities,

principalmente, as questões de ganhos de produtividade e redução das

perdas são fatores fundamentais para a sobrevivência, dado a amplitude da

competitividade mundial.

De forma especial, parece haver reconhecido movimento no sentido de

empresas demonstrarem bastante empenho na reutilização de embalagens,provavelmente relacionado a seu custo relativamente elevado, bem como

na otimização do seu uso, evitando custos logísticos adicionais. Ajustes nos

desenhos dos produtos e suas embalagens, procurando maximizar sua ocu-

pação em paletes de transporte também são alternativas muito utilizadas,

reduzindo custos de transporte e de manuseio.

1Phase-out consiste

planejamento e execudo final de produçãofinal de série de um pduto. Envolve ativida

de planejamento na dcontinuidade do proceprodutivo e todas as açdecorrentes, ao longocadeia de suprimentos

2 P&D – PesquisaDesenvolvimento.



294


A utilização de matéria-prima de forma otimizada é uma grande preo-

cupação das empresas e ocorre de forma muito mais intensa nas de grande

porte. Desperdícios de matéria-prima são importante fator de custos que não

podem ser repassados ao mercado. Evidentemente, dado o seu volume, em-

presas de maior porte podem exigir de seus fornecedores embalagens com

quantidades ajustadas ao seu processo produtivo, o que reduz sobremaneira a

probabilidade de perdas por desperdício e contaminação. Para as pequenas e

médias empresas também cabe reforçar as parcerias com seus fornecedores.

Administração de custos

Segundo Lacerda (2002),

os processos de logística reversa têm trazido consideráveis retornos para as empresas. Oreaproveitamento de materiais e a economia com embalagens retornáveis têm trazido

ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas e esforços em desenvolvimento emelhoria nos processos de logística reversa.

Por outro lado, não se podem ignorar os custos gerados pelo processo

de Logística reversa sobrecarregando as empresas, quando não são devida-

mente planejados de forma racional e produtiva, ou seja, apesar das muitas

oportunidades descortinadas no mercado, viabilizando a utilização da Logís-

tica reversa como instrumento para se potencializar resultados com transfor-

mação de materiais que seriam inutilizados em matérias-prima, reduzindo

assim os custos para a empresa com reflexos em toda a da cadeia de supri-

mentos, fenômeno contrário também pode ocorrer. É o caso de reversão noprocesso logístico causado provocando o retorno de mercadorias aos cen-

tros produtivos devido a falhas na produção, pedidos emitidos em desacordo

com os requerimentos do cliente, troca de embalagens, avarias decorrentes

de transporte, manuseio ou armazenagem indevidos, dentre outros motivos

do gênero. Essa tipologia de processo reverso da logística acarreta custos

adicionais, muitas vezes desnecessários, apesar de geralmente significativos

para as empresas, principalmente por gerar, além de muitos retrabalhos,

ocupação de capacidade inicialmente projetada e disponível para a produ-

ção de artigos perfeitos. Afinal, não se conhecem organizações cujos objeti-

vos consistam na produção e comercialização de artigos defeituosos ou comfalhas nos processos administrativos decorrentes da comercialização!

Outro aspecto relevante, relacionado à prática da logística reversa, envol-

ve a concorrência. É cada vez mais evidente a valorização, por parte dos mer-

cados consumidores, das organizações (e respectivos produtos) preocupadas



Logística reversa

295

com o estabelecimento e implementação de políticas de retorno de mercado-

rias, pois isso garante aos consumidores, no mínimo, viabilidade operacional

para devoluções ou troca de produtos. Ademais, e de maneira mais enfática,

o aumento na consciência dos mercados em conceitos voltados à gestão am-

biental não somente reforça a preferência por produtos e organizações “poli-

ticamente corretas” como as distingue no rol de fornecedores potenciais.

Este processo envolve uma estrutura para recebimento, classificação e ex-

pedição de produtos retornados, bem como um novo processo no caso de

uma nova saída desse mesmo produto.

Dessa forma, empresas que possuem um processo de Logística reversa

bem estruturado e administrado tendem a se sobressair no mercado, uma

vez que podem atender aos seus clientes de forma melhor e diferenciada de

seus concorrentes, potencializando vantagem competitiva.

Interface entre administração da produção,marketing e operações logísticas

Preocupadas com questões ambientais, as empresas estão cada vez mais interessadas emacompanhar o ciclo de vida de seus produtos. Isto se torna cada vez mais claro quandoobservamos um crescimento considerável no número de empresas que trabalham comreciclagem de materiais. Um exemplo dessa preocupação é o Projeto Replaneta, queconsiste em coleta de latas de alumínio e garrafas PET, para posterior reciclagem, e quetem como bases de sustentação para o sucesso do negócio a automação e uma eficienteoperação de logística reversa. (MALINVERNI, 2002, p. 47)

Diversas iniciativas em muito países, incluindo o Brasil, vêm incentivando

a criação ou revisão de regulamentações voltadas à preservação ambiental,

especialmente no tratamento e destinação final de resíduos, exigindo da

operação logística, gradualmente, adequação às novas necessidades.

A Logística está intimamente vinculada à chamada Logística verde (ou

ecológica), potencializando esforços para se reduzir ou eliminar o impacto

ao meio ambiente. Isso se aplica a todas as operações presentes no decurso

do ciclo de vida dos produtos, desde a sua concepção até a destinação final

dos insumos, sejam recicláveis ou não.

O processo de Logística reversa gera materiais reaproveitados que re-

tornam ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição e é

composto por uma série de atividades que a organização necessita realizar,

como, por exemplo, coletas, embalagens, separações e expedição até os

locais de reprocessamento desses materiais quando necessário.



296


A Logística reversa precisa ser autossustentável, por se propor a tratar de

questões muito mais amplas se comparadas a simples devoluções, garan-

tindo aos materiais envolvidos retornarem ao fornecedor original ou outras

organizações para as quais serão novamente úteis como insumos. Portanto,

pode envolver, concomitantemente, operações de comercialização, até po-

derem ser recondicionados, reciclados ou simplesmente descartados e subs-

tituídos. A destinação final também é parte integrante do processo.

Segundo Barbieri e Dias (2002) “A logística reversa deve ser concebida

como um dos instrumentos de uma proposta de produção e consumo sus-

tentáveis” e, como tal, depende de trabalho estrutural e conceitual paralelo,

especialmente em segmentos de mercado onde ainda não haja cultura con-

sistente sobre a importância das práticas de reciclabilidade ou de reaprovei-

tamento. Por exemplo, se fontes de geração de artigos potencialmente reci-

cláveis ou reaproveitáveis desenvolverem critérios de avaliação e seleção de

insumos “inservíveis”, possibilitarão, de maneira mais efetiva, a recuperação

ou reaproveitamento de peças, componentes, materiais e embalagens reu-

tilizáveis e recicláveis. Esta estrutura operacional é identificada por alguns

autores como “logística reversa para a sustentabilidade”.

No caso específico do Brasil ainda não existe nenhuma legislação que abran-

ja esta questão e, por isso, o processo de Logística reversa encontra-se ainda

em difusão e não é encarado de maneira ampla pelas organizações, sejam

empresariais ou não, como um processo “necessário”, pois a maioria delas não

possui uma área de responsabilidade específica para gerir essa questão; assim,

algumas Resoluções são utilizadas, como, por exemplo, a Conama 258, de

26/08/99, que estabelece às empresas fabricantes e importadoras de pneus a

obrigação de coletar e a dar destinação final, ambientalmente adequada, aos

pneus inservíveis, proporcionalmente às quantidades fabricadas e importadas

definidas nessa Resolução, praticamente obrigando-as a sustentarem políticas

de Logística reversa (BARBIERI; DIAS, 2002).

Esse conceito está em constante crescimento no Brasil e no mundo, le-

vando as organizações, gradativamente, a se preocuparem e formatarem

suas estruturas operacionais de maneira a considerar os custos adicionais e

as reduções de custos potencialmente ocasionáveis pelo processo.

Na verdade, muitas organizações já operam com o conceito de Logística

reversa, porém relativamente poucas delas encaram o processo como parte

integrante e necessária para o bom andamento das operações produtivas ou

para o aumento dos resultados operacionais e financeiros. Apenas utilizam-se



Logística reversa

297

do conceito e não dispensam maior importância nem investem em pesqui-

sas para potencializar as aplicabilidades e potenciar os resultados.

Uma determinada organização tão somente recebendo uma mercadoria

como fruto de devolução, independentemente do motivo que a gerou, já

está aplicando conceitos de Logística reversa, bem como aquela que compramateriais recicláveis para tranformá-los em matéria-prima novamente.

Salienta-se, então, que esse interessante processo pode ser visto pelas

empresas com diferentes enfoques, ou seja, para algumas, esse processo

trará benefícios diversos, a começar pela redução de custos, enquanto para

outras pode ser um grande problema por representar custos a serem devida-

mente controlados. No segundo caso, observa-se, nas organizações onde o

processo de Logística reversa representa custos, a existência de grande pre-

ocupação com todo o processo, visando poder detalhadamente controlado,

visando reduzir custos na medida em que a extinção do processo de Logísti-ca reversa no ambiente organizacional é praticamente impossível.


Logística reversa: oportunidade para redução de custosatravés do gerenciamento da cadeia integrada de valor

(DAHER, 2008)

O caso do setor de refrigerantes11

O setor de refrigerantes é um setor interessante para se estudar a Logística

Reversa devido não ao retorno de vasilhames à indústria, mas principalmente

pelo retorno de paletes e chapatex. Até o surgimento das embalagens feitas

com polietileno tereftalato (PET), os vasilhames retornáveis representavam

uma barreira de entrada forte. Os custos logísticos eram elevados devido à

necessidade das indústrias em operarem com estoques de garrafas de vidroaltos o suficiente para que o sistema funcionasse corretamente. Havia também

a necessidade de que as empresas engarrafadoras possuíssem um número

1 Este estudo de caso foi realizado em uma franqueada da Coca-Cola e teve como condição não ser identificada no trabalho.



298


maior de plantas para que estivessem mais próximas dos clientes, possibili-

tando um melhor controle de estoques de vasilhames.

Estas garrafas tinham um custo superior ao próprio produto, inibindo compras

por impulso e mantendo os varejistas dependentes daquelas empresas cujas em-balagens eles possuíam. Outro fator importante também é a elevada margem de

lucro proporcionada por estas embalagens retornáveis, apesar de que hoje elas

representam menos de 4% das vendas. Com o surgimento das embalagens des-

cartáveis (PET), no início da década de 1990, todas estas barreiras desapareceram,

propiciando um grande crescimento das engarrafadoras de tubaínas. A participa-

ção de mercado destas empresas menores cresceu de 9% em 1988 para 33% em

1999, de acordo com o relatório SEAE (ato de concentração Brahma / Antartica).

Com embalagens descartáveis, o principal fator de Logística Reversa a ser

estudado nesta indústria poderia parecer que havia desaparecido à primeiravista. No entanto, este setor enfrenta atualmente um problema bastante grave

e com custos muito elevados cuja solução parece bem distante. As empresas

chamadas tradicionais, principalmente as franqueadas do sistema Coca-Cola e a

AMBEV, utilizam em suas embalagens de embarque paletes e os chamados cha-

patex. Estes últimos são chapas feitas em madeira, colocadas entre cada fileira

vertical de garrafas PET ou latas com a finalidade de propiciar maior estabilidade

à pia e evitar o atrito entre elas. Estas pias são então colocadas em paletes não

descartáveis e despachadas aos clientes. A necessidade da utilização de chapa-

tex é tanto maior quanto mais quente a região em que atua a engarrafadora. O

calor dilata as garrafas PET e, caso não haja a chapa de madeira entre elas, como atrito elas tendem a estourar. No caso de latas, o atrito pode provocar microfu-

ros, deixando vazar o gás ou mesmo todo o produto. Vazamentos de produtos

podem resultar em devoluções de toda a carga por parte do cliente, resultando

em maiores prejuízos com transporte para a engarrafadora.

Todo este material de embalagem tem um custo elevado, representando

cerca de 7% a 8% dos custos totais do produto. São normalmente ativados na

engarrafadora como patrimônio e deveriam retornar após a entrega do pedido

aos clientes. Em termos de valores, um palete padrão tem um custo aproximado

de R$ 15,00 e um chapatex de R$ 3,00. Cada embalagem de embarque tem pelomenos 2 chapatex e 1 palete, dependendo do tipo de produto (lata ou PET).

Normalmente, o ciclo de produção em uma indústria de refrigerantes é bas-

tante dinâmica. Muitas vezes, o caminhão faz duas ou até mesmo três viagens

no mesmo dia. Ao chegar à indústria, ele tem que fazer o acerto rapidamente e



Logística reversa

299

carregar novamente para outra viagem. Isto leva ao estabelecimento de siste-

mas logísticos normais e reversos estarem sob um mesmo responsável, geral-

mente o setor de transportes. Este setor faz o acerto com o motorista, controla

as embalagens que deveriam retornar e despacha a nova carga. A orientação

dada pela indústria às engarrafadoras é o de ativar estes paletes e chapatex edepreciá-los em função de um número preestabelecido de retornos previstos.

Estes materiais são considerados essenciais à produção e sua falta pode para-

lisar todo o processo. Estima-se que pelo menos 50% destes materiais sejam

perdidos por falta de retorno às indústrias. Esta perda fez com que a ativação

de paletes e chapatex deixasse de ocorrer e estes passassem a ser lançados

como despesa. O controle numérico, entretanto, continua a ser feito.

Pelo lado dos clientes, principalmente as grandes redes varejistas, estes

materiais, após o abastecimento dos produtos nas gôndolas, são considera-

dos como sucata ou entulho, não lhes sendo dados os cuidados que a indús-tria gostaria. Existe também um amplo mercado paralelo para estes materiais

e uma certa participação de funcionários das grandes redes no repasse.

Para evitar paradas indesejadas na produção, a engarrafadora recorre

ao mercado paralelo para a aquisição de paletes e chapatex de modo mais

rápido, já que os principais fornecedores ficam localizados em São Paulo e

necessitam um prazo razoável entre o pedido e a entrega. Como a produção

é planejada levando-se em conta o retorno dos paletes e chapatex para rea-

proveitamento, a não-devolução por parte de grandes redes tem como con-

sequência possíveis paradas devido a falta de materiais. O mais interessante éque aqueles materiais que deveriam ter sido devolvidos acabam retornando à

indústria recomprados no mercado paralelo.

Como tentativa de diminuir a perda desses materiais, a engarrafadora já

tentou emitir notas de empréstimo que seriam cobradas caso a devolução

não ocorresse. Alguns empecilhos ocorreram. Em primeiro lugar, o sistema

de informações não estava preparado para controlar este tipo de operação e

seria preciso montar uma estrutura de controle paralela. Depois houve uma

resistência enorme por parte das grandes redes varejistas que não reconhe-

ciam o débito. O êxito em receber aconteceu apenas em aproximadamente30% dos clientes (principalmente médios) e só pôde ser feito devido a um

acordo tácito com o segundo maior concorrente, que sofre do mesmo pro-

blema, tendo sido deixado de lado devido ao elevado custo de controle e pe-

queno retorno.



300


Talvez o fracasso tenha ocorrido devido principalmente à falta de controles

integrados aliado à atribuição de responsabilidade de cobrança ter sido dado

ao setor de vendas.

Com receio de perder grandes clientes, o setor de vendas não está prepara-do para enfrentar resistências em setores que tradicionalmente não represen-

tam seu principal produto. Vendas se sente responsável pelo produto final e é

cobrada por cotas sobre eles. Materiais de embalagem são deixados de lado,

caso possam interferir em grandes negociações. Outra tentativa de superação

do problema foi a substituição de paletes padrão por paletes descartáveis,

com custo equivalente a um terço do outro e do chapatex por papelão. A di-

ferença de qualidade dos paletes é visível e obrigou a engarrafadora a montar

uma pequena marcenaria dentro de suas instalações apenas para consertar

os paletes descartáveis que retornam à indústria. Já a substituição de chapa-

tex por papelão foi uma medida que ainda é bastante questionável.

Os refrigerantes saem da linha de produção gelados e assim são embalados.

Ocorre então a condensação que molha toda a embalagem. Com o chapatex isto

não é problema, já que a madeira não sofre com a água. Já o papelão se deterio-

ra, deixando a carga bastante insegura. Isto pode acarretar em tombamento da

carga, já que os caminhões de entrega são abertos nas laterais. O atrito também

é maior com o uso do papelão. Assim, o chapatex continua a ser utilizado para

entregas em raio superior a 40km da engarrafadora, sendo utilizado o papelão

em entregas próximas. Por fim, esta engarrafadora em particular decidiu por au-

mentar o preço do seu produto de modo a incorporar o custo total destas emba-lagens, a princípio retornáveis, repassando as perdas ao longo da cadeia.

Os custos com estes tipos de materiais representam o segundo maior custo

de distribuição da engarrafadora, perdendo apenas para o combustível.

Tudo isto mostra grandes oportunidades de melhoria de todo o processo.

No caso da empresa pesquisada, as perdas com paletes e chapatex chegam a

valores aproximados de 2 milhões de reais anuais.

Como estes valores são de apenas uma engarrafadora e sabendo-se que

este é um problema da indústria como um todo (com exceção dos fabricantesregionais de tubaínas, que, por operarem normalmente em um pequeno raio

de distância não se utilizam deste tipo de embalagem de embarque), os va-

lores poderiam atingir a montantes consideráveis, já que representam quase



Logística reversa

301

2% do faturamento bruto da empresa. Em um mercado de 11 bilhões de litros

anuais, com quase 70% do mercado nas mãos das duas maiores empresas que

têm este problema específico e com um valor de venda aproximado de R$1,00

por litro, basta multiplicar para termos ideia dos números globais.

O estabelecimento de alguns acordos entre os principais concorrentes

mostra que é possível uma maior integração de toda a cadeia produtiva. O

envolvimento da outra ponta (grandes varejistas) e o desenvolvimento de

maiores controles gerenciais de logística reversa se faz necessário e altamente

lucrativo, já que os custos são repassados por toda a cadeia.


Recentemente, muitas organizações preocupadas com a gestão am-1.

biental começaram a reciclar materiais e embalagens descartáveis,

como latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas de papelão, entre

outras, que passaram a se destacar como matéria-prima. Fator catali-

sador desse processo pode ser identificado como:

as normas da série ISO 9000.a)

as normas da série ISO 14000.b)

as normas da série ISO 21000.c)

especificamente as normas da série ISO 9004.d)

O2. supply chain reverso procura:

viabilizar as expectativas de processos desde o desenvolvimentoa)

de clientes passando pela manufatura, marketing e reaproveita-

mento de materiais.

dar destinação final a produtos inservíveis.b)

promover a reutilização ou recuperação de artigos inservíveis.c)

viabilizar as expectativas de projetos desde o desenvolvimento ded)

fornecedores reversos passando pela manufatura, operacionaliza-

ção da logística dos retornos e reaproveitamento de materiais.



302


Empresas que possuem um processo de Logística reversa bem estru-3.

turado e administrado tendem a se sobressair no mercado, pois:

podem atender aos seus clientes de forma melhor e diferenciadaa)

de seus concorrentes, potencializando vantagem competitiva.

necessariamente reduzirão custos decorrentes da reutilização deb)

insumos.

tendem a reduzir custos decorrentes de incentivos fiscais atrela-c)

dos à recuperação de insumos.

contarão com uma imagem institucional mais favorável à busca ded)

reduções de custo.



Gabarito

Administração da produção e operações1. A, E, D, B, C

2. V, V, V, F

3.

Empresa/Produto

InputsProcessos de

transformação Outputs

Peru temperado

Ave in natura Abate Peru temperado

Temperos Esvisceramento Subprodutos

Mat. embalagem Higienização Serviço distribuiçãoMão-de-obra Embalagem Resíduos


1. c, a, d, e, b

2. 2, 4, 3, 1

3. Novas ideias, a competência técnica e a velocidade no desenvolvimen-

to de novos produtos, a capacidade de se disseminar rapidamente osprodutos no mercado, a competência de se melhorar continuamente

os produtos oferecidos, a facilidade do projeto de processos em fun-

ção da determinação dos produtos, a melhoria de qualidade, dentre

outros.


1. 4, 1, 2, 3

2. 2, 3, 4, 1



306


3.

Aumentando-se a quantidade de pro-dução com a mesma quantidade derecursos (ou com menos recursos).

Devido a alterações de processo decor-rente de regulagem de temperatura doforno (por ter passado de elétrico paraGLP), a produção de biscoitos na empre-sa BISCOBOM cresceu 2% e a redução de

sobras baixou dos anteriores 0,5% para0,25%

Reduzindo-se a quantidade de recur-sos utilizados, desde que mantida ouaumentada a quantidade efetivamen-te produzida.

Na mesma fábrica de biscoitos, devidoao aproveitamento de aparas de massacrua na reintegração em novos lotes deprodução obteve-se um aumento daprodução na ordem de 1% por semanasem aumento na quantidade de insu-mos consumida.

Aumentando-se a quantidade de pro-dução mesmo aumentando-se a quan-tidade de recursos utilizados, desdeque a quantidade de recursos utiliza-da seja menor quando comparada àquantidade efetivamente produzida.

Na BISCOBOM, a aquisição de um novoforno passou a consumir 5% a maisenergia elétrica, porém, por ter maiorvelocidade e temperatura, garante umaumento de produção na ordem de 12%comparado ao equipamento anterior-mente utilizado.

Reduzindo-se a quantidade efetiva-mente produzida, desde que a quan-tidade de recursos seja também re-duzida, mas numa proporção maior àquantidade produzida.

Diante de queda na demanda de produ-tos da BISCOBOM, a empresa reduziu umturno de trabalho (metade dos trabalha-dores), porém, a redução na produçãofoi de apenas 45% (contra os 50% ini-cialmente esperados), pois os melhoresempregados de ambos os turnos forampreservados e integram o atual turnoúnico.

Gestão de estoques

1. B

2. A

3. D


1. III, IV, V, II, I

2. Qualidade do projeto, capabilidade dos processos de produção, quali-

dade de conformidade, qualidade de atendimento ao cliente e cultura

de qualidade da empresa.



Gabarito

307

3. d, a, e, c, b


1. II, V, I, III, IV2. III, I, IV, II

3. C


1. As sete etapas do ciclo de compra são: recebimento e análise das requi-

sições de compra, seleção de fornecedores, negociação das condições

finais do fornecimento, emissão da documentação visando formaliza-

ção da compra, seguimento de compra ou follow-up, recebimento e

aceitação de mercadorias, liberação do processo de contas a pagar.

2. Os nove fatores são: habilidade técnica, capacidade de fabricação,

confiabilidade, serviço pós-venda, localização geográfica, saúde finan-

ceira, condições comerciais, afinidade com valores dos clientes, aspec-

tos relacionados à preservação ambiental e ações de responsabilidade

social.

Habilidade técnica: consiste nas reconhecidas competências, ou seja,

capacidade de determinado fornecedor efetivamente responder atodas as demandas técnicas por parte da organização cliente. Está

fundamentada, em última instância, à racionalidade no emprego de

todos os recursos empresariais de maneira eficaz e sinérgica.

Exemplo prático: fornecedor fabricante de fermento biológico para

panificação, há cinco anos sem apresentar problemas técnicos, desen-

volveu um fermento específico para atender necessidade específica

do cliente com preço menor.

3. 4, 3, 2, 1.


1. V, F, V, F



308


2. 2, 3, 1

3. B

Integração das operações logísticas1. D

2. A

3. B


1. V, F, V, F

2. B

3. A


1. 2, 3, 1, 5, 4

2. 2, 3, 1

3. 2, 3, 1

Logística reversa

1. B

2. D

3. A



Referências

ALBA, J.; LYNCH et al . Interactive home shopping: consumer, retailer and manufac-turer incentives to participate in eletronic marketplaces. Journal of Marketing,

jul., 1997. [n.]61. p. 38-53.

APPLEGATE, L. M. et al . Electronic commerce: building blocks of new business op-

portunity. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce,

1996, v. 6, n. 1, p. 1-10.

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.

AYRES, ANTONIO P S. Estudo de Caso: Gestão da Capacidade & Dimensionamen-to da Demanda.

AZANHA, Celso. De Gestão Integrada à Logística Integrada. Publicado em:

21 ago. 2003. Disponível em: <www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/

artigo_210803.html>. Acesso em: 22 set. 2008.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2003.

______. Logística Industrial. São Paulo: Atlas, 1993.

BARNES, R. M. Motion and Time Study. 4. ed. Nova York: Wiley, 1958.

BERTO, Denílson. Gestão de Estoque de Matéria-Prima Importada. s.n., 2007.

BOWERSOX, Donald J. et al . Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Porto

Alegre: Bookman, 2007.

BOWERSOX, Donald; CLOSS, David J. Logística Empresarial – o processo de inte-

gração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

______. Logística Empresarial – o processo de integração da cadeia de supri-

mento. 6.ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2008.

CAIXETA FILHO, José V. Gestão Logística do Transporte de Cargas. São Paulo:

Atlas, 2001.

CARRETONI, Enio. Administração de Materiais: uma abordagem estrutural. Cam-

pinas: Alínea, 2000.



312


CARTER, Craig R., ELLRAM, Liss M. Reverse logistics: a review of the literature and

framework for future investigation. Journal of Business Logistics, 1998. v. 19, n.

1, p. 85-102.

CHRISPOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São

Paulo: Pioneira, 1997.

CLM - Council of Logistics Management. Disponível em http://www.clm1.org.

Acesso em: 20 set. 2008.

CSCMP - Council of Supply Chain Management Professional. Disponível em: http://

cscmp.org/Default.asp?XX=1. Acesso em: 20 nov. 2008.

DAHER, Cecílio E. Logística Reversa: oportunidade para redução de custos atra-

vés do gerenciamento da cadeia integrada de valor. Disponível em: <www.iepg.

unifei.edu.br/edson/download/Congresointernacional2004/081cadeiavalorlogis

tica.doc>. Acesso em: 14 set. 2008.

DORNIER, Phillipe E. et al . Logística e Operações Globais: Textos e Casos. São

Paulo: Atlas, 2000.

DRUCKER, Peter. O futuro já chegou. Revista Exame, p. 112-126. 22 mar. 2000.

FLEURY, A. Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos na Economia Glo-

balizada. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, 1.

1999, Belo Horizonte. Anais... 1999.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações.São Paulo: Thomson, 2002.

GIOSA, Lívio A. Terceirização – uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira,

1994.

GRÜTZMANN, André. Reflexões sobre a Evolução e Características do Comér-

cio Eletrônico (CE). Publicado em: 14 mar. 2006. Disponível em: <www.designvir-

tual.com/?id=artigos&ida=10>. Acesso em: 10 set. 2008.

GURGEL, F. A. Logística Industrial. São Paulo: Atlas, 2000.

HOUAISS. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva,

2004.

HOUT, T. M.; STALK Jr., G. Competindo Contra o Tempo – como as empresas que

agem com maior rapidez maximizam qualidade, inovação e satisfação do cliente.



Referências

313

Rio de Janeiro: Campus, 1998.

IACIA, Julio C. A Importância da Administração de Produção como Ferramen-

ta Impulsionadora da Estratégia Empresarial. Publicado em: 12 abr. 2006. Dis-

ponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 20 ago. 2008.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1975.

KRIKKE, H. Recovery Strategies and Reverse Logistics Network Design. Holan-

da: BETA – Institute for Business Engineering and Technology Application, 1998.

LACERDA, L. Logística Reversa, uma Visão sobre os Conceitos Básicos e as

Práticas Operacionais. Rio de Janeiro: COPPEAD – UFRJ, 2002. Disponível em:

<www.cel.coppead.efrj.br>. Acesso em: 15 jul. 2008.

LARRAÑAGA, Felix A. A Gestão Logística Global. São Paulo: Aduaneiras, 2003.

MALINVERNI, Cláudia. Tomra Latasa: a logística da reciclagem. Revista Tecnolo-gística, São Paulo, Ano VIII, n. 80. jul. 2002.

MARINHO, Marcela. Produção Enxuta com Ênfase em Serviços. Publicado em:

17 jan. 2007. Disponível em: <www.administradores.com.br/artigos/producao_

enxuta_com_enfase_em_servico/13147/>. Acesso em: 19 set. 2008.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,

1998.

MATTOS, Ricardo P. Computadores Provocam Acidentes do Trabalho? Disponí-

vel em: <www.ricardomattos.com/artigo.htm#comp>. Acesso em: 10 nov. 2008.

MORINI, Cristiano; PIRES, Silvio R. I. Um Modelo de Decisão sobre a Consignação

de Material Estrangeiro em Cadeias de Suprimentos. Gestão e Produção, v. 12, n.

1, p. 1-20, jan-abril 2005.

OLIVEIRA, Paulo H. Logística Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos:

a influência no planejamento estratégico das empresas modernas. s.n., 2007.

PEREIRA JUNIOR, Paulo Jorge C.; GONÇALVES, P. R. A Empresa Enxuta – as ideias

e a prática que fazem das pequenas empresas as organizações mais ágeis do

mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

PIRES, S. R. I.; MUSETTI, M. A. Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Supri-

mentos. In: Fábrica do Futuro: entenda hoje como sua indústria vai ser amanhã.

Cap. 7 p.65 -76. São Paulo: Banas, dezembro 2000. Revista PS – Produtos e Servi-

ços, n. 312, Edição Especial.



314


PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos e o modelo de consórcio modular.

Revista de Administração. USP, São Paulo, v. 33, n. 3, 1988.

PIRES, Silvio R. I. Revista de Administração da USP, v. 33, n. 3, jul./set., 1998.

PIRES, Silvio R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práti-cas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempe-

nho superior. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PYZDEK, Thomas. Seis Sigma: uma ferramenta em busca do defeito zero. Disponí-

vel em: <http://paginas.terra.com.br/educacao/puc/ArtSix.pdf>.

SANTOS, Altemir J. Análise das Práticas nos Processos de Terceirização: uma

reflexão da evolução dos processos de transferência de atividades. s.n., 2007.

SENGE, P. A Quinta Disciplina: caderno de campo – estratégias e ferramentaspara construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

SIMCHI LEVI, David et al . Cadeia de Suprimentos: Projeto e Gestão. Porto Alegre:

Bookman, 2003.

SLACK, Nigel et al . Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

TORNISIELLO, Nivaldo; GARCIA, Talita M. A Navegação de Cabotagem no Brasil:

entraves e possibilidades. s.n. s.d.

ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.

VIDAL, Alcides. Terceirização: a arma empresarial. São Paulo: Érica, 1993.

VIEIRA, Berenice L. A. et al . Comércio Eletrônico Via Internet: uma abordagem ex-

ploratória. In: ENANPAD, 22. (CD-ROM). Anais... Foz do Iguaçu, set., 1998.

WOMACK, James P. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus,

1992.

gestÃo de logÍstica e operaÇÕes.pdf

Documents