1

Aprovisionamento

Aprovisionamento, Logística e gestão de stocks

2

O objetivo da função aprovisionamento reside em "pôr à disposição" do utilizador interno os bens ou serviços de que ele carece para o exercício da sua atividade no âmbito das funções que lhe estão atribuídas, respondendo cabalmente aos requisitos pretendidos quanto

ao prazo necessário; aos aspetos qualitativos e quantitativos

desejáveis; e aos custos envolvidos

3

Se conseguirmos "investigar" corretamente este conceito, estaremos em muito boas condições para gerir bem esta função, porque gerir ‚ também é "decidir fazendo acontecer" e o que mais importa na gestão dos aprovisionamentos é que se "faça acontecer" tudo quanto ‚ necessário para que o objetivo desta função seja alcançado.

4

Função aprovisionamento

Fornecedores Bens e serviços Utilizadores internos

5

O conteúdo da função aprovisionamento e do seu objetivo só poderá ser devidamente aprofundado através do conteúdo e objetivos das componentes ou subfunções que a integram.

6

Segundo estatísticas gerais, cerca de 65% do valor das vendas de empresas de produção referem-se a custo dos materiais, pelo que a função aprovisionamento tem vindo a destacar-se pela sua importância e necessidade.

7

Desta forma, para garantir a disponibilidade dessas existências no momento certo, e necessário, por um lado, ter um sistema logístico de abastecimento eficaz e, por outro, constituir stocks de artigos que, na sua falta, possam comprometer o pleno funcionamento da empresa.

8

Tradicionalmente, nas pequenas e médias empresas (PME),esta função de compras e assegurada pelo patrão (para os materiais de maior valor)e por encarregados (para o restante tipo de material). Parte do trabalho burocrático pode, ainda, ser realizado por assistentes administrativos.

9

No entanto, como é obvio, não será este tipo de organização que conduzirá a maior rentabilidade da empresa, pelo que a função deve ser confiada, cada vez mais, a profissionais que garantam um elevado nível de serviço, com uma paralela redução de custos, o que envolve técnicas especificas e pessoal devidamente qualificado.

10

O facto de se colocar à disposição da empresa os materiais necessários conduz, numa primeira fase, a função Compra, ou seja, o conjunto de operações que permitirá a aquisição na altura certa, na quantidade certa e na qualidade desejada e ao menor custo de todos os materiais necessários ao desenvolvimento da atividade comercial da empresa.

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Numa segunda fase, implica a definição de quais e em que quantidades os materiais que, por diversas razões (quantidades mínimas de encomenda impostas pelos fornecedores, quantidades económicas de encomenda, lead time dos fornecedores, oscilações de consumo/procura, especulações de mercado, etc.),só permitem ao aprovisionamento colocar aqueles materiais à disposição da empresa, em tempo útil, na quantidade e qualidade desejadas mediante a constituição de stocks, o que implica, consequentemente, a sua gestão.

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O aprovisionamento compreende, assim, as funções de: compras e de gestão e organização: receção

qualitativa e quantitativa e a gestão física, administrativa e económica dos stocks .

Assim, aprovisionamento é o termo integrador de duas funções-base: a função compra e a função Gestão de stocks .

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COMPONENTES DA FUNÇÃO

APROVISIONAMENTO

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Existem dois tipos de aprovisionamentos: - aprovisionamento de BENS - aprovisionamento de SERVIÇOS

TIPOS DE APROVISIONAMENTO

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Aqui vamos tratar em especial do aprovisionamento de BENS, porque nos interessa principalmente tudo aquilo que tenha relação direta com a PRODUÇÃO.

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Sobre o aprovisionamento de SERVIÇOS importa salientar alguns aspetos tais como os contratos que se estabelecem episodicamente ou de forma regular com entidades prestadoras de serviços. Será o caso da aquisição de serviços especiais de manutenção, de serviços de segurança, de serviços de higiene e limpeza, de serviços de consultoria e formação profissional ou ainda de auditorias, certificações e ensaios de qualidade.

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Para os casos de aquisição de serviços a questão essencial reside no rigor da prévia especificação e termos de referência por forma a que as ofertas ou propostas assegurem os compromissos dos proponentes; depois a seleção do prestador de serviços e por último o controlo da execução.

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O percurso indicado deve ser sistematizado por etapas assentes em eventos bem definidos.

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Existe uma questão prévia a todas as indicadas e que reside em avaliar se devemos executar por nós próprios o serviço, ou contratá-lo no exterior. Não há regras, nesta matéria, que possam ser aplicadas de forma generalizada. Cada caso é um seu caso e deve ser avaliado sempre na perspetiva de custo/benefício. É algo que tem a ver com as próprias políticas de gestão.

20

A função aprovisionamento é gerida através da gestão das suas componentes que são:

Gestão de Compras Gestão de Stocks

APROVISIONAMENTO DE BENS

21

COMPRAS

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O ato de adquirir a fornecedor externo um artigo ou produto para ser utilizado pela nossa organização, ou ser consumido ou vendido, designa-se por compra.

23

Tratando-se de um bem patrimonial, como edifícios, terrenos, equipamento fabril, equipamento técnico, viaturas, máquinas, etc., o ato de aprovisionar esgota-se no ato de comprar havendo total coincidência entre ambos.

24

O mesmo acontece quando se compra bens para consumo direto, isto é, quando se trata de artigos que não têm armazenamento porque se destinam a ser imediata (ou proximamente) consumidos pelos utilizadores.

25

Tal sucede, também, com a aquisição de serviços onde se verifica coincidência entre o ato de aprovisionar e o de comprar sendo indiferente designá-lo por compra ou por aprovisionamento.

26

Já não acontece o mesmo quando o tipo de utilização determina que o artigo comprado se destina, num primeiro tempo, a ser armazenado, para ser consumido ou aplicado num segundo tempo. Este tipo de utilização faz com que o artigo ou produto se designe por stock, requerendo uma gestão específica relacionada com a gestão de compras mas diferenciada dela.

27

As compras ocupam-se de todo o circuito logístico característico de uma aquisição: Receção do pedido de compra; Preparação da compra (sondando o mercado e

os vários fornecedores disponíveis de forma a garantir a satisfação das necessidades no tempo oportuno, nas quantidades certas e ao menor custo);

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Realização da compra, envio da encomenda para o fornecedor, controlo do prazo de entrega (lead time);

Receção e conferencia, quantitativa e qualitativa, da mercadoria

Distribuição ou disponibilização do material ao cliente (interno ou externo),com a

Respetiva emissão de fatura (ou outro documento de venda e/ou de transporte);

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Conferencia de faturas, confrontação das quantidades recebidas com as quantidades encomendadas e com as quantidades referidas no documento de transporte (guia de remessa ou de transporte) do fornecedor ou transportador, bem como verificação de outras condições contratuais (prazo, preço dos artigos e serviço, qualidade, etc.).

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Os objetivos de um sector de compras podem ser, assim, resumidos no seguinte: Manter elevados padrões de qualidade dos

materiais, baseados na sua aplicação e conceção;

A procura de materiais ao mais baixo custo, em consonância com a qualidade e serviço pretendidos pela empresa;

31

A garantia de continuidade de fornecimento, de forma a cumprir o planeamento de produção (no caso de empresas produtoras) ou os níveis de serviços prestados (empresas prestadoras de serviços, distribuição, etc.);

Praticar os pontos atrás referidos com o mínimo de investimento em stock de materiais de forma segura e com vantagens económicas;

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Evitar duplicação, desperdício e obsolescência dos materiais;

Manter a posição competitiva da empresa, com uma constante motivação para os resultados, principalmente no que se refere a materiais;

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Analisar periodicamente outras possibilidades de fornecimento e custos de aquisição dos artigos mais comprados;

Sondar continuamente o mercado em busca de soluções, produtos e serviços novos e alternativas cuja adoção permita melhorar a eficiência da empresa e seus resultados.

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Fornecedores

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A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam diretamente a qualidade do produto final.

O Processo de Avaliação dos Fornecedores compreende um conjunto de análises e respetivas conclusões, de diferente âmbito, mas que concorrem para avaliar uma empresa fornecedora na sua globalidade.

36

O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao controlo ou avaliação de três departamentos da empresa-cliente:

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Departamento de Engenharia, para estudo e classificação do produto;

Departamento de Compras, para definição das condições contratuais;

Departamento da Qualidade, para analise e aprovação das condições organizacionais da função qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com a qualidade desejada.

38

A análise completa da prestação global de uma empresa fornecedora passa por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em quatro áreas:1 – Estrutura e Condições Organizativas 2 – Condições Contratuais3 – Rendimento do Fornecimento4 – Capacidade Técnica e Tecnológica

39

A análise do fornecedor passa por uma classificação da sua prestação, através de sistemas simples de demeritagem.

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Exemplo de Avaliação de fornecedores

Empresa A Empresa B

Peso(%) Absoluta Ponderada AbsolutaPonderad

a

Área 1 30 8 2,4 6 1,8

Área 2 10 8 0,8 6 0,6

Área 3 50 5 2,5 9 4,5

Área 4 10 5 0,5 7 0,7

TOTAL 100 6,2 7,6

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A avaliação do serviço dos fornecedores está, obviamente, intimamente associada à avaliação dos fornecedores, merecendo uma dedicação constante do Aprovisionamento.

42

A utilização mais comum envolve a utilização sistemática de três categorias para classificar peças ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida para o utilizador do produto.

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Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.

Categoria zero

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Unidades ou lotes com anomalias secundárias e que permitem a sua utilização sem qualquer intervenção de reparação.

Lote aprovado mas sob condição.

Categoria 1

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Evidência de anomalias que requerem intervenção de recuperação ou reparação.

Lote sujeito a triagem ou reparação.

Categoria 2

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Evidencia de defeitos críticos e que originam recusa de utilização.

Lote rejeitado.

Categoria 3

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Ética e Fornecedores

Políticas de Compras com Fornecedores

48

Um dos aspetos característicos da função, que frequentemente preocupa os seus responsáveis diretos e os responsáveis de empresa, prende-se com a ética a seguir no relacionamento com os vários agentes envolvidos.

49

Em toda a parte, das empresas mais pequenas e familiares aos grandes grupos industriais, a questão da ética entre o pessoal ligado à função aprovisionamento, é um aspeto que tem vindo a ser amplamente tratado quase sempre no âmbito restrito das empresas.

50

As matérias relacionadas com a atitude e o relacionamento para com os agentes externos quando se desenrolam os processos de aprovisionamento, são largamente debatidas no seio dos grupos de trabalho, quer através de programas de formação do tipo comportamental, quer através de debates ou outro tipo de ações de sensibilização.

51

Em suma, o que se pretende com tais ações é que cada elemento integrado na função, adote em todas as circunstâncias um procedimento correto para com os agentes externos igualmente envolvidos, na defesa do bom nome da organização que representa e do seu próprio.

52

Em concreto, a questão da ética em aprovisionamento ou da falta dela, pode acarretar para a empresa ou organização, graves problemas de ordem legal se não forem observados os princípios geralmente adotados. Quer isto dizer, por outras palavras, que podem surgir problemas nomeadamente de :

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Aliciamento por agentes externos; Aceitação de ofertas de favores ou em

espécie; Favorecimento ilegal em processos de

concurso; Acordos de preços com compensação para o

comprador; Alteração das especificações técnicas do

produto; Alteração de cadernos de encargos entre

outros.

54

As práticas de corrupção são infelizmente muito frequentes em todo o mundo e, tal como se disse, ocorrem tanto nas pequenas como nas grandes organizações.

São punidas pelo foro criminal, e as várias legislações de cada país, têm vindo a tornar-se progressivamente mais duras no combate a este fenómeno social. A corrupção tanto pode surgir na forma ativa como na forma passiva, consoante o caso.

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Pode ter origem no interior da empresa ou ser proveniente do exterior. No entanto, tal só sucede, quando os agentes da função não são capazes de manter uma atitude firme face ao problema da ética profissional em aprovisionamento, pelo que, a mesma é debatida com frequência entre os grupos de trabalho.

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Vejamos em pormenor cada um dos casos que surgem com maior frequência:

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É mais frequente nas pequenas organizações e ocorre muito em processos normais de compra em que, um agente do fornecedor alicia o agente do comprador com ofertas em valores ou em espécie, a fim de conseguir efetuar a venda. Apesar de ser a mais comum das faltas de ética em aprovisionamento, pode envolver somas significativas e é muitas vezes uma situação que se prolonga por muito tempo sem ser detetada. Pode igualmente ocorrer de forma oposta isto é, ser o agente comprador a propor o favorecimento. Esta situação é menos comum já que, apresenta um elevado risco para o agente corruptor.

Aliciamento por agentes externos

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Esta situação ocorre igualmente com grande frequência em todo o tipo de organizações. Tornou-se mesmo numa prática comum oferecer prendas em épocas determinadas como o Natal por exemplo.

Aceitação de ofertas de favores ou em espécie

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O reconhecimento por parte das organizações, de que tal prática poderia ser utilizada até como elemento de marketing a favor das mesmas levou a que se estabelecessem limites para os valores das ofertas dentro dos quais, a organização não coloca entraves a que sejam aceites pelos seus agentes.

60

No entanto, nem sempre as coisas se apresentam deste modo e sucede que os agentes de aprovisionamento são obsequiados com ofertas de elevado valor muitas vezes até materializadas em dinheiro ou outro tipo de favores.

61

Esta situação difere da anterior por ocorrer quase sempre de forma mais clara e por vezes com aparência quase “institucional”.

62

É um tipo de corrupção muito difícil de provar pois assume um aspeto inofensivo e beneficia do facto de ambos os agentes, poderem sempre alegar que tudo foi feito à vista de todos.

63

É prática corrente por exemplo, os grandes laboratórios médicos oferecerem viagens turísticas de elevado valor a médicos ou outros técnicos de saúde, simulando tratar-se de congressos ou seminários profissionais. Com isto pretendem tão só em troca, receber dos mesmos, (quase sempre em posições de destaque nas organizações de saúde) adjudicações de compra em exclusividade para os produtos que fabricam.

64

Esta situação está a tornar-se progressivamente mais frequente e ocorre quase sempre nas grandes organizações, sobretudo, em organismos estatais. Trata-se invariavelmente de grandes quantidades de fornecimentos que, pelo seu elevado valor global, carecem de ser submetidos a concurso entre os vários potenciais fornecedores.

Favorecimento ilegal em processos de concurso

65

As empresas principalmente, estabelecem procedimentos concretos para a realização destes concursos, e é frequente estarem presentes à abertura das propostas vários agentes da organização, a fim de evitar que a decisão seja tomada por uma só pessoa, ou por um grupo restrito de pessoas. Desta forma, qualquer tentativa de favorecimento com base em processos corruptos, tem mais dificuldade em obter êxito.

66

Nos organismos públicos, devido ao carácter mais hierárquico destas organizações, os processos nem sempre são tão claros e pode suceder que a decisão de favor seja tomada por uma só pessoa, frequentemente a que ocupa um cargo de maior responsabilidade ou perto dele.

67

Por tudo isto, nem sempre as propostas ganhadoras são as que apresentam maiores vantagens em preço e qualidade. Claro que, tratando-se de empresas, tal representa prejuízos diretos por vezes significativos, razão pela qual, o controlo de abertura de propostas é muito mais apertado. O mesmo não sucede porém com os dinheiros públicos e desta forma, é no sector público como já dissemos, que mais vezes ocorre este tipo de infração à ética de aprovisionamento.

68

Porém, tanto num caso como noutro, o agente corrupto está normalmente bem posicionado para tomar decisões de favor. O seu preço foi previamente estabelecido com o agente corruptor por forma a ser recebido posteriormente.

69

Punindo a justiça severamente este tipo de crimes, tem-se assistido a autênticas batalhas judiciais, onde nem sempre é fácil provar que houve dolo, ficando muitas vezes os autores, ilibados de quaisquer acusações.

70

Este procedimento fraudulento é igualmente contrário à ética de aprovisionamento. Um dos objetivos da função é exatamente procurar o melhor preço para o produto. Por melhor preço, subentende-se um preço vantajoso para a empresa em função da qualidade do produto adquirido e das mais valias que pode proporcionar.

Acordos de preços com compensação para o agente

do comprador

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Assiste-se algumas vezes porém, a situações em que um dos intervenientes propõe um acordo de preço mais elevado, e cujo diferencial reverte quase sempre a favor do agente comprador e, em casos mais raros, a reverter para ambos.

Este diferencial é frequentemente pequeno mas, em face das elevadas quantidades do fornecimento e quase sempre respeitante a contratos prolongados, pode representar somas muito elevadas.

72

Esta irregularidade verifica-se normalmente em fornecimentos para a indústria transformadora ou em empreitadas de construção. É uma situação que envolve os agentes de ambas as partes que, de forma fraudulenta acordam em alterar as características técnicas do produto, por forma a que o seu custo de produção seja mais baixo. Desta maneira, conseguem-se diferenciais significativos nos preços totais do fornecimento, que acabam por reverter para os agentes do vendedor e do comprador.

Alteração das especificações técnicas do produto

73

É uma irregularidade que pode vir a ter consequências muito graves principalmente quando se trata de materiais de construção ou montagens industriais.

Muitos acidentes graves têm ocorrido em todo o mundo, acabando por se concluir mais tarde, que houve fraude nos fornecimentos de materiais com alteração deliberada das suas especificações técnicas.

74

Por isso mesmo as inspeções técnicas, sobretudo no sector de obras públicas, são cada vez mais exigentes e rigorosas acabando em muitos casos por desvendar e desmantelar atempadamente muitos conluios fraudulentos deste tipo. Surgem todavia, situações muito complexas em que as provas conclusivas da fraude são difíceis de obter.

75

Tem alguma analogia com o caso anterior pois quase sempre é da alteração de especificações técnicas que se trata. Neste caso concreto a diferença reside em que as especificações técnicas são alteradas de forma muito subtil por vezes até, impercetível aos olhos dos agentes fiscalizadores mais atentos.

Esta ação fraudulenta, conta habitualmente com a cobertura de vários agentes tanto de uma, como da outra parte.

Alteração em cadernos de encargos

76

A ocorrência deste tipo de infração é por demais evidente em grandes projetos de obras públicas, e é ampla e frequentemente divulgada pelos órgãos de comunicação social.

77

Infelizmente, é também muito difícil apurar responsabilidades individuais nestes casos pelo que, na maioria das vezes os infratores ficam impunes.

78

Como se tem vindo a afirmar, a função aprovisionamento deve ser considerada da maior importância no conjunto das funções de gestão de uma empresa, ou mesmo de uma organização pública. As características de globalidade que hoje assumem os mercados, o elevado risco que por vezes representa o aprovisionamento, os novos conceitos de gestão de stocks e muitos outros fatores, transformaram por completo o âmbito desta função.

79

Os quadros da empresa têm forçosamente de estar preparados tecnicamente para responder a todas as exigências da função. Muita dessa preparação começa dentro da própria empresa e reforça-se à medida que as opções estratégicas vão sendo discutidas em conjunto com os responsáveis das várias áreas.

80

Efetivamente, somos de opinião que a principal preparação técnica para a função aprovisionamento, embora requerendo preparação académica adequada, não dispensa um profundo sentir daquilo a que vulgarmente se designa por “cultura de empresa”.

81

Existindo da parte dos profissionais deste sector, uma identificação perfeita com os objetivos estratégicos da empresa, acreditamos que, grande parte dos problemas que hoje se colocam à função acabam por ser mais facilmente ultrapassados.

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Gestão de Stocks

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A Gestão de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestão para maximizar os seus resultados líquidos. A manutenção de um nível adequado de stockagem é um desafio que é colocado aos gestores, já que é necessário minimizar os custos de stockagem, não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística das empresas.

Conceitos Fundamentais

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Um stock é um conjunto de artigos que esperam uma utilização mais ou menos próxima. Assim, tanto é stock a mercadoria existente num espaço de venda como a que existe num armazém, como a que há na despensa de nossa casa.

85

A gestão de stocks é, dito de forma simplificada, o conjunto de ações que visa manter o stock ao mais baixo nível em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execução das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.

86

Assim, a gestão de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade.

87

A complexidade desta missão é proporcional ao numero de produtos comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.

88

A Procura

89

Os produtos que estão em stock estão sujeitos a diferentes tipos de procura:

90

Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuição) destinam-se a vários clientes, sendo esta procura independente de qualquer fator interno da empresa.

A soma das várias encomendas pode originar um padrão de procura homogeneizado e regular ao longo do tempo.

Procura Independente

91

Neste caso, a procura dos produtos em stock está dependente de fatores internos da empresa (uma linha de produção, por exemplo). Os stocks de fabricação resultam do plano de produção definido para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decisões da empresa para a fabricação, estando delas dependente.

Procura Dependente

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A procura dependente apresenta algumas características particulares:

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Não é regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricação;

Não é aleatória, já que é perfeitamente conhecida a partir do momento em que o programa de produção dos produtos acabados é estabelecido;

Além disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si, sendo certo que um mesmo componente pode ser necessário à produção de vários produtos acabados. A produção de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem.

94

Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de vários produtos acabados (o que obriga a uma gestão «apertada» do stock, com reduzidos níveis de rutura).

95

Ainda que o nível de rutura seja de 5% para cada peça, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 peças é de 0,95 x 0,95 x 0,95 =?.

96

Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura seja de 5%, a probabilidade de finalizar um produto é de apenas 60%.

97

A procura é o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema de gestão de stocks .O seu correto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficácia desta função da empresa.

Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de vários produtos acabados (o que obriga a uma gestão «apertada» do stock, com reduzidos níveis de rutura).

98

Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em três componentes:

Stock

99

Custos de aprovisionamento; Custos associados a existência de stocks

(custos de posse); Custos associados a rutura dos stocks.

100

Os custos associados aos aprovisionamentos são compostos por duas partes: Valor que tem de ser pago aos fornecedores

pelos produtos (custo unitário x quantidade); Custos associados ao processamento das

encomendas.

101

No caso de encomendas colocadas ao exterior, podemos identificar a vigilância do stock (quais artigos a encomendar,

quando, que quantidade), as consultas de fornecedores (preços e prazos), o preenchimento e envio da nota de encomenda, a receção da mercadoria, com o respetivo controlo de

qualidade e quantidade, arrumação e registo, bem como o processamento da fatura.

102

No caso de ordens de fabrico, podemos identificar a verificação da existência em stock do material

necessário, a elaboração de registos de fabricação, a mudança de ferramentas, a preparação e afinação de máquinas (set-up) e a expedição de matéria-prima dos armazéns para

linha de fabrico. São os chamados Custos de Preparação.

103

Os custos associados a existência dos stocks são os chamados Custos de Posse e têm várias origens, como por exemplo:

104

Armazenagem; Amortização das instalações, rendas,

equipamento móvel (empilhadores,...) e encargos com pessoal de armazém; Seguro; Perda de qualidade e obsolescência técnica; Custos de capital

105

Os Custos de Rutura acontecem quando existe procura não satisfeita, ou seja, não existem stocks suficientes para garantir as vendas a todos os clientes. Esta situação pode dar origem a dois cenários previsíveis:

106

Para satisfazer a procura é realizada uma encomenda especial (o custo adicional desta encomenda é o custo de rutura);

A procura não é satisfeita ou é satisfeita mais tarde: nesta situação, os custos são mais difíceis de avaliar, em especial os custos na imagem da empresa e no grau de fidelização dos seus clientes.

107

O tempo é um fator cada vez mais valioso e determinante na produtividade das empresas. A nível da gestão de stocks, este fator é fundamental, podendo ser identificadas varias etapas consumidoras deste recurso:

108

Tempo despendido em trabalhos administrativos da encomenda: preenchimento de impressos; atualização de ficheiros,...

Tempo gasto em trânsito da encomenda ate ao fornecedor – desprezível se for realizada por fax;

Tempo de resposta (entrega do material) do fornecedor - é a etapa mais longa e variável (depende do stock do fornecedor);

Tempo de transporte do material – depende do meio de transporte utilizado;

Tempo de disponibilidade interna - controlo de qualidade e quantidade, registo, arrumação...

109

Um dos grandes objetivos da gestão de stocks prende-se com a minimização deste fator, aumentando a produtividade da função de stockagem.

110

A gestão de stocks tem as três seguintes componentes: GESTÃO PREVISIONAL DE STOCKS GESTÃO ADMINISTRATIVA DE STOCKS GESTÃO FÍSICA DE STOCKS (ou gestão material

de stocks)

COMPONENTES DA GESTÃO DE STOCKS

111

Quando pretendemos decidir o que é necessário comprar para stock, que quantidades devemos comprar e quando o vamos fazer, teremos de nos basear no que prevemos utilizar, consumir ou vender. A decisão de compra tem por base a previsão de consumo bem como outros parâmetros condicionantes, daí se designar por Gestão Previsional de Stocks todo o processo que conduz à decisão de compra para stock.

112

Mas para gerir uma existência em armazém (stock) é indispensável conhecer o que existe, quanto existe e onde se encontra. Esse conhecimento obtém-se a partir do registo de movimentos (entradas e saídas) e da própria identificação (nomenclatura) de cada artigo ou produto.

113

A Gestão Administrativa de Stocks baseia-se nas medidas de Controlo de Existências, acompanhando a par e passo, tudo quanto se passa em termos de movimentação e que altere a situação anterior. Trata-se de assegurar o inventário permanente das existências partindo do pressuposto de que sabemos identificar corretamente cada espécie (item) do stock, vulgarmente designado por artigo ou produto.

114

Por último, mas não menos importante, estamos perante o facto de que cada artigo de stock passa pelo armazém onde permanece algum tempo (o menos possível), mas que a forma como passa ou está em armazém, em tudo se prende com a própria organização e gestão do armazenamento.

115

Assim, a forma como decidimos a arrumação e a movimentação, isto é, a organização do armazém, é designada por Gestão Física de Stocks (ou gestão material) e condiciona decisivamente, como qualquer das outras componentes, a gestão de stocks e, consequentemente, a própria gestão dos aprovisionamentos.

116

Na essência dos conceitos, poderemos dizer que cada uma das três componentes da gestão de stocks tem objetivos complementares entre si e complementares também com a finalidade da própria função aprovisionamento, podendo sintetizar-se da seguinte forma:

117

tendo por objetivo assegurar que o utilizador interno disponha dos artigos ouprodutos de que necessita nas quantidades e datas exatas.

118

119

assegura que o que foi comprado foi recebido; que durante a passagempelo armazém os artigos foram devidamente protegidos e conservados; que osutilizadores puderam satisfazer os seus pedidos em tempo útil

120

Em paralelo com a Gestão de Stocks(nas três componentes indicadas), temos a:

121

assegurando a aquisição dos artigos e produtos necessários em tempo útil, nasmelhores condições de preço, qualidade, quantidade, prazo de entrega e prazode pagamento.

122

Poderemos, deste modo concluir, que todas as atividades antes indicadas se integram no Objetivo da Gestão de Aprovisionamentos, dando-lhe significado concreto em todas as situações.

123

INFORMATIZAÇÃO DO CONTROLO DE STOCKS

124

Não há justificação para que se continuem a utilizar, no sistema de controlo de existências, ficheiros manuais ou mecanográficos de inventário permanente.

Qualquer micro processador comporta e justifica uma base de dados de artigos, por muitos ou poucos que eles sejam.

125

Seguindo um pouco a cronologia histórica das práticas nesta matéria, recorda-se que mesmo após a vulgarização da informatização dos ficheiros de artigos, para obstar que os mesmos indivíduos que tinham acesso físico aos materiais tivessem também acesso aos instrumentos de controlo respetivo (computadores), era frequente centralizar o inventário permanente informatizado num órgão distante dos armazéns e neste permitir que os Fiéis ou Encarregados utilizassem, em duplicação, um segundo sistema independente

(normalmente manual).

126

Parece óbvio que esta duplicação não era uma forma muito racional de trabalhar mas foi, durante muito tempo, a única viável para assegurar por um lado o controlo central, e por outro a "ferramenta de trabalho" que é um ficheiro para qualquer Fiel ou Encarregado de armazém.

127

Este sistema tinha ainda outro inconveniente (por sinal desastroso) para a gestão previsional de stocks: na verdade, os movimentos de entrada dos artigos em armazém carecem de um suporte documental justificativo que normalmente é a Guia de Remessa do Fornecedor (que acompanha fisicamente os materiais) depois de devidamente corrigida e visada após as Operações de Receção.

128

Casos havia em que a burocracia justificava o preenchimento de um impresso (Guia ou Nota de Entrada), transcrevendo e confirmando a Guia de Remessa do Fornecedor. Era este suporte que, depois de visado, seguia para o Inventário Permanente Centralizado para aí ser introduzido no sistema informático. O desfasamento de tempo entre o movimento real e o respetivo registo no sistema chegava a atingir uma semana ou mais.

129

O mesmo se verificava com as saídas: acontecia, muitas vezes, que a Requisição ao Armazém não era documento suficiente para suporte justificativo das saídas, que se burocratizavam com o preenchimento de uma Guia ou Nota de Saída transcrevendo e confirmando a Requisição. O envio destes documentos suporte para o sistema informático central ocasionava desfasamento de vários dias entre o movimento real e o respetivo registo.

130

Deste modo, o "ficheiro informatizado" acusava saldos que nada tinham a ver com a realidade agravando-se a situação nos artigos com muito movimento, isto é, os mais importantes (Grupo A) onde raramente o sistema informático poderia ser usado como instrumento de gestão previsional, dando indicações úteis e atempadas sobre a necessidade de repor (por compra) os níveis de stock.

Limitava-se a ser um instrumento de controlo e, mesmo assim, tardio. Esta situação ainda se mantém na maioria das PME.

131

Os sistemas de base de dados atualmente utilizados permitem superar todas estas dificuldades da seguinte maneira:

132

Junto aos locais de Receção e Expedição dos Armazéns deverão existir terminais ligados ao sistema central onde por digitalização ou leitura ótica se registam os movimentos de entrada e saída no ato em que os mesmos acontecem. O sistema central assume esses registos com a classificação de provisórios mas regista imediatamente o saldo das existências para efeitos de gestão previsional. Pode emitir, junto do sistema central, um documento que reproduz textualmente os registos efetuados.

133

Quando, posteriormente os documentos originais (Guia de Remessa do Fornecedor visada ou Requisição visada) chegam ao sistema central, são verificados e comparados com os documentos emitidos ou com os respetivos "écrans" e, atuando por exceção nos casos anómalos, os movimentos provisórios são transformados em definitivos por um simples comando, sem necessidade de repetir a introdução dos dados.

134

Esta mesma base de dados de artigos (sistemas de materiais) pode ter diversas utilizações paralelas para além do já citado Sistema de Gestão Previsional. Na verdade, e a partir deste último, pode ter interfaces ao Sistema de Encomendas e ao Sistema de Fornecedores (compras). Pode ser suporte do Sistema de Manutenção Industrial em complemento com os ficheiros de especificações técnicas, pode ter interfaces à contabilidade (geral e analítica) contas de mercadorias e contas de obras, pode ter também interfaces ao sistema de Planeamento e Gestão Financeira, etc.

135

Terá, necessariamente, interface ao Sistema de Informação de Gestão com tratamento prévio da mesma a partir da assimilação em termos estatísticos dos quantitativos e valores dos movimentos.

136

1. O QUE EXISTE EM STOCK

GESTÃO ADMINISTRATIVA DE STOCKS

137

A primeira questão situa-se ao nível da identificação dos artigos do stock porque a gestão de stocks faz-se item por item, ainda que a sua análise se possa fazer globalmente, ou por grupos de itens análogos.

138

Os artigos ou produtos de stock, tal como as pessoas de determinada coletividade, carecem de elementos de identificação, que no caso dos bens, se designam por NOMENCLATURA.

A Nomenclatura compreende a DESIGNAÇÃO e a CODIFICAÇÃO.

139

A primeira é descritiva e serve para identificar o produto através de uma descrição convencionada no âmbito da linguagem falada e escrita. Esse descritivo deve ser desenvolvido a partir do geral para o particular, isto é‚ começando pela caracterização mais globalizante até chegar às especificações que singularizem o artigo ou produto.

140

Exemplo: Chapa de latão de 2mm. Trata-se, neste caso, de uma chapa que não

‚ de aço nem de zinco, mas de latão e, sendo de latão, é a que tem 2mm de espessura.

141

As designações devem ser estabelecidas com a aproximação possível da designação atribuída pelo fabricante procurando-se, deste modo, uniformizar o mais possível as mesmas, facto que facilita grandemente as ligações entre compras e fornecedores e evita mal-entendidos com erros de fornecimento.

142

O CÓDIGO constitui uma simplificação complementar da designação e tem por objetivo, através de símbolos (numérico, alfabético ou outros) identificar de forma abreviada cada artigo, correlacionando-os entre si por forma a permitir aglutinações analógicas, necessárias à análise e à gestão de classes, grupos ou famílias de produtos.

143

Tal como a designação, o código deve desenvolver-se do geral para o particular referenciando os símbolos por forma a que os últimos elementos sejam aqueles que identificam e precisam o artigo no enquadramento, sucessivamente particularizado, de grupos que integram subgrupos.

144

Ao primeiro conjunto de símbolos que estabelece a primeira divisão ou família, é hábito designar por CLASSE e a sua articulação constitui a primeira fase da codificação que, assim, toma o nome de CLASSIFICAÇÃO. Em gestão de stocks recomenda-se muitas vezes que a classificação dos artigos ou produtos se faça por CLASSES DE GESTÃO. Aquilo que identifica os artigos ou produtos de uma mesma classe de gestão é a forma como é feita a respetiva gestão e não a natureza, qualidade, destino ou utilizador do artigo.

145

Vejamos um exemplo: Os artigos de stock de uma empresa podem

ser, em termos genéricos: Matérias-Primas Materiais e Peças Sobressalentes Produtos em Curso de Produção Produtos Acabados

146

A forma como se gere cada um destes grupos é, necessariamente diferente pelo que a cada um deles corresponder uma CLASSE DE GESTÃO. Pode acontecer (e acontece frequentemente) existirem especificidades de gestão dentro de cada um destes grupos que aconselham a levar a classificação mais longe.

147

Na verdade, nos Materiais e Peças Sobressalentes a gestão de ferragens de consumo repetitivo e reaprovisionamento sistemático obedece a algoritmo e sistema bem diferenciado de alguns sobressalentes de alto custo com reaprovisionamento esporádico na base da reposição do stock de segurança. A sistematização (informatizada) da gestão aconselha a que tais artigos sejam enquadrados em Classes de Gestão diferenciadas.

148

O desenvolvimento analógico da Codificação a partir da Classe de Gestão vai depender do tipo e profundidade da análise que se pretender fazer, considerando que não existem sistemas de codificação analógica standard, mas sim, que cada empresa é um caso, devendo ser estudado e adaptado. Mesmo assim, a estrutura de desenvolvimento analógico de um sistema de codificação poder ter conveniência em ser reajustada ou até modificada com o tempo, adaptando-se ao evoluir da própria empresa.

149

As facilidades permitidas pela leitura ótica vieram trazer à codificação enormes possibilidades de tratamento da informação. Assim, o Código de Barras(standard do fabricante ou criado por equipamento nosso) evita a digitalização do código e a sua leitura interpretativa.

150

Na verdade, a aquisição de um artigo novo para o nosso stock determina a sua Classificação e Codificação em termos de Código Analógico, colocando-o no "local certo" do conjunto em que se vai integrar.

151

Há, contudo, a possibilidade de estabelecer a correlação automática entre o Código de Barras e o respetivo Código Analógico por forma a que o equipamento ao ler o código de barras situe automaticamente o artigo no seu código analógico e, quando pedimos informações estatísticas ao sistema, ele fornece-as dentro da estrutura deste último, ainda que, os movimentos e respetivas operações de controlo se façam por leitura direta do código de barras.

152

Deste modo, os operadores não têm que ler nem digitar códigos numéricos, alfabéticos, alfanuméricos ou outros símbolos. O sistema faz tudo isso a partir do código de barras em interface com o código analógico.

153

GESTÃO PREVISIONAL DE

STOCKS

154

Conforme já foi referido, a Gestão Previsional de Stocks tem por objetivo PREVER AS NECESSIDADES de consumo, e determinar "o que comprar", "quanto comprar" e "quando comprar" por forma a otimizar os dois aspetos contraditórios limites, que seria por um lado "faltar quando há necessidade", e por outro "terá desnecessariamente".

Poderemos assim dizer que a Gestão Previsional de Stocks é uma técnica (e uma ciência) que nos fornece os elementos necessários à DECISÃO DE COMPRA.

155

Não se trata duma ciência exata porque se baseia fundamentalmente na PREVISÃO DE CONSUMO e, como sabemos, as previsões são previsões.

156

A Gestão Previsional de Stocks é individualizada, isto é, o stock gere-se artigo por artigo, prevendo para cada um deles o que pode acontecer e decidindo, também para cada um deles, o que fazer quanto à quantidade e ao prazo de encomenda. Isto significa que existe sempre uma relação direta entrePrevisão de

consumo Decisão de compra

157

TIPOS DE CONSUMO - TIPOS

DE GESTÃO

158

A Gestão Previsional de Stocks desenvolve-se de duas formas diferentes conforme o tipo de consumo que os artigos têm:

Há artigos que têm um consumo que implica um reaprovisionamento REPETITIVO E SISTEMÁTICO.

Há artigos cujo consumo implica um reaprovisionamento igualmente REPETITIVO mas não SISTEMÁTICO

159

No primeiro caso podemos PREVER um consumo contínuo (ainda que irregular) e, com base na análise de ritmos de consumo anteriores, corrigidas por todos os novos dados que se possam adicionar, é possível sistematizar o Reaprovisionamento decidindo o ritmo de compra a adotar, ainda que seja também sistematicamente ajustada às necessidades e à situação real do momento.

160

Este tipo de artigos designamos por Artigos de Consumo Histórico e a eles corresponde um tipo de gestão que designaremos por GESTÃO PREVISIONAL E SISTEMÁTICA

Situam-se neste âmbito, as matérias-primas, e auxiliares, os combustíveis e lubrificantes, as mercadorias de qualquer tipo destinadas à atividade comercial corrente, as ferragens e demais materiais de consumo corrente, os impressos, etc.

161

No segundo caso os artigos não têm um consumo corrente, mas esporádico, ainda que repetitivo. Neste caso:

Estão os artigos que se destinam a substituir outros que se inutilizam por desgaste progressivo, mais ou menos relacionado com a sua utilização;

Estão os artigos que se destinam a substituir outros que se inutilizam por fratura previsível a partir de determinado grau de utilização;

Estão os artigos que substituem obrigatoriamente outros no âmbito de operações programadas;

Estão os artigos de alto custo que se destinam a substituir outros por inutilização destes, mas só quando tal se torna absolutamente necessário;

Poderão ainda incluir outros casos.

162

Este tipo de artigos designamos por Artigos de Consumo Pontual a eles correspondendo outro tipo de Gestão que designaremos por GESTÃO PREVISIONAL NÃO SISTEMÁTICA

163

Em qualquer dos casos, a gestão previsional de stocks tem sempre por objetivo: Que não faltem os artigos ou produtos quando deles

necessitamos, o que equivale a dizer que não existam Ruturas de Stocks;

Que não existam artigos em stock para além dos que garantem o aprovisionamento necessário, o que equivale a dizer que não exista "Excesso de Stock".

Estes dois limites de sinal contrário, balizam toda a Gestão Previsional de Stocks quer se trate de Gestão Previsional e Sistemática, quer se trate de Gestão Previsional Não Sistemática.

164

INDICADORES DE GESTÃO

165

Foi dito antes e de novo se reforça que a Gestão de Stocks é seletiva. Na verdade, embora se singularizem os itens tratando-os separadamente, eles não são tratados igualmente com o mesmo cuidado e afetação. Como vimos ao referir a ANÁLISE A, B, C no Capítulo IV, há artigos ou produtos mais importantes do que outros e que nos merecem maior atenção. Aquilo que se referiu nas contagens do inventário físico é igualmente válido na Gestão Previsional.

166

Os artigos ou produtos do Grupo A, exatamente por terem um C mais elevado (valor de consumo anual), corresponde-lhes sempre um maior Número de Encomendas (N) sendo, por isso, aqueles com que se lida mais frequentemente. É nestes artigos ou produtos, e nos que se consideram mais estratégicos para o processo produtivo, ou para a manutenção, que se torna fundamental calcular e aplicar os Parâmetros de Gestão. Esta seletividade permite aliviar muito o trabalho, deixando de fora da gestão previsional (efetuada em moldes científicos) os artigos do Grupo C que não sejam estratégicos.

167

Deste modo, parece fundamental iniciar todo o trabalho de gestão com a aplicação do programa de Análise A, B, C hierarquizando internamente o nosso stock. Se incluirmos na Gestão Previsional e Sistemática todos os artigos do Grupo A e a maior parte dos artigos do Grupo B estamos a trabalhar com apenas 1/4 do total dos itens mas estamos a gerir cuidadosamente cerca de 90% do valor movimentado. Consideramos, deste modo, que a Análise A, B, C, mais do que um indicador de gestão é uma "ferramenta" imprescindível para o exercício de uma gestão seletiva.

168

Os Indicadores de Gestão mais eficazes são: A evolução da taxa por euro e por ano do custo

de posse (t); O índice de Rotação do stock(Ir) e sua

evolução.

169

O primeiro relaciona os custos do armazenamento e imobilização de capital em stock, com o próprio valor do stock médio.

170

Na verdade, a percentagem resultante (t), ser tanto mais baixa quanto mais rentável for o investimento em stock, contribuindo para isso o abaixamento do valor investido e as poupanças que se conseguirem fazer nas operações relacionadas com os armazéns e o de controlo de existências.

171

O Custo de Passagem por Encomenda (a) e a sua evolução, constitui igualmente um eficaz indicador de gestão, mas avalia o departamento de compras e as operações de receção, nada tendo a ver com a área de stocks.

172

O Índice de Rotação Anual (Ir) constitui um dos indicadores mais utilizados.

Trata-se de uma relação entre o movimento anual e o stock parado (stock médio) significando o número de vezes que o stock médio rodou durante o ano.

173

A Contabilidade ou o Inventário Permanente (base de dados de artigos) podem-nos fornecer os saldos individuais ou conjuntos de um ou mais itens ao longo dos 12 meses do ano. A sua média aritmética tem uma aproximação significativa ao valor do respetivo stock médio. Se dividirmos o valor do consumo anual (C) pelo correspondente valor do stock médio, obteremos o índice de Rotação. A sua evolução é um dado muito significativo na avaliação da gestão de stocks.

174

GESTÃO PREVISIONAL NÃO SISTEMÁTICA

175

Esta será a Gestão aplicada a Artigos de Consumo Pontual.

Tal como na Gestão Previsional e Sistemática, também se executa de forma individualizada, isto é, faz-se artigo a artigo devendo caracterizá-los e agrupá-los na classe de gestão própria, balizadora do procedimento a adotar.

176

A área em que este tipo de gestão mais se aplica é a área das PEÇAS E MATERIAIS DE SUBSTITUIÇÃO OU RESERVA, ligadas à FUNÇÃO MANUTENÇÃO.

177

Nesta área existem normalmente programas de revisão dos equipamentos industriais ou transportes, onde as operações de conservação são devidamente tipificadas com uma descrição pormenorizada dos procedimentos bem como das substituições obrigatórias, prováveis e eventuais. A partir desse programa é possível decidir a compra dos artigos, com a antecedência do respetivo prazo de entrega acrescido de uma margem de segurança que preveja qualquer atraso no seu fornecimento, ou até antecipação da data de revisão.

178

A Gestão Previsional deste tipo de artigos é perfeitamente adequada ao tipo de consumo do mesmo e, neste caso, os custos de posse e passagem deixam de ser os parâmetros a considerar. Há que precisar as datas mais prováveis de consumo de cada artigo, e encomendar só apenas de acordo com as necessidades.

179

Veja-se, no entanto, que a necessidade a que se fez referência, pode também determinar um procedimento diverso do indicado. Assim, por exemplo, todos sabemos que existem nas empresas Artigos Estratégicos cuja não existência faz parar um equipamento, uma viatura, uma fábrica, ou até pode privar de luz, água, ou gás toda uma cidade.

180

No caso destes artigos, o órgão de manutenção deverá opinar sobre os quantitativos a manter em reserva, e a gestão previsional consiste na REPOSIÇÃO atempada da peça aplicada, ainda que tais níveis devam merecer o sancionamento da área financeira quando, se tratar de material de custo muito elevado.

181

Como se vê, no caso da Gestão Previsional, a Decisão de Compra obedece a parâmetros que muitas vezes são mais do entendimento e sensibilidade dos UTILIZADORES do que do próprio Órgão de Aprovisionamentos (Gestão de Stocks) por isso, em muitas empresas, a Gestão Previsional deste tipo de artigos está entregue à Manutenção.