respirando endomarketing

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RESPIRANDO ENDOMARKETING

RESPIRANDOENDOMARKETING

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ANALISA DE MEDEIROS BRUM

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RESPIRANDOENDOMARKETING

Analisa de Medeiros Brum

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1a edição: março de 20033a edição: julho de 2005

Capa: Bruno Boesche Neto (Direção de Arte) e Gustavo Meneghetti (ilustração).Revisão: Renato Deitos

ISBN: 85.254.1276-7

B893r Brum, Analisa de Medeiros Respirando endomarketing / Analisa de Medeiros Brum. -- 3 ed. -- Porto Alegre: L&PM, 2003.

144 p. ; 21 cm.

1.Endomarketing. 2.Administração de Empresas- Marketing interno. I.Título.

CDU 658.811

Catalogação elaborada por Izabel A. Merlo, CRB 10/329.

© Analisa de Medeiros Brum, 2003

Todos os direitos desta edição reservados à L&PM EditoresPORTO ALEGRE: Rua Comendador Coruja 314, loja 9 - 90220-180

Floresta - RS / Fone: 51.3225.5777PEDIDOS & DEPTO. COMERCIAL: [email protected] CONOSCO: [email protected]

IMPRESSO NO BRASIL

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PREFÁCIO

Conheço várias pessoas que trabalham com paixão.Conheço alguns líderes capazes de transformar seu sonhoem sonho de uma equipe, de uma empresa, e até de umconglomerado com unidades espalhadas pelo país ou pelomundo. Conheço profissionais que, de tão apaixonados peloseu ofício, conseguem ser competentes e felizes mesmo emcompanhias que não ajudam muito. Mas conheço tambémmuita gente infeliz, que não gosta do que faz, ou da empre-sa onde trabalha.

Essas constatações são fruto de uma longa convivên-cia com ambientes empresariais. Ambientes onde a diver-sidade humana cria um cenário desafiador para quem temque produzir de forma competitiva num mundo globalizadoe enlouquecido. As grandes mudanças pelas quais passamas empresas atingem diretamente as pessoas. Exigem umanova atitude, uma maneira diferente de ver e conviver comos processos. Isso vale tanto para o temor em relação aodesemprego, quanto para a adaptação às novas tecnologiasde informação e de gestão. Mas quem disse que o ser hu-mano está preparado para tudo isso? Certamente não foiCharles Darwin. Sua teoria diz apenas que os mais aptossobreviverão...

Sempre achei que os poetas estão mais próximos darealidade do que os técnicos, os políticos e os cientistas.Eles vêem as coisas como elas não são e dizem em versoscomo gostariam que elas fossem. Mesmo os poetas mais

Jorge Polydoro*

* Jorge Polydoro é diretor geral da Revista Amanhã.

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simples, ou populares, que cantam seus versos em pagodesde fim de semana. Por isso, temos de saber ouvi-los paraentender as pessoas que os ouvem – e que também traba-lham durante todo o dia na frente do computador, respon-dendo e-mails, vendendo, comprando, fazendo contas esendo gentil. Gente que depois do expediente sai para en-contrar seus afetos e ouvir seus poetas.

Entender este ser humano que é trabalhador, executi-vo, colega, homem, mulher, pai, mãe, irmão é a primeira eprincipal etapa de quem quer trabalhar com gente que tra-balha. O endomarketing surgiu exatamente para desenvol-ver o relacionamento das corporações com seus colabora-dores. Entre esta coisa cada vez mais complexa chamadaempresa e este ser igualmente complicado que faz massa-gem, terapia, mapa astral, corre no parque, vota, vai à igre-ja, casa, separa, viaja para a praia nos fins de semana, ama,dança, come churrasco e bebe até de madrugada.

Conheço uma pessoa que trabalha com paixão. Quegosta desta gente que assiste o Show do Milhão, a novela eo Big Brother. Que descobriu por acaso que sabia fazerendomarketing, encontrou alguns “anjos” que a ajudaram avoar, teve uma filha (linda), escreveu um livro, depois ou-tro, depois outro e agora este que eu tenho o privilégio deprefaciar. Conheci a Analisa há muitos anos, quando elaestava descobrindo que tinha um talento especial para tra-balhar com pessoas, mas nem imaginava aonde podia che-gar. Aos poucos, ela uniu talento, intuição e senso de opor-tunidade, e se transformou num case pessoal de sucesso.Hoje ela toca a sua HappyHouse, primeira e vitoriosa agên-cia brasileira especializada em endomarketing, anda por todoo país, atendendo seus clientes, fazendo palestras. Tudo,claro, sem deixar de ouvir os seus poetas.

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Antes de tudo e acima de tudo,para Andressa.

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E assim vou seguindo meucaminho, deixando meu rastro ...

Escolhi o caminho do endomarketing há mais de dezanos e nele venho estudando, escrevendo, trabalhando ...

Corro o risco de me repetir, mas é preciso seguir umalinha, um fio condutor, sem os quais a obra não conseguiriaexistir, nem persistir.

Construir uma obra significa perseguir uma idéia,desdobrá-la em suas múltiplas possibilidades, especialmenteas conceituais.

Significa vivê-la intensamente, em todos os seus for-matos, para poder defendê-la e colocá-la em prática.

Significa perseguir o rastro que vem sendo deixadoe, através dele, construir o caminho.

Andei sozinha algum tempo, hoje não mais.

Tenho uma equipe de mais de vinte pessoas que divi-de comigo esse esforço e me ajuda a vendê-lo, implantá-lo,consolidá-lo. Participam, comigo, de um constante emen-dar de rastros, reforçando o caminho que pretendemos con-tinuar a seguir.

A essa equipe dedico este livro. Ele não é meu. Énosso.

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SUMÁRIO

I DESCOBRINDO O ENDOMARKETING / 13

II O TRABALHO COMO FONTE DE PRAZER / 23

III OS CAMINHOS PARA A MOTIVAÇÃO / 37

IV AS DIVERSAS FACES DO ENDOMARKETING / 63

V A DIMENSÃO DE UM PROGRAMA DEENDOMARKETING / 83

VI AS VERDADES E MENTIRAS DOENDOMARKETING / 93

VII A PESQUISA DE AMBIÊNCIAORGANIZACIONAL / 115

VIII A CONCRETIZAÇÃO DO ENDOMARKETINGATRAVÉS DO PROCESSO CRIATIVO / 131

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IDESCOBRINDO

O ENDOMARKETING

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“Você está vendo esta cadeira?Eu vi primeiro.”

No final da década de 1980, a ADVB, uma entidadeempresarial gaúcha na qual eu trabalhava na área de Co-municação Social, decidiu trazer para o Rio Grande do Sula ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing deSão Paulo.

A escola iria funcionar aos sábados, na sede daADVB/RS, com professores vindos de São Paulo, o querepresentava uma oportunidade única para aqueles que de-sejavam uma especialização nesta área.

Ofereci-me para trabalhar sem remuneração. Meu tra-balho não tinha nada de especial: administrava os livros dechamada, providenciava a limpeza das salas, o café para ointervalo, apagava o quadro-negro, afixava na parede asnotas dos alunos em cada disciplina e, sempre que podia,espiava um pouco das aulas.

Meu objetivo, quando decidi que trabalharia para aESPM aos sábados, foi poder conviver com os professores.Conversar com eles era, para mim, mais importante queparticipar das aulas.

Eu tinha pouco mais de vinte anos na época. Estavaformada em Comunicação Social na PUC/RS, fazia Pós-Graduação em Administração de Empresas na UFRGS,além de dirigir a área de Comunicação da ADVB/RS.

Aprendi muito convivendo com os professores. Sem-pre fui uma boa ouvinte e uma observadora em potencial.Prestava atenção em cada palavra, em cada gesto deles.

A maioria chegava em Porto Alegre na sexta-feira ànoite. Eu os recebia no sábado pela manhã e, no final do

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dia, os levava no meu carro para o aeroporto. Era mais umaoportunidade de conversarmos. Alguns deles são meusamigos até hoje.

Lembro-me de um dia ter perguntado a um deles: “Oque é o sucesso e como se pode chegar nele?”

Estávamos sentados na minha sala na ADVB/RS e,ao nosso lado, havia uma cadeira vazia. Ele me respondeu:“Está vendo aquela cadeira? Eu vi primeiro”. Depois, meexplicou que, para ele, o caminho mais curto e certo para osucesso era descobrir algo antes dos outros e tornar-se umespecialista naquilo.

Não era exatamente uma definição, mas satisfez aomeu anseio de descobrir como fazer a diferença. Essa fraseme acompanhou durante anos. Muitas vezes, me surpreen-di olhando para uma cadeira e me perguntando sobre quantosjá haviam olhado para ela.

Dez anos depois, no início da década de 1990, quan-do trabalhava na Assessoria de Comunicação Social e Mar-keting do SENAI do Rio Grande do Sul, encontrei-me comuma cadeira para a qual poucos haviam olhado.

Uma das necessidades do SENAI/RS, na época, eratrabalhar uma relação conflituosa entre a Direção da Insti-tuição e o seu público interno. Fizemos um trabalho que secaracterizou como um conjunto de esforços de aproxima-ção entre as duas partes, com resultados muito positivos.

Mas foi algo intuitivo, pois, além de nunca ter paradopara pensar no assunto, não havia uma disciplina específi-ca para isso no curso de Comunicação Social no qual euhavia me formado em Relações Públicas.

Tivemos a ajuda inicial de uma empresa de consultoriapaulista, dirigida por dois ex-sindicalistas, que nos apre-sentou um pacote pronto, composto por instrumentos e açõesde relacionamento da empresa com o público interno.

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A minha convivência com esses profissionais foi mí-nima. Tive acesso ao pacote que deveria, juntamente comoutras pessoas, implantar no SENAI/RS. Por dirigir a As-sessoria de Comunicação Social e Marketing, acabei assu-mindo completamente o processo e tocando-o de acordocom a minha intuição.

O apoio da diretora regional do SENAI/RS, na épo-ca, professora Zeli Ambrós, foi decisivo para o sucesso queobtivemos ao final do esforço. Ela gostava de tudo o que sereferia a público interno. Era uma entusiasta e conseguiame contagiar, o que deu início à paixão que passei a ter poresse assunto.

Quando estávamos no final do processo, participeide um curso sobre Comunicação Interna com o consultor eescritor Júlio Lobos e dei-me conta de que tudo o que elefalava nós estávamos fazendo no SENAI/RS.

Vínhamos, portanto, fazendo Comunicação ou atémesmo Marketing Interno. Voltei para a empresa radiante.Estávamos no caminho certo. Descobri que o que estáva-mos fazendo, naquele momento, tinha um nome: endo-marketing (ainda pouco usado no início da década de 1990).

No final de 1992, a professora Zeli Ambrós foi traba-lhar no Departamento Nacional do SENAI no Rio de Ja-neiro. Resolvi demonstrar a minha gratidão, entregando aela um relatório ilustrado de tudo o que tínhamos feito emnível de Comunicação Interna.

Inscrevemos esse trabalho em prêmios no Rio Grandedo Sul, Rio de Janeiro e São Paulo. Ganhamos todos e eupassei a ter que apresentar o trabalho em seminários, con-gressos e convenções que aconteciam em diversos estadosbrasileiros. Para quem até dois anos antes não havia ouvidofalar no assunto, eu “até que conseguia me defender”.

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A preocupação com as apresentações para as quaisera convidada me fez buscar literatura sobre o assunto. Nãohavia um único livro sobre endomarketing no Brasil. O queencontrei foram livros de autores estrangeiros que dedica-vam apenas algumas páginas à Comunicação Interna, sereferindo, na maior parte das vezes, à versão da campanhapublicitária de um determinado produto para dentro daempresa.

Eu estava vendo a cadeira antes dos outros. Comeceia ler tudo aquilo que poderia ter alguma relação ou contri-buir para um processo de Comunicação Interna. Folheavarevistas e livros empresariais sempre em busca do mesmoassunto. Fui reunindo subsídios para criar a minha própriateoria sobre endomarketing e colocá-la num livro que seriao primeiro no Brasil.

Livro é como filho. Dizem que o primeiro é sempremais difícil. Para mim, foi uma tortura, pois, quando lem-brava da ousadia que estava tendo em pensar em publicarminhas idéias, um arrepio me percorria a espinha.

Quando cheguei na página 50 tive aquele sentimentode angústia que faz parte de todo e qualquer processo cria-tivo (assim como a dor faz parte da vida do atleta). Penseiem desistir. Acreditava que ninguém iria ler o que estavaescrevendo. Comentei com o meu pai e ele me disse: “Escre-ve até o fim, porque pelo menos eu vou ler”. E leu.

O livro era o primeiro e esta foi a minha sorte. Oprimeiro no Brasil sobre endomarketing. Um livro semmuito conteúdo ou consistência. Mas era a cadeira, que eutinha visto primeiro.

Meu primeiro livro e minha filha ficaram prontos aomesmo tempo. Faltava plantar a árvore, que deixei para fa-zer anos mais tarde, já que ainda havia muito que aprendersobre endomarketing.

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A partir daí, não consegui viver um único dia sempensar na Comunicação e no Marketing Interno. Emboratrabalhasse com Comunicação em todos os níveis, era ainterna que produzia, em mim, a vontade de saber mais, deconstruir e repassar conhecimento.

Os anos 1990 se caracterizaram pela busca da eficiên-cia por parte das empresas. Costumo dizer que não houveuma outra década na qual os consultores e palestrantes te-nham ganho tanto dinheiro do Brasil. Não houve uma úni-ca empresa, de médio porte para cima, que não tenha pelomenos pensado em desenvolver programas internos de in-centivo à qualidade e à produtividade. Isso sem falar na tãodesejada e questionada “reengenharia”.

Aproveitei o “embalo” consumista das empresas paravender minhas idéias através de reuniões e palestras. An-dei por todo o Brasil falando sobre endomarketing. Era vis-ta como uma especialista, sem ser. Eu apenas tinha visto acadeira primeiro.

Continuei estudando muito e, em 1998, escrevi umoutro livro, que considero o melhor até aqui, embora passeuma idéia de “receita de bolo”. Talvez seja exatamente porisso que eu sempre o considerei um bom livro.

Nessa época, eu trabalhava na agência de propagan-da Escala. Um dos diretores da Agência, Alfredo Fedrizzi,insistia que eu deveria escrever outro livro, sob pena dedeixar de ser uma referência no assunto. Disse a ele quenão tinha tempo. Trabalho, casa e filha não permitiam queconseguisse me concentrar, embora já tivesse muito mate-rial escrito. Era preciso juntá-lo no formato de um livro.Ele imediatamente me deu uma semana de folga e sugeriuque eu simulasse uma viagem a trabalho, fosse para umhotel em Gramado (RS) e voltasse com o livro pronto (ouquase pronto, como voltei).

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Tenho defendido a idéia, em minhas palestras, queestamos vivendo a economia do espírito e que, dentro depouco tempo, estaremos vivendo a economia do sonho, naqual as empresas não terão outra alternativa senão ajudarseus empregados a realizarem seus sonhos. Afinal, é evi-dente que a relação capital/trabalho não pára de evoluir,apesar de todas as dificuldades que as empresas vêm en-frentando em nível de mercado.

Quando me refiro à economia do sonho, algumas pes-soas mostram-se surpreendidas com o meu idealismo e ro-mantismo excessivos. Mas cito essa “força” que recebi dodiretor da Escala para consolidar meu segundo livro comoum exemplo de alguém que conseguiu ajudar uma funcio-nária a realizar um sonho. Portanto, não falo de algo im-possível.

Nunca li um livro sobre anjos, mas assim os classifi-co. Para mim, anjos são todas as pessoas que, ao passarempela nossa vida, provocam mudanças positivas. São aque-les que nos dão o “empurrão” de que estamos precisandonaquele momento. Eu teria muitos anjos a citar aqui, masvou me deter na professora Zeli Ambrós e no publicitárioAlfredo Fedrizzi.

A década de 1990 foi chegando ao fim. Meu segundolivro ficou pronto e passou a ser usado como material didá-tico nos cursos de Comunicação Social das maiores uni-versidades brasileiras, como já estava acontecendo com oprimeiro.

Ter visto a cadeira antes dos outros estava começan-do a representar sucesso. O professor da ESPM tinha ra-zão. Através do meu trabalho e daquilo que vinha construin-do em nível de conhecimento sobre endomarketing, passeia conhecer pessoas e lugares maravilhosos. Isso, para mim,é ter sucesso.

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O ano 2000 chegou e, com ele, a oportunidade decolocar em prática o meu grande desafio profissional: tra-balhar somente com endomarketing.

Fui convidada por um publicitário e um consultor em-presarial para criar uma empresa de prestação de serviçosnessa área. Eles tinham a idéia e queriam implementá-lacom a minha “griffe”. Sugeri o formato de uma “agência depropaganda”, onde eu poderia usar não apenas o conheci-mento que tinha sobre o assunto, mas toda a experiênciaadquirida na Escala, especialmente no que se refere ao pro-cesso criativo.

Jamais ousei sonhar com umaempresa assim.

Criamos a HappyHouse – Agência de Marketing In-terno, cujo formato de agência de propaganda (planejamen-to, atendimento, criação e produção) nos permite ofereceraquilo que chamo que um “serviço completo” e um “pro-duto concreto” de Comunicação e Marketing Interno.

O lançamento da HappyHouse aconteceu em setem-bro do ano 2000, juntamente com o meu terceiro livro, cujoconteúdo trouxe uma versão mais moderna e consistentesobre endomarketing.

Tudo na HappyHouse foi cuidadosamente planejado:o formato, o posicionamento, os produtos a serem ofereci-dos, a equipe, a sede, o lançamento em paralelo a um novolivro, o que nos garantia maiores chances de sucesso.

Não posso dizer que foi a realização de um sonho,porque jamais ousei sonhar com uma empresa assim.

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Nosso trabalho, na agência, está alicerçado no fatode endomarketing não ser apenas um movimento no senti-do de vender a imagem da empresa ou de um produto paradentro e, sim, um esforço capaz de tornar comum, entre aspessoas que fazem o dia-a-dia de uma empresa, objetivos,estratégias e resultados.

Temos praticado internamente aquilo que recomen-damos aos nossos clientes, sempre levando em considera-ção que o poder da comunicação está no comportamento,ou seja, na capacidade que precisamos ter de mostrar, re-presentar e corporificar aquilo que dizemos.

A experiência adquirida nesses dois anos e meio deHappyHouse foi imensa, pois tive a oportunidade de ver ateoria na prática.

Portanto, um novo livro jamais poderia ser apenasteórico. Não há como deixar de colocar toda a intensida-de daquilo que temos vivido no atendimento aos nossosclientes.

Não tenho outra opção senão escrever de uma formamuito mais leve, prática e direta. Este será, sem dúvida al-guma, um livro diferente dos outros três que escrevi.

Além de mais madura e mais convicta das minhasidéias, sinto-me na obrigação de desmistificar alguns pon-tos, abordando com clareza tudo o que temos visto e vividono que se refere à Comunicação e ao Marketing Interno.

Esta é a primeira vez que escrevo na primeira pessoa.Não poderia ser diferente, já que o objetivo deste livro équase uma “conversa de comadres”, que costumam ser re-cheadas de expressões como: “você sabia que...”, “você nãovai acreditar, mas...” A idéia é dividir com o leitor um pou-co do meu dia-a-dia nessa empresa que tem encantado atodos que a conhecem pelo posicionamento que possuienquanto negócio.

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Nosso objetivo maior tem sido “dar valor e visibili-dade à informação” que existe dentro das empresas que noscontratam.

É exatamente sobre esse processo que pretendo falar.

Tudo o que fica pronto na vida,foi construído antes na alma.

A vontade de escrever este quarto livro tem me acom-panhado no último ano. Sempre que consolidamos um es-forço de endomarketing num cliente, avaliamos um deter-minado trabalho ou vencemos uma concorrência, sinto nãopoder mostrar aquilo que estamos fazendo a todos.

Para mim, conhecimento é algo para ser dividido. Eescrever um livro é uma das formas que existem para queisso aconteça.

As minhas andanças por empresas de vários estadosbrasileiros, realizando palestras, diagnósticos, planejamen-tos ou até mesmo apresentando campanhas, têm me permi-tido ouvir frases muito interessantes, que pretendo repetiraqui, como títulos dos tópicos a serem abordados.

Penso que isso tornará o livro mais agradável, auxi-liando na sua compreensão, além de contribuir para quesejam evidenciadas as percepções e os sentimentos por mimencontrados ao longo desse caminho.

Não me vejo no compromisso de “escrever bonito”,mas sim de mostrar a diversidade do endomarketing, a fimde que todos possam se beneficiar dessa ciência maravi-lhosa cujo objetivo nada mais é do que a felicidade daspessoas no seu ambiente de trabalho.

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IIO TRABALHO COMOFONTE DE PRAZER

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“Quando passamos do horário,não é porque somos obrigados,mas porque queremos...”

Ouvi essa frase de um operador de uma grande in-dústria, na qual a cultura do resultado é algo extremamenteforte. Poucas são as empresas que conseguem provocar ocomprometimento nesse nível, até porque, para pessoas dabase da pirâmide organizacional, o trabalho muitas vezesacontece de forma mecânica, sem emoção.

Mas não são apenas trabalhadores comuns que, pordesenvolverem atividades repetitivas, não conseguem en-contrar emoção naquilo que realizam. Isso acontece comprofissionais de todos os níveis.

A palavra trabalho vem do latim tripalium, cujo sig-nificado é “três paus”. E três paus, há muito tempo atrás,era um instrumento de tortura. Talvez esteja aí o motivopelo qual ainda existem pessoas que encaram o trabalhocomo sinônimo de tortura.

São pessoas que utilizam lentes do passado para en-xergar o trabalho, estabelecendo com ele uma convivênciatorturante em todos os sentidos.

As lentes do passado sobre as quais me refiro sãoretratadas de forma muito clara nos filmes que CharlesChaplin fazia na década de trinta. O filme Tempos Moder-nos, por exemplo, é uma forte crítica à industrialização de-senfreada, às relações desumanas no ambiente de trabalhoe ao descaso com o sentimento das pessoas, mostrando umtrabalhador constantemente oprimido e torturado.

Hoje, essa crítica já não cabe a um grande número de

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empresas que procuram introduzir, em seus planos estraté-gicos, formas de melhorar a sua ambiência organizacional.

Aos poucos, a relação capital/trabalho foi evoluindoe as empresas passaram a assumir a responsabilidade quepossuem com a qualidade de vida das pessoas que fazem oseu dia-a-dia.

Ao mesmo tempo, o trabalho foi deixando de ser per-cebido como tortura para tornar-se o mesmo que luta, bata-lha e esforço. Hoje, pode-se dizer que as empresas lutam,batalham e se esforçam para que trabalho seja também umsinônimo de “prazer”.

Quando alguém não encontra prazer na sua atividadeprofissional, costumamos dizer que está vivendo a “sín-drome do trabalho vazio”, muito comum nas pessoas quepassam o dia olhando para o relógio e contando os minutospara o término do expediente.

A “síndrome do trabalho vazio” também pode serchamada de “síndrome do segundo pé de meia”, pois algu-mas pessoas, no início do dia, ao colocarem o segundo péde meia, o fazem com aquele sentimento de estarem prepa-rando-se para uma derrota e não para um dia de sucesso.

Trabalhamos, pelo menos, metade do tempo em quepermanecemos acordados. Este já é um motivo suficientepara buscarmos sentir prazer na atividade que executamos.

Outro motivo importante está no fato do trabalho re-presentar a estrutura de uma pessoa. Quando perguntamosa alguém: “quem você é?”, inevitavelmente esse alguémnos responde “o que faz” e não “quem é”.

Isso acontece porque o “ser” está diretamente relacio-nado ao “fazer”. Somos aquilo que fazemos. Isso determi-na que, para sermos realmente felizes, precisamos ser reco-nhecidos através do trabalho que desenvolvemos.

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Estudiosos americanos têm defendido a idéia de queé possível “aprender” a ser feliz ou, pelo menos, “focar afelicidade” como um objetivo de vida, tentando alcançá-lano dia-a-dia, a partir de atitudes e escolhas pessoais. O DalaiLama tem colocado isso com muita força em seus livros,hoje lidos por pessoas de todo o mundo.

Os estudos que têm sido feitos neste sentido determi-nam quatro fatores para o alcance da felicidade. São eles:amar a si mesmo, amar ao próximo, amar aquilo que faz eamar a empresa na qual trabalha.

Dos quatro fatores apresentados, dois (50%) estãovoltados para o trabalho, demonstrando claramente que afelicidade completa somente pode ser alcançada se houverequilíbrio nos ambientes pessoal e profissional.

Dentro desse contexto, podemos dizer que as duasgrandes fontes de energia e de prazer na vida são, realmen-te, o sexo e o trabalho. O mesmo sucesso que buscamos navida profissional deve ser buscado também na vida pessoale vice-versa.

A grande questão é: será que o prazer no trabalhorealmente pode ser conquistado? Há quem acredite que, porestar vivendo a idade adulta, já perdeu todas as chancesque possuía nesse sentido.

Mas o homem é apenas 10% vocação e 90% adapta-ção. Isso significa que nunca é tarde para que a pessoa apren-da a gostar daquilo que faz e da empresa na qual trabalha.

Além disso, nossa vida segue caminhos inimagináveis.De repente, uma determinada pessoa passa a trabalhar numaatividade ou num segmento que jamais imaginou atuar. Equanto mais trabalha, mais aprende; quanto mais aprende,mais gosta; quanto mais gosta, mais deseja aprender; e ocírculo se completa, determinando o prazer da tramitação.

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O importante, neste cenário, é assumirmos a respon-sabilidade de fazer com que o trabalho seja mais uma fontede prazer na nossa vida.

Quando desligamos o computador ou fechamos nos-sa agenda, no final do dia, com aquela sensação de termosrealizado um bom trabalho, um projeto que será apreciadopelos nossos superiores, enfim, algo que agregará valor aoempreendimento ao qual nos dedicamos, estamos sentindoo prazer da tramitação.

Estou me referindo àquela sensação gostosa de devercumprido, de ter feito justiça ao valor recebido por umadeterminada tarefa, de ter trilhado a milha extra, ou seja, deter feito mais do que os outros esperam de nós.

São essas pequenas coisas que nos permitem acredi-tar no trabalho como uma poderosa fonte de prazer.

“Esta empresa não consegueme fazer feliz...”

Segundo especialistas no assunto, não podemos re-duzir o ser humano ao aspecto genético ou ao psíquico,nem dar mais importância para um desses lados, pois osdois estão presentes na formação da felicidade.

A verdade é que o ser humano é biopsicossocial e afelicidade é uma interação complexa desses fatores. A ca-pacidade de ser feliz tem a ver com a cultura familiar. É nafamília que as pessoas aprendem a ver a vida de forma oti-mista ou pessimista.

Portanto, não é certo responsabilizar uma empresa pelafelicidade das pessoas que nela trabalham.

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Entretanto, uma empresa pode se esforçar no sentidode proporcionar um ambiente no qual o bem-estar físico epsíquico seja possível, contribuindo fortemente para essaquestão complexa e subjetiva que é a felicidade, na qualinterferem fatores sociais, culturais, de gênero e tantas ou-tras questões individuais.

O bem-estar físico parece mais fácil de ser proporcio-nado, já que depende basicamente do conhecimento sobreas reais necessidades das pessoas no que se refere à infra-estrutura para o trabalho e do investimento financeiro que aempresa está disposta a fazer.

Hoje, não é raro encontrar nas empresas academiasde ginástica, restaurantes amplos e confortáveis, salas dedescanso, creches para os filhos, enfermarias, gabinetesodontológicos, etc., ao mesmo tempo em que os emprega-dos possuem toda uma estrutura tecnológica para o exercí-cio das suas funções.

O bem-estar psíquico é mais difícil, exatamente pelasua subjetividade. Mas me atrevo a citar aqui dois cami-nhos que considero bastante importantes. A empresa queconsegue:

· criar e manter canais de comunicação abertos ediretos para fazer fluir as relações profissionais comclareza de regras, mensagens e papéis; e

· respeitar as diferenças existentes entre as pessoase utilizá-las como fonte de crescimento e não deatrito;

certamente estará contribuindo para que as pessoas vivamnum ambiente profissional mais feliz.

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“Meu amor por esta empresa foidiminuindo com o passar do tempo...”

O primeiro dia de trabalho, a primeira semana, o pri-meiro mês numa empresa são sempre muito difíceis. Pormaior que seja a capacidade de adaptação e de relaciona-mento da pessoa, é comum ela sentir-se tensa e insegura,pelo simples fato de ter que conviver com o desconhecido.

Mas podemos olhar para essa questão de uma outraforma: ninguém entra numa empresa com predisposição paraodiá-la. Ao contrário, as pessoas, na sua maioria, quandoingressam numa empresa, o fazem de coração aberto, ouseja, estão disponíveis para amar tanto o ambiente quanto afunção para a qual foram contratadas.

Esse amor, no entanto, vai diminuindo com o passardo tempo.

É comum encontrarmos diretores de empresas queacreditam que o problema esteja no ser humano, na suaenorme incapacidade de reconhecer e amar aquilo quepossui.

Mas a verdade é que a causa, na maior parte das ve-zes, está na dificuldade que a empresa possui de se comu-nicar com as pessoas que nela trabalham. Mais do que isso,a dificuldade está no fato de não conseguir trabalhar a co-municação como “ação de tornar comum”, compartilhandoidéias e ideais com os empregados.

Por praticar uma comunicação precária e equivoca-da, a empresa afasta-se cada vez mais do público internoque, por sua vez, vai deixando para atrás o amor que nu-tria pela empresa, especialmente no início desse relacio-namento.

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É exatamente como na relação homem/mulher. A fal-ta de cuidado e de providências no sentido de resolver ques-tões mínimas pode conduzir para uma deteriorização darelação que dificilmente consegue ser resgatada.

Dentro desse contexto, existe ainda um outro lado aser analisado: assim como as empresas, as pessoas tambémtêm grandes dificuldades de se comunicar. Muitas vezes,elas precisam aprender a dar e receber feedback, num estí-mulo constante ao relacionamento aberto, transparente esadio não apenas com a empresa, mas com seus pares, líde-res e subordinados.

“Estamos tratando com pessoas,por isso é tão difícil ...”

Voltando à questão de que é importante sentir prazerno ambiente de trabalho, já que 50% das possibilidades defelicidade de uma pessoa estão relacionadas com aquilo queela faz, produz ou gera para a sociedade, e já que 50% dosseus relacionamentos são ou deveriam ser profissionais,precisamos atentar para o quanto tudo isso é complexo.

Um artigo publicado na revista Science, que revisou oconteúdo publicado na literatura voltada para a psicologiaentre 1964 e 1997, mostrou que 46.380 trabalhos aborda-vam a depressão, 36.851 tratavam da ansiedade e só 2.389mencionavam especificamente a felicidade. A partir daí, foifeita também uma pesquisa sobre felicidade abrangendo quase200 mil pessoas em 39 países. Das respostas desta pesquisa,emergiram quatro características das pessoas felizes:

· têm uma sadia autoconfiança e gostam de si pró-prias;

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· têm controle sobre suas próprias vidas;

· são pessoas extrovertidas, que se relacionam bemcom os outros; e

· encaram o futuro com otimismo.

Seria ótimo se tivéssemos, nas nossas empresas, so-mente pessoas com esse perfil. Tudo seria muito mais fácile, certamente, não precisaríamos de estratégias e técnicasde endomarketing para facilitar relacionamentos.

Mas as empresas estão cheias de pessoas que trazem,da sua origem e formação, uma incapacidade intrínseca paraestabelecer relacionamentos saudáveis, intensos e duradou-ros. E isso não está associado ao nível cultural ou social.Nessa pesquisa que acabei de citar, as pessoas que disse-ram considerar-se felizes não tinham renda maior que asinfelizes.

“Não posso, hoje vou tomar cafécom o gerente geral...”

É em função de toda essa complexidade que um Pro-grama de Endomarketing não deve ter apenas canais e ins-trumentos informativos, mas também ações de incentivoao relacionamento, que são oportunidades de aproximaçãoe de abertura entre as pessoas.

A empresa precisa saber estimular o relacionamentosaudável, já que nem todas as pessoas trazem consigo essacapacidade.

A frase acima eu ouvi dentro de um shopping. Uma

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empregada da área de limpeza agradecia o convite de umacolega para um trabalho conjunto, porque estava se prepa-rando para tomar um café com o gerente geral, oportunida-de na qual certamente poderia ouvir e ser ouvida.

São programas como esse, capazes de estabelecer umaaproximação real entre as partes, que ajudam as pessoas adeixarem de lado o medo, a ansiedade e o estresse no am-biente de trabalho, já que podem “olhar no olho” da suachefia, expressar opiniões e, principalmente, sentirem-seimportantes para a empresa na qual trabalham.

É realmente difícil fazer com que as pessoas consi-gam sentir-se à vontade para estabelecer relacionamentoscom os diversos níveis de cargos existentes num ambientede trabalho. A facilidade é maior entre pares, principalmenteda mesma área de atuação. Por isso a preocupação, de al-gumas empresas, em criar, administrar e manter oportuni-dades de integração entre as diversas áreas que a compõem.

Já que este é um livro prático, vamos aos exemplosde ações de aproximação e de relacionamento que auxiliamas pessoas a vencerem suas próprias barreiras e serem maisfelizes no ambiente de trabalho.

Cito aqui uma série de atividades praticadas por umaúnica empresa para a qual trabalho há mais de quatro anos:

1) Café com o Gerente Geral – Grupos heterogêneosde até 15 pessoas são convidados para tomar umcafé na sala do gerente geral e, durante uma hora,conversar sobre a sua vida na empresa.

2) Café com o Colaborador – Cada liderança tem comodesafio tomar café com, pelo menos, um subordi-nado por dia. O líder possui uma planilha que deveser preenchida com o nome da pessoa com a qualtomou café naquele dia.

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3) Troca de Funções – Num determinado dia do ano,líderes trocam de função com subordinados e têma oportunidade de viver o seu dia-a-dia de traba-lho. É uma oportunidade na qual podemos ver umdiretor sendo ascensorista de elevador ou um ge-rente de recursos humanos arrumando o ar-condi-cionado.

4) Dia da Carta ao Líder – Num determinado dia doano, as pessoas recebem um formulário para es-crever uma carta ao seu líder. Nela, podem escre-ver o que quiserem – de um elogio a uma crítica,de uma sugestão a uma reclamação.

5) Banco de Elogios – As lideranças recebem um ta-lão de 100 elogios para distribuírem ao longo doano. Os empregados, por sua vez, recebem umacarteira para guardar os elogios. No final do ano,são conhecidos e reconhecidos os campeões deelogios de cada unidade.

6) Pinga-fogo – A direção reúne-se com os emprega-dos no auditório da empresa, uma vez por mês,oportunidade em que recebe e responde perguntasdiretamente às pessoas.

Esses são alguns exemplos de ações de ComunicaçãoInterna que podem ser implementadas no sentido de me-lhorar e intensificar relacionamentos, provocando o “dar ereceber feedback”.

O ideal seria que todas as pessoas fossem capazes derealizar ajustes corporais e comportamentais para aprenderestratégias que lhes trouxessem a sensação de satisfação.Mas, como isso não é possível, as empresas precisam apren-der a fazer a sua parte.

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“A pessoa faz qualquer coisapara permanecer ao lado do trilho...”

Existem segmentos empresariais, áreas de atuação eatividades que possuem uma capacidade maior de produzira paixão e o conseqüente prazer.

Temos como clientes duas empresas brasileiras queoperam com logística ferroviária e nelas convivemos coma paixão dos empregados pelos trilhos e pelos trens.

Visitei estações ferroviárias do interior do Estado deMinas Gerais, em lugares longínquos, com estruturas mui-to simples, onde encontrei pessoas altamente preparadas emotivadas.

Conheci, nessas estações e oficinas de trens, pessoascom o mesmo nível de envolvimento e motivação que umexecutivo de marketing em início de carreira numa empre-sa multinacional.

É algo tão forte que chega a dispensar qualquer mo-vimento da empresa no sentido de despertar, nessas pes-soas, a emoção e o sentimento de prazer no ambiente detrabalho. A paixão faz parte da atividade desde a sua con-cepção, passa de pai para filho, está no sangue.

Trabalhando no projeto editorial da Revista Internade um desses clientes, determinei para uma coluna o nomede “Ferrovia no Sangue”. Na hora de criar a cartola, umdos Diretores de Arte da agência foi até a minha sala e dis-se: “Ferrovia no sangue remete a acidente. Podemos trocaresse nome?”

Imediatamente abri o diagnóstico que havíamos feitoe mostrei a ele a quantidade de vezes que essa frase apare-

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cia. É uma expressão que faz parte da vida das pessoas quetrabalham na ferrovia.

Para eles, está no sangue. A relação independe daempresa que, naquele momento, está administrando o pro-cesso. Ela é direta com o trilho e com o trem.

Depois de conviver com essas pessoas tão simples,puras, apaixonadas e, ao mesmo tempo, intuitivamentefocadas, entendi por que um ferroviário, quando se aposen-ta, vai morar numa casinha de cuja janela ele possa enxer-gar o trilho e ver o trem passar.

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IIIOS CAMINHOS PARA

A MOTIVAÇÃO

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“Quando chego na empresa enão vejo a fumaça, sinto uma dorno coração...”

A fumaça é, na verdade, o vapor do forno. Quandoesse operador de fábrica está entrando na empresa e nãoenxerga o vapor, é porque o forno não está funcionando.Isso significa que a produtividade será menor, o que difi-cultará o cumprimento da meta.

Seu comprometimento é tão grande que, mesmo queo funcionamento do forno não dependa diretamente ou ape-nas do seu esforço individual, o fato de estar parado provo-ca-lhe uma dor física.

Há muito tempo, estudiosos do comportamento hu-mano preocupam-se em identificar variáveis capazes demotivar e comprometer pessoas no ambiente de trabalho.

Conceituada de diversas maneiras, a motivação con-tinua sendo tão discutida quanto desejada.

Pode-se dizer que não existe um único titular de em-presa, área ou departamento que não deseje ter em mãos uma“fórmula mágica” capaz de motivar seus subordinados.

Enquanto essa “fórmula mágica” não acontece, em-presas bem-sucedidas concentram seus esforços em doisfatores que são a “informação” e a “integração”.

A informação é o produto da comunicação interna edeve ser tratada como a melhor estratégia de aproximaçãoempresa/funcionário. O ditado popular “ninguém gosta da-quilo que não conhece” é uma realidade no meio empre-sarial.

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Da mesma forma, ninguém é feliz num ambiente ondenão existe integração entre pessoas, entre áreas e até mes-mo entre a empresa e o público interno como um todo.

Assim, informação e integração têm se caracterizadocomo fatores que contribuem fortemente para a motivação.

Ao receber um maior e melhor nível de informaçãosobre a empresa e ao sentir-se plenamente integrado aoambiente organizacional, o ser humano passa a convivercom o cenário adequado para buscar o seu crescimento pes-soal e profissional.

A partir daí, dependerá da sua vontade o “ser mais” eo “produzir mais”.

Agora, estou falando de vontade própria, ou seja, dealgo relacionado com a automotivação.

“O Sílvio Santos ri porque é rico,ou é rico porque ri?”

A busca da compreensão dos fenômenos da motiva-ção humana tem destacado a capacidade que as pessoaspossuem de se automotivar e de sentir-se donas da sua vidae do seu futuro, construindo em torno de si o ambiente noqual desejam viver e trabalhar.

Segundo a moderna psicologia organizacional, é im-portante que a empresa atribua ao funcionário pelo menos50% da responsabilidade pela sua motivação.

Para isso, é preciso entender que a motivação não éalgo decorrente apenas de fatores externos como prêmios,distinções, aumento de salário, etc., que provocam um con-tentamento momentâneo.

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A motivação é, antes de tudo, decorrente de algo in-trínseco, de forças interiores que existem em cada ser e quedependem da sua carga genética e de outros itens ligados àformação e à educação.

Os exemplos do poder da automotivação são muitos.Basta que nos perguntemos se o empresário e apresentadorSilvio Santos ri porque é rico ou é rico porque ri.

E o empresário americano Bill Gates, que abandonoua faculdade no primeiro ano porque seus colegas o chama-vam de “nerd”? Há quem diga, inclusive, que quando BillGates decidiu abrir a Microsoft, tendo como sede uma ga-ragem, ninguém concordou em ser seu sócio.

Isso nos mostra que não são as pessoas inteligentes eque possuem as melhores condições que vencem na vida e,sim, as mais motivadas.

Não é por acaso que as maiores empresas americanase européias estão cada vez mais voltadas para a espiri-tualidade.

Elas encaram o profissional como um maravilhosoorganismo capaz de criar, receber e decodificar mensagens,formular juízos de valor, registrar momentos, resolver pro-blemas e colocar planos em ação.

Ao mesmo tempo, entendem que esse complexo apa-relho tanto pode ser usado para planejar uma guerra quantopara criar uma música ou defender uma idéia.

Mas o mais fantástico de tudo isso é a percepção deque o uso que uma pessoa dá a essas tantas capacidadesdepende exclusivamente do tamanho da sua automotivação.

Dentro desse contexto, é simples demais responsabili-zar apenas a empresa pela motivação dos seus empregados.

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Ao atentar para a informação e para a integração, aempresa estará cumprindo com os seus 50% de responsabi-lidade.

E assim, estará contribuindo para que os outros 50%,que dependem da pessoa (enquanto pessoa), também acon-teçam.

O desafio, neste sentido, é auxiliar o despertar da for-ça interior, levando em consideração que o homem produza sua própria existência, arquitetando seu mundo com aspróprias mãos e determinando a estrutura que, posterior-mente, será o seu habitat.

Em outras palavras, o homem é o meio ambiente dohomem. Mesmo no cenário profissional, cada um constróiaquilo que deseja para si.

Assim, pode-se dizer que é uma pretensão demasiadada empresa querer assumir totalmente a responsabilidadepela motivação das pessoas que nela trabalham.

Talvez esteja exatamente nesse ponto a razão pela qualainda não foi encontrada a “fórmula mágica” que todos es-peram.

“Aqui, o jogo é aberto...”

Se um dos caminhos para a motivação é a informa-ção, precisamos entendê-la em todos os seus aspectos.

A informação é o produto da Comunicação Interna eo objeto de valor que se estabelece na relação empresa/empregado.

Apesar de estarmos falando de “marketing para den-

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tro”, em endomarketing não existe a circulação de dinheiropara a obtenção da informação e sim a troca da informaçãopela informação, estabelecendo uma via de mão dupla ca-paz de interessar tanto o empregado quanto a empresa.

Marketing pressupõe troca. O conceito apresentadopor Philip Kotler define o endomarketing de uma formabastante ampla e, ao mesmo tempo, simples. Para ele,endomarketing é um triângulo estratégico que une empre-sa, empregado e cliente, o que facilita o entendimento so-bre a existência de uma relação de troca.

Quando empresa e empregado são capazes de trocarinformação, o cliente também é beneficiado.

A verdade é que, no momento em que uma empresadecide democratizar a informação internamente, permitin-do que o seu público interno saiba mais sobre gestão, pro-cessos, produtos, mercados, desafios, etc., acaba fazendocom que todos se sintam parte do processo. Isso determinaum nível maior de motivação pelo simples fato de colocaras pessoas numa posição de importância.

“Tem um pessoal aí, fazendoum jornalzinho...”

Ouvi essa frase do diretor de uma grande empresa.Ele se referia ao esforço de um grupo de empregados paraeditar o jornal interno da empresa.

A informação é uma responsabilidade da empresa.Por isso tenho defendido a idéia de que endomarketing éum processo vertical, que acontece de cima para baixo e debaixo para cima.

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O processo horizontal é a comunicação interpessoal,sobre a qual não posso escrever, por não tê-la estudado.

Voltando ao processo vertical, é preciso ter consciên-cia de que toda informação é decorrente de uma decisão. Adecisão, por sua vez, é tomada pela direção da empresa.Portanto, a informação é uma responsabilidade da direçãoe deve ser concebida no topo da pirâmide organizacional.

O “jornalzinho” ou qualquer outro canal ou instru-mento de Comunicação Interna não pode e não deve serresponsabilidade de um grupo, seja ele qual for. A respon-sabilidade é da empresa, da sua direção. O grupo poderáexecutá-lo, mas a decisão deve partir da direção.

Estamos falando do processo formal, ou seja, da de-cisão que, transformada em informação, deve descer para abase da pirâmide organizacional através de dois caminhos:

1) através de canais, instrumentos e ações de Comu-nicação/Marketing Interno, cujo conteúdo deve seruma preocupação corporativa; e

2) através das chefias intermediárias (diretores deáreas, gerentes, supervisores, encarregados), quesão vistas pelo público interno como um canal decomunicação da empresa e que têm como desafiorepassar a informação, se possível como fator demotivação.

Mas existe também o acesso informal. Em muitasempresas, pela falta de uma estrutura de Comunicação In-terna, o acesso à informação acaba se dando sempre de ma-neira informal, o que dificulta completamente todos os pro-cessos internos.

Por ter uma posição privilegiada, recebendo tanto ainformação formal quanto a informal, o público internocaracteriza-se como um formador de opinião por excelên-

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cia. Ao final de cada dia de trabalho, ele tem a oportunida-de de dividir a informação recebida com a sua comunidade,ou seja, com familiares, amigos, vizinhos, etc. Tudo issoacontece muito rapidamente.

Por isso a importância da oficialização da informa-ção, caso contrário, a entropia da informação encontra ocenário ideal para atuar.

“Como ninguém diz nada,a gente inventa...”

O silêncio absoluto da Direção de uma empresa éextremamente prejudicial para o seu público interno que,por ter capacidade criativa, usa da falta de informação paraconstruir um cenário hipotético.

Tenho afirmado, em minhas palestras, que tanto osdiretores de empresas quanto os pilotos de avião deveriamfalar mais.

Viajo muito e fico feliz quando ouço a voz do piloto,principalmente nos momentos em que o avião está enfren-tando uma turbulência. Ouvir o piloto falar me tranqüiliza.

Existem empresas que passam por longos períodosde turbulência, sem que a sua direção se dirija aos empre-gados para falar sobre o assunto. E na falta de informaçãooficial, as pessoas inventam.

Assim, a criatividade das pessoas é incentivada. Elasconstroem estórias e, além de acreditarem nelas, repas-sam para o maior número de pessoas possível, determi-nando um contexto de mentiras, suposições e, até mesmo,delírios.

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É exatamente assim que são originados os boatos.“Como ninguém diz nada, a gente inventa...” Foi exata-mente isso que ouvi de um empregado da área administra-tiva de uma empresa pública.

Oficializar significa publicar e assinar. Uma informa-ção, mesmo que verdadeira, se divulgada apenas verbal-mente, acaba sendo deteriorada por cada pessoa que a re-passa.

A realidade e o alcance da entropia da informação,como é chamado esse processo, foram estudados em deta-lhe pela moderna psicologia experimental.

Uma informação que é transmitida de boca em boca,por um certo número de indivíduos, sofre alterações cumu-lativas, ao longo do caminho, até tornar-se algo inteiramentedistinto do que era na sua origem. A análise dos resultadosobtidos é conclusiva e mesmo mensagens curtas e simplespodem sofrer alterações surpreendentes.

Esses dados servem para mostrar o quanto as empre-sas devem levar em consideração o fator que, na maior par-te das vezes, determina a criação das famosas “rádio-peão”ou “rádio-corredor”. A título de curiosidade, nas minhasandanças por esse Brasil, conheci uma empresa na qualexiste a “rádio-elevador”.

“De que adianta um cartaz bonito,se ele nada diz?”

O conteúdo, ou seja, a informação é o aspecto maisexplícito da comunicação (embora também possua aspec-tos implícitos), ou seja, é o aspecto imediatamente expresso.

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Aquilo que comunica um determinado conteúdo tor-na-se importante na vida de uma pessoa, porque faz chegara ela uma mensagem e, por isso, provoca uma determinadainfluência.

De nada adianta um canal ou instrumento de Comu-nicação Interna arrojado, se nele não houver o conteúdoque interessa ao público interno.

Mas o que realmente interessa ao público interno emnível de informação?

“O empregado não tem noção dotamanho e da importância da nossaempresa...”

Em primeiro lugar, temos que lembrar que “ninguémgosta daquilo que não conhece”. Portanto, é preciso colo-car à disposição do público interno um alto nível de infor-mação sobre a empresa e todas as suas características.

Existem pessoas que trabalham 20 anos em uma em-presa, sem saber o que ela realmente faz. Estou me referin-do à informação corporativa: quem somos, onde estamos,qual o nosso negócio, o que oferecemos ao mercado, comonos remuneramos, quais os nossos objetivos, etc.

As empresas vêm, já há alguns anos, fazendo Plane-jamento Estratégico e definindo missão, visão e valores. Odesafio não está na construção desses conceitos, mas emcomo fazer com que eles existam na mente e no coraçãodos empregados.

Visito muitas empresas e, sempre que fico esperando

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na recepção, levanto a cabeça e encontro um quadro com amissão e/ou a visão da empresa. Geralmente, são frases mui-to compridas, sem vírgulas e pontos.

Sou uma pessoa apaixonada por vírgulas e pontos.Minha mãe passou a vida toda alfabetizando crianças e,embora eu não fosse sua aluna, quando estava aprendendoa ler, ela me contou a estória de um homem que leu umlivro sem pontos e vírgulas. Segundo ela, ao terminar de lero livro, o homem morreu porque não tinha conseguido res-pirar. Foi a forma que ela encontrou para me mostrar a im-portância de pontuar.

Mas voltando à questão da missão, visão e valores,tenho colecionado missões, sempre tentando entendê-las.A que mais me chamou a atenção, até hoje, foi a do GrupoPão de Açúcar. Nela diz: “Nossa missão é vender qualida-de de vida. Para isso, buscamos internamente qualidade devida, para ter a capacidade de servir qualidade de vida”.

Até hoje, foi uma das poucas missões que encontrei,que se refere ao público interno como decisivo para o en-cantamento e a satisfação do cliente.

Esse é o grande desafio das empresas: incluir o públi-co interno como parte determinante para o sucesso de umprocesso. Mas o desafio maior ainda é fazer com que osempregados se envolvam com os conceitos e objetivos daempresa. Por isso a importância de se trabalhar a informa-ção corporativa.

Assim como “ninguém gosta daquilo que não conhe-ce”, posso afirmar que “ninguém luta por aquilo que nãosabe o que é” e “ninguém informa sobre o que não sabe”.

Essas três frases são suficientes para que o endo-marketing seja percebido não apenas como um conjunto detécnicas e estratégias utilizadas para que o público interno

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conheça campanhas publicitárias em primeira mão e se apai-xone pelo produto ou serviço da empresa.

Endomarketing é bem mais do que isso: é dar valor evisibilidade à informação, em todos os níveis, para que osempregados tenham uma visão compartilhada da empresa,seus objetivos, processos e resultados.

Simplificando, é onde queremos e precisamos che-gar, o que vamos fazer para chegar lá e, quando chegarmos,será preciso comemorar.

“O folder era muito complexo,ninguém leu...”

A maior preocupação das pessoas é com a sua vidana empresa. Agora, estou me referindo à informação deRecursos Humanos: salários direto e indireto, reajustes, dis-sídios, benefícios, incentivos, planos de cargos, programasde participação nos resultados, etc.

Há pouco tempo estive numa empresa que havia aca-bado de lançar um Programa de Participação nos Resulta-dos. Estava feliz com isso. Mas a felicidade era algo platô-nico, já que o empregado não sabia o que estava acontecen-do. O lançamento havia sido feito através da distribuiçãode um folheto, cujo texto, de tão complexo e extenso, nãohavia sido compreendido pelas pessoas.

A informação de recursos humanos é, na maior partedas vezes, difícil de ser entendida e assimilada. Por isso aimportância da empresa criar e manter canais específicospara esse tipo de informação, além de abordá-la da formamais explicativa e direta possível.

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“É muito ruim conhecer pela televisãoo produto que vou ter que vender ...”

Endomarketing não é apenas vender um produto paradentro, mas é “também” vender um produto para dentro, depreferência antes que ele seja divulgado através dos meiosde comunicação de massa.

Não há dúvidas de que deve ser muito ruim, para umapessoa, conhecer o produto com o qual vai trabalhar atra-vés do jornal ou da televisão.

As agências de propaganda já têm adotado a práticade, a cada campanha publicitária, fazer um “broadside”, ouseja, um resumo da campanha num material gráfico ou ele-trônico, para entregar ao público interno.

Mas é preciso mais do que isso. O empregado precisaver, ouvir, sentir, cheirar e experimentar o novo produtocom o qual passará a conviver. Estou falando do impactosensorial, tão importante quando se deseja vender algumacoisa.

Esse tipo de estímulo é ideal para o lançamento denovos produtos e/ou serviços, quando o objetivo é fazercom que a pessoa acredite e aprecie aquilo que vai produ-zir, vender ou simplesmente manipular.

A informação sobre produto/serviço pode estar emtodos os canais e instrumentos de comunicação com o pú-blico interno e não apenas num “broadside”.

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“Adoro as receitas culinárias...”

Já falei da informação corporativa, de recursos hu-manos e de produto/serviço, mas não é novidade o fato daspessoas gostarem de saber quem está de aniversário, quemnasceu, quem se formou, quem casou, quem ganhou prê-mio, etc.

Dicas de português, de saúde, receitas culinárias, cha-radas, charges, tudo isso pode e deve ser considerado con-teúdo de comunicação interna. O importante é não imagi-nar que, divulgando apenas esse tipo de informação, a em-presa esteja fazendo endomarketing.

É exatamente por isso que continuamos comprandorevistas cujas matérias abordam: como prender o homemda sua vida; a melhor maneira de aproveitar os vestidos doano passado; ou você se considera bonita?

E essa não é apenas uma tendência do público femi-nino, apesar das perguntas acima estarem relacionadas comele. Os homens também gostam de receber informações maisleves, do dia-a-dia, que se refiram às pessoas e ao seu uni-verso.

Dicas, independente de quais forem, são e sempreserão apreciadas pelo público interno. Existem empresasque conseguem ser muito criativas neste sentindo, usandoda informação cotidiana para fazer com que as pessoasleiam, acessem ou assistam ao canal de comunicação quefoi colocado a sua disposição. Obviamente, nele tambémsão veiculadas informações mais sérias, corporativas, cujaabsorção acaba acontecendo como uma conseqüência.

Portanto, aquilo que consideramos mais leve pode seruma boa “isca” para que as pessoas assimilem também os

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conteúdos mais pesados. Em endomarketing, nada aconte-ce de forma isolada. Tudo pode ser considerado comple-mentar.

“Tudo o que eu queria era poderdefender a minha empresa...”

A informação, dentro de uma empresa, nem sempre épositiva. Existem informações negativas como: demissõesem massa, acidentes de trabalho, acidentes ecológicos, etc.

Quando um fato muito negativo acontece na empre-sa, o primeiro passo é admitir que não existe outro caminhoa não ser repassar um bom nível de informação sobre oassunto para o público interno.

O segundo passo é reunir o máximo de informaçõesoficiais, relatando o fato da forma mais clara e transparentepossível, preferencialmente utilizando o parecer técnico deprofissionais da área, além da posição da empresa em rela-ção ao acontecido.

Existem empresas que têm como prática não abordarassuntos como, por exemplo, acidentes. Mas a imprensa,por não ter nenhum compromisso com a empresa, acabapor divulgá-lo. A comunidade fica sabendo e comenta. Oempregado, por sua vez, é cobrado e induzido a comentarinformalmente o assunto.

“Tudo o que eu queria era poder defender a minhaempresa.” Ouvi essa frase de um empregado, logo após aimprensa ter divulgado que a empresa na qual ele trabalhahavia provocado um acidente com grandes prejuízos para anatureza.

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A empresa sobre a qual estou falando optou por nãoabordar o assunto internamente, pois entendia que, se as-sim o fizesse, estaria aumentando a sua repercussão. Emfunção disso, seus empregados não receberam o conteúdode que necessitavam para, no ambiente em que vivem eentre as pessoas com as quais se relacionam, defender aempresa.

Não há dúvidas de que o público interno é formadorde opinião. Portanto, quanto mais informações oficiais elereceber, mais subsídios terá para desmistificar boatos, des-truir percepções equivocadas e, principalmente, contribuirpara uma boa imagem da empresa na qual trabalha junto àcomunidade onde vive.

“Eu desejava apenas maisuma festa de Natal...”

Esta foi uma das frases mais tristes que ouvi nos últi-mos tempos.

Estive visitando uma empresa no mesmo dia em quealguns dos seus empregados, com muitos anos de casa, es-tavam sendo demitidos. Um deles voltou para o seu localde trabalho, para se despedir dos colegas, e deixou escaparesta frase: “Eu desejava apenas mais uma festa de Natal”.

Ele entendia os motivos da empresa e já esperava pelademissão, mas tinha a esperança de que acontecesse após afesta de final de ano.

A demissão é, sem dúvida alguma, a pior decisão quepode ser tomada dentro de uma empresa. Sofrem os doislados: quem demite e quem é demitido. Por isso, o repasse

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da informação sobre essa decisão precisa ser cuidadosa-mente planejado.

Sempre é bom fazer com que não anteceda uma gran-de festa ou comemoração da empresa. Também é bom in-vestigar sobre a vida da pessoa que está sendo demitida,para ver se não existe, naquele momento, algum outro tipode sofrimento.

Informações negativas devem ser repassadas da for-ma mais digna e íntegra possível, a fim de que as pessoasas entendam e absorvam como algo necessário e não comoum “capricho” da empresa.

“A informação chega na gentede uma forma muito fria...”

Em endomarketing, existem dois tipos de esforços: oinformativo e o motivacional. O ideal é que a empresa tra-balhe a informação sempre de uma forma motivacional, masisso nem sempre é possível.

Às vezes, é preciso repassar a informação com a mai-or neutralidade possível, o que impede a abordagemmotivacional.

Outras vezes, ficamos em dúvida se devemos utilizartextos longos ou curtos, leves ou um pouco mais pesados.Costumo dizer que, quando a informação é negativa e oobjetivo é repassá-la de forma clara, transparente e, princi-palmente, neutra, é melhor trabalharmos com textos maislongos e consistentes.

Quando a informação é positiva, não temos outro ca-minho a não ser utilizá-la como fator de motivação, utili-zando textos mais curtos, ilustrações e frases de efeito.

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“Na prática, é cada um por sie Deus por todos...”

Até aqui, abordei um dos caminhos para a motiva-ção: a informação, que considero o mais importante.

O outro caminho é o da integração, já que ninguém éfeliz num ambiente no qual não se sente à vontade.

Em ambiência organizacional, a integração precisaser vista em quatro níveis:

integração entre pessoas;

integração da pessoa com a empresa;

integração da pessoa com as chefias; e

integração entre áreas.

Uma das percepções mais preocupantes que tenhocoletado nas empresas diz respeito ao conceito de “times”que, segundo algumas pessoas, só existem quando os re-sultados são positivos.

Nas empresas onde a cultura do resultado é muitoforte, as não-conformidades em um processo fazem comque o sentimento de time seja deixado de lado. A empresaacaba partindo para a busca de culpados individualmente.

Já ouvi de muitas pessoas que os “times” existemapenas no discurso. Na prática, é “cada um por si e Deuspor todos”.

A integração entre as pessoas é a mais difícil de seralcançada, especialmente nas empresas que trabalham com

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turnos, onde um precisa almoçar correndo para que o outrocolega também possa almoçar, ou onde um passa o postode trabalho para o outro correndo, na ânsia de ir para casadescansar, o que impede que aconteçam momentos nos quaisseja possível estabelecer relacionamentos saudáveis.

Em outras empresas, o relacionamento entre as pes-soas de uma mesma área é forte, mas restrito aos “feudos”construídos intuitivamente para protegerem-se daquilo queconsideram “perigos corporativos”.

“Aqui, as pessoas nãose misturam...”

Existem ainda as empresas nas quais não acontecenenhum vínculo social entre as pessoas, ou seja, a comuni-cação entre elas é basicamente técnica.

A comunicação interpessoal é favorecida pelo endo-marketing, pois o repasse de um alto nível de informaçãoao público interno evita a construção de boatos e desen-tendimentos internos, mas não tem o poder de resolver com-pletamente essa questão.

O que se pode fazer é estabelecer programas internosque incentivem o trabalho em grupo, ou seja, a reunião daspessoas em torno de um objetivo comum, além de festas ereuniões que propiciem o contato direto.

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“Não fui eu que entrei nessa empresa,ela é que entrou em mim...”

A integração da pessoa com a empresa é um dos prin-cipais objetivos do endomarketing e se beneficia de todosos seus canais, instrumentos e ações.

Tenho encontrado empresas que conseguiram fazerdesse vínculo algo muito forte, mesmo havendo uma pro-funda consciência do público interno sobre o fato de traba-lharem numa empresa “dura”, com processos e procedimen-tos que deixam as pessoas cada vez mais “padronizadas”.

Quando esse tipo de relação se estabelece de formaprofunda, não existe a vontade das pessoas de se afastaremda empresa e a crítica somente acontece porque se sentemresponsáveis pela realidade do ambiente no qual trabalham.

Tudo o que se refere a endomarketing contribui parao relacionamento da pessoa com a empresa. Estou falandode um conjunto de esforços que, se bem trabalhados edirecionados, acabarão por determinar uma relação bastan-te intensa e verdadeira.

A integração das pessoas com as chefias intermediá-rias é a mais difícil de ser trabalhada, pois envolve a ques-tão do poder.

E já que estou citando o poder, penso que seja impor-tante abordar o poder da comunicação:

8% da comunicação está naquilo que a pessoa diz;

38% da comunicação está no tom da sua voz; e

54% da comunicação está no seu comportamento.

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Portanto, o poder da comunicação está em como apessoa vive aquilo que diz.

Assim, talvez os problemas de integração entre aspessoas e suas chefias estejam exatamente nesse fator: nemtodos os líderes são capazes de viver, na prática, os concei-tos que defendem junto aos seus subordinados.

“O funcionário da minha área confiamais em mim do que naprópria esposa...”

É bem verdade que durante algum tempo, em deter-minadas empresas, houve filtro nesse tipo de relação, bus-cando uma certa neutralidade para concentrar e manter ofoco no resultado. Hoje, no entanto, esse filtro já aparecede forma bastante reduzida.

Tenho defendido a idéia de que um líder é mais queum canal de comunicação da empresa. Ele é a empresa edeve comportar-se como tal, demonstrando conhecer, acei-tar e acreditar na mensagem ao repassá-la.

O papel das lideranças no processo da informaçãotem sido considerado estratégico por um grande número deempresas que busca, através de ações de treinamento, sen-sibilizá-las e conscientizá-las neste sentido.

O primeiro passo, em nível de conscientização, émostrar que o poder da comunicação não está no reter oudeter informação e sim no fazê-la circular.

Afinal, assegurar-se do poder através da retençãoda informação ou do conhecimento é uma atitude negati-

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va tanto para o profissional quanto para a empresa na qualele atua.

Mas conscientizar é pouco. As empresas precisaminstrumentalizar seus gestores com canais de comunicaçãooficiais, neutros e desobstruídos, que auxiliem o processocomo um todo.

Muitas empresas utilizam-se de profissionais que ocu-pam cargos de chefia para repassar a informação para aparte de baixo da pirâmide organizacional, sem que essesestejam preparados para isso ou tenham instrumentos deapoio em nível de comunicação.

A empresa não deve acreditar que, depois que uma de-cisão é transformada em informação e repassada para osgestores, o seu conteúdo chegará intacto até o pessoal da base.

A verdade é que o papel do gestor não é o de umcanal de comunicação e sim o de representante da empresano que se refere à informação. Ele deve falar em nome daorganização e, para isso, tem que estar consciente do obje-tivo a ser atingido com uma determinada informação, alémde dominar plenamente o seu conteúdo.

Portanto, para que a liderança aconteça alinhada comos objetivos globais da empresa, os gestores precisam teracesso a um alto e qualificado nível de informação, oriun-do da parte superior da pirâmide organizacional.

Em segundo lugar, é preciso lembrar que um canal decomunicação tem que ser neutro e um ser humano jamais éneutro. Dependendo do seu grau de motivação e de envol-vimento com a empresa, a informação sofrerá variaçõespositivas ou negativas.

Mesmo que uma informação seja repassada com o seuconteúdo literal, o comportamento do gestor, ao transferi-la,pode fazer com que o público interno tenha uma percepção

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negativa do assunto. Isso acontece porque uma mesma in-formação pode ser transmitida associada a expressões dealegria, medo, insegurança, ironia ou autoridade, determi-nando a forma como será percebida pelo público interno.

“Somos engenheiros. Não temos aobrigação de saber nos comunicar...”

O papel do líder, hoje, inclui desafios como: promo-ver o direcionamento da informação, ter uma visão empre-sarial ao repassá-la ao subordinado e, principalmente, fazercom que ela sirva como fator de motivação da equipe.

Infelizmente, nem todas as pessoas que exercem fun-ções de chefia estão preparadas para assumir esse nível deresponsabilidade em relação à informação que recebem ouconstroem e que devem repassar à sua equipe.

Dentro desse contexto, não existem dúvidas quantoao fato de que as lideranças precisam ser treinadas. O trei-namento, por sua vez, precisa incluir uma série de fatores,entre eles o entendimento sobre como a informação devese processar internamente dentro da empresa e quais as téc-nicas e estratégias que podem ser utilizadas para fazê-lafluir de forma eficaz e motivadora.

Sem esse entendimento, a informação será repassadaa partir do grau de conhecimento, motivação e encantamentodo gestor em relação ao assunto.

Existem empresas que, além de sensibilizar, cons-cientizar e capacitar seus gestores, criam e produzem mate-riais informativos para apoiar esse processo, que servem desubsídio para o momento da transmissão como cartilhas,

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CD-Roms e, até mesmo, flip-charts com o conteúdo a sertrabalhado.

São empresas que não possuem mais a ilusão de queum profissional, pelo simples fato de exercer um cargo dechefia, está preparado para ser um agente de comunicação.São empresas que investem no treinamento sistemático des-ses profissionais, certas de que o resultado será refletido nosníveis de qualidade e de produtividade do público interno.

São empresas que acreditam na informação como amais eficiente estratégia de aproximação com o empregadoe, no gestor, como um importante parceiro para que issoaconteça.

Mas existem empresas nas quais as lideranças utili-zam-se da comunicação apenas como uma forma de co-brança, o que afasta completamente seus subordinados, prin-cipalmente por não serem criados espaços, formais ou in-formais, para que a integração aconteça.

A verdade é que muitos gestores ainda consideram-se amadores no processo da comunicação. “Somos enge-nheiros, não temos a obrigação de saber nos comunicar”,disse-me o gestor de uma grande empresa. “Temos queaprender tudo o que se refere à comunicação”, comple-mentou, com a humildade de quem reconhece a importân-cia do assunto sobre o qual estávamos conversando.

“Temos que conviver comvárias empresas numa só...”

Tenho convivido com a percepção das pessoas de quecada célula, cada área, cada minifábrica que compõe a em-

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presa na qual trabalham é uma organização independente,especialmente pelas diferenças de gerenciamento que exis-tem entre elas.

Enquanto existem áreas nas quais as pessoas têm au-tonomia para tomar decisões e são incentivadas a ter inicia-tiva, em outras o processo está centralizado na figura dolíder. Tudo isso numa única empresa.

Mas o que mais prejudica a integração entre áreasnas empresas é a ausência de programas, instrumentos ouações que permitam que uma possa trocar experiências coma outra. Em resumo, o individualismo que existe entre asáreas pode estar sendo estimulado pela própria empresa,mesmo que não haja a intenção para isso.

Uma boa saída pode ser o desenvolvimento de pro-gramas de valorização das áreas, distinguindo aquelas quese destacam e que podem servir de exemplo para as de-mais. Outro esforço interessante é a realização de matériasjornalísticas sobre cada uma das áreas da empresa para pu-blicação em jornais internos, jornais murais, jornais vir-tuais ou eletrônicos. O que faz, quem são as pessoas quenela trabalham, quais suas últimas descobertas, quais seusdesafios. Tudo isso pode ser conteúdo para as matérias e,certamente, servirá para a informação das demais áreas daempresa.

Conheço uma empresa que possui um programa de-nominado “Portas Abertas”, através do qual, uma vez pormês, uma determinada área da empresa abre as suas portaspara receber as demais e contar aquilo que faz e como faz.

Também já vi esse mesmo programa sendo realizadode uma outra forma: uma vez por ano, todos os emprega-dos da empresa passam o dia num grande auditório, assis-tindo à apresentação de cada área que pode ser feita atravésde uma palestra, da apresentação de uma peça de teatro, de

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um filme, de uma música, etc., dependendo do nível decriatividade de cada uma.

Existem muitas formas de se estabelecer processosde integração dentro de uma empresa, mesmo quando elapossui diversas unidades espalhadas pelo País. Mas, paraisso, é preciso que a empresa entenda a importância daintegração nesses quatro níveis, que deve acontecer parale-lamente a todo o esforço voltado para a informação.

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IVAS DIVERSAS FACESDO ENDOMARKETING

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“Queremos fazer endomarketing.Por onde devemos começar?”

Temos sido procurados por empresas de todos os por-tes e segmentos, que podem ser agrupadas da seguinte for-ma:

empresas que desejam fazer endomarketing, masnão sabem por onde começar, o que é preocupante em fun-ção do alto nível de expectativa e, principalmente, da for-ma “lírica” com que olham para a questão. Para elas,endomarketing é algo bonito, moderno e que precisa serimplantado, muitas vezes porque desejam se equiparar aoutras empresas. Não existe uma visão clara em relação aoassunto, o que dificulta completamente o início de um pro-cesso;

empresas que possuem um objetivo definido, de-terminado por um fato ou um cenário (positivo ou negati-vo), e acreditam que trabalhar a Comunicação e o MarketingInterno pode ajudar e, até mesmo, acelerar o processo. Em-presas com esse tipo de demanda são mais fáceis de seremtrabalhadas, pois a relação é mais objetiva e o esforço maisconcreto.

A verdade é que temos tido a oportunidade de convi-ver com a diversidade do endomarketing. São tantas as ques-tões pelas quais temos sido procurados, são tantos os traba-lhos desenvolvidos, que nos surpreendemos com aplica-ções até então não imaginadas.

Neste capítulo, meu desafio é comentar um poucodessa diversidade, mostrando as diversas faces do endo-marketing com as quais temos convivido.

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“Esta empresa não possui umapolítica de Recursos Humanos...”

As empresas, na sua maioria, possuem uma políticade Recursos Humanos. Pode não ser a melhor política, masela existe.

O que não existe é uma comunicação de RecursosHumanos, através da qual possam ser divulgadas políticassalarial, de cargos, de benefícios, de treinamento, etc.

Quando realizamos auditorias de clima e de ambiênciaorganizacional, um dos fatores pesquisados é gestão de re-cursos humanos, através de questões relacionadas com re-muneração, avaliação de desempenho, benefícios, incenti-vos e treinamento. Geralmente, é a média mais baixa dapesquisa, o que não significa que a empresa esteja errandoem suas políticas. O erro está em não divulgá-las.

Ao divulgá-las, a empresa é obrigada a se posicionar,o que exige uma postura corajosa, mas pode produzir re-sultados muito positivos na percepção do público interno.

Quando inauguramos a agência, imaginávamos queseríamos procurados pelas áreas de Marketing das empre-sas. Hoje, podemos dizer que o nosso cliente é a área deRecursos Humanos.

Posicionamos a HappyHouse como uma agência deRecursos Humanos, ou seja, uma agência de propaganda paraatender as demandas dessa área em termos de comunicação.

Cada vez mais as empresas investem na divulgaçãode políticas de Recursos Humanos, estabelecendo, atravésdessa área e seus programas, um relacionamento direto como empregado.

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Para uma grande empresa brasileira, trabalhamos noplanejamento de um projeto denominado “RelacionamentoEmpresa-Empregado”, composto pelos programas: Rede deComunicação de Recursos Humanos; Uma Boa Empresapara se Trabalhar; Conversando com os Empregados; e Li-derando pelo Exemplo. Cada um desses programas com-posto por canais, instrumentos e ações. Todos coordenadospela área de Recursos Humanos, com o foco no compro-metimento e na comunicação com os empregados.

“Temos que democratizara informação...”

Algumas organizações já têm claro que a informaçãoé o produto da Comunicação Interna e a principal estraté-gia de aproximação da empresa com os seus empregados.Por isso tomam a decisão de implementar um programa deendomarketing, cujos recursos sejam capazes de fazer fluira informação internamente.

É comum a empresa estar consciente da importânciade trabalhar o processo da informação. Mas, na maioria dasvezes, não possui uma cultura preparada para isso.

Mais do que canais e instrumentos, as empresas pre-cisam de coragem para democratizar a informação interna-mente.

É preciso ter consciência de que uma mesma infor-mação será percebida de forma diferente por pessoas dife-rentes. A informação, percebida diferentemente, será pro-cessada também de forma desigual, porque há, entre as pes-soas, diferenças cognitivas determinadas pelo seu conteú-do de memória.

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A memória humana não é um sistema passivo como ados computadores, que recebe a informação codificada e aarmazena assim como foi recebida, independente da suaimportância ou ordem de chegada.

O ser humano julga a informação recebida, conside-rando-a relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritária,não prioritária, etc. antes de colocá-la na memória.

Neste caso, a ordem de chegada é importante porquea informação que chega pode combinar, complementar,destoar e até mesmo desfazer aquela que já existe arquivada.

O julgamento feito pelo ser humano é determinadopela sua escala de valores e critérios de relevância, seuslimites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus ob-jetivos grupais, seu estilo de liderança, suas limitações, etc.

Isso significa que toda e qualquer resposta do públi-co interno é uma variável constante, com a qual precisamosaprender a conviver.

Ocorre que nem todas as empresas estão preparadaspara isso.

Há pouco tempo tivemos uma experiência bastantenegativa neste sentido, quando fomos contratados por umaempresa que parecia muito entusiasmada com a possibili-dade de trabalhar a informação em todos os níveis.

Fizemos um diagnóstico de necessidades em nível decomunicação e marketing interno, planejamos todo o pro-cesso, que foi devidamente aprovado. Mas, na hora de im-plantar, tivemos todas as dificuldades possíveis.

No planejamento estava previsto um Conselho deEmpregados para dar suporte e sustentação a todo esforço,que nunca conseguimos reunir. As desculpas eram as maisvariadas possíveis.

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O planejamento também previa a implantação de umJornal de Parece, com edições espalhadas por toda a em-presa. Criamos e administramos a produção de um Jornalde Parede que jamais foi afixado.

Depois de muitas cobranças, soubemos que aquelemodelo, que havia sido aprovado pelo cliente, não estavasendo considerado o mais adequado, segundo a sua per-cepção. Os painéis produzidos foram descartados.

Partimos então para a criação e produção de outroJornal de Parede, com o mesmo formato, porém com outro“layout”. Esse também não foi afixado.

Foram necessárias algumas tentativas para que en-tendêssemos que a empresa não estava tendo coragem dese expor. No momento em que esse Jornal começasse a fun-cionar, a cara da empresa estaria na parede.

Para eles, era mais fácil continuar com a Revista In-terna, editada a cada dois ou três meses, cujas matérias pas-savam pela revisão de mais de dez pessoas. Na Revista,não havia risco de exposição. Ela somente era impressadepois que todas as áreas haviam concordado com o seuconteúdo.

O Jornal de Parede deveria ter edições semanais. A in-formação precisaria ser processada de forma mais rápida e,certamente, não haveria tempo para tantas aprovações. Re-sultado: era melhor protelar o seu início. Faltava cora-gem às pessoas que estavam conduzindo o processo.

Também nessa empresa, havia ficado decidido que oendomarkerting seria conduzido pelas áreas de Comunica-ção Social e de Recursos Humanos, em parceria. Jamaisconseguimos reunir com as duas áreas ao mesmo tempo.Elas não desejavam trabalhar juntas pelo simples fato denão conseguirem se expor uma para a outra.

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Estou citando esse episódio, que foi bastante des-gastante para nós, para ilustrar que não basta a intenção detrabalhar a informação corporativa, de recursos humanos,de produto, etc. É preciso uma decisão muito forte nessesentido e, acima de tudo, coragem não apenas da empresa,mas das pessoas designadas para coordenar o processo.

“As pessoas não conhecem,nem reconhecem os benefícios...”

O marketing de benefícios é uma importante parte doendomarketing e tem sido uma das grandes demandas porparte das empresas que nos contratam.

Tenho ouvido a frase acima de gestores de empresasde todos os portes e segmentos. A quantidade de benefíciosoferecidos pelas empresas ao seu público interno não temsido proporcional ao reconhecimento por parte das pessoas.

Visitando uma empresa, na primeira hora da manhã,me deparei com um café da manhã servido para algumaspessoas. Era um café da manhã completo, comparável aosservidos pelos hotéis. Perguntei o que estava acontecendoali e recebi a seguinte resposta: “É para as pessoas que fa-zem exames de sangue. Todas as semanas, temos colabora-dores realizando exames periódicos de saúde e, como elasvêm em jejum, a empresa oferece um café da manhã após oexame”.

Fiquei impressionada. Quando preciso fazer um exa-me de sangue, marco hora, tenho que me deslocar até olaboratório, esperar ser chamada por uma senha e voltarpara o trabalho com fome, permanecendo assim até a horado almoço.

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Será que os empregados reconhecem o alto nível depreocupação dessa empresa com o seu bem-estar? Poderfazer o exame na própria empresa já é um privilégio. Rece-ber o café da manhã, após o exame, extrapola aquilo quechamamos de benefício. É um carinho.

Mas será que as pessoas reconhecem? Certamente não,porque possuem uma tendência a acreditar que a empresanão está fazendo mais do que a sua obrigação.

Mas quando as pessoas reconhecem aquilo que rece-bem da empresa? Quando saem de uma empresa e vão paraoutra que não oferece os mesmos benefícios.

É uma tendência natural. As pessoas acostumam muitorápido com aquilo que é bom e deixam de dar valor.

Por isso a importância de fazer Marketing de Benefí-cios. A empresa precisa utilizar todos os canais e instru-mentos de Comunicação Interna para lembrar os colabora-dores de tudo aquilo que recebem em nível de benefícios.

Temos atendido essa demanda sempre através de cam-panhas, cujos instrumentos são integrados através de ummesmo conceito. Outra preocupação é fazer com que osesforços sejam sistemáticos. O ideal é que a empresa nuncapare de divulgar seus benefícios.

Quando me refiro à campanha, estou falando de umconjunto de instrumentos que inclui: cartilha de benefícios,cartaz, banners real e virtual, mala-direta e anúncios no jor-nal interno, no jornal eletrônico e em outros canais de co-municação da empresa.

Em alguns casos, deve-se elencar os benefícios ofe-recidos pela empresa e planejar uma divulgação sistemáti-ca, com um segmento a cada mês. Exemplo: no primeiromês alimentação, no outro transporte, depois assistência mé-dica, assistência odontológica, exames médicos, treinamen-

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to, plano de seguros, bonificações, programa de participa-ção nos resultados, auxílio-educação, auxílio-creche, etc.

Quando termina uma rodada de divulgação, é precisocomeçar outra, com uma nova abordagem sobre cada um.Assim, o empregado passa a conhecer e reconhecer o con-junto de benefícios a que tem direito.

Em outros casos, é preciso fazer campanhas específi-cas para um único segmento de benefício. Grandes empre-sas têm feito uma campanha para benefícios ligados à saú-de, outra campanha para benefícios ligados à educação, outrapara alimentação, etc. Neste caso, o investimento é maior.O resultado, por sua vez, acontece de uma forma mais ime-diata.

“A informação pode serum benefício...”

As empresas oferecem muito mais benefícios do queimaginam, mas acabam se tornando reféns da percepção dopúblico interno. Como o empregado não reconhece, a em-presa também acaba por não acreditar no valor daquilo queoferece.

Benefício não é apenas assistência médica e ticketrestaurante. Benefício é tudo o que é oferecido ao públicointerno para que ele tenha uma maior qualidade de vida ebem-estar. Um chuveiro para que ele tome banho antes deir para casa é benefício, uma refeição com menos calorias,um programa de treinamento, uma palestra motivacional, avisita da Assistente Social para auxiliar num problema fa-miliar, etc. Tudo isso é benefício.

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A visão da empresa em relação a esse assunto é queprecisa ser mudada. Esse é o primeiro passo no sentido deobter uma percepção positiva por parte do público interno.

A informação, por exemplo, é um benefício. “Quan-do o empregado consegue reconhecê-la como um benefí-cio, é porque a informação está sendo percebida como fun-damental para o seu relacionamento com a empresa.” Essafrase eu ouvi de uma empresa que já faz endomarketing hácinco anos e, por isso, tem usufruído de uma relação muitosaudável com o seu público interno.

“Queremos estar entreAs 100 Melhores ...”

Todas as empresas, hoje, querem estar entre “As 100Melhores Empresas para Você Trabalhar” da Revista Exa-me. Fazer com que a empresa conste nessa edição especialda revista tornou-se objeto de desejo especialmente dosprofissionais de Recursos Humanos.

Temos sido procurados por empresas que colocamesse como o objetivo maior de qualquer esforço de endo-marketing que venham a implementar. Alguns diretoresargumentam que, em suas empresas, existem tantos aspec-tos positivos quanto nas que estão entre “As 100 Melho-res...”, questionando-se por que ainda não tiveram a suaempresa convidada para participar.

Realmente, se folhearmos a edição especial da Revis-ta Exame, vamos encontrar uma série de benefícios e deincentivos oferecidos aos empregados que diferenciam umasempresas das outras.

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Mas as empresas não estão lá apenas porque possuemdiferenciais e, sim, porque são capazes de divulgá-los comeficácia para o seu público interno, a ponto de torná-losreconhecidos.

Não é a Revista Exame que coloca uma empresa entre“As 100 Melhores...” São os empregados dessa empresa.

A participação acontece através da aplicação de umapesquisa que é respondida pelos empregados da empresa.São eles, a partir da percepção que possuem e que eviden-ciam em suas respostas, que determinam se a empresa esta-rá lá ou não.

Mas a percepção positiva, por parte do público inter-no, não pode ser conquistada através de um único esforçoou somente em função da vontade dos diretores de umaempresa. É preciso muito endomarketing para que as pes-soas reconheçam tudo aquilo que é feito em seu favor.

Portanto, quando uma empresa consegue estar nas pá-ginas da edição especial da Revista Exame, deve fazer umacampanha interna comemorativa cujo “briefing” seja: Obri-gada. Você nos colocou entre “As 100 Melhores...” Afinal,é a percepção do público interno que decide tal fator.

“Premiando as pessoas,elas produzirão mais...”

Até pouco tempo atrás, o mercado confundia Marke-ting de Incentivos com endomarketing, utilizando as duasexpressões para definir um programa de premiações. Hoje,já existe o entendimento de que Marketing de Incentivos éapenas uma importante parte do endomarketing.

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E como parte importante, tem sido uma das grandesdemandas nessa área. Temos participado de grandes con-corrências para programas de incentivos, juntamente comempresas especializadas nesse assunto.

Mas existe uma questão importante que precisa sercolocada: Marketing de Incentivos deve ser entendido comoum fator de motivação momentânea, já que pressupõe ape-los materiais, ou seja, estímulos externos.

Geralmente, a motivação acaba juntamente com oprograma. É um esforço isolado com início, meio e fim.

Motivação quer dizer: movimento para a ação. O mo-vimento é algo físico, já que nenhum órgão do nosso corpose movimenta sem que haja um impulso mental. Por isso,tenho defendido a idéia de que a motivação é decorrente deforças interiores. Isso significa que, para motivar uma pes-soa a qualquer ação, é preciso conseguir acionar a sua men-te e o seu coração.

Por outro lado, é importante lembrarmos que o serhumano precisa de desafios para sentir-se vivo. Portanto, odesafio de um programa de incentivos pode ser muito maismotivador do que o prêmio por ele oferecido.

Mas se, associado ao desafio, a mensagem do Pro-grama de Incentivos for capaz de mexer com o lado emocio-nal das pessoas a quem se destina, teremos então um esfor-ço de sucesso, independente dos prêmios que serão ofere-cidos.

Existem muitas fórmulas prontas: “O campeão ganhauma viagem e aqueles que atingirem a meta ganham umatelevisão, (sorteada, na maior parte das vezes).” É muitopouco para emocionar pessoas.

Programas de Incentivo não podem ser desenvolvi-dos ao acaso e nem pela improvisação. Ao contrário, de-

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vem fazer parte de um contexto mercadológico estruturadoa partir dos objetivos globais da empresa.

Mesmo um Programa de Incentivos criado de formaemergencial deve estar amarrado ao planejamento mercado-lógico, podendo servir inclusive para corrigir rumos e mo-dificar estratégias que, por ventura, estejam equivocadasou necessitem ser reafirmadas.

Fórmulas prontas produzem pequenos resultados.Cada tipo de esforço relacionado com incentivo precisa terum raciocínio e um acompanhamento diferenciados, cujoencadeamento deve ser dar de acordo com a política de in-centivos da empresa, o posicionamento do programa, o con-ceito a ser trabalhado e as regras para participação. Tudoisso, acontecendo de forma criativa, emocional e, princi-palmente, desafiadora.

Por fim, vale lembrar que a chave para o sucesso deum Programa de Incentivos está no planejamento, na ética,na transparência e na simplicidade do processo. Para umaempresa, prometer e não cumprir é o mesmo que corrom-per a própria integridade.

“Estamos diante de uma certificaçãoe precisamos comunicar...”

As certificações para a qualidade têm contempladoaspectos da comunicação em suas normas e essa é uma ten-dência crescente.

Durante alguns anos, os programas voltados para aqualidade e produtividade alcançavam resultados bastantepequenos por falta de processos de Comunicação Interna.

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Na maior parte das vezes, os conceitos acabavam não des-cendo para a base da pirâmide organizacional e os progra-mas ficavam apenas na intenção.

Hoje, no entanto, as empresas buscam criar e implan-tar processos de Comunicação e de Marketing Interno emfunção de uma certificação e, depois, os mantêm como maisuma estratégia de gestão da empresa.

O objetivo, quando nos procuram, é estabelecer aComunicação necessária para o processo da certificação.Estabelecido o processo, acaba acontecendo uma culturade Comunicação Interna na empresa que decide por mantê-la funcionando mesmo depois de obtida a certificação.

Trabalhamos, recentemente, num processo de Cer-tificação da OHSAS (segurança e saúde ocupacional).Tínhamos poucos meses para disseminar os conceitos/in-formações sobre a norma e sensibilizar as pessoas, já que acertificação estava marcada para um prazo de menos deseis meses, o que nos levou a dividir o esforço em fases.

Reunimos todo o conteúdo que precisava ser divul-gado e fomos abordando por etapas, numa comunicaçãocrescente e acessível ao público interno da empresa quehavia nos contratado.

Essa empresa opera através de turnos, e um dos nos-sos desafios era atingir aqueles que trabalham de madruga-da. Para isso, criamos o Agente OHSAS.

A idéia não era um “guimic” ou um personagem en-graçado, mas um ser humano que representasse o emprega-do e que repassasse a ele todos os conceitos voltados para asegurança e saúde ocupacional.

Todos os materiais gráficos (banners, cartilhas, car-tazes, painéis, informativos, etc.) tinham a figura do Agen-te OHSAS na sua programação visual.

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O lançamento da campanha aconteceu através demateriais que apresentavam o Agente OHSAS como o res-ponsável pelo processo de comunicação daquele esforço.

Na segunda etapa da campanha, o Agente OHSASganhou vida e passou a circular pela empresa, falando comas pessoas e distribuindo materiais, principalmente nos tur-nos que, normalmente, são relegados a um segundo planoem nível de comunicação.

A campanha foi um sucesso e os resultados atingi-dos. Mas o esforço não acabou aí, pois o grande desafio deuma certificação é a sua manutenção, para a qual foramcriadas outras formas de comunicação, sempre na mesmalinha, complementando aquilo que já havia sido feito.

“Feliz da empresa que possuiuma filosofia interior...”

Concordo plenamente com essa frase: “Feliz da em-presa que possui uma filosofia interior”.

Mas não é fácil construir uma filosofia interior. So-mente as empresas que já fazem endomarketing há algumtempo possuem uma.

Ter uma filosofia interior significa trabalhar a Comu-nicação Interna alicerçada num único conceito que, de tãoforte, amplo e consistente, é capaz de representar o jeito deser e de atender da empresa.

Tenho convivido com algumas filosofias interioresbem diferentes uma da outra, mas que possuem o mesmoobjetivo de atuarem como um credo e, conseqüentemente,como um caminho definido para a comunicação.

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Cito-as aqui (sem os nomes das empresas nas quaisexistem), apenas para mostrar que são diferentes na suaconcepção, mas iguais nos objetivos e resultados. São asfilosofias do “encantamento”, do “cultivar relacionamen-tos”, e do “a gente nunca pára”. Conceitos originados noposicionamento dessas empresas para o mercado, que pas-sam a fazer parte do dia-a-dia dos empregados, em todos osníveis, por serem reforçados através dos esforços de endo-marketing.

Costumo dizer que é muito mais fácil trabalhar parauma empresa quando ela possui uma filosofia interior, poisfunciona como uma linha mestra para tudo.

A integração visual e de linguagem, tão importantepara os canais, instrumentos e ações de Comunicação In-terna, torna-se quase que automática.

“O Programa de Endomarketingfunciona como uma plataforma...”

Assim como existem empresas que trabalham sem-pre a mesma filosofia interior, outras escolhem, a cada ano,um novo conceito a ser abordado através do Programa deEndomarketing.

Atuo já há alguns anos para um grupo empresarialque vem renovando o seu esforço de Comunicação eMarketing Interno através de novos conceitos, num movi-mento que tem se mostrado bastante saudável em todos ossentidos.

O processo é bastante cuidadoso:

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no mês de dezembro, a empresa aplica uma pesqui-sa de clima da qual participam todos os seus empregados;

no mês de janeiro, com base nos resultados da pes-quisa, é elaborado o Planejamento do Programa deEndomarketing para o ano seguinte, no qual é definido oconceito que será trabalhado;

no mês de fevereiro, são criados e produzidos to-dos os materiais para a implementação do planejamento;

no mês de março, o Programa de Endomarketing élançado em todas as unidades da empresa, através de umapalestra motivacional e da apresentação dos canais, instru-mentos e ações aos empregados.

O programa é o mesmo desde o seu início, há cercade cinco anos. O que muda, a cada ano, é o conceito: numano é proposta uma “revolução interior”, no outro é traba-lhado o conceito de “superação”, no outro “missão, visão evalores”...

Mas apesar de permanecer com a mesma estrutura, acada ano são encerradas e criadas novas ações. Os canaisde informação, que já estão consolidados, se repetem coma renovação dos instrumentos. Exemplo: o Jornal de Pare-de é o mesmo, mas renovam-se as colunas, os cartazesmotivacionais, o objetivo da urna que está a ele acoplada eque é utilizada para programas participativos, etc.

Para a empresa, o programa funciona como uma pla-taforma que é renovada e reforçada todos os anos, com re-sultados bastante consistentes.

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“Nosso organogramaé feito a lápis...”

Outro motivo pelo qual as empresas nos procuram épara desenvolver processos de comunicação capazes deauxiliá-las em seus cenários de mudança.

Hoje, as empresas estão mudando rapidamente. Sãomudanças de estrutura, de foco, de mercado, etc. Mudan-ças que geram um sentimento de incerteza nas pessoas en-volvidas. Mais do que isso, mudanças que passam a fazerparte da vida das pessoas como algo normal, comum, docotidiano.

Esta é a era que estamos vivendo e com a qual temosque nos acostumar. Pessoas que ocupam lugares estratégi-cos nas empresas precisam estar preparadas para a inova-ção constante.

Não estou falando da inovação tecnológica, pois paraesta as pessoas têm-se mostrado bastante preparadas. Es-tou falando da inovação conceitual, da inovação do conhe-cimento.

Profissionais que ocupam cargos de liderança nasempresas precisam estar preparadas para entender o pro-cesso da informação. Somente assim serão capazes de con-tribuir para que a informação se transforme em conheci-mento na mente do público interno.

Jornais e revistas têm veiculado artigos que defen-dem a idéia de que “as pessoas resistem à mudança”, o quenão acredito.

Para mim, as pessoas resistem àquilo que não co-nhecem. Muitas transformações empresariais fracassam

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porque são mal explicadas ou não explicadas ao públicointerno.

É dentro desse contexto que o endomarketing se co-loca como uma das mais poderosas ferramentas de gestãona atualidade.

“O problema é que a mudançareflete no cliente...”

“O problema é que a mudança reflete no cliente. Eleliga e é atendido por uma pessoa que não conhece.” Esta éa preocupação de um dos empregados da empresa na qual oorganograma parece feito a lápis.

Obviamente, a mudança constante acaba refletindono cliente, principalmente se a empresa ainda não tiver oseu processo de atendimento padronizado.

Esta tem sido mais uma das faces do endomarketing:padronizar sistemas e processos de atendimento, dissemi-nando atitudes e conceitos a serem utilizados no contatocom o cliente.

Quando padronizado o processo de atendimento, amudança, principalmente em nível de recursos humanos,acontece sem grandes prejuízos para o cliente.

Para o estabelecimento de um jeito único e especialde atender, existem tecnologias específicas que, se alicer-çadas num bom programa de endomarketing, trazem gran-des diferenciais para a empresa.

Neste caso, é o marketing agindo de dentro para forano sentido literal da expressão.

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Muitos são os motivos pelos quais temos sido procu-rados: para uma grande comemoração, conquista de umprêmio, divulgação de metas, administração de um deter-minado conflito ou, até mesmo, para fazer a comunicaçãode uma determinada gestão, no caso de empresas públicase de instituições onde os gestores têm um período limitadode atuação.

Muitas vezes, a empresa nos procura apenas para re-organizar o seu processo de comunicação interna que estáabandonado, ou cresceu desordenadamente. É sobre issoque pretendo me deter no capítulo seguinte, ao abordar adimensão de um Programa de Endomarketing.

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VA DIMENSÃO DE UM

PROGRAMA DEENDOMARKETING

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“Temos mais de 40 canaisde Comunicação Interna...”

O endomarketing tem acontecido de uma forma mui-to intuitiva em algumas empresas. Os profissionais vãocriando canais, instrumentos e ações para atender necessi-dades pontuais, sem que haja um planejamento para isso.

Tenho encontrado empresas que fazem campanhasinternas para tudo. A cada novo programa ou desafio, umanova campanha. A cada decisão, um novo esforço de co-municação. E a cada esforço, um desperdício de recursoshumanos, materiais e financeiros.

As campanhas são tantas, que se tornam pouco atrati-vas ao público interno. Para cada campanha um novolettering, um novo “guimic”. Para cada campanha uma de-terminada cor. A empresa passa a conviver com uma sériede símbolos e de ícones que mais confundem do que comu-nicam.

Quando a empresa está dividida em unidades por di-versos pontos geográficos, o problema é maior ainda: cadaunidade cria e implanta os seus esforços, ignorando a im-portância de uma comunicação corporativa.

Existem empresas que chegam a ter mais de 40 ca-nais de comunicação com o público interno, se somados osesforços das unidades. A Direção da empresa perde com-pletamente o controle sobre o processo da informação. Cadaum informa o que considera importante e o esforço corpo-rativo, quando acontece, perde-se no meio de tanta comu-nicação.

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“Achei que nunca iria assimilaraquela quantidade de programas...”

Outro fator que contribui para o descontrole num pro-cesso de Comunicação é a quantidade de programas inter-nos que as empresas vão assumindo e implementando.“Quando entrei nesta empresa, fiquei quase louco. Acheique nunca iria assimilar aquela quantidade de programas...”disse-me o facilitador (cargo de chefia intermediária) deuma grande indústria.

São programas, na sua maioria, voltados para a qua-lidade e produtividade. Apesar dos objetivos serem comuns,os esforços são muitos e precisam da participação dos em-pregados.

Por serem programas participativos, precisam ser co-municados a fim de que sejam assimilados pelas partes domeio e de baixo da pirâmide organizacional. É exatamenteaí que acontecem novas campanhas internas, cada uma doseu jeito, com a sua programação visual e os seus apelos.

Hoje, não se pode dizer que as empresas não fazemendomarketing. Elas fazem, mas às vezes de uma formanão planejada, desorganizada e exagerada, sempre tentan-do cumprir com objetivos específicos e necessidades pon-tuais, sem conseguir prever o resultado final na percepçãodo empregado.

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“Quando surge algo que precisa sercomunicado, é que vamos ver o quefazer...”

Um Programa de Endomarketing é um conjunto decanais, instrumentos e ações.

Para facilitar o entendimento dos termos que costu-mo usar, vou dar um exemplo bem simples: um Jornal deParede (alguns chamam de Jornal Mural ou de Painel deParede) é um canal; o cartaz motivacional ou informativoque nele é afixado é um instrumento; e o evento que foifeito para o lançamento do Jornal Mural é uma ação.

O ponto forte de um planejamento de endomarketing,além da determinação de um posicionamento da empresa paradentro e dos conceitos que serão trabalhados, é a determinaçãode canais oficiais de comunicação com o público interno.

Simplificando, um Programa de Endomarketing é umconjunto de canais, através dos quais a empresa se comuni-ca com os seus empregados.

Determinados os canais, não serão necessárias tantascampanhas, já que é deles o papel de veicular as mensa-gens necessárias. A partir do momento em que uma empre-sa possui canais oficiais de comunicação interna, todo equalquer esforço ou programa pode ser comunicado atra-vés deles. Isso significa que a demanda será pela criação deinstrumentos para veicular nesses canais e não pela criaçãode campanhas inteiras.

Uma grande empresa não precisa mais do que cincoou seis canais de Comunicação Interna. O importante é queeles funcionem como a imprensa, com informações recen-tes e uma veiculação sistemática.

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Estamos trabalhando para uma grande empresa bra-sileira que convivia com esse problema, até que decidiuconcentrar todo o processo em seis veículos: um jornal in-terno corporativo (com encartes para cada região de atua-ção da empresa); um jornal mural (o mesmo modelo emtodas as unidades); um jornal eletrônico (enviado pelacorporação e complementado por cada regional); umaintranet corporativa; um sistema informativo para o pes-soal que trabalha em turnos; e um sistema participativo deperguntas e respostas.

Isso é suficiente para que a informação seja utilizadacomo uma estratégia de aproximação com o empregado.E é suficiente, também, para que não sejam necessárias acriação e a produção de uma nova campanha a cada deci-são ou projeto da empresa.

A comunicação, tanto informativa quanto motivacional,acontece através desses veículos. Os empregados, por suavez, quando desejam alguma informação corporativa, sa-bem onde procurar, por se tratarem de veículos oficiais.

“Quando vejo aquela marca,sei que a empresa estáfalando comigo...”

Os canais, instrumentos e ações, por sua vez, preci-sam estar integrados através de uma marca e de um slogan,que servem para identificar a comunicação empresa/em-pregado.

A empresa sobre a qual comentei adotou uma marcainterna cujo “layout” representa não apenas os seis veícu-

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los, mas os conceitos de movimento e sinergia, presentesem todo o esforço que está sendo desenvolvido.

Quando uma empresa assina canais, instrumentos eações com uma mesma marca/slogan, estabelece um vín-culo com o empregado através desses ícones. Ao ver amarca/slogan, sabe que a empresa está falando com ele.

As empresas, em geral, protegem sua marca externae a sua imagem corporativa. Não é comum vermos grandesmarcas sendo usadas de forma diferente em campanhas di-ferentes. Da mesma forma, não é comum vermos grandesempresas utilizando posicionamentos e conceitos diferen-tes em cada campanha publicitária.

Esse mesmo cuidado precisa ser tomado em relaçãoao público interno. Por isso a importância de definirmosuma dimensão para o Programa de Endomarketing da em-presa, com canais oficiais que farão parte desse programa euma marca e slogan para assiná-los.

Um bom Programa de Endomarketing não deve sermedido pelo número de canais e de instrumentos criados,produzidos e distribuídos aos empregados. Ao contrário,quando o esforço está sendo muito grande, é porque não foibem planejado.

Pequenas e médias empresas podem ter grandes re-sultados, utilizando apenas dois ou três canais e algumasações de aproximação entre a Direção e os empregados.Em endomarketing, o importante é qualidade e não quanti-dade.

Determinado um posicionamento e planejado um pro-grama, tudo o que acontecer na empresa poderá ser comu-nicado através dele.

Depois que uma empresa planeja, cria e implanta umbom processo de informação e de integração, torna-se mais

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exigente e passa, então, a desejar uma programação visuale uma linguagem adequada, além de uma relação com oposicionamento interno, sempre que possui uma nova de-manda a ser divulgada aos seus empregados.

Estou falando de informações como: um novo planode carreira e de remuneração, um novo programa de treina-mento; um sistema de padronização do atendimento; umprograma de incentivos, etc.

O meu objetivo, ao abordar esse assunto, não é fazeruma crítica às empresas que fazem muitas campanhas deendomarketing. Campanhas internas são importantes e ne-cessárias. Quero apenas chamar a atenção das empresas que,para cada decisão ou programa, fazem uma campanha, semque haja qualquer integração entre os esforços.

“O novo é sempre para a sede.As unidades são esquecidas...”

É sempre mais fácil fazer endomarketing numa em-presa, quando o seu público interno está reunido em umúnico lugar. A diversidade geográfica de algumas empre-sas dificulta processos de comunicação interna, além deimpedir uma maior integração entre as pessoas.

Quando me referi, há pouco, sobre o fato de diferen-tes unidades de uma mesma empresa praticarem uma co-municação interna também diferente, o fiz com o objetivode chamar a atenção das empresas que perdem o controleou não possuem uma comunicação corporativa.

Mas existe um outro problema dentro desse mesmocontexto: a informação corporativa nem sempre chega até

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as unidades. E quando chega, fica faltando a comunicaçãolocal, tão importante para o dia-a-dia das pessoas no ambien-te em que trabalham.

O grande desafio das empresas é conseguir fazer umacomunicação corporativa, que chegue a todo o seu públicointerno, independente de onde esteja, mas sem deixar deconstruir espaços para a comunicação local.

Para isso, é preciso selecionar, sensibilizar e capaci-tar “agentes de endomarketing” em cada uma das unida-des, a fim de que trabalhem no sentido de valorizar a comu-nicação corporativa e, ao mesmo tempo, produzam a co-municação local nos espaços determinados para isso.

Esses agentes devem reunir-se sistematicamente paratrocarem suas experiências na condução do processo emcada uma das unidades.

Para algumas empresas, temos trabalhado com “kitsendomarketing”, conjuntos de instrumentos, especialmen-te motivacionais, que são enviados para as unidades de umamesma empresa no início do ano, com toda a abordagemconceitual que será feita ao longo do período. Por exemplo:se o assunto é “foco na atitude”, são produzidos todos oscartazes motivacionais que serão usados ao longo do ano eenviados dentro do “kit”. Assim, por já terem recebido osinstrumentos a serem utilizados no esforço motivacional,os “agentes de endomarketing” poderão concentrar a suaatuação nos canais e instrumentos informativos, que nãopodem ser produzidos com antecedência.

Quando o Programa de Endomarketing abrange todaa empresa, privilegiando a comunicação local com espaçosespecíficos para isso, mas sem abrir mão da informaçãocorporativa, a tendência é de que não aconteça a percepçãoevidenciada na frase acima: “O novo é sempre para a sede.As unidades são esquecidas”.

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“Aqui tudo começa de novo,o tempo todo...”

Um Programa de Endomarketing sistemático e inte-grado, através de um mesmo padrão de programação visuale de linguagem, pode e deve ter a sua estrutura mantida pormuitos anos. Canais, instrumentos e ações podem ser reno-vados, recriados, reforçados e, até mesmo, substituídos, en-quanto a estrutura permanece a mesma.

O que eu chamo de estrutura é o formato escolhidopela empresa e o posicionamento adotado para dentro.

Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e aimagem da empresa de forma a fazê-la ocupar um lugardistinto e valorizado na mente do consumidor.

Toda e qualquer organização empresarial deve posi-cionar-se diante do seu público interno da forma como de-seja ser percebida por ele.

Assim como no marketing externo, ao posicionarmosa empresa na mente do empregado temos que fortaleceruma posição privilegiada como, por exemplo, a “númeroum”, a “maior”, a “mais capacitada” ou “aquela que se preo-cupa com a qualidade de vida das pessoas”, etc.

A única diferença para o marketing externo está nofato de que essa posição não necessita ser exclusiva, ouseja, não importa que seja adotada internamente por umaoutra empresa. O importante é que a empresa seja “espe-cial” para o seu empregado e que ele acredite nisso e lutepara mantê-la nesse patamar.

Mas é importante que o posicionamento psicológico,provocado pelo esforço de endomarketing, seja sustentado

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por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleçaapenas um jogo mental e sim uma relação de credibilidadeentre a empresa e o empregado.

Para isso, a empresa deve identificar as possíveis di-ferenças que existem entre o seu “jeito de ser” e o da con-corrência, aplicando critérios para selecionar as suas carac-terísticas mais importantes. A partir daí, basta sinalizar parao público interno qual a sua grande diferença, ou seja, quala característica que a torna especial, e posicionar-se atravésdela. Essa diferença, por sua vez, pode ser buscada tanto nagestão quanto no ambiente ou tanto em nível de benefíciosquanto de incentivos.

O posicionamento para dentro deve ser criteriosa-mente escolhido, pois passará a fazer parte do “DNA” daempresa e será reforçado, ao longo dos anos, através dosesforços de comunicação com o público interno.

Mais do que isso, o posicionamento servirá como umfio condutor do relacionamento empresa/empregado, espe-cialmente em cenários de mudança que, hoje, fazem partedo dia-a-dia de empresas de todos os portes e segmentos.

Mudanças poderão acontecer sem que o posicio-namento seja alterado, o que passará ao público interno aidéia de certeza em relação à postura adotada.

É exatamente porque as empresas vivem constantescenários de mudança, que as pessoas têm a impressão deque “tudo começa de novo, o tempo todo”. Por isso, a im-portância das empresas assumirem e manterem um posi-cionamento para dentro.

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VIAS VERDADES EMENTIRAS DO

ENDOMARKETING

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“O estresse está no ar...”

Verdade. O estresse está no ar em todas as empresase é representado pelas palavras de ordem: resultado, foco,meta, desafio, lucro, entre outras.

Diretores, gerentes, supervisores, encarregados, che-fes de áreas e outras chefias intermediárias trabalham com-pletamente voltadas para o crescimento da empresa, tendocomo “bússola” metas semanais, mensais, trimestrais, se-mestrais e anuais. É uma corrida contra o tempo e em favordo resultado.

O público interno é dividido em turnos, para que aprodução seja sistemática e crescente. Os horários, muitasvezes alternados, desgastam as pessoas fisicamente e au-mentam o seu nível de estresse, impedindo-as de progra-mar atividades pessoais como estudar ou cuidar da família.

A cobrança, por sua vez, alimenta uma competiçãoacirrada entre os diferentes turnos e as diferentes áreas, oque dificulta qualquer processo de integração.

Quando converso com as pessoas da base da pirâmi-de organizacional, para levantar necessidades de comuni-cação interna, ouço que trabalham “sob pressão”, num “altonível de estresse”, pois nada pode falhar. Sentem-se “pes-soas padronizadas”, verdadeiras máquinas a serviço de me-tas cada vez mais difíceis de serem atingidas.

Apesar de acreditarem que a cobrança gera resulta-dos, citam atividades e responsabilidades que não paramde crescer, fazendo com que fiquem cada vez mais “fecha-dos” e “duros” como pessoa.

Ao mesmo tempo, as empresas operam com menos

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recursos, enxugando tudo o que consideram excesso. Aspessoas, por sua vez, sentem-se “trabalhando por três”.

Mas esta é a realidade atual e, certamente, a futura.As empresas estão tendo que conviver com um estresseconstante e as pessoas também.

No entanto, isso não quer dizer que, dentro desse con-texto, não haja espaço para o endomarketing. Ao contrário,empresas ficam mais eficientes adquirindo máquinas e ado-tando novos processos, mas nem por isso esquecem daspessoas. Afinal, tecnologia as empresas podem comprar,pessoas motivadas, não.

“Comunicação Interna e MarketingInterno são a mesma coisa...”

Não é verdade. Comunicação Interna e MarketingInterno não são a mesma coisa, embora os termos possamser utilizados para o mesmo fim.

Quando a empresa toma uma decisão, transforma eminformação e a repassa através de uma circular, impressanum papel timbrado, que passa por todas as pessoas e de-pois é afixada no mural, juntamente com outros materiais,está fazendo Comunicação Interna.

Quando a empresa toma uma decisão, transforma eminformação e a repassa através de um cartaz colorido, ilus-trado e com uma frase de efeito capaz de fazer do conteúdoum fator de motivação, colocando-o num espaço específi-co para esse tipo de abordagem dentro do Jornal de Parede,está fazendo Marketing Interno. Quando a empresa divul-ga esse mesmo assunto também através de um anúncio no

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jornal interno, de um banner na intranet, está fazendo aindamais Marketing Interno.

A diferença não está apenas no conteúdo, mas princi-palmente na forma.

Mas se nos determos no conteúdo, também podemosencontrar uma diferença marcante entre Comunicação In-terna e Marketing Interno. Se levarmos em consideraçãoque uma empresa não apenas comunica fatos, mas tambémcria fatos para encantar seus empregados, vamos nos depa-rar com mais esta diferença. A Comunicação Interna ape-nas comunica fatos. O Marketing Interno também cria fa-tos para comunicar.

“Endomarketing é umaespécie de auto-ajuda...”

Não é verdade. Endomarketing é algo concreto, pal-pável e, até mesmo, mensurável.

Mas ainda existe uma miopia muito grande em rela-ção a endomarketing. Algumas pessoas relacionam a pala-vra com eventos, palestras motivacionais, estourar de ba-lões, distribuição de camisetas e de “bottons”.

Certa vez, alguém me perguntou se endomarketing éuma espécie de auto-ajuda para empresas. Respondi que éalgo muito concreto, pois consiste em dar valor e visibili-dade à informação que já existe dentro da empresa e queprecisa ser trabalhada.

O “trabalhar a informação” se dá através da utiliza-ção de técnicas e estratégias de marketing que, embora sir-vam para envolver, sensibilizar e emocionar, o objetivo fi-

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nal é a qualidade, a produtividade e, por conseqüência, olucro.

Costumo dizer que os empresários não decidem in-vestir em endomarketing por causa dos “lindos olhos daspessoas” e sim porque desejam envolvimento total com onegócio e seus desafios.

Portanto, não é uma espécie de auto-ajuda. Endo-marketing é algo muito concreto, palpável e até mesmomensurável.

“É preciso chamar o empregado decolaborador...”

Não é verdade. O importante não é como ele é cha-mado e, sim, como é tratado pela empresa na qual trabalha.

Existem empresas que, pelo simples fato de chama-rem o seu empregado de “colaborador”, acreditam estarfazendo endomarketing.

Existem empresas que, por terem sido públicas, fa-zem questão de se dirigir às pessoas como “empregados”.Para elas, a expressão “funcionário” lembra “funcionalis-mo público”, o que consideram pejorativo.

Outras, não se importam de usar a expressão “funcio-nário”, que não é errada, pois vem de função, de funcional.

Mas se fôssemos nos deter no certo ou no errado, te-ríamos que admitir que errado é chamar de “colaborador”,pois o que as empresas querem e precisam, neste momento,não é de quem colabore e, sim, de quem trabalhe, de quemexerça plenamente a sua função.

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Pode-se dizer o mesmo de expressões como “par-ceiro” e de tantas outras utilizadas para definir públicointerno.

Como tudo em endomarketing, o certo é aquilo queestá de acordo com a cultura da empresa. Portanto, cadauma deve escolher o termo que melhor se adapte a seu jeitoe sua realidade. Errado é acreditar na obrigatoriedade dedeterminadas expressões.

“Toda campanha interna tem queter um ‘guimic’...”

Não é verdade. Bonequinhos, personagens, “guimics”não precisam estar em todas as campanhas de comunicaçãointerna.

Existem empresas que colecionam “guimics”, fazemconcursos internos para que as pessoas criem e dêem no-mes a personagens que têm como desafio prevenir contraos perigos do fumo, chamar a atenção para a qualidade to-tal, informar sobre uma nova certificação, etc.

Não sou contra a utilização de “guimics”. Desejo ape-nas chamar a atenção para a força que um personagem podeassumir junto ao público interno. Quando esse tipo de íconeé realmente bom, bem planejado, bem criado, pode se tor-nar um importante elo de ligação entre a empresa e os seusempregados.

Por isso não podem ser vários, nem estar em toda equalquer campanha. As pessoas podem sentir-se represen-tadas por um “guimic” ou não, depende de onde ele é colo-cado e sob quais condições.

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“Os empregados não ligam parao jornalzinho...”

Não é verdade. O Jornal e/ou a Revista Interna são degrande importância para os empregados, principalmente sefor entregue na sua casa e atingir, também, a sua família.

Algumas pessoas confundem jornal interno com“house-organ”. Outras, tratam esse canal de comunicaçãocom o público interno como algo de pouca importância.

Sempre que converso com pessoas nos vôos ou nassalas de espera dos aeroportos, o assunto invariavelmenteé: “O que você faz? Onde trabalha?” Quando digo que diri-jo uma empresa de comunicação interna, seguidamenteouço: “Então você faz jornalzinho?”

Em primeiro lugar, comunicação interna não é só“jornalzinho”. Em segundo lugar, por que “jornalzinho”?As pessoas não imaginam o trabalho que dá fazer um jornalinterno. Se soubessem, não se refeririam a ele de formadiminutiva.

O jornal interno é o jornal dos empregados. Eles gos-tam de poder se ver nas suas páginas. Seu conteúdo deverepresentar a vida das pessoas na empresa.

“O sindicato é sempre mais rápido...”

Verdade. Os sindicatos têm sido mais rápidos que asempresas na comunicação com os empregados.

Mas o problema não está exatamente na agilidade,

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pois esta certamente é decorrente da simplicidade dos ins-trumentos que utiliza para processar a sua mensagem.

No meu entender, o problema está na liberdade quepossuem para a abordagem das questões no momento detransformá-las em mensagens.

As empresas têm um compromisso muito grande coma verdade e com os caminhos que serão seguidos pela men-sagem transmitida. Comprometem-se com as conseqüên-cias da mensagem na vida dos empregados, pensam em ce-nários futuros, fazem suposições. Já o Sindicato, ao veicu-lar uma mensagem, equivocada ou não, verdadeira ou não,pode voltar atrás sem que isso represente perda de cre-dibilidade, pois é alvo de um menor grau de cobrança porparte das pessoas.

Para a empresa, a responsabilidade é maior. Por isso,em períodos de negociações, existe um imenso cuidado comaquilo que será colocado na mão do empregado em nívelde informação. A empresa sempre terá que fazer valer oque está informando. Por isso, as diferenças de tempo nacomunicação.

“Se a empresa não fala, osindicato fala...”

Verdade. Para a empresa, não pode existir informa-ção-tabu, pois se a empresa não fala, o sindicato fala.

Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, temo mérito de ser verdade.

Da mesma forma, não há perguntas para as quais nãoexista uma resposta, mesmo que seja: “não sei”. A empresa

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não tem a obrigação de saber tudo, nem de ter a resposta noexato momento em que é questionada pelo público interno.Mas tem a obrigação de responder, explicando esses limi-tes e proporcionando um nível aceitável de segurança.

Neste caso, o tempo mais uma vez é determinante. Omenor espaço possível entre a decisão ou o fato e a infor-mação sobre ele é decisivo para uma maior ou menor entro-pia da informação, ao mesmo tempo em que determina, tam-bém, um maior ou menor grau de sofrimento para as pessoas.

“O público interno sempretem razão...”

Não é verdade. O público interno nem sempre temrazão.

Mas a questão não é qual das partes tem razão e,sim, quem domina o processo. A comunicação interna éuma responsabilidade da empresa e a ela cabe a sua admi-nistração.

Quando me refiro a posicionamento, o faço tambémem relação à cultura de assumir uma posição, que precisaser adotada pela empresa, sob pena de se tornar refém deseus empregados

Uma empresa que não se posiciona, não é respeita-da. Mas posicionar-se, apenas, não basta. É preciso infor-mar sobre a sua posição com firmeza, independente dequal seja a “pressão” que está recebendo por parte do pú-blico interno.

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“É importante utilizardepoimentos dos empregados...”

Verdade. Veicular depoimentos positivos dos empre-gados, sobre os mais diversos assuntos, através dos canaisde comunicação interna, é uma estratégia que traz bons re-sultados em nível de motivação.

É estratégico colocar na “voz” do público internoaquilo que, se dito pela empresa, poderia parecer forçado.No Marketing de Benefícios, por exemplo, é bastante efi-caz veicular a declaração das pessoas sobre como e em quesituação já se beneficiaram daquilo que é oferecido pelaempresa.

Da mesma forma, também é bastante positiva a utili-zação da figura do elemento humano na programação vi-sual dos instrumentos. Pessoalizar a comunicação interna éalgo que agrada muito às pessoas. Fazer com que se enxer-guem nos instrumentos, mesmo que sejam assinados pelaempresa, contribui para a aproximação das duas partes.

“Em endomarketing, tudodeve ser muito colorido...”

Verdade. Em endomarketing, tudo deve ser muitocolorido, pelo simples fato de que a cor seduz.

Algumas empresas utilizam a cor como um ícone paraidentificar os diferentes canais. Outras, optam por utilizartodas as cores do mundo nos seus instrumentos. Mas exis-tem aquelas que, por estarem lançando uma nova marca,adotando um novo posicionamento externo ou, simplesmen-

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te, buscando um envolvimento maior por parte do públicointerno, decidem por trabalhar apenas a cor da imagemcorporativa.

Trabalhamos para uma empresa, cuja marca era ama-rela com preto. Essa empresa passou por uma fusão comoutra, cuja marca era vermelha. Após a fusão, foi adotadauma nova marca e a cor escolhida foi a vermelha.

Isso significa que pelo menos metade do público in-terno da nova empresa, após a fusão, estava acostumada auma imagem corporativa amarela. Era necessário incentivá-los a adotarem a nova cor da imagem corporativa. A partirdaí, a cor vermelha foi adotada em todos os canais e instru-mentos de comunicação interna, sempre utilizando a foto-grafia das pessoas no ambiente de trabalho para dar levezaaos materiais. O resultado foi muito positivo.

Algumas empresas possuem, na sua marca corpo-rativa, cores bem difíceis de serem trabalhadas. Então, ado-tam uma terceira cor para representar a comunicação inter-na. Essa terceira cor passa a fazer parte de todos os mate-riais, a fim de que o empregado identifique, na sua presen-ça, a empresa falando com ele.

“Informação nunca é demais...”

Depende. As pessoas costumam repetir a frase aci-ma, mas ela não é completamente verdadeira.

Informação nunca é demais desde que o empregadosaiba o que fazer com ela. A quantidade ideal de informa-ção é definida a partir do seu nível de interesse.

Obviamente, alguns temas despertam imediato inte-resse, enquanto outros precisam que o receptor seja esti-

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mulado a recebê-lo. Nem tudo o que é importante para aempresa, também o é para o público interno. As pessoas,pela sua natureza, diferem quanto ao grau de interesse emrelação a um determinado assunto.

A técnica deve estar exatamente na observação dasreações do público interno. Somente a partir dessa atitudeserá possível determinar as características do conteúdo queele mais aprecia.

É preciso ter cuidado com a “overdose” em nível deinformação. Tudo o que acontece em excesso pode deixarde ter importância na percepção do público interno.

“As pessoas preferem os canaisde comunicação mais arrojados...”

Não é verdade. São os canais mais simples que en-cantam verdadeiramente as pessoas.

Uma informação pode ser repassada através de umjornal, um cartaz, um jogral, coral, peça teatral ou rap.A sua eficácia dependerá das características do público quedeverá absorvê-la.

Da mesma forma, uma informação pode ser repassa-da através de painéis luminosos, banners eletrônicos e out-doors internos. Neste caso, depende do investimento que aempresa deseja fazer para transmitir a mensagem.

Não existem limites para a criatividade em Comuni-cação Interna. Tenho visitado empresas que se destacamnão pelo investimento, mas pela diversidade e simplicida-de dos canais e instrumentos que utilizam.

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Entrando em uma empresa, há pouco tempo atrás, medeparei com um “floor-door” que dizia: “Você está entran-do em um novo tempo”. Ao implementar uma mudançabastante profunda em sua estrutura e processos, a empresaestava repassando essa mensagem para que o público inter-no entendesse que, a partir daquele momento, nada seriaigual a antes.

A questão é: canais arrojados e tecnológicos ou ca-nais simples? Os canais mais sofisticados são maravilho-sos e, certamente, apreciados pelo público interno. Mas sãoos canais mais simples, diretos e emocionais que tocam ocoração das pessoas.

“A intranet é um importante canalde Comunicação Interna...”

Verdade. Mas a intranet deve ser entendida como umcanal complementar de Comunicação Interna e não comoalgo que possa cumprir com a missão de repassar informa-ção isoladamente.

Não há dúvidas de que os meios eletrônicos, entreeles a internet, estão revolucionando a comunicação emtodos os níveis, especialmente a interna. Nas empresas, aintranet vem encantando pelo poder que possui de romperbarreiras geográficas com rapidez e eficiência.

Para o público interno, a intranet garante o acessofácil e rápido a informações corporativas e estratégicas. Con-siderando que ter acesso a esse tipo de informação semprefoi difícil para quem se situa na base da pirâmide organiza-cional, a intranet é uma enorme vantagem nesse sentido.

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Mas os usuários da intranet deparam-se com os mes-mos desafios da internet: grande volume de informação,conteúdo nem sempre atualizado, dificuldade na hora dedecidir o que é ou não importante, sem contar a necessida-de de domínio de outros idiomas, quando se trata de em-presas multinacionais.

A intranet deve ser considerada, portanto, um canalde comunicação interna complementar, não podendo serusada isoladamente, sob pena de não atingir o público in-terno como um todo.

O que acontece, na maior parte das vezes, é o ato de“assustar” o empregado com uma intranet muito lotada econfusa. Deparar-se com o acúmulo de informação numúnico e eletrônico canal pode fazê-lo sentir-se automatica-mente desinformado.

Para ser eficaz, a intranet precisa ser reconhecida pelopúblico interno como um canal de comunicação confiávele acessível, cujo formato e funcionamento, através dos maisdiversos “links”, permite uma infinidade de oportunidadesde informação a que ele tem direito de escolher e decidirreceber.

“Comunicação Interna é um processo,não uma pessoa...”

Verdade. Um esforço de endomarketing bem plane-jado e implantado deve acontecer, independente das pes-soas que o têm sob a sua responsabilidade.

Tenho ouvido muitas expressões como: “Era a fulanaquem tocava a Comunicação Interna, mas como ela saiu da

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empresa...”, “Estamos sem estagiário de Relações Públi-cas, por isso tudo está tão abandonado...”, como se endo-marketing fosse uma pessoa e não um processo.

Visitei uma empresa que possui muitas unidades nointerior de Minas Gerais e conheci uma profissional deRelações Públicas que é uma verdadeira heroína, andandopelas unidades e fazendo com que a comunicação internaaconteça, dentro das limitações e variáveis da empresa, es-pecialmente as geográficas. Numa reunião que fizemos comum grupo de empregados, as reclamações eram relaciona-das com a presença dela, todos os dias, naquela unidade.

Um processo de endomarketing não pode dependerde uma pessoa. Ele precisa estar estruturado de tal formaque possam existir “agentes de comunicação interna” emcada local, a responsabilizarem-se pela sua manutenção econtinuidade.

Estabelecida uma cultura de comunicação interna naempresa, não importa quais e quantos são os profissionaisque irão trabalhá-la. Os canais, instrumentos e ações preci-sam acontecer independente de quem esteja no seu coman-do, caso contrário, é uma demonstração clara de que o pro-cesso não existe.

“É muito difícil comprometeras chefias intermediárias...”

Depende. Se as lideranças forem sensibilizadas e trei-nadas para entender o papel estratégico que possuem noprocesso de informação da empresa, não será tão difícilassim.

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Os verdadeiros líderes são capazes de influenciarpessoas, o que já faz deles profissionais de comunicaçãointerna.

A história da humanidade nos presenteou com mui-tos modelos de liderança. Jesus Cristo é, talvez, o mais com-pleto deles. Tinha um plano e uma missão grandiosa eenvolvente (que todos tenham vida e que tenham abundân-cia). Era focado nos seus objetivos e tudo o que fazia esta-va voltado para a sua missão. Selecionou pessoalmente seuscolaboradores e montou sua equipe. Sabia que a vitória nãose conquista sozinho. Era um educador por excelência enão tinha medo de dividir seus conhecimentos. Era radicalcom seus valores, principalmente com a verdade. Sempreesteve presente, nos bons e maus momentos. Soube obter ocomprometimento e o melhor desempenho de pessoas co-muns. Com eles, assumiu riscos e rompeu paradigmas.

Jesus Cristo foi um homem de comunicação interna.Um líder que possui características próximas às citadas noparágrafo acima, precisa apenas ser treinado para que en-tenda a teoria e a prática do endomarketing e o seu papelnesse contexto.

Entretanto, se a chefia intermediária não possui carac-terísticas de liderança, o problema não está no fato de secomprometer ou não com um programa de endomarketing, esim, no fato de não ter condições para influenciar pessoas.

“A rádio-peão aumenta,mas não inventa...”

Verdade. Na maior parte das vezes, existe um fundode razão naquilo que está sendo comentado através da rá-

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dio-peão. Certamente existem distorções de tamanho, masnão necessariamente de conteúdo.

Ocorre que, muitas vezes, a empresa ainda não to-mou a decisão e o público interno já comenta o assuntocomo fato consumado. Mas existe toda uma tendência paraque seja tomada uma determinada decisão. Portanto, o con-teúdo em questão é verdadeiro. O que não pode ser consi-derada verdadeira é a informação repassada pela rádio-peão,pelo simples fato de ainda não ter sido tomada a decisão.Se a informação é decorrência de uma decisão, esse pro-cesso não pode existir.

Mas existe, porque a comunicação humana é social eintuitiva. Os empregados se comunicam mesmo que a em-presa não queira. As pessoas encontram-se para tomar cer-veja no final do dia, vão para casa no mesmo ônibus, setelefonam à noite e, invariavelmente, comentam sobre aempresa na qual trabalham.

Portanto, para acabar com a rádio-peão, é preciso aca-bar com as pessoas.

Através de um bom programa de endomarketing,pode-se minimizar os efeitos da rádio-peão e não fechar assuas portas. Quando uma empresa repassa um alto nível deinformação para os seus empregados, proporciona um ce-nário no qual os comentários serão mais positivos que ne-gativos, além de serem alicerçados em decisões já tomadase, não, em suposições.

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“De comunicólogotodo mundo tem um pouco...”

Verdade. De comunicólogo todo mundo tem um pou-co e a Comunicação Interna, por sua vez, é um “prato cheio”para o exercício dessa atividade que desperta tanto interes-se de profissionais das mais diversas áreas.

Costumo dizer que trabalhar com marketing internoé muito mais difícil do que com marketing externo. Primei-ro, porque o produto com o qual se trabalha – a informação– é muito mais estratégico e, em alguns momentos, com-plexo. Segundo, porque no marketing interno o cliente estámuito mais próximo e ávido por dar a sua opinião.

No marketing interno, a percepção do consumidor nãoprecisa necessariamente de um esforço de pesquisa paraser levantada. Ele dá a sua opinião durante um evento, nocorredor, numa reunião com a sua chefia, etc. É uma proxi-midade que assusta e, ao mesmo tempo, permite o feedbackquase automático.

Todos, independente de cargo ou função, sentem-seno direito de opinar e criticar canais, instrumentos e açõesde endomarketing. Muitas vezes, somente conseguemvalorizá-los quando, ao trocar de emprego, passam a con-viver com uma empresa na qual os mesmos esforços nãoexistem.

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“Para fazer endomarketing, é precisoter mania de perseguição...”

Verdade. Essa frase eu ouvi de um profissional res-ponsável pelo endomarketing de uma grande empresa, queestá acostumada com os retornos por parte do público in-terno.

Quando se faz endomarketing, é preciso pensar emtodos os tipos de repercussão que uma mesma mensagempode ter, pois os empregados costumam nos surpreendercom suas reações.

A “mania de perseguição” representa exatamente essaincerteza que geralmente temos em relação ao público in-terno, pois uma mesma mensagem pode ser percebida dasmais diversas formas, e muitas vezes aquilo que julgamosque vá ter uma repercussão positiva acaba nos mostrando ocontrário.

Portanto, cuidado nunca é demais, e o que serve parauma empresa, não serve para outra. Cada empresa é umaempresa, cada segmento de público interno é um segmen-to de público interno, cada problema é único e diferente,cada questão pode ser avaliada e tratada das mais diversasformas.

Cada empresa precisa encontrar o seu “jeito” de co-municar e fazer dele algo intenso, profundo e verdadeiro.

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“O resultado de um esforço deendomarketing é imediato...”

Não é verdade. Em endomarketing, não existe resul-tado a curto prazo, exatamente por causa de todos os fato-res e variáveis que comentei nos itens acima.

Quando fazemos endomarketing, temos que ter cons-ciência de que os resultados irão acontecer a médio ou lon-go prazo, dependendo do nível de resistência existente en-tre as pessoas que fazem o dia-a-dia da empresa.

Mas, até hoje, nunca vi uma empresa se arrependerde ter desenvolvido esforços nesse sentido. Por menor quesejam, os resultados sempre surpreendem.

“Depois que a empresa começaa fazer endomarketing,não pode parar...”

Verdade. A empresa que não pretende dar continui-dade a um processo de endomarketing, não deve começá-lo, sob pena de perder a credibilidade em relação ao seupúblico interno.

Já convivi com empresas que desistiram na primeiradificuldade ou no primeiro “vamos cortar custos”. Endo-marketing não pode ser visto como um custo e, sim, comoum investimento.

A empresa que começa um processo, o mantém por

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três ou seis meses e, depois, decide por encerrá-lo, certa-mente ouvirá de seus empregados frases como: “Aqui, tudoo que começa, não termina”, “Mais uma vez, dinheiro co-locado fora”, ou “Mais um programa que não deu certo”.

Tenho percebido, em minhas andanças pelas empre-sas, que as pessoas já não acreditam mais na palavra “pro-grama”, exatamente pela quantidade de esforços iniciadose não terminados.

Antes de terminar esse capítulo, quero lembrar umlivro que todos lemos na infância ou na adolescência, deRichard Bach, cujo protagonista é Fernão Capelo Gaivota,uma gaivota que acreditou poder voar tão alto quanto umaáguia, embora soubesse que gaivotas não foram criadas paravoar tão perto do céu.

Fernão se recusava a fazer vôos baixos e não desistiade treinar suas asas para voar o mais alto possível, mesmosendo motivo de piada e dissidência em seu bando, que oconsiderava um louco.

Indiferente aos comentários dos outros, ele treinavapara voar cada dia mais alto, quando, enfim, atingiu seuobjetivo. Mas, antes disso, caiu e ficou muito machucado,o que não o fez abandonar a sua meta.

O bando tentou fazer o mesmo, mas não tinha umadeterminação igual, por isso não conseguiu.

E Fernão olhou o mundo bem lá de cima e achou ain-da mais bonito do que imaginava, mas ficou triste quandopercebeu que seus companheiros não teriam o mesmo pri-vilégio, pelo simples fato de não acreditarem nos seus so-nhos.

A primeira a acreditar no vôo deve ser a empresa. E odesafio maior está em fazer com que o consumidor – públi-co interno – seja capaz de voar tão alto quanto ela.

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VIIA PESQUISA DE

AMBIÊNCIAORGANIZACIONAL

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“Em marketing, o que importaé a percepção do consumidor...”

Sempre que começamos a atuar numa empresa, ouvi-mos as pessoas que nela trabalham. O objetivo é levantarpercepções e sentimentos dos empregados em relação àempresa e seus processos de comunicação, através da téc-nica da conversação.

A partir daí, originamos um relatório da situação daempresa em nível de comunicação e marketing interno. Esserelatório serve de base para o nosso trabalho, especialmen-te no que se refere à linguagem utilizada pela empresa, poissão evidenciadas as frases mais utilizadas pelas pessoas paraexpressar seus sentimentos.

Quando a empresa possui várias unidades, o trabalhoé feito em cada uma, a fim de estabelecermos um compara-tivo entre elas.

Geralmente, esses dados servem como subsídio, refe-rência e alicerce para que a empresa reveja e valide concei-tos, canais, instrumentos e ações de comunicação interna;crie um padrão de comunicação para si; e desenvolva umesforço no sentido de alinhar a percepção de seus colabora-dores com os objetivos estratégicos da empresa.

A conversa acontece com segmentos específicos depúblico interno em grupos heterogêneos de até quinze pes-soas (50% com pessoas da base da pirâmide organizacional,25% com médias gerências e 25% com gerências), para olevantamento de dados.

Esses dados são analisados, levando em considera-ção os dois caminhos da motivação: informação e inte-gração.

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A partir daí, é elaborado o Planejamento do Progra-ma de Endomarketing a ser implementado na empresa.

“Para fazer Pesquisa de Clima,a empresa precisa estar preparada...”

Um outro caminho para o levantamento de sentimen-tos e percepções do público interno é a Pesquisa de Am-biência Organizacional ou Pesquisa de Clima, como é cha-mada na maioria das empresas.

Sem dúvida, para fazer esse tipo de pesquisa, a em-presa precisa estar preparada para ouvir críticas e elogios epara entender que nem sempre a percepção do empregadocoincide com a realidade existente.

Ao receber os resultados da Pesquisa de Clima, mui-tos diretores de empresa entendem que precisam, num cur-to espaço de tempo, implementar mudanças relacionadascom tudo aquilo que foi apontado como negativo pelosempregados.

Ocorre que cada pessoa possui um conceito, uma con-cepção e uma percepção a respeito de cada assunto. Tudoisso é muito subjetivo, o que torna extremamente difícil aavaliação das respostas no sentido de estabelecer indicado-res em relação ao que deve ou não ser mudado na empresa.

O que precisa ficar claro é que a Pesquisa de Climamostra a percepção e não a realidade. Portanto, o que pre-cisa ser mudado é a percepção das pessoas e não os aspec-tos pesquisados.

A Pesquisa de Clima deve ser vista como um exce-lente caminho para levantar, explorar, examinar, avaliar e

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monitorar “o que pensa” e “como se sente” o público inter-no de uma empresa.

Sua freqüência deve variar em função da cultura e domomento de cada organização. Para uma boa comparaçãodos resultados, o ideal é realizar uma edição a cada ano ou,no máximo, a cada dois anos.

Uma Pesquisa de Ambiência Organizacional, para sercompleta, precisa contemplar os fatores: motivação; ima-gem interna e externa; gestão de recursos humanos; quali-dade e produtividade; e comunicação.

Em cada um desses fatores, deverão ser pesquisadasvariáveis como:

Motivação

Relação com o trabalho

Espírito de equipe

Padrões de liderança

Comprometimento com a mudança

Imagem Interna e Externa

Relacionamento com o público interno

Relacionamento com o público externo

Ambiência organizacional

Atendimento

Gestão de Recursos Humanos

Treinamento e desenvolvimento

Benefícios

Remuneração

Reconhecimento e recompensa

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Qualidade e Produtividade

Qualidade

Produtividade

Segurança e saúde ocupacional

Meio ambiente

Comunicação

* Processo da informação

* Canais de comunicação

Esse formato permite a análise por fator, com reco-mendações específicas para cada variável.

Além dos fatores e variáveis, devem ser contempla-dos os diversos perfis de empregados existentes na empre-sa como:

Diretoria

Diretoria à qual o empregado pertence.

Gerência

Gerência ou área à qual o empregado pertence.

Nível

Cargo e/ou função do empregado: diretor, geren-te, supervisor, encarregado, operador, vendedor...

Segmento de atuação

Existem empresas que possuem diversos segmen-tos de atuação como, por exemplo, rodoviário e ferro-viário.

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Escolaridade

Nível de escolaridade do empregado: primário, téc-nico, superior, pós-graduação...

Tempo de Serviço

Tempo de serviço do empregado para a empresa:até 5 anos, até 10 anos, até 15 anos, até 20 anos, mais de20 anos...

Assim, também é possível uma análise por diretorias,gerências, nível funcional, segmento de atuação, escolari-dade e tempo de serviço.

Além disso, é preciso ressaltar a importância das ques-tões abertas, através das quais as pessoas podem expor seussentimentos em relação à empresa.

Em meu primeiro livro, publiquei alguns exemplosde questionários de Pesquisa de Clima. Depois, soube quemuitas empresas fizeram uso desses questionários, obvia-mente, adequando-as à sua cultura e às suas necessidades.

Por acreditar que possa ser interessante como exem-plo, decidi colocar neste livro um modelo de questionáriocompleto, ou seja, que contempla os fatores e as variáveisque considero imprescindíveis para uma boa pesquisa deambiência organizacional.

Abaixo, sugestões de perguntas que devem fazer par-te de cada fator e respectiva variável:

Motivação

Relação com o trabalho

1) Possuo, hoje, um nível de entusiasmo maior do queaquele que possuía quando ingressei na ________.

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2) Gosto do trabalho que realizo na ________.

3) Utilizo todos os meus conhecimentos na realiza-ção do meu trabalho.

4) Na área em que atuo, o trabalho é bem distribuídoentre as pessoas.

Motivação

Espírito de equipe

5) Sinto-me à vontade para solicitar ou oferecer aju-da aos meus colegas de trabalho.

6) Na minha área, existe a cooperação de todos paraque os resultados sejam atingidos.

7) Na minha opinião, existe na ________ um climade cooperação entre as diversas áreas que com-põem a empresa.

8) Relaciono-me profissionalmente ou informalmen-te com colegas de outras áreas.

Motivação

Padrões de liderança

9) Recebo do meu superior imediato as informaçõesde que necessito para o bom desempenho do meutrabalho.

10) Conheço claramente as metas que tenho para cum-prir e as negocio com o meu superior imediato.

11) Considero o meu superior imediato uma referên-cia em nível profissional, de forma a confiar total-mente nas decisões por ele tomadas.

12) Sinto-me à vontade na presença do gerente daminha área.

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Motivação

Comprometimento com a mudança

13) Tenho sido informado sobre as mudanças queestão acontecendo na ________.

14) O meu superior imediato tem conduzido as ativi-dades da área na qual trabalho de acordo com asmudanças e as decisões corporativas tomadas pela________.

15) Considero positivas as mudanças que estão acon-tecendo na ________.

16) Acredito que o meu trabalho contribui para queessas mudanças tenham resultado positivo para a________.

17) Acredito que a ________ valoriza a segurançadas suas informações (sigilo das informações es-tratégicas e confidenciais).

Imagens Interna e Externa

Relacionamento com o público interno

18) Na minha opinião, a ________ é uma empresaque se preocupa em estabelecer uma relação deproximidade com os seus colaboradores.

19) Sinto-me parte da ________, ao ponto de come-morar com as suas vitórias.


Relacionamento com o público externo

20) A imagem que os meus familiares e amigos pos-suem da _______ é de uma empresa forte e vence-dora.

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21) Na minha opinião, o serviço oferecido pela________ é de primeira linha em nível de qualida-de, ao ponto de satisfazer plenamente o cliente fi-nal.

22) Na minha opinião, a ________ é uma empresaque estabelece um bom relacionamento com a co-munidade onde atua.

23) Na minha opinião, a ________ é uma empresarespeitada pela sociedade, imprensa e públicos for-madores de opinião.


Ambiência organizacional

24) Na minha opinião, a ________ é uma empresaque se preocupa com o bem-estar dos seus colabo-radores (qualidade de vida).

25) Sinto vontade de ir até a ________ todos os diaspara trabalhar.

26) Para mim, a ________ possui um clima agradá-vel e prazeroso para se trabalhar.


Atendimento

27) Quando necessito obter informações ou serviçosinternos da _______, considero-me bem atendido.

28) Na minha opinião, a ________ presta um ótimoatendimento ao cliente externo (pessoas que pro-curam a empresa, visitantes, fornecedores, clien-tes, etc.).

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Treinamento e desenvolvimento

29) A área na qual trabalho possui um programa detreinamento para os colaboradores.

30) Tenho tido a oportunidade de me atualizar e aper-feiçoar através de programas de treinamento comocursos, palestras e seminários.

31) Na minha opinião, a ________ é uma empresaque incentiva a atualização e o aperfeiçoamentodos seus colaboradores.

32) Considero de boa qualidade os programas de trei-namento que a ________ oferece aos seus colabo-radores.


Benefícios

33) Recebo informações sobre os benefícios a quetenho direito como colaborador da ________.

34) Acredito que a ________ possui qualidade e quan-tidade em benefícios se comparada com outrasempresas brasileiras.

35) A assistência médica atende integralmente asminhas necessidades e as de minha família.


Remuneração

36) O sistema de remuneração adotado pela ________é claro para mim.

37) Considero o meu salário compatível com as mi-

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nhas responsabilidades e com o trabalho que reali-zo na ________.

38) Comparando com o mercado (outras empresas),acredito que a ________ possui um bom sistemade remuneração.


Reconhecimento e recompensa

39) Recebo retorno do meu superior imediato sobre omeu desempenho (se está positivo ou negativo).

40) Recebo informações sobre os critérios básicos parapromoção na ________.

41) Na área em que trabalho, o reconhecimento e arecompensa são baseados no resultado concreto dasatividades que cada um realiza.

42) Na minha visão, a ________ é uma empresa quesabe reconhecer e recompensar o esforço de seuscolaboradores.

43) Costumo procurar o meu superior imediato parabuscar informações sobre o meu desempenho pro-fissional.


Qualidade

44) Na minha opinião, a ________ é uma empresaque se preocupa com a melhoria contínua de seusprocessos internos.

45) Eu e meus colegas de trabalho adotamos os pro-cedimentos definidos pela empresa para a obten-ção da qualidade em todos os processos.

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Produtividade

46) A ________ é uma empresa que fornece aos seuscolaboradores as condições necessárias para umamaior e melhor produtividade.

47) Sinto-me participante e responsável pelas con-quistas obtidas pela ________ em relação à quali-dade, à segurança e à produtividade.


Segurança e saúde ocupacional

48) A ________ oferece a infra-estrutura necessáriapara o bom desempenho das atividades no meulocal de trabalho.

49) Na minha opinião, a ________ se preocupa coma saúde física e mental dos seus colaboradores.

50) Costumo adotar medidas no sentido de melhorcuidar da minha saúde física e mental.

51) As medidas de segurança adotadas pela ________são adequadas para a execução do meu trabalho.

52) Respeito as normas e procedimentos determina-dos pela ________ para maior segurança de seuscolaboradores.


Meio ambiente

53) Na minha opinião, a ________ é uma empresaque se preocupa com a preservação do meio am-biente.

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54) As atitudes que adoto no meu dia-a-dia de traba-lho estão voltadas para a preservação do meioambiente.

Comunicação

Processo da informação

55) Conheço claramente a missão, a visão, os valo-res, princípios e metas que a ________ se propõea atingir.

56) Sou informado sobre o que acontece na ________.

57) Considero o meu superior imediato um canal deinformação sobre as decisões e deliberações daDireção da ________.

58) Na área em que trabalho, existe liberdade parafalar, opinar, contribuir e sugerir.

Comunicação

Canais de comunicação

59) Na minha opinião, o conteúdo desses canais einstrumentos cumprem com o seu papel de repas-sar um bom nível de informação para os emprega-dos da ________.

Essas são, no meu entender, as questões que devemcompor uma Pesquisa de Ambiência Organizacional.

Fiz questão de publicar este modelo de questionárioporque ele possui um diferencial: suas perguntas atribuema responsabilidade também ao empregado no momento emque o questionam se adota ou não medidas no sentido de

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melhor se informar ou de preservar a sua saúde física emental.

Endomarketing é um processo educativo e esse en-tendimento deve estar presente em todas as ações, mesmonas de pesquisa e diagnóstico.

“O sistema garante o sigilodas informações?”

Esta é uma das grandes preocupações do público in-terno quando participa de uma pesquisa de clima: a garan-tia de que não será identificado.

O ideal é que o planejamento, a aplicação e a análisede uma pesquisa sejam feitos por uma empresa contratadae que os questionários sejam guardados em envelopes la-crados, por áreas, cuja abertura e manuseio será feito ape-nas por essa empresa.

É importante que o empregado saiba que a sua em-presa receberá os resultados da pesquisa através de um re-latório, sendo desnecessário ter acesso aos questionários.

Uma grande empresa brasileira, para a qual traba-lhamos, fez a sua Pesquisa de Ambiência Organizacionaldo ano de 2002 “on line”. Os empregados acessaram oquestionário e o responderam através do seu terminal decomputador.

Essa empresa teve toda uma preocupação em criar,produzir e veicular uma série de instrumentos de comuni-cação com o público interno, a fim de que ele entendesseque o fato de ser “on line” não colocaria em risco a iden-

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tidade do participante, tão importante nesse tipo de investi-gação.

O esforço de comunicação interna contemplou:cartilhas, cartazes, banners eletrônicos, informativos espe-ciais para gerentes e para os coordenadores da pesquisa emcada unidade (gráficos e eletrônicos).

Logo após a sua análise, os dados foram divulgadospor fator, através do mesmo esforço em nível de comunica-ção interna.

Mesmo tendo sido, pela primeira vez, “on line”, aempresa teve um aumento no número de participantes emrelação ao ano anterior, certamente originado pela campa-nha de lançamento e pelas mensagens repassadas atravésdela.

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VIIIA CONCRETIZAÇÃO DO

ENDOMARKETING ATRAVÉSDO PROCESSO CRIATIVO

Capítulo escrito pelo paulistaCarlos Eduardo Palhares André,

diretor de criação da HappyHouse.

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“Se os clientes pudessem passar umdia aqui, veriam que todos têmos mesmos problemas...”

Quando a Analisa me convidou para escrever estecapítulo do seu quarto livro, pensei: vai ser muito fácil. Pri-meiro porque admito que tenho facilidade para escrever.Segundo porque sabia que escreveria sobre um assunto quedomino. E como costumo dizer, ninguém pode escrever bem,quando não sabe bem ao certo o que deve escrever. Seriaum contar de histórias. Histórias reais que vivo, juntamen-te com a minha equipe de criação, todos os dias.

No entanto, a tarefa não foi tão fácil. Foi preciso en-contrar um problema. Afinal, uma área de criação buscasoluções criativas e com resultados para os problemas decomunicação interna dos seus clientes. É assim que inicioeste capítulo, buscando um problema. Logo me lembrei deuma frase de um colega: “Ah! Se os clientes pudessem pas-sar um dia aqui, veriam que todos eles têm os mesmos pro-blemas”. E assim eu começo este capítulo, abrindo as por-tas da nossa criação para que o leitor possa enxergar atra-vés dos nossos olhos.

O grande problema dos profissionais da maioria daempresas – sejam eles de recursos humanos, de comunica-ção, administração ou marketing – é pensar que nas outrasempresas os problemas são menores. Na verdade, todas asempresas na sua essência nascem horizontais e pouco seg-mentadas. Ou existe alguma que já nasceu com 15 direto-res, 90 gerentes e 7 níveis hierárquicos? Conforme as em-presas vão crescendo, os profissionais vão se encarregandode construir muros cada vez mais altos. Muros que sepa-

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ram os departamentos, impedem as relações e o fluxo livrede informações.

Todas as empresas enfrentam os mesmos obstáculos:líderes que não sabem liderar; empregados que não se con-sideram reconhecidos; a sede distante das filiais; diretoresque não enxergam o comprometimento da sua equipe; en-tre outros.

Portanto, o que fazemos na criação é simplesmenteconstruir escadas para transpor esses muros. Com o passardo tempo, as organizações descobrem que é possível usaressas escadas para diminuir a altura desses muros e, assim,mudar o clima interno, a partir da percepção dos emprega-dos a respeito da empresa de que fazem parte.

“Preciso de um folheto para...”

Tenho insistido diariamente com a minha equipe paraque antes de sairmos criando as peças, façamos uma refle-xão sobre o real problema do cliente. É muito comum osclientes solicitarem uma peça específica para atender umdeterminada demanda. Mas nem sempre o problema estarásolucionado com a confecção e entrega da peça solicitada.Isso acontece porque os clientes ficam tão envolvidos como problema e com a necessidade de resolvê-los, que aca-bam se apegando aos instrumentos utilizados com êxito emoutra ocasião.

Temos que dissociar o problema da peça solicitada, eapresentar uma solução. Isso não significa que a peça nãoserá feita, ou que o cliente está errado. Mas, às vezes, épreciso complementar o instrumento utilizado com outro.Ou até mesmo substituí-lo. Afinal, a questão é solucionar oproblema.

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Costumo dizer que se fosse para a criação executar oque é pedido, sem pensar e refletir, estaríamos sendo umdepartamento de comunicação interna de nossos clientes.E não é isso que somos. As empresas nos contratam pelonosso expertise e esperam ouvir a nossa opinião corporifi-cada em peças e ações.

O conselho que tenho a dar a todos os profissionaisrelacionados com endomarketing é que primeiro tentemdefinir o real problema. Depois, quando estiverem julgan-do ou recebendo a solução para este problema, levem emconta que, às vezes, as soluções apresentadas serão dife-rentes daquelas esperadas. Não significa que você não deveter a sua opinião e tampouco não fazer uso dela, mas é im-portante não ficar refém sempre dos mesmos instrumentos.

“Aqui isso não funciona...”

Uma coisa é entender a cultura e os valores dos clien-tes. Isso também faz parte do nosso dia-a-dia. Outra, é nãoevoluirmos e não adaptarmos a comunicação às mudanças.Já trabalhamos para clientes que estavam em um círculovicioso. A clima interno não mudava porque a comunica-ção corporativa e os canais oficiais de comunicação internaestavam completamente defasados. Existem empresas epessoas que são tomadas pelo medo. Ficam na espera deum ambiente perfeito para realizar mudanças, para comu-nicar de uma nova maneira. Um ambiente que nunca vaichegar. Uma hora é o mercado, em outra é a mudança dogerente ou, ainda, a chegada do final de ano. Enquanto isso,o clima interno segue no seu “status quo”.

Quando isso ocorre, uma das soluções é dar visibili-dade à área de recursos humanos, começando pela criação

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de um lettering. Um lettering que demonstre o “nascimen-to” de uma área ativa e passe a assinar todos os seus instru-mentos de comunicação com o público interno.

As empresas não podem acreditar que, por terem tra-tado o público interno sempre de uma mesma forma, preci-sam continuar a fazê-lo. É óbvio que, às vezes, essa mu-dança deve ser lenta e gradual, para não chocar, nem existirsem credibilidade. É preciso surpreender o público interno,inclusive na forma, no conteúdo e na linguagem utilizada,mas sem que ela deixe de ser verdadeira. A criatividadenão só pode evoluir enquanto o pr ocesso de comunicaçãoavança, como também deve ser parte desse avanço.

Se uma mudança de software, a inauguração de umanova fábrica ou ainda a implantação de um novo modelo degestão, entre outros, ditam um novo posicionamento frenteao mercado, porque a comunicação não pode endossar umanova postura da empresa para dentro?

“Pensamos em fazeruma campanhazinha...”

Existem empresas que ficam presas ao fato de acredi-tarem que todo problema pode ser resolvido com umacampanhazinha. Algumas informações necessitam urgên-cia ou, então, não merecem tanto destaque dentro da em-presa. Obviamente, tudo depende da empresa e das caracte-rísticas do público interno com o qual precisamos falar, alémda dimensão e da importância estratégica da informação.

Dentro do processo criativo, temos que ter clarezasobre até onde as peças devem ir, até que ponto a comuni-cação deve chegar. Às vezes, um banner criativo na intranet

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alicerçado por uma abertura de tela funcionam para que amensagem seja transmitida. Para as urgências de comuni-cação de um cliente, criamos uma matriz de e-mail com aseguinte cartola: “Aviso Importante” ou “Não Deixem deLer” e assinamos com a logomarca interna. Quando as pes-soas recebem o e-mail já sabem da importância que deveser dada à mensagem.

O e-mail se transformou no mais utilizado canal decomunicação entre as pessoas e, também, da empresa paracom as pessoas. A revista Você S/A publicou uma nota naqual conta a história de um empresário que resolveu dar umsusto nos 400 empregados que trabalham na sede da em-presa em São Paulo. Ele suspendeu a comunicação por e-mail durante um mês inteiro, dando início a um esforço deincentivo à comunicação face a face. O objetivo era fazercom que as pessoas utilizassem o e-mail apenas para o en-vio de documentos e relatórios. O resultado foi um aumen-to nos contatos pessoais e no fluxo dos corredores e esca-darias.

Por estar sendo demasiadamente utilizado dentro dasempresas, o e-mail está se tornando um canal de comunica-ção tão banal quanto o telefone. Por isso a importância deexistirem e-mails diferenciados, sempre que a empresa de-seja chamar a atenção das pessoas para uma determinadamensagem.

Para a estruturação de uma nova área de uma outraempresa, desenvolvemos um manual contendo as práticas,as metas e os objetivos de cada empregado, bem como di-cas para o esforço de vendas e outras posturas que a empre-sa desejava imprimir no novo departamento. Esse materialalicerçou as partes comportamental e técnica, abordadasatravés de palestras.

Com algumas exceções, as empresas devem fazer

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campanhas específicas quando o assunto é estratégico, massempre utilizando os canais de comunicação interna já exis-tentes. Estou me referindo a campanhas de marketing debenefícios; para o uso consciente da internet; para uma mu-dança de sede; para a implantação de um novo sistema, etc.

“Mas o empregado saberá quea empresa está falando com ele?”

Fazer endomarketing pressupõe a criação de marca eslogan internos, além de letterings para identificar determi-nados programas.

A vantagem dos ícones de comunicação interna é apercepção dos empregados de que aquela comunicação éfeita para ele. A escolha do nome das marcas internas, bemcomo dos slogans, depende de uma série de variáveis quedevem ser levadas em consideração. São elas: cultura, cli-ma interno, objetivo, estratégia, filosofia.

A seguir, alguns exemplos de slogans criados paraprogramas de endomarketing ou campanhas específicas:

· Equipe (nome do cliente). Reunindo Esforços –Assinatura criada para sinalizar o momento peloqual a empresa estava passando. Os colaborado-res foram envolvidos em um programa de incenti-vos, visando a atingir a meta estabelecida do ano.

· Nome da empresa: Uma Nova Dimensão – Sloganque assinou todos os canais e instrumentos quemarcaram uma nova era na empresa.

· DESAFIO OHSAS. Segurança e Saúde em Pri-meiro Lugar – Conceito criado para a conquista de

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uma certificação de grande importância para aempresa.

· Equipe (nome do cliente). Cultivando Relaciona-mentos – através de uma logomarca com este con-ceito, foi desenvolvido todo um programa de CRM,voltado para empregados de call-center e de linhade frente em lojas da empresa.

O único cuidado a ser tomado é não banalizar o usodesta ferramenta. A criação de logomarcas e slogans deveser bem pensada, levando em conta o posicionamento quea empresa quer ter e transmitir. Caso contrário, passará acontar com um festival de letterings, logomarcas e slogans,que mais confundem do que sensibilizam ou informam oempregado.

“Como eu sei que estou escolhendoo canal certo?”

Tão importante quanto considerar os hábitos de con-sumo de informação por parte do público interno, é reco-nhecer o ritmo de trabalho de cada um. Imagine fazer umamala-direta sofisticada, mesmo sabendo que ela ficará fe-chada, em cima da mesa, juntamente com muitas outras,também não abertas. A criatividade deve estar a serviço daquebra de rotina, do inesperado, do inusitado.

Recordo de uma ação que fizemos para comemorar oaniversário de dois anos de um cliente e a conquista de “x”mil clientes. Criamos uma campanha com o mote do pe-queno príncipe e a colocamos em prática durante o expe-diente. A idéia foi demonstrar que, nesse período, cada em-pregado tinha sido responsável por cativar um número “y”

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de clientes. Para o dia do aniversário desenvolvemos um“jingle” e, nos horários de entrada e saída, uma banda to-cou e cantou a música. Mas a ação não parou por aí. Comoa empresa havia produzido um livro contando a sua histó-ria nesses dois anos, produzimos um marcador de livroscom a letra do “jingle”, e meninos que lembravam o peque-no príncipe distribuíram uma rosa de chocolate, com o li-vro e o marcador.

Isso serve para ilustrar que, às vezes, a mídia esco-lhida pode estar certa, mas o tratamento dado não é o maiscorreto. Temos tido muito sucesso com ações que rom-pem com a rotina diária. Recentemente, lançamos um jor-nal mural em um outro cliente, com uma campanha deteasers. A grande sensação foram os floor-door (adesivosde chão) que simulavam pegadas. Os empregados, ao an-dar pela empresa, seguiam as pegadas e chegavam até ojornal mural.

Tudo o que puder ser feito possibilitando a experi-mentação e o envolvimento dos empregados, sem dúvida,atinge um efeito muito maior, pelo impacto sensorial. Quan-do criamos um brinde, temos que imaginar a utilidade queele terá. Com um brinde útil, as pessoas interagem. Umbrinde inútil é jogado fora e a ação cai no esquecimento.

“Eu não gostei...”

É preciso tomar cuidado para não cair na cilada doprocesso criativo. Toda vez que criamos, estamos conce-bendo uma obra através das nossas próprias percepções.Na maior parte das vezes, é um processo doloroso, porquenele libertamos algo que é nosso e que passará a ser com-partilhado. Estamos expondo a todos o que pensamos.

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A grande diferença do criativo de uma agência e deuma obra de arte ou de uma escultura é o fato de que, en-quanto o primeiro cria para satisfazer a necessidade de ou-tras pessoas, o segundo cria para si mesmo. A crítica ou aopinião de terceiros não são decisivas para influenciar aobra de pintores, escultores e artistas. Nós, ao contrário,não podemos nos dar ao luxo de criar pela arte. Existe umproblema a ser resolvido através da nossa criatividade enão podemos perder este foco.

Cada vez mais os profissionais de recursos humanosdevem conhecer o que agrada ou não os empregados da suaempresa, independente do seu gosto pessoal. É preciso sa-ber filtrar aquilo que é gosto particular do que serve ou nãopara a empresa. Confesso que é difícil e quase que um exer-cício diário, mas é preciso. Caso contrário, o risco de preju-dicar a mensagem é constante.

Lembro de um trabalho desenvolvido para divulga-ção de um projeto de educação dos empregados. Foi solici-tado que os termos 1° grau e 2° grau fossem substituídospor ensino fundamental e ensino médio. Aconteceu que osegmento de público que receberia a mensagem era com-posto por pessoas que nunca tinham ouvido falar dessesnovos termos. Não é preciso dizer que o sucesso do projetoficou comprometido pela falta de entendimento.

“É para ontem...”

Mas o maior desafio de todo e qualquer processo cria-tivo numa agência de propaganda, seja ela interna ou exter-na, é lutar contra o tempo. Um tempo que não existe, já queos clientes desejam tudo para ontem, hoje ou amanhã.

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Penso que a própria cultura de agência estimula essainexistência de prazos aceitáveis para o desenvolvimentode um bom trabalho. Acostumamos a trabalhar “para on-tem” e isso passa a incorporar o processo, mesmo sabendoque haverão prejuízos em nível de qualidade.

O ideal seria nos “empaparmos” do assunto, ou seja,termos muito tempo para pensar nele antes de darmos iní-cio ao processo criativo. Mas, na maior parte das vezes,isso é impossível.

Assim, aquilo que chamamos de “empapamento” aca-ba acontecendo em todos os momentos da nossa vida: notrabalho, em casa, no carro, na praia, etc.

Às vezes, conseguimos encontrar um caminho criati-vo para a solução de um determinado problema, assistindoa um comercial de televisão de uma empresa que nada tema ver com aquela para a qual estamos trabalhando.

Talvez seja esse o ócio criativo, que integra trabalho,estudo e divertimento. Para o criador, o ambiente positivo éaquele capaz de integrar esses três elos.

Antigamente, estudávamos num local, trabalhávamosem outro e nos divetíamos num terceiro. Hoje, a criatividade,assim como a busca pela felicidade e realização, faz comque juntemos tudo isso.

Estamos, portanto, permanentemente criando.

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E assim vourespirando endomarketing ...

O trabalho, antigamente, começava e terminava nobater o ponto. Era físico, braçal, repetitivo, sem emoção.

O trabalho pós-industrial, ao contrário, não nos aban-dona nunca. É intelectual. Podemos transportá-lo para casa,para a rua, para o shopping, para a praia ou até mesmo parao momento de buscar um filho na escola, pois ele seguecom a nossa mente.

O trabalho moderno é carregado de emoções, de pai-xão, de valores. É mais que trabalho, é identificação com acausa.

A minha causa tem sido o endomarketing. Minha vidaé um constante “cavocar” na busca de tudo aquilo que pos-sa servir para estabelecer uma maior aproximação da em-presa com o seu público interno.

E assim vou respirando endomarketing, sempre pen-sando em poder compartilhar desse “ar” com o máximo depessoas possível.

Foi a maneira que encontrei de seguir o meu cami-nho, deixar o meu rastro.

Analisa de Medeiros BrumVerão de 2003

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Analisa de Medeiros Brum

Gaúcha, 39 anos.

Possui formação em Comunicação Social e Admi-nistração de Empresas.

Trabalha desde os 15 anos, tendo atuado nas seguin-tes organizações: CETERGS, ADVB/RS, ESPM,CEAG/IDERGS, SEBRAE, SENAI, SISTEMAFIERGS, SENAR e FARSUL.

A última empresa a qual esteve vinculada foi a agên-cia Escala Comunicação e Marketing, onde atuou nasáreas de Projetos, Informação e Planejamento.

É pioneira no estudo e na publicação de livros sobreComunicação e Marketing Interno.

Foi distinguida com os prêmios Opinião Pública (SãoPaulo), Idéias em Relações Públicas (Rio de Janei-ro), Top de Marketing e Aberge (Rio Grande do Sul)em diversas edições, sempre com trabalhos na áreade endomarketing.

É autora dos livros Endomarketing, Editora Ortiz,1994; Endomarketing como Estratégia de Gestão,L&PM Editores, 1998; Um Olhar sobre o MarketingInterno, L&PM Editores, 2000; Respirando Endo-marketing, L&PM Editores, 2003; e Endomarketingpara Lideranças, L&PM Editores, 2005.

Atualmente, é sócia-diretora da HappyHouseAgência de Marketing Interno, com sede em Por-to Alegre/RS.

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