UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS

Aluna: Juliana Mary da Silva Sodré

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS

OBJETIVOS:

Esta publicação tem por objetivos compartilhar o

processo de encarreiramento, baseado na gestão

por competências. A fim de alcançar profissionais

e estudantes da área de recursos humanos.

3

AGRADECIMENTOS

A todos os professores do curso de Pós Graduação a Vez do

mestre pela construção de um conhecimento mais amplo a

respeito da área. A professora Adélia Araújo pela revisão do

texto e a pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para

as informações contidas neste trabalho acadêmico.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse livro aos meus pais Mauro e Eunice, que

tanto me incentivaram aos estudos e profissionalmente.

Também ao meu namorado Saulo pela compreensão a

minha dedicação a profissão.

Juliana Sodré

5

RESUMO

A gestão por competência é uma ferramenta de cunho estratégico e que está

sendo bem difundida pelas organizações em específico, as de grande porte.

Embora seja uma ferramenta extremamente eficaz, muitas empresas ainda não

a utilizam de maneira completa, ou seja, apenas a visualizam em parte, não a

tornando visível em todos os subsistemas do recursos humanos, e menos

ainda para o seu corpo de colaboradores. A idéia desta pesquisa é possibilitar

a visão global do processo de gestão por competências e como torna-lo claro,

através de projetos e endomarketing, para os colaboradores de determinada

organização, estimulando e adequando o processo de carreira e sucessão.

Com a informação difundida para toda a organização é possível gerar a co-

participação do colaborador no seu próprio processo de desenvolvimento e

permitir uma avaliação mais embasada pelo corpo de recursos humanos. Sem

dúvida, toda ferramenta tem seus prós e contras e que serão desmembrados

ao longo da pesquisa, mas o que torna essa ferramenta fantástica é a

possibilidade de enxergar claramente os talentos dentro de uma organização,

tornando assertivo o processo de encarreiramento.

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METODOLOGIA

Metodologia de pesquisa exploratória, utilizando a bibliografia como fonte

de coleta de dados e tendo como base para a construção da ferramenta teórica

os seguintes autores: Joel de Souza Dutra em seu livro “Competências”;

Rogério Leme em Modelo de aplicação e prática; e processo de

encarreiramento através de Thomaz Wood e Vicente Picarelli em

“Remuneração e Carreira”. Também não poderia faltar Maria Rita Gramigna

especialista em gestão de talentos através do modelo de competências.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:

CONCEITOS, HISTÓRICO E IMPLANTAÇÃO 11

I.I. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS 13

I.II. ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO 18

CAPÍTULO II

GESTÃO DE CARREIRAS: CONCEITOS E MODELOS 24

CAPÍTULO III

GESTÃO DE CARREIRAS POR COMPETÊNCIAS:

O NOVO MODELO DE ENCARREIRAMENTO 29

CONCLUSÃO 36

8

INTRODUÇÃO

Ao longo dos últimos anos, mas especificamente do final do século XX e

início do século XXI, onde vivemos a cada dia um maior avanço da tecnologia,

dos princípios de comodidade, os ganhos da economia mundial e também uma

perda significativa desse grande avanço nos anos de 2008 e 2009. Nossos

líderes presidenciais antes economistas, estatísticos, calculista financeiros,

agora são democratas, humanistas, quebram paradigmas e retratam um pouco

do que é realmente o seu povo. Empresas redescobriram novos valores e

estratégias de sobrevivência em um mercado tão competitivo, passaram a

enxergar seu papel frente aos seus colaboradores e frente à sociedade, e um

dos fatores fundamentais para a manutenção dessas empresas no mercado foi

reconhecer o setor de Recursos Humanos como parceiro, integrador e

estratégico. É fato que, para o setor de Recursos Humanos, não foi fácil

percorrer este caminho. Até que técnicas embasadas e sólidas pudessem

mostrar resultados de impacto financeiro, este continuara a ser percebido como

operacional e em muitos casos como somente departamento de pessoal.

E, é neste contexto de mudanças e evolução do setor de Recursos

Humanos que irei falar de Gestão por Competências. Esta prática tem sido

difundida e aplicada em todo o mundo, pode se dizer que é o que temos de

mais inovador e concreto, não se trata de uma percepção superficial e sim de

um conjunto de análises quantitativas e qualitativas sobre o cenário

organizacional. Neste momento, o setor de Recursos Humanos, ganha posição

estratégica e passa a participar do crescimento e desenvolvimento da

organização, agindo profundamente sobre os seus colaboradores e produzindo

ferramentas que validem potencial de cada um frente aos objetivos

9 estratégicos, e assim, desenhando, promovendo e facilitando um processo de

encarreiramento e sucessório.

Embora seja uma estratégia extremamente eficaz, muitas empresas ainda

não a utilizam de maneira completa, ou seja, apenas aplicando parte do que se

propõe cada uma por uma particularidade que desconhecemos, mas o fato é

que só conseguem visualizar parte do processo. O ideal seria introduzir a

Gestão por competências em todos os subsistemas do setor de Recursos

Humanos. A idéia de reunir informações sobre o tema Gestão por

competências atrelada ao encarreiramento veio com a possibilidade de

promover uma visão global e torná-la clara, para quem aplica (corpo

estratégico), mas também para quem recebe (colaboradores). Assim, no

primeiro capítulo veremos o conceito da competência e inclusive da gestão por

competências na visão de diversos autores, um breve histórico a fim de

entender como chegamos a este conceito e estratégia; e principalmente como

esta é implementada (etapas). No segundo capítulo pode se conhecer os

modelos de carreiras e como estes são significativos no processo de gestão. E

por fim, veremos a gestão de carreiras por competências, ou seja, como a

gestão por competências pode contribuir para uma estratégia de

encarreiramento e que não é um processo isolado, traçado somente pelo setor

de Recursos Humanos, este reúne empenho e participação de todos os

colaboradores, estimulando e adequando o processo de carreira e sucessão.

Com a informação difundida para toda a organização é possível gerar a co-

participação do colaborador no seu próprio processo de desenvolvimento e

permitir uma avaliação mais consistente pelo corpo de recursos humanos e

pela cúpula estratégica, assim todos ganham com este investimento.

Por ser uma estratégia relativamente nova no Brasil, as empresas de

grande porte em específico multinacionais já conseguem visualizar o processo

como um todo. As demais (pequeno, médio e grande porte nacionais),

conforme mencionado acima caminham de forma mais lenta e por isso ainda

não conseguiram fechar o ciclo da Gestão por Competências. O processo,

realmente, não é rápido. Não acontece do dia para a noite, este exige adesão e

10 disciplina para cumprir o cronograma esperado e em principal a não

desistência dos envolvidos.

Meu objetivo é instigar o seu interesse por um tema que tem revolucionado

o mercado, conto com você para explorar o que há de melhor sobre esta

ferramenta.

11

CAPÍTULO I

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEITOS, HISTÓRICO E IMPLANTAÇÃO

Com base em Joel de Souza Dutra “modelos de gestão são construídos por

um conjunto de pressupostos, práticas e instrumentos”. E é baseado neste

contexto de construção que o autor fala sobre o surgimento do Modelo de

Gestão por Competências. E assim relata:

“Os processos de globalização, a turbulência crescente, a

complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das

relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos

produtos e serviços levaram as organizações a buscar mais

flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação

das ocorrências internas e no enfrentamento de situações

inusitadas e de complexidade crescente.” (Dutra, 2009 p: 13).

E ainda concluí:

“ A partir daí, as organizações passam a necessitar de pessoas

mais autônomas e com maior iniciativa, com perfil bem

diferente do exigido até então, de obediência e submissão.”

(Dutra, 2009 p: 13)

Assim, nos anos 90 começaram a surgir novas propostas de gestão de

pessoas, mas também de busca incessante pela excelência. Com as

mudanças decorrentes, as organizações tiveram que definir novas estratégias

para sobreviver num mercado cada vez mais exigente. Maria Rita Gramigna

descreve em seu livro Modelo de Competências e Gestão de Talentos (2ª Ed.

2007), três movimentos importantes para a construção do modelo de gestão

no Brasil: desenvolvimento organizacional, qualidade e reengenharia. Desta

forma, pode se constatar a importância da participação das pessoas na

definição de missões setoriais, objetivos e metas; melhor e maior compreensão

do negócio da empresa por parte dos colaboradores; identificação de

12 indicadores de desempenho para mensuração individual e de equipes; e o

principal o entendimento de que medidas radicais de enxugamento de quadros

como forma de reduzir custos e aumentar produtividade, não fazia alcançar

este objetivo.

Neste momento, a área de Recursos Humanos vista como

centralizadora e responsável somente por processos de pessoal, começa a

assumir espaço estratégico, distribuindo responsabilidades pelo

desenvolvimento de pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se e

partindo para visão integrada e focada no negócio.

Existem inúmeras definições para competências, assim veremos como

este conceito foi construído até chegar ao que é trabalhado atualmente no

contexto organizacional.

O conceito de competência foi proposto pela primeira vez em 1973, por

David Mc Clelland, na busca por uma abordagem mais efetiva que os testes de

inteligência nos processos de escolha de pessoas para organizações.

Rapidamente o conceito foi ampliado para dar suporte aos processos de

avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. Boyatzis

(1982), também foi um grande incentivador, criando o conceito de

caracterização das demandas de determinado cargo na organização, procura

fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. E assim o autor já

demonstra preocupações com questões como a entrega da pessoa para o

meio ao qual se insere. Para Durand (1999), competência é “um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias ao

desenvolvimento de um objetivo específico. E a partir destas dimensões

pressupõe-se que o indivíduo tenha domínio e qualificação técnica para

exercê-las e que adote atitudes favoráveis e positivas. Mas foram os autores Le

Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifan (1996 e 2001) que exploram o

conceito de competência associado à idéia de agregação de valor e entrega a

determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da

própria pessoa. Le Bortef (2003) fala que a competência é constituída de três

elementos principais: formação profissional, características pessoais e

13 experiência profissional, e dizendo que as competências não residem nos

recursos que uma pessoa possui para mobilizar, mas na própria mobilização

dos recursos. Já Zarifian (2001) define competências como:

1°. o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de

situações profissionais com as quais se depara;

2°. um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos

adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das

situações;

3°. A faculdade de mobiliar redes de atores em torno das mesmas

situações é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as

implicações de suas ações, e fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade.

No início dos anos 90 com ajuda da técnica de pesquisa-ação em empresas

brasileiras foi possível discutir aspectos importantes da gestão de pessoas e

para que o conceito de competência fosse visto como instrumento de gestão,

assim, foi destacado pelos participantes: entrega exigida pela organização,

caracterização da entrega e forma de mensurar a entrega. O termo “entrega” é

citado por Fleury (2001) e refere-se ao fato de o indivíduo saber agir de

maneira responsável e ser reconhecido por isso. Quando há a entrega de cada

pessoa é fácil perceber o grau de envolvimento desta e quais são realmente as

suas competências e a compatibilidade das mesmas em relação às

competências organizacionais. A partir desse momento os autores chegam à

conclusão da existência de competências organizacionais e competências

individuais.

I.I. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

È importante notar que existem dois tipos de competências as

organizacionais e individuais e que no fim são complementares, pois trata de

uma relação de troca entre a empresa e o colaborador. Fleury & Fleury (2000)

propõem “que o conceito de competência organizacional tem suas raízes na

abordagem da organização como um portfólio de recursos (resource based

14 view of the firm)”. Esta abordagem considera que toda empresa tem um

portfólio: físico (infraestrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.),

organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos

humanos. Para os defensores desta abordagem, é esse portfólio que cria

vantagens competitivas e, dessa maneira, a definição das estratégias

competitivas deve começar com um entendimento profundo das possibilidades

estratégicas dadas por esses recursos (KROGH; ROOS, 1995). A abordagem

dos recursos da firma enfatiza a maior importância de se centrar a formulação

estratégica em um grupo específico de recursos – aqueles que garantem

lucratividade a longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e

competências. “Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso,

mesmo que esse acesso seja temporário [...] uma competência é uma

habilidade para fazer alguma coisa [...] uma competência é construída a partir

de um conjunto de ‘blocos’ denominados recursos” (Mills et al., 2002, 9-14).

Prahalad e Hamel no final dos anos 80 deram uma importante contribuição

definindo o conceito de “competências essenciais” e em 1990 citam: “A

competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica

entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva”. Os autores

ainda diferenciam competências organizacionais de competências essenciais.

As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios:

oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão

acesso a diferentes mercados. Ou seja, são aquelas que a diferenciam e que

lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais

organizações.

Mills et al (2002) procurando sistematizar os conceitos, propõe um

quadro síntese para definir os vários níveis de competências organizacionais:

Competências essenciais

Competências e atividades mais

elevadas, no nível corporativo, que são

chave para a sobrevivência da empresa e

centrais para sua estratégia

Competências e atividades que os

15 Competências distintivas

clientes reconhecem como

diferenciadores de seus concorrentes e

que provêm vantagens competitivas.

Competências organizacionais ou das Unidades de Negócios

Competências e atividades-chave,

esperadas de cada unidade de negócios

da empresa.

Competências de suporte

Atividade que é valiosa para apoiar um

leque de competências.

Capacidades dinâmicas

Capacidade de uma empresa de adaptar

suas competências pelo tempo. É

diretamente relacionada aos recursos

importantes para a mudança.

Fonte: Mill, Platts, Borne (2002)

As competências individuais são vistas como a base para as

competências organizacionais, pois advém da aprendizagem do indivíduo,

porém ainda não se tem ao certo como isso se configura. De acordo com

Zarifian (2000) diversos conteúdos em relação às competências

organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de

desenvolvimento de competências para as pessoas: “competências sobre

processos, que são os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho

que deve ser realizado; competências sobre a organização, que diz respeito, a

saber, organizar os fluxos de trabalho; competências de serviço, que busca

aliar a competência técnica à avaliação do impacto que este produto ou serviço

terá sobre o consumidor; e competências sociais, que dizem respeito ao saber

ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas”.

Observando todas as áreas de competências identificadas pelo autor verifica-

se que dependem em grande parte da ação das pessoas e nesse sentido pode

se afirmar que o desenvolvimento das competências organizacionais está

relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições

dadas pelo contexto.

16

A noção de competência individual aparece assim associada a verbos e

expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar, saberes múltiplos e

complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter

visão estratégica. Observa-se que essas competências não são conhecimentos

ou habilidades apenas; são, conforme coloca Le Boterf (2003), “conhecimentos

e habilidades na ação, no contexto organizacional e, nesse sentido, são

desenvolvidas dentro de cada organização. As competências individuais serão

diferentes conforme a pessoa atua em uma ou noutra organização”.

Para Ruas (2001) desenvolver competências dos indivíduos é

desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atributos. Os atributos devem

estar associados as suas atitudes e relacionado com as competências

essenciais da organização. Maria Tereza Fleury (2000) define competência das

pessoas como: “ saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor

econômico a organização e valor social aos indivíduos.”

Dutra (2009) reforça o fato de que ao colocarmos organização e pessoas

lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de

competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas,

enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais

e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas aos desenvolverem sua

capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,

capacitando-a a enfrentar novos desafios. Resumindo:

“A agregação de valor das pessoas é, portanto,

sua contribuição efetiva ao patrimônio de

conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter

suas vantagens competitivas no tempo.” (Dutra, 2009

p: 24)

Por fim, Dutra (2009) fala que com base nas considerações acima, não

podemos pensar competências individuais de forma genérica e sim atreladas

às competências essenciais da organização. As entregas esperadas das

pessoas devem estar forcadas no que é essencial. Assim procedendo, as

pessoas estarão melhor orientadas em suas atividades, no seu

17 desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro da

organização.

É através da estratégia e da análise organizacional que pode se chegar ao

modelo de gestão por competências, assim a estratégia estará sempre

associada a maneiras que atingir o objetivo esperado. Oliveira (1999) cita

estratégia empresarial relacionada com a alocação de recursos da empresa de

forma a minimizar problemas. A formulação de estratégias possibilita uma

maior interação da empresa com o ambiente externo no qual ela está inserida.

As empresas, de uma maneira geral, buscam o crescimento.

Chiavenato e Sapiro (2004) apresentam um modelo geral do processo

estratégico em cinco partes:

1) Concepção estratégica: declaração da missão, da visão, definição

dos públicos de interesse e seu potencial de conflito e construção da

ideologia central da organização (princípios e valores);

2) Gestão do conhecimento estratégico: diagnóstico estratégico externo,

diagnóstico estratégico interno e construção de cenários (previsões que

estimulam a percepção de possíveis problemas para ensaiar possíveis

respostas);

3) Formulação estratégica: determinação dos fatores críticos de

sucesso, definição dos modelos de apoio à decisão e das políticas de

relacionamento;

4) Implementação da estratégia: definição dos objetivos, elaboração das

estratégias, gestão do conhecimento, sistemas de informação,

desempenho organizacional, definição do sistema de planejamento

estratégico (formulação, implementação e controle das estratégias, que

compreende as etapas de criação, avaliação e escolha e

implementação);

5) Avaliação estratégica: mensuração de desempenho por indicadores,

auditoria de resultados e avaliação estratégica.

Dentro da visão desenvolvida por Fleury & Fleury (2004), a

competitividade de uma organização seria determinada pela inter-relação entre

competências organizacionais e estratégia competitiva. Entende-se que para

18 conseguir sustentar a vantagem competitiva, uma empresa precisa se

desenvolver e aprender competências organizacionais e individuais que

estarão continuamente alimentando e retro-alimentando a sua estratégia.

I.II. ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO

Através dos autores já citados e demais estudiosos da área, percebe-se

algo em comum, todos falam da dependência sofrida pela gestão por

competências, à definição de conceitos básicos para uma organização. Ou

seja, para que essa estratégia funcione é necessário que esteja alinhada a

missão, visão, valores e estratégia organizacional.

As etapas da implantação devem ser seguidas, de modo que toda a

organização entenda o sentido da gestão. Embora para alguns autores estas

apareçam configuradas de forma diferente, todas atuam com base no mesmo

conceito. Seguem duas colocações, pelos autores Rogério Leme e Maria Rita

Gramigna:

• Sensibilização, Definir competências Organizacionais, Definir

Competências de cada função, Identificar as competências dos

colaboradores, Desenvolver os Colaboradores e Acompanhar

Evolução/ Gestão por competências (Leme, 2008).

• Sensibilização, Definição de Perfis, Avaliação de Potencial,

Capacitação e Gestão do Desempenho (Gramigna, 2007).

Para melhor entendimento, se faz necessário destrinchar cada etapa.

• Sensibilização é fundamental para se obter o envolvimento e adesão

das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho.

(Gramigna, 2007). A autora cita que esta pode acontecer através de

reuniões de apresentação e discussão do modelo para prováveis

adaptações à cultura da empresa; Convites para palestras ou cursos

externos que tratem do tema; Uso de veículos internos de comunicação

(jornais, boletins, revistas) para publicar matérias já divulgadas na mídia;

19

dentre outras possibilidades. De fato este projeto precisa ter a mesma

adesão que a Diretoria teve, e a partir deste momento gerar co-

participação e comprometimento dos envolvidos.

• Definir competências organizacionais e Definir Competências de

cada função e/ou Definição de perfis, ambos tratam da definição das

competências de que a empresa precisa e as que o colaborador precisa

ter para ocupar determinada função. Por estarem mais diretamente

atreladas à missão, visão, valores e estratégia da empresa, lança-se

mão de uma consultoria externa e basicamente resumem-se em

reuniões com a direção, gerências e consenso das competências

definidas. Se esta etapa for realizada por um consultor interno, é

necessária habilidade para identificação das vantagens e pontos de

insuficiência. O autor e consultor Rogério Leme cita um inventário que

criou para melhor mapear as competências e chamou-o de Inventário

Comportamental para Mapeamento por Competências e este é

composto por uma lista de indicadores compreendidos plenamente por

seus colaboradores (Leme, 2008 p: 45).

• Definir Competências de cada Colaborador ou Avaliação de

Potencial, nesta etapa identifica-se quais competências os

colaboradores têm para oferecer e quais ainda precisam ser

aprimoradas, identificando o gap do colaborador. O colaborador participa

de uma avaliação que pode ser através de questionário, entrevista,

diagnóstico e seminários de identificação de potenciais.

• Desenvolver os colaboradores ou Capacitação, após identificar as

competências as quais precisa desenvolver é hora de aplicar um

treinamento específico, focado na capacitação do colaborador.

Gramigna, 2007 cita que os colaboradores podem ser distribuídos em

quatro grupos distintos, com base em uma matriz de Potencial x

Desempenho e cada grupo receberá uma orientação, intervenção e

objetivos diferenciados para seu desenvolvimento, sendo classificados

da seguinte forma: Talentos que possuem alto potencial e desempenho

correspondente ao esperado; Futuros Talentos com alto potencial e

20

desempenho abaixo do esperado; Mantenedores que refletem potencial

baixo, porém bom desempenho; e Abaixo da Média para os que têm

baixo potencial e baixo desempenho.

• Acompanhar Evolução ou Gestão por Competências nesta etapa

mensurasse a evolução de cada colaborador e de todo o trabalho

realizado, ou seja, avaliar os resultados. E é por meio da avaliação de

performance (desempenho) das pessoas e da equipe que poderá se

visualizar a evolução ou involução de cada colaborador, bem como

desdobramento da estratégia nos subsistemas de Recursos Humanos.

Conforme já visto, a palavra competência pode ser reconhecida como

um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas para que esta

possa ser identificada, ou melhor, visualizada como parte do dia-a-dia do

colaborador, precisam ser transformadas em indicadores. E são os indicadores

que mostrarão o entendimento de cada competência, em cada tipo de

organização. Estes são capazes de mostrar os fatos e com base nos fatos se

pode fazer um plano de ação.

Para cada competência pode-se obter diversos significados, Leme

(2008) comenta que a competência comunicação tem um significado extenso

para os colaboradores dentro de uma organização, mas para organização só

parte do universo de significados que está de acordo. E como definir o que é

comunicação de forma que os colaboradores entendam exatamente o

significado para a empresa? A resposta está nos comportamentos observáveis.

Cada empresa tem seu próprio entendimento dos comportamentos

necessários, pois estes têm origem nas atitudes, que por sinal têm origem nos

valores.

Quando na definição das competências, é importante saber que não

existe restrição quanto ao número de escolhidas, mas deve-se usar o bom

senso e por isso é necessário a escolha de competências onde se tenha um

número de indicadores considerável e que realmente retratem o dia-a-dia dos

colaboradores. Um número muito bom de competências para se trabalhar é de

8 a 10 e com 8 a 10 indicadores para cada.

21

Gramigna (2007) traz exemplos de competências e indicadores

mensuráveis, e que foram analisados junto aos seus clientes:

Exemplo 1 - Adaptação e Flexibilidade

Definição: Capacidade para se adaptar oportunamente às diferentes exigências

do meio, sendo capaz de rever sua postura diante de novas realidades.

Indicadores:

- Posiciona-se de acordo com seus princípios e valores, respeitando o outro;

- Convive e enfrenta mudanças, mantendo qualidade e produtividade

(desempenho);

- Disposição para rever e mudar de opinião quando necessário;

- Abertura ao novo.

Exemplo 2 – Comunicação e Interação

Definição: Capacidade para interagir com pessoas apresentando facilidade

para ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para transferir e

argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que

necessário.

Indicadores:

- Comunica-se por meio de argumentos. Fatos e dados coerentes;

- Quando se comunica, os outros entendem;

- Adota postura de escuta e interesse pelo que os outros falam;

- Busca informações e pergunta quando tem dúvidas.

Gramigna (2007) fala das etapas necessárias a construção desses

indicadores. No primeiro momento, é feito o mapeamento das competências e

esta etapa exige a participação da direção da empresa, e é decisiva para o

desenvolvimento do projeto. Neste momento são feitas discussões sobre o

negócio, missão, visão, diretrizes e políticas da organização, bem como definir

o perfil de competências da empresa e das pessoas.

22 Num segundo momento é feito um realinhamento, revisão e

mapeamento de perfis, e são levantados dois tipos de competências: técnicas

(que compõe o perfil profissional para ocupar o cargo, requisitos de acesso ao

cargo) e de suporte (agregam valor as competências técnicas e fazem a

diferença no perfil profissional das pessoas).

Após a definição das competências técnicas e de suporte, todas com

suas respectivas definições, é determinada uma escala ou nível de proficiência

para avaliação de competência. Para a construção dessa escala é necessário

que o gestor de cada área preencha um questionário com os indicadores,

informando o grau de importância de cada um para cada cargo em sua equipe.

Atualmente considera-se a melhor a escala a de 0 a 5, por não ter alternativa

central, não ser curta nem longa. Assim podemos afirmar que 100% de uma

determinada competência equivalem ao nível 5 da escala. Desta forma, Leme

(2008) revela a equação necessária para a obtenção do peso (target) exigido

por cada competência.

Equação:

Peso indicador = Nível máximo da escala

Quantidade de indicadores da competência

Um exemplo é, se a competência Liderança possui 8 indicadores e obteve

0,625 de peso indicador, ou seja, cada indicador equivale a este valor. E dentre

estes indicadores existem 4 que foram marcados como muito importante ou

importante, pode se afirmar que a competência Liderança para a função

precisa de nível 2,5.

Equação:

Nível de competência da função = Peso Indicador x Quantidade de indicadores marcados

como muito importante ou importante.

É através dos indicadores que tornamos a Gestão por Competências

reconhecida matematicamente. É neste momento que o Recursos Humanos

ganha espaço estratégico.

23

Para que se possa avaliar cada colaborador contamos com os seguintes

formatos de avaliação:

• Auto-avaliação, quando o avaliado faz sua própria avaliação;

• Avaliação superior, quando somente o chefe avalia o subordinado;

também é conhecida como avaliação 90°;

• Avaliação conjunta, quando o “chefe” avalia o subordinado e este

também faz sua auto-avaliação; também conhecida como avaliação

180°;

• Avaliação de múltiplas fontes, quando várias pessoas respondem à

avaliação de um mesmo avaliado, como seus superiores, seus pares,

clientes e fornecedores internos e inclusive o próprio avaliado, também é

conhecida como avaliação 360º.

Leme (2008) ressalta que Avaliação de Competências não é Avaliação

de Desempenho. Ao falar de Avaliação de Competências estamos falando de

competências técnicas e comportamentais apenas. Embora sejam

fundamentais, não podemos sustentar um processo de gestão de pessoas

apenas com as competências técnicas e comportamentais. É preciso ampliar

para o que ele chama de Avaliação de Desempenho com Foco em

Competências, que é composta por quatro perspectivas básicas: técnica,

comportamental, resultados e complexidade.

Para a construção do formulário da Avaliação por Competências é

necessário, apenas transformar o indicador em pergunta, desta forma o

colaborador poderá se reconhecer com maior facilidade e assinalar dentro da

escala correspondente ao seu comportamento e que pode ser a seguinte:

todas as vezes; muitas vezes; com freqüência; poucas vezes; raramente; e

nunca. E ser aplicada no formato desejado, conforme citado acima.

24

CAPÍTULO II GESTÃO DE CARREIRAS: CONCEITOS E MODELOS

O conceito de carreira já vem sendo estudado ou pelo menos

especulado há algum tempo e resgata-se no início do século XX F. Parsons,

que diz que o problema da orientação era o bom ajustamento entre as

características pessoais e as tarefas do trabalho. E nesta época o mundo

apresentava-se como um lugar previsível para viver, toda uma vida era

passada numa mesma empresa, numa mesma região geográfica e num

mesmo país. Nos anos 40 e com a influência da psicologia e suas baterias de

testes tenta se chegar a um conceito de trabalho para além das tarefas,

passando a considerar o clima e a cultura das empresas (Guichard e Huteau,

2001). Mais tarde com a reforma educativa européia, surgem as expressões de

Psicologia Vocacional (Crites, 1969), Desenvolvimento Vocacional (Ginzberg e

cols., 1951) e Desenvolvimento de Carreira (Super, 1957) e este último define

carreira como o conjunto de posições ocupadas, por uma mesma pessoa, ao

longo do tempo. Nos anos 70 é gerada a concepção de Educação da Carreira

que está atrelada a aprendizagem ao longo da vida, e os objetivos são

atrelados ao autoconhecimento, conhecimento de oportunidades,

aprendizagem da tomada de decisão e aprendizagem da transição (Guinchard,

2001). Lent e cols. (1994) falam sobre a perspectiva sócio-cognitiva e propõem

modelos que explicam três dos processos mais relevantes da psicologia da

orientação, como é o desenvolvimento dos interesses, as escolhas e o

desempenho. No geral podemos concluir que na década de 70 o maior foco

era o tempo de experiência profissional; na década de 80 valorizava-se a

escolaridade; década de 90, escolaridade e habilidades; século XXI valorização

do capital intelectual. E o que vemos atualmente são exatamente as empresas

incentivando visão de futuro e definição de metas, autoconhecimento (pontos

fortes, fracos e interesses), ter excelência nos processos de trabalho e

implementar desenvolvimento, aprender continuamente, ter flexibilidade e

facilidade de adaptação, e manter uma rede de contatos. Com tantas

25 mudanças significativas no que tange a carreira, Robert (1989) cita de maneira

carreira de maneira propícia e usa as seguintes palavras: “é uma ocupação ou

profissão representada por etapas e possivelmente por uma progressão.

Ingressar numa carreira significa avançar no caminho da vida”.

O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial

que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que tem

potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é

alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros

programas de Gestão de Pessoas, como avaliação do desempenho,

Treinamento e Desenvolvimento e planejamento da Gestão de Pessoas. As

principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento

de carreiras são:

1. Centros de avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como

entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de

avaliação são também utilizados no desenvolvimento de carreiras. Os Centros

de Avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos

candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver

objetivos e planos de carreira adequados e realísticos.

2. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os

funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3. Avaliação do desempenho: É outra fonte de informação valiosa sobre o

desenvolvimento de carreira, pois avalia como o funcionário está respondendo

as atividades do seu cargo.

4. Projeções de promoção: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao

avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a

organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço

e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.

26 5. Planejamento de sucessão: Focaliza o preparo das pessoas para preencher

posições mais complexas. Onde recebem mais atribuições e treinamento para

assumir posição futura.

Além dessas ferramentas existem os esquemas de orientação dos

funcionários, como: o mentoring, coaching e o serviço de oportunidades

internas (sistema de informação, inventário de habilidades, mapa de carreiras.

Schein (1993) fala sobre âncora de carreira e define como sendo o conjunto de

auto percepções relativas a talentos e habilidades, motivos e necessidades e

atitudes e valores que as pessoas têm com relação ao trabalho que

desenvolvem ou que buscam desenvolver. A âncora de carreira na vida

profissional de uma pessoa pode ser utilizada como uma forma de organizar

experiências, identificar áreas de contribuição ao longo de sua trajetória, gerar

critérios para tipos de trabalho e identificar padrões de ambição e sucesso que

a pessoa pode determinar para si mesma. Elas servem, portanto, para guiar,

balizar, estabilizar e integrar a carreira de uma pessoa.

Beschizza (2005) cita em seu estudo, Carreira: definição de papéis e

comparação de modelos, três tipos básicos de desenho de carreira:

1. Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posições em

uma única direção, sem alternativas. Nesse caso, cada estágio da

carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e

atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de

acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas

podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos

os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo

mais simples de configurar e administrar.

2. Estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada

posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que

mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos.

27

3. Estruturas paralelas, que criam alternativas de carreiras não

necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Dutra (1996)

define carreira paralela como sendo:

Seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas. (DUTRA,1996, p. 86).

O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento

dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e

estabelece canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a

empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira

técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm

aptidão e capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras

paralelas permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o

gerencial, dependendo das vocações e aspirações individuais. Dentre as

formas de carreira paralela a mais conhecida é a em Y, cujas principais

características são:

1. O eixo técnico e gerencial apresenta uma base comum, conferindo maior

flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos;

2. A base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico

possa optar pela carreira técnica ou pela gerencial;

3. O formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições

gerenciais, o que facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto

àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.

Além dos modelos de carreira, existem os programas organizacionais

focado na busca de talentos, que é o caso dos programas de estágio e trainee.

As organizações através deste programa podem obter o que há (profissional),

mais qualificado e potencial e ter tempo para planejar sua carreira. Para o

28 profissional também é interessante, pois é investido de conhecimento e

possibilidades de crescimento profissional.

29

CAPÍTULO III

GESTÃO DE CARREIRAS POR COMPETÊNCIAS: O NOVO MODELO DE ENCARREIRAMENTO

Quando falamos de Gestão de Carreiras por competências incluímos os

subsistemas de RH nesta missão, para que esta se torne uma estratégia sólida

e coerente perante toda a organização. A fim de reagir a todo um contexto de

mudanças, as organizações estão, cada vez mais, direcionando seus

investimentos em desenvolvimento humano para ações que agreguem valor à

empresa e também às pessoas. Assim, há um movimento de busca de

sistemas de gestão que possam assegurar esses resultados. Os novos

sistemas, em fase avançada de desenvolvimento, adotam a lógica da

competência, que, na visão de alguns autores, difere do modelo anterior

baseado na noção de qualificações. O modelo anterior refletiria principalmente

a formação adquirida pelos trabalhadores no sistema formal de educação,

enquanto o novo modelo buscaria expressar e valorizar o conjunto de saberes

e competências consolidados na trajetória de carreira do sujeito. Assim,

competência é a capacidade para enfrentar e resolver problemas com sucesso

em situações de incerteza, novas ou irregulares, na vida do trabalho. É essa

imprevisibilidade que diferencia “competência” do conceito tradicional de

“qualificação” (Ducci, 1996). Pode-se dizer que desde o processo de

recrutamento e seleção escolhemos a pessoa de acordo com a perspectiva de

carreira que a empresa pode oferecer.

Após a definição das competências organizacionais e individuais, e adesão

da organização quanto a estratégia adotada pode se implantar a Gestão por

Competências. Vimos nos capítulos anteriores que a estratégia tem foco no

comprometimento, desenvolvimento e avaliação dos funcionários, agora

veremos como essa estratégia age em cada subsistema do recursos humanos

e que integrado é conceituado como Gestão de Carreiras por Competências.

30

A Gestão por Competências acontece da seguinte forma para cada

subsistema:

• Recrutamento e Seleção: A forma de avaliação por competências

mais válida é a entrevista por eventos comportamentais de Spencer

e Spencer (1993). A entrevista por competências trabalha com o

conceito dos “incidentes críticos”. Normalmente segue uma

abordagem aberta. Pede-se ao entrevistado que cite três situações

em que teve um desempenho altamente positivo e três em que sente

que os resultados não foram esperados. O entrevistador “irá

modelar” as estratégias utilizadas pelo entrevistado procurando

captar aquelas seqüências comportamentais e identificando as

competências utilizadas. Bruno (2008) cita alguns benefícios trazidos

pela entrevista por competências: a libertar as pessoas das amarras

dos currículos, escolaridade, privilégios culturais e também a crença

de que é nas melhores escolas que se encontram os melhores

comportamentos. Outro benefício foi a desvinculação do sucesso

com o conceito de QI (quociente intelectual). Selecionar por

competências é diferente de selecionar pelo potencial, pois quando

definimos que o nível de trabalho de uma função é, por exemplo,

“serviço”, isso significa que precisamos encontrar uma pessoas com

uma capacidade potencial equivalente, ou seja, alguém capaz de

lidar com ambigüidades que envolvam relações, análises,

diagnósticos, antecipação de conseqüências em horizontes de tempo

de até um ano. O modelo de competências serve para identificar

pontos que fariam diferença no desempenho, como, por exemplo,

empatia, negociação, relações interpessoais. Além disso, através da

seleção por competências consegue-se identificar em qual área o

profissional poderia melhor se desenvolver.

• Treinamento e Desenvolvimento: Os programas de treinamento

num ambiente de competências devem oferecer às pessoas

oportunidades de reflexão sobre seus projetos de vida profissional e

31

sobre os significados da contribuição de seus resultados para a

organização no que diz respeito a realização desses projetos. Os

funcionários não só precisam saber “como fazer”, mas também

conhecer o “porquê do como fazer”. Assim o modelo de treinamento

deve basear-se nos gaps, tanto de cada pessoa quanto dos grupos,

que podem ser funcionais, processuais, hierárquicos etc. O

treinamento de competências deve utilizar-se o máximo possível das

práticas on the job, monitoradas por gerentes, executivos

capacitados para o coaching e instrumentalizados com ferramentas

de acompanhamento e avaliação de desempenho (Trassatti, 2008).

Existem diversas formas de proporcionar o treinamento on the job,

como: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem

prática (focado em um projeto), atribuição em comitês, participação

em cursos e seminários externos, treinamento fora da empresa,

exercícios de simulação, estudo de casos, jogos de empresas etc.

• Avaliação de Desempenho: É um formulário onde a soma de

informações corresponde ao perfil comportamental necessário a

função, nele encontramos uma escala que nos permite identificar se

o funcionário está dentro das expectativas, abaixo das expectativas

ou acima das expectativas. A melhor forma de levantamento dessas

informações é através da avaliação 360°, onde o próprio funcionário,

os pares, chefes, clientes e áreas correlatas, avaliam de forma

sigilosa. Mas este tipo de avaliação é bem ousada e por isso deve-se

ter alguns cuidados, o principal é perceber se a organização está

inserida no contexto estratégico de gestão por competências e

compreendem a importância dessa avaliação.

• Remuneração: O sistema de remuneração por competências difere

muito do sistema tradicional de cargos e salários. Nos sistemas

tradicionais, a base de sustentação é o cargo que o profissional

ocupa dentro da estrutura organizacional. No sistema de

remuneração por competências, a base são as competências

segundo as quais os profissionais são avaliados e certificados, ou

32

seja, não privilegia, nem remunera, a senioridade ou tempo de

experiência, como ocorre nos sistemas tradicionais Wood Jr e Filho,

2004).

Quando integramos os subsistemas, verificamos que é necessário

passar por todas as etapas (subsistemas), gerando um histórico que possibilite

o encarreiramento. Para a etapa inicial o autor Marcos Luiz Bruno, nos leva a

refletir:

“Os princípios de uma seleção por competências, em sua

originalidade, definem que você quer trazer para sua organização

pessoas que possuem determinadas competências e não somente

preencher este ou aquele cargo. A questão do cargo é sempre

posterior(...). Não se trata de simplesmente preencher o cargo. Isso é

fundamental, e poderá haver algum choque entre seus princípios de

seleção por competências e suas políticas de remuneração de cargos.

Isso porque, se a pessoa identificada possui as competências

desejadas, mas sua políticas de cargos e salários não “comporta” tal

pessoa, então você não estará de fato fazendo seleção por

competências”. (Bruno, 2008,p:84 e 85).

No modelo de carreira por competências, são consideradas as

trajetórias, os requisitos e os critérios para a evolução na carreira. Tal evolução

se dá por meio de movimentos horizontais e verticais. A movimentação

horizontal representa a progressão do profissional dentro do mesmo cargo ou

de um espaço ocupacional e ocorre com a aquisição de níveis mais avançados

de proficiência nas competências, comprovada por meio de um processo de

avaliação de competências e conseqüente certificação. A movimentação

vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro

hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção. Ocorro quando o

profissional comprova pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível

mínimo de proficiência em determinadas competências. Os níveis de

33 proficiência são encontrados na avaliação por competências e

complementados pela avaliação de desempenho.

Seria impossível falar sobre um novo modelo de encarreiramente, sem

falar sobre a base sólida de remuneração que se deve ter. O sistema de

remuneração e carreira por competências é fortemente influenciado pelo tipo

de estrutura predominante na organização. Se a estrutura tiver alto grau de

flexibilidade, com características de matriz e times de trabalho, o sistema de

remuneração tenderá a definir valores específicos para cada competência ou

conjunto de competências. Neste caso, os níveis de proficiência alcançados

pelos profissionais em suas avaliações terão reflexo direto em sua

remuneração. Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar

cargos amplos, o sistema de remuneração estará estruturado em faixas amplas

de salários. As faixas amplas são definidas com base nas informações de

mercado para os cargos que podem ser agrupados por importância e nível de

complexidade.

Com base nos valores salariais de mercado para os cargos, são

elaboradas faixas de remuneração que se relacionam de forma direta com

quantidades de pontos (resultantes da avaliação de competências). Esses

pontos são definidos por meio de uma relação de pesos, classificados em:

peso por tipo de competência, peso das competências e peso do nível de

proficiência. Para Wood Jr e Filho (2004) as vantagens da remuneração e

carreira por competências são as seguintes:

• Conduz ao melhor entendimento da organização;

• Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao

negócio e das estratégias da empresa, visando construir uma

organização de alta performance;

• Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos

empregados promova sua evolução profissional e, em

34

contrapartida, traga benefícios rganizacionais, como flexibilidade,

agilidade, inovação e velocidade;

• É um instrumento de comunicação das mensagens-chave

relativas a conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para

cada colaborador;

• Forma uma base de dados confiável de cada empregado;

• Serve como uma valiosa fonte de informação para as

necessidades de treinamento e desenvolvimento, plano de

sucessão, seleção interna e externa;

• Compromete os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento

de sua equipe.

Gramigna (2007) traz o conceito de uma ferramenta de apoio ao

processo de carreira, chamada BIT (banco de identificação de talentos) e

complementa dizendo que na gestão por competências é fundamental

conhecer a força de trabalho disponível, identificando os pontos de excelência

e insuficiência de cada funcionário. O banco de talentos permite a empresa

desenhar um raio x dos seu potencial humano, servindo de base para a tomada

de diversas decisões gerenciais, entre elas:

• Uso de critérios na escolha de profissionais para a participação

em processos sucessórios;

• Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de

pessoal;

• Aproveitamento de potenciais na formação de equipes

multidisciplinares e complementares;

• A prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas

competências;

• Assertividade na realocação de pessoal;

• Indicadores de desempenho mensuráveis;

35

Ao implantar o banco o primeiro aspecto considerado é o potencial das

pessoas. O processo de identificação de potenciais e talentos é fundamental e

todos saem ganhando (empresa e colaborador). Para as pessoas, a vantagem

é a possibilidade de planejar o autodesenvolvimento, por meio de

conhecimento de suas potencialidades. Para a empresa, fica a certeza de que

responsabilidade pelo desenvolvimento profissional é uma questão de parceria.

Outra influência interessante são os trabalhos de Elliot Jacques e Gillian

Stamp que, em equipe, desenvolveram conceitos sobre estruturas

organizacionais complexas, sobre a capacidade humana para o trabalho e

sobre o crescimento dessa capacidade ao longo do tempo, na Universidade de

Brunel, em Londres. Com o modelo Work Levels pode-se estimar – no longo

prazo, se necessário – a provável trajetória de crescimento da capacidade

humana, alinha esse crescimento com diferentes temas de trabalho (estruturas

complexas) e alimentar planos de sucessão, contratações planejadas, compor

o Talent Pool e desenvolver gerenciamento. O modelo Work Levels aparece

como base para o raciocínio por competências, procurando trabalhar com

intensidades de complexidade da ação. Para Jacques e Stamp, a capacidade

humana se desdobra em diferentes padrões de crescimento ao longo do

tempo. Contudo, o crescimento não acontece no mesmo padrão para todas as

pessoas. E assumem que “ nem todos temos potencial para sermos CEO’s”

(Jacques 1977, 2002), mas todos temos um potencial que se desdobra e pode

ser identificado.

Para um modelo completo da gestão de talento nas organizações, as

perspectivas, atual e futura, conjugadas, é que darão a melhor resposta.

Competências, isoladamente, podem servir para explicar o sucesso de hoje,

nos cargos atuais ou equivalentes. Mas quando a complexidade do trabalho

muda, o sucesso atual é insuficiente. Novas competências precisam ser

desenvolvidas (Bruno, 2008).

36

CONCLUSÃO

Este estudo mostra o quanto a gestão por competências evoluiu e como

ganhou espaço na cúpula estratégica de muitas organizações. E mostrou o

quanto é importante não descartar a história dos processos de gestão, pois são

complementares. A aplicação dessa estratégia pelo setor de Recursos

Humanos proporciona muitas expectativas de treinamento, desenvolvimento e

carreira por parte dos funcionários, além de promover a retenção de talentos.

A autora Maria Rita Gramigna, foi citada em vários momentos, exatamente,

pela transparência com que descreveu o processo de gestão de carreira por

competências. Assim foi possível visualizar a viabilidade de aplicação da

estratégia em todos os subsistemas, sem perder o foco na retenção de

talentos. E ajudando a reconhecer que este é um processo integrado e que

todas as partes precisam se falar, fortalecendo a comunicação da empresa.

Outra preocupação evidenciada pelos autores apresentados foi a questão da

adesão da cúpula organizacional a estratégia proposta, sem a qual nenhum

projeto ou estratégia tem validade e pode não ganhar força frente aos

funcionários.

De fato as empresas que aplicam a gestão de carreira por competências

ganharam um novo olhar perante a organização. E vem funcionando com vigor

até que outra proposta de estratégia e inovadora supere as expectativas do

mercado. O importante é não desprezar a história e formar uma “teia” cada vez

mais interligada e segura contribuindo para a vida longa da empresa, com

baixo custo e qualidade.

37

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